IMP.

026/2
20/11/2019

Qualidade de Satisfação do Cliente

UFCD — 9207 Qualidade e Satisfação do cliente
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Índice

P–3 Enquadramento
Descrição Geral da Qualificação
P–3 Objetivos
P–3 Conteúdos
P–4 Bibliografia
P–5 Avaliação
P–5 Desenvolvimento Curricular

Enquadramento

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação 9207 -
Qualidade e Satisfação do Cliente, de acordo com o Catálogo Nacional de Qualificações, esta
formação tem um total de 25 horas. Este manual é uma coletânea de vários autores. Pretende-
se que os alunos, potenciem ao máximo as potencialidades conseguindo uma integração
positiva no mercado de trabalho. Desta forma esta temática será essencial para a compreensão
da importância da aplicação de sistemas de gestão da qualidade bem como a forma como estes
sistemas se realizam na prática no sentido de potenciar a qualidade de uma atendimento ao
público.

Nº de aulas: 25
Formador(a): Daniel Melo

2
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Objetivos

Identificar as principais normas de certificação nas organizações.

Identificar o significado das principais métricas de avaliação da satisfação dos clientes.
Conteúdos

Introdução .......................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1 – QUALIDADE ..................................................................................................... 7
Evolução histórica da Qualidade ................................................................................................ 7
Qualidade ....................................................................................................................................... 8
O sistema de gestão da qualidade ......................................................................................... 9
Certificação ................................................................................................................................. 11
O Instituto Português da Qualidade....................................................................................... 12
Normas ISSO ................................................................................................................................... 12
Benefícios externos e benefícios internos ...................................................................... 13
Ferramentas da qualidade .................................................................................................... 15
Alguns modelos de avaliação da qualidade e da satisfação ..................................... 15
Modelo SERVQUAL ....................................................................................................................... 19
Modelo Kano ................................................................................................................................... 20
Auditorias – Internas e externas ............................................................................................. 22
Quadro deontológico ................................................................................................................... 24
CAPITULO 2 - QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO ............................... 25
Princípios do atendimento de qualidade ........................................................................ 25
Pilares da qualidade do atendimento ................................................................................... 26
Boas práticas de atendimento ............................................................................................. 28
Manter um atendimento satisfatório na empresa ....................................................... 28
Formação de colaboradores................................................................................................. 29
Utilize recursos tecnológicos para otimizar processos ............................................. 29

Bibliografia

3
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

CAPLAN, Frank. The Quality System: A Sourcebook for Managers and Engineers. Chilton
Book Company, Radnor, Pennsylvania: 1980. CORRADI, Peter R. Is A Cost of Quality System
For You? National Productivity Review, Spring, 1994. CROSBY, Philip B. Qualidade é
Investimento, terceira edição, New York: McGraw-Hill, 1986.
CSILLAG, João Mário. Análise do Valor: Metodologia do Valor, 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
DEMING, W. Edwards. Out of The Crisis, MITCAES, Cambridge, Massachussets: 1982.
FEIGENBAUM, A. V. Total Quality Control, Third Edition, Pittsfield, Massachussets: 1990.
GREISING, David. Quality: How to Make It Pay, Business Week, p.36-41, August 8, 1994.
HARRINGTON, James H. El Coste de la Mala Calidad. Juan Bravo, Ediciones Diaz de Santos:
1990.
HELDT, John J. More Than Tver, Quality Pays, Quality, February, 1994.
JURAN, J. M. Quality Control Handbook, Third Edition, McGraw-Hill, New York: 1979. Juran
on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and Services, The Free
Press, New York: 1992.
MASON, E. Quality Costs: A One Day Seminar, In Conjunction with The University of Salford,
Management Development Unit, Dayton, Ohio, May 1987.
SELIG, Paulo Maurício. Gerência e Avaliação do Valor Agregado Empresarial, Tese de
Doutorado em Engenharia de produção pela Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis: setembro, 1993. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
UFSC.

4
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Avaliação

Perfil do Aluno – 30%

competências transversais

 Criativo 6%

 Colaborativo 6%

 Comunicativo 6%

 Comprometido 6%

 Autoavaliação 6%

INSTRUMENTOS DE 70%
AVALIAÇÃO

 Trabalho de grupo 35%

 Reflexão individual 35%

5
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Introdução

Hoje em dia, o tema da Qualidade é muito debatido, sendo de grande importância

para as Pequenas e Médias Empresas (PME), que enfrentam elevada concorrência e têm de
se diferenciar para potenciar o seu crescimento.
Todos têm uma ideia do que é Qualidade, porém defini-la não é tão fácil. Ao longo
da história foram debatidos vários conceitos tendo a eles ficado associados alguns nomes
que se intitularam de gurus da qualidade. O pensamento sobre o significado e a respetiva
importância da qualidade tem-se vindo a alterar ao longo das décadas. Contudo, as
preocupações com a qualidade não apareceram tão recentemente como se poderá pensar,
pois já nas civilizações egípcias, romanas e gregas se prestava atenção à execução do
trabalho com precisão e à utilização de melhores materiais e melhores práticas (Silva, 2009).
Para demonstrar externamente o compromisso com a Qualidade, o Sistema de
Gestão da Qualidade (SGQ) é essencial. Tem como o objetivo dar confiança aos clientes, cuja
satisfação depende desde logo a garantia da Qualidade e da existência de um número tão
reduzido quanto possível de não conformidades (NC).
A satisfação dos clientes foi estudada por vários autores, que propuseram vários modelos
para medir a qualidade do serviço sendo os mais utilizados a escala SERVQUAL e a escala
SERVPERF.

6
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

CAPÍTULO 1 – QUALIDADE

Evolução histórica da Qualidade

Desde sempre o Homem se preocupou com a questão da qualidade. Desde seu passado
mais remoto, ainda nas cavernas, aprendeu a procurar a qualidade como forma de garantir a
sua sobrevivência por mais tempo com segurança e conforto, apesar da vida primitiva, e
embora não houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade.
Os sistemas da qualidade foram pensados, esquematizados, melhorados e implantados
desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde (anos 40), no Japão e em
vários outros países do mundo.
A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma
nova filosofia de gestão, com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos,
métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade.

