Gestão Da Qualidade e Produtividade

GESTÃO DA QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE
Autora: Carla Eunice Gomes Côrrea
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Hiandra B. Götzinger Montibeller
Profa. Izilene Conceição Amaro Ewald
Profa. Jociane Stolf
Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso
Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
658.562
C823g Corrêa, Carla Eunice Gomes.
Gestão da qualidade e produtividade /
Carla Eunice Gomes Corrêa.
Indaial: Grupo UNIASSELVI, 2010. 137 p.: il
Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7830-345-7
1. Qualidade - Gestão 2. Qualidade - Produtividade

I. Centro Universitário Leonardo da Vinci
I. Núcleo de Ensino a Distância III. Título
Carla Eunice Gomes Corrêa
Mestre em Desenvolvimento Regional –

Universidade Regional de Blumenau (2008),
especialização em Educação e Gestão Ambiental
– Centro Universitário Leonardo Da Vinci (2010),
graduação em Ciências Econômicas pela Universidade
Regional de Blumenau (2005). Possui diversos cursos
na área de Engenharia de Produção. É consultora na
área de descrição de processos produtivos. Atualmente é
doutoranda do Programa de Pós-Graduação em Ciência e
Tecnologia Ambiental (UNIVALI), professora e coordenadora
de tutoria interna do Programa de Pós-Graduação a
Distância, do Centro Universitário Leonardo Da Vinci –
UNIASSELVI-PÓS.
Professora de Plano de Negócios, Microeconomia e
Projetos I, Técnicas de Pesquisa e Economia Política.
Possui experiência na elaboração de projetos
empresariais, sociais e captação de recursos. Sua linha
de pesquisa é Gestão Ambiental e Desenvolvimento
Sustentável. Publicou: Elaboração de Projetos
Empresariais, Terceiro Setor, Sustentabilidade
e Desenvolvimento Sustentável. (Cadernos de
Estudos) e artigos científicos: Atividades de Alta
Tecnologia nas microrregiões de SC.
Sumário
APRESENTAÇÃO�� 7
CAPÍTULO 1
Conceitos e Princípios da Qualidade�� 9
CAPÍTULO 2
Gestão da Qualidade Total ou Total Quality
Manegement (TQM)�� 27
CAPÍTULO 3
Melhoria da Qualidade �� 53
CAPÍTULO 4
Sistema de Gestão da Qualidade �� 83
CAPÍTULO 5
Controle Estatístico do Processo (CEP)�� 97
CAPÍTULO 6
Gestão da Produtividade�� 123
APRESENTAÇÃO
Caro(a) pós-graduando(a):
Há muito tempo se discutem os temas qualidade e produtividade, mas durante

esse período eles estiveram associados somente às atividades operacionais das
organizações, ou seja, a setores ligados à produção. Nas últimas décadas, devido
às reestruturações das empresas motivadas pela globalização dos mercados,
esses assuntos tomaram novos rumos e começaram a ser vistos também como
uma preocupação dos setores estratégicos.
Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade

atualmente vem sendo implantada em diversos setores econômicos (industrial,
comercial e de serviços). Por esse motivo, tem estado presente tanto em
pesquisas científicas como nas tomadas de decisões gerenciais.
Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente

somos orientados a ser mais produtivos, uma vez que fazemos parte de uma
empresa cujo objetivo é a geração de resultados positivos, ou seja, gerar lucros.
Com base nisso, pensamos o presente caderno em seis capítulos. O primeiro

capítulo apresenta os conceitos de qualidade e os princípios que a norteiam.
Aborda, ainda, a evolução desses conceitos e também a sua aplicabilidade. O
entendimento desses conceitos e princípios será muito útil ao longo da disciplina.
O segundo capítulo aborda a gestão da qualidade total (TQM) e sua

importância para as organizações, bem como o gerenciamento das diretrizes
(GPD) e as rotinas no dia a dia da organização.
Dando sequência aos estudos, o terceiro capítulo discute o sistema de gestão

da qualidade ISO 9001, desde sua criação em 1987, suas evoluções e revisões
até o momento atual. Ainda neste capítulo você conhecerá a norma ISO que tem
como objetivo apresentar os passos a serem seguidos até a certificação.
O capítulo quatro apresenta algumas ferramentas que poderão ser úteis na

busca pela melhoria da qualidade dos processos, como: as ferramentas básicas
da qualidade, o método de análise e melhoria do processo (MASP), Seis Sigma e
o Ciclo PDCA.
Complementando os estudos da gestão da qualidade, o quinto capítulo

apresenta o funcionamento do controle estatístico do processo (CEP). Verá
quais são as ferramentas estáticas necessárias para que se consiga utilizar este
controle e para que é utilizado.
Por fim, o sexto capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um

retrospecto da história da produtividade, os indicadores de produtividade, bem
como a forma de avaliá-la. Além disso, apresenta a relação entre produtividade e
qualidade. Será que podemos dialogar sobre produtividade sem citar a qualidade?
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e

que possa contribuir no seu processo de ensino-aprendizagem, pois, associada
às estratégias, competitividade das organizações e a qualidade, tem-se
uma ferramenta de grande utilidade para as empresas que é sua eficácia e
consequentemente sua produtividade.
Boa Leitura!
C APÍTULO 1
Conceitos e Princípios da Qualidade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
99 Compreender os conceitos básicos da qualidade.
99 Entender os princípios da qualidade.
99 Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.
99 Aplicar os conceitos estudados.

Gestão da qualidade e produtividade
10
Capítulo 1 Conceitos e Princípios da Qualidade
Contextualização
Atualmente as organizações têm focado suas ações na busca pela
competitividade e, com isso, têm se preocupado cada vez mais com a qualidade
dos produtos e serviços oferecidos no mercado tão concorrido.
Com base neste contexto, este primeiro capítulo objetiva fazer um resgate
histórico sobre a evolução do conceito da qualidade. Muito se houve falar em
qualidade, mas poucas são as pessoas que conseguem defini-la. Assim, você
verá porque é tão difícil encontrar uma definição exata para o termo e quais são
os fatores que influenciaram para a evolução do conceito.
Você também terá a oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade, ou

seja, os primeiros estudiosos que introduziram a temática nas linhas de produção,
como estas ideias se perpetuam até os dias atuais e como influenciam as tomadas
de decisões nas organizações. Associada às estratégias, competitividade das
organizações, a qualidade se tem apresentado uma ferramenta de grande
utilidade para as empresas
História e Evolução da Qualidade

