Apostila+ +Gerenciamento+de+Projetos+Na+Prática

Capacitações completas para um mercado
Escola de habilidades competitivo

para o mundo da engenharia
Gerenciamento de Projetos na Prática

Conceitos Básicos do Gerenciamento de Projetos
Módulo 1
Módulo 1
Introdução e Conceitos Básicos do Gerenciamento de Projetos
✔ Lição 1: Objetivos do módulo
✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK
✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 4: Definição de Projeto e Gerenciamento
✔ Lição 5: Definição de Programa
✔ Lição 6: Definição de Portfólio
✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)
✔ Lição 8: O Manifesto Ágil
✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor
✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

Objetivos do Módulo
Ensinamentos
Objetivo
Apresentar a você o que é Gerenciamento de Projetos, abordando o PMI e o PMBOK, com o
intuito de aprofundar nos conceitos que são abordados nessa área.
Perguntas de orientação:
➢ O que é o PMI?
➢ O PMBOK pode me auxiliar de que forma?
➢ Quais são os objetivos do Gerenciamento de Projetos?
➢ O que é uma entrega de valor?
Módulo 1


O PMI e o Guia PMBOK
PMI
Fundada em 1969, o Project Management Institute é uma

organização internacional que dissemina as boas práticas de
gerenciamento de projetos, tendo atingido mais de meio milhão
de pessoas dentre afiliados e certificados.
PMI
Algumas tarefas do PMI:
➢ Formular boas práticas profissionais de gestão de

projetos;
➢ Certificação para gestores;
➢ Gerar conhecimento através da investigação;
➢ Promover eventos de formação e educação.
Guia PMBOK
Uma das formas do PMI disseminar estas boas

práticas é através do Guia PMBOK (Project
Management Body Of Knowledge). Criado em 1996, c
este guia concentra, na 7ª edição, novos modelos,
formas mais eficientes de se gerenciar projetos.
➢ Contexto atual;
➢ Gestão de projetos orientada a mudanças;
➢ Mais orientação e menos prescrição;
➢ “O quê” e “o porquê” do gerenciamento de
projetos
Módulo 1


PMP, o Padrão-ouro da Certificação em Gestão de Projetos
Certificação
Reconhecido e exigido por organizações em todo o mundo!
A certificação PMP valida sua competência para desempenhar o papel de

Gestor de Projeto, liderando e dirigindo projetos e equipes.
Pré-requisitos para a certificação PMP
Certificação
➢ Diploma de Ensino médio, grau de associado ou o equivalente global;

➢ 7.500 horas de liderança e gestão de projetos;
➢ 35 horas de treinamento em gestão de projetos ou certificação CAPM.
OU
➢ Graduação de 4 anos;
➢ 4.500 horas de liderança e gestão de projetos;
➢ 35 horas de treinamento em gestão de projetos ou certificação CAPM.
Prova para certificação
Certificação
180 questões (o exame anterior foi de 200)
O exame é composto por:

230 minutos
Pessoas
Se concentra em três Processos Ágil
novos domínios:
Ambiente de negócios
O Programa Rita Mulcahy
Indicação
Em seu livro, Rita Mulcahy uniu toda sua experiência

como gerente de projetos e com seus
conhecimentos de aprendizado acelerado para
direcionar o leitor a prestar o exame de certificação c
PMP.
Vantagens:
➢ Acertou 199 questões do exame;
➢ Metodologia de aprendizado simples;
➢ Simulados.
Confira o livro para compra aqui!

Módulo 1


Definição de Projeto
O que é?
“ Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado único. ”
Produto
Serviço
Resultado
Esforço Temporário EXCLUSIVO!
TEMPORÁRIO ≠ CURTA DURAÇÃO

Definição de Projeto
Projeto x Processo
ENTRADAS PROJETO SAÍDA

(TEMPORÁRIO) (RESULTADO EXCLUSIVO)
ENTRADAS PROCESSO SAÍDA

(CICLO) (BAIXA VARIABILIDADE)
Alguns projetos típicos...
Exemplos
As pirâmides de Gizé Canal do Panamá

(2550 a.C) (1914)
Gerenciamento de Projetos
O que é?
Conhecimento Habilidades Técnicas
É a junção de métodos sistêmicos aplicados juntamente a habilidades, técnicas e

ferramentas que guias (como o PMBOK) trazem para a possibilidade de
gerenciamento de projetos.
Módulo 1


Definição de Programa
O que é?
PROGRAMA
PROJETO PROJETO PROJETO
“ Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa

gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam
“
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Alguns programas típicos...
Exemplos
Programa de vacinação
Módulo 1


Definição de Portfólio
Portfólio
Portfólio
PROJETO PROJETO PROGRAMA
PROJETO PROJETO PROJETO
“ Projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em grupo para alcançar
“
objetivos estratégicos.
Um típico Portfólio...
Exemplo
Portfólio de projetos de uma empresa para melhoria do clima organizacional
Estratégia
Programa Projeto “Você

“Você melhor” saudável”
Avaliação de Teste de Treinamentos

Desempenho Personalidade Personalizados
BIGÃO, Fabiana. PMStory, Conceitos Básicos do Gerenciamento de Projetos. 2015.

Módulo 1


Escritório de Gerenciamento de Projetos
EGP ou PMO
O Project Management Office (PMO), Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP),

representa uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de
governança relacionados ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos,
ferramentas, metodologias e técnicas.
- Guia PMBOK, 2021, 7ª Edição
Por quê ter um EGP?
EGP ou PMO
As organizações estabelecem EGPs por vários motivos, mas sempre com um benefício
principal em mente: gerenciamento de projetos aprimorado em termos de cronograma,
custo, qualidade, risco e outras facetas.
Os EGPs têm muitos papéis possíveis no alinhamento do trabalho com os objetivos

estratégicos: engajamento e colaboração com as partes interessadas, desenvolvimento
de talentos e percepção de valor com base nos investimentos em projetos.
Escritório de Gerenciamento de Projetos
EGP ou PMO
Nas organizações, cada EGP varia em função do seu controle e da sua

influência. Podendo ser:
✓ Suporte: Nível de controle no projeto é baixo, atuam com um papel consultivo nos
projetos;
✓ Controle: Atuam como suporte, mas também exigem uma conformidade em alguns
meios. O nível de controle sobre o projeto é médio;
✓ Diretivo: Assumem o controle do projeto. Os gerentes de projeto são designados e
subordinados a ele.
Módulo 1


Manifesto Ágil
Origem
Em 2001, 17 profissionais que já praticavam alguns métodos ágeis se reuniram nos EUA
(“Lightweight Methods Conference” - Conferência de Métodos Leves), para montar um
documento que reunia práticas e princípios para revolucionar a maneira como ocorria o
gerenciamento de projetos e entrega de software.
✓ O nome “Métodos Leves” foi trocado para “Métodos Ágeis”;

✓ Velocidade não é o foco;
✓ Esforço para a entrega de valor direcionada para o cliente.
4 Valores do Manifesto Ágil
Valores
O Manifesto Ágil aborda valores que devem ser seguidos e disseminados:
Indivíduos e interações mais que Software em funcionamento mais

1 processos e ferramentas 2 que documentação abrangente
O desenvolvimento de software é uma O maior indicador de que sua equipe

atividade humana e a qualidade da realmente construiu algo é software
interação entre as pessoas pode resolver funcionando. Clientes querem é resultado
problemas crônicos de comunicação. e isso pode ser alcançado com software
Processos e ferramentas devem ser funcionando. Documentação também é
simples e úteis. importante, mas que seja somente o
necessário e que agregue valor.
Valores
Indivíduos e interações mais que Software em funcionamento mais

1 processos e ferramentas 2 que documentação abrangente
O desenvolvimento de software é uma O maior indicador de que sua equipe

atividade humana e a qualidade da realmente construiu algo é software
interação entre as pessoas pode resolver funcionando. Clientes querem é resultado
problemas crônicos de comunicação. e isso pode ser alcançado com software
Processos e ferramentas devem ser funcionando. Documentação também é
simples e úteis. importante, mas que seja somente o
necessário e que agregue valor.
Valores
Colaboração com o cliente mais Responder a mudanças mais que

3 que negociação de contratos 4 seguir um plano
Devemos atuar em conjunto com o cliente Desenvolver software e produtos é um

e não “contra” ele ou ele “contra” a gente. ambiente de alta incerteza e por isso não
O que deve acontecer é colaboração, podemos nos debruçar em planos
tomada de decisões em conjunto e enormes e cheio de premissas. O que
trabalho em equipe, fazendo que todos deve ser feito é aprender com as
sejam um só em busca de um objetivo. informações e feedbacks e adaptar o
plano a todo momento.
Valores
Colaboração com o cliente mais Responder a mudanças mais que

3 que negociação de contratos 4 seguir um plano
Devemos atuar em conjunto com o cliente Desenvolver software e produtos é um

e não “contra” ele ou ele “contra” a gente. ambiente de alta incerteza e por isso não
O que deve acontecer é colaboração, podemos nos debruçar em planos
tomada de decisões em conjunto e enormes e cheio de premissas. O que
trabalho em equipe, fazendo que todos deve ser feito é aprender com as
sejam um só em busca de um objetivo. informações e feedbacks e adaptar o
plano a todo momento.
Os 12 princípios do Manifesto Ágil
Princípios
O Manifesto Ágil tornou-se uma espécie de guia que orienta as ações, as escolhas de
métodos e ferramentas dos times ágeis de projetos, maximizando os resultados.
1) Geração de Valor; 7) Funcionalidade;

2) Flexibilidade; 8) Sustentabilidade;
3) Frequência; 9) Revisão;
4) União; 10) Simplicidade;
5) Motivação; 11) Organização;
6) Comunicação; 12) Autoavaliação.
Métodos Ágeis
Métodos
Os métodos como Scrum e Kanban carregam consigo os valores e princípios

arraigados no Manifesto Ágil, por isso são denominados ágeis.
Metodologia Scrum
Scrum
Como funciona a metodologia Kanban de Produção?
Prática
O sistema visual de produção é dividido em 3 partes e geralmente são utilizados post-its que são
deslocados entre as colunas do quadro, de acordo com o andamento das atividades.
1 To do (A fazer) 2 Doing (Fazendo) 3 Done (Feito)
Tarefas que ainda Tarefas que estão Tarefas que já foram

devem ser realizadas, sendo realizadas no cumpridas para evitar
com seus respectivos momento retrabalhos
prazos e explicações
Módulo 1


Entregas de Valor
Entrega de Valor
Uma coleção de atividades estratégicas de negócios destinadas a construir,

sustentar e/ou promover uma organização. Portfólios, programas, projetos,
produtos e operações podem fazer parte do sistema de uma organização para
entrega de valor.

Entregas de Valor
Entrega de Valor
Existem vários componentes, como portfólios, programas, projetos, produtos

e operações, que podem ser usados individual e coletivamente para criar valor.
Entregas de Valor
Entrega de Valor
Os componentes (internos ou externos) de um sistema de entrega de valor

criam itens para entrega usados para produzir resultados.
“ Um resultado é a consequência ou o resultado final de um processo

ou projeto.
- Guia PMBOK, 2021, 7ª Edição “
Módulo 1


O Papel de um Líder e sua equipe
Liderança
O Gerente de Projetos é a pessoa designada pela organização executora para liderar

a equipe do projeto, responsável por alcançar os objetivos do projeto.

O Papel de um Líder e sua equipe
Liderança
Os gerentes de projeto desempenham uma variedade de funções, como facilitar o

trabalho da equipe do projeto para alcançar os resultados e gerenciar os processos
para entregar os resultados pretendidos.
Funções:
➢ Fornecer supervisão e coordenação; ➢ Aplicar a especialização;

➢ Objetivos e feedbacks atuais; ➢ Fornecer orientação e insights comerciais;
➢ Facilitar e apoiar; ➢ Fornecer recursos;
➢ Realizar o trabalho e contribuir com insights; ➢ Manter a governança.
Módulo 1
✔ Lição 11: O Ambiente do Projeto
✔ Lição 12: O Triângulo do PMI
✔ Lição 13: Pessoas, Processos e Negócios

✔ Lição 14: De Grupos de Processos e Áreas de Conhecimentos para Domínios de Desempenho
✔ Lição 15: Os 12 Princípios do Gerenciamento de Projetos
✔ 5 passos práticos para aplicar o que você aprendeu
✔ Consolidando o Conhecimento
O Ambiente do Projeto
Ambiente
Os projetos existem e operam no âmbito de ambientes internos e

externos com vários níveis de influência sobre a entrega de valor.
Podem influenciar o planejamento e outras atividades do projeto.
Essas influências podem gerar um impacto favorável, desfavorável

ou neutro sobre as características do projeto, partes interessadas ou
equipes do projeto.
Ambiente Interno
Interno
Fatores internos da organização podem surgir da organização em si, de um portfólio,

programa, outro projeto ou uma combinação destes elementos
➢ Ativos de processo; ➢ Distribuição geográfica de instalações e

➢ Documentação de governança; recursos;
➢ Ativos de dados; ➢ Infraestrutura;
➢ Ativos de conhecimento; ➢ Software de tecnologia de informação;
➢ Proteção e segurança; ➢ Disponibilidade de recursos;
➢ Cultura, estrutura e governança; ➢ Capacidade dos funcionários.
Ambiente Externo
Externo
Os fatores externos à organização podem ser neutros, ampliar ou restringir

os resultados do projeto. Exemplos incluem, entre outros:
➢ Condições de mercado; ➢ Pesquisa acadêmica;

➢ Influências e questões sociais e culturais; ➢ Padrões do setor;
➢ Ambiente regulatório; ➢ Considerações sobre recursos financeiros;
➢ Bancos de dados comerciais; ➢ Ambiente físico.
Partes Interessadas (Stakeholders)
O que é?
As partes interessadas são, além dos que estão em contato direto com
o projeto, qualquer pessoa ou organização cujo interesse pode ser
afetado ou afetar o projeto ou produto de uma forma positiva ou
negativa.
Dica:
As partes interessadas possuem poder e interesse variados, logo o
Gerente de Projetos deve mantê-las informadas, pedir opiniões e se
preocupar com a satisfação de suas necessidades e expectativas. Isso
é vital para o sucesso do projeto.
Partes Interessadas (Stakeholders) internas
Alguns exemplos
Escritório de
Gerenciamento de
Projetos
Patrocinador Gerentes Funcionais
Equipe do Projeto
Partes Interessadas (Stakeholders) externas
Alguns exemplos
Fornecedores Clientes Concorrentes

Módulo 1

O Triângulo do PMI
Triângulo
2015 2022
Módulo 1

Pessoas, Processos e Negócios
Relação
Pessoas
Processos Negócios
Relação
Pessoas
Processos Negócios
Relação
Pessoas
Processos Negócios
Módulo 1

Mudanças
Antes
10 Áreas de Conhecimento: 5 Grupos de Processo:
➢ Integração; ➢ Iniciação;
➢ Escopo; ➢ Planejamento;
➢ Tempo; ➢ Execução;
➢ Custos; ➢ Monitoramento e Controle;
➢ Qualidade; ➢ Encerramento.
➢ Recursos Humanos;
➢ Comunicações;
➢ Riscos;
➢ Aquisições;
➢ Partes Interessadas.
Mudanças – Domínios de Desempenho
Depois
Um domínio de desempenho é um grupo de atividades relacionadas, que são críticas

para a entrega eficaz dos resultados do projeto.
Os domínios de desempenho representam um sistema de gerenciamento de projetos

com recursos de gerenciamento interativos, inter-relacionados e
interdependentes, que funcionam em conjunto.
Mudanças – Domínios de Desempenho
Depois
Alinhadas ao conceito de um sistema de entrega de valor no Padrão de

Gerenciamento de Projetos, as equipes avaliam o desempenho efetivo em cada
domínio focadas nos resultados, em vez da adesão aos processos ou da produção de
artefatos e plano.
➢ Partes Interessadas; ➢ Trabalho do projeto;

➢ Equipe; ➢ Entrega;
➢ Abordagem de desenvolvimento e Ciclo de vida; ➢ Medição;
➢ Planejamento; ➢ Incerteza.
Módulo 1

Os 12 Princípios do Gerenciamento de Projetos
Princípios
Os princípios de uma profissão servem como diretrizes fundamentais para a estratégia,

tomada de decisões e resolução de problemas. Com frequência, padrões e
metodologias profissionais se baseiam em princípios.
Pretendem apenas orientar o comportamento das pessoas envolvidas com projetos.

Eles têm uma base ampla, então há muitas maneiras de as pessoas e as organizações
manterem o alinhamento com os princípios.
Valores
Os 12 princípios do gerenciamento de projetos estão alinhados com os valores

identificados no Código de Ética e Conduta Profissional.
Responsabilidade Respeito Equidade Honestidade

Princípios
1) Seja um administrador diligente, respeitoso e atencioso;
2) Crie um ambiente colaborativo para a equipe do projeto;
3) Envolva-se de fato com as partes interessadas;
4) Foco no valor;
5) Reconheça, avalie e reaja às interações do sistema;
6) Demonstre comportamentos de liderança;

Princípios
7) Adapte de acordo com o contexto;
8) Inclua qualidade nos processos e nas entregas;
9) Aborde a complexidade;
10) Otimize as respostas aos riscos;
11) Adote a capacidade de adaptação e resiliência;
12) Aceite a mudança.

Módulo 1

5 passos práticos para aplicar o que você aprendeu
Insights
1 Esteja aberto a mudanças √
2 Conheça bem o ambiente do seu projeto √
3 Saiba diferenciar os conceitos de projeto, programa e portfólio √
4 Uma boa comunicação pode ser a chave para o sucesso de um projeto √
5 Mantenha a boa relação entre pessoas e processos √

Os Princípios do Gerenciamento de Projetos
Módulo Bônus 1
Módulo Bônus 1

✔ Lição 2: Seja um Administrador Diligente, Respeitoso e Atencioso
✔ Lição 3: Crie um Ambiente Colaborativo para a Equipe do Projeto

✔ Lição 4: Envolva-se de Fato com as Partes Interessadas
✔ Lição 5: Foco no valor
✔ Lição 6: Reconheça, Avalie e Reaja às Interações do Sistema
✔ Lição 7: Demonstre Comportamentos de Liderança
✔ Lição 8: Adapte de Acordo com o Contexto
✔ Lição 9: Inclua Qualidade nos Processos e nas Entregas
✔ Lição 10: Aborde a Complexidade

Ensinamentos
Objetivo
Apresentar a você quais são os princípios do Gerenciamento de Projetos, abordando como
eles são aplicados nas empresas.
➢ Quais são os princípios do Gerenciamento de Projetos?
➢ Como eu posso aplica-los?
➢ Como eles são influenciados pelo contexto da organização?
➢ Como lidar com as partes interessadas?
Módulo Bônus 1



Seja um Administrador Diligente, Respeitoso e Atencioso
Internas
A administração abrange responsabilidades internas e externas, com aplicações

ligeiramente diferentes em diferentes contextos. São INTERNAS:
➢ Alinhamento com a organização, objetivos, estratégia, visão, missão e sustentabilidade

do seu valor em longo prazo;
➢ Compromisso e engajamento respeitoso com os integrantes da equipe do projeto.
Inclui também remuneração, acesso a oportunidades e tratamento justo;
➢ Supervisão diligente do recursos financeiros da organização, materiais e outros itens
usados em um projeto;
➢ Uso apropriado de autoridade, prestação de contas e responsabilidade, especialmente
nas posições de liderança.
Externas
A administração EXTERNA à organização inclui responsabilidades em áreas como:
➢ Sustentabilidade ambiental e uso de materiais e recursos naturais pela organização;

➢ Relacionamento da organização com partes interessadas externas, como seus
parceiros e canais;
➢ Impacto da organização ou do projeto no mercado, na comunidade social e nas
regiões em que atua;
➢ Progresso do estado da prática em setores profissionais.
Princípios
Os administradores se comportam de maneira

1 Integridade honesta e ética em todos os engajamentos, gerando
confiança e demonstrando valores pessoais e
organizacionais em seus compromissos e decisões.
Em nosso contexto, dever geralmente requer que os
administradores desafiem os integrantes da equipe,
colegas e outras partes interessadas a considerar
suas palavras e ações; e ser empático, autorreflexivo
2 Cuidado e aberto a feedback.
Princípios
Os profissionais de projeto devem identificar,

1 Integridade analisar e gerenciar as possíveis desvantagens dos
resultados do projeto para que as partes
interessadas estejam cientes e informadas. O
cuidado inclui a criação de um ambiente de trabalho
transparente, canais de comunicação abertos e
oportunidades para as partes interessadas
levantarem questões sem culpa ou medo de
2 Cuidado retaliação.
Princípios
Os administradores representam a si mesmos, seus

3 Confiabilidade papéis, sua equipe do projeto e sua autoridade com
exatidão, dentro e fora da organização. Este
comportamento permite que as pessoas entendam
em que nível uma pessoa pode empenhar recursos,
tomar decisões ou aprovar algo. A confiabilidade
implica pessoas que identificam proativamente
conflitos entre seus interesses pessoais e os dos
4 Conformidade clientes ou da sua organização.
Princípios
Os administradores cumprem leis, regras,

3 Confiabilidade regulamentos e exigências devidamente autorizados,
dentro ou fora de suas organizações. No entanto,
buscam maneiras de integrar a conformidade de
forma mais completa à cultura do projeto, criando
mais alinhamento com diretrizes diferentes e
potencialmente conflitantes. Eles se esforçam para
cumprir as diretrizes destinadas a protegê-los, à sua
4 Conformidade organização, às partes interessadas e ao público.
Módulo Bônus 1