A Gestão da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM) foi uma prática de gestão
bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais. Os conceitos dessa
prática, desenvolvidos inicialmente por autores norte-americanos, como Deming, Juran e
Feigenbaum, nas décadas de 1950 e 1960, encontraram no Japão o ambiente perfeito para o
seu desenvolvimento durante os anos que se seguiram. No início da década de 1980, o
mundo voltava sua atenção para o elevado grau de competitividade alcançado pelas
principais indústrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preços
relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando
a constituir uma ameaça para as suas economias.

Garvin define quatro diferentes “eras da qualidade”:

 Inspeção;
 Controle estatístico da qualidade;
 Garantia da qualidade;
 Gestão da qualidade total.

A evolução do conceito de qualidade e das suas implicações pode ser apresentada de forma
resumida, através do seguinte esquema:

7
 NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Etapa Inspeção da Controlo da Garantia da Gestão Estratégica

Qualidade Qualidade Qualidade da Qualidade

Principal Verificação Controlo Coordenação Impacto Estratégico

Interesse

Visão Um problema Um problema a ser Um problema Uma diferenciação da

a ser resolvido resolvido resolvido, mas que concorrência
é enfrentado
proativamente

Ênfase Uniformidade Uniformidade do Toda a cadeia de Nas necessidades de

do produto produto com menos fabrico envolvida e mercado e do cliente
inspeção participação de
todos os grupos da
organização

Métodos Instrumento Ferramentas e Programas e Planeamento

de medição técnicas estatísticas sistemas estratégico, fixação de
objetivos e a
mobilização de toda a
organização

Qualidade
A qualidade tem relevância tanto para os clientes como para as empresas,
sobretudo a partir do momento em que estas, pelo aumento da concorrência e pelo
alargamento dos mercados, começaram a dar mais atenção ao que os clientes desejavam
procurando fazer bem à primeira vez e a um custo adequado.
Ao longo da evolução da qualidade foram surgindo filosofias fazendo com que os
seus autores sejam considerados os gurus da qualidade, pois essas abordagens são
referências para os princípios e métodos utilizados nos dias de hoje (Pires, 2007).
Destas filosofias resulta uma perspetiva multifacetada do conceito de qualidade, sobre o
qual não existe consenso (António e Teixeira, 2007). Eduards Deming procurou demonstrar
que a melhoria da qualidade iria fazer aumentar a produtividade e assim conduziria à
redução dos custos, permitindo, consequentemente, a redução dos preços, o que faria com

8
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

que aumentasse a quota de mercado e assim se formaria um ciclo virtuoso. A sua teoria é
baseada em catorze pontos que são essenciais para atingir a qualidade, dos quais se pode
salientar o facto de considerar as pessoas como o principal recurso de uma organização, pois
as potencialidades estão nelas e não nos produtos ou processos. Um outro ponto, como
exemplo, é a aposta nas equipas de trabalho (Pires, 2007).

Para Philip Crosby (1994) qualidade é “conformidade com os requisitos”, isto é, “se
um produto satisfaz todos os requisitos estabelecidos para este produto de acordo com seu
modelo-padrão, ele é um produto de qualidade” (Wernke e Bornia, 2000). Este guru
também considerou que a “Quality is free” pretendendo mostrar que para os produtos
usufruírem de qualidade tem de ter zero defeitos e devem ser bem feitos à primeira, pois
todo o erro e desperdício é caro e deve ser combatido (Silva, 2009). Armand V. Feigenbaum
considera a qualidade como “satisfação dos requisitos do cliente”, ou seja, se os desejos dos
clientes forem cumpridos o produto tem qualidade. Para tal os clientes e fornecedores
devem ser envolvidos no processo de melhoria contínua. A filosofia de Feigenbaum assenta
nestas premissas, pois a qualidade está relacionada com a experiência do consumidor (Silva,
2009; Dias 2012). A teoria de Joseph M. Juran assenta numa trilogia: Planeamento da
Qualidade, Controlo da Qualidade e Melhoria da Qualidade.
Juran popularizou o entendimento da qualidade enquanto adequação ao uso (Ramos, 2009;
Pires,2007).

O sistema de gestão da qualidade

A implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) tem surgido como uma

resposta rotineira das empresas à necessidade de garantirem consistentemente Qualidade e
Satisfação de clientes.
O SGQ para Pinto e Soares (2010) é entendido como: (Uma) filosofia e prática de gestão que
se traduz no envolvimento de todos os que trabalham na organização num processo de
cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as
necessidades e expectativas dos clientes (Pinto e Soares, 2010:21).
A sua implementação tem como principais objetivos:
• O estabelecimento de processos consistentes (sistemas documentados promovem o
controlo e a consistência) e com as responsabilidades claramente definidas;
• Satisfação dos clientes;

9
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

• Melhoria contínua.

Isto leva a dizer que a empresa pretende atingir a qualidade com a sua implementação.
Contudo, a sua simples implementação não garante diretamente que as empresas alcancem
o resultado pretendido. E também não é um sistema pronto a implementar, cada empresa
terá de o adaptar à sua organização (Pinto e Soares, 2010).
O SGQ implica uma abordagem por processos, ou seja, que haja um controlo passo a passo
de todas as atividades dentro do sistema. (APCER, 2010)
Um processo, segundo a NP EN ISO 9000, é um “conjunto de atividades interrelacionadas
que transformam entradas em saídas” (NP EN ISO 9000:2005 apud Pinto e Soares, 2010:22).
Esta abordagem tem como objetivo clarificar todo o processo da empresa desde a receção
da matéria-prima até à entrega do produto ao seu cliente. O controlo minucioso de todas as
atividades do processo vai fazer com que haja mais confiança no SGQ implementado e
contribuir para que o produto final tenha valor acrescentado para o cliente.
O processo inicia-se pelo cliente, isto é, o cliente deseja um certo produto e/ou serviço e
dirige-se à empresa para que esta o forneça. Logo que, o produto esteja realizado, a
empresa disponibiliza-o, com o objetivo de o satisfazer da melhor maneira possível. Este
processo terá de ser realizado sempre com a premissa da melhoria contínua e com o total
apoio da gestão de topo. A melhoria contínua assenta no ciclo de Deming (PDCA). De acordo
com este ciclo inicialmente é necessário planear (Plan) os objetivos a serem cumpridos,
seguidamente implementar as práticas (Do) que as empresas acham necessárias para a
melhoria do processo, para se efetuar a sua posterior verificação (Check) e, por final, se
tirarem as conclusões do ciclo completo, e fazem-se os ajustamentos (Act).
Após o ciclo ser totalmente percorrido, volta ao início para que a melhoria contínua se faça
sentir na empresa. Este processo é essencial ser cumprido pelas empresas quando estas
pretendem implementar práticas para melhorar um processo (Godoy, 2010)