A ciência da Administração sofreu, no decorrer dos anos, diversas mudanças
em seus conceitos e abordagens, concomitantemente com a da humanidade. Nesse
sentido, as perspectivas da administração: Clássica, Humanas, comportamentalista
e moderna contribuíram significativamente para o desenvolvimento e constituição
da perspectiva contemporânea, ou seja, a era da qualidade.
Figura 1 – Perspectivas da Administração
Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato (2000).
11
Mas, você sabia que o conceito de qualidade é bastante antigo?
Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida

há alguns milênios. Como disciplina, ainda está em formação”. Contudo, já está
sendo utilizada com maior aplicabilidade em departamentos como: compras,
engenharia e pesquisa.
O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que

ele é tão antigo quanto a história do homem. Desde as primeiras
civilizações sempre se buscou o aperfeiçoamento para se fazer
coisas um pouco melhor. Mas foi somente com a produção em
massa e a implantação das linhas de produção em série que este
conceito se tornou formal. Contudo, durante muitos anos, este
permaneceu atrelado exclusivamente a setores de produção e
operações. (GARVIN, 1997).
As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior intensidade

a partir da Segunda Guerra Mundial, mas os conceitos que norteiam os programas
de qualidade nasceram, basicamente, nos Estados Unidos. Sua aplicabilidade, no
entanto, deu-se no Japão, ou seja, o país foi pioneiro em adotar tais conceitos em
seus processos produtivos.
A era da inspeção, Neste sentido, Garvin (1997) coloca que o conceito de qualidade,
do controle com o passar dos anos, sofreu uma série de mudanças que o autor
estatístico da define como “eras da qualidade”. Estas eras foram divididas pelo autor
qualidade, da em 4 períodos: a era da inspeção, do controle estatístico da qualidade,
gestão estratégica da gestão estratégica da qualidade e da gestão total da qualidade.
da qualidade e da
gestão total da
qualidade. Agora, veremos as principais características que marcaram cada
um destes períodos, de acordo com Garvin (1997):
• Era da Inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução

Industrial com a necessidade da produção em massa, marcada pela
publicação da obra The Control of Quality in Manufactoring, escrita por G.
S. Radford, em 1922. A era da inspeção tinha como principal interesse a
verificação do produto, com ênfase na uniformidade. O controle da qualidade
utilizava como método de trabalho instrumentos de medição que se resumiam à
inspeção, à classificação, à contagem, à avaliação e ao reparo.
12
• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do

controle estatístico do processo, implementado por Shewhart, que permitia
monitorar o processo produtivo e identificar a necessidade de fazer ações de
melhoria. Para isso, Shewart implementou técnicas estatísticas básicas para
a determinação de limites e métodos gráficos para avaliar se as variações
estavam dentro da faixa aceitável. Ao mesmo tempo em que Shewart
trabalhava nos controles estatísticos, outros pesquisadores como Harold
Doming e Harry Roming, trabalhavam na prática da amostragem.
• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a

prevenção de problemas continuava sendo o foco principal, mas se passou a
utilizar outros instrumentos de controle além da estatística, como a quantificação
de custos da qualidade, com a publicação da obra Quality Control Handbook,
de Joseph Juran, em 1951. Podemos citar, ainda, como instrumentos de controle:
o controle total da qualidade, proposto por Armand Feigenbaum, em 1956; a
engenharia de confiabilidade, que tinha por objetivo garantir um desempenho
aceitável do produto ao longo do tempo, e o defeito zero, que teve sua gênese
na Martin Company, em 1961-62, com a entrega de mísseis sem defeito que só
era possível por meio de uma inspeção maciça no processo produtivo.
• Era da Gestão Total da Qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco principal

é o impacto estratégico. O controle da qualidade significa uma oportunidade
de diferenciação da concorrência. A ênfase nesta era está no cliente e nas
suas necessidades. Para alcançar os objetivos, a equipe utiliza o planejamento
estratégico da organização, desenvolve metas, investe em treinamento,
contratação de consultorias especializadas e desenvolvimento de programas e
sistemas de informática. Atualmente, a gestão estratégica da qualidade deixou
de ser uma responsabilidade do departamento de produção e também passou a
ser a responsabilidade da alta gerência. Contudo, segundo Garvin (1997, p. 33),
“Não existe um único modelo de gestão estratégica da qualidade. As empresas
têm necessidades diferentes, que exigem atenção para diferentes questões e um
enfoque em diferentes departamentos operacionais [...]”.
Figura 2 – Eras da qualidade
• ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ERA DA

ESTATÍSTICO QUALIDADE TOTAL
• Produtos são • Produtos são verificados por • Processo produtivo é

verificados um a um; amostragem; controlado;
• Cliente participa da • Departamento de especialização • Toda empresa é res-

inspeção; faz inspeção da qualidade; ponsável;
• Inspeção encontra defeitos, • Ênfase na localização de • Qualidade assegurada.

mas não produz qualidade. defeitos
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000). 13

Enfim, podemos dizer que a principal diferença entre a abordagem antes

da Revolução Industrial (início do século XX) e a atual é que a qualidade hoje
está relacionada aos anseios e necessidades dos clientes. Você pode observar,
independente do tamanho da organização encontramos empresas preocupadas
em adotar programas de qualidade. (MARSHAL JUNIOR, 2003). Entretanto, a
aplicabilidade deste conceito não é tarefa fácil, veremos nos próximos capítulos
que esta atividade se torna complexa, uma vez que precisamos da participação e
envolvimento de todos os níveis da organização.
Atividade de Estudos:
( ) Era marcada pela prevenção associada a utilização de in-

strumentos de controle, como: a quantificação de custos
I- Era da Inspeção
da qualidade, controle total da qualidade, a engenharia
de confiabilidade e, defeito zero.
( ) A ênfase nesta era está no cliente e nas suas neces-
II- Era do controle es- sidades. Nesta era a gestão estratégica da qualidade
tatístico da qualidade: deixa de ser responsabilidade do departamento de pro-
dução e envolve a alta gerência.
( ) Seu foco esta na verificação do produto, uma vez que o
controle da qualidade é realizado pelo departamento de
III- Era da gestão
produção com a utilização de instrumentos de medição
estratégica da qualidade
que se resumem à inspeção, à classificação, à conta-
gem, à avaliação e ao reparo.
( ) Era marcada pela utilização de técnicas estatísticas
básicas para a determinação de limites e métodos gráf-
IV- Era da Gestão Total
icos para avaliar se as variações estão dentro da faixa
da Qualidade
aceitável e alguns pesquisadores evoluíram para a apli-
cação da amostragem.
Conceito de Qualidade
Definir qualidade muitas vezes é complexo. Embora todos digam que sabem
o que é qualidade, na maioria das vezes o termo qualidade é utilizado de acordo
com as situações do nosso cotidiano e conforme a aplicação recebe significados
diferentes, não é mesmo?
14
Neste sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos: “A qualidade

