Aula 10

Administração Pública p/ TCU - 2015
Teoria e exercícios comentados

Prof. Rodrigo Rennó - Aula 1 O
Aula 10: Gestão de Projetos
Olá pessoal, tudo bem?

Na au la de hoje iremos cobrir o seguinte item do edita l:
)- Formu lação de programas e projetos .
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem
da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 53
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 10
Sumário
Formulação de Programas e Projetos - Gerência de Projetos. ................................... 3
Conceitos Iniciais ............................................................................... 4
Projetos X Operações ........................................................................... 5
Partes Interessadas - Stakeholders ............................................................. 6
Grupos de Processos dos Projetos.............................................................. 8
Iniciação .................................................................................... 10
Planejamento ............................................................................... 10
Execução ................................................................................... 11
Monitoramento e Controle ................................................................. 12
Encerramento ............................................................................... 13
Áreas do Conhecimento ...................................................................... 14
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos .............................................. 18
O Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios ............................................ 20
Escritório de Projetos ...................................................................... 21
Ciclos de Vida dos Projetos .................................................................. 23
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto .............................. 24
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos ........................................................ 25
PERT-CPM ................................................................................... 27
Restrições aos projetos ....................................................................... 29
Técnicas para mudar as restrições ......................................................... 30
Gestão de Riscos .............................................................................. 36
Planejar o Gerenciamento dos Riscos ..................................................... 38
Identificação dos Riscos ................................................................... 39
Análises Quantitativas e Qualitativas ..................................................... 40
Respostas aos Riscos ....................................................................... 42
Gerenciamento pelas Diretrizes ................................................................. 44
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 47
Gabarito .......................................................................................... 52
Bibliografia ...................................................................................... 52

Formulação de Programas e Proietos - Gerência de Proietos.
Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um

esforço temporário para atingir um objetivo definido. I sto significa que um
projeto sempre tem uma data, um prazo para acabar (mesmo que ele
atrase) .
Além disso, um projeto busca entregar um produto único, exclusivo.
De acordo com o Guia PMBOK 1 (Project Management Body of Know/edge),
a definição de projeto é:
"um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo".
Desta maneira, um projeto terá um tempo determinado em que ele
ocorrerá. Assim sendo, se não temos uma data para acabar, não
deveríamos chamar isso de um projeto2 •
Apesar disso, um projeto pode sim ter um prazo longo de operação,
dependendo da complexidade do projeto. A construção de uma ferrovia ou
de um estádio moderno de futebol pode levar anos, não é verdade?
Outro aspecto é que um projeto cria algo que não é exatamente igual
ao que já foi feito. Um projeto, por definição, deve criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo 3 •
Temporariedade Exclusividade
,_
Características
de um Projeto
1 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Gu ia PMBOK))

2
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
3 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Guia PMBOK))

O gerenciamento de projetos, de acordo com a definição encontrada
no PMBOK4, é:
“a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender a seus requisitos”.
Vamos ver agora alguns conceitos importantes?
Conceitos Iniciais
Mas professor, o que é esse PMBOK?

Este PMBOK nada mais é do que um guia, um livro, que descreve um
conjunto de “boas práticas” relacionadas com a gestão de projetos. A
tradução de PMBOK para nossa língua significa: Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos.
O livro engloba alguns conhecimentos e temas necessários para que
um administrador faça uma boa gestão de projetos. Em concursos, é muito
comum a cobrança da sua quarta versão ou edição.
Entretanto, ainda vemos a cobrança de temas apresentados na
terceira edição. Atualmente, estamos na quinta edição (publicada em
2013), mais ainda não encontrei questões sobre esta versão em provas.
Este PMBOK é uma publicação do Project Management Institute
– PMI. Esta organização foi criada para a promoção do uso de técnicas e
das melhores práticas em gerencia de projetos. Outro conceito conhecido
(e muito utilizado pelas bancas para confundir sua cabeça) é o de PMP.
O PMP é o profissional de gestão de projetos, devidamente
certificado pelo PMI (ou em português, algo como Instituto de
Gerenciamento de Projetos). Vejamos abaixo os conceitos:
4
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

• Livro com as boas práticas do

PMBOK gerenciamento de projetos
• Instituto de Gerenciamento de
PMI Projetos - publica o PMBOK
• Profissional com certificação do

PMP PMI em gerenciamento de projetos
Figura 1 • Conceitos do PMI
Projetos X Operações
Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma

operação, de acordo com o PMBOK, seria um trabalho contínuo. Este
conceito confunde muitos alunos, pois obviamente o termo "operação"
pode ser utilizado para nos referirmos a qualquer atividade, inclusive
algumas que fazem parte de projetos.
A definição que é cobrada pelas bancas é um "copiar e colar" do texto
do guia PMBOK. Este diz5,
"As operações são uma função organizacional que
realiza a execução contínua de atividades que
produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço repetitivo. Exemplos incluem: operações de
produção, de fabricação e de contabilidade."
Assim sendo, as operações seriam as atividades "normais" da
empresa, que são perenes e entregam produtos repetitivos. Fiquem
alertas, pois as bancas as vezes cobram este conceito.
Vamos ver uma questão que aborda esse tema?

1 – (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo
federal, conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas
no tempo cujo resultado será um produto ofertado à sociedade.
Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para

acabar) que busca gerar um produto único ou exclusivo para algum
cliente/usuário. O gabarito é questão certa.
Partes Interessadas - Stakeholders
Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

são impactados por ele de alguma forma. Qualquer projeto envolve desde
pessoas impactadas positivamente quanto negativamente por sua
existência.
Vamos imaginar a construção de uma rodovia, por exemplo? Os
trabalhadores que farão a rodovia são stakeholders, pois ganham seu
salário através deste projeto.
O mesmo pode ser dito das comunidades ou moradores das cidades
que estão próximas da nova estrada. Naturalmente, alguns estarão
satisfeitos de verem uma nova alternativa de transporte e outros não
gostarão do barulho e da sujeira, por exemplo, das obras.
Os fornecedores da empresa contratada para executar o projeto
também são stakeholders importantes. Para eles, é fundamental que o
projeto siga até o seu final, pois venderão seus produtos e serviços para a
obra.
Um bom gerente de projetos deve mapear quais são seus
stakeholders, pois estes podem influenciar no andamento do projeto. A
identificação de cada um e quais são seus interesses é um ponto importante
do projeto.
Essas partes interessadas não tem o mesmo poder de influência no
projeto, naturalmente. Algumas devem ser integralmente contempladas, já
outras podem ser compensadas de alguma forma pelo impacto causado.
Quando sabemos quais são suas demandas e objetivos em relação
ao projeto, temos condição de moldar o projeto para que este contemple,
da melhor forma possível, seus interesses. Assim, estes stakeholders não
buscarão alterar o projeto no “meio” de sua execução, o que traria custos
maiores e atrasos no projeto.

Abaixo, podemos ver as principais partes interessadas, de acordo
com o PMBOK6 :
Gerentes de
Clientes/usuários portfólios/comitê de Gerentes de programas Patrocinador
análise de portfólios
Escritó rio de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;
Gerenciame nto de Fornecedores/parceiros

ope rações; comerciais
Figura 2 - Principais stakeholders
Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns

são impactados posit ivamente e desejam que o projeto saia como
planejado.
Outros são impactados negativamente e desejam alterações radicais,
as vezes até mesmo seu cancelamento. O gerente de projetos deve
balancear os interesses envolvidos e se comunicar abertamente com todos
eles, para que o projeto alcance seus resultados desejados.
Vamos ver uma questão agora?
2 - (CESPE- MEC-ANALISTA - 2014) Para uma instituição pública,
é válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à
instituição, é o destinatário do produto ou serviço de um projeto.
Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de

seus serviços públicos. Nós podemos considerar que esse "cliente" é um
cidadão, um usuário ou até mesmo outro órgão público. Assim, o projeto
deve considerar as necessidades desses "clientes" na definição dos
requisitos. O gabarito é questão certa .
6 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Guia PMBOK))

Grupos de Processos dos Projetos
Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos

grupos de processos utilizados no gerenciamento de projetos.
Naturalmente, a gestão de projetos engloba diversos conhecimentos,
técnicas e habilidades necessárias para que o mesmo tenha sucesso.
E esses conhecimentos são aplicados nos processos relacionados com
a gestão do projeto. E quais são esses processos: são atividades e tarefas
inter-relacionadas que são executadas em busca de resultados definidos.
De acordo com o PMBOK, os cinco principais grupos de processos
•Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

Iniciação de um projeto existente através da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase
•Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

Planejamento objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
•Realizados para executar o traba lho definido no plano de

Execução gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações
do mesmo.
•Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso

Monitoramento e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas
quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
e controle mudanças correspondentes
•executados para fina lizar todas as atividades de todos os

Encerramento grupos de processos, visando encerrar forma lmente o
projeto ou fase
Figura 3 • Grupo de processos

Uma "pegadinha" comum nas provas é tentar confundir a sua cabeça
misturando os grupos de processos ou perguntar se eles são fases do
projeto . Não caia nessa!
Estes processos não são, necessariamente, sequenciais. Alguns
podem ocorrer ao mesmo tempo, principa lmente os processos de
monitoramento e contro le e os processos de execução8 • Afinal, não
deixamos de monitorar a execução, não é mesmo?
Vejam abaixo no gráfico como eles se sobrepõem durante o ciclo de
vida de um projeto:
Nível de
Proc::essos de
exeoição
~-
Processos de
Início da Rnalda
fasea.J Tel11)0 - ~ fasea.J
prtjeto projeto
Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI
Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no

gerenciamento de projetos são iterativos, pois são executados diversas
vezes e em várias etapas ou fases do projeto.
Tenham em mente que todos os grupos de processos citados pelo
PMBOK devem ser repetidos a cada fase do projeto. Vamos conhecer
melhor quais são esses grupos de processos?
8 (Valeriano, 2005)