10
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Figura 1 - Ciclo de Deming (PDCA)

Certificação

As empresas pretendem mostrar à comunidade que têm o SGQ implementado e,

que os seus produtos são de confiança, isso leva à certificação segundo as normas ISO. A
certificação constitui geralmente a etapa final de todo o processo de implementação de um
SGQ, isto é, deve ser efetuada quando o ciclo de Deming está completo e com resultados
satisfatórios. Todavia, a certificação muitas vezes é utilizada como uma ferramenta de
marketing e não como uma verdadeira oportunidade de melhoria interna (Sampaio e
Saraiva, 2011). As normas ISO foram criadas para facilitar os negócios a nível mundial. São
publicadas por uma organização não governamental, a ISO (International Organization for
Standardization), composta por 161 estados membros, que tem por missão o
desenvolvimento de normas que abordam vários princípios a serem adotados pelas
organizações de todo mundo, de modo a facilitar as trocas comerciais de bens e serviços
(Sampaio e Saraiva,2011). Portugal é um dos estados membros da ISO, sendo o Instituto
Português da Qualidade (IPQ) o representante de Portugal. Este tem como função a
tradução e publicação das normas internacionais feitas pela ISO.

11
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

O Instituto Português da Qualidade

O Instituto Português da Qualidade (IPQ) é a entidade nacional responsável pela

coordenação, gestão geral e desenvolvimento do Sistema Português da Qualidade (SPQ),
bem como de outros sistemas de qualificação no domínio regulamentar, que lhe sejam
conferidos por lei. No âmbito do SPQ, o IPQ é o organismo responsável, em Portugal, pelo
desenvolvimento de atividades de Normalização, Metrologia e Qualificação, e pela gestão de
programas de apoio financeiro, intervindo ainda na cooperação com outros países no
domínio da Qualidade. No âmbito do Subsistema de Qualificação, a função Acreditação é da
responsabilidade e competência do IPAC, Instituto Português de Acreditação.
O Sistema Português da Qualidade (SPQ) é a estrutura que engloba, de forma integrada, as
entidades que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e que
assegura a coordenação dos três subsistemas - da normalização, da qualificação e da
metrologia -, com vista ao desenvolvimento sustentado do País e ao aumento da qualidade
de vida da sociedade em geral.
O IPQ é o órgão gestor do SPQ, ou seja, o órgão que garante o planeamento, a dinamização
e a avaliação das atividades a desenvolver no âmbito do SPQ.

Normas ISO

As primeiras normas desenvolvidas pela ISO foram a família das normas ISO 9000, as
quais ao longo dos anos foram revistas para melhor se adaptarem à realidade empresarial
em mudança (ISO, 2013). “As normas da família ISO 9000 são referenciais para a
implementação dos SGQ” (APCER, 2003), isto é, princípios que as empresas podem utilizar
para a aplicação de boas práticas de qualidade, tendo por finalidade a garantia de fornecer
produtos/serviços que satisfaçam os clientes (APCER, 2003 Sampaio e Saraiva, 2011).
Porém, não significa que se verifique que uma empresa certificada tenha melhores produtos
que uma empresa não certificada. As normas da família ISO 9000 são genéricas, isto é, são
aplicáveis a qualquer tipo de organização.

Segue-se uma lista das normas que constituem a família das normas relativas a SGQ:
• NP EN ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário:
Estabelecem os princípios genéricos dos sistemas de gestão da qualidade.

12
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

• NP EN ISO 9001:2018 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos: Estabelecem

requisitos e podem ser usados como documentos contratuais.
• NP EN ISO 9004:2019 – Sistemas de gestão da qualidade – Linhas de orientação para a
melhoria do desempenho: Estabelecem orientações para o desenvolvimento de sistemas de
qualidade.
• NP EN ISO 19011:2019 – Sistemas de gestão da qualidade - Linhas de orientação para
auditorias a sistemas de gestão de qualidade e/ou gestão ambiental.
• NP EN ISO 9001:2018 é uma norma que apresenta os requisitos que uma empresa terá
de implementar para ser reconhecida como organização de qualidade e que se
consubstanciam em oito princípios para a Excelência:

1. Focalização no Cliente: as empresas devem compreender quais são as necessidades dos

clientes, pois estas dependem deles para que excedam as suas expectativas.
2. Liderança: Os líderes devem orientar a empresa para que haja o envolvimento de todos
para atingirem os objetivos da organização.
3. Envolvimento das pessoas: todas as pessoas devem estar envolvidas pois estas são o
potencial da empresa para alcançar os melhores resultados.
4. Abordagem por processos: um resultado é atingido quando as atividades estão
organizadas por um processo claro.
5. Abordagem à gestão através de um Sistema (SGQ): identificar, compreender e gerir os
processos através de um sistema, para atingir os objetivos com eficiência e eficácia.
6. Melhoria contínua: a melhoria contínua deve ser uma filosofia que a empresa deve
adotar para qualquer atividade que faça.
7. Abordagem à tomada de decisões baseadas em factos: as decisões eficazes são baseadas
na análise de dados e de informações.
8. Relações mutuamente benéficas com fornecedores: Apesar de serem empresas
independentes, deveriam ter uma relação próxima para benefício de ambas. Os benefícios
que a norma NP EN ISO 9001 trará para uma empresa, podem-se elencar, tanto a nível
interno como a nível externo.