é objetiva ou subjetiva? É relativa ou absoluta? Independe do tempo ou é
socialmente determinada? Pode ser dividida em categorias mais restritas e de
maior significado?”. Com base nesses questionamentos, o autor apresenta cinco
abordagens do conceito para a qualidade: a transcendente, a baseada no produto,
a baseada no usuário, a baseada na produção e a baseada no valor.
No quadro 1, você verá de forma sintetizada cada uma das abordagens

apresentadas por Garvin (1997), com as principais definições.
Quadro 1 – Abordagens da qualidade segundo Garvin
Abordagem Princípio Conceito

Qualidade é sinônimo de A qualidade não é uma coisa concreta, mas
excelência inata. uma terceira identidade independente das
TRANSCENDENTAL duas, embora não possa definir qualidade,
sabe-se o que ela é. (PIRSING, 1974, p.
185).
A qualidade é vista como Diferenças de qualidade correspondem a
uma variável precisa e diferenças de quantidade de algum ingredi-
mensurável. ente ou atributo desejado. (ABBOUT, 1955,
BASEADA NO Melhor qualidade somente p. 126-27).
PRODUTO com custo elevado.
É vista como característica
inerente ao produto, e não
como algo atribuído a ele.
Qualidade é uma variável Qualidade é a adequação de uso. (JURAN,
subjetiva. Parte da premis- 1968, p. 37).
BASEADA NO
sa de que a qualidade está
USUÁRIO
diante dos olhos de quem
observa.
Qualidade é o grau em que um produto
BASEADA NA
específico está de acordo com um projeto
PRODUÇÃO
ou especificação. (GILMORE, 1974, p. 16).
A qualidade é definida em Qualidade é o grau de excelência a um
BASEADA NO termos de custos e preços. preço aceitável e o controle da variabili-
VALOR dade a um custo aceitável. (BROH, 1982,
p. 3)
Fonte: Adaptado de Garvin (1997).
15
Para aprofundar seu conhecimento sobre as Eras da

Qualidade, sugerimos a leitura do capítulo 1 do livro de: GARVIN,
David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e
competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Diversos estudiosos apresentaram teorias sobre a qualidade, mas alguns
receberam um destaque maior e atualmente são conhecidos como os gurus da
qualidade. “O que eles têm em comum é que fizeram parte da história, tanto pela
contribuição teórica como pela intervenção em empresas”. (CARVALHO, 2005, p.
10). O quadro 2 apresenta os principais nomes citados na literatura acadêmica
e profissional a respeito dos gurus da qualidade: Walter A. Shewhart, W. Ewards
Demming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby e Kaoru Ishikawa. Você também
verá as principais características destes gurus, bem como as suas principais
contribuições e pressupostos.
Quadro 2 - Principais Gurus da qualidade

DADOS DEFINIÇÃO DE
CONTRIBUIÇÃO
BIBLIOGRÁFICOS QUALIDADE
• Americano graduou-se em • Qualidade é subjetiva e • Controle estatístico da
SHEWHART
Engenharia com doutorado objetiva. qualidade (CEP).

em Física. • Propõe o ciclo PDCA (plan-
• Conhecido como pai do con- -do-check-act).
trole estatístico da qualidade.
• Americano, engenheiro eletri- • Qualidade é a satisfação • Os 14 princípios da Dem-
cista e doutor em matemática das necessidades do ming.
e física. cliente, em primeiro lugar. • Desenvolvimento do contro-
DEMMING
• Pai do controle da qualidade le estatístico do processo

no Japão. (CEP).
• Seu nome se tornou o Prêmio
Japonês da Qualidade – Dem-
ming Prize.
• Natural da Romênia, graduou- • Qualidade é adequação • Os 10 pontos de Juran.

-se em Engenharia e Direito. ao uso. • Trilogia do plano de melho-
• Colaborador da Revolução da • Qualidade é a conformi- ria da qualidade.
Qualidade Japonesa. dade às especificações.
JURAN
• Americano, formou-se em
Engenharia.
• Especialista na área da
qualidade.
16
• - Natural do Japão, graduou- • Qualidade é satisfazer • Os 14 pontos de Crosby.

CROSBY -se em química aplicada. radicalmente ao cliente, • Quality is Free (1979).
para ser agressivamente • Defeito Zero.
• Desempenhou importante competitivo.
papel no modelo Japonês.
• Qualidade é satisfazer • Controle da Qualidade por
radicalmente ao cliente, toda a empresa (Company
ISHIKAWA
para ser agressivamente Wide Quality Control –

competitivo. CWQC).
• As sete ferramentas da
qualidade.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2005); Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
Já a figura 3 apresenta os princípios de Demming, Juram e Crosby. Você

verá, nos próximos capítulos, a aplicabilidade destas contribuições quando
estudaremos sobre: PDCA, Controle Estatístico do Processo (CEP) e as
ferramentas da qualidade.
Figura 3 – Princípios desenvolvidos por Demming, Crosby e Juran
Fonte: Elaborado pelas autoras a partir de Lopes e Saraiva (2009); Garvin (1997).
17
Cabe salientar que as contribuições dos Gurus da Qualidade foram

aperfeiçoadas ao longo do tempo e vem sendo utilizadas até os dias atuais.
Embora muita coisa tenha mudado com o passar dos anos e o papel dos
profissionais tenha se modificado bastante em relação ao início, quando a
responsabilidade de inspecionar e controlar a qualidade de toda a empresa era
atribuída aos cargos de supervisores da produção, ainda é necessário dentro das
empresas a existência de uma estrutura para a qualidade.
Segundo Carvalho (2005, p. 19), atualmente “[...] esta estrutura é responsável

pelo gerenciamento e pela operação do sistema da qualidade, seus procedimentos,
documentos e métodos que incluem padrões para os produtos, política de qualidade
e procedimento padrão”. Contudo, esta visão é considerada inadequada, pois a
gestão da qualidade deve ser preocupação de todos os gestores e não de áreas
específicas de qualidade dentro das organizações. A gestão da qualidade requer a
participação e o envolvimento de todos os stakelholders.
Agora que você já estudou um pouco sobre a história e os conceitos

da qualidade, pesquise na internet um estudo de caso mais antigo
e compare-o com os estudos de casos atuais, identificando as
mudanças ocorridas no conceito.
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Princípios da Qualidade

Você sabia que para que um programa de qualidade seja desenvolvido e
implantado com sucesso dentro das organizações empresariais há a necessidade
de se seguir princípios?
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Estes princípios são conhecidos como “Princípios Gerais da