Crie um Ambiente Colaborativo para a Equipe do Projeto
Princípios
Criar um ambiente colaborativo para a equipe do projeto envolve vários fatores

contribuintes como acordos, estruturas e processos da equipe. Esses fatores
apoiam a cultura que permite o trabalho conjunto das pessoas e fornece efeitos
sinérgicos a partir das interações.
Acordos da Equipe
Acordos
Os acordos de equipe representam um conjunto de parâmetros de

comportamento e normas de trabalho estabelecidos pela equipe do projeto e mantidos
pelo comprometimento pessoal e da equipe do projeto.
O acordo de equipe deve ser criado no início de um projeto. A evolução se dará

ao longo do tempo, enquanto a equipe do projeto continuar a trabalhar junta. Identificará
normas e comportamentos necessários para continuar o trabalho conjunto bem-sucedido.
Estruturas Organizacionais
Estrutura
As equipes de projeto usam, adaptam e Exemplos de estruturas organizacionais que

implementam estruturas que ajudam a podem aprimorar a colaboração:
coordenar o esforço individual associado ao
trabalho do projeto. Estruturas organizacionais
são qualquer arranjo ou relação entre os ➢ Definições de papéis e responsabilidades;
elementos do trabalho do projeto e dos ➢ Alocação de funcionários e fornecedores
processos organizacionais nas equipes do projeto;
➢ Comitês formais encarregados de um
objetivo específico;
➢ Reuniões permanentes que revisam
regularmente determinado tópico.
Módulo Bônus 1



Envolva-se de Fato com as Partes Interessadas
Definição
As partes interessadas podem ser pessoas, grupos ou organizações que

possam afetar, ser afetados ou sentir-se afetados por uma decisão, atividade
ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
As partes interessadas também influenciam direta ou indiretamente um

projeto, seu desempenho ou resultado de forma positiva ou negativa.
Aspectos
As partes interessadas podem afetar muitos aspectos de um projeto, incluindo:
1 Escopo/Requisitos 2 Cronograma 3 Custo
4 Equipe do projeto 5 Planos 6 Resultados
7 Cultura 8 Risco 9 Qualidade/Sucesso

Envolvimento
As partes interessadas podem ir e vir ao longo do ciclo de vida do projeto.
Mudam com o tempo:

As partes interessadas, especialmente aquelas com alto grau
➢ Grau de interesse; de influência, precisam estar efetivamente engajadas para que
➢ Influência ou impacto.
seus interesses, preocupações e direitos sejam compreendidos.
Objetivo
O engajamento e comunicação das partes interessadas depende muito das habilidades

interpessoais, incluindo iniciativa, integridade, honestidade, colaboração, respeito, empatia e
confiança. Essas habilidades e atitudes podem ajudar a todos na adaptação ao trabalho e
uns aos outros, aumentando a probabilidade de sucesso.
Comunicação Habilidades Interpessoais Engajamento

Módulo Bônus 1



Foco no Valor
Definição
O valor, incluindo resultados pela perspectiva do cliente ou usuário final, é o indicador

de sucesso definitivo e o impulsionador de projetos. O valor se concentra no resultado
das entregas.
1 Contribuição Financeira 2 Benefício Público 3 Benefício pelo Resultado
Obs.: Quando o projeto é componente de um programa, a contribuição do projeto para

os resultados do programa pode representar valor.
Foco no Valor
Business Case
Muitos projetos, ainda que não todos, são iniciados com base em um business case -
uma apresentação criada para vender uma ideia, seja propondo um novo projeto ou um
investimento, à alta diretoria de uma empresa. O business case contém as seguintes
informações:
➢ Alinhamento estratégico;
➢ Avaliação da exposição ao risco;
➢ Estudo de viabilidade econômica;
➢ Retorno sobre investimentos;
➢ Medidas esperadas de desempenho-chave;
➢ Avaliações e abordagens alternativas.
Elementos do Business Case
Business Case
O negócio fornece a justificativa para o

projeto e explica o motivo de sua
Necessidades de Negócios
realização. Na origem, traz os requisitos
preliminares do negócio que se refletem
Justificativa do Projeto
no termo de abertura do projeto ou em
Estratégia do Negócio outro documento de autorização. Informa

os detalhes sobre as metas e os objetivos
do negócio
Business Case
A justificativa do projeto está conectada à

necessidade do negócio. Explica por que a
Necessidades de Negócios
necessidade do negócio é um
investimento válido e por que deve ser
Justificativa do Projeto
considerado no momento presente. A
Estratégia do Negócio justificativa do projeto é acompanhada por

uma análise de custo-benefício e
pressuposições.
Business Case
Necessidades de Negócios A estratégia do negócio é o motivo do

projeto e todas as necessidades estão
Justificativa do Projeto relacionadas à estratégia para alcançar o
valor. Envolve uma questão de objetivos,
Estratégia do Negócio metas e criação de planos para alcançá-las.
Módulo Bônus 1



Reconheça, Avalie e Reaja às Interações do Sistema
Sistema
O sistema é formado por componentes interativos e interdependentes que funcionam

como um todo unificado. Um projeto existe em circunstâncias dinâmicas, exibindo as
características de um sistema. As equipes de projeto devem reconhecer essa visão,
considerando o projeto como um sistema com partes funcionais próprias.
Sistema
Portfólio
Programas
Projetos
Essas estruturas interconectadas são conhecidas como um sistema de sistemas. As

equipes de projeto equilibram as perspectivas de dentro para fora e vice-versa para
apoiar o alinhamento em todo o sistema de sistemas.
Integração
O projeto também pode ter subsistemas que devem ser

integrados de maneira eficaz para entregar o resultado
pretendido.
Por exemplo, quando equipes individuais de projeto desenvolvem

componentes separados para uma entrega, todos os componentes devem
se integrar com eficiência.
Equipe
O sistema de projeto geralmente reúne uma equipe de projeto diversificada, empenhada

em trabalhar por um objetivo comum. Esses membros da equipe do projeto podem ter
pressuposições, maneiras de trabalhar e modelos mentais relacionados ao modo como
operam em sua organização de origem.
Diversidade e Empenho Agregação de valor Funcionamento do Sistema

Habilidades
As seguintes habilidades apoiam uma visão sistêmica do projeto:
➢ Empatia com as áreas de negócios;

➢ Pensamento crítico com foco no panorama geral;
➢ Desafio de suposições e modelos mentais;
➢ Revisão externa e aconselhamento;
➢ Uso de métodos, artefatos e práticas integrados;
➢ Uso de modelagem e cenários para prever como a
dinâmica do sistema pode interagir e reagir;
➢ Gerenciamento proativo da integração.
Resultados
Reconhecer, avaliar e reagir às interações do sistema pode levar a diversos resultados

positivos, dentre os quais, podemos destacar:
➢ Exploração de alternativas e consideração de consequências indesejadas;

➢ Ajustar premissas e planos ao longo do ciclo de vida do projeto;
➢ Fornecimento de informações e percepções constantes com dados do
planejamento e da entrega;
➢ Comunicação clara de planos, andamento e projeções às partes interessadas
relevantes;
➢ Alinhamento das metas e dos objetivos do projeto às metas, aos objetivos e à
visão da organização do cliente.
Módulo Bônus 1



Demonstre Comportamentos de Liderança
Necessidade
Os projetos criam uma necessidade única de liderança eficaz. Ao contrário das operações
gerais de negócios, em que papéis e responsabilidades são frequentemente estabelecidos e
coerentes, os projetos geralmente envolvem várias organizações, departamentos, funções
ou fornecedores que não interagem regularmente.
Ambiente
Liderança implica atitude, talento, caráter e comportamentos que influenciam

pessoas dentro e fora da equipe do projeto, na direção dos resultados desejados.
Um ambiente de projeto com um líder que prioriza:

➢ Visão;
➢ Criatividade;
➢ Motivação;
Apoia melhores resultados
➢ Entusiasmo;
➢ Incentivo;
➢ Empatia.
Conflito
É importante observar que mais conflito e confusão podem surgir quando muitos
participantes tentam exercer influência sobre o projeto em várias direções e desalinhadas.
A liderança bem-sucedida permite que todos exerçam influência, motivação, direção e

orientação para as pessoas, sob qualquer condição. Além disso, incorpora características
derivadas da cultura e as práticas de uma organização.
Diferença
Liderança Autoridade
Autoridade é o direito de exercer poder, uma posição de controle dada a indivíduos de

uma organização para promover uma função geral efetiva e eficiente. Em geral, a
autoridade é delegada a uma pessoa formalmente.
Indivíduos usam autoridade para influenciar,

motivar, direcionar terceiros, mas isso não é o
mesmo que liderança.
Aplicação
Um integrante da equipe de projeto aplica a liderança ao adicionar ou praticar uma

combinação de várias habilidades ou técnicas, incluindo, entre outras:
➢ Oferta de oportunidades para desenvolvimento de habilidades;

➢ Facilidade nas decisões colaborativas;
➢ Demonstração de empatia pela equipe do projeto;
➢ Gerência e adaptação às mudanças;
➢ Articulação de uma visão motivadora;
➢ Busca de recursos e suporte para o projeto;
➢ Superação de obstáculos para o progresso do projeto;
➢ Negociação e resolução de conflitos.
Líderes
Quando praticada por mais de uma pessoa em um projeto, a liderança pode promover a
responsabilidade compartilhada quanto ao objetivo do projeto que, por sua vez, pode
promover um ambiente saudável e vibrante.
Combinando estilos ou focando no desenvolvimento de habilidades, qualquer

integrante da equipe do projeto ou parte interessada pode motivar, influenciar, treinar e
fazer crescer a equipe do projeto, independentemente do papel ou posição.
Módulo Bônus 1



Adapte de Acordo com o Contexto
Tailoring
Tailoring é a adaptação deliberada da abordagem, governança e dos processos para

torná-los mais adequados para o ambiente determinado e o trabalho em questão. Fatores
que influenciam o ajuste dos sistemas do projeto:
➢ Ambiente de negócios;
➢ Tamanho da equipe;
➢ Grau de incerteza;
➢ Complexidade do projeto.
O tailoring, ou ajuste de sistemas de projeto visa maximizar valor, gerenciar restrições e

melhorar o desempenho usando processos.
Resultados
As equipes de projeto discutem e decidem sobre a abordagem de entrega e os

recursos necessários para produzir resultados a cada projeto. Isso inclui escolher os
processos a serem usados, a abordagem de desenvolvimento, os métodos e os
artefatos necessários para a entrega dos resultados do projeto.
Benefícios
A abordagem ajustada sob medida do projeto pode produzir benefícios diretos e indiretos
para as organizações, como:
➢ Compromisso mais profundo dos integrantes da equipe do projeto porque

participaram na definição da abordagem;
➢ Redução de desperdício em termos de ações ou recursos
➢ Foco orientado ao cliente, pois as necessidades do cliente e de outras partes
interessadas representam fator de influência importante no tailoring do projeto;
➢ Uso mais eficiente dos recursos do projeto, pois as equipes do projeto estão cientes
do peso dos processos do projeto.
Resultados
Ajustar os projetos pode levar aos seguintes resultados positivos:
✓ Maior inovação, eficiência e produtividade;

✓ Lições aprendidas;
✓ Aprimoramento com novas práticas, métodos e artefatos;
✓ Descoberta de processos ou métodos aprimorados por meio da experimentação;
✓ Integração efetiva entre as equipes multidisciplinares;
✓ Maior capacidade de adaptação.
Módulo Bônus 1



Inclua Qualidade nos Processos e nas Entregas
Definição
Qualidade é o grau em que um conjunto de características de um produto, serviço ou

resultado atende aos requisitos*, incluindo a capacidade de satisfazer as necessidades
declaradas ou implícitas do cliente.
*Requisito é uma condição ou capacidade necessária que deve estar presente em um

produto, serviço ou resultado para satisfazer uma necessidade.
Dimensões
A qualidade pode ter várias dimensões diferentes, incluindo, entre outras:
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade A entrega está de acordo com as intenções da
4 Resiliência equipe do projeto e de outras partes
5 Satisfação interessadas?
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade
A entrega está adequada para uso? Atende às
4 Resiliência especificações?
5 Satisfação
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade
A entrega gera métricas coerentes a cada vez
4 Resiliência que é executada ou produzida?
5 Satisfação
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade A entrega está em condições de lidar com
4 Resiliência falhas imprevistas e de se recuperar
5 Satisfação rapidamente?
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade A entrega gera feedback positivo dos usuários
4 Resiliência finais? O feedback inclui possibilidade de uso
5 Satisfação e experiência do usuário?
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade
A entrega demonstra paridade com outras
4 Resiliência
entregas produzidas da mesma forma?
5 Satisfação
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade
A entrega produz o maior volume de saída
4 Resiliência
com a quantia mínima de entrada e esforço?
5 Satisfação
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Dimensões
1 Desempenho
2 Conformidade
3 Confiabilidade A entrega produz impacto positivo de acordo
4 Resiliência com parâmetros econômicos, sociais e
5 Satisfação ambientais?
6 Uniformidade
7 Eficiência
8 Sustentabilidade
Objetivo
O objetivo das atividades de qualidade, na maneira mais direta possível, é ajudar a
garantir que a entrega atenda aos objetivos do cliente e de outras partes
interessadas relevantes. A intenção é minimizar o desperdício de recursos e
maximizar a probabilidade de atingir o resultado desejado.
O objetivo das atividades de qualidade é sempre o mesmo, seja em um conjunto

inicial e bem definido de requisitos ou em um conjunto de requisitos
progressivamente elaborado e entregue em incrementos.
Resultados
A atenção especial à qualidade nos processos e resultados do projeto cria resultados
positivos, como:
✓ Entregas do projeto que atendem às expectativas das partes interessadas;

✓ Defeitos mínimos ou sem defeitos;
✓ Entrega em tempo hábil ou antecipada;
✓ Controle aprimorado;
✓ Redução de retrabalho;
✓ Menos reclamações por parte do cliente;
✓ Boa integração da cadeia de suprimentos;
✓ Produtividade aprimorada (Melhoria Contínua);
✓ Aumento da moral e da satisfação da equipe do projeto.
Módulo Bônus 1



Aborde a Complexidade
Complexidade
Projeto é um sistema de elementos que interagem entre si. A complexidade caracteriza

um projeto ou o seu ambiente é difícil de gerenciar.
Natureza Número das Interações Grau de Complexidade do Projeto
A complexidade vem dos elementos do projeto, das interações entre os elementos do

projeto e das interações com outros sistemas e o ambiente do projeto.
Aborde a Complexidade
Previsão
Em geral, as equipes de projeto não conseguem prever a complexidade que surge,

pois é o resultado de muitas interações, como:
✓ Riscos;
✓ Dependências;
✓ Eventos;
✓ Relacionamentos.
Algumas causas podem convergir para produzir um único efeito complexo, o que
dificulta solar uma causa específica de complexidade.
Fontes mais comuns de complexidade
Fontes
Comportamento Humano O comportamento humano é a interação da

conduta, de comportamentos, atitudes e
experiências das pessoas, podendo contribuir para
Comportamento do
Sistema a complexidade ao introduzir elementos de
subjetividade, como interesses pessoais que
Incerteza e conflitam com as metas e os objetivos do projeto.
Ambiguidade
Inovação Tecnológica
Fontes
Comportamento Humano O comportamento do sistema é o resultado de

interdependências dinâmicas dentro e entre os
elementos do projeto. As interações no sistema do
Comportamento do
Sistema projeto podem levar a riscos interconectados, criar
questões emergentes ou imprevisíveis e produzir
Incerteza e relações de causa e efeito pouco claras e
Ambiguidade desproporcionais.
Fontes
Comportamento Humano A ambiguidade surge quando são muitas as opções

ou se à escolha ideal faltam esclarecimentos.
Eventos não esclarecidos ou enganosos, questões
Comportamento do
Sistema emergentes ou situações subjetivas também podem
levar à ambiguidade. Incerteza é a falta de
Incerteza e entendimento e conscientização dos problemas,
Ambiguidade eventos, caminhos ou soluções a seguir.
Fontes
Comportamento Humano A inovação tecnológica pode causar rupturas em

produtos, serviços, modos de trabalho, processos,
ferramentas, técnicas, procedimentos e muito mais.
Comportamento do
Sistema A introdução do computador e das mídias sociais
são exemplos de inovações tecnológicas que
Incerteza e mudaram fundamentalmente o modo de executar
Ambiguidade os trabalhos de projeto.
Módulo Bônus 1

✔ Lição 11: Otimize as Respostas aos Riscos
✔ Lição 12: Adote a Capacidade de Adaptação e Resiliência
✔ Lição 13: Aceite a Mudança

Otimize as Respostas aos Riscos
Efeito dos riscos
Os riscos identificados podem ou não acontecer em um projeto. As equipes de projeto se

esforçam para identificar e avaliar riscos conhecidos e emergentes, internos e externos ao
projeto, durante todo o ciclo de vida.
Risco Efeito
Riscos
As equipes de projeto buscam sempre maximizar os riscos positivos (oportunidades) e diminuir

os riscos negativos (ameaças).
Ameaças (Riscos negativos) podem resultar Oportunidades (Riscos positivos) podem

em problemas como: levar a benefícios como:
➢ Atraso e excesso de custos; ➢ Tempo e custos reduzidos;
➢ Falha técnica; ➢ Desempenho aprimorado;
➢ Queda de desempenho; ➢ Maior participação;
➢ Perda de reputação. ➢ Melhor reputação no mercado.
Monitoramento
As equipes de projeto também monitoram o risco geral do projeto. O risco geral do

projeto é o efeito da incerteza no projeto como um todo. Os integrantes da equipe do
projeto se engajam com as partes interessadas relevantes para entender seu apetite ao
risco e respectivos limites.
Definição
Apetite ao risco:
➢ Descreve o grau de incerteza que uma organização ou pessoa está disposta a aceitar
na expectativa de uma recompensa.
Limite do risco:
➢ É a medida da variação aceitável em torno de um objetivo que reflete o apetite ao
risco da organização e das partes interessadas. O limite do risco reflete o apetite ao
risco. Portanto, um limite do risco de ± 5% em torno de um objetivo de custo reflete
um apetite ao risco menor do que um limite do risco de ± 10%. O apetite ao risco e o
limite do risco indicam como a equipe do projeto trata do risco em um projeto.
Respostas
As respostas aos riscos devem ser eficazes e adequadas, pois podem reduzir as
ameaças e aumentar as oportunidades individuais e gerais do projeto.
As equipes do projeto devem identificar consistentemente as possíveis respostas aos

riscos tendo em mente as seguintes características:
➢ Oportunas e proporcionais ao significado do risco;

➢ Econômicas;
➢ Realistas de acordo com o contexto do projeto;
➢ Consensuais entre as partes interessadas relevantes;
➢ Sob a responsabilidade de uma pessoa.
Módulo Bônus 1


Adote a Capacidade de Adaptação e Resiliência
Desafios
A maioria dos projetos enfrenta desafios ou obstáculos em algum momento. Os

atributos combinados da capacidade de adaptação e resiliência na abordagem da equipe
em um projeto ajudam a acomodar os impactos do projeto e a prosperar.
Capacidade de adaptação
Refere-se à habilidade de reagir às condições da mudança e adequar bem a novas situações. Isso
significa que você não fica tentando resistir às mudanças.
Desafios
A maioria dos projetos enfrenta desafios ou obstáculos em algum momento. Os

atributos combinados da capacidade de adaptação e resiliência na abordagem da equipe
em um projeto ajudam a acomodar os impactos do projeto e a prosperar.
Resiliência
Possui 2 características complementares: a habilidade de absorver impactos e a habilidade de

rapidamente recuperar de um contratempo ou falha.
Fatores
Os projetos são influenciados por fatores internos e externos como novos requisitos,
influências das partes interessadas, entre outros, que existem em um sistema de interações.
Exemplo 1:
➢ Em um projeto de infraestrutura, por exemplo, uma decisão judicial durante a execução do
projeto pode alterar projetos e planos.
Fatores
Os projetos são influenciados por fatores internos e externos como novos requisitos,
influências das partes interessadas, entre outros, que existem em um sistema de interações.
Exemplo 2:
➢ Em um projeto de tecnologia, um modelo computadorizado da tecnologia pode mostrar
que os componentes funcionam juntos de maneira adequada, mas o aplicativo do mundo
real falha.
Recursos que apoiam a adaptabilidade e a resiliência
Recursos
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3
➢ Ciclos de feedback ➢ Foco na ➢ Inspeção periódica

curtos para rápida aprendizagem e nas atividades e
adaptação; melhoria contínua; processos;
Recursos

Recursos

Recursos
➢ Planejamento ➢ Habilidade para ➢ Especialistas no

transparente que aproveitar novas assunto em cada
engaja todas as formas de pensar e área de habilidade
partes interessadas; trabalhar; necessária;
Recursos

Recursos

Módulo Bônus 1


Aceite a Mudança
Relevância
Permanecer relevante no ambiente de negócios atual é um dos principais desafios para as

organizações.
Relevância implica ser receptivo às necessidades e desejos das partes interessadas.
A avaliação contínua das ofertas é feita para o benefício das partes interessadas,
respondendo rapidamente às mudanças e agindo como agentes para a mudança.
Aceite a Mudança
Gerenciamento
Gerenciamento de Mudanças Controle de Mudanças
É uma abordagem abrangente, Processo (dentro do gerenciamento)

cíclica e estruturada para a transição por meio do qual modificações em
de pessoas, grupos e organizações documentos, entregas ou linhas de
de um estado atual para um estado base associadas ao projeto são
futuro no qual realizam os benefícios identificadas e documentadas e, em
desejados. seguida, aprovadas ou rejeitadas.
Aceite a Mudança
Origem
A mudança em uma organização pode ter diferentes origens.
Fontes internas: Fontes externas:

➢ Necessidade de um novo recurso; ➢ Avanços tecnológicos;
➢ Resposta a uma lacuna de desempenho; ➢ Mudanças demográficas;
➢ Novas lideranças. ➢ Pressões socioeconômicas.
Aceite a Mudança
Resistência
Com as mudanças, as partes interessadas podem apresentar:
1 – Alta Resistência; 2 – Fadiga; 3 – Baixa Absorção
Os membros da equipe e os gerentes de projeto devem trabalhar para aumentar a

probabilidade de que a mudança seja adotada ou assimilada com sucesso. Isso inclui
comunicar a visão e as metas associadas à mudança no início do projeto para
conseguir a adesão à mudança.
Aceite a Mudança
Resistência
É importante adaptar a velocidade das mudanças ao apetite, ao

custo e ao ambiente para assimilar a mudança.
Tentar criar muitas mudanças em muito pouco tempo pode levar à resistência, pela
saturação de mudanças. Para promover a percepção dos benefícios, o projeto
também pode incluir atividades para reforçar a mudança após sua implementação,
para evitar que as pessoas retornem ao estado inicial.
Módulo Bônus 1