Benefícios externos e benefícios internos

 Acesso a novos mercados;

 Melhoria da imagem da empresa;

13
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

 Aumento da quota de mercado;

 Ferramenta de marketing;
 Melhoria da relação com os clientes;
 Aumento da satisfação dos clientes;
 Melhoria na comunicação com o cliente;
 Aumentos de produtividade;
 Diminuição da percentagem de produtos não conformes;
 Maior consciencialização para o conceito da qualidade;
 Clarificação de responsabilidades e obrigações;
 Melhorias a nível dos tempos de entrega;
 Melhorias organizacionais internas;
 Diminuição das não conformidades;
 Diminuição do número de reclamações e dos níveis de sucata;
 Melhoria na comunicação interna;
 Melhorias na qualidade dos produtos;
 Vantagens competitivas;
 Motivação dos colaboradores.

Apesar de os benefícios serem bastante atrativos, também existem barreiras que surgem
quando se certifica uma empresa (Sampaio e Saraiva, 2011):

 Custos de implementação bastante elevados;

 Excessivo suporte na documentação;
 Investimento inicial necessário;
 Mudança de mentalidade e cultura dos colaboradores das próprias organizações;
 Falta de conhecimento específico por parte dos auditores relativamente aos setores
de atividade das empresas auditadas;

Apesar das barreiras à certificação pela norma NP EN ISO 9001:2018, os benefícios tendem a
ser superiores e compensadores a longo prazo, o que justificará o grande número de
empresas que atualmente tem um SGQ implementado e certificado.

14
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade são um instrumento que as empresas utilizam para

identificação de problemas, seleção de prioridades e análise dos problemas permitindo “que
a melhoria contínua seja alvo constante para uma organização.
Para os problemas rotineiros que acontecem nas empresas, as ferramentas são um ótimo
utensílio pois ajudam as pessoas a organizar, compreender, interpretar e apresentar os
dados recolhidos.
São ferramentas bastante simples, contudo são muito poderosas e têm um elevado impacto
visual (Neto, 2009). Existem sete ferramentas básicas que as empresas usarem para a
identificação e a análise dos problemas que acontecem nos seus processos.
A utilização destas ferramentas permite colocar em prática o ciclo de Deming a que
correspondem diferentes fases da resolução de problemas.
Os fluxogramas descrevem processos de acordo com as fronteiras definidas, permitindo
identificar oportunidades de melhoria resultantes de etapas sem valor acrescentado ou
incongruências no funcionamento do processo. O método de construção de um fluxograma
inicia-se com a seleção de um processo em concreto e com a constituição de uma equipa de
trabalho com membros diretamente envolvidos no processo. Esta equipa irá definir as
fronteiras do processo, assim como as entradas, saídas e as suas fases.

Alguns modelos de avaliação da qualidade e da satisfação

Qualidade e satisfação de clientes tendem a estar associadas, sendo a qualidade um meio

para atingir o fim que a empresa pretende atingir, que é a satisfação do cliente (Gerson,
2006). Para que os clientes estejam satisfeitos o produto/serviço necessita ter qualidade,
contudo esta qualidade pode ter várias perspetivas para os clientes. Gerson (2006) afirma
que a satisfação do cliente é muito fácil de definir: Um cliente fica satisfeito sempre que as
suas necessidades reais ou fictícias são satisfeitas ou excedidas (Gerson, 2006:7). Martin
(2008) garante que é fulcral uma empresa criar uma primeira impressão positiva, pois não
haverá oportunidade para a segunda impressão, com isto quer-se dizer que é
importantíssimo que as empresas forneçam tudo de si para os clientes ficarem desde o
início com boa impressão da empresa, o que irá gerar um “passa-palavra” positivo (Martin,
2008:20). Contudo, a medição da avaliação dos clientes deverá ser um processo contínuo. A

15
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

lealdade dos clientes é importante para a empresa, pois a maioria dos estudos indica que
manter clientes fidelizados é mais rentável do que atrair novos clientes (Neto, 2009).
Para as empresas avaliarem se foram ao encontro das necessidades e expectativas do
cliente, existem métodos que podem ser utilizados para obter essa informação (Pinto e
Soares, 2010:146):

 Reclamações;
 Devoluções de produto;
 Contacto pessoal com o cliente;
 Questionários/inquéritos;
 Relatórios da organização do cliente;
 Relatório de estudos sobre o setor de atividade;
 Análise de propostas perdidas;
 Pedidos de garantia.

A escolha do método deve depender dos objetivos. Caso se pretenda ter uma ideia
da satisfação média apostar-se-á em técnicas mais quantitativas que permitem
generalizações a partir de amostras representativas. O questionário é nesse tocante a
alternativa mais viável. A satisfação requer a experiência do serviço pelo cliente; enquanto
as expectativas da satisfação são prognosticadas, as da qualidade do serviço são
fundamentadas num padrão ideal; as dimensões da qualidade do serviço são específicas ao
passo que as da satisfação podem ser diversas; enquanto a qualidade do serviço é afetada
somente por formas de comunicação, a satisfação é dominada por processos cognitivos e
afetivos (Ruyter et al. 1997 apud Ramos, 2009).
O estudo da qualidade em serviços ganhou importância pelo peso dos serviços na economia
e devido às suas características únicas que envolvem intangibilidade, inseparabilidade,
heterogeneidade e perecibilidade 2 (Vibha, Navichandran e N.K., 2011:20).
• Intangibilidade: esta característica mostra que um serviço não envolve propriedade ou
título3 (York, 1993 apud Sui, Bridge e Skitmore, 2001). Como o serviço não é algo palpável, é
difícil para os clientes avaliar a qualidade do serviço como eles avaliam os bens físicos. O que
leva as empresas a achar que é difícil entender como os clientes percebem seus serviços e
avaliam a qualidade do serviço4 (Zeithaml, 1981 apud Sui, Bridge e Skitmore, 2001).