Princípios Gerais
Qualidade” e compreendem: a Total Satisfação do Cliente, Gerência da Qualidade é a
Participativa, Desenvolvimento de Recursos Humanos, Aperfeiçoamento Total Satisfação do
Contínuo do Sistema, Gestão e Controle de Processos, Garantia da Cliente, Gerência
Qualidade. (OLIVEIRA, 2004). Participativa,
Desenvolvimento
de Recursos
Para compreendermos melhor a importância destes princípios
Humanos,
vamos analisá-los de forma individualizada. Aperfeiçoamento
Contínuo do
A total satisfação do cliente corresponde à missão de toda Sistema, Gestão
organização, pois o cliente é sua razão de ser e, consequentemente, suas e Controle de
necessidades e requisitos devem ser claramente identificados, atendidos Processos,
Garantia da
e, se possível, superados, visando a assegurar sua total satisfação.
Qualidade.
A gerencia participativa atualmente pode ser considerada a mola

propulsora da empresa. Entretanto, algumas empresas brasileiras não consideram
as opiniões dos funcionários na tomada de decisão gerencial, atitude esta que
pode trazer sérias consequências para o bom andamento do processo produtivo.
Sendo assim, a alta gerência deve instituir métodos de trabalho adequados,
trabalho em equipe e gestão participativa. (CARPINETTI, 2010).
O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das

empresas nos últimos anos. Capacitá-los continuamente é uma forma de aprimorar
seu desenvolvimento e habilidades. Além disso, primar por sua motivação
e melhoria de trabalho, bem como por sua qualidade de vida, faz com que os
funcionários contribuam com os propósitos da qualidade. Para Carpinetti (2010,
p. 44), “As pessoas são as ‘matérias-primas’ mais importantes da organização.
Consequentemente, o total comprometimento e envolvimento delas permitem um
melhor aproveitamento desses recursos em prol da organização [...]”.

O aperfeiçoamento contínuo do sistema faz com as empresas estejam
sempre acompanhando os processos e mudanças da sociedade. Assim, é
possível monitorar o comportamento do consumidor, permitindo que as estratégias
da empresa estejam alinhadas às necessidades e anseios dos clientes. Em
consequência, há a necessidade de se instituir sistemas de parâmetros de
medição de qualidade que indiquem se as mudanças implementadas têm
alcançado os resultados esperados.
A Gestão e Controle de Processos compreende diversos subprocessos que

partem do nível de uma tarefa individual e se interligam, formando várias cadeias
cliente-fornecedor que, a partir do cliente externo, vão se comunicando, sendo
o processo anterior o fornecedor e o processo seguinte o cliente. Para Conte e
Dursk (2002, p. 58), “Gerenciar esse processo significa aplicar constantemente
19
o ciclo denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act), ou seja, planejar, executar,
verificar e atuar de forma corretiva”.
A Garantia da Qualidade é considerada um dos princípios mais formais,

uma vez que trata do estabelecimento de normas e procedimentos da organização
que formam um sistema passível de certificação e que deverá estar de acordo
com normas internacionais. Dessa forma, “[...] a certificação assegura que o
fornecedor tem total controle sobre o processo e pode repetir aquilo que foi feito.
A formalização dos processos deve assegurar, portanto, a rastreabilidade e a
disponibilidade de produtos e serviços”. (CONTE; DURSK, 2002, p. 58).

Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema Princípios

da Qualidade, sugerimos a leitura da Obra: KIMOLI, Raul.
Princípios da qualidade: saiba quais são e como aplicá-los para
aumentar seu desempenho. - Campinas: Komedi, 2008. Neste
livro, o autor faz uma abordagem sobre oito princípios da qualidade
voltados à organização focada no cliente, liderança, envolvimento
das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica,
melhoria contínua, abordagem baseada em fatos para a tomada de
decisões, relação mutuamente benéfica com os fornecedores.
Dimensões da Qualidade
Devido à complexidade do conceito do termo qualidade, Garvin (1997)
identificou oito dimensões ou categorias da qualidade. No quadro 3, você verá cada
uma destas dimensões e os principais aspectos que as diferem umas das outras.
Quadro 3 – Oito dimensões da Qualidade
Dimensões Descrição
São as características operacionais básicas de um produto.
Combina elementos das abordagens com base no produto e no usuário.
A descrição de desempenho do produto inclui termos associados à qualidade, ao
Desempenho lado de termos que não conseguem dar a ideia dessa associação.
Exemplo: Uma lâmpada de 100W permite um maior desempenho (iluminação
forte) do que uma lâmpada de 60W. Porém, poucos consumidores associariam
esta diferença de desempenho a uma medida de qualidade.
São os adereços do produto, ou seja, as características secundárias que suple-
Características
mentam o funcionamento básico do produto.
20 CONTINUAÇÃO
A confiabilidade reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou

Confiabilidade
de ele falhar num determinado período.
Representa o grau em que o projeto e as características operacionais de um
Conformidade
produto estão de acordo com os padrões estabelecidos.
É uma medida de vida útil do produto, possui dimensões econômicas e técnicas.
Durabilidade Uso proporcionado por um produto até que ele se deteriore fisicamente.
A durabilidade e a confiabilidade estão associadas.
Tempo que o cliente terá que esperar para ter o problema resolvido, caso o
Atendimento
produto apresente algum tipo de falha.
É uma dimensão subjetiva. Está relacionada com a qualidade percebida. É uma
Estética
questão de julgamento e reflexo de preferências individuais.
Geralmente, utiliza medidas indiretas na avaliação do produto (propaganda) e
Qualidade
comparação entre marcas. A reputação do produto é um dos principais fatores
Percebida
que contribuem para esta dimensão.
Fonte: Elaborado a partir de Garvin (1997).
Mas qual a utilidade destas dimensões na gestão da qualidade? Podemos

dizer que a identificação das dimensões é importante para fins estratégicos.
Segundo Garvin (1997, p. 73) “a competição em qualidade torna-se muito mais
complexa; dimensões múltiplas implicam que os produtos podem ser diferenciados
de inúmeras maneiras”.
Complementando esta idéia, Carpinetti (2010) coloca que a gestão da

qualidade como estratégia competitiva faz com que as empresas necessitem
identificar requisitos e se organizem de forma que a pesquisa de mercado seja
devidamente transmitida por todo o ciclo do produto.
Assim, neste contexto é muito importante que se faça uma análise critica
em relação à pesquisa que será aplicada. O texto a seguir demonstra o quanto
é importante esta análise para que se alcance um resultado positivo ao final da
pesquisa.
BEM-ESTAR - OLHAR CLÍNICO
Não dá para ser mais um. Vale à pena investir em

uma pesquisa apurada para buscar o espaço preciso
Benjamin Apter, da B-Active, voltada para a terceira idade: o

segredo foi encontrar o nicho certo. Natação, judô, tênis. Benjamin
Apter, 48 anos, é um médico que sempre praticou esportes e
21
não teve dúvida na hora da especialização: ortopedia e medicina

esportiva. Montou uma clínica, em 1989, onde atendia muitos atletas
e idosos. “Naquela época já percebia que muitos dos pacientes que
encaminhava para as academias de ginástica voltavam com lesões.”
A clínica cresceu, transformou-se em pronto socorro e, com o tempo,
Apter se deu conta de que existia uma brecha no mercado: ninguém
se preocupava com exercícios voltados aos mais velhos. “Foi aí que
dei uma guinada. Comecei a me interessar pelo assunto e, em 2002,
pedi permissão para acompanhar o departamento de geriatria da
Universidade de São Paulo (USP) para entender a fisiologia do idoso.”
No mesmo período, um grupo de estudo do exercício para