Insights
1 Tenha clareza com as partes interessadas √
2 Interaja com as equipes e processos √
3 Foque na qualidade √
4 Utilize muito do feedback para aprendizado e aprimoramento √
5 Trabalhe sempre com a geração de valor √

Domínios de Desempenho de Projetos
Módulo Bônus 2
Módulo Bônus 2

✔ Lição 2: Domínio de Desempenho das Partes Interessadas
✔ Lição 3: Domínio de Desempenho da Equipe
✔ Lição 4: Domínio de Desempenho da Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida
✔ Lição 5: Domínio de Desempenho do Planejamento
✔ Lição 6: Domínio de Desempenho de Trabalho do Projeto
✔ Lição 7: Domínio de Desempenho da Entrega
✔ Lição 8: Domínio de Desempenho da Medição
✔ Lição 9: Domínio de Desempenho da Incerteza e Ambiguidade
Ensinamentos
Objetivo
O objetivo desse módulo é mostrar os 8 domínios de desempenho de projetos, mostrando
detalhadamente cada um deles.
➢ Quais são os Domínios de Desempenho de Projetos?
➢ Como eu posso aplicá-los?
➢ Como os Domínios interferem um no outro?
➢ Como trabalhar com modelos preditivos, híbridos ou adaptativos?
Módulo Bônus 2

Domínio de Desempenho das Partes Interessadas
Definições
Parte interessada:
➢ Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado
por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
Análise das partes interessadas:

➢ Um método de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para
determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto.
Os projetos são executados por pessoas e para pessoas
Pessoas
➢ Fornecedores ➢ Entidades governamentais

➢ Clientes ➢ EGPs
➢ Usuários finais ➢ Comitês diretivos
➢ Agências reguladoras
➢ Gerente de projeto
➢ Equipe de gerenciamento
do projeto
Engajamento das Partes Interessadas
Engajamento
Identificar
Monitorar Compreender
O engajamento das partes interessadas
inclui a implementação de estratégias e
ações para promover o envolvimento
produtivo delas.
Engajar Analisar
Priorizar
Módulo Bônus 2

Domínio de Desempenho da Equipe
Definições
Este domínio de desempenho envolve estabelecer a cultura e o ambiente que permitem

que um grupo de diversos indivíduos evolua para uma equipe de projeto de alto
desempenho.
Inclui o reconhecimento das atividades necessárias para promover o desenvolvimento da

equipe do projeto e encorajar o comportamento de liderança de todos os membros da
equipe do projeto.
Equipe
As atividades de gerenciamento têm como foco os meios de atingir os objetivos do projeto, como:
✓ Efetivação de processos;
✓ Planejamento;
✓ Coordenação;
✓ Medição;
✓ Monitoramento dos trabalhos.
As atividades de liderança se concentram nas pessoas. Liderança inclui: influenciar, motivar, ouvir,
capacitar e outras atividades relacionadas com a equipe do projeto.
Diferença
Gerenciamento e Gerenciamento e
liderança centralizados liderança distribuídos
Líder servidor
Os comportamentos de uma liderança servidora incluem:
➢ Remoção de obstáculos: Como a equipe do projeto é que gera a maior parte do valor de
negócio, uma função crítica do líder servidor é maximizar a entrega, removendo os
impedimentos ao seu progresso.
➢ Escudo de desvios: Os líderes servidores protegem a equipe do projeto contra desvios

internos e externos que tiram a equipe do projeto do caminho dos objetivos atuais.
➢ Oportunidades de incentivo e desenvolvimento: O líder servidor também fornece

ferramentas e incentivos para manter a equipe do projeto satisfeita e produtiva.
Desenvolvimento
Independentemente de como as atividades de gerenciamento são estruturadas, existem

aspectos comuns de desenvolvimento da equipe do projeto relevantes. Tais aspectos
incluem:
➢ Visão e objetivos;
➢ Papéis e responsabilidades;
➢ Operações da equipe do projeto;
➢ Orientação do caminho;
➢ Crescimento.
Cultura
O gerente do projeto é fundamental para estabelecer uma cultura e manter um ambiente

seguro, respeitoso e sem julgamentos, que permita à equipe do projeto se comunicar
abertamente.
1 Transparência 2 Integridade 3 Respeito
4 Discurso positivo 5 Apoio e Coragem 6 Comemorar o sucesso

Inteligência Emocional
Emocional
Autoconsciência Autogerenciamento
➢ Como você afeta a equipe? ➢ Pensa antes de agir?
➢ Como a equipe te afeta? ➢ Como ganha confiança?
Consciência Social Habilidade Social

➢ Você é empático? ➢ Cria bons relacionamentos?
➢ Emprega a escuta ativa? ➢ Forma equipes eficazes?
➢ Como gerencia atitudes?
Gerenciamento de Conflitos
Conflitos
Os projetos operam em ambientes dinâmicos e enfrentam muitas restrições, incluindo
orçamento, escopo, cronograma e qualidade, o que pode gerar conflitos. A forma como
lidamos com o conflito pode levar a melhores resultados. As seguintes abordagens podem
ajudar:
➢ Mantenha as comunicações abertas e respeitosas;

➢ Concentre-se nas questões, não só nas pessoas;
➢ Concentre-se no presente e no futuro, não no passado;
➢ Procure alternativas em conjunto.
Verificação da aplicação do domínio
Verificação
Resultado Verificação
Propriedade compartilhada
Todos os membros da equipe do
projeto conhecem a visão e os
Uma equipe de alto desempenho
objetivos. A equipe do projeto é
proprietária das entregas e dos
Liderança aplicável e outras resultados do projeto.
habilidades interpessoais
Verificação
A equipe tem confiança e colabora
entre si. Busca se adaptar a situações
de mudança e é resiliente diante dos
desafios. Ela se sente fortalecida,
Liderança aplicável e outras capacita e reconhece os membros.
Verificação
Os membros da equipe do projeto
aplicam o pensamento crítico e as
habilidades interpessoais. Os estilos
de liderança são adequados ao
Liderança aplicável e outras contexto e ambiente do projeto.
Módulo Bônus 2

Domínio da Abordagem de Desenvolvimento e do Ciclo de Vida
Definição
Este domínio de desempenho envolve o estabelecimento de:
➢ Entrega;
➢ Abordagem de desenvolvimento;
➢ Cadência; Um fator determina o outro.
➢ Fase do projeto;
➢ Ciclo de vida do projeto.
Cadência de entrega
Cadência
A cadência de entrega se refere ao tempo e à frequência das entregas do projeto.

Os projetos podem ter:
Única Entrega Entregas Múltiplas Entregas Periódicas

Abordagem de Desenvolvimento
Abordagem
Uma abordagem de desenvolvimento é o meio usado para criar e desenvolver o

produto, serviço ou resultado durante o ciclo de vida do projeto.
Preditiva Híbrida Adaptativa
Progressivamente Iterativa e Incremental

Abordagem
Os requisitos do projeto ou produto podem ser definidos,

Preditiva coletados e analisados no início do projeto. Isso também
pode ser referido como abordagem em “cascata”. Essa
abordagem de desenvolvimento permite que a equipe do
Adaptativa
projeto reduza o nível de incerteza no começo do projeto e
seja uma grande parte do planejamento inicial. Muitas vezes,
os projetos que usam essa abordagem têm modelos de
Híbrida
projetos anteriores semelhantes.
Abordagem
As abordagens adaptativas são úteis quando os requisitos

Preditiva estiverem sujeitos a um alto nível de incerteza e
volatilidade, podendo mudar ao longo do projeto. Uma visão
clara é estabelecida no início do projeto, e os requisitos
Adaptativa
iniciais conhecidos são refinados, detalhados, alterados ou
substituídos de acordo com o feedback do usuário, o
Híbrida ambiente ou eventos inesperados. As abordagens adaptativas

usam abordagens iterativas e incrementais.
Abordagem
Uma abordagem de desenvolvimento híbrida é uma

Preditiva combinação de abordagens adaptativas e preditivas. Essa
abordagem de desenvolvimento é útil quando houver
incerteza ou risco em relação aos requisitos. Uma abordagem
Adaptativa
híbrida é mais adaptativa do que uma abordagem preditiva,
mas menos do que uma abordagem puramente adaptativa.
As abordagens híbridas geralmente usam uma abordagem de
Híbrida
desenvolvimento iterativa ou incremental.
Considerações para escolha da abordagem
Considerações
Existem vários fatores que influenciam a escolha de uma abordagem de desenvolvimento.
Eles podem ser divididos em categorias de:
1 Produto, Serviço ou
Resultado 2 Projeto 3 Organização
➢ Grau de inovação; ➢ Partes interessadas; ➢ Estrutura organizacional;

➢ Certeza dos requisitos; ➢ Restrições de cronograma; ➢ Cultura;
➢ Estabilidade do escopo; ➢ Disponibilidade de recursos ➢ Capacidade organizacional;
➢ Facilidade de mudança; financeiros. ➢ Tamanho e localização da
➢ Opções de entrega; equipe do projeto.
➢ Risco e regulamentações;
➢ Requisitos de segurança.
Considerações

Considerações

Exemplo - Fases em um ciclo de vida preditivo
Preditivo
Viabilidade Cada fase é executada apenas uma vez e cada

fase se concentra em um tipo específico de
trabalho.
Design
Construção
Teste
Implantação
Encerramento
Exemplo - Fases em um ciclo de vida adaptativo (Ágil)
Adaptativo
No final de cada iteração (às vezes conhecida como sprint), o cliente
Definir a visão do analisa uma entrega funcional. Na revisão, as principais partes
projeto ou produto interessadas fornecem feedback e a equipe do projeto atualiza o
backlog.
Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3
...
Feedback Feedback
Backlog Backlog
Priorização Priorização
Exemplo - Fases em um ciclo de vida híbrido
Híbrido
Conceito
Plano Plano
Design Design
Construir Construir Encerrar
Existem duas iterações de plano, design e construção mostradas neste exemplo. Cada
construção subsequente adicionaria funcionalidade à construção inicial.
Módulo Bônus 2


Domínio de Desempenho do Planejamento
Objetivo
O objetivo do planejamento é desenvolver proativamente uma abordagem para criar as

entregas do projeto que conduzem aos resultados que o projeto foi executado para atingir. O
planejamento de alto nível pode começar antes da autorização do projeto. A equipe do
projeto elabora progressivamente os documentos iniciais do projeto, como uma declaração de
visão, termo de abertura do projeto, business case ou documentos semelhantes para identificar
ou definir um caminho coordenado para alcançar os resultados desejados.
Obs.: Está se tornando mais comum para o planejamento inicial considerar os impactos
sociais e ambientais além dos impactos financeiros (Tripé da sustentabilidade).
Planejamento
As seguintes definições são relevantes para o domínio de desempenho do planejamento:

✓ Estimativa;
✓ Exatidão;
✓ Precisão;
✓ Compressão;
✓ Paralelismo;
✓ Orçamento.
Variáveis de Planejamento
Variáveis
Abordagem de desenvolvimento
Entregas do projeto
Requisitos organizacionais
Condições do mercado
Restrições legais/regulamentares
Entregas
O planejamento começa com a compreensão do business case, dos requisitos das partes
interessadas e do escopo do projeto e do produto.
➢ Escopo do produto: é o conjunto de características e funções que identificam um
produto, serviço ou resultado.
➢ Escopo do projeto: é o trabalho realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas.
As abordagens de planejamento preditivas começam com as entregas do projeto de alto

nível e em seguida as decompõem em mais detalhes.
Os projetos que usam abordagens iterativas ou incrementais podem ter temas ou “épicos”
de alto nível, que são decompostos em funcionalidades e posteriormente em histórias de
usuário (user stories) e outros itens de backlog.
Estimativa
O planejamento envolve o desenvolvimento de estimativas de esforço, duração, custos,
pessoas e recursos físicos do trabalho. A fase do projeto no ciclo de vida afeta quatro aspectos
associados à estimativa:
1 Intervalo As estimativas tendem a ter uma ampla gama no início do

2 Exatidão projeto, quando não há muitas informações sobre o projeto, o
3 Precisão escopo do produto, partes interessadas, requisitos, riscos e
4 Confiança outras informações.
Obs.: A variação da estimativa do intervalo diminui ao longo do tempo.

Estimativa
1 Intervalo A exatidão refere-se à assertividade de uma estimativa. A

2 Exatidão exatidão está ligada ao intervalo, pois quanto menor a
3 Precisão exatidão, maior o intervalo de valores em potencial. No início
4 Confiança do projeto terá menos exatidão do que na metade.

Estimativa
1 Intervalo A precisão refere-se ao grau de exatidão associado à

2 Exatidão estimativa. Por exemplo, uma estimativa de dois dias é mais
3 Precisão precisa do que “em algum momento desta semana”. A
precisão deve ser compatível com a exatidão desejada.
.....
4 Confiança
Exemplo: Baixa exatidão, Alta precisão.

Estimativa
1 Intervalo
A confiança aumenta com a experiência. Experiência de
2 Exatidão
trabalho em um projeto anterior semelhante pode ajudar com
3 Precisão o nível de confiança necessário.
4 Confiança
Cronograma
Um cronograma é um modelo para a execução das atividades do projeto, incluindo durações,

dependências e outras informações de planejamento. O planejamento do cronograma pode
usar abordagens preditivas ou adaptativas.
Cronograma com abordagens preditivas
Preditivo
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5
➢ Decompor o ➢ Sequenciar as ➢ Estimar o ➢ Alocar pessoas ➢ Ajustar a

escopo do atividades esforço, a e recursos para sequência, as
projeto em relacionadas. duração, as as atividades estimativas e os
atividades pessoas e os com base na recursos até
específicas. recursos disponibilidade. que se tenha
físicos. um acordo.
Cronograma – Compressão e Paralelismo
Cronograma
Se o modelo de cronograma não atender à data de término inicial desejada, métodos de
compressão do cronograma serão aplicados.
Compressão (crashing) busca encurtar a duração com o menor custo incremental. A

compressão pode incluir: adicionar pessoas às atividades, trabalhar horas extras ou pagar
para agilizar as entregas.
Paralelismo é um método em que fases normalmente realizadas de forma sequencial são
executadas paralelamente durante uma parte da sua duração. Geralmente envolve a
aplicação de antecipações/esperas ao longo de um caminho de rede. Uma antecipação
ocorre quando o trabalho de uma atividade sucessora é acelerado, como iniciar uma
atividade sucessora antes que a predecessora termine.
Projeto
Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Atividade 1
Cronograma
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Fim
Dependência das atividades
Dependência
Algumas atividades não podem ser colocadas em paralelismo devido à natureza do trabalho, outras
podem. Os quatro tipos de dependências são:
Dependência obrigatória:
➢ Uma relação contratualmente exigida ou inerente à natureza do trabalho. Este tipo de
dependência geralmente não pode ser modificado.
Dependência arbitrada:
➢ Um relacionamento que se baseia nas práticas recomendadas ou nas preferências do projeto.
Esse tipo de dependência pode ser modificável.
Dependência das atividades
Dependência
Algumas atividades não podem ser colocadas em paralelismo devido à natureza do trabalho, outras
podem. Os quatro tipos de dependências são:
Dependência externa:
➢ Um relacionamento entre atividades de projeto e atividades “não projetadas”. Este tipo de
dependência geralmente não pode ser modificado.
Dependência interna:
➢ Um relacionamento entre uma ou mais atividades do projeto. Esse tipo de dependência pode
ser modificável.
Planejamento adaptativo do cronograma
Adaptativo
O planejamento adaptativo do cronograma usa o planejamento incremental. Uma

dessas abordagens de elaboração de cronogramas é baseada em iterações e
liberações. Dentro de cada liberação, haverá duas ou mais iterações. Cada iteração
agrega valor ao negócio e/ou às partes interessadas.
Adaptativo
A visão do produto direciona o
Liberação 1 Liberação 2 Liberação 3 roadmap do produto, que
direciona os planos de liberação.
O Plano de liberação estabelece

Iteração 1 Iteração 2 Iteração 3 Iteração n
as iterações.
Funcionalidade A Funcionalidade B
Plano de iteração com
(História de usuário 1) (História de usuário 2)
funcionalidades entregues por
histórias de usuários e tarefas
(estimadas em horas).
Tarefa A (5 horas)
Tarefa B (4 horas)
Adaptativo
As abordagens adaptativas costumam usar timeboxes (Janelas de tempo). O trabalho em

cada timebox é baseado em um backlog priorizado. A equipe do projeto determina a
quantidade de trabalho que é capaz de executar em cada timebox, estimando o trabalho
e se autogerenciando.
No final do timebox, a equipe do projeto demonstra o trabalho concluído. Nesse ponto, o

backlog e as estimativas de trabalho disponíveis a serem executadas podem ser atualizadas
ou repriorizadas para a próxima janela de tempo.
Orçamento do Projeto
Orçamento
O orçamento do projeto evolui das estimativas agregadas para desenvolver a linha de base
dos custos acordadas para o projeto. A linha de base dos custos é frequentemente alocada ao
longo do cronograma do projeto, possibilitando o equilíbrio dos recursos financeiros
aprovados em um período de orçamento específico com o trabalho programado.
Obs.: Se houver limitações de recursos financeiros para um período de orçamento, o

trabalho pode precisar ser reprogramado para satisfazer essas limitações.
Orçamento do Projeto
Orçamento
O orçamento do projeto deve incluir fundos de reserva de contingência para
considerar a incerteza. As reservas de contingência são provisionadas para
implementar uma resposta ao risco ou para reagir aos eventos de risco, caso ocorram.
Reserva de
gerenciamento
Reserva de
Valor total
contingência
Orçamento do
Estimativas de
Linha de base projeto
custo do
dos custos
trabalho
Componentes do Planejamento
Componentes
Composição
da Equipe
Recursos e
MUDANÇA
Aquisições
Métricas e
Alinhamento
Módulo Bônus 2


Domínio de Desempenho de Trabalho do Projeto
Definição
O trabalho do projeto está associado ao estabelecimento de processos e à execução do

trabalho para permitir que a equipe do projeto fique focada em gerar entregas de valor e
resultados esperados.
Revisão periódica dos

Gerente + Equipe do Projeto
processos
Domínio de Desempenho de Trabalho do Projeto
Processos
A adaptação do processo pode ser usada para otimizar o processo para as necessidades
do projeto. Aqui temos algumas formas de otimizar processos:
Métodos de produção lean Retrospectivas ou lições aprendidas
A revisão dos processos pode envolver determinar se os processos são eficientes ou se há

desperdício no processo que possa ser eliminado.
Gerenciamento dos recursos físicos
Recursos físicos
Alguns projetos demandam materiais e suprimentos de terceiros. Planejar, solicitar,

transportar, armazenar, rastrear e controlar esses recursos físicos pode exigir muito
tempo e esforço.
Os objetivos da perspectiva dos recursos físicos são:

➢ Reduzir ou eliminar o manuseio de materiais;
➢ Eliminar os tempos de espera dos materiais;
➢ Minimizar a sucata e o desperdício;
➢ Facilitar um ambiente de trabalho seguro.
Trabalho com aquisições
Aquisições
As organizações geralmente têm políticas e procedimentos rigorosos associados às

aquisições. As políticas identificam quem tem autoridade para firmar um contrato, os
limites da autoridade e os processos e procedimentos que devem ser seguidos.
Antes de conduzir uma aquisição, o gerente de projeto e os membros da equipe do

projeto tecnicamente qualificados trabalham com profissionais de contratação para
desenvolver a solicitação de propostas (SDP), a especificação do trabalho (ET), os
termos e condições e outros documentos necessários para uma licitação.
Processo de licitação
Licitação
O processo de licitação inclui o desenvolvimento e divulgação de documentos de licitação,
reunião com licitantes e seleção de licitantes.
1) Solicitação de informações:
Uma solicitação de informações é usada para reunir mais informações do mercado antes de enviar
documentos de licitação a um conjunto de fornecedores selecionados.
2) Solicitação de proposta:
Este documento de licitação é usado para escopos complexos ou complicados, em que o
comprador deseja que o fornecedor dê uma solução.
3) Solicitação de orçamento:
Este documento de licitação é usado quando o preço é o principal fator de decisão e a solução
proposta está prontamente disponível.
Processo de Contratação
Contratação
Por fim, as partes chegam a um acordo e firmam um contrato. O tipo de contratação

depende dos seguintes fatores:
➢ Tamanho da compra;
➢ Estabilidade do escopo de trabalho;
➢ Tolerância de risco das organizações.
Uma vez que o fornecedor é selecionado, os planos e documentos do projeto são

atualizados para incorporar os recursos, custos, requisitos de qualidade, riscos e datas
de entregas.
Obs.: A partir desse ponto, o fornecedor se torna uma parte interessada do projeto.
Monitoramento de trabalho novo e mudanças - Preditivo
Monitoramento
Equipe do projeto:
Gerencia ativamente as mudanças no trabalho para garantir que apenas as mudanças
aprovadas sejam incluídas na linha de base do escopo. Qualquer mudança no escopo é então
acompanhada por mudanças apropriadas de pessoas, recursos, cronograma e orçamento.
Gerente do projeto:
Trabalha com o comitê de controle de mudanças e o solicitante das mudanças para conduzir
tais solicitações durante o processo de controle de mudanças. As mudanças aprovadas são
integradas aos documentos de planejamento do projeto e escopo do projeto aplicáveis.
Monitoramento de trabalho novo e mudanças - Adaptativo
Monitoramento
Equipe do projeto:
Existe a expectativa de que o trabalho evolua e se adapte. Como resultado, um novo trabalho
pode ser adicionado ao backlog de produto, conforme necessário. No entanto, se mais trabalho
for adicionado do que o concluído, ou se for adicionada a mesma quantidade de trabalho
concluído, o projeto continuará sem chegar ao fim.
Gerente do projeto:
Trabalha com o dono do produto para gerenciar as expectativas em torno da adição de
escopo, as implicações no orçamento e a disponibilidade dos membros da equipe do projeto. O
dono do produto prioriza o backlog do projeto de forma contínua.
Gerenciamento do conhecimento
Conhecimento
Muito conhecimento é adquirido durante os projetos. Parte desse aprendizado é

específico ao projeto, como uma maneira mais rápida de realizar um trabalho específico. E
ainda há uma parte do aprendizado que pode ser compartilhada por toda a organização,
como o treinamento de usuários em como trabalhar com um novo aplicativo de software.
Obs.: Apenas 20% do conhecimento valioso é capturado e documentado, se

tornando concreto de alguma forma. Os outros 80% estão incorporados nas pessoas.
Conhecimento
Conhecimento Explícito (20%) Conhecimento Tácito (80%)
O conhecimento explícito pode ser facilmente traduzido por meio de palavras, imagens ou
números. Por exemplo, as etapas para um novo processo são conhecimentos explícitos que
podem ser documentados. Ele pode ser distribuído com o uso de ferramentas de
gerenciamento de informações para conectar pessoas às informações, como manuais, registros,
pesquisas na internet e bancos de dados.
Conhecimento
Conhecimento Explícito (20%) Conhecimento Tácito (80%)
O conhecimento tácito é difícil de expressar, pois não pode ser traduzido, pois é composto de
experiência, percepções, conhecimentos ou habilidades práticas. O conhecimento tácito é
compartilhado conectando as pessoas que precisam do conhecimento às pessoas que o
possuem. Isso pode ser feito por meio de redes, entrevistas, aprendizado do trabalho (sombra),
fóruns de discussão, workshops ou outros métodos semelhantes.
Módulo Bônus 2


Domínio de Desempenho da Entrega
Definição
Os projetos apoiam a execução da estratégia e o avanço dos objetivos dos

negócios. A entrega do projeto concentra-se em atender aos requisitos, escopo
e expectativas de qualidade para produzir as entregas esperadas que conduzirão
aos resultados pretendidos.
Requisitos
Condição ou funcionalidade necessária que deve estar presente em um

Requisito
produto, serviço ou resultado para satisfazer uma necessidade de negócio.
Projetos que têm um escopo bem definido, relativamente estável, geralmente trabalham com
as partes interessadas do projeto para obter e documentar os requisitos durante o
planejamento inicial. Alguns requisitos podem ser identificados durante o trabalho do projeto.
Requisitos
Parte da obtenção de requisitos é documentá-los e obter o acordo das partes

interessadas. Requisitos bem documentados atendem aos seguintes critérios:
➢ Clareza: Existe apenas uma maneira de interpretar o requisito.