16
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

• Inseparabilidade entre produção e consumo: A inseparabilidade implica que o serviço seja

produzido e consumido simultaneamente. Esta inseparabilidade obriga muitas vezes ao
envolvimento com o cliente durante o processo de produção5 (York, 1993 apud Sui, Bridge e
Skitmore, 2001).
• Perecibilidade: a inseparabilidade entre a produção e consumo, por sua vez resulta numa
incapacidade de armazenar a capacidade de serviço. A perecibilidade significa que os
serviços não podem ser produzidos antecipadamente e ser armazenados6 (Zeithaml, 1988
apud Sui, Bridge e Skitmore, 2001).
• Heterogeneidade: O envolvimento de pessoas para fornecerem o serviço, vai fazer com
que o serviço não seja fortemente padronizado, pois a prestação do serviço vai depender do
prestador e do cliente o que leva à sua heterogeneidade (Parasuraman et al., 1985 apud Sui,
Bridge e Skitmore, 2001).
Estes obstáculos refletem-se nos modelos criados para avaliar a satisfação dos clientes e
que são em seguida apresentados. Modelo de Grönroos Grönroos (1984) foi um dos
primeiros a desenvolver modelos para avaliar a satisfação de clientes através da análise da
qualidade do serviço (Grönroos, 1984 apud Miguel e Salomi,
2004:13). Para ele uma empresa não vende só produtos, tem um serviço agrupado a esses
produtos, o serviço é considerado como atividades que ocorrem entre cliente e empresa
prestadora do serviço. A esses momentos de interação, Grönroos (2004) definiu como
“momentos da verdade” (Grönroos, 2004 apud Pelissari, Solis, Ianagui, Gonzalez e Setubal,
2009:3). O modelo de Grönroos tem em conta a qualidade percebida de um serviço em
relação ao serviço esperado e serviço percebido adicionando também o fator ‘imagem da
empresa’, isto é, tem em conta dimensões técnicas e funcionais. As dimensões técnicas
correspondem aquilo que o cliente recebe da empresa; as dimensões funcionais são as
interações entre o cliente e a empresa. Contudo, este autor considera que os clientes dão
uma maior importância às dimensões funcionais (Miguel e Salomi, 2004).
Modelo “Gap” e o instrumento SERVQUAL Parasuraman et al. (1985) desenvolveram um
modelo, a partir de Oliver em 1980, partindo do chamado “paradigma da desconfirmação” e
tendo em conta a análise das expectativas que o cliente irá ter do serviço e a sua perceção
depois de usufruir do mesmo serviço. Este modelo pode-se traduzir numa função, isto é, a
satisfação do cliente é dada pela diferença entre o desempenho (avaliado após a prestação
do serviço) e a expectativa (formada à priori) (Parasuraman et al., 1985 apud Miguel e
Salomi, 2004:13). Q = D – E. A diferença pode ser expressa através do seguinte modelo

17
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

(Parasuraman et al. 1990 apud Pelissari, Solis, Ianagui, Gonzalez e Setubal, 2009:5): GAP 5 =
Gap1 + Gap2 + Gap3 + Gap4.

Parasuraman et al. (1985) propuseram inicialmente dez dimensões para a análise de um

serviço de qualidade:
• Confiança;
• capacidade de resposta;
• competência;
• acesso;
• comunicação;
• credibilidade;
• segurança;
• compreensão/conhecimento dos consumidores e tangíveis.

As quais foram posteriormente reduzidas a cinco. Tomando como base as dimensões da

qualidade em serviços desenvolveram um questionário chamado de escala SERVQUAL,
utilizando as diversas ocorrências de satisfação por meio do modelo gap (Parasuraman et al.,
1990 apud Pelissari, Solis, Ianagui, Gonzalez e Setubal, 2009:6).

Após a sua revisão, o modelo SERVQUAL tem em conta 5 dimensões, caracterizadas em 22

itens (Miguel e Salomi, 2004):

 Consistência: capacidade de realizar um serviço prometido de forma confiável e

precisa.
 Assistência: ajudar e fornecer um bom atendimento ao cliente.
 Confiança: capacidade de transmissão de confiança e segurança, com cortesia e
conhecimento.
 Empatia: cuidados e atenção individualizados aos clientes.
 Tangíveis: instalações, equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicação.

Estas cinco dimensões são relativamente genéricas, mas constituem um ponto de partida
para o gestor interessado em definir as dimensões de qualidade específicas para o seu
serviço.

18
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

A qualidade de um produto ou serviço pode ser analisada de duas óticas: a do produtor e a

do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se à conceção e produção de
um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a
qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns
casos ligada ao preço.

A qualidade assenta em diferentes vertentes, nas quais se destacam:

• Performance: medida de desempenho do produto a nível das principais funções

(por exemplo, a funcionalidade de um programa informático na inserção de imagens e
valores orçamentais).
• Funcionalidade do produto: conjunto de funções secundárias que complementam a
oferta do produto (por exemplo, as informações e ligações disponíveis através de uma base
de dados).
• Fiabilidade: probabilidade do produto deixar de funcionar de forma adequada num
determinado período de tempo (tempo médio até que ocorra uma falha).
• Conformidade: medida do nível de adequação do produto às suas especificações
(por exemplo, a adequação de umas termas à necessidades especifica do cliente)
• Durabilidade: medida do tempo de vida do produto em termos técnicos ou até ao
momento em que a reparação deixa de ser eficiente do ponto de vista económico.
• Serviço: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em reparar o
produto.
• Aparência: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto.
• Imagem: refere-se a uma perceção subjetiva de qualidade associada à marca do
produto.

Modelo SERVQUAL

O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Parasuraman et al., foi o ponto de partida da

controvérsia nesta área, pois houve vários autores que criticaram este modelo, com
argumentos conceptuais mas fundamentalmente metodológicos (Lee, Lee e Yoo, 2000).
Cronin e Taylor (1992) questionaram a validade do modelo SERVQUAL e criaram um modelo
alternativo. Criticaram-no, considerando o modelo confuso, pois misturava satisfação com

19
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

atitude (Cronin e Taylor, 1992 apud Lee, Lee e Yoo, 2000:218). O modelo que os autores
desenvolveram em alternativa do SERVQUAL, centra-se apenas na medição das perceções e,
por isso, denomina-se de SERVPERF. Contudo, consideraram os mesmos 22 itens do modelo
anterior, pois assumiram que as escalas propostas tinham boas qualidades psicométricas
(Cronin e Taylor, 1992 apud Miguel e Salomi, 2004:24). O SERVPERF avalia o serviço
conforme a performance da empresa e esse desempenho será igual à satisfação com que o
cliente ficou. Enquanto, o modelo SERVQUAL mede a satisfação através da diferença entre
desempenho e expectativa, o SERVPERF mede a satisfação apenas pela perceção de
desempenho da empresa (Cronin e Taylor, 1992 apud Miguel e Salomi, 2004:24).