Iniciação
Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda

por um projeto . Alguém explicita um desejo, uma necessidade, de que algo
seja rea lizado .
Antes de iniciar um projeto para atender a esta demanda, estudos
serão feitos, não é mesmo? A empresa deve ava liar se o projeto é mesmo
necessário, se ele é viável, se a empresa têm os recursos necessários para
executá-lo, dentre outros fatores.
Assim, teremos condições de fornecer dados e informações para que
o projeto seja formal izado e, eventualmente, autorizado para começar.
Os processos de iniciação incluem 9 :
Iniciação
• Desenvolver o termo de abertura do projeto -

documento que autoriza o início de um projeto;
• Identificar as partes interessadas
(stakeholders} - estes se relacionam com
qualquer pessoa ou entidade que tem interesse
(ou é impactado, seja de forma positiva ou
negativa) pelo projeto.
Planejamento
O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente

de projetos deve projetar quantos profissionais (e quais deles) serão
necessários, quanto dinheiro deverá ser gasto, quais serão os produtos
entregues e quando o projeto deve terminar, dentre outros fatores
importantes que devem ser planejados .
O grupo de processos de planejamento engloba 10 :

10 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Guia PMBOK))

Planejamento
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documentação das ações

necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares;
• Coletar os requisitos - documentar as necessidades das partes interessadas;
• Definir o escopo - descrição detalhada do projeto e do produto;
•Criara estrutura analítica do projeto (EAP) - cons iste em subdivid ir as "entregas"
em componentes menores para que possa ser mais facilmente gerenciável;
• Definir as atividades;
•Sequenciaras atividades;
• Estimar os recursos das atividades;
• Estimar as durações das atividades;
• Desenvolver o cronograma;
• Estimar os custos;
• Determinar o orçamento;
• Planejar a qualidade;
• Desenvolver o plano de recursos humanos;
• Planejar as comunicações - definir as necessidades de informação de cada parte;
• Planejar o gerenciamento de riscos;
• Identificar os riscos;
• Realizar a análise qualitativa dos riscos - avaliação da probabilidade da
ocorrência e impacto;
• Realizar a análise quantitativa de riscos - analisar numericamente o efeito dos
riscos no projeto;
• Planejar respostas a riscos - desenvolvimento de opções e ações;
• Planejar aquisições - documentar as decisões de compra do projeto
É nesta fase que todo o projeto é "pensado" e mensurado. Sem um

bom planejamento, a chance de sucesso do projeto é muito reduzida. Todo
o processo de execução será difícil.
Execução
Após o planejamento, entramos no processo de execução

propriamente dito. Iremos pôr em prática o que definimos previamente. Os
recursos da empresa deverão ser usados para que os resultados sejam
atingidos como desejado.

Qualquer erro nos processos anteriores fica evidente nesta fase . Boa
parte dos esforços humanos, do tempo e dos gastos do projeto são
dispendidos nestes processos 11 •
Dentre os processos envolvidos na execução, temos 12 :
Execução
• Orientar e gerenciar a execução do projeto;

• Realizar a garantia da qualidade;
• Mobilizar a equipe do projeto;
• Desenvolver a equipe do projeto;
• Gerenciar a equipe do projeto;
• Distribuir informações;
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas;
• Realizar aquisições
Monitoramento e Controle
Um dos grupos de processo que mais "duram" é o de controle. Estes

processos são real izados durante boa parte da existência da fase ou do
projeto em si.
Sem controlar e monitorar nossas atividades, como nós saberemos
se estamos ou não alcançando os resultados desejados, não é verdade?
Sem estes processos, não temos informações que balizarão a tomada de
decisões sobre o projeto.
Se uma fase do projeto está demorando mais do que o planejado,
por exemplo, pode ser necessária alguma alteração, como a contratação
de novos funcionários em alguma área .
11 (Vargas, 2003)
12 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

O controle é feito pela comparação dos resultados reais contra os
planejados. Sempre que necessário, são feitas medidas corretivas.
Dentre os processos mais importantes do grupo de processos de
monitoramento e controle, estão 13 :
Monitoramento e Controle
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças - processo de
avaliação de todas as solicitações de mudanças;
• Verificar o escopo;
• Controlar o escopo;
• Controlar o cronograma;
• Controlar os custos;
• Realizar o controle da qualidade;
• Reportar o desempenho;
• Monitorar e controlar os riscos;
• Administrar as aquisições
Encerramento
Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus

resultados e cheguem ao seu final. A não ser que o projeto seja
descontinuado antes disso, existem diversas atividades e processos que
devem ser conduzidos neste momento.
Os resultados devem ser analisados, os documentos referentes ao
projeto são classificados e arquivados. Além disso, devemos fazer um
relatório das lições aprendidas, de modo a não cometermos os mesmos
erros no futuro .
Nestes processos, estão incluídos a entrega dos produtos e serviços
prometidos para o/os clientes e o encerramento das atividades do projeto .

De acordo com o PM BOK, o grupo de processos de encerramento
14
inclui :
Encerramento
• Encerrar o projeto ou a fase;

•Encerraras aquisições.
Áreas do Conhecimento
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do

conhecimento no gerenciamento de projetos: integração, escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Já na quinta edição, recentemente lançada, são dez as áreas do
conhecimentolS. A últ ima edição incluiu a área de Gerenciamento de
Partes Interessadas (stakeholders) .
Esta área acabou alterando alguns dos processos de comunicação,
pois o diálogo com os atores externos passou a ser mais realçado e
enfatizado.
Cabe aqui uma recomendação: não é porque foi lançada uma nova
versão do PMBOK, que as bancas passarão a cobrar o novo entendimento
de uma maneira rápida.
É muito comum vermos até hoje cobranças de temas que estava na
terceira edição do PMBOK. Com isso, a não ser que a banca seja específica
sobre o que está pedindo, recomendo que considerem tanto o que foi dito
na 4° edição, quanto o que está na 5° edição como corretos, ok?
Vej a no gráfico abaixo todas as áreas do conhecimento:
14
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PM BOK))
15 Fonte : http://blog.pmtech.eom.br/novidades -pmbok-5a-edicao/

Integração Escopo Tempo Custos
Recursos
Qualidade Comunicações Riscos
Humanos
Partes
Aquis ições Interessadas
(nova)
Figura 5 • Áreas do Conhecimento
Dando uma olhada em cada área, a de integração está, por exemplo,

ligada nos aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras que são necessárias para que um projeto tenha sucesso 16 •
A área foca nas escolhas e concessões que ocorrem no gerenciamento
de projetos. Muitos são os objetivos que são conflitantes em um projeto
(exemplo: uma área deseja rea lizar o serviço mais rápido e a outra deseja
reduzir os gastos) .
Desta maneira, a gestão destas interdependências entre as áreas
envolvidas no projeto é um dos aspectos importantes para que o projeto
tenha sucesso. A ideia é assegurar que todas as áreas sejam integradas e
que todas as necessidades dos envolvidos sejam atendidas 17 •
Já o escopo se refere ao que deve ser ou não feito pelas atividades
do projeto. O gerenciamento do escopo deverá assegurar que o projeto irá
concluir exatamente o traba lho requerido, nem mais nem menos.
O escopo deve ser dividido em dois: o escopo do projeto e o escopo
do produto. O primeiro engloba a gestão do projeto em si, sua execução.
Já o escopo do produto engloba as características detalhadas do produto
que deve ser entregue pelo projeto (exemplo : um prédio, uma estrada, um
software, etc.) .

17 (Vargas, 2003)

Ambos os escopos ( de produto e de projeto) estão inseridos no

gerenciamento do escopo. Neste deta lhamento do escopo é que acontece
o processo de quebra do projeto em " pacotes de trabalho ", para que seu
gerenciamento seja facil itado.
Este processo deve criar uma EAP, ou uma Estrutura Analítica do
Projeto (em inglês, work breakdown structure - WBS) . Aba ixo criamos
uma EAP bem simples para que vocês possam entender o conceito :
Projeto
"Festa"
1
1 1
•
Serviço da
Convites Local da Festa
Festa
ent regues Contratado
Contratado
1 1 1
Contrato de
Confecção dos Restaurante
locação
convites contratado
firmado
1 1 1
Entrega dos Pagamento Banda
convites inicial feito contratada
1
Bebidas
compradas
Figura 6 • EAP simples de uma festa
Uma EAP é, de acordo com o PMBOK18 ,

"Uma decomposição hierárquica orientada à
ent rega do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto para a tingir os objetivos do projeto e criar
as ent regas necessárias. Ela organiza e define o
escopo total do projeto"
Esta divisão dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierárquica e de modo a não criar "pedaços" muito pequenos . Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder tempo .
18 (Um guia do conhecimento em gerencia mento de projetos ( Guia PMBOK))