➢ Concisão: O requisito é expresso com o mínimo de palavras possível.
➢ Verificável: Existe uma maneira de verificar se o requisito foi atendido.
➢ Consistência: Não há requisitos contraditórios.
➢ Completude: O conjunto de requisitos representa a totalidade das necessidades atuais
do projeto ou produto.
➢ Rastreabilidade: Cada requisito pode ser reconhecido por um identificador exclusivo.
Escopo
Conforme os requisitos são identificados, o escopo que os atenderá é definido.
Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos como um

Escopo
projeto.
O escopo pode ser elaborado por meio de uma declaração para identificar as
principais entregas associadas ao projeto e os critérios de aceitação de cada entrega.
Também pode ser elaborado pela decomposição em níveis mais baixos de detalhe,
usando uma estrutura analítica do projeto (EAP).
Estrutura analítica do projeto e roadmap
EAP
A EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado

pela equipe do projeto para cumprir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias.
Outra forma de elaborar o escopo é identificar os temas do projeto em um termo de

abertura ágil, roadmap (roteiro) ou como parte da hierarquia do produto.
Conclusão das entregas
Conclusão
Dependendo da abordagem usada, existem diferentes maneiras de descrever a conclusão do
componente ou projeto:
São os critérios que devem ser atendidos

Critérios de aceitação ou conclusão
antes que o cliente aceite a entrega ou
antes que o projeto seja considerado
Medidas de desempenho técnico
concluído, e são frequentemente
documentados em uma declaração de
Definição de pronto
escopo.
Conclusão
As especificações técnicas de um produto
Critérios de aceitação ou conclusão podem ser documentadas em um

documento de especificações separado ou
Medidas de desempenho técnico documentadas como uma extensão da EAP.
Essa extensão, conhecida como dicionário
Definição de pronto da EAP, elabora as informações para cada
entrega (pacote de trabalho) na EAP.
Conclusão
A definição de pronto é usada com
abordagens adaptativas, principalmente
Critérios de aceitação ou conclusão
em projetos de desenvolvimento de
software. Trata-se de uma lista de
Medidas de desempenho técnico
verificação de todos os critérios que
devem ser atendidos para que uma entrega
Definição de pronto
possa ser considerada pronta para uso pelo
cliente.
“Pronto”
Quanto mais tempo o projeto levar para ser concluído, mais móvel será o status de “pronto”
do objetivo do projeto. Isso às vezes é chamado de “pronto flutuante”.
➢ Cronograma Inicial:
1 2 3 4
➢ Novas funcionalidades identificadas:
Pronto
1 2 3 4 5 Flutuante
➢ Novas funcionalidades identificadas:
1 2 3 4 5 6
Custo da Qualidade
Qualidade
A qualidade concentra-se nos níveis de desempenho que devem ser atendidos. Os

requisitos de qualidade podem estar refletidos nos critérios de conclusão, definição de
pronto, especificação do trabalho ou documentação dos requisitos.
A metodologia do custo da qualidade (CDQ) é usada para encontrar o equilíbrio

adequado para investir na prevenção e avaliação da qualidade e assim evitar defeitos
ou falhas do produto. Este modelo identifica quatro categorias de custos associados à
qualidade.
Custo da Qualidade
Qualidade
1 - Prevenção 2 - Avaliação
Os custos de prevenção acontecem para Os custos de avaliação incorrem para

impedir os defeitos e as falhas de um produto. determinar o grau de conformidade com os
São planejados e os exemplos incluem: requisitos de qualidade. Eles podem incluir:
➢ Requisitos de produto ou serviço; ➢ Verificação;
➢ Planejamento de qualidade; ➢ Auditorias de qualidade
➢ Garantia da qualidade; ➢ Avaliação de fornecedor
➢ Treinamento.
Custo da Qualidade
Qualidade
1 - Prevenção 2 - Avaliação
Os custos de prevenção acontecem para Os custos de avaliação incorrem para

impedir os defeitos e as falhas de um produto. determinar o grau de conformidade com os
São planejados e os exemplos incluem: requisitos de qualidade. Eles podem incluir:
➢ Requisitos de produto ou serviço; ➢ Verificação;
➢ Planejamento de qualidade; ➢ Auditorias de qualidade;
➢ Garantia da qualidade; ➢ Avaliação de fornecedor.
➢ Treinamento.
Custo da Qualidade
Qualidade
3 – Falha Interna 4 – Falha Externa
Os custos de falhas internas estão associados Os custos de falha externa estão associados a
à localização e correção de defeitos antes que defeitos encontrados após o cliente ter o
o cliente receba o produto. Os exemplos produto e à correção dos mesmos. Os
incluem: exemplos incluem:
➢ Desperdício; ➢ Reparos e manutenção;
➢ Sucata; ➢ Reivindicações de garantia;
➢ Retrabalho ou retificação; ➢ Reclamações e baixa reputação;
➢ Análises de falhas. ➢ Devoluções.
Custo da Qualidade
Qualidade
3 – Falha Interna 4 – Falha Externa
Os custos de falhas internas estão associados Os custos de falha externa estão associados a
à localização e correção de defeitos antes que defeitos encontrados após o cliente ter o
o cliente receba o produto. Os exemplos produto e à correção dos mesmos. Os
incluem: exemplos incluem:
➢ Desperdício; ➢ Reparos e manutenção;
➢ Sucata; ➢ Reivindicações de garantia;
➢ Retrabalho ou retificação; ➢ Reclamações e baixa reputação;
➢ Análises de falhas. ➢ Devoluções.
Custo da Mudança
Mudança
Quanto mais tarde um defeito for

encontrado, mais caro custará a sua 150x
correção, pois o trabalho de design e
desenvolvimento normalmente já ocorreu
com base no componente defeituoso. Além
disso, as atividades são mais caras de
50x
modificar à medida que o ciclo de vida
20x
avança, uma vez que mais partes interessadas 5x
1x
são impactadas. Este fenômeno é 1 2 3 4 5
caracterizado pela curva de custo da Custo Fase Detectada
mudança de Barry Boehm.

Módulo Bônus 2


Domínio de Desempenho da Medição
Definição
Avalia o grau em que o trabalho realizado no domínio de desempenho da entrega está
cumprindo as métricas identificadas no domínio de desempenho do planejamento. As
medidas são usadas por vários motivos, como:
➢ Fornecimento de informações; ➢ Avaliação de desempenho em relação ao

➢ Avaliar se as entregas do projeto estão no plano;
caminho certo para entregar os ➢ Acompanhamento da utilização de
benefícios planejados; recursos, trabalho concluído ou
➢ Garantia de que as entregas do projeto orçamento gasto;
atendam aos critérios de aceitação do ➢ Demonstração de responsabilidade.
cliente;
Indicadores-chave de desempenho
Indicadores
Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) de projetos são medidas quantificáveis usadas
para avaliar o sucesso de um projeto. Existem dois tipos de KPIs:
Indicadores de antecipação Indicadores de espera

Os indicadores de antecipação Os indicadores de espera medem as
preveem mudanças ou tendências entregas ou eventos do projeto. Eles
no projeto. Se a mudança ou fornecem informações após o fato. Os
tendência for desfavorável, é avaliada indicadores de espera refletem o
a causa raiz da medição do indicador desempenho ou as condições
de antecipação e toma medidas para anteriores e são mais fáceis de medir
reverter a tendência. do que os indicadores de antecipação.
Indicadores-chave de desempenho
Indicadores
Os indicadores-chave de desempenho (KPIs) de projetos são medidas quantificáveis usadas
para avaliar o sucesso de um projeto. Existem dois tipos de KPIs:
Indicadores de antecipação Indicadores de espera

Os indicadores de antecipação Os indicadores de espera medem as
preveem mudanças ou tendências entregas ou eventos do projeto. Eles
no projeto. Se a mudança ou fornecem informações após o fato. Os
tendência for desfavorável, é avaliada indicadores de espera refletem o
a causa raiz da medição do indicador desempenho ou as condições
de antecipação e toma medidas para anteriores e são mais fáceis de medir
reverter a tendência. do que os indicadores de antecipação.
Criação de métricas-eficazes
Métricas
As medições exigem tempo e esforço que, de outra forma, poderiam ser gastos em outro
trabalho produtivo, portanto, as equipes do projeto devem medir apenas o que é relevante, e
garantir que as medidas sejam úteis. As métricas eficazes (ou critérios SMART) incluem:
S M A R T
Específico Mensurável Atingível Relevante Temporizável
O que deve ser Mais fácil de medir Realista e possível Propósito para ser Determine prazos
feito com clareza. se é alcançável. de ser alcançado. atingido. para a conclusão.
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Criação de métricas-eficazes
Métricas
O que é medido, os parâmetros e o método de medição dependem dos objetivos do projeto, dos
resultados pretendidos e do ambiente em que o projeto ocorre. As categorias comuns de
métricas incluem:
➢ Métricas de entrega: Informações e medidas de desempenho;

➢ Entrega: Tempo de ciclo e eficiência do processo;
➢ Desempenho de linha de base: Custo real, esforço e duração/variação de prazos;
➢ Recursos: Utilização planejada e custo de recursos;
➢ Valor de negócio: Relação de custo-benefício, retorno sobre o investimento;
➢ Partes interessadas: NPS, gráfico de humor, moral e rotatividade;
➢ Previsões: Estimativa no término, análise de produtividade, análise de regressão.
Apresentação de Informações
Informações
As medidas coletadas são importantes, mas o que é feito com as medidas é tão importante
quanto. Exibições visuais com gráficos podem ajudar a absorver e assimilar as informações.
Painéis de controle (dashboards)

Os painéis de controle geralmente
coletam informações eletronicamente
e geram gráficos que mostram o status.
Frequentemente, os painéis de controle
oferecem resumos de dados de alto nível
e permitem uma análise detalhada dos
dados de contribuição.
Informações
Irradiadores de informações
Os irradiadores de informações, também
conhecidos como grandes gráficos
visíveis (GGVs), são telas físicas visíveis
que fornecem informações para o resto
da organização, permitindo o
compartilhamento oportuno de
conhecimento.
Informações
Controles visuais lean

Em ambientes lean, os irradiadores de
informações são conhecidos como
controles visuais. Os controles visuais
ilustram os processos para comparar
facilmente o desempenho real com o
esperado. Ex.: Quadro Kanban.
Soluções de problemas de desempenho
Solução
As equipes de projeto não devem esperar até que um limite seja violado para então agir.
Se uma violação puder ser prevista por meio de uma tendência ou de novas informações,
a equipe do projeto pode ser proativa ao abordar a variação esperada.
Reunião com partes Implementação do

Plano de exceção
interessadas plano
Um conjunto acordado Discutir a questão e Divulgação e execução

de ações a serem desenvolver uma linha do plano.
tomadas se um limite de ação para o que
ou previsão for precisa ser feito.
ultrapassado.
Crescer e melhorar
Solução
A intenção de medir e exibir dados é aprender e melhorar. Para otimizar o desempenho e a
eficiência do projeto, apenas meça e relate informações que irão:
➢ Permitir que a equipe do projeto aprenda;

➢ Facilitar uma decisão;
➢ Melhorar algum aspecto do produto ou desempenho do projeto;
➢ Ajudar a evitar um problema;
➢ Evitar a queda do desempenho.
Aplicadas apropriadamente, as medições facilitam a capacidade da equipe do projeto de gerar

valor de negócio e atingir os objetivos e as metas de desempenho do projeto.
Módulo Bônus 2


Domínio de Desempenho da Incerteza e Ambiguidade
Definição
Os projetos existem em ambientes com vários graus de incerteza. A incerteza apresenta

ameaças e oportunidades que as equipes de projeto exploram, avaliam e decidem como lidar.
Complexidade
Condições atuais ou
Riscos futuras/Resultados
imprevisíveis
Ambiguidade
Domínio de Desempenho da Incerteza e Ambiguidade
Aspectos
Os aspectos do meio ambiente de um projeto que contribuem para a incerteza do projeto incluem,
entre outros:
➢ Fatores econômicos, como volatilidade de preços, inflação/deflação;
➢ Considerações técnicas, como tecnologia nova ou emergente;
➢ Restrições ou requisitos legais ou legislativos;
➢ Ambiente físico no que se refere a segurança, clima e condições de trabalho;
➢ Ambiguidade associada a condições atuais ou futuras;
➢ Influências sociais e de mercado moldadas por opinião e mídia;
➢ Influências políticas, externas ou internas à organização.
Reação à Incerteza
Reação
Existem várias opções para reagir à incerteza:
➢ Coleta de Informações;
➢ Design baseado em conjuntos, pois permite que a equipe examine as compensações:
▪ tempo vs custo;
▪ qualidade vs custo;
▪ risco vs cronograma;
▪ cronograma vs qualidade.
➢ Construa a resiliência.
Tipos de Ambiguidade
Ambiguidade
Existem duas categorias de ambiguidade:
Ambiguidade conceitual Ambiguidade situacional
Ocorre uma falta de compreensão efetiva, devido a utilização de termos de maneiras

diferentes. Por exemplo, a declaração “O cronograma foi relatado de forma correta
na semana passada” não é clara. Não está claro se o cronograma estava em dia na
semana passada ou se foi relatado na semana passada. Além disso, pode haver
alguma dúvida sobre o que significa “de forma correta”. A ambiguidade desse tipo
pode ser reduzida com o estabelecimento formal de regras e definições comuns de
termos, como o que significa “de forma correta”.
Tipos de Ambiguidade
Ambiguidade
Existem duas categorias de ambiguidade:
Ambiguidade conceitual Ambiguidade situacional
Surge quando mais de um resultado é possível. Ter várias opções para resolver um
problema é uma forma de ambiguidade situacional. As soluções para a exploração da
ambiguidade incluem:
➢ Elaboração progressiva: Aumento do nível de detalhes no plano de
gerenciamento do projeto, com mais informações e estimativas precisas.
➢ Experimentos: Pode ajudar a identificar relações de causa e efeito ou, pelo menos,
reduzir o volume das ambiguidades.
➢ Protótipos: Podem ajudar a distinguir as relações entre diferentes variáveis.
Complexidade baseada em sistemas
Complexidade
➢ Dissociação: A dissociação envolve desconectar partes do sistema para simplificá-lo e

reduzir o número de variáveis conectadas. Determinar como uma parte de um sistema
funciona por conta própria reduz o tamanho geral do problema.
➢ Simulação: Pode haver cenários semelhantes, embora não relacionados, que podem
ser usados para simular componentes de um sistema.
Complexidade baseada em reenquadramento
Complexidade
➢ Diversidade: Sistemas complexos requerem a visualização do sistema de diversas

perspectivas. Isso pode incluir um brainstorming com a equipe do projeto para
descobrir maneiras divergentes de ver o sistema.
➢ Equilíbrio: Equilibrar o tipo usado de dados em vez de apenas usar dados de previsão
ou dados, que relatam indicadores passados ou em espera, fornece uma perspectiva
mais ampla.
Complexidade baseada em processo
Complexidade
➢ Iterar: Criar de forma iterativa ou incremental. Após cada iteração, identifique o que
funcionou ou não, a reação do cliente e o que a equipe do projeto aprendeu.
➢ Engajar: Criar oportunidades para obter o engajamento das partes interessadas.
➢ À prova de falhas: Para os elementos críticos de um sistema, inclua redundância ou

elementos que podem fornecer funcionalidade no caso de falha de um componente
crítico.
Ameaças (Riscos negativos)
Riscos
A ameaça é um evento ou condição que, se ocorrer, tem um impacto negativo em um

ou mais objetivos. 5 estratégias alternativas podem ser consideradas para lidar com
ameaças, que são:
1 Prevenir 2 Mitigar 3 Escalar
4 Transferir 5 Aceitar
Obs.: Se a ameaça não puder ser evitada, ela pode ser mitigada a um nível em que se
torne viável transferi-la ou aceitá-la.
Ritmo ou cadência frequente
Feedback
Estabelecer um ritmo ou cadência frequente de sessões de revisão e feedback de uma

ampla seleção de partes interessadas é útil para lidar com os riscos do projeto e ser
proativo com as respostas aos riscos.
Oportunidades (Riscos positivos)
Oportunidades
Uma oportunidade é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um

impacto positivo em um ou mais objetivos do projeto. 5 estratégias alternativas
podem ser consideradas para lidar com oportunidades, que são:
1 Explorar 2 Compartilhar 3 Melhorar
4 Escalar 5 Aceitar
Módulo Bônus 2


Insights
1 Procure diferenciar projetos preditivos de adaptativos √
2 Explore as ameaças e oportunidades em um projeto √
3 Sempre critique as entregas para agregar valor √
4 Busque sempre aplicar os 8 domínios de desempenho relacionados √
5 Entenda o contexto aplicado ao seu projeto √

MÓDULO 2
O Contexto do Gerenciamento de Projetos
✓ Lição 1: Projeto nas Organizações;

✓ Lição 2: Esfera de Influência do Gerente de Projetos;
✓ Lição 3: Competências de um Gerente de Projetos;
✓ Lição 4: Os tipos de ciclo de vida de um projeto;
✓ Lição 5: As 10 Áreas de conhecimento do PMI;
✓ Lição 6: Gerenciamento de Integração;
✓ Lição 7: Gerenciamento de Escopo;
✓ Lição 8: Gerenciamento do Cronograma;
✓ Lição 9: Gerenciamento dos Custos;
✓ Lição 10: Gerenciamento da Qualidade.
Projeto nas Organizações
Organizações
A organização pode se estruturar de várias maneiras de acordo com as características do projeto,

podendo incluir:
Autoridade do Gerente de
Grupos de Trabalho
Projeto
Quem gerencia o
Disponibilidade de Recursos
orçamento de Projeto
Projeto nas Organizações
Organizações
Grupos de Trabalho
Autoridade do Gerente de Projeto
Disponibilidade de Recurso
Tipo de Estrutura
ORGANIZAÇÃO Organizacional
Gerência do orçamento de Projeto

MÓDULO 2

Esfera de Influência do Gerente de Projetos
Atuação
PROJETO ORGANIZAÇÃO SETOR
Elaborar Planos de Projeto

Condução do projeto através de Interage de forma proativa com Se mantem informado sobre as
seu Ciclo de Vida outros gerentes de projetos atuais tendências do setor
MÓDULO 2

Competências de um Gerente de Projetos
Capacidades
Visão Sistêmica Liderança Forte Flexibilidade
Disciplina no Método Negociação Conhecimento de Práticas

MÓDULO 2

Os tipos de Ciclo de Vida de um Projeto
Entendendo
Início
✓ Os ciclos variam em duração e complexidade

✓ O ciclo de vida do projeto pode ser Fim Organização
influenciado pelos aspectos da organização
em que ele está inserido
Execução
Entendendo
Início

Execução
Entendendo
Início

Execução
Entendendo
Início

Execução
MÓDULO 2

10 Áreas do conhecimento do PMI
O que são
Escopo
O que são
Risco Cronograma
Stakeholders Custos
Aquisições Qualidade
Comunicação Recursos
Integração
Escopo
O que são
Risco Cronograma
Stakeholders Custos
Aquisições Qualidade
Comunicação Recursos
Integração
MÓDULO 2

Gerenciamento da Integração
Atividades
Inclui os processos e atividades para identificar, definir, combinar,

unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamento
de projetos dentro dos Grupos de Processos de
Gerenciamento do Projeto
(Guia PMBOK, 2017, 6ª edição)
Termo de Abertura
Processos Organizacionais Acordos
: Termo de Abertura do Projeto
Business Case Fatores Internos e Externos

Termo de Abertura
Processos Organizacionais
Demanda de Mercado
Acordos

Solicitação do Cliente
Fatores Internos e Externos

Termo de Abertura
Políticas, Processos e Procedimentos
:
Gerente do Projeto Designado
Acordos
Termo de Abertura do Projeto

Termo de Abertura
Condições do Mercado
Acordos

Restrições Legais
Business Case
Termo de Abertura
Contratos
:
Memorando

Ambientes Ágeis
Engajamento dos Controle do planejamento Foco é formar um

membros de equipe. do produto e a entrega são ambiente de tomada de
delegados à equipe. decisão colaborativo.
Técnicas Emergentes
Uso de Ferramentas Automatizadas como um Metodologias Híbridas como a incorporação

I III
sistema de informações de gerenciamento de práticas ágeis com outras práticas iterativas.
de projetos (SIGP).
Ferramentas visuais fornecendo uma visão

II IV Gerenciamento do conhecimento do
geral em tempo real do projeto.
projeto. É necessário que se tenha um controle
maior para identificar o conhecimento em todo
o ciclo de vida do projeto.
Conferindo o guia PMBOK
PÁG. 71
Exemplo
P L A N E JA M E N TO D E C A R R E I R A
Mercado demanda que o profissional tenha uma pós-graduação, inglês avançado,

Demanda de Mercado habilidades interpessoais...
Gerente de Projetos
Condições
Contratos
Exemplo
Demanda de Mercado
Capacitar-se para atender as solicitações do mercado e aumentar a chance de se

Solicitação do Cliente empregar.
Gerente de Projetos
Condições
Contratos
Exemplo
Demanda de Mercado
Gerente de Projetos VOCÊ!
Condições
Contratos
Exemplo
Demanda de Mercado
Gerente de Projetos
Condições Atender às condições de mercado, instituições certificadoras, etc.
Contratos
Exemplo
Demanda de Mercado
Gerente de Projetos
Condições
Contratos Contratos e requisitos com as instituições dos cursos, entidades certificadoras...