a terceira idade se formava na USP e desenvolvia projetos de
equipamentos de ginástica com ergonomia adaptada a pessoas frágeis,
junto ao departamento de bioengenharia. Apter se envolveu com o
grupo e logo surgiu o desejo de criar uma academia específica para
idosos. Ele dividiu o sonho com outros dois médicos, Ari Radu e Nelson
Wolosker, que viraram sócios. Os três investiram em uma pesquisa
de mercado para saber se a ideia era viável.
Os médicos formataram um modelo de negócio replicável,

reunido em um manual. “Criamos uma unidade sabendo que nosso
objetivo era crescer”, diz Apter. Em 2004, inauguraram a B-Active nos
Jardins, com apenas seis equipamentos, uma recepcionista e dois
professores. “Fizemos tudo com capital próprio, o investimento inicial
foi baixo.” No primeiro dia, a academia já tinha oito alunos. “Nossos
clientes chegam aqui por indicação médica ou pelo boca a boca. O
médico precisa encaminhar o paciente para algum lugar para fazer
exercícios, é uma necessidade.”
Academia Médica
Muitos mandam para a B-Active, conhecida como a academia

médica. Na verdade, é um Instituto de Medicina Esportiva credenciado
pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo. Os 30
aparelhos de ginástica que hoje ocupam a sala, projetados na USP e
fabricados por uma empresa, são ergonômicos e dão maior conforto
e proteção articular na execução dos exercícios.
Todos os professores são pós-graduados e cuidam de, no
máximo, três alunos por aula. A avaliação médica, feita por Apter e
por Radu, é sempre enviada via e-mail para o médico do novo aluno,
que pode acompanhar a evolução física e clínica do seu paciente.
E serve de base para a criação de um programa de treinamento
22
específico e personalizado. “Não trabalhamos com volume e sim com

qualidade. E qualidade tem preço”, afirma Apter. A academia cobra
por aula, que tem uma hora de duração. A mensalidade para quem
faz duas aulas por semana é de R$ 296.
Fonte: CORRÊA, Elisa. Revista PEGN. Disponível em: <http://revistapegn.

globo.com/Revista/Common/0,,EMI81831-17166-4,00-COMO+REALIZAR
+O+SEU+SONHO+DE+NEGOCIO.html>. Acesso em: 03 abr. 2010.
A pesquisa de mercado atualmente é vista como um pós-uso de determinado

produto, portanto, deve-se medir a qualidade no momento do uso, ou seja, para
auxiliar no processo de inovação das empresas, a pesquisa de mercado deve
ser substituída por pesquisa etnográfica, que procura verificar a qualidade no
momento do uso de um produto.
Etnografia é uma metodologia de pesquisa que se baseia

em longos períodos de observação das pessoas em seu “habitat
natural”, ou seja, em casa, e combina as informações coletadas com
entrevistas para conseguir “uma compreensão precisa e detalhada
da conduta humana”.
Além da pesquisa de mercado, também é considerável neste contexto a

inovação tecnológica. Um dos precursores a tratar do tema inovação dentro das
organizações foi Schumpeter e, atualmente, a inovação tem sido vista como
uma aliada na busca pela competitividade, sendo incluída nas estratégicas das
organizações.
As inovações podem ser tanto pela ótica do produto, quando é lançado um

produto novo no mercado, quanto no processo, através de novos investimentos
em máquinas e equipamentos. Portanto, independente do tipo de inovação que
seja adotada pela empresa, ela deverá contribuir na melhoria da produtividade
e qualidade.
23
Inovação: a palavra é derivada do latim novus (ou novo), sendo

o termo definido com a introdução de algo novo, de uma nova ideia,
um novo método. (SARAIVA; ROLO, 2009).
Mas o que seria inovar? Manãs (2001, p. 35) coloca que “[...] a necessidade
de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se a frente dos
concorrentes é a noção fundamental da frequente procura pela inovação”.
Quantas vezes você já não se deparou com pessoas cheias de ideias e que,
muitas vezes, transformam-se em novos negócios do dia para a noite. Pois é, isso
é consequência das mudanças radicais que vivenciamos a cada dia.
Inovação: a palavra Assim, segundo Fremann e Perez (1988 apud SARAIVA; ROLO,
é derivada do latim 2009) a inovação pode ser uma inovação radical, ou seja, a introdução
novus (ou novo), de um novo processo ou equipamento que altera a estrutura
sendo o termo organizacional e geralmente demanda investimentos altos, ou pode ser
definido com a incremental, que apenas faz um incremento ao processo e ou produto
introdução de algo
visando a melhoria da qualidade deste.
novo, de uma nova
ideia, um novo
método. (SARAIVA; Assim, independente do porte da empresa, a inovação é
ROLO, 2009). fundamental no processo de busca da competitividade, pois, “inovar
com qualidade e ter qualidade com inovação são necessidades hoje
e sempre, entretanto, para que isso seja possível Manãs (2004, p. 41)
afirma que é fundamental que ocorram reflexos em suas atividades diversas”,
destacando: a necessidade de orientação para objetivos, planejamento em
longo prazo, flexibilidade e rapidez, interação com o mercado, investimentos e
capacidade técnica.
Identifique uma empresa de seu conhecimento que tenha utilizado a

pesquisa de mercado associada à gestão de qualidade como fator de
competitividade.
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24
Algumas Considerações
Neste capítulo você pode observar como o conceito de qualidade tem
acompanhado as mudanças ocorridas nas organizações no decorrer dos anos.
Entretanto, consolidou-se com a produção em massa após a Revolução Industrial
e, perpetua-se até os dias atuais. Entretanto, no decorrer dos anos passou por
diversos estágios e, consequentemente, foi atribuída a setores bem específicos
da organização.

Além disso, vimos que a qualidade apresenta princípios e dimensões que
também evoluíram juntamente aos conceitos e sofrem influência de fatores que
estão presentes no dia a dia da organização.

Agora, no próximo capítulo aprofundaremos nossos estudos a partir da
abordagem da Gestão da Qualidade Total (TQM), em que apresentaremos os
conceitos de qualidade total, a evolução destes conceitos e sua importância para
a organização.
Referências
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e teorias. São Paulo:
Atlas, 2010.
CARVALHO, Marly de M. Histórico da gestão da qualidade. In: CARVALHO,

Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 01-24.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de

Janeiro: Editora Campos, 2000.
CONTE, Antônio L.; DURSKI, Gislene R. Qualidade. In: FACULDADES BOM

JESUS. Economia empresarial / Fae Business School. Curitiba: Associação
Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002, p. 51-60.
GARVIN, David A.. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark , 1997.
LOPES, Sara B.; SARAIVA, Margarida. Qualidade e certificação: aplicação

empírica numa organização certificada pela norma ISSO 9001. In: SARAIVA,
Margarida; TEIXEIRA, Antônio. A qualidade numa perspectiva multi e
interdisciplinar. Lisboa: Edições Silabo, 2009. p. 194-207.
25
MAÑAS, A. V. Gestão de Tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 2001.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2003.
MAXIMIANO, Antônio C. A. Introdução à administração. 5 ed. São. Paulo:

Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos.