Outra área do conhecimento é a do gerenciamento do tempo.
Como vocês devem imaginar, esta área refere-se às atividades que buscam
garantir que o projeto seja feito dentro do prazo necessário.
Dentre as atividades envolvidas, podemos citar: a criação de um
cronograma detalhado, o sequenciamento das atividades, o monitoramento
deste cronograma, etc.
Naturalmente, a gestão do tempo aflige todos os gerentes de projeto.
Isto é também uma fonte de discussões e brigas dentro da equipe do
projeto. O gerente deve sempre avaliar se os prazos estão sendo cumpridos
para que o projeto atinja seus resultados esperados.
Outra área importante envolve a gestão da qualidade. Esta é
fundamental para que os produtos sejam desenvolvidos e entregues de
acordo com as especificações acordadas com o cliente, nem mais nem
menos.
Você deve estar pensando: mas não podemos entregar um produto
melhor do que o solicitado pelo cliente? O problema é que isto normalmente
impacta nos custos, ok? Para o gerenciamento de projetos, devemos
entregar exatamente o que foi pedido. Se o cliente quisesse mais, teria
pedido isso!
Já a gestão dos custos do projeto envolve, obviamente, os gastos que
são necessários para que o projeto seja executado. Todo projeto deve ter
um orçamento aprovado. Sendo assim, o gerente deve assegurar que o
projeto não gaste mais do que o projetado (o que nem sempre ocorre,
infelizmente!).
Esta também é uma área crítica, pois a gestão dos recursos
financeiros da empresa é vital para que os projetos sejam viáveis
economicamente e lucrativos (no caso de empresas com fins lucrativos).
Se o projeto vier a custar muito mais do que o planejado, pode não
chegar ao seu final ou gerar um tremendo prejuízo para a companhia
patrocinadora.
Outra área fundamental é a de recursos humanos. Sem profissionais
qualificados, não iremos cumprir com nossos prazos nem iremos produzir
um produto dentro da qualidade esperada pelo cliente.
A gestão de recursos humanos deve assegurar que temos pessoas
certas nos lugares necessários, de modo que todos os processos estejam
ocorrendo dentro do esperado.
A contratação de funcionários, por exemplo, pode ser um fator crítico
de sucesso, principalmente nos projetos que envolvam alta tecnologia ou
em área de difícil acesso e infraestrutura.
Sem profissionais, os prazos não serão atingidos. Um caso exemplar
foi a construção das usinas hidroelétricas em Rondônia. A dificuldade de
contratar e manter os profissionais nos locais da obra foi um dos fatores

mais complexos da gestão daqueles projetos. Inúmeras greves e conflitos
marcaram esta situação.
Para que uma gestão de recursos humanos seja eficaz, temos os
processos de planejamento da força de trabalho, do treinamento e
desenvolvimento, dentre outras.
Outra área necessária é a de comunicação. As informações devem
circular entre as pessoas. Sem dados, a tomada de decisão é muito difícil.
Além disso, os funcionários devem ter informações constantes para que
saibam o que devem fazer e sobre seu desempenho.
A gestão da comunicação é fundamental para que as pessoas saibam
como o projeto está se saindo, quais são as áreas que devem ser
enfatizadas, quem deve saber o quê, dentre outros fatores.
Outra área de conhecimentos lida com os riscos do projeto. Riscos
seriam coisas que podem ou não ocorrer em um projeto, que o impactariam
de modo negativo.
Estes riscos devem ser mapeados (identificados) e monitorados de
perto. Cada fator identificado deve ser medido, de acordo com sua
probabilidade e impacto nos resultados do projeto.
Por exemplo, um risco pode ser uma crise econômica futura. O
impacto pode ser grande, mas a probabilidade de que ela ocorra ser
remota.
Quanto melhor entendemos quais são os riscos existentes em um
projeto, mais estaremos preparados para contornar seus efeitos danosos.
Dentre as ferramentas utilizadas para a gestão de riscos, teríamos as
análises quantitativa e qualitativa dos riscos.
Finalmente, temos a gestão das aquisições. Geralmente, um
projeto necessita de diversos insumos e serviços externos para ser
executado. O gerenciamento das aquisições buscará assegurar que estes
insumos e serviços estejam disponíveis quando necessários.
Esta área engloba o planejamento de todos os itens demandados
pelos executores do projeto, a seleção de quais são os melhores
fornecedores, a negociação com estes fornecedores e o fechamento das
negociações e eventuais contratos, além do gerenciamento destes
contratos.
Portfólios, Programas, Projetos e Subprojetos
Os projetos podem ser pequenos ou grandes. Além disso, muitas

vezes a empresa não tem apenas um, mas dezenas de projetos no mesmo
momento.

Para conseguirmos entender e gerenciar estes diversos projetos,
devemos classifica-los e “dividirmos“ de acordo com seu tamanho e
conteúdo. A classificação mais comum é a seguinte: portfólio, programa,
projeto e subprojeto.
Um portfólio de projetos seria um conjunto de programas ou projetos
agrupados de modo a facilitar o alcance dos objetivos estratégicos da
empresa19.
De acordo com o guia PMBOK20,
“Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos
ou programas e outros trabalhos, agrupados para
facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim
de atingir os objetivos de negócios estratégicos.”
Este portfólio pode englobar projetos que são, ou não, relacionados
entre si. Assim, não é necessário que o portfólio tenha projetos da mesma
área, ou que sejam dependentes um dos outros.
Já um programa é também um conjunto de projetos, mas que, ao
contrário de um portfólio, são relacionados entre si! Assim, um programa
engloba, necessariamente, projetos relacionados e que são geridos de
maneira que a empresa tenha um ganho neste gerenciamento.
A ideia é aproveitar que os projetos são semelhantes e obter ganhos
de escala ou vantagens decorrentes de lidar com problemas e recursos
semelhantes, por exemplo.
Isto é mais difícil de fazer quando gerenciamos projetos de maneira
isolada. Finalmente, um subprojeto é, como o nome indica, uma subdivisão
de um projeto maior. Muitos projetos são tão complexos que seria muito
difícil gerenciá-los sem fazer uma divisão.
Deste modo, “quebramos” o projeto em dois ou mais subprojetos,
para tornar o processo de gestão dos projetos mais fácil. Abaixo podemos
ter uma ideia destas divisões:
19
(Mendes, Valle, & Fabra, 2009)
20

1
Portfólio
.....
. )
• . )
. )
Programa 1 Projeto C Programa 2

'- '-
.
"" . . 1 1
) ) ) )
Projeto A Projeto B Subprojetos Projeto D

'-
',,
"' ',,
)
1 )
Subprojeto Sub projetos

.....
""
Figura 7 - divisão de projetos
o Gerente de Projetos e o Gerente de Portfólios
O gerente de projetos é aquele profissional que deve assegurar seu

sucesso. Esta pessoa pode ou não ser certificada pelo PMI (já caiu em
provas, acreditem !).
Ele fica responsável por integrar todas as áreas e prover os recursos
necessários para que as pessoas envolv idas no projeto possam fazer seu
trabalho.
Ele será cobrado pelo resultado do projeto. É aquele que responderá
aos patrocinadores do projeto em caso de fa lhas21 e que deve assegurar
que os prazos serão cumpridos e que o orçamento não será "estourado".
Ele deve pesquisar quais são os recursos disponíveis para o projeto,
quantas pessoas devem ser contratadas, quais serão os fornecedores
contratados, quais são os principais riscos, dentre diversos outros fatores.
O planejamento destas ações, bem como o mapeamento do ambiente
externo e interno são fundamentais para o sucesso de um projeto, bem
como o controle das atividades e do tempo e custo do projeto.
A gestão de projetos envolve um tipo de estrutura conhecida como
matricia l. Esta estrutura é muito flex íve l, pois busca atrair para o projeto
pessoas de qualquer departamento, desde que possam contribuir para o
projeto .
21 (Mered ith & Mantel Jr., 2003)

Este profissional continua "atrelado" ao seu departamento original
(departamento financeiro, por exemplo) . Mas eles ficam também
responsáveis por algumas atividades do projeto enquanto forem
necessários.
Desta forma, um gerente de projetos deve focar totalmente no
funcionamento e desempenho do projeto que está envolvido . Já o gerente
de um portfólio deverá decidir quais serão os projetos que a sua empresa
deve "tocar" em um determinado momento .
Os recursos de qualquer organização são escassos. Não temos uma
quantidade infinita de pessoas, de dinheiro ou de tempo. Com isso, muitos
projetos podem ser adiados ou recusados, por exemplo.
',
Gerente de
'-
Portfólio
1
1 1 1
)
l l
Gerente do Gerente do Gerente do

Projeto A Projeto B Projeto e
'-- '--- '---
Figura 8 - Gerencia de Portf ólio
Naturalmente, cada projeto apresenta um retorno esperado

(financeiro, social ou político), riscos e outros fatores importantes a serem
avaliados22 •
De acordo com os objetivos da organização e os retornos esperados
de cada projeto, o gerente de portfólio escolhe os projetos que ele acredita
que sejam os mais interessantes para sua organização.
Escritório de Projetos
Um escritório de projetos é uma área da empresa que concentra

diversas responsabilidades no gerenciamento de projetos. Normalmente,
ele é criado quando a empresa conta com muitos projetos, sejam eles
relacionados ou não .
De acordo com Vargas, os pri ncipais tipos de PMO são :
22 (U m guia do conhecimento em gerencia mento de proj etos (Guia PMBOK))