Modelo Kano

O modelo Kano é um modelo teórico com o objetivo de medir a associação entre a

satisfação gerada e presença/ausência de um determinado atributo da qualidade num
produto ou serviço (Roos, Sartori e Godoy, 2009). Kano desafiou a ideia tradicional de que a
satisfação do cliente baseava-se na ideia que “mais é melhor” – quanto melhor se efetua um
determinado atributo de um produto/serviço, mais satisfeitos irão estar os clientes. Ao invés
da ideia tradicional, Kano refere que a performance obtida em certos atributos produzem
maiores níveis de satisfação que outros (Zultner; Mazur, 2006 apud Neto, 2009). O modelo
de Kano (ver figura Modelo de kano) classifica os atributos consoante os seus efeitos na
satisfação dos clientes (Kano; Seraku; 1996 apud Neto, 2009:38). Os atributos classificados
por este modelo em atrativos, proporcionais, obrigatórios, indiferentes ou contraditórios,
são importantes para as empresas, pois ajudam-nas a tomar decisões sobre as
características a incluir nos produtos e serviços (Neto, 2009).

20
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Figura 2- Modelo de Kano

Os atributos básicos (ou obrigatórios) são as características que os produtos/serviço

têm de ter, isto é, são características tomadas como garantidas, é o caso da limpeza num
restaurante. O cliente irá ficar claramente insatisfeito caso esse atributo não esteja
verificado (Neto, 2009). Os atributos disponíveis (ou proporcionais) são aqueles que os
clientes procuram que um produto tenha, isto é, quanto está disposto a pagar para adquirir
um produto com tais características, por exemplo a duração de bateria de um computador
portátil (Neto, 2009:39). Os atributos novos (ou atrativos) são as características que o cliente
não está à espera e que, ao estarem presentes, irão causar “encantamento”. Funcionam
assim como fatores distintivos (Neto, 2009). Esta classificação faz-se através de um
questionário aos clientes, com perguntas funcionais (se o produto/serviço tem a
característica e qual é a reação da presença a essa característica) e perguntas disfuncionais
(se o produto não tem a característica, qual a reação do cliente a essa ausência) (Roos,
Sartori e Godoy, 2009). Assim, Neto (2009) afirma que um produto com potencial cumpre
com todos os requisitos básicos associados ao mesmo, maximiza as características relativas
ao seu desempenho, e inclui o máximo de atributos atrativos (inesperados), exequível
financeiramente (Neto, 2009:40). Uma combinação bem-sucedida de características novas
com as características básicas dá à empresa oportunidades para alcançar vantagem
competitiva perante os seus concorrentes (Neto, 2009:41).
É importante que as empresas percebam qual é o melhor modelo para aplicarem ao setor
que estão inseridas para analisar a satisfação dos clientes, pois é um requisito muito
importante para as empresas e que é também exigido pelo SGQ implementado.

21
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Ao medir a qualidade e a satisfação podemos obter certos benefícios (Gerson, 2006):

• Um maior conhecimento do cliente por parte da empresa, o que se traduz posteriormente
num bom serviço ao cliente;
• É dada uma linha guia para as empresas seguirem, o que as levará a melhorar a sua
qualidade e consequentemente aumentar a satisfação do seu cliente;
• Dá um feedback do desempenho atual da empresa e fornece informações sobre os
aspetos em que a empresa deve melhorar;
• Motiva os trabalhadores a desempenharem e alcançarem melhores níveis de
produtividade.

Na indústria, em geral, inicialmente é efetuado o produto e posteriormente a sua

entrega ao cliente. Como exemplo construção civil, vários serviços ocorrem durante o
processo de produção, é importante o cliente e o fornecedor do serviço. Sendo assim, o
produto da construção civil pode ser considerado como resultado de um processo de
entrega. Várias escalas foram testadas, alteradas, validades e/ou reprovadas em vários
setores. No setor da construção, nomeia-se o SERVQUAL como a ferramenta adequada na
medição da qualidade dos serviços, porque assenta na ampla aplicabilidade no setor dos
serviços.

Auditorias – Internas e externas

Face às profundas mudanças ocorridas no ambiente de negócios, no modo de

funcionamento e de suporte das operações das empresas, nos últimos trinta anos, a
auditoria sentiu uma pressão significativa para evoluir e encontrar respostas a um meio
empresarial cada vez mais complexas.
Atualmente, as empresas constituem organizações de grande dimensão, operando em
diversos segmentos de negócio, suportadas por complexos sistemas de informação e
colaboradores altamente qualificados, pelo que a auditoria teve de acompanhar este
processo de evolução rápido e de extrema complexidade. Em consequência do rápido
crescimento e aceitação da Auditoria, o conceito tem evoluído ao longo dos anos, tendo-se
assistido nas últimas décadas a uma evolução mais acelerada, dada a constante mutação da
economia mundial.

22
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Até inícios da década de oitenta o trabalho de auditoria baseava-se