In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004, p. 3-20.
SARAIVA, M.M., ROLO, A. Qualidade e inovação: principais implicações nas

organizações portuguesas. In SARAIVA, M.M.; TEIXEIRA, A. (Ed.). TMQ -
Qualidade: Gestão da Qualidade numa Perspectiva Multi e Interdisciplinar.
Lisboa: Edições Sílabo, 2009. p. 95-121.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.
26
C APÍTULO 2
Gestão da Qualidade Total ou
Total Quality Manegement (TQM)
A partir da concepção do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

99 Definir Sistema de Gestão da Qualidade Total (TQM).
99 Identificar a relação entre a qualidade e o sistema TQM.
99 Utilizar as estratégias para implantação de programas de qualidade total.
99 Compreender Lean Manufacturing no processo de gestão da qualidade.

28
Capítulo 2 Total Quality Manegement (TQM)
Contextualização
No capítulo I estudamos os conceitos de qualidade e sua evolução no tempo.
Você tomou conhecimento das contribuições de alguns pesquisadores ao longo
do tempo sobre a aplicabilidade do conceito de qualidade.
Neste capítulo, veremos como surgiu o sistema de Gestão da Qualidade

Total (TQM), sua origem e o porquê de as organizações buscarem implantá-la nos
processos produtivos, tanto nas indústrias como no comércio, setor de serviços e
governamentais.
Você sabia que atualmente até os setores governamentais já estão implantando

sistema de gestão da qualidade com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços
oferecidos a sociedade? Ao longo deste capítulo veremos alguns exemplos e como
foi possível avaliar os serviços por meio desta ferramenta.
Também estudaremos um pouco mais sobre o sistema Lean Manufacturing.

Esse sistema de produção foi adotado pela Toyota em sua linha de produção na
década de 80 e vem sendo adaptado por outras organizações e outros sistemas
produtivos, como serviços e comércio. Então, vamos ver quais os objetivos que
esta ferramenta oferece?
Gestão da Qualidade Total (TQM)

Desde os primórdios a qualidade sempre foi um problema a ser
administrado pelas organizações. Vimos, inicialmente, que este problema era de
responsabilidade somente do departamento de controle de qualidade, entretanto,
com a evolução do processo, a visão de qualidade total foi estendia a outros
departamentos da organização, surgindo, assim, os sistemas de qualidade total.

Assim, existe alguma diferença entre qualidade e qualidade total?
A Qualidade Total
tem como objetivo
A Qualidade Total tem como objetivo o acréscimo o acréscimo de
de valor contínuo. Kaizen (japonês) é uma palavra
valor contínuo.
que significava um processo de gestão e uma
cultura de negócios e que passou a significar
aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do
desenvolvimento ativo e comprometido de todos os membros
da organização no que ela faz e na maneira como as coisas
são feitas. (CHIAVENATO, 2000, p. 433).
Vamos ver, então, como a Qualidade e a Gestão da Qualidade Total se

relacionam? A figura 4 ilustra a inter-relação entre elas e apresenta os elementos
que a compõem.
29
Figura 4 – Inter-relação dos conceitos: qualidade, gestão

da qualidade e os elementos que a compõem
Fonte: Extraído de Miguel (2005, p. 87).
Podemos observar na figura 4 que a gestão da qualidade total envolve a

participação de todos os membros da organização com um objetivo comum de
atender às necessidades do cliente e da sociedade.
Para a ISO 8402:1994 (apud MIGUEL, 2005, p. 87) “qualidade total significa
o modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na
participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio
da satisfação dos clientes e dos benefícios de todos os membros da sociedade”.
A qualidade total teve sua origem na década de 50, baseada na visão

japonesa conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control) e na visão
norte-americana chamada TQC (Total Quality Control). Tanto o modelo Japonês
como o norte-americano passou por um processo de evolução no decorrer dos
anos, entretanto, enquanto os norte- americanos tinham suas atenções voltadas
para a detecção de problemas, os japoneses desenvolviam processos eficazes que
detectavam e solucionavam os problemas. E, todo este processo evolutivo resultou
no TQM (Total Quality Manegent) no final de década de 80. (MIGUEL, 2005).
Para Feigenbaum (1994, p. 6), o
Controle de qualidade total é um sistema eficiente que

visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção
e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa
organização, de forma a permitir marketing, engenharia,
produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e
que possibilitem satisfação integral do consumidor.
30
Quando falamos em Gestão pela Qualidade Total ou Total Quality

Management (TQM) estamos fazendo referência à qualidade de forma mais
ampla, ou seja, abrangendo diversos setores econômicos, como indústria,
comércio e serviços. Trata-se de um conjunto de atividades coordenadas com o
objetivo de dirigir e controlar uma organização em relação à qualidade, incluindo,
assim, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade.
O TQM se constitui de uma série de atividades/ações que a empresa deve adotar

para alcançar a melhor qualidade e se tornar competitiva no mercado, ou seja, é
[...] um sistema estruturado que visa satisfazer clientes

internos e externos, além dos fornecedores, integrando o
ambiente de negócios com a melhoria contínua, através de
ciclos de desenvolvimento, melhoria e manutenção aliados a
uma mudança cultural na organização. (MIGUEL, 2001, p. 53).
Para Feigenbaum (1986 apud SLACK et al., 1999, p. 503), a TQM é “um
sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria
da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção
e o serviço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam plenamente
à satisfação do consumidor”.
Complementando esta ideia, Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007, p. 9)

colocam que “[...] as definições apresentam o TQM como uma estratégia de fazer
negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa por meio
de um conjunto de princípios de gestão, métodos, ferramentas de gestão da
qualidade” que podem ser visualizados na figura 5.
Figura 5 – Elementos da Gestão da Qualidade Total (TQM)
Fonte: Adaptado de Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007).
31
Com base no que estudamos até aqui, podemos afirmar que qualidade
e gestão da qualidade são sinônimas? Justifique sua resposta.
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Você deve ter observado que em vários conceitos apresentados até agora
constava a palavra sistema. Quantas vezes você já ouviu ou até mesmo utilizou desta
expressão no dia a dia, não é mesmo? Mas, você sabe o que significa um sistema?
Sistema é um conjunto de partes que interagem e se