Entreprise Project
Projeto Autônomo Project Support 0/fice
Support 0/fice
• Escrit ó rio de proj eto • Escritório de projet o • Escritório de projetos
sepa rado das de esfera de esfera
operações da departa menta l corporativa, atuando
em presa, destin ados dest inado ao apoio a no gerenciamento
ao gerenciamento de diversos proj et os estrat égico de t odos
um projeto ou si m ultâneos, os proj et os da
programa es pecífico, fornecendo suporte, organização. Suas
onde a ferramentas e principais funções
responsa bilidade serviços de são o planejamento
quanto ao sucesso planejamento, estratégico dos
ou fracasso é do controle de prazos, projetos, o
PMO custos, qualidade, gerenciamento dos
dentre outros projetos corporativos
e
interdepartamentais,
a gestão do
conhecimento
empresarial em
projetos, além de
representar a
interface entre os
envolvidos no
projeto
Este escritório de proj etos (ou Project Management Office - PMO, em

inglês) é um centro de informações e controle sobre os projetos23 • A
principal função do escritório é supervisiona r a gestão dos proj etos e
programas da empresa, se concentrando em seu planej amento, priorização
e execução24 •
Este PMO pode assessorar e prestar consultoria aos gerentes de
projetos, bem como assumir atribuições de gerenciamento centralizado dos
projetos e responsabi lidade pelo sucesso deles25 •
Vamos ver agora uma questão?
3 - (CESPE - TCE-ES / AUDITOR - 2012) Um programa pode ser
caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
23 (Vargas, 2003)
24
(Va lle, Soares, Finocch io Jr., & Da Silva, 20 10)

Exato . Ao contrário de um portfólio, um programa envolve
necessariamente um conjunto de projetos relacionados entre si . Desta
maneira, o gabarito é questão correta .
Ciclos de Vida dos Projetos
Os projetos têm diversas fases, desde seu início até seu final. Este
conjunto de fases é chamado de ciclo de vida do projeto. Este é composto
das fases: início do projeto, organização e preparação, execução e
encerramento.
Estas fases do ciclo de projeto são, geralmente, sequenc1a1s.
Entretanto, elas podem também se sobrepor, ocorrer ao mesmo tempo.
Desta maneira, não é absolutamente necessário que primeiro tenhamos de
final izar uma fase para podermos "entrar" na seguinte.
O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito, de acordo com o guia
PMBOK26, assim:
Encerramento
do projeto
Organ ização e
Preparação;
Figura 9 • Ciclo de vida de um projeto
Para final izarmos uma fase, devemos fazer uma "entrega". Este
marco, normalmente, engloba um produto sendo entregue, mesmo que
seja um relatório.
No modo sequencial, estas entregas deverão, assim, ser aprovadas
para que possamos entrar nas fases posteriores.
Em geral, um projeto se inicia quando alguma necessidade (ou
problema, ou oportunidade) é identificada . Após isto, o ciclo passa pelo
26 (U m guia do conhecimento em gerencia mento de proj etos (Guia PMBOK))

desenvolvimento da solução para estas necessidades e avança na
implementação desta solução, até a finalização do projeto27.
Ciclo de Vida de um Projeto x Ciclo de Vida de um Produto
Um tema que vocês devem ficar atentos é a diferença entre o ciclo

de vida de um projeto e o ciclo de vida de um produto. Como já vimos, o
ciclo de vida de um projeto indica as fases que são executadas do início de
um projeto até o seu final. Um projeto, como sabemos, tem um prazo para
ser finalizado.
No caso do ciclo de vida de um produto, isto não acontece. Um
produto pode ficar à venda por um tempo indeterminado. Existem produtos
que estão à venda há décadas, como o Leite Moça, a Kombi, dentre outros.
Ou seja, o ciclo de vida de um produto engloba desde o período do
lançamento no mercado até sua retirada. De acordo com o PMBOK28,
“O ciclo de vida do produto consiste em fases do
produto, geralmente sequenciais e não
sobrepostas, determinadas pela necessidade de
produção e controle da organização. A última fase
do ciclo de vida de um produto é geralmente a
retirada de circulação do produto. Geralmente o
ciclo de vida de um projeto está contido em um ou
mais ciclos de vida do produto. É necessário ter
cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do
ciclo de vida do produto.”
Fique então alerta: o ciclo de produto normalmente é muito maior do
que o ciclo de vida de um projeto. E dentro deste ciclo de vida do produto
podemos ter dezenas, até centenas de projetos envolvidos.
Cada mudança de embalagem, de mudança tecnológica, pode
envolver projetos distintos que possibilitarão o produto continuar sendo
vendido.
O Leite de Moça, por exemplo, já passou por diversas mudanças (seja
de embalagem ou de rótulo) e está ai “vivinho da silva”. Cada mudança de
rótulo envolveu um projeto específico.
Vamos ver uma questão?
27
(Gido & Clements, 2006)
28

4 - (CESPE - TRE- RJ / ANALISTA - 2012) Atividades de natureza
operacional executadas na organização são mais frequentes no
ciclo de vida de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
Perfeito . O ciclo de vida de um produto envolve diversos processos

contínuos e previsíveis. É mais comum a ocorrência de atividades de
natureza operacional nestes casos do que no ciclo de vida de um projeto .
O gabarito é mesmo questão correta .
Custos e Riscos no Ciclo de Projetos
Vamos entender o conceito dos custos e riscos em um projeto? O

conceito é bem simples: quanto mais avançamos em um projeto, maiores
são os custos acumulados.
Isto é bem intuit ivo, não é mesmo? Quanto mais próximo o projeto
está do seu fim, maiores são os valores já gastos com o projeto.
O contrário ocorre com os riscos. Quanto mais próximos estamos do
final do projeto, menos coisas podem dar errado. Ou seja, quanto mais
avançamos, menos etapas fa ltam para ser encerradas. Com isso, menos
incertezas temos sobre o sucesso do projeto.
T e m p<::>
Figura 10 - Ciclo de Vida do Projeto - Riscos. Fonte: (Rennó, 2013)
Outro fator que devemos entender é o da uti lização de pessoas no

projeto . Quando estamos iniciando um projeto, contamos com poucas
pessoas (às vezes somente uma - o gerente de projeto) .

Mas as contratações de pessoa l vão crescendo com o tempo e
atingem um número máximo na fase de execução do projeto. Já no seu
encerramento, o nível vai novamente se reduzindo até o projeto ser
encerrado.
Um caso semelhante acontece com os gastos (por período). No início
do projeto, poucas despesas são efetuadas. Com a entrada da fase de
execução, os materiais e insumos são comprados, pessoas são contratadas
e a empresa passará a ter uma despesa mensal proporcionalmente muito
maior.
Tempo
Figura 11 - Ciclo de Vida do Projeto - Pessoas. Fonte: (Rennó, 2013)
Já no final os gastos vão se reduzindo, pois a atividade vai sendo

encerrada, os empregados são dispensados e o "grosso" dos investimentos
já foi feito, não é verdade?
Finalmente, outro fator que todo gerente de projetos deve conhecer
é o custo de alteração em um projeto. Normalmente, temos muita
facilidade para alterar um projeto quando ainda não o iniciamos, não é
verdade?
Mas quando estamos no final do projeto, uma mudança pode ser
caríssima, ou até pode ser impossível de ser feita. Imagine refazer o
caminho de uma estrada quando ela já está quase toda pavimentada.
Teremos de praticamente refazê-la, não é mesmo?
Vamos ver algumas questões?
5 - (CESPE - CORREIOS -ANALISTA - 2011) O ciclo de vida de um
produto inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele
relacionados são encerrados.
Os ciclos dos projetos e de um produto não 1rao necessariamente

coincidir. Para que um produto seja lançado ao mercado talvez sejam
necessários alguns projetos (como uma pesquisa de mercado potencial, por

exemplo), mas dentro do ciclo de um produto poderão existir diversos
outros projetos.
Assim, um projeto pode estar relacionado até com o último ciclo de
um produto – a sua retirada do mercado. Assim, o gabarito é questão
errada.
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo

de vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase
seguinte, procedimento que contribui para reduzir o tempo de
duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a
conclusão da fase final e serve para definir a aceitação dos produtos
de todas as fases que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o
início de um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial
e outra final, além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
Na primeira frase, o custo realmente aumenta com o passar das fases

do projeto. Entretanto, a influência de outras partes – bem como os riscos
– vai diminuindo com o passar do tempo. Portanto, a letra A está errada.
O procedimento que contribui para a aceleração de um projeto é o
paralelismo (que veremos a seguir), ou seja, o início de uma fase antes
que a outra tenha terminado. Assim sendo, esta alternativa está incorreta.
A letra C está correta e é o gabarito da banca. Entretanto, não
acredito que tenha algum erro na alternativa D, mas a banca considerou-a
incorreta. Já a alternativa E trocou as bolas, pois tanto custos e pessoal são
baixos no início e vão aumentando com o tempo. O gabarito é a letra C.
PERT-CPM
Quando nos referimos ao método PERT-CPM, muitos não sabem que

são, na verdade, duas ferramentas. O método PERT (Program Evaluation
and Review Tecnique) foi desenvolvido pela Marinha norte americana para
o desenvolvimento de mísseis.