MÓDULO 2

Gerenciamento do Escopo
Atividades
Inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho,
e apenas o necessário, para que termine com sucesso. O gerenciamento do escopo
do projeto está relacionado principalmente com definir e controlar o que está e o que
não está incluído no projeto.
Requisitos
Entradas Ferramentas Saídas
Opinião Especializada Opinião Especializada Documentação de

Requisitos
Habilidades Interpessoais Coleta de dados Matriz de Rastreabilidade
Rede de Relacionamento Diagramas Estratégias e Cenários de

Teste
Gerenciamento de Tomada de decisão Objetivos do Projeto

Informações
Estrutura Analítica de Projeto
Escopo Entrega
Pacotes de
Trabalho
Técnica de
Projeto Entrega 2
Decomposição
Pacotes de
Trabalho
Entrega 3
Projeto x Produto
Escopo do Produto Escopo do Projeto
Tem como saída as características do produto Define o trabalho que será feito para a entrega
do produto
Define os requisitos necessários para o

É o resultado do projeto trabalho
Alinha as expectativas das partes interessadas

Define os requisitos que o produto deverá ou
com a entrega do produto
não atender
Ambientes Ágeis
Passam menos tempo Refinam e revisam os O Escopo é definido e

tentando definir o escopo requisitos constantemente. redefinido ao longo do
nas fases iniciais do projeto. projeto.
Determinar problemas e identificar Coletar, documentar e gerenciar requisitos

I III de partes interessadas para cumprir objetivos
necessidades de negócio.
de negócio e do projeto
Identificar e recomendar soluções viáveis Facilitar a implementação bem-sucedida do

II IV produto, serviço ou resultado final do
para satisfazer essas necessidades
programa ou projeto
PÁG. 130
Exemplo
Produto Projeto Documentos Necessários

Exemplo
Você no futuro
atendendo as
Projeto Documentos Necessários
expectativas do
mercado
Exemplo
Processos de
certificação,
Produto Documentos Necessários
especialização,
aprendizado
Exemplo
Certificados,
Produto Projeto contratos,
documentos
Exemplo
Estrutura Analítica
P L AN E JAM E N TO D E C AR R E I R A do Projeto
Mapeamento das Melhoria do Currículo Obtenção da fluência

Habilidades Interpessoais Profissional em Inglês
Análise Coleta de Realização das Aprendizado Mapeamento Análise de requisitos

Curricular feedbacks Capacitações de Soft skills Cursos de Inglês de certificação
MÓDULO 2

Gerenciamento do Cronograma
Atividades
Fornece um plano detalhado que representa como e quando o projeto vai entregar
os produtos, serviços e resultados definidos no escopo do projeto.
Sequenciamento de Atividades
Faz uso das seguintes técnicas:
✓ Método do Diagrama de Precedência (MDP);
✓ Integração e Determinação de Dependência;
✓ Antecipações e Espera;
✓ Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos;

MDP
Predecessora Sucessora
Término/início 3TI ou apenas 3 (padrão)
Predecessora
Sucessora
Início/início 3II
Predecessora
Sucessora
Término/término 3TT
Predecessora
Sucessora
Início/término 3IT
Ambientes Ágeis
Utilizam ciclos curtos para realizar Podem adotar uma abordagem Fornecem um feedback
trabalhos, adaptar e analisar preditiva, adaptativa ou híbrida. rápido sobre as abordagens e
resultados. adequação das entregas.
I Planejamento em ondas sucessivas, baseado em ciclos de vida adaptativos, com abordagem

ágil para o desenvolvimento de produtos.
II Cronograma sob demanda. É baseada na teoria das restrições e nos conceitos de sistema
puxado de produção enxuta.
PÁG. 174
Exemplo
MÓDULO 2

Gerenciamento dos Custos
Atividades
O Gerenciamento de Custos do Projeto preocupa-se principalmente com o custo

dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.
Estimativas
Plano de Gerenciamento do Opinião Especializada Estimativa dos Custos

projeto
Estimativa Análoga
Documentos do projeto Bases das Estimativas
Bottom-up
Fatores Ambientais da Empresa Estimativa de três pontos Atualizações de documentos

do projeto
Controle de Custos
Este processo é realizado ao longo do projeto e nos permite:
Gerenciar mudanças reais e quando ocorrem;
Monitorar o desempenho de trabalho quanto aos recursos financeiros;
Certificar que as solicitações de mudança sejam feitas de maneira oportuna.

Ambientes Ágeis
Projetos com alto grau de incerteza se beneficiam de Estimativas detalhadas em planejamento de

métodos que geram uma previsão rápida e ajustável. curto prazo no modelo just-in-time.
A teoria do Prazo Agregado (PA) substitui as medidas da variação de prazos usadas no

Gerenciamento de Valor Agregado (GVA). A teoria do Prazo Agregado fornece
fórmulas para prever a data de conclusão usando prazo agregado, tempo real e
duração estimada.
Exemplo
Curso de Inglês R$6.000 TOTAL
Pós-Graduação Otimista Pessimista

R$7.500 Esperado
Material didático R$14.000 R$11.200 R$18.700

R$500
11200 + 14000 + 18700

Custo Estimado: = 14.633,33
3
MÓDULO 2

Gerenciamento da Qualidade
Atividades
Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas entregas.

As medidas e técnicas são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto.

Gerenciamento de Qualidade
Perdas e Retrabalho
Custos de Prevenção e Avaliação Custos de Falhas Internas e Externas

São custos durante o projeto para
Custo devido às falhas, são alguns:
evitar falhas, são alguns:
Treinamento Retrabalho
Documentação Descartes
Equipamentos Responsabilidade
Tempo hábil para a realização Termo de Garatia
Perda de Negócio
Ferramentas de Qualidade
Diagrama de Ishikawa
Medição Matéria Prima Mão de Obra
Problema
Método Meio Ambiente Máquina

Histograma
Porcentagem
Frequência
Gráfico de Pareto
Acumulado(
%)
Frequência
Ambientes Ágeis
Melhorias frequentes de Foco em lotes pequenos de Retrospectivas recorrentes

qualidade e revisão integrados trabalho para facilitar as verificam regularmente a
ao longo do projeto. entregas frequentes e eficácia dos processos de
incrementais. qualidade.
Entender, definir, avaliar e gerenciar os A gerência detém a responsabilidade pelo

I requisitos para que as expectativas do cliente III fornecimento de recursos adequados e pela
sejam atendidas. qualidade do produto final.
Incentivos de melhoria de qualidade, como A parceria e a cooperação com os

II Lean Seis Sigma, aprimoram a qualidade do IV
fornecedores é fundamental para aumentar a
produto e do gerenciamento de projeto. capacidade de organização, otimizando custos
e recursos.
PÁG. 272
Exemplo
Renome das Instituições Dedicação própria Notas em testes e Aproveitamento do

Escolhidas avaliações curso
Qualidade do Projeto
MÓDULO 2
✓ Lição 11: Gerenciamento dos Recursos;

✓ Lição 12: Gerenciamento da Comunicação;
✓ Lição 13: Gerenciamento dos Riscos;
✓ Lição 14: Gerenciamento das Aquisições;
✓ Lição 15: Gerenciamento das Partes Interessadas;
✓ Lição 16: Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos;
✓ Lição 17: Processos de Iniciação;
✓ Lição 18: Processos de Planejamento;
✓ Lição 19: Processos de Execução;
✓ Lição 20: Processos de Monitoramento e Controle;
✓ Lição 21: Procesos de Encerramento.
Gerenciamento dos Recursos
Objetivos
Projetos com alta variabilidade são beneficiados por estruturas de

equipes que maximizam o foco e a colaboração, como equipes auto-
organizáveis com especialistas.
Tipos de Recursos
Projeto
Todo material, equipamento ou

pessoa disponível para a realização do
projeto é um recurso. Pessoal Equipamento Material
Ferramentas
Material e Equipamentos Recursos Humanos

Gerenciamento enxuto (lean) Inteligência Emocional
Fabricação just-in-time (JIT) Equipes Auto-organizáveis
KAIZEN Equipes Virtuais/Distribuídas
Manutenção Produtiva Total (MPT)
Teoria das restrições

Ambientes Ágeis
Métodos enxutos Equipes A comunicação,

(lean) são essenciais colaborativas são flexibilidade e o
para controlar os críticas para o êxito compartilhamento
custos e o de projetos com de conhecimento
cronograma. muita são ideais para a
variabilidade. integração.
Gerenciamento enxuto (lean), fabricação just- Equipes auto-organizáveis de sucesso tem

I III generalistas que acolhem o feedback
in-time, KAIZEN, manutenção produtiva total
(MPT) são algumas técnicas que o gerente de construtivo. O papel do gerente de projetos
projetos pode adotar ou adaptar ao projeto. é fornecer apoio a equipe, confiando no seu
trabalho.
O investimento em inteligência emocional, A globalização de projetos fomenta a

II tanto para competências internas e externas, IV
necessidade de equipes virtuais ou
aumenta a eficiência e diminui a distribuídas, ou seja, que não estão no
rotatividade de pessoal mesmo local
PÁG. 308
Gerenciamento de Recursos
Exemplo
✓ Materiais Didáticos
✓ Transporte
✓ Professores
✓ Aulas Extras
MÓDULO 2

Gerenciamento da Comunicação
Objetivos
Os gerentes de projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os

membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, tanto internas (em todos os
níveis da organização) como externas à organização.

Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Partes Interessadas dentro do

Oficial projeto e dentro da organização Formais
Não Oficial Informais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Partes Interessadas externas como:

Oficial fornecedores e clientes. Formais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Relatórios, atas, pautas, sínteses

Oficial para as partes interessadas Formais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Atividades gerais de comunicação

Oficial usando e-mails, mídias sociais e
discussões informais Formais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
O formato e o conteúdo muda

Oficial conforme a parte interessada. Formais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Foco em desenvolver
relacionamentos sólidos entre a
Oficial equipe e o projeto e suas partes Formais
interessadas usando meios flexíveis.
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Relatórios para órgão reguladores

Oficial ou governo. Formais
Hierárquico
Atividades
Internas
Escritas e Orais
Externas
Comunicados à imprensa, verbais e

Oficial não verbais , mídias e websites Formais
Hierárquico
5C's
As falhas na comunicação e o mal-entendidos podem ser mitigados utilizando os 5C's

da comunicação:
Correta: Uso eficiente de gramática e ortografia corretas.
Concisa
Clara
Coerente
Controlada
5C's

da comunicação:
Correta
Concisa: Eliminação do excesso de palavras e a mensagem bem redigida.
Clara
Coerente
Controlada
5C's

da comunicação:
Correta
Concisa
Clara: Direcionado à parte interessada com seus interesses considerados na mensagem.
Coerente
Controlada
5C's

da comunicação:
Correta
Concisa
Clara
Coerente: Fluxo lógico entre as ideias. Resumos ao longo da mensagem.
Controlada
5C's

da comunicação:
Correta
Concisa
Clara
Coerente
Controlada: Controle do fluxo de ideias e palavras. Pode envolver imagens.

Ambientes Ágeis
Comunicação de Dinamizaçao do acesso Revisão transparente

detalhes mais dos membros da e periódica das partes
frequente e com mais equipe à informações. interessadas
rapidez.
Inclusão das partes interessadas nas revisões

I
e reuniões do projeto.
Incorporação da computação social na

II forma de infraestrutura, serviços de mídia
social e dispositivos sociais.
Alteração do meio de comunicação com o

intuito de aumentar a eficácia tendo em vista a
III
diferença cultural e preferências das partes
interessadas
PÁG. 360
Exemplo
✓ Comunicação com os professores, entidades

certificadoras, recrutadores e partes interessadas.
✓ Forma da Comunicação: e-mail, ligação, conversa.

MÓDULO 2

Gerenciamento dos Riscos
Objetivos
Todos os projetos possuem riscos, pois são empreendimentos únicos com

graus variados de complexidade que visam proporcionar benefícios.

Identificando os Riscos
Brainstorming
Tem como objetivo obter uma lista

abrangente dos riscos associados Entrevistas
ao projeto.
Os riscos também podem ser identificados
entrevistando uma opinião especializada
ou participantes com experiência em
projetos semelhantes Listas de Verificação
É uma lista de itens, ações ou etapas

a serem consideradas. Se baseam
principalmente no conhecimento
acumulado em projetos semelhantes
Análise dos Riscos
Probabilidad
Médio Alto
A Matriz probabilidade e impacto fornece
um mapeamento da probabilidade de cada
risco, seu impacto nos objetivos e
consequentemente a sua prioridade.
e
Baixo Médio
Impacto
Ambientes Ágeis
Revisões frequentes para Requisitos são atualizados Uso de equipes de

garantir que os riscos regularmente. Para projeto
sejam gerenciados. melhor compreensão multifuncionais.
sobre os riscos.
Identificação de riscos não relacionados a

I eventos como a incerteza de uma
característica-chave de um evento.
Análise da resiliência do projeto, tendo em

II
vista os riscos emergentes.
Gerenciamento e integração de riscos a

III
nível programa e portfólio.
PÁG. 396
Exemplo
Mudanças de
Reprovar em
Probabilidad
Requisitos em
um teste
vagas
e
Curso perder
Ficar doente
a certificação
Impacto
MÓDULO 2

Gerenciamento das Aquisições
Objetivos
É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e

identificando vendedores em potencial. O principal benefício deste processo é que determina se é
necessário adquirir produtos e serviços externos ao projeto.

Fontes
As fontes podem ser selecionados a partir dos seguintes critérios:
Capacidade técnica e volume

Custo do produto e do ciclo de vida
Datas de Entrega
Expertise técnica
Lista de Experiência técnica
Fontes
Fontes Selecionadas
Competência e disponibilidade do pessoal principal

Estabilidade Financeira da empresa
Contratos
As relações contratuais legais geralmente se encaixam em

um de dois tipos genéricos:
Contratos de preço fixo Contratos de custo reembolsáveis
Esse tipo de contrato envolve pagamentos ao

Esse tipo de contrato envolve a definição de
contratado por todos os custos legais
um preço fixo total para um produto um
incorridos para a conclusão do trabalho.
serviço. Favorece mais o comprador.
Favorece mais o vendedor.
Ambientes Ágeis
Vendedores específicos Vendedor e Comprador Projetos podem usar uma

são utilizados para compartilham riscos e as abordagem mais adaptativa em
estender a equipe. recompensas associadas ao algumas entregas e uma mais
projeto. estável em outras partes.
Novas ferramentas para gerenciar as

I aquisições, como o Building Information
Model, gerando economias tanto no tempo
quanto no custo.
Detalhamento maior dos contratos,

II explicitando mais os riscos envolvidos e as
entidades mais capazes de gerenciá-los.
Uso de formas contratuais padronizadas e

III
reconhecidas internacionalmente.
PÁG. 460
Exemplo
✓ Contratos e negociação com as escolas de Inglês

✓ Inscrições em testes de certificação
✓ Compra e negociação de Cursos de Aperfeiçoamento
✓ Inscrição em Pós-Graduação
MÓDULO 2

Gerenciamento das Partes Interessadas
Objetivos
Todos os projetos têm partes interessadas que são afetadas ou podem

afetar o projeto de forma positiva ou negativa. Algumas partes
interessadas podem ter uma capacidade limitada para influenciar o
trabalho ou os resultados do projeto.

Identificando
Identificar todas as partes interessadas, tanto as são afetadas pelo projeto quanto as que
tem muita e pouca influência sobre o projeto;
A quantidade e a diversificação cultural das partes

interessadas;
A complexidade da relação e da comunicação com as partes

interessadas.
Análise
A participação das partes interessadas podem ser uma combinação de:
Direito Propriedade
Interesse Contribuição Conhecimento

Análise
Direito Propriedade
Interesse
Um grupo pode ser Contribuição Conhecimento

afetado por algo
relacionado ao
projeto.
Análise
Direito
Direitos legais
ou morais que Propriedade
permeiam os
objetivos do
Interesse projeto. Contribuição Conhecimento
Análise
Direito Propriedade
Contribuição
Fornecimento
Interesse de apoio ou
Conhecimento
recursos ao
projeto.
Análise
Propriedade
Direito Um grupo pode

ter propriedade
legal de um
Interesse Contribuição ativo. Conhecimento
Análise
Direito Propriedade
Conhecimento
O conhecimento sobre
Interesse Contribuição um processo ou sobre
uma política que possa
contribuir com o
projeto.
Gerenciamento
A parte de Gerenciamento requer, do gerente de projetos, as suas soft skills com as

partes interessadas como por exemplo:
✓ Manter os sponsors engajados no projeto;
✓ Manter a interação com as partes interessadas;
✓ Manter o bom relacionamento;
✓ Manter as partes interessadas informadas conforme seu poder e

influência no projeto.
Ambientes Ágeis
As equipes engajam-se Métodos ágeis promovem a Interações periódicas com

com as partes interessadas transparência agressiva. a comunidade de partes
diretamente. interessadas.
Garantir que todos os membros da equipe Consultar as partes interessadas que são mais
I
estejam envolvidos em atividades de III afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do
engajamento das partes interessadas. projeto com o conceito de criação conjunta.
Capturar o valor do engajamento efetivo

Revisar quem são as partes interessadas
II IV das partes interessadas, tanto positivo quanto
juntamente com os riscos do projetos.
negativo.
PÁG. 504
Exemplo
Motivação e atualização das partes interessadas:

✓ Professores
✓ Recrutadores
✓ Família
MÓDULO 2

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento
Grupo de Processos de Gerenciamento Projetos
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e Controle
(Guia PMBOK, 2017, 6ª

edição)
PÁG. 555 E 556
MÓDULO 2

PÁG. 562
MÓDULO 2

PÁG. 566
MÓDULO 2

PÁG. 596
MÓDULO 2

PÁG. 614
MÓDULO 2

✓ Lição 21: Processos de Encerramento.
PÁG. 633
MÓDULO 3
Processos de Iniciação
✓ Lição 1: Desenvolver o Termo de Abertura do

Projeto
✓ Lição 2: Identificar as partes interessadas
O Projeto que trabalharemos
Exemplo Prático
Quão desafiador pode ser o projeto de

aber tura de uma franquia?
A partir de agora, passaremos por todos os Processos de Gerenciamento de um Projeto,

utilizando exemplos desta situação.
Topa este desafio com a gente?

Os Processos de Gerenciamento de Projetos
Relembrando...
Grupo de Processos de Gerenciamento Projetos
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e Controle

Grupos de Processos de Iniciação
Relembrando...
(Guia(Guia PMBOK,
PMBOK, 2017,2017,
6ª 6ª edição)
edição)
Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Passo 1
Fornece ao gerente de projeto a autoridade para aplicar recursos organizacionais às

atividades do projeto.
Documento que formalmente autoriza a existência do projeto.
Área de Gerenciamento
de Integração!

Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Iniciação
(Guia PMBOK, 2017, 6ª

edição)
Aplicação Prática
Quais itens devem estar presentes no Termo de Abertura do projeto de Abertura de uma Franquia?
Quais itens devem estar presentes no Termo de Abertura do projeto de Abertura de uma Franquia?
✓ Localização (Localização física,)
✓ Objetivo (Venda de produto, serviço...)
✓ Demanda (necessidade dos consumidores, concorrência...)
✓ Condições de Mercado (Cotação do dólar, governo, foco dos investidores...)
✓ Especificações (Equipamentos, reformas necessárias...)
✓ Contratos (aluguéis, financiamento, contratações de equipe...)