interdependem, formando um todo único com objetivos e propósitos
em comum, efetuando sinergicamente determinada função.
(OLIVEIRA, 2004, p. 15).
Para entendermos melhor o sistema, vamos comparar a

organização a um ser vivo. Os seres vivos para viverem bem e
saudáveis precisam que todo seu “sistema” funcione bem, do contrário,
ficam doente e acabam morrendo, correto? Pois o mesmo ocorre
com as organizações, se alguma parte do sistema da organização
deixar de funcionar, ela deixa de ser eficiente, perde mercado e, se
não houver uma intervenção adequada, também acaba morrendo.
Assim, a eficiência da empresa é a responsável pelos lucros de que
ela necessita para crescer e prosperar. (MARANHÃO, 1994).
32
Voltamos agora para a parte prática das organizações. Nas organizações

os sistemas compreendem os elementos de entrada, conhecidos como
(inputs), o processamento, os elementos de saída, chamados de (outputs), e
a retroalimentação. Normalmente, os sistemas das organizações apresentam
a configuração de acordo com a figura 6, ou seja, entra os insumos (mão-de-
obra, material, capital e informação), estes, por sua vez, passam por um
processo produtivo de transformação, o que consequentemente leva a uma
saída de produto, serviços ou até mesmo de novas informações que vão sendo
retroalimentadas, fazendo o sistema funcionar.
Figura 6 – Sistema Empresarial
Fonte: Oliveira (2004, p. 16).
Neste sentido, o mesmo ocorre com o sistema de qualidade. Por ser um

sistema dinâmico, formado por diversas atividades que visam à melhoria contínua
dentro da organização, tem como princípios fundamentais: foco no cliente e
na qualidade em primeiro lugar; melhoria contínua de produtos e processos;
envolvimento, comprometimento e desenvolvimento dos recursos humanos.
(CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2007).
Com a difusão do conceito de gestão da qualidade total, após a década

de 80, bem como a adoção de métodos e ferramentas, a gestão da qualidade
foi associada aos sistemas de gestão da qualidade como a ISO 9000 que
estudaremos no capítulo 4 deste caderno.
Com base no caso apresentado, identifique algumas melhorias

que foram geradas para as empresas na adoção de programas de
qualidade.
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Para a implantação do Gerenciamento da Qualidade Total são utilizadas

estratégias conhecidas como: gerenciamento pelas diretrizes e o
gerenciamento da rotina.
Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento O gerenciamento pelas diretrizes também é conhecido como
pelas diretrizes Hoshin Kanri ou planejamento hoshin ou desdobramento das diretrizes,
também é tem suas origens no Statistical Quality Control e é um dos pilares do
conhecido como TQM. É um sistema administrativo que determina os objetivos da
Hoshin Kanri ou organização através do planejamento estratégico e permite o seu
planejamento desdobramento em todos os níveis hierárquicos, sem se desviar deste
hoshin ou
rumo estratégico. Além de ser um sistema para o controle da qualidade
desdobramento das
diretrizes. e para as atividades de melhoria contínua.
Nesse sentido, Campos (1996, p. 32) afirma que o gerenciamento

Gerenciamento das diretrizes “é um mecanismo que concentra toda a força intelectual
das diretrizes “é de todos os funcionários, focalizando-a para as metas de sobrevivência
um mecanismo da organização”.
que concentra
toda a força
Para Bouer (2005, p. 188) o gerenciamento das diretrizes “trata-
intelectual de todos
os funcionários, se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus
focalizando-a objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar
para as metas de de cada uma de suas partes, ou seja, [...] desdobram-se objetivos
sobrevivência da gerais em específicos de modo participativo”.
organização”.
Martins (1998, p. 58), em sua tese de doutorado, partindo da visão
de diversos autores, define gerenciamento das diretrizes como,
[...] um processo de gestão que desdobra, de forma negociada

por mecanismos denominados “catchball”, as diretrizes
da organização para os níveis hierárquicos abaixo da alta
administração, chegando até no âmbito da execução das
tarefas. A cada nível de desdobramento são geradas medidas
de desempenho que funcionarão como itens de controle para
a execução da etapa de verificação (check) do ciclo PDCA.
34
Mas você se recorda do que é uma diretriz?
Para Bauer (2005) uma diretriz é composta de um conjunto de componentes:
a) Direção: o que conquistar e para onde caminhar;

b) Objetivo: quantitativo e ao longo do tempo;
c) Condições de contorno;
d) Linhas mestras: estratégias de ação.
Em relação a sua finalidade de utilização, segundo Campos (2004), o

gerenciamento das diretrizes se constitui por dois sistemas:
a) Gerenciamento Funcional: que visa à manutenção e melhoria contínua das

operações do dia a dia de uma organização, também chamado de Gerenciamento
da Rotina do Dia-a-Dia” (Daily Work Routine Management) ou Gerenciamento
pela Organização. É considerado a prática do controle da qualidade.
b) Gerenciamento Interfuncional: que visa a dar solução de problemas

prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e
seu controle interfuncional.
A figura 7 demonstra como se dá a constituição do gerenciamento das

diretrizes, ou seja, apresenta os dois sistemas juntamente às suas funções e
deixa claras quais são as metas estabelecidas pela chefia e quais são as metas
estabelecidas pela alta direção.
Figura 7 – Constituição do gerenciamento das diretrizes
Fonte: Adaptado de Campos (2004).
35
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de objetivo,

seja ele relacionado ao custo, à produtividade, à qualidade, ao tempo de ciclo, ao
retorno sobre investimento, seja com o objetivo de se colocar em prática através
de desdobramento de indicadores, linhas mestras e condições de contorno
(BOUER, 2005). Assim, o autor apresenta como condições necessárias:
• Determinação.
• Recursos.
• Comprometimento da equipe.
• Melhoria Contínua (estar de acordo com objetivos PDCA).
Por outro lado, segundo Carpinetti, Miguel e Gerolamo (2007), o gerenciamento

das diretrizes é um sistema de diretrizes que tem por objetivo estabelecer, desdobrar
e implementar diretrizes, portanto, um conjunto de fases.
Estabelecer (1ª Fase): Definição de um objetivo de desempenho prioritário

com base nos fatores: importância para o cliente; áreas carentes de melhorias;
oportunidade de vantagem competitiva. O estabelecimento de uma diretriz a ser
atingida consiste em definir uma meta (indicador de desempenho e um valor a ser
atingido) e a definição dos meios ou métodos para se atingir a meta.
Desdobramento (2ª Fase): O desdobramento das diretrizes corresponde ao

desdobramento de uma diretriz da alta direção através da estrutura hierárquica
funcional da organização. Assim, o meio e a meta de uma diretriz da alta direção
são desdobrados em meios e metas inter-relacionadas, desde um nível de divisão
até o chão de fábrica.
Implementação (3ª fase): Nesta fase o gerenciamento das diretrizes

pressupõe que a implementação de melhorias requer cooperação interfuncional
em alto grau de comprometimento e participação. Por isso, os instrumentos
utilizados na implementação de melhorias são, entre outros, gerenciamento
interfuncional, gerenciamento da rotina do dia a dia, trabalho em equipe,
autocontrole, educação e treinamento em ferramentas de melhoria da qualidade.
Dessa forma, podemos dizer que o gerenciamento das diretrizes é focado

no cliente, nas necessidades ou nas oportunidades de melhoria prioritárias, nos
processos, nos meios e nas medidas de desempenho.
36
Fábula dos Três Pedereiros
Uma fábula antiga conta a história de um viajante que encontrou

três pedreiros e perguntou a eles o que estavam fazendo:
– Estou quebrando pedras, disse o primeiro.