Já o método CPM (Criticai Path Method), também conhecido como o
método do caminho crítico foi desenvolvido por James Kel ley Jr. e
Morgan Wa lker.
Um diagrama CPM mostra cada passo de um projeto. Isso engloba
todas as atividades do projeto, com o tempo estimado que cada atividade
levará para ser finalizada, bem como a sequência das atividades e suas
dependências, ou seja, quais são as atividades que devem estar prontas
para que cada atividade possa começar. Com esse diagrama, podemos
ident ificar qual é o caminho crítico para a entrega do projeto.
Os dois métodos são considerados técnicas de redes e baseados na
Teoria dos Grafos. Aba ixo, podemos ter uma ideia de como é um diagrama
PERT-CPM:
·-3 mo
t=3 tTIO
Figura 12 • Gráfico PERT·CPM. Fonte: https://www.boundless.com/management/textbooks/boundless·management·

textbook/control·8/financial·and·project·management-tools·of·control·64/cpm·and·pert·charts·324·4024/
A diferença que existe entre PERT e CPM está na maneira como o

tempo é tratado : o CPM utiliza valores determinísticos, enquanto o PERT
permite utilizar três estimativas de tempo e a distribuição Beta para a
determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo
probabilíst ico29 •
De qualquer forma, esses dois métodos são usualmente tratados
como um só. Por isso, normalmente dizemos "diagrama PERT/CPM".
Essas ferramentas são utilizadas para coordenar as atividades do
projeto, determinando quais atividades devem ser feitas em paralelo e
quais devem ser feitas em sequência.
O PERT-CPM possibilitam uma visualização das relações de
interdependência das atividades, por meio da rede, e também a
determinação do tempo total de duração e a magnitude e t ipo das folgas
entre as atividades.
29
Fonte : http ://www .adm inistradores.eom.br/artigos/negocios/pert-cpm/14392/

Restrições aos projetos
Existem diversas restrições no gerenciamento de projetos. Não temos

como ter tudo ao mesmo tempo, infelizmente . Este tópico é bem recorrente
em provas, então veremos com cuidado, ok?
Tivemos uma grande mudança entre a terceira e a quarta edição do
PMBOK. A terceira edição do PMBOK trazia o que se chamou de tríplice
restrição, ou triângulo de restrições.
De acordo com a terceira edição, as principais restrições seriam:
O prazo que temos para

Tempo terminar um projeto
• Orçamento para executar

Custo terminar o projeto
O que deve ser feito,

Escopo produtos a serem entregues
Figura 13 • Triângulo de Restrições
A tríplice restrição trouxe uma ideia poderosa: não é possível mudar

uma variável sem alterar as outras. Assim, se quisermos gastar menos com
o projeto, iremos atrasar suas atividades ou reduzir o que será feito. Não
existe "milagre".
Mas a quarta edição do PMBOK ampliou o número de restrições. De
acordo com essa edição, as restrições seriam: o escopo, a qualidade, o
cronograma (tempo), o orçamento (custo), os recursos e o risco.
Ao contrário do que você deve pensar, muitas bancas ainda cobram
o entendimento antigo, da terceira edição. Assim te aconselho a considerar
tanto a tríplice restrição como as seis restrições da quarta edição como
corretas.

Escopo
Risco Qua lidade
Recursos Cronograma
Orçamento
Figura 14 - Restrições do PMBOK 4º edição
Técnicas para mudar as restrições
Vamos agora ver rapidamente duas técn icas interessantes no

gerenciamento de projet os: o paralelismo (fast tracking ) e a compressão
( crashing ) 30 •
Estas são técnicas que um gerente de projetos pode utilizar para
"acelerar" um projeto. Na primeira, a compressão, aumentamos a utilização
de recu rsos buscando acelerar o andamento do projeto.
Desta maneira, podemos inserir mais pessoas no projeto, aumentar
o número de máquinas trabalhando, etc. Estamos trocando prazo por custo
nesta estratégia.
A outra estratégia é o paralelismo, também conhecida como "fast
tracking". Aqui iremos trocar tempo por risco. Em vez de gastarmos mais,
iremos pôr várias fases para trabalhar ao mesmo tempo.
Em um projeto, o ideal seria esperar uma etapa acabar para começar
a próxima . Mas isto leva mais tempo.
Assim, utilizamos o paralelismo para acelerar os traba lhos, mas isto
pode também aumentar os riscos de que uma atividade gere problemas
para a outra, ok?
30 (Mendes, Valle, & Fabra, 2009)

Vamos ver algumas questões sobre estes temas?
7 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal
produto da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto
− documento que contempla a estrutura analítica do projeto.
Esta assertiva está equivocada. O termo de abertura de um projeto

está inserido nos processos de iniciação do projeto, e não nos de
planejamento. De acordo com o PMBOK, dentre os processos de iniciação,
estão incluídos31:
 Desenvolver o termo de abertura do projeto – documento
que autoriza o início de um projeto;
 Identificar as partes interessadas (stakeholders) – estes
se relacionam com qualquer pessoa ou entidade que tem
interesse (ou é impactado, seja de forma positiva ou negativa)
pelo projeto32. Assim, incluem, por exemplo, fornecedores,
clientes, força de trabalho, comunidades vizinhas, ONGs,
autoridades e políticos, etc.;
Além disso, a estrutura analítica está na EAP (Estrutura Analítica do
Projeto), e não no termo de abertura. O gabarito é mesmo questão errada.
8 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.
9 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer
conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.
31
32
(Heerkens, 2002)

Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
10 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado
quando se atingem os objetivos.
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
11 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de

projetos leva em consideração apenas os fatores ambientais da
empresa que restringem as opções de gerenciamento e têm
influência negativa no resultado do projeto. Esses fatores são
considerados como entrada para os processos de planejamento.
Esta questão foi retirada de um trecho do PMBOK33, que diz:

“Os fatores ambientais da empresa referem-se
tanto aos fatores ambientais internos quanto
externos que cercam ou influenciam o sucesso de
um projeto. Os fatores ambientais da empresa
podem aumentar ou restringir as opções de
gerenciamento de projetos e podem ter uma
influencia positiva ou negativa no resultado.
Eles são considerados como entradas na maioria
dos processos de planejamento.”
Desta maneira, não são só os fatores negativos que devem ser
levados em consideração pelos gerentes de projeto. Assim, o gabarito é
questão errada.
33

12 - (CESPE – TRE-BA / TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de

projetos tenta adquirir controle sobre algumas variáveis
consideradas fundamentais para todo projeto. Essas variáveis —
tempo, custo e recursos — são também conhecidas como triângulo
da gerência de projeto. Se um lado desse triângulo é (variável)
alterado, os outros sofrem impacto.
A questão está quase toda correta. O conceito do triângulo de

restrições é este mesmo: qualquer alteração em um dos fatores (tempo,
custo e escopo) deverá alterar os demais. Se tivermos que entregar o
projeto antes do prazo, ele provavelmente sairá mais caro, por exemplo.
A “pegadinha” da banca foi a alteração do escopo pelos “recursos”.
Assim, o gabarito é questão errada.
13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um

erro no plano de implementação do projeto, que vai provocar um
impacto na data da próxima entrega do projeto, a primeira atitude
do gerente deverá ser solicitar uma mudança na data e encaminhar
para aprovação do patrocinador.
A questão está errada, pois a primeira medida de um gerente de

projeto nunca será o adiamento da entrega, mas sim o uso de uma das
técnicas ou estratégias como o paralelismo ou crashing. O gabarito é
questão errada.
14 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta

qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo
alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
Nesta questão o CESPE nos trouxe a cobrança da tríplice restrição ou

o “triângulo de restrições”. De acordo com o PMBOK 3° edição, qualquer
alteração em um destes fatores poderá desencadear mudanças nos outros.
Vamos ver uma situação prática? Se o patrocinador do projeto exigir
que este seja finalizado em um prazo mais curto, o custo dele poderá subir,
ok? O gabarito é, assim, questão correta.
15 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok,

o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer

conhecimento de natureza política, legal, social, física e (ou)
ecológica.
Naturalmente, um gerente de projetos deve conhecer o ambiente que

cerca um projeto. E, para isso, deve conhecer os aspectos relativos a este
ambiente.
Se o projeto envolve mudanças em um ecossistema, por exemplo,
este gerente deve conhecer a legislação ambiental, quais são os atores
atuantes nesta área, quais serão os custos envolvidos na proteção da
biodiversidade, etc. O gabarito é mesmo questão correta.
16 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser

definido como o esforço temporário empreendido para se criar um
produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado
quando se atingem os objetivos.
O erro da questão está no fato de que um projeto pode não atingir

seus objetivos. Ele pode, por exemplo, ser descontinuado (porque seu
patrocinador não mais o deseja) ou ser absorvido em outro projeto. Deste
modo, o gabarito é questão errada.
17 - (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os

stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações
envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou
negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos
e organizações devem ser identificados mas não são elementos
chave em um projeto.
A questão está incorreta, pois os stakeholders são elementos chave

em um projeto. Vejam que a banca iniciou a frase toda “corretinha”, mas
acabou pondo essa “pegadinha” no final. O gabarito é, assim, questão
errada.
18 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os

projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há
casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no
caso da elaboração de produtos intelectuais.
Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns

projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas
isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja

controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de

gestão de projetos deve descrever o produto demandado com todos
os requisitos exigidos por todas as partes interessadas.
Esta questão é um pouco polêmica, pois nem sempre o produto a ser