fundamentalmente na análise documental de modo a validar e suportar, os saldos das
principais rubricas do balanço e das principais classes de transações. Adicionalmente foi
dado um particular enfoque no cumprimento dos aspetos legais e regulamentares. Contudo,
o reforço da complexidade das operações das empresas, conjuntamente com o aumento da
importância dos sistemas de informação suportados informaticamente, veio alterar esta
abordagem, sendo prestada uma maior atenção e relevância aos aspetos associados aos
processos (Martins & Morais, 2007).
A auditoria é uma prática de grande importância social e económica, podendo
estabelecer relações entre os vários agentes económicos. O conceito de auditoria tem
evoluído com o decurso do tempo, refletindo não só as mutações operadas no
desenvolvimento das organizações, mas também os objetivos cada vez mais vastos que lhe
têm vindo a ser fixados. Se inicialmente visava a descoberta de erros e fraudes, passou
depois a alargar-se a outros domínios e a assumir formas específicas. A auditoria pode ser
definida através de várias perspetivas, dentro das quais existem várias entidades a
procurarem a consequente harmonização tanto a nível nacional como internacional. De
forma mais complexa, pode ser entendida como um exame ou verificação de uma dada
matéria, tendente a analisar a conformidade da mesma com determinadas regras, normas
ou objetivos, conduzido por uma pessoa idónea, tecnicamente preparada, realizado com
observância de certos princípios, métodos e técnicas geralmente aceites, com vista a
possibilitar ao auditor formar uma opinião e emitir um parecer sobre a matéria analisada.
Segundo (Almeida B. J., 2005), a Auditoria, enquanto atividade de controlo económico-
financeiro de qualquer instituição, surgiu no mesmo momento em que a propriedade dos
recursos financeiros e a responsabilidade da sua aplicação à produção deixaram de estar ao
cuidado de uma única pessoa, como ocorre naturalmente quando uma instituição adquire
um determinado tamanho e grau de responsabilidade. (…) A crescente complexidade da
economia e os problemas com que os profissionais de Auditoria se viram confrontados,
força-os a procurar um novo e mais recompensador paradigma para os seus serviços.
Tudo leva a crer que a Auditoria se vai focar na confirmação e no controlo dos riscos que
afetam a organização, nova problemática que, em nossa opinião, vai estar na base dos
próximos desenvolvimentos na profissão. De acordo com (Martins & Morais, 2007),
“Auditoria funciona como o processo sistemático para obter e avaliar prova acerca da
correspondência entre informações, situações ou procedimentos e critérios
preestabelecidos, assim como comunicar conclusões aos interessados”. O objetivo de uma

23
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

auditoria das demonstrações financeiras é o de habilitar o auditor a expressar uma opinião

se as demonstrações financeiras estão preparadas, em todos os aspetos materiais, de
acordo com uma estrutura conceptual de relato financeiro aplicável.
A AI é uma atividade independente, destinada a acrescentar valor às organizações. Deverá
ser um agente visionário, com atitudes e ideias voltadas para alavancar resultados, e não
somente exercer atividades de controlo interno. Nesta perspetiva, a AI deve ser encarada
como um instrumento que permite aos responsáveis agir com maior segurança e controlar
com mais conhecimento de causa.
Nas organizações com elevado grau de descentralização, a auditoria interna constitui um
complemento indispensável dessa descentralização e delegação de responsabilidades. Pode
ser desenvolvida em organizações que possuem os mais variados objetivos, estrutura e
enquadramento.

Princípios:
 Ser dinâmica, Ser prospetiva, Ser participativa;
 Reconhecer a multiplicidade e complexidade das situações;
 Ser pedagógica;
 Ser evolutiva;
 Partilhar a informação;
 Promover o diálogo;
 Focalizar a atenção na recomendação em vez do problema;
 Ouvir a opinião da gestão

Quadro deontológico

O exercício da auditoria deve estar sujeito a um conjunto de regras que oriente os

Auditores Internos e que sejam partilhadas e observadas, de modo a salvaguardar eventuais
conflitos de interesses entre aqueles e as organizações para quem trabalham. Assim sendo,
a existência de um código de ética aprovado pela própria empresa é um instrumento
importante na função Auditoria Interna.
Os ingredientes de sucesso de um auditor interno passam pela capacidade e desempenho e
pela existência de auditores internos profissionalmente inteligentes.

24
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

CAPITULO 2 - QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO

A qualidade no atendimento de uma empresa tem uma ampla forma de ser

percecionada pelos clientes. A título de exemplo existem clientes que gostam de ser
atendidos via telefone, por um agente humano, enquanto outros preferem o atendimento
online para chat, executado por um chatbot. E existem os que de facto tem mais interesse
em deslocar-se ao local e que retiram prazer em ir à empresa, por exemplo, usar o tempo a
conversar com os profissionais. Ou seja, estes exigem atendimentos mais demorados. Por
outro lado, os primeiros a serem identificados, fazem parte da grande maioria, que prezam
pela rapidez.
Cada um tem suas preferências e procura um tipo especial de abordagem.
Independentemente do meio em questão, seja via chat, telefone, e-mail, presencialmente,
através de formulário de contato ou mesmo via consultas em bases de conhecimento. Será
nesta interação que, independentemente, da forma se poderá avaliar o nível de satisfação
do público durante estes processos de interações com a empresa. Em outras palavras será
medido se a experiência foi positiva ou não. O que nos leva ao próximo tópico princípios do
atendimento de qualidade.

Princípios do atendimento de qualidade

A qualidade no atendimento prossupõe uma série de princípios e boas práticas. O principal

indicador é a satisfação do cliente. Em geral, para atingir esse objetivo, é necessário:

• Fazer com que o cliente se sinta bem;

• Ter empatia no atendimento;
• Ser prestativo em todas as etapas do ciclo de relacionamento;
• Estar presente na maior parte dos canais de atendimento;
• Realizar atendimento personalizado;
• Resolver problemas;
• Ser transparente;
• Boas práticas de qualidade no atendimento.

25
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Tais princípios envolvem boas práticas, que garantem a humanização e a empatia no

atendimento, como:

• Tratar o cliente pelo nome;

• Perguntar sempre se está tudo bem;
• Utilizar linguagem adequada, respeitosa e descontraída;
• Demonstrar que o problema do cliente é, também, da empresa;
• Mostrar-se sempre disponível e acessível;
• Ter paciência;
• Despedir-se sempre.
Esses são alguns aspetos que promovem qualidade no atendimento ao cliente. Eles têm
base em pilares cujo objetivo é garantir excelência do serviço.

Pilares da qualidade do atendimento

Estão divididos em cinco os pilares reconhecidamente fundamentais para a

qualidSaade no atendimento ao cliente. Com foco na satisfação, eles procuram conquistar e
fidelizar a partir de um posicionamento voltado para as necessidades do público. O bom
atendimento deixou de ser, há muito tempo, uma estratégia de diferenciação, para se
tornar uma obrigação. Contudo, ainda é possível destacar-se da concorrência, com um
padrão de qualidade superior.

Vejamos quais pilares são esses e como eles podem melhorar os processos de
relacionamento de sua empresa com os clientes:

• Atenção ao cliente: O primeiro pilar é a dedicação plena da atenção ao cliente. Isso

significa que ele deve ser ouvido e que a empresa está interessada nele e o considera
importante.