O que está contido em um TAP?
Colocando no papel
1. Justificativa do 2. Objetivo do projeto 3. Marcos do projeto

projeto
4. Designação do 5. Premissas 6. Restrições

Gerente do Projeto
MÓDULO 3
Processos de Iniciação
✓ Lição 1: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

✓ Lição 2: Identificar as partes interessadas
Identificando as Partes Interessadas
Iniciação
Analisar e documentar informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento,

interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto
Permite que a equipe de projeto identifique o direcionamento apropriado para engajamento

de cada parte interessada ou grupo de partes interessadas.
das Partes
Interessadas!
Identificando as Partes Interessadas
Passo 2

Tipos de Partes Interessadas
Quem são?
A parte interessada pode ser classificar como:
(+) Influência
Afiliados Bloqueadores
Membro da rede Desaceleradores
Interesse (-)
Identificando as partes interessadas
MÓDULO 4
Processos de Planejamento
✓ Lição 1: Plano de Gerenciamento do Projeto

✓ Lição 2: Gerenciamento de Escopo
✓ Lição 3: Coleta de Requisitos
✓ Lição 4: Definir Escopo
✓ Lição 5: Criando Estrutura Analítica de Projeto
✓ Lição 6: Gerenciamento de Cronograma
✓ Lição 7: Definindo as Atividades
✓ Lição 8: Sequenciando as Atividades
✓ Lição 9: Duração das Atividades
✓ Lição 10: Desenvolver Cronograma
✓ Lição 11: Gerenciando os Custos
✓ Lição 12: Estimando os Custos
MÓDULO 4
✓ Lição 13: Determinando Orçamento

✓ Lição 14: Plano de Gerenciamento de Qualidade
✓ Lição 15: Plano de Gerenciamento de Recursos
✓ Lição 16: Estimar os Recursos das Atividades
✓ Lição 17: Plano de Gerenciamento da Comunicação
✓ Lição 18: Plano de Gerenciamento dos Riscos
✓ Lição 19: Identificar os Riscos
✓ Lição 20: Análise Qualitativa dos Riscos
✓ Lição 21: Análise Quantitativa dos Riscos
✓ Lição 22: Respostas aos Riscos
✓ Lição 23: Plano de Gerenciamento das Aquisições
✓ Lição 24: Engajamento das Partes Interessadas
Grupos de Processos

Plano de Gerenciamento do Projeto
É o processo de definição, preparação e coordenação de todos os componentes do

plano e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto.
Um documento abrangente, que define a base de todo o trabalho do projeto e como o

trabalho será realizado.
de Integração!

Plano de Gerenciamento do Projeto
Opinião Especializada Plano de Gerenciamento

T.A.P
Auxiliares
Saídas de Processos Listas de Verificação Linhas de Base
Plano de Gerenciamento do
Fatores Ambientais Brainstorming
Projeto
Ativos de Processos Reuniões Componentes Adicionais

MÓDULO 4

É o processo de criar um plano de gerenciamento do escopo do projeto e produto, que

documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.
Fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao

longo de todo o projeto.
de Escopo!

T.A.P Opinião Especializada Plano de Gerenciamento do

Escopo
Plano de Gerenciamento
do Projeto Plano de Gerenciamento
Análise de Alternativas dos Requisitos
Fatores Ambientais
Ativos de Processos Reuniões

Fatores Ambientais da Empresa
Processos de
Planejamento
Estes fatores influenciam no Processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo e podem ser:
Cultura da Infraestrutura Administração Condições do

Organização do Pessoal Mercado

MÓDULO 4

Coletar Requisitos
Processos de
Planejamento
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das

partes interessadas a fim de cumprir os objetivos.
Fornece a base para definição e gerenciamento do escopo do produto e do escopo do

projeto.
de Escopo!

Coletar Requisitos
Processos de
Planejamento
T.A.P Benchmarking Documentação dos

Requisitos
Plano de Gerenciamento Análise de Documentos Matriz de Rastreabilidade

do Projeto dos Requisitos
Documentos do Projeto Diagramas de afinidades
Business case Observação/conversação

Requisitos de Solução
Processos de
Planejamento
Os requisitos funcionais descrevem os comportamentos do produto.
Os requisitos não funcionais complementam os requisitos funcionais e descrevem as

condições ou qualidades ambientais requeridas para que o produto seja eficaz.
de Escopo!

Matriz de Rastreabilidade
Processos de
Planejamento

MÓDULO 4

Definir Escopo
Processos de
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.
É o que descreve os limites do projeto, serviços ou resultados, e os critérios para

aceitação.
de Escopo!

Definir Escopo
Processos de
Planejamento
T.A.P Opinião Especializada Atualização de Documentos
Plano de Gerenciamento Análise de Alternativas Especificação do Escopo do

do Projeto Projeto
Documentação dos Análise de Produto

Requisitos
Fatores Ambientais Facilitação

Análise de Produto
Processos de
Planejamento
Usada para definir produto e serviços. Inclui fazer perguntas sobre um produto ou serviço, e elaborar
respostas para descrever o uso, as características e outros aspectos relevantes do que será entregue.
Exemplos:
✓ Estrutura Analítica do Produto;

✓ Análise de Requisitos;
✓ Análise de sistemas;
✓ Engenharia de sistemas;
✓ Análise de valor;
✓ Engenharia de valor.

Especificação do Escopo
Processos de
Planejamento
A especificação do escopo do projeto é a descrição do escopo do projeto, principais entregas,

premissas e restrições. A especificação detalhada do escopo do projeto inclui:
✓ Descrição do escopo do produto;

✓ Entregas;
✓ Critérios de aceitação;
✓ Exclusões do Projeto;

Especificação do Escopo do Projeto
MÓDULO 4

Criando EAP
Processos de
Planejamento
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes

menores e mais facilmente gerenciáveis.
Fornece uma visão estruturada do que deve ser entregue.
de Escopo!

Criando EAP
Processos de
Planejamento
Ativos de Processos Opinião Especializada Linha de Base do Escopo
Plano de Gerenciamento Decomposiçao Atualização de de

de Escopo documentos do projeto
Especificação do escopo
do projeto
Fatores Ambientais

Decomposição
Criando EAP
É uma técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes
menores e mais fáceis de gerenciar.
Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
Estruturação e organização da EAP;
Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível
Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos componentes da EAP;
Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.

Decomposição da EAP
Tarefa prática
ABERTURA DE FRANQUIA

Decomposição da EAP
Tarefa prática
ABERTURA DE FRANQUIA
Plano de Negócios Financiamento

Realizado Obtido
Construção de Benchmark de
Benchmark de Abertura de
Estratégia de taxas de
mercado Conta
MKT financiamento

MÓDULO 4

Gerenciamento de Cronograma
É o processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
Fornece orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de
todo o projeto.
de Cronograma!

T.AP. Opinião Especializada Plano de gerenciamento do

Escopo
Plano de
Gerenciamento do
projeto
Análise de Dados
Ativos
Organizacionais
Fatores Ambientais Reuniões

Processos de
Planejamento
Este Gerenciamento pode estabelecer os seguintes itens, mas não estão limitados a:
Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto;
Nível de exatidão;
Associações com procedimentos organizacionais;
Limites de controle;
Regras para medição do desempenho;

MÓDULO 4

Definir as Atividades
Processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para

produzir as entregas do projeto.
Decompõe os pacotes de trabalho em atividades de cronograma que fornecem uma base para
estimar, planejar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.
de Escopo!

Definir as Atividades
Fatores Ambientais Opinião Especializada Lista de atividades
Plano de Atributos de atividades

Gerenciamento do Decomposição
cronograma
Lista de marcos
Planejamento em ondas
Linha de base do sucessivas Solicitação de mudança
Escopo
Atualização do plano de
Ativos de processos Reuniões
gerenciamento do projeto

Planejamento em ondas sucessivas
Definir as atividades
Técnica de planejamento iterativo em que quanto mais perto o trabalho está para ser executado, este é
planejado em detalhe, ao passo que o trabalho mais adiante no tempo é planejado com menos
detalhes. Isto os indica que:
É aplicável a pacotes de trabalho, planejamento e planejamento de grandes entregas quando se utiliza uma
abordagem ágil
O trabalho pode existir em diversos níveis de detalhamento ao longo do projeto.

Definindo as atividades
Tarefa prática
Quais atividades poderemos definir da entrega abaixo do projeto Abertura de Franquia?
Construção de
Estratégia de MKT

Tarefa prática
Construção de
Estratégia de MKT
Benchmark de Obtenção de Calendário de

Criação de perfil Criação de e-mail
digital influencer Links promoções e
em redes sociais de marketing
na região patrocinados eventos

Tarefa prática
MÓDULO 4

Sequenciar as atividades
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do

projeto.
Define a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de
todas as restrições do projeto.
de Escopo!


Fatores Ambientais Método do Diagrama de Diagrama de rede do
Precedência cronograma do projeto
Plano de
gerenciamento do Integração e determinação
de dependência Atualizações de documentos
projeto
do projeto
Documentos do Antecipações e esperas

projeto
Sistema de informações de
Ativos de processos gerenciamento de projetos

Relembrando
Predecessora Sucessora
Término/início 3TI ou apenas 3 (padrão)
Predecessora
Sucessora
Início/início 3II
Predecessora
Sucessora
Término/término 3TT
Predecessora
Sucessora
Início/término 3IT
Integração e Determinação
Tipos de Dependências
Obrigatórias Arbitradas Externas Internas
São exigidas legal ou contratualmente ou são

inerentes à natureza do trabalho
Envolvem limitações físicas
Podem ser chamadas de hard logic

Podem ser chamadas de soft logic
São estabelecidas com base no conhecimento

das melhores práticas numa área de aplicação
específica
Podem ocorrer em tempo paralelo

A equipe de gerenciamento do projeto define

quais dependências são externas
Relacionamento entre as atividades do projeto

e as não pertencentes ao projeto
Não estão sob controle da equipe do projeto

A equipe de gerenciamento do projeto define

quais dependências são internas
Envolvem uma relação de precedência entre as

atividades do projeto
Sob controle da equipe do projeto

Antecipações e Espera
Antecipação Dependências Arbitradas
Quantidade de tempo que uma atividade É a quantidade de tempo que a atividade

sucessora pode ser adiantada em relação a uma sucessora será atrasada em relação a uma
atividade predecessora atividade predecessora
Predecessora Predecessora
Sucessora Sucessora

Aplicação prática
No projeto Abertura de uma franquia de que maneira as atividades poderiam ser sequenciadas?

Aplicação prática
No projeto Abertura de uma franquia de que maneira as atividades poderiam ser sequenciadas?

MÓDULO 4

Estimar as Durações
Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para

terminar atividades específicas com os recursos estimados.
Fornece a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
de Cronograma!

Fatores Ambientais Opinião Especializada

Estimativa de duração
Plano de Análise de Dados
gerenciamento do
projeto Estimativa paramétrica,
bottom-up, três pontos, Bases das estimativas
análoga
Documentos do
projeto
Reuniões Atualizações de documentos
do projeto
Ativos de Processos
Tomada de decisão

Outros fatores a serem considerados:
Quando um fator usado para determinar o esforço necessário para

Lei dos retornos decrescentes produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto os outros são
deixados fixos
Número de recursos
Avanços na tecnologia
Motivação da equipe

Lei dos retornos decrescentes
O aumento do número de recursos nem sempre reduz o tempo, pois pode

Número de recursos aumentar a duração devido a riscos transferência de conhecimento, curva
de aprendizado, coordenação e outros fatores.

Número de recursos
Os avanços de tecnologia alteram a velocidade de saída de processos,

podendo alterar a necessidade e a duração de recursos.

Número de recursos
O gerente de projetos precisa estar ciente que a equipe tende a começar a

Motivação da equipe se dedicar no último momento possível antes do prazo (Síndrome de
Estudante).

Estimar as durações
Qual a estimativa de duração para as atividades descritas no exercício anterior?

MÓDULO 4

Desenvolver Cronograma
Processo de analisar sequências de atividades, durações, necessidades de recursos e restrições de

cronograma para criar o modelo de cronograma para execução, monitoramento e controle do
projeto.
Gera um modelo de cronograma com datas planejadas para a conclusão das atividades do
projeto.
de Cronograma!

Desenvolver Cronograma
Plano de gerenciamento Análise de rede do Linha de base do cronograma

do projeto cronograma
Cronograma do projeto
Acordos Método do Caminho Crítico
Solicitações de mudança
Documentos do projeto Análise de dados
Fatores Ambientais Compressão do cronograma Calendário do projeto
Ativos Organizacionais Planejamento ágil Dados do cronograma

Técnicas
Planejamento Ágil
1 2 3
Fornece uma linha Determina a quantidade Permite a decisão quanto
do tempo resumida de sprints no lançamento. tempo irá demorar para ter
de alto nível do um produto capaz de ser
cronograma de lançado com base nas metas.
grandes entregas.

Técnicas
A compressão é uma técnica usada para encurtar a duração o cronograma para o menor custo
incremental mediante a adição de recursos.
O paralelismo é uma técnica de compressão de cronograma em que as atividades ou fases que,

são normalmente executadas sequencialmente, são executadas paralelamente (ao mesmo tempo)
durante, pelo menos, uma parte da sua duração

Cronograma
MÓDULO 4

Processo de definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados,

monitorados e controlados.
Fornece orientação e instruções sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de
todo o projeto.
de Custos!

Termo de Abertura do Opinião especializada Plano de gerenciamento de

Projeto custos
Plano de gerenciamento
do programa
Plano de gerenciamento Análise de dados

de riscos
Fatores Ambientais
Ativos Organizacionais Reuniões

Processos de
Planejamento
Este Gerenciamento pode estabelecer os seguintes itens, mas não estão limitados a:
Unidades de Medida (moeda, taxa de conversão...);
Nível de precisão e exatidão (arredondamentos, variações...);
Associações com procedimentos organizacionais;
Formatos de relatórios;
Regras para medição do desempenho;

MÓDULO 4

Estimar os Custos
Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para

executar o trabalho do projeto.
Define os recursos monetários necessários para o projeto.
de Custos!

Estimar os Custos
Plano de gerenciamento Opinião especializada Plano de gerenciamento de

do projeto custos
Análise de dados
Documentos do projeto Estimativa paramétrica,

bottom-up, três pontos,
análoga
Fatores Ambientais
Votação
Ativos Organizacionais
gerenciamento de projetos

Estimativa de três pontos
Consiste em utilizar três estimativas para definir uma faixa aproximada de custo:
Otimista (cO) Mais provável (cM) Pessimista (cP)
Distribuição Triangular: cE = (cO + cM + cP)/3
Distribuição beta: cE = (cO + 4*cM + cP)/6

Grupos de Processos de Planejamento
Situação Exemplo
Qual é a estimativa dos custos do projeto de Abertura de uma Franquia?

Situação Exemplo
Custos com mão de obra para a reforma R$5000

Sacos de Cimento R$2200
Fio Vermelho 2mm R$25
Fio Preto 1,5mm R$100
Total R$40.000,00
Situação Exemplo
TOTAL ESTIMADO
Esperado Otimista Pessimista
R$40.000,00 R$35.000,00 R$50.000,00
Estimação por 40.000+35.000+50.000

= 41.666,67
Distribuição Triangular: 3
MÓDULO 4

Determinando o Orçamento
Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho

para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Determinação da linha de base dos custos para o monitoramento e controle do desempenho

do projeto.
de Custos!

Determinando o Orçamento
Plano de gerenciamento Opinião especializada Linha de base dos custos

do projeto
Análise de dados
Documentos do projeto
e negócios
Revisão de informações Requisitos dos recursos
históricas financeiros
Acordos
Agregação de custos
Fatores Ambientais
Reconciliação dos limites de Atualização dos documentos
Ativos Organizacionais recursos financeiros do projeto

Situação Exemplo
Como é a linha base de custos do projeto de Abertura de uma Franquia?

Situação Exemplo
Como é a linha base de custos do projeto de Abertura de uma Franquia?
16000
Custo Acumulado (R$) 14000
12000
10000
Previsão
8000
6000
4000 Real
2000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Semanas

MÓDULO 4

Processo de identificação dos requisitos e padrões de qualidade, documentação de como o

projeto demonstrará conformidade com os requisitos e padrões de qualidade.
Fornece orientações e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e verificada ao

longo de todo o projeto.
de Qualidade!

T.A.P. Opinião especializada Plano de gerenciamento de

qualidade
Plano de Planejamento de testes e

Gerenciamento do inspeções
Projeto
Análise de dados Métricas de qualidade
Documentos do Projeto
Fatores Ambientais Reuniões

Ativos Organizacionais Representação de dados gerenciamento do projeto

Análise de Dados
Custos com qualidade
Custo da qualidade Custo da não-qualidade
Custos de prevenção Custos de falhas internas
Custos de avaliação Custos de falhas externas
Define os requisitos que o produto deverá ou

não atender

Análise de Dados
Custos com qualidade no projeto Abertura de franquia

Análise de Dados
Custos com qualidade no projeto Abertura de franquia
Treinamento e capacitação em primeiros Perda de produtos por mal armazenamento

socorros
Dedetização Multa por falta de alvará sanitário
Padronização dos equipamentos e uniformes Depreciação de equipamentos por mal uso do

funcionário

MÓDULO 4

Processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
Define a abordagem e o nível de esforço de gerenciamento necessários para o gerenciamento

de recursos do projeto com base no tipo e complexidade do projeto.
de Recursos!

T.A.P. Opinião especializada Plano de gerenciamento de

recursos
Plano de Gráficos Hierárquicos

Gerenciamento do
Projeto
Termo de nomeação da
Matriz de Responsabilidades
equipe
Formatos de texto
Fatores Ambientais
Atualização de documentos
Ativos Organizacionais Teoria Organizacional do projeto

Representação de dados
Através da matriz de responsabilidades podemos alocar os recursos para cada pacote de trabalho. Conseguimos
dessa forma ilustrar as conexões entre os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe de projeto.
Um exemplo de matriz de responsabilidades é a matriz RACI:
R: Responsável pela execução

A: Responsável pela aprovação
C: Consultado
I: Informado

De que forma a matriz RACI poderia se apresentar no projeto Abertura de Franquia?

De que forma a matriz RACI poderia se apresentar no projeto Abertura de Franquia?
Colaborador
Atividade Gerente de MKT Sócio-fundador Consultor
Benchmark de
digital influencer R I C
na região
Criar e-mail de
A I R
marketing
Obter Links
R A C
patrocinados

MÓDULO 4

Estimar os Recursos das atividades
Processo de estimar recursos da equipe, o tipo e as quantidades de materiais,equipamentos e

suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto.
Identifica o tipo, a quantidade e as características dos recursos exigidos para concluir o projeto.
de Recursos!

Estimar os Recursos das atividades
T.A.P. Opinião especializada

Requisitos de recursos
Plano de Estimativas análoga, bottom-

Gerenciamento do up, paramétrica
Bases das estimativas
Projeto
Análise de dados
Documentos do Projeto Estrutura analítica dos
Sistema de Informações de recursos
Fatores Ambientais gerenciamento de projetos
Atualização de documentos
Ativos Organizacionais Reuniões do projeto

Estimativas
Bottom-up Análoga Paramétrica Especialista
de Recursos!

Estrutura Analítica de Recursos
Projeto
Pessoal Material Equipamento

s
Papel I Papel II Material I Material II Material III Equipamentos II Equipamentos I
Nível I Nível II Grau II

MÓDULO 4

Gerenciando as Comunicações
Processo de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades de comunicação

do projeto, com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo.
É uma abordagem documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência,
apresentando informações relevantes de forma oportuna.
de Comunicação!

Gerenciando as Comunicações
T.A.P. Opinião especializada Plano de Gerenciamento das

Comunicações
Análise de requisitos das
Plano de comunicações
Gerenciamento do
Projeto Habilidades interpessoais e
de equipe Atualização do plano de
gerenciamento do projeto
Modelos, Tecnologias e
Métodos de comunicações
Fatores Ambientais
Matriz de avaliação do nível
de engajamento das partes Atualização de documentos
Ativos Organizacionais interessadas do projeto

Modelos de Comunicações
Modelo de comunicações emissor/receptor básico : Preocupa-se com a entrega da mensagem
codificador transmissão decodificador
Emissor Receptor

Modelo de comunicações interativo : Preocupa-se com o entendimento da mensagem
transmissão
codificador decodificador
confirmar mensagem
Emissor Receptor
decodificador codificador
Mensagem de feedback

Processos de
Planejamento
Interativa Ativa Passiva
Duas ou mais partes que estão Distribuída diretamente para Usadas em grandes conjuntos de
realizando troca de informações destinatários específicos que informações ou voltado para um
multidirecional em tempo real. precisam receber as informações. grande número partes interesadas.

MÓDULO 4

Gerenciando os Riscos
Processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um

projeto.
Garante que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais
tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização e para as outras partes
interessadas.
de Riscos!

T.A.P. Opinião especializada Plano de gerenciamento dos

riscos
Plano de
Gerenciamento do
Projeto
Análise das partes
interessadas
Fatores Ambientais
Ativos Organizacionais Reuniões

Estrutura Analítica dos Riscos (EAR)
Risco técnico Risco de gerenciamento Risco comercial Risco externo
Fontes de risco do
projeto

Pág. 406
Probabilidade e Impacto dos riscos
Nos reflete a disposição aos riscos da organização e das partes interesssadas. A quantidade de
discretizações revela o grau de detalhe exigido para o processo de Gerenciamento de riscos.
Escala Probabilidade tempo Custo Qualidade
Muito Alto >70% >6 meses >R$ 500 mil Impacto severo
Alto 51-70% 3-6 meses 100-R$ 500 mil Impacto significativo
Médio 31-50% 1-3 meses 50-R$ 100 mil Impacto em áreas funcionais
Baixo 11-30% 1-4 semanas 10-R$ 50 mil Impacto secundário em áreas funcionais
Muito Baixo 1-10% 1 semana <R$ 10 mil Impacto secundário em áreas secundárias
Nulo <1% Não altera Não altera Não altera

MÓDULO 4

Identificar os riscos
Processo de identificação dos riscos individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do
projeto, e de documentar suas características.
Reúne informações para que a equipe possa responder de forma apropriada aos riscos
identificados.
de Riscos!