“entregue” pelo projeto incluirá todos os requisitos demandados pelos
stakeholders.
Naturalmente, estes requisitos exigidos devem ser levados em
consideração pelo gerente de projetos, mas muitas vezes os requisitos
exigidos são incompatíveis uns com os outros, pois temos stakeholders que
são afetados positivamente e negativamente com o projeto.
Entretanto, o PMBOK afirma34,
“A análise das partes interessadas identifica a
influência e os interesses das diversas partes
interessadas e documenta suas necessidades,
desejos e expectativas. A análise então seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e
expectativas para criar os requisitos.“
Assim sendo, o gerente de projetos deve levar em consideração os
requisitos dos stakeholders para definir o escopo do projeto. O gabarito
ficou como questão correta.
20 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O

gerenciamento de projetos é segmentado em cinco estágios ou
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e
encerramento.
Beleza. Esta questão descreve corretamente os cinco processos do

gerenciamento de projetos. O gabarito é questão correta.
21 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da

gerência de projetos representa as três principais variáveis a serem
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e
recursos humanos.
34

O triângulo de restrições, ou da gerência de projetos engloba o

tempo, o custo e o escopo (e não recursos humanos). Desta maneira, o
gabarito é questão errada.
22 - (CESPE-ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO - 2009) A boa

técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos
em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão
do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento
de recursos.
Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode

administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de
tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em excesso,
que pessoas fiquem ociosas, etc. O gabarito é questão certa.
23 - (CESPE- STM / ANAL ADM. - 2011) Segundo o guia PMBOK, o

termo escopo refere-se ao período necessário para se entregar um
produto, serviço ou resultado com características e funções
especificadas.
Questão incorreta. O escopo não se refere ao prazo necessário, ou

seja, ao tempo. Este conceito está ligado ao produto que deve ser entregue
( escopo do produto) ou ao trabalho que deve ser realizado na execução e
gerenciamento do projeto ( escopo do projeto). Desta maneira, o gabarito
é questão errada .
Gestão de Riscos
A gestão dos riscos de um projeto é parte fundamenta l do trabalho

de um gerente de projetos. E o que afinal podemos chamar de riscos? Um
risco é um aspecto futuro que apresenta algum grau de incerteza e que
pode afetar positiva ou negativamente um projeto.
• Um risco pode ser

Lembre-se positivo ou negativo

Naturalmente, não sabemos como será o futuro, não é mesmo?
Muitas coisas podem não sair do jeito que imaginamos. Assim, um bom
gerente de projetos deve mapear os principais riscos inerentes ao projeto
e gerenciá-los.
Um risco pode ser, por exemplo, a possibilidade de chover em algum
evento que iremos realizar ao ar livre, bem como a demora de algum órgão
governamental em autorizar o início de uma obra em uma hidrelétrica.
Se pensarmos bem, a causa do risco de chover é a realização de um
evento ao ar livre, não é mesmo? Como sabemos que existe a possibilidade
de chuva, este é um risco que deve ser monitorado. Se você estiver
realizando o evento no deserto, o risco é baixo. Mas se estiver realizando
em uma cidade chuvosa, o risco é considerável.
Portanto, teríamos de avaliar a probabilidade de que este evento
aconteça e qual seria nossa resposta para o caso do risco ocorrer. A reserva
de um local coberto ou de coberturas (tendas) para a chuva seriam
respostas possíveis para este caso.
De acordo com o PMBOK, os principais processos do gerenciamento
dos riscos de um projeto são35:
 Planejar o gerenciamento dos riscos — O processo de definição

de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um
projeto.
 Identificar os riscos — O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
 Realizar a análise qualitativa dos riscos — O processo de
priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da
avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
 Realizar a análise quantitativa dos riscos — O processo de
analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos
objetivos gerais do projeto.
 Planejar as respostas aos riscos — O processo de
desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades
e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
 Monitorar e controlar os riscos — O processo de implementação
de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de
novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o projeto.
35

Assim sendo, devemos planejar como iremos gerenciar os riscos,
identificar os riscos potenciais, fazer analises quantitativas e qualitativas
destes riscos, planejar quais serão as respostas para cada tipo de risco e
monitorar todo o processo.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos
O gerenciamento de um projeto envolve o desenvolvimento de um

plano de gerenciamento dos riscos desse projeto. Isto envolve uma série
de técnicas e metodologias e a participação da equipe do projeto em
reuniões para identificar e qualificar os riscos de acordo com seu impacto
esperado no projeto.
Um plano de gerenciamento abrange, de acordo com o PMBOK, as
seguintes informações36:
 Metodologia – a definição de quais fora as técnicas utilizadas

e os dados coletados para elaborar o gerenciamento de riscos;
 Papéis e responsabilidades – inclui a definição de quem será
o líder e quais serão os membros das equipes de trabalho, além
da responsabilidade de cada um nesse processo;
 Orçamento – abrange os recursos necessários e previstos para
o gerenciamento dos riscos do projeto;
 Prazos – a definição de quando e em qual periodicidade este
gerenciamento será executado;
 Categorias de Riscos – Inclui uma estrutura para a
hierarquização dos riscos do projeto. Normalmente, envolve a
criação de uma estrutura analítica dos riscos (EAR);
 Definições de Probabilidade e Impactos dos Riscos –
devemos incluir uma série de níveis de probabilidades e de
impactos esperados dos riscos, para facilitar a análise
qualitativa dos riscos;
 Matriz de Probabilidade e Impacto – Os riscos devem ser
priorizados de acordo com seu impacto esperado nos objetivos
do projeto. Com isto, classificamos os riscos de acordo com sua
importância (baixa, média, alta);
 Tolerâncias das partes – aqui incluímos quais são as
tolerâncias aceitáveis de cada parte interessada;
36

../ Formato dos Relatórios - define como os re latórios serão
formatados, classificados e organizados;
../ Acompanhamento - a definição de como este processo de
gerenciamento será monitorado, reportado e auditado .
Abaixo podemos ver um exemplo de uma estrutura ana lítica dos
riscos, ou EAR :
l
Gerenciamento
~-
do Proj eto
~
Ext erno l Organ izacional
'--- __)
. Estimativas . Fornecedo res . Dependências

do Proj eto
. Planej amento . Reguladores . Recursos
Captação de
• Contro le • M ercado • recursos
financeiros
. Comunicação . Clientes . Prio r ização
. Clima
Figura 15 - Exemplo de uma estrutura analítica dos riscos (EAR). Baseado em: (Um guia do conhecimento em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))
Identificação dos Riscos
A identificação dos riscos de um projeto é uma etapa fundamenta l,

pois, se não sabemos quais são os fatores a serem acompanhados,
provavelmente iremos falhar no gerenciamento do risco.
Além disso, este processo não " acaba" nunca porque os riscos podem
aparecer somente no meio da execução de um projeto ou até no seu fina l.
Assim, dizemos que este é um processo iterativo - que está sempre sendo
executado.
As principais ferramentas para identificação dos riscos são :
brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, técnicas de diagramas (causa -
efeito, fluxograma s, influência) e a análise SWOT.
O brainstorming é, basicamente, uma técnica que envolve reun iões
com a equipe do projeto para o desenvolvimento ou a geração de
alternativas e novas ideias. O conceito é o de deixar a equipe "livre" para

contribuir com suas ideias, sem preocupação com a qualidade destas
sugestões. Após o momento em que anotamos as diversas ideias, fazemos
uma análise mais profunda sobre o mérito de cada sugestão.
Já a técnica Delphi envolve a participação de especialistas no tema
a ser estudado, com uma busca por se gerar um “consenso” das opiniões
destes técnicos “experts”. Muitas vezes, esse processo envolve o envio de
questionários aos especialistas e busca reduzir a parcialidade nas opiniões.
As entrevistas envolvem a participação da própria equipe do
projeto, bem como os stakeholders envolvidos , para que possamos
identificar os riscos potenciais no projeto.
Já a utilização da técnica dos diagramas pode facilitar ao gerente
de projetos a visualização de processos críticos, causas possíveis para um
problema, dentre outros fatores. Para isso, existem os diagramas de
Ishikawa (ou causa-efeito), os fluxogramas (que servem para a análise de
processos), dentre outros.
Finalmente, a análise SWOT (ou FOFA) é uma técnica que permite
a análise das forças e fraquezas internas e das ameaças e oportunidades
externas. Basicamente, trata-se de uma ferramenta de diagnóstico
estratégico do projeto.
Análises Quantitativas e Qualitativas
A análise qualitativa envolve a priorização dos riscos de acordo com

sua probabilidade e impacto nos objetivos do projeto, o tempo necessário
para lidar com o risco, bem como a tolerância dos stakeholders ao risco
envolvido.
Um risco pode ser muito provável, por exemplo, mas ter um baixo
impacto nos resultados. Já outro risco pode ser pouco provável, mas se
ocorrer impactar muito no projeto. Para priorizar os riscos, utilizamos
diversas ferramentas, como a matriz de probabilidade e impacto.
De acordo com o PMBOK37,
“essa matriz especifica as combinações de
probabilidade e impacto que resultam em uma
classificação de riscos como de prioridade baixa,
moderada e alta.”
Desta maneira, a matriz de probabilidade e impacto propicia a
priorização dos riscos de acordo com os fatores: probabilidade, impacto,
tempo e tolerância dos stakeholders.
37

Após a análise qualitativa, alguns gestores de projeto fazem também
a análise quantitativa. Esta análise trata de dar números aos riscos
priorizados na análise qualitativa. Muitas vezes, a organização precisa
quantificar o impacto dos riscos envolvidos, por diversos motivos.
De acordo com o PMBOK,
“o processo de realizar a análise quantitativa dos
riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e
pode ser usado para atribuir uma classificação
numérica a esses riscos individualmente ou para
avaliar o efeito agregado de todos os riscos que
afetam o projeto.”
Desse modo, a análise quantitativa não é, muitas vezes, necessária,
pois pode demandar muito tempo e custo para ser realizada. Dentre as
técnicas utilizadas para essa análise, temos: as entrevistas, as distribuições
de probabilidade, as análises de sensibilidade, a análise do valor monetário
esperado e a modelagem e a simulação (técnica de Monte Carlo).
Vamos ver como este tema já foi cobrado?
24 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade
e impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do
projeto, mas não permite a distincao dos riscos em funcao dos
limites de tolerancia da organizacao.
A questão está incorreta, pois a matriz de probabilidade e impacto

não deixa de considerar a tolerância aos riscos na priorização dos riscos.
Assim, o gabarito é questão errada.
25 – (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os
diversos riscos identificados.
Perfeito. A análise qualitativa dos riscos em um projeto envolve a

priorização dos riscos já identificados, de acordo com a sua probabilidade
e dano esperado. O gabarito é questão certa.