• Comprometimento com o problema: O segundo pilar baseia-se na identificação do

problema do cliente e no devido comprometimento da empresa para com ele. Você
ganhará a pessoa que procura seu negócio se lhe oferecer suporte, além de passar
segurança e garantir soluções - O atendimento envolve vínculo, um contrato mútuo de
confiança, que tem, como resultado, o sucesso da fidelização. Nesse sentido, a empresa

26
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

passa a ser uma parceira, sempre disponível a esclarecer dúvidas, fazer indicações e a
prestar ajuda. -

• Satisfação do cliente: Esse, talvez, seja o principal pilar para garantir qualidade no
atendimento, pois engloba princípios e práticas que visam satisfazer o cliente.
Satisfação gera confiança, que resulta em parceria, negociação e resultados. A noção de
satisfação está muito ligada à tentativa de agradar o cliente. Para isso, é preciso
conhecê-lo com certa profundidade, de modo a entender os seus anseios, necessidades,
hábitos, gostos e preferências. (O atendimento personalizado e focado nas
necessidades e nos desejos do público potencial deve ser a prioridade e o padrão da
empresa.)

• Otimização do tempo: Outro pilar de extrema relevância diz respeito à otimização do

tempo e dos processos de atendimento. Aproveitando a deixa do tópico anterior, é
impossível satisfazer o cliente com procedimentos demorados e excessivamente
burocráticos. Por isso, é imprescindível o investimento em sistemas e plataformas de
atendimento integrado, que aumente a eficiência e a produtividade do negócio.
Soluções que automatizem processos, eliminem trabalhos repetitivos e facilitem a
comunicação, ou seja uma das principais razões da implementação da qualidade das
empresas, a otimização de processos.

• Superação de expectativas: Nesse último pilar, chamamos a sua atenção para a

superação de expectativas. No atual mercado, onde a concorrência forte é necessário
sair do habitual para obter sucesso e destaque na área de atuação.

Nesse sentido a lógica é estabelecer todos os pilares anteriores para criar um padrão de alta
qualidade, seguindo o ciclo de relacionamento, que abrange as estratégias multicanais, a
prospeção, as negociações e o pós-venda sempre apoiada em sistemas de qualidade que
permitam uma maior eficácia.

27
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Boas práticas de atendimento

Existem razões para sua empresa investir em qualidade no atendimento ao cliente e a

concretização desta tarefa com qualidade poderá ser um fator de diferenciação e de garnde
suporte a qualquer negócio. Neste sentido estes são alguns exemplos de razões para se
investir na qualidade do atendimento ao publico:

• Um bom atendimento conquista clientes e evita perdas;

• Clientes fidelizados compram mais e aumentam o valor médio gasto;
• O negócio torna-se mais sustentável e rentável;
• A empresa consegue diferenciação da concorrência;
• Importância da boa experiência.

Manter um atendimento satisfatório na empresa

Não existe uma regra fixa, é necessário entender que cada negócio deve adaptar-se
às suas necessidades. Inclusive nos sistemas de gestão de qualidade esse é fator primordial
de forma a alcançar-se o sucesso de um processo de qualidade. Neste sentido existem
alguns pontos gerais que se deve ter em atenção de forma atentar garantir que a qualidade
do atendimento se mantem.

Dominar o conhecimento sobre o produto ou serviço ofertado

É indispensável, também, que os agentes da empresa dominem todas as

informações sobre os produtos e serviços. Assim, poderão não somente prestar um suporte
muito mais qualificado, como também vender mais com argumentos e fundamentação.

Apresentar os benefícios do produto ou serviço

Tal prática passa por apresentar os benefícios do produto e serviço que vão
solucionar problemas ou corresponder a necessidades e desejos dos clientes. Enfatizar as
virtudes e os ganhos da negociação faz parte de técnicas de vendas integradas ao
atendimento.

28
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

Formação de colaboradores

Todas essas iniciativas só serão possíveis se a equipe da empresa for qualificada.

Sendo assim, destacamos a necessidade de realizar treinamentos com frequência para
melhorar o serviço de atendimento. Muitos gestores, equivocadamente, ainda seguem a
lógica de oferecer capacitação apenas na integração ou na efetivação de cargos dentro da
organização.

Utilizar recursos tecnológicos para otimizar processos

Nesse sentido, torna-se imprescindível o uso da tecnologia a favor dos objetivos da

empresa, principalmente o de qualificar os processos de atendimento.
Seja para reunir e analisar dados, desenvolver bases de conhecimento aos colaboradores e
clientes, otimizar processos, trabalhar com canais eficientes de comunicação e medir
resultados, os recursos tecnológicos são muito relevantes. Neste contexto torna-se essencial
a mediação da qualidade do atendimento baseado na satisfação do cliente.

Para conseguir realizar esta etapa essencial podem ser utilizados os KPI’s, (key performance
indicator), que significa indicador-chave de performance.

Trata-se de uma forma de medir o desempenho de uma ação ou um conjunto de iniciativas

que compõem uma estratégia. A finalidade é avaliar se os objetivos estão a ser alcançados e
se os resultados são positivos ou negativos.

KPI’s (indicadores) de qualidade no atendimento ao cliente É importante destacar que a

escolha de um indicador-chave precisa passar por um filtro:

 Deve ser passível de mensuração;

 Precisa ser relevante para o negócio;
 Tem que ajudar em escolhas inteligentes;
 Deve ter periodicidade.

29
NOME DA DISCIPLINA EM MAIÚSCULAS
M01 DESIGNAÇÃO DO MÓDULO EM MAIÚSCULAS

No caso do atendimento ao cliente, separamos alguns tipos de indicadores que podem

ajudar na mediação efetiva da qualidade do serviço, guardadas as especificidades de cada
canal de comunicação:

 Quantidade de operações de atendimento realizadas;

 Taxa de resolução dos problemas e solicitações dos clientes;
 Duração média de atendimento;
 Tempo médio das respostas (nos casos de chat, e-mail e telefone);
 NPS (net promoter score) ou satisfação do cliente.

Se quiseres saber mais sobre NPS acede a este link do blog Wittel que realiza uma explicação
bastante simples sobre o tema: https://blog.wittel.com/nps/.

30