Acordos Opinião especializada

Registro de riscos
Plano de
Gerenciamento do
Coleta de dados
Projeto
Reuniões Relatório de riscos
Fatores Ambientais
Ativos Organizacionais Análise de dados
Documentação de Atualizações de documentos

aquisições Listas de alerta do projeto

ANÁLISE PREMISSAS E ANÁLISE DE

SWOT CAUSA-RAIZ RESTRIÇÕES DOCUMENTO
Possíveis técnicas de análise de

dados

Atividade Prática
Matriz de Riscos
De qual forma se apresentaria a matriz de riscos, identificando seu impacto e sua probabilidade, do
projeto Abertura de franquia?
Atividade Prática
Matriz de Riscos
De qual forma se apresentaria a matriz de riscos, identificando seu impacto e sua probabilidade, do
projeto Abertura de franquia?
MÓDULO 4

Análise Qualitativa dos Riscos
Processo de priorização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, através
da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como outras características.
Concentra os esforços em riscos de alta prioridade.
de Riscos!

Plano de Opinião especializada

Registro de premissas
Gerenciamento do
Projeto
Coleta de dados
Registro das questões

Documentos do Projeto Análise de dados
Categorização dos riscos

Relatório de riscos
Fatores Ambientais
Ativos Organizacionais Listas de alerta Registro dos riscos

Podem ser utilizadas como ferramentas e técnicas para a análise qualitativa:
Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Avaliação de probabilidade e impacto dos

riscos.
Avaliação de outros parâmetros de riscos.

Análise Qualitativa de Riscos
MÓDULO 4

Análise Quantitativa dos Riscos
Processo de analisar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no

projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto.
Quantifica a exposição geral de riscos do projeto e também pode fornecer informações

quantitativas adicionais sobre riscos para apoiar o planejamento de resposta aos riscos.
de Riscos!

Análise Quantitativa dos Riscos
Plano de Opinião especializada Atualização de

Gerenciamento do documentos do projeto
Projeto
Coleta de dados
Documentos do Projeto Representações da incerteza
Simulações
Fatores Ambientais
Análise de sensibilidade
Ativos Organizacionais Análise da árvore de decisão

Técnicas
Análise de Dados
Sensibilidade Árvore de decisão Simulação

Ajuda a determinar São usadas para apoiar Simula os efeitos
quais riscos individuais a seleção do melhor combinados dos riscos
do projeto tem maior entre vários cursos de individuais e de outras
potencial de impacto ações possíveis. fontes de incerteza
sobre os resultados do para avaliar o possível
projeto. impacto.

Análise Quantitativa de Riscos
MÓDULO 4

Respostas aos Riscos
Processo de desenvolver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com a
exposição geral de riscos do projeto e também os riscos individuais do projeto.
Identificar formas apropriadas de abordar o risco geral e os riscos individuais do projeto.
de Riscos!

Respostas aos Riscos
Plano de Opinião especializada Solicitação de Mudança

Gerenciamento do
Projeto
Coleta de dados
Estratégias para ameaças, Atualizações do plano

oportunidades, respostas de de gerenciamento do
contingência, risco geral do projeto
projeto
Fatores Ambientais
Análise de sensibilidade
Atualizações de
Ativos Organizacionais Tomada de decisão documentos do projeto

Estratégias para ameaças
ESCALAR PREVENIR TRANSFERIR
Quando a ameaça está

fora do escopo do
projeto ou excede a
autoridade do gerente
de projeto
ACEITAR MITIGAR

A equipe de projeto atua

para a eliminação da
ameaça. Apropria para
ameaças de alta
prioridade.
ACEITAR MITIGAR

Passa a responsabilidade
da ameaça para terceiros.
Envolve acordos e contratos.
ACEITAR MITIGAR

Ação para reduzir a

probabilidade de
ocorrência da ameaça.
Quando antecipada é
bastante efetiva.
ACEITAR MITIGAR

Nenhuma ação é tomada

para resolver a ameaça.
Usual em ameaças de
baixa prioridade
ACEITAR MITIGAR

Estratégias para oportunidades
ESCALAR EXPLORAR COMPARTILHAR

A oportunidade está fora do
escopo do projeto ou
excede a autoridade do
gerente de projetos.
ACEITAR MELHORAR


Deseja-se garantir que a
oportunidade seja
realizada.
ACEITAR MELHORAR

Passa ou divide a
responsabilidade da
oportunidade para
terceiros. Estes devem
compartilhar os benefícios da
oportunidades.
ACEITAR MELHORAR

Ação para aumentar o

impacto positivo da
oportunidade. Quando
antecipada é bastante efetiva.
ACEITAR MELHORAR


para realizar a oportunidade.
Usual em oportunidades de
baixa prioridade
ACEITAR MELHORAR


para realizar a oportunidade.
Usual em oportunidades de
baixa prioridade
ACEITAR MELHORAR

Respostas aos riscos
MÓDULO 4

Gerenciamento de Aquisições
Processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e

identificando vendedores em potencial.
Determina se é necessário adquirir produtos e serviços externos ao projeto e, neste caso, o

que adquirir e também como e quando adquirir.
de Aquisições!

Gerenciamento de Aquisições
T.A.P. Opinião especializada Plano de gerenciamento das

aquisições
Documento de negócios
Pesquisas de mercado Estratégia da aquisição
Documentos de licitação
Análise de fazer ou comprar
Plano de gerenciamento
do projeto
Especificação do trabalho
Análise de seleção de fontes das aquisições
Fatores Ambientais
Critérios para a seleção de

Ativos Organizacionais Reuniões fontes

Análise para a seleção de fontes
Menor Qualificações Qualidade/proposta Qualidade e Fonte Orçamento

custo técnica custo única fixo
SELEÇÃO DE FONTES

Estratégia da aquisição
Processos de
Planejamento
Métodos de entrega
Serviços e Profissionais Construções industriais e comerciais
Incluem: comprador/prestador de serviços sem ou com Incluem: turnkey, design build (DB), design bid build
possibilidade de subcontratação, empreendimento (DBB), design build operate (DBO), build own operate
conjunto de comprador e prestador com alguma das transfer (BOOT)...
partes como representante.

Processos de
Planejamento
Tipos de pagamento contratuais
Preço fixo São adequados quando o trabalho é previsível e os requisitos estão bem definidos
Custo mais remuneração
Incentivos e prêmios

Processos de
Planejamento
Preço fixo
Custo mais remuneração São adequados quando o trabalho está evoluindo, sujeito à mudanças
Incentivos e prêmios

Processos de
Planejamento
Preço fixo
Custo mais remuneração
Incentivos e prêmios Usados para alinhar os objetivos de comprador e vendedor

MÓDULO 4

Processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto, com

base em suas necessidades, expectativas, interesses e potencial impacto no projeto.
Fornece um plano para interagir com as partes interessadas do projeto com eficácia.
de Partes Interessadas!

T.A.P. Opinião especializada
Acordos
Benchmarking
Análise de dados Plano de engajamento das

Plano de gerenciamento partes interessadas
do projeto
Tomada de decisão
Fatores Ambientais
Ativos Organizacionais Representação de dados

Representação de Dados
Processos de
Planejamento
Matriz de avaliação das partes interessadas Mapeamento mental
Faz a avaliação do nível de Usado para organizar

engajamento das partes visualmente as informações
interessadas e permite a sobre as partes interessadas e
comparação entre elas. seus relacionamentos.

Matriz de avaliação do nível de engajamento
Desinformada Sem conhecimento do projeto e possíveis impactos
Resistente
Neutro
Apoiadora
Líder

Desinformada
Resistente Cientes do projeto e dos possíveis impactos. Não apoiarão os trabalhos nem as
saídas do projeto
Neutro
Apoiadora
Líder

Desinformada
Resistente
Neutro Cientes do projeto e dos possíveis impactos mas não apoiam nem resistem
Apoiadora
Líder

Desinformada
Resistente
Neutro
Apoiadora Cientes do projeto e dos impactos e apoiam o trabalho e seus resultados.
Líder

Desinformada
Resistente
Neutro
Apoiadora
Cientes do projeto e dos impactos. Ainda assim, engajam-se ativamente para o

Líder
êxito do projeto.

De que forma se classificam as partes interessadas do projeto Abertura de Franquia?

De que forma se classificam as partes interessadas do projeto Abertura de Franquia?
Parte Interessada Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Lidera

Concorrência Local A D
Clientes Locais A D
Fornecedor de Materiais A-D
Orgão Ambiental A D

MÓDULO 5
Processos de Execução
✓ Lição 1: Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

✓ Lição 2: Gerenciar o Conhecimento
✓ Lição 3: Gerenciar a Qualidade
✓ Lição 4: Adquirir Recursos
✓ Lição 5: Desenvolver Equipe
✓ Lição 6: Gerenciar Equipe
✓ Lição 7: Gerenciar as Comunicações
✓ Lição 8: Implementar Respostas aos Riscos
✓ Lição 9: Conduzir as aquisições
✓ Lição 10: Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas
Grupos de Processos de Execução
Relembrando

MÓDULO 5

✓ Lição 2: Gerenciar o Conhecimento
Orientar e Gerenciar
Processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento

do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os objetivos do
mesmo.
Fornece o gerenciamento do trabalho do projeto e das entregas, aumentando a

probabilidade de sucesso do projeto.
de Integração!

Orientar e Gerenciar o trabalho do projeto

Plano de Opinião especializada Entregas
gerenciamento do
projeto
Dados de desempenho do
trabalho
Solicitações de
Mudanças Sistema de informações do
aprovadas gerenciamento de projetos Registro das questões
Documento do
Solicitações de Mudanças
Projeto
Ativos de Processos Reuniões Atualizações de documentos

Registro das questões
Documento em que todas as questões são anotadas e rastreadas.
Tipo de Questão
Quem e quando foi levantado a questão

Descrição
Solução
Prioridade
Quem está designado para a questão
Status

Solicitações de Mudança
Proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha base. Podem ser iniciadas
dentro ou fora do projeto, obrigatórias ou não. Podem incluir:
Ação corretiva Ação preventiva Reparo de Defeito Atualizações

Atividade Prática
Formulário de Solicitação de Mudança
MÓDULO 5

✓ Lição 2: Gerenciar o Conhecimento do projeto
Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Processo que utiliza conhecimentos existentes e cria novos conhecimentos para alcançar os
objetivos do projeto e contribuir para a aprendizagem organizacional.
Conhecimento organizacional prévio é alavancado para produzir ou aprimorar os

resultados do projeto, e esse conhecimento criado pelo projeto é disponibilizado para apoiar
as operações, projetos ou fases futuros da organização.
de Integração!
Gerenciar o Conhecimento do Projeto

Plano de Opinião especializada Registro de lições
gerenciamento do aprendidas
projeto
Gerenciamento de
Entregas Conhecimento
Atualizações do plano de
Documento do gerenciamento do projeto
Projeto Gerenciamento de
informações
Ativos de Processos
Habilidades interpessoais de Atualizações de ativos de
Fatores ambientais equipe processos organizacionais

Gerenciamento de Conhecimentos
Ferramentas e técnicas que conectam pessoas para que possam desenvolver, compartilhar, e
integrar o conhecimento com toda a equipe. Dependendo do grau de inovação, complexidade e
diversidade do projeto, as ferramentas podem ser as seguintes:
Redes de relacionamento, Conferências, oficinas, feiras e Aprendizagem por observação,

fóruns narração de histórias comunidades de prática e
treinamento

Habilidades Interpessoais de Equipe
Habilidades que podem ser utilizadas para o gerenciamento de conhecimento:
ESCUTA ATIVA Reduz mal-entendido, melhora a comunicação e o compartilhamento de conhecimento
Facilitação
Liderança
Rede de relacionamentos
Consciência política

Escuta Ativa
FACILITAÇÃO Orienta um grupo para uma solução ou conclusão bem-sucedida de forma eficaz.
Liderança

Escuta Ativa
Facilitação
LIDERANÇA Comunica a visão e ajuda a inspirar a equipe de projeto

Escuta Ativa
Facilitação
Liderança
Estabelece conexões e relações entre as partes interessadas e cria condições para

REDE DE RELACIONAMENTOS
compartilhar o conhecimento

Escuta Ativa
Facilitação
Liderança
Rede de Relacionamento
CONSCIÊNCIA POLÍTICA Ajuda o gerente de projetos a planejar comunicações com base no ambiente do projeto

Registro de Lições Aprendidas
Atividade Prática
O que foi feito no projeto Abertura de franquia que não funcionou? Que lições foram aprendidas?
Registro de Lições Aprendidas
Atividade Prática
O que foi feito no projeto Abertura de franquia que não funcionou? Que lições foram aprendidas?
MÓDULO 5

Gerenciar a Qualidade
Processo de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades da

qualidade executáveis.
Aumenta a probabilidade de cumprir os objetivos de qualidade e também identifica

processos ineficazes e causas de baixa qualidade
da QQualidade!

Gerenciar a Qualidade

Plano de Coleta de dados Relatório de Qualidade
gerenciamento do
projeto
Análise de dados Documentos de teste e
avaliação
Documento do Solicitação de mudança
Projeto Design for X
Atualização de plano de
Auditoria gerenciamento do projeto
Ativos de processos Métodos de melhoria de Atualização de documentos

organizacionais qualidade do projeto

Auditorias
É um processo estruturado e independente para determinar se as atividades do projeto cumprem

com as políticas, processos e procedimentos da organização e do projeto. Tem como característica
e objetivos :
✓ Geralmente é realizada por uma equipe externa ao projeto.
✓ Identificar todas as boas práticas sendo implementadas
✓ Compartilhar as boas práticas em outros setores ou projetos similares
✓ Oferecer apoio de forma positiva para melhorar a implementação de processos
✓ Identificar todas as não conformidades, lacunas e deficiências

Solução de Problemas
Para a melhoria de qualidade, uma solução de problemas eficaz e sistemática é um elemento

fundamental. Utilizando um método estruturado ajudamos a eliminar o problema e desenvolver
soluções duradouras.
ESCOLHER A
DEFINIR O IDENTIFICAR GERAR
MELHOR
PROBLEMA CAUSA-RAIZ SOLUÇÕES
SOLUÇÃO
VERIFICAR A
IMPLEMENTAR
EFICÁCIA DA
A SOLUÇÃO
SOLUÇÃO

Gerenciar da Qualidade
Atividade Prática
De que forma poderia se apresentar a matriz com as métricas de qualidade do projeto Abertura
de franquia?

Gerenciar da Qualidade
Atividade Prática
De que forma poderia se apresentar a matriz com as métricas de qualidade do projeto Abertura
de franquia?
Métricas da Qualidade
Cód. Requisito Indicador Meta Técnica de Medição Frequência Quem Mede Onde Registra
45
1 Lanches efetivamente vendidos Taxa de Saída unidades Contagem de vendas Diária Carlos Relatório de qualidade
por hora

MÓDULO 5

Adquirir Recursos
Processo de obtenção de membros, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e

outros recursos para a conclusão do projeto.
Define e orienta a seleção de recursos para as atividades
de Recursos!

Adquirir Recursos

Plano de Tomada de decisão Designações de recursos
gerenciamento do físiscos
projeto
Habilidades Interpessoais e Designação da equipe de
de equipe projeto
Documento do
Projeto
Calendário dos recursos
Negociação
Ativos de processos
Atualização de planos e
organizacionais
Pré-designação documentos
Fatores ambientais Atualização de fatores e

da empresa Equipes virtuais ativos da empresa

Tomada de decisão
Os critérios utilizados para selecionar e direcionar os recursos podem ser:
DISPONIBILIDADE HABILIDADES EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO
CUSTO CAPACIDADE ATITUDE LOCALIZAÇÃO

Equipes Virtuais
Pessoas com um mesmo objetivo e que cumprem suas tarefas e atividades com pouca interação pessoal.
As formas de comunicação e integração como videoconferências, e-mail viabilizam este tipo de
equipe, possibilitando:
Formar equipes em Economizar a despesa com viagens e escritórios

áreas diferentes necessária para seus funcionários
Integrar funcionários
Incluir pessoas com limitações de mobilidade ou
que trabalham em
incapacidade.
turnos diferentes

MÓDULO 5

Desenvolver Equipe
Processo de melhoria de competências, interação e ambiente da equipe com o intuito de

melhorar o desempenho do projeto
Fornece em um trabalho de equipe melhorado, habilidades e competências aprimoradas e

desempenho aperfeiçoado.
de Recursos!

Desenvolver Equipe

Plano de Agrupamento Avaliações do desempenho
gerenciamento do de equipe
projeto
Equipes virtuais Solicitações de mudança
Documento do
Projeto
Habilidades interpessoais e Calendário dos recursos
de equipe
Ativos de processos
Atualizações de documentos
organizacionais Reconhecimento e e plano
recompensas
Fatores ambientais Atualização de fatores e
da empresa Reuniões ativos da empresa

Ferramentas e Técnicas
O gerente de projetos pode fazer uso das seguinte técnicas para o desenvolvimento da equipe:
Avaliações Individuais Equipes Solicitações de

Reuniões
e de Equipe Virtuais mudança
Reconhecimento Agrupamento Tecnologias de

e Recompensas comunicações

Habilidades Interpessoais e de Equipe
São importantes ferramentas na integração e desenvolvimento de equipes agrupadas e virtuais. Das

habilidades que podem ser utilizadas, destacam-se:
Gerenciamento de
Conflitos
Influência Motivação
Construção Negociação
de Equipes
MÓDULO 5

Gerenciar Equipe
Processo de acompanhamento e fornecimento de feedbacks acerca do desempenho da

equipe, solucionar problemas e gerenciar mudanças.
Gera bastante impacto no comportamento da equipe além de solucionar os problemas da

mesma e seus conflitos.
de Recursos!
Gerenciar Equipe

Plano de Habilidades interpessoais de Solicitações de mudança
gerenciamento do equipe
projeto
Documento do Sistema de informações de gerenciamento do projeto
Projeto gerenciamento de projetos
Relatório de
desempenho do Atualizações de documentos
trabalho do projeto
Avaliação do
desempenho da Atualização nos fatores
equipe ambientais da empresa

Gerenciamento de conflitos
Gerenciar Equipe
A solução dos conflitos resulta em maior produtividade e em relacionamentos interpessoais positivos,

gerente de projetos pode portar-se das seguintes formas:
Evitar Ceder Suavizar
Forçar Colaborar

Habilidades Interpessoais e de Equipe
São habilidades importantes que o gerente de projetos deve ter que ajudam no gerenciamento da equipe:
Influência Liderança
Tomada de Inteligência
decisão emocional

MÓDULO 5

Gerenciar as Comunicações
Assegura a coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerenciamento,

monitoramento e a disposição final das informações do projeto.
Possibilita um fluxo de informações eficiente, eficaz entre a equipe do projeto e as partes

interessadas
das Comunicações!

Plano de Tecnologias, Métodos e Comunicação de Projeto
gerenciamento do Habilidades de
projeto comunicações
Documento do gerenciamento do projeto
Projeto Relatórios de projeto
Relatório de Atualizações de documentos

desempenho do Habilidades Interpessoais e do projeto
trabalho de equipe
Fatores ambientais Atualização de ativos de

da empresa Reuniões processos organizacionais

Habilidades de Comunicação
COMPETÊNCIA DE
FEEDBACK
COMUNICAÇÃO
NÃO VERBAL APRESENTAÇÕES

Uma combinação
de habilidades e FEEDBACK
comunicação
adaptadas

COMPETÊNCIA DE O feedback aumenta e apoia a

COMUNICAÇÃO comunicação interativa entre o
gerente de projeto, a equipe e as
partes interessadas

COMPETÊNCIA DE
FEEDBACK
COMUNICAÇÃO
É uma entrega formal

NÃO VERBAL
de informações e
documentos. Devem ser
claras e eficazes

COMPETÊNCIA DE
FEEDBACK
COMUNICAÇÃO
Gestos, linguagem corporal,

APRESENTAÇÕES
tom de voz, expressões faciais
ajudam a conduzir uma
comunicação.

MÓDULO 5

Implementar respostas aos riscos
Efetiva planos acordados de resposta aos riscos.
Garante que as respostas anteriormente acordadas sejam executadas conforme

planejado.
de Riscos!

Implementar respostas aos riscos

Plano de Opinião especializada Solicitações de mudança
gerenciamento do
projeto
Habilidades Interpessoais e Atualizações de documentos
Documento do de equipe do projeto
Projeto
Ativos de processos gerenciamento de projetos
organizacionais
Fatores ambientais
da empresa

Atualizações de documentos do projeto
Após a realização desse processo, alguns documentos precisam ser atualizados. São alguns deles:
Registro das questões Relatório dos riscos
Registro das lições

Registro dos riscos
aprendidas
Atribuições da
equipe do projeto

MÓDULO 5

Conduzir as Aquisições
Neste processo, obtemos as respostas e selecionamos os vendedores. Também há a

concessão de contrato.
O vendedor qualificado é escolhido e implementa um acordo.
das Aquisições!