Respostas aos Riscos
As respostas aos riscos, ou estratégias, são diversas e dependem da

natureza positiva ou negativa destes riscos. Os riscos negativos envolvem
as seguintes estratégias:
 Eliminação – neste caso, buscamos alterar o planejamento do

projeto para afastar totalmente a possibilidade deste risco. A
alteração do local de um evento, por exemplo, poderia eliminar
um risco de chuva;
 Transferência – Esta estratégia não elimina o risco, mas passa
sua responsabilidade para um terceiro, que deverá gerenciar o
risco. Isto é muito comum quando estamos nos referindo aos
riscos financeiros de um projeto;
 Mitigação – envolve a busca pela redução dos riscos
envolvidos em um projeto. A compra de um serviço em um
fornecedor mais confiável seria um exemplo deste tipo de
estratégia;
 Aceitação – nestes casos, a organização não consegue alterar
o planejamento do projeto ou não existe estratégia alternativa
para lidar com este risco. Muitas vezes, envolve o
estabelecimento de reservas de contingência para lidar com
estes riscos.
Já as estratégias para lidar com os riscos “positivos” são as seguintes:
 Exploração – neste caso, o gerente de projeto não só identifica

o risco, mas garantir que este seja aproveitado;
 Compartilhamento – muitas vezes, a organização não tem os
recursos ou o know-how para aproveitar as oportunidades.
Neste caso, passamos à um terceiro o gerenciamento deste
risco;
 Melhoria – nesta estratégia buscamos aumentar as chances
de que uma oportunidade apareça, como o aumento de
recursos em uma etapa do projeto, por exemplo;
 Aceitação – nesta estratégia, a organização não deixa de
desejar o aparecimento deste risco positivo, mas também não
fará nenhuma ação para que isto ocorra.
Assim sendo, como vimos, nem sempre o gerenciamento do projeto
envolve estratégias “ativas” para atuação sobre os riscos. Muitas vezes, a
organização tem uma postura “passiva” em relação aos riscos. Isto pode

ocorrer por conta da inevitabilidade de certos riscos ou de sua pouca
importância em relação aos objetivos.
Vamos ver agora algumas questões?
26 – (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um
evento que possui uma causa específica e, durante a execução do
projeto, produzirá efeito negativo.
Essa questão tem uma “pegadinha”! O risco não é necessariamente

algo negativo. O risco está relacionado a alguma situação que pode ou não
ocorrer. Seu impacto, entretanto, poderá ser positivo ou negativo. O
gabarito é questão errada.
27 - (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA / TÉCNICO – 2010) Projetos

de alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o
resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que,
apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos
objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
A questão tem somente um errinho “besta”, pois um risco não é uma

situação conhecida e certa, naturalmente. Um risco é um evento ou
condição incerto. O próprio nome já indica que pode ou não ocorrer. Assim,
o gabarito é questão errada.
28 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de

projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que
podem ter impacto positivo ou negativo ao projeto.
Perfeito. Ao contrário do “senso comum”, o risco pode ser positivo ou

negativo. O risco é algo que pode ou não ocorrer. Dentro do gerenciamento
de um projeto, devemos analisar a probabilidade e o impacto destes riscos
para podermos escolher as melhores estratégias para lidar com eles. O
gabarito é questão correta.
29 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) São opções para

tratamento do risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
Estas são realmente estratégias possíveis para o tratamento dos

riscos negativos. Além destas, existem as estratégias para o tratamento
dos riscos positivos, que são: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.

Nesta questão a banca aceitou o “incompleto” como correto. Portanto, o
gabarito é mesmo questão certa.
30 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser

utilizada para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos
fortes e pontos fracos, ou seja, identificar os riscos.
A análise Swot realmente é uma técnica para identificação dos riscos,

bem como a técnica Delphi, as entrevistas e o brainstorming. O gabarito é,
assim, questão correta.
Gerenciamento pelas Diretrizes
O gerenciamento pelas diretrizes – GPD - foi desenvolvido

inicialmente por japoneses. Neste país, é chamado de “Hoshin Kanri”. É
uma ferramenta que busca alcançar a visão estratégica da empresa através
da gestão total da qualidade e do desdobramento destas estratégias (as
diretrizes) por todos os níveis da organização.
Basicamente, é um instrumento que tem como ponto de partida o
planejamento de longo prazo da instituição. Com a visão de futuro e os
objetivos estratégicos e diretrizes definidos, a empresa irá desdobrar estes
objetivos em metas a serem executadas.
Este gerenciamento será implementado com o auxílio do ciclo PDCA,
sendo assim um processo contínuo de execução e controle. Por meio do
PDCA são definidas as metas, as ações para alcançá-las e o
estabelecimento das ações corretivas, que serão utilizadas quando as
metas não forem atingidas.
O foco das ações é o cliente e a obtenção da qualidade é uma
preocupação central. De acordo com Campos38,
“Gerenciamento pelas Diretrizes é um sistema
administrativo que visa garantir a sobrevivência da
empresa à competição através da visão estratégica
estabelecida com base na análise do sistema
empresa-ambiente e nas crenças e valores da
empresa e através do direcionamento da prática do
controle da qualidade por todas as pessoas da
empresa segundo aquela visão estratégica”.
38
(Campos, 1992) (Gimenes & Rocha, 2002)

O gerenciamento pelas diretrizes começa, então, na cúpula da
empresa, mas é disseminado por toda a organização com o desdobramento
das metas. Assim, todos os membros são envolvidos no processo de
gerenciamento.
Esse desdobramento nada mais é do que “quebrar” um objetivo
estratégico em pequenas “partes”, ou objetivos “menores”, de acordo com
o nível de cada funcionário envolvido ou a área que ele está trabalhando.
O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois sistemas39:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração.”
Assim sendo, a GPD pode ser dividida em dois tipos de
gerenciamento: um mais voltado para a operação interna e os processos
de trabalho e o outro focado no gerenciamento das diretrizes estratégicas,
tidas como fundamentais para que a empresa alcance sua visão
estratégica.
Desta maneira, o gerenciamento pelas diretrizes busca direcionar a
prática das atividades de controle da qualidade de todas as pessoas da
organização segundo uma visão estratégica estabelecida pela cúpula da
empresa40.
Vamos ver como este tema tem sido cobrado?
31 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus
objetivos com base no seu plano mensal pauta-se pelo
gerenciamento pelas diretrizes.
Negativo! A questão está incorreta porque o gerenciamento pelas

diretrizes é feito com base na visão estratégica e nos objetivos estratégicos
da empresa.
Isto significa que as diretrizes são feitas com base no longo prazo e
não em planos mensais. O gabarito é mesmo questão incorreta.
32 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes

é constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida
da manutenção e melhoria contínua da rotina diária e
39
(Gimenes & Rocha, 2002)
40
(Campos, 1992) apud (Turrioni & Neto, 1995)

gerenciamento interfuncional, que cuida da solução dos problemas
prioritários da alta administração.
Perfeito. O gerenciamento pelas diretrizes é constituído de dois

sistemas41:
“Gerenciamento Funcional: cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária. É
a prática do controle da qualidade;
Gerenciamento Interfuncional: cuida da solução
dos problemas prioritários da alta administração.”
Assim, o gabarito é questão correta.
41
(Gimenes & Rocha, 2002)

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 – (CESPE – MEC – ESPECIALISTA – 2014) No âmbito do governo federal,

conceitua-se projeto como o conjunto de tarefas limitadas no tempo cujo
resultado será um produto ofertado à sociedade.
2 – (CESPE – MEC – ANALISTA – 2014) Para uma instituição pública, é

válida a premissa de que o cliente, interno ou externo à instituição, é o
destinatário do produto ou serviço de um projeto.
3 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) Um programa pode ser

caracterizado como um grupo de projetos relacionados.
4 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) Atividades de natureza

operacional executadas na organização são mais frequentes no ciclo de vida
de um produto do que no ciclo de vida de um projeto.
5 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) O ciclo de vida de um produto

inicia-se quando os ciclos de vida dos projetos a ele relacionados são
encerrados.
6 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em relação a ciclo de

vida de um projeto é correto afirmar:
(A) O custo das mudanças e a capacidade de influência das partes
interessadas aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o início formal da fase seguinte,
procedimento que contribui para reduzir o tempo de duração do projeto.
(C) Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da
fase final e serve para definir a aceitação dos produtos de todas as fases
que compõem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o início de
um projeto ao seu final e é composto por uma fase inicial e outra final,
além de uma ou mais fases intermediárias.
(E) Os níveis de custos e de pessoal são elevados no início e caem
gradativamente conforme o projeto avança para a fase final.
7 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) Na gestão de projetos, o principal produto

da etapa de planejamento é o termo de abertura do projeto − documento
que contempla a estrutura analítica do projeto.