Conduzir as Aquisições

Plano de Opinião especializada Vendedores selecionados
gerenciamento do
projeto
Acordos
Publicidade
Documento do
Projeto Atualizações do plano de
Reuniões com licitantes gerenciamento do projeto
Documentação de Atualizações de documentos

aquisições Análise de dados do projeto
Propostas dos Atualizações de ativos de

vendedores Negociação processos organizacionais

Opinião especializada
Para o sucesso desse processo, é fundamental considerar a expertise de indivíduos ou grupos

com conhecimento ou treinamento especializado nos assuntos:
Áreas funcionais Avaliação de

relevantes propostas
Ambiente
Área técnica ou
regulatório do
assunto
setor
Leis
Negociação
Regulamentos

Acordos
É uma concordância, conformidade ou contrato entre o cliente e o vendedor, declarando um

relacionamento jurídico. Nos acordos podem constar:
Especificação do trabalho, das entregas, dos critérios de qualidade e aceitação
Cronograma e marcos requeridos
Preços, condições de pagamento, subcontratos, incentivos e penalidades
Relatórios, garantias, suporte, termos e condições gerais
Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução de alternativas de disputas

MÓDULO 5

Gerenciar o engajamento das partes interessadas
Processo em que há a comunicação, trabalho e alinhamento com as partes interessadas para

atender as suas necessidades e expectativas.
Permite o gerente de projetos eleve o nível de apoio das partes interessadas e minimize suas
resistências ao projeto.
das Partes
Interessadas!
Gerenciar o engajamento das partes interessadas

Plano de Opinião especializada Solicitações de mudança
gerenciamento do
projeto
Feedback
Documento do
Projeto
Habilidades Interpessoais e Atualizações do plano de
de equipe gerenciamento do projeto
Documentos do
projeto
Regras Básicas
Fatores ambientais e
ativos de processos Atualizações de documentos
organizacionais Reuniões do projeto

Reuniões
Nas reuniões são discutidas qualquer questão ou preocupação referente ao engajamento das
partes interessadas. Os tipos de reuniões que são benéficas para o engajamento das partes
interessadas são:
Tomada de Resolução de Planejamento Atualizações de

Kick-off Retrospectivas
decisão questões de sprints status

MÓDULO 6
Processos de Monitoramento e Controle
✓ Lição 1: Monitorar e controlar o trabalho do projeto

✓ Lição 2: Realizar o controle integrado de mudanças
✓ Lição 3: Validar o escopo
✓ Lição 4: Controlar o escopo
✓ Lição 5: Controlar o cronograma
✓ Lição 6: Controlar os custos
✓ Lição 7: Controlar a qualidade
✓ Lição 8: Controlar os recursos
✓ Lição 9: Monitorar as comunicações
✓ Lição 10: Monitorar os riscos
✓ Lição 11: Controlar as aquisições
✓ Lição 12: Monitorar o engajamento das partes interessadas
Grupo de processos de Monitoramento e Controle
Relembrando

MÓDULO 6

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento e
Controle
Processo voltado à analisar, acompanhar e relatar o desempenho do projeto de acordo

com os objetivos do projeto definidos no Plano de Gerenciamento do Projeto.
Seu principal objetivo é permitir que as partes interessadas entendam a atual situação do
projeto e tenham previsões sobre o futuro do mesmo. Além disso, este processo leva
aos stakeholders o entendimento sobre as ações adotadas para sanar problemas de
desempenho.
de Integração!

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitoramento e Controle

Plano de gerenciamento Opinião especializada Relatórios de desempenho
do projeto do trabalho
Análise de dados Atualização do plano de
Informações sobre o
desempenho do gerenciamento do projeto
trabalho
Acordos Tomada de decisão

Fatores Ambientais

Análise de dados
Algumas técnicas
Análise de Análise de Análise de

alternativas custo-benefício valor agregado
Análise de Análise de Análise de

causa-raiz tendência variação
MÓDULO 6

Realizar o controle integrado de mudanças
Monitoramento e
Controle
Processo voltado à revisar as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar as

mudanças nas entregas do projeto.
Este processo considera as mudanças à serem realizadas de uma perspectiva integrada,

observando o risco geral no projeto.
de Integração!


Plano de gerenciamento do Opinião especializada Solicitações de mudanças
projeto aprovadas
Documentos do Projeto Ferramentas de controle de

mudanças
Relatórios de desempenho
do trabalho Análise de Atualização do plano de
alternativas/custo-benefício gerenciamento do projeto
Tomada de decisão
Fatores Ambientais

As solicitações de mudanças em projetos
Considerações
Com qual profundidade devo controlar as mudanças?

Isso depende da área de aplicação, complexidade do projeto, requisitos contratuais, contexto e ambiente de execução do
projeto. Antes de serem definidas as linhas de base, não existe a necessidade de controle formal. Geralmente o plano de
gerenciamento da configuração define o que deve ser controlado.
Qual o papel do Comitê de Controle de Mudanças (CCM)?

Este grupo é formalmente constituído para avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar uma mudança, comunicando tal decisão às
partes interessadas. Sua formação não é necessária em todos os projetos.
O que fazer após aprovar uma mudança?

Algumas mudanças podem requerer ajustes em termos de custos, cronograma, sequenciamento de atividades, recursos e
riscos. Nesse sentido, o plano do gerenciamento do projeto deve ser atualizado e estas mudanças podem necessitar da
aprovação do cliente e patrocinador (a menos que eles participem do CCM).
Critérios para a seleção de ferramentas
Controle de Mudanças
Controle da Controle de
configuração mudanças
Especificações das Identificação, documentação e decisão sobre mudanças em
entregas e dos processos documentos, entregas e linhas de base do projeto
Processos apoiadores Processos apoiadores
Identificar item
Identificar Documentar
Registrar e
reportar o status
Realizar Acompanhar Decidir

verificação e
auditoria
Tomada de decisão
Controle de Mudanças
Votação Decisão Autocrática Análise de Decisão

envolvendo critérios
múltiplos
Você se lembra da solicitação de mudança trabalhada no módulo 5? E de seus impactos? Como
realizar o controle integrado desta mudança?
IMPACTOS
Custo:
Elevação do orçamento em
R$ 1.000,00.
Cronograma:
Aumento do cronograma
em uma semana
Você se lembra da solicitação de mudança trabalhada no módulo 5? E de seus impactos? Como
realizar o controle integrado desta mudança?
✓ Avaliação da representatividade do custo da mudança em relação ao custo total do projeto.

✓ Avaliar restrições (orçamento disponível = R$ 50.000,00 e data limite = 03/02/2020).
✓ Avaliar sequenciamento das atividades (a sucessora da tarefa é “Verificar condições finais da
loja”).
✓ Avaliar risco “Mão-de-obra ociosa” e “Fornecedor não possuir material em estoque”

MÓDULO 6

Validar o escopo
Processo voltado à formalização do aceite das entregas do projeto.
Busca proporcionar maior objetividade ao processo de aceitação e aumentar a

probabilidade de aceitação final pelo cliente, através da validação de cada entrega.
de Escopo!

Validar o escopo

Plano de gerenciamento do Entregas aceitas
projeto
Documentos do Projeto Inspeção Informações sobre o

desempenho do trabalho
trabalho Tomada de decisão Solicitações de Mudanças
Entregas Verificadas Atualizações de documentos

Validar o escopo x Controlar a qualidade
Diferenciando
Controlar a
Validar o escopo
qualidade
Foco na precisão das entregas e

Foco na aceitação das entregas cumprimento dos requisitos de qualidade
especificados.
Normalmente o Controle da Qualidade é realizado

antes da Validação do Escopo, porém, ambos podem
ser realizados em conjunto.
MÓDULO 6

Controlar o escopo
Processo voltado ao monitoramento do progresso do escopo do projeto e do produto,

além do gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do escopo.
Pode-se destacar como principal benefício que a linha de base de escopo é mantida
durante todo o projeto.
de Escopo!

Controlar o escopo

Plano de gerenciamento do Atualização do plano de
projeto gerenciamento do projeto
Documentos do Projeto Análise de Variação Informações sobre o

trabalho Análise de Tendência Solicitações de Mudanças
Ativos de processos Atualizações de documentos

A importância de Controlar o Escopo
Assegura que todas as mudanças solicitadas, ações corretivas e preventivas sejam

avaliadas via processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças”.
Gerencia mudanças reais, no momento que as mesmas ocorrem.
Controla algo inevitável em projetos: mudanças

MÓDULO 6

Controlar o cronograma
Processo voltado ao monitoramento do status do projeto para realização de alterações

no cronograma e em sua linha de base.
Pode-se destacar como principal benefício que a linha de base de cronograma é

mantida durante todo o projeto.
de Cronograma!

Controlar o cronograma

Plano de gerenciamento do Gráfico burndown Atualização do plano de
Análise de cenário “E-se”
Método do Caminho Crítico Informações sobre o

Documentos do Projeto desempenho do trabalho
Sistemas de Informação de
Previsões do cronograma
trabalho Otimização de Recursos
Antecipações e Espera
Ativos de processos Compressão do Cronograma Atualizações de documentos

Controle de Mudanças via Controle de Cronograma
Relação
PREDITIVO ÁGIL
▪ Determinar situação atual do cronograma ▪ Comparar trabalho entregue e aceito com o que era
estimado no período.
▪ Influência nos fatores que criam mudanças
▪ Condução de revisões e retrospectivas para registrar
▪ Reconsideração de reservas lições e melhorar o processo.
▪ Repriorização do trabalho restante.
▪ Determinar se houve mudança
▪ Determinação da taxa de trabalho entregue no ciclo.
▪ Gerenciar as mudanças a medida que ocorrem ▪ Determinar se houve mudança.
▪ Gerenciar as mudanças a medida que ocorrem.
Gráfico Burndown
Analisando o Cronograma
Gráfico Burndown
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Previsão de trabalho restante Trabalho restante ideal Trabalho restante real

Método do Caminho Crítico
Analisando
3
2 4
5 1
1 2 5 6
2 2
4
Quais são as atividades críticas neste projeto?

MÓDULO 6

Controlar os custos
Processo voltado ao monitoramento do andamento do projeto para gestão de

mudanças realizadas na linha de base de custos do projeto.
Pode-se destacar como principal benefício que a linha de base de custos é mantida
durante todo o cronograma.
de Custos!

Controlar os custos

Plano de gerenciamento do Opinião Especializada Atualização do plano de
Documentos do Projeto Análise de Dados Informações sobre o

Requisitos de recursos
financeiros do projeto Sistemas de Informação de Previsões de custos
trabalho Solicitações de Mudanças
Índice de desempenho para
Ativos de processos término Atualizações de documentos

Análise do Valor Agregado
Ferramentas
Valor Planejado (VP) – Orçamento designado para o trabalho à ser realizado, seja ele uma atividade, um
componente da EAP. O somatório dos valores planejados das atividades do projeto é conhecido como
Orçamento no Término (ONT) ou Linha de Base de Medição de Desempenho (LMD).
Valor Agregado (VA) – Orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído. O VA medido não
pode ser maior que o VP do projeto.
Custo Real (CR) – Custo total incorrido na execução do trabalho medido pelo VA.
Análise de Variação
Ferramentas
Variação de Prazos (VPR) – Medida de desempenho do cronograma que representa a quantidade de

adiantamento ou atraso do projeto em relação à data de entrega planejada, em um determinado
momento.
Variação de Custos (VC) – Orçamento associado ao trabalho autorizado que foi concluído. O VA medido
não pode ser maior que o VP do projeto.
Índice de desempenho de prazos (IDP) – Medida que representa a eficiência que a equipe está
realizando o trabalho.
Índice de desempenho de custos (IDC) – Medida que representa a eficiência de custos do trabalho
executado.
Análise de Variação
Fórmulas
Variação de custos: Variação de prazos:
VC = VA - CR VPR = VA - VP
Índice de Desempenho de Custos: Índice de Desempenho de Prazos:
IDC = VA/CR IDP = VA/VP
IDC > 1 – Custo abaixo do previsto IDP > 1 – Mais trabalho foi executado do que planejado
IDC < 1 – Custo acima do previsto IDP < 1 – Menos trabalho foi executado do que o
planejado
Análise de Tendências
Analisando

Conferindo no Guia PMBOK
Pág. 267
Atividade Prática
Controlar os Custos
Você está na fase de construção do Plano de Negócios em seu projeto e deve fazer o controle de
custos desta entrega. Abaixo segue o relatório de desempenho até o dia de hoje:
Faça a análise de valor agregado e de variação para o projeto.

Atividade Prática
Controlar os Custos
Análise de Valor Agregado Análise de Variação
Valor planejado: Variação de Prazos:

R$ 1.150,00 - 75,00
Valor agregado: Variação de Custos:
R$ 1.075,00 - 400,00
Custo real: Índice de Desempenho de Custos:
R$ 1.475,00 0,73 (custo acima do previsto)
Índice de Desempenho de Prazos:
0,93 (mais trabalho foi executado que planejado)
MÓDULO 6

Controlar a qualidade
Processo voltado ao monitoramento e registro de resultados da execução das atividades

para avaliação do desempenho. Visa saídas de projeto completas, corretas e que atendam
as expectativas dos clientes.
Pode-se destacar como principal benefício que as entregas e o trabalho do projeto

cumprem os requisitos colocados pelas partes interessadas para aceite.
de Qualidade!

Controlar a qualidade

Plano de gerenciamento do Opinião Especializada Atualização do plano de
Coleta de Dados
Medições de Controle de
Qualidade
Solicitações de mudança Análise de Dados
aprovadas
Entregas Verificadas
Inspeção
Entregas
Dados de desempenho do Testes/avaliações dos produtos desempenho do trabalho
trabalho
Representação de dados Solicitações de Mudanças
Fatores ambientais
Ativos de processos Reuniões Atualizações de documentos

Folha de Verificação e Histograma
Controle da Qualidade
Lista de Verificação
Data:
Estágio de Verificação: Seção:
Produto: Máquina:
Total Inspecionado: Inspetor:
Lote: Turno:
Especificação (peso) Variação Verificações Frequencia
menor que -0,03 x
-0,03 x
-0,02 x x x
-0,01 x x x x x x x x
5,20 0 x x x x x x x x x x x x
0,01 x x x x x x x
0,02 x x x
0,03 x x
maior que 0,03 x
TOTAL
Histograma
Controle da Qualidade
Frequência
12
8
7
3 3
2
1 1 1
<-0,03 -0,03 -0,02 -0,01 0,0 0,01 0,02 0,03 >0,03 Variação
MÓDULO 6

Controlar os recursos
Processo voltado a garantir que os recursos alocados ao projeto estão sendo

utilizados, bem como controlar a relação planejado x efetivado, realizando ações
corretivas quando necessário.
Pode-se destacar como principal benefício que os recursos alocados ao projeto estejam
disponíveis no momento correto e que sejam liberados quando não forem mais
necessários. É válido também que este processo não trata da equipe de projeto.
de Recursos!


Plano de gerenciamento do Análise de Dados Atualização do plano de
Documentos do Projeto Solução de problemas

Acordos
Habilidades interpessoais e da
equipe
Dados de desempenho do Solicitações de Mudanças
trabalho
Ativos de processos gerenciamento de projetos Atualizações de documentos

Principais ações
Monitoramento dos gastos com recursos
Identificar e administrar carências/excessos de recursos em tempo hábil
Garantir que os recursos sejam usados e liberados de acordo com as necessidades do projeto
Informar as partes interessadas sobre alguma questão envolvendo recursos
Influenciar fatores que podem gerar mudanças no uso de recursos
Gerenciar as mudanças à medida que elas ocorrem

MÓDULO 6

Monitorar as comunicações
Processo voltado a garantir que as necessidades de informação do projeto e partes

interessadas sejam supridas.
Pode-se destacar como principal benefício um fluxo otimizado de comunicação,

conforme previsto nos processos de Plano de Gerenciamento da Comunicação e Plano de
Engajamento das Partes Interessadas.
de Comunicação!

Monitorar as comunicações

Opinião Especializada
Habilidades interpessoais e da desempenho do trabalho
Dados de desempenho do equipe
trabalho
Reuniões Solicitações de Mudanças

Fatores ambientais
Ativos de processos gerenciamento de projetos Atualizações de documentos

Métodos para monitoramento
Comunicação
Pesquisas de Revisão de
Coleta de lições Observações
Satisfação com registro de
aprendidas para a equipe
os clientes questões
Avaliação da Matriz de Engajamento dos Stakeholders
Aumentar a eficácia dos processos:
Planejar o Gerenciamento
Gerenciar a Equipe
da Comunicação
MÓDULO 6

Monitorar os riscos
Processo voltado a monitorar a implantação dos planos de respostas aos riscos,

acompanhamento dos riscos identificados, identificação e análise de novos riscos, além
da avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.
Pode-se destacar como principal benefício a habilitação de decisões no projeto que se

alinhem com a exposição geral do risco e riscos individuais do projeto.
de Riscos!

Monitorar os riscos

Documentos do Projeto desempenho do trabalho
Auditorias
Atualizações de ativos de
Dados de desempenho do processos organizacionais
trabalho
Relatórios de desempenho
do trabalho Reuniões Atualizações de documentos

A importância do monitoramento de riscos
Monitorar os riscos
Este processo permite que a equipe de projeto e as partes interessadas estejam sempre cientes da
exposição do projeto aos riscos, bem como verificar possíveis alterações no projeto, tais como:
✓ As premissas atuais do projeto ainda são válidas?
✓ As políticas e procedimentos para gerenciamento de riscos estão sendo seguidas?
✓ As reservas de contingência para custos e/ou cronograma devem ser modificadas?
✓ A estratégia do projeto ainda é válida?

MÓDULO 6

Controlar as aquisições
Processo voltado a gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho

dos contratos, fazer mudanças e correções, além de encerrar o contrato.
Pode-se destacar como principal benefício a garantia do desempenho de vendedores e

compradores, além do cumprimento de requisitos do projeto de acordo com termos do
acordo legal.
de Aquisições!

Controlar as aquisições

Plano de gerenciamento do Opinião Especializada Aquisições encerradas
projeto
Documentos do Projeto gerenciamento do projeto
Administração das
Acordos reivindicações Informações sobre o
Documentos de aquisições
Atualizações de ativos de
Solicitações de mudanças Análise de dados processos organizacionais
aprovadas
Atualizações nos documentos
Dados de desempenho do de aquisições
trabalho Inspeção
Fatores ambientais
Ativos de processos Auditorias do projeto

Pontos importantes sobre o Controle de Aquisições
Entendendo
3
Muitas organizações tratam a
administração de contratos como uma
1 função organizacional, à parte do projeto.
A equipe de gerenciamento deve estar

ciente de todas as implicações das ações
4
tomadas em aquisições, dentre outras
causas, por sua natureza legal. Uma das principais preocupações é a
relação entre pagamentos feitos e
trabalho realizado. Por conta disso,
contratos com remuneração associada à
2 entregas são melhor controlados que os
relacionados à horas de trabalho.
O processo de controle de aquisições
possui um componente financeiro
relacionado ao monitoramento dos 5
pagamentos aos fornecedores, o que
garante também o cumprimento do Acordos podem ser retificados à qualquer
contrato. momento do projeto, por consentimento
mútuo.
Administração de reivindicações
Entendendo
Quando fornecedores e compradores não entram em um acordo sobre remuneração ou mudanças

em termos do contrato são chamadas de reivindicações.
Podem se tornar: Disputas Apelações
As reivindicações são documentadas, processadas, monitoradas e gerenciadas durante todo o ciclo de vida
do contrato. Via de regra, devem ser resolvidas em termos do contrato, porém, o melhor caminho é a
negociação entre as partes
MÓDULO 6

Monitorar o engajamento das partes interessadas
Monitoramento e
Controle
Processo voltado a monitorar a relação das partes interessadas do projeto, bem como a
adaptação de estratégias para engajá-las.
Pode-se destacar como principal benefício a manutenção ou incremento da eficiência e

eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas a medida que o projeto
se desenvolve e o ambiente muda.
de Partes Interessadas!

Monitorar o engajamento das partes interessadas

Plano de gerenciamento do Habilidades de Comunicação Atualização do plano de
Habilidades interpessoais e da
Documentos do Projeto equipe Atualizações de ativos de
processos organizacionais
Análise de dados
Dados de desempenho do Atualizações de documentos
trabalho do projeto
Fatores ambientais Solicitações de Mudanças

Tomada de decisão
Ativos de processos Reuniões do projeto

Habilidades e técnicas necessárias ao engajamento
Partes Interessadas
Feedback Escuta Liderança Consciência

Ativa Política
Apresentações Consciência Rede de

Cultural relacionamentos
Conferindo no Guia PMBOK
Pag. 690
Módulo 7
MÓDULO 7
Processos de Encerramento
✓ Lição 1: Encerrar Projeto ou Fase.

Grupos de Processos de Encerramento
Encerrar Projeto ou Fase
É o processo de finalizar todas as atividades do projeto, fase ou contrato.
As informações do projeto ou da fase são arquivadas, o trabalho planejado é

concluído e os recursos organizacionais são liberados para utilização em novos
empreendimentos.

Encerrar Projeto ou Fase

O que deve ser encerrado no seu projeto de Abertura de uma franquia?

O que deve ser encerrado no seu projeto de Abertura de uma franquia?
✓ A empresa de RH para contratação de funcionários deve ser dispensada;
✓ Reavaliação dos equipamentos adquiridos;
✓ Reavaliação das reformas feitas;
✓ Arquivamento das licenças de instalação e operação.
✓ Compilação das lições aprendidas

A escola de negócios mais completa do mercado.
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Capacitações completas para um mercado

Escola de habilidades competitivo

Gerenciamento de Projetos na Prática

✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK

✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 5: Definição de Programa

✔ Lição 6: Definição de Portfólio

✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)

✔ Lição 8: O Manifesto Ágil

✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor

✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK

✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 5: Definição de Programa

✔ Lição 6: Definição de Portfólio

✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)

✔ Lição 8: O Manifesto Ágil

✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor

✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

Fundada em 1969, o Project Management Institute é uma

Algumas tarefas do PMI:

➢ Formular boas práticas profissionais de gestão de

Uma das formas do PMI disseminar estas boas

✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK

✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 5: Definição de Programa

✔ Lição 6: Definição de Portfólio

✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)

✔ Lição 8: O Manifesto Ágil

✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor

✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

Reconhecido e exigido por organizações em todo o mundo!

A certificação PMP valida sua competência para desempenhar o papel de

➢ Diploma de Ensino médio, grau de associado ou o equivalente global;

180 questões (o exame anterior foi de 200)

O exame é composto por:

Em seu livro, Rita Mulcahy uniu toda sua experiência

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✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK

✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 5: Definição de Programa

✔ Lição 6: Definição de Portfólio

✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)

✔ Lição 8: O Manifesto Ágil

✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor

✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

“ Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

TEMPORÁRIO ≠ CURTA DURAÇÃO

ENTRADAS PROJETO SAÍDA

ENTRADAS PROCESSO SAÍDA

As pirâmides de Gizé Canal do Panamá

Conhecimento Habilidades Técnicas

É a junção de métodos sistêmicos aplicados juntamente a habilidades, técnicas e

✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK

✔ Lição 3: A certificação PMP

✔ Lição 5: Definição de Programa

✔ Lição 6: Definição de Portfólio

✔ Lição 7: Definição de PMO (EGP)

✔ Lição 8: O Manifesto Ágil

✔ Lição 9: Busca por Entregas de Valor

✔ Lição 10: O Papel de um Líder na sua Equipe

PROJETO PROJETO PROJETO

“ Um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa

✔ Lição 2: O PMI e o Guia PMBOK