8 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um
desses fatores, os demais podem alterar.
9 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.
10 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço
ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.
11 - (CESPE – CORREIOS – ANALISTA – 2011) A gerência de projetos leva

em consideração apenas os fatores ambientais da empresa que restringem
as opções de gerenciamento e têm influência negativa no resultado do
projeto. Esses fatores são considerados como entrada para os processos de
planejamento.
12 - (CESPE – TRE-BA / TÉCNICO – 2010) O gerenciamento de projetos

tenta adquirir controle sobre algumas variáveis consideradas fundamentais
para todo projeto. Essas variáveis — tempo, custo e recursos — são
também conhecidas como triângulo da gerência de projeto. Se um lado
desse triângulo é (variável) alterado, os outros sofrem impacto.
13 - (CESPE – INCA / GESTÃO PÚBLICA – 2010) Ao descobrir um erro no

plano de implementação do projeto, que vai provocar um impacto na data
da próxima entrega do projeto, a primeira atitude do gerente deverá ser
solicitar uma mudança na data e encaminhar para aprovação do
patrocinador.
14 - (CESPE – DETRAN-DF – ANALISTA - 2009) Projetos de alta qualidade

entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo,
no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um
desses fatores, os demais podem alterar.
15 - (CESPE – ANTAQ – ANALISTA - 2009) De acordo com o PMBok, o

entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de
natureza política, legal, social, física e (ou) ecológica.

16 - (CESPE – TRE-ES – ANALISTA - 2011) Um projeto pode ser definido

como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço
ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os
objetivos.
17 - (CESPE – TCE-RN – ANALISTA - 2009) No PMBOK, os stakeholders são

definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que
serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um
projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não
são elementos chave em um projeto.
18 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos

não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não
é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de
produtos intelectuais.
19 - (CESPE – TCDF / ACE – 2012) O órgão que adota o modelo de gestão

de projetos deve descrever o produto demandado com todos os requisitos
exigidos por todas as partes interessadas.
20 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O gerenciamento de

projetos é segmentado em cinco estágios ou grupos de processos:
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.
21 - (CESPE – SEAPA-DF / ADMINISTRADOR – 2009) O triângulo da

gerência de projetos representa as três principais variáveis a serem
consideradas no gerenciamento de projetos: tempo, custo e recursos
humanos.
22 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica

de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto,
em uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a visão do todo de uma
organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
23 - (CESPE – STM / ANAL ADM. – 2011) Segundo o guia PMBOK, o termo

escopo refere-se ao período necessário para se entregar um produto,
serviço ou resultado com características e funções especificadas.

24 - (CESPE – TCE-ES / AUDITOR – 2012) No que diz respeito ao
gerenciamento dos riscos de um projeto, a matriz de probabilidade e
impacto possibilita a avaliacao de cada risco de acordo com sua
probabilidade de ocorrencia e impacto em algum objetivo do projeto, mas
não permite a distincao dos riscos em funcao dos limites de tolerancia da
organizacao.
25 – (CESPE – SUFRAMA – ANALISTA – 2014) O processo de análise

qualitativa de risco em um projeto visa, basicamente, priorizar os diversos
riscos identificados.
26 – (CESPE – TJ-SE – TÉCNICO – 2014) O risco do projeto é um evento

que possui uma causa específica e, durante a execução do projeto,
produzirá efeito negativo.
27 - (CESPE – BANCO DA AMAZÔNIA / TÉCNICO – 2010) Projetos de alta

qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado
dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto é
um evento ou condição que, apesar de certo e conhecido, é associado a um
ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
28 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) Para o gerenciamento de

projetos, consideram-se riscos as ameaças e oportunidades, que podem ter
impacto positivo ou negativo ao projeto.
29 - (CESPE – TRE-RJ / ANALISTA – 2012) São opções para tratamento do

risco: reduzi-lo, aceitá-lo, evitá-lo ou transferi-lo.
30 - (CESPE – TRE-RJ / TÉCNICO – 2012) A análise SWOT deve ser utilizada

para avaliar o projeto a partir da identificação de pontos fortes e pontos
fracos, ou seja, identificar os riscos.
31 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) Um órgão público que fixe seus objetivos
com base no seu plano mensal pauta-se pelo gerenciamento pelas
diretrizes.
32 – (CESPE – TCU – ACE – 2008) O gerenciamento pelas diretrizes é

constituído de dois sistemas: gerenciamento funcional, que cuida da
manutenção e melhoria contínua da rotina diária e gerenciamento

interfuncional, que cuida da solução dos problemas prioritários da alta
administração.

Gabarito
1. C 12. E 23. E
2. C 13. E 24. E
3. C 14. C 25. C
4. C 15. C 26. E
5. E 16. E 27. E
6. C 17. E 28. C
7. E 18. E 29. C
8. C 19. C 30. C
9. C 20. C 31. E
10. E 21. E 32. C
11. E 22. C
Bibliografia
Gido, J., & Clements, J. P. (2006). Successful project management (3° Ed.
ed.). Mason: Thomson South-Western.
Gimenes, R. M., & Rocha, V. L. (Jan/Jul de 2002). O Gerenciamento pelas
Diretrizes e o Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestão
estratégica. Revista de Ciências Empresariais da Unipar, V. 3(1), 19-
44.
Heerkens, G. R. (2002). Project Management. New York: McGraw-Hill.
Mendes, J. R., Valle, A. B., & Fabra, M. (2009). Gerenciamento de projetos
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Meredith, J. R., & Mantel Jr., S. J. (2003). Project management: a
managerial approach (5° Ed. ed.). Hoboken: John Wiley & Sons.
Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Turrioni, J. B., & Neto, P. L. (dez de 1995). Gerenciamento pelas Diretrizes
e o Gerenciamento por Objetivos: uma análise comparativa. GESTÃO
& PRODUÇÃO, V. 2(n° 3), 331-338.

Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
(4 ° Ed. ed.). (s .d.). Newton Square: Project Management Institute.
Valeriano, D. (2005) . Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo:
Prentice Hall.
Valle, A., Soares, C., Finocchio Jr., J., & Da Si lva, L. (20 10) . Fundamentos
do gerenciamento de projetos (2° ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Vargas, R. (2003) . Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais
competitivos (5° ed.). Rio de Janeiro: Brasport.
Por hoje é só pessoal! Estarei disponível no e-mail abaixo para qualquer

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Bons estudos e sucesso !
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Teoria e exercícios comentados

Aula 10: Gestão de Projetos

Olá pessoal, tudo bem?

Prof. Rodrigo Rennó

Prof. Rodrigo Rennó

Formulação de Programas e Proietos - Gerência de Proietos.

Quando estamos falando de um projeto, estamos nos referindo a um

1 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Gu ia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

Mas professor, o que é esse PMBOK?

Prof. Rodrigo Rennó

• Livro com as boas práticas do

• Profissional com certificação do

Figura 1 • Conceitos do PMI

Como dissemos antes, um projeto é um esforço temporário. Já uma

5 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Gu ia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

Perfeito. Um projeto é um esforço temporário (que tem prazo para

Partes Interessadas - Stakeholders

Stakeholders são as pessoas ou grupos interessados no projeto, que

Prof. Rodrigo Rennó

Escritó rio de projetos Gerentes de projetos; Equipe do projeto; Gerentes funcionais;

Gerenciame nto de Fornecedores/parceiros

Figura 2 - Principais stakeholders

Como dissemos, a influência dos stakeholders varia muito. Alguns

Uma instituição pública não deixa de ter clientes, destinatários de

6 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Guia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

Um dos temas mais cobrados em provas de concurso trata-se dos

•Realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase

•Realizados para definir o escopo do projeto, refinar os

•Realizados para executar o traba lho definido no plano de

•Necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso

•executados para fina lizar todas as atividades de todos os

Figura 3 • Grupo de processos

7 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Gu ia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

Figura 4 - Grupos de Processos durante o projeto. Fonte: PMI

Outro aspecto dos processos é sua iteratividade. Os processos no

Prof. Rodrigo Rennó

Os processos de iniciação são realizados quando fica clara a demanda

• Desenvolver o termo de abertura do projeto -

O segundo processo seria o do planejamento. Nesta etapa, o gerente

9 (Um gu ia do conhecimento em gerenciamento de projetos {Gu ia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - documentação das ações

É nesta fase que todo o projeto é "pensado" e mensurado. Sem um

Após o planejamento, entramos no processo de execução

Prof. Rodrigo Rennó

• Orientar e gerenciar a execução do projeto;

Um dos grupos de processo que mais "duram" é o de controle. Estes

Prof. Rodrigo Rennó

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;

Naturalmente, os projetos são feitos para que alcancem seus

13 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

Prof. Rodrigo Rennó

• Encerrar o projeto ou a fase;

De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas do

Prof. Rodrigo Rennó

Integração Escopo Tempo Custos

Figura 5 • Áreas do Conhecimento

Dando uma olhada em cada área, a de integração está, por exemplo,

16 (Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))