– Estou levantando uma parede, disse o segundo.
– Estou construindo uma catedral! Disse o terceiro.

O terceiro pedreiro da fábula foi o único que conseguiu perceber
que seu trabalho, apesar de simples, era parte de um projeto muito
maior. Assim, podemos dizer que o gerenciamento pelas diretrizes é
um instrumento que pode ser usado para garantir que todos saibam que
estão, em conjunto, “construindo uma catedral”.
Fonte: Extraído de: MINAS GERAIS. Planejamento EMATER.

Gerenciamento pelas Diretrizes. Disponível em: <http://www.emater.
mg.gov.br/doc/intranet/upload/SIG/5%20-%20gerenciamento%20
pelas%20diretrizes.pdf> - Acesso em: 01 mai. 2010.
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre a

aplicação do gerenciamento pelas diretrizes nas organizações,
leia o texto: PALMERI, Nivaldo L. et al. Abrangência de aplicação
do gerenciamento pelas diretrizes. In: Anais do XXVIII Encontro
Nacional de Engenharia de Produção Rio de Janeiro, RJ,
Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008.
Vimos ao longo do texto que o GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES

é um sistema de diretrizes cujo objetivo é estabelecer, desdobrar e
implementar diretrizes. Explique cada uma destas fases.
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Gerenciamento Pela Rotina

O gerenciamento O gerenciamento pela rotina é um método de gerenciamento das
pela rotina é pequenas tarefas do dia a dia com objetivo de controlar a qualidade em
um método de
cada uma das atividades, mantendo a qualidade final do produto.
gerenciamento
das pequenas
tarefas do dia a Segundo Perez (1996), este método conduz à prática do
dia com objetivo melhoramento contínuo da qualidade na organização. Integra
de controlar a principalmente ações de manutenção, ou seja, através do cumprimento
qualidade em cada de resultados, padrões e ações corretivas sobre as causas do processo,
uma das atividades,
quando detectados desvios, e de melhorias, visando à mudança dos
mantendo a
qualidade final do padrões para busca de resultados ainda não alcançados.
produto.
Podemos dizer que o gerenciamento pela rotina é o próprio controle
da qualidade exercido nos processos do dia a dia da organização,
pois faz parte do sistema da qualidade total que garante tanto a manutenção
do desempenho como promove a melhoria contínua. (BOUER, 2005). Já para
Campos (1994, p. 19), o Gerenciamento da Rotina são “as ações e verificações
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no
cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”.
Agora que já vimos às definições de gerenciamento da rotina. Vamos ver

como ocorre a implantação deste método. Segundo Bouer (2005), a implantação
do gerenciamento da rotina se dá por quatro etapas que veremos no quadro 4
na sequência:
38
Quadro 4 - Metodologia para implantação do gerenciamento da rotina
ETAPAS AÇÕES
1. Identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se deve aplicar o
gerenciamento da rotina.
2. Selecionar os microprocessos mais importantes que têm apresentado
ORIENTAÇÃO PARA desempenho insatisfatório.
O MICRO PROCESSO 3. Analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta identifi-
cação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor.
4. Caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalidade, que linhas
mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
1. Identificar os clientes do microprocesso.
2. Identificar as necessidades, expectativas e exigências dos clientes do
microprocesso.
ORIENTAÇÃO PARA
3. Definir características mensuráveis associadas às necessidades, expec-
O CLIENTE
tativas e exigências.
4. Estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar e avaliar o
alcance, ou não, das características mensuráveis preestabelecidas.
1. Estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores da quali-
dade.
2.Definir o sistema de controle para o acompanhamento e a avaliação da
evolução dos indicadores da qualidade.
ORIENTAÇÃO PARA 3. Estabelecer "pontos de controle" do microprocesso.
O
4. Definir características de controle do output da etapa do microprocesso.
CONTROLE DO
5. Definir parâmetros de controle durante a etapa do microprocesso.
MICROPROCESSO
6. Definir métodos de controle.
7. Definir frequência de controle.
8. Definir responsabilidades pelo controle.
9.Implementar o sistema de controle.
1. Verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do microproces-
so que estão comprometendo o alcance dos indicadores da qualidade.
2. Analisar as causas possíveis (causas potenciais), responsáveis pelos
efeitos indesejados.
ORIENTAÇÃO PARA
3. Propor ações de melhoria para eliminação das causas potenciais.
A MELHORIA
4. Definir a forma de execução das ações de melhoria, o cronograma para
implantação, responsável e recursos necessários.
5. Gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da aplicação
das ações de melhoria.
Fonte: Adaptado de Bouer (2005).
39
A figura 8 apresenta o fluxograma do gerenciamento da rotina com as suas

etapas de implantação.
Figura 8 - Fluxograma do gerenciamento da rotina
Você já conseguiu identificar a diferença que existe entre o gerenciamento

pela rotina e o gerenciamento pelas diretrizes?
O gerenciamento pela rotina é voltado à organização das operações

do dia a dia da empresa. Já o gerenciamento pelas diretrizes é utilizado na
gestão da conduta das operações. Para que você compreenda as diferenças
destes procedimentos e possa fazer um comparativo entre eles, no quadro 5 são
apresentadas as principais características de cada um.
40
Quadro 5 – Principais características do gerenciamento da rotina

e do gerenciamento das diretrizes
Gerenciamento da Rotina Gerenciamento das Diretrizes

Finalidade Manutenção e melhoria Melhorias drásticas (rupturas)
Padrões Acompanhado e Melhorado Reprojeto
Manutenção e padronização do Desdobramento das diretrizes
Atividades básicas
processo
Fazendo as coisas de modo Localizando as coisas certas a
Principal Processo
correto fazer
Ponto de Partida e Geren- Gerentes de cada uma das Direção Superior
ciamento unidades
Pessoas envolvidas no Gerentes de unidades Da direção até o nível médio de
planejamento gerência
Pessoas envolvidas na Todos Qualquer um que possa
execução contribuir
Sugerimos a leitura do livro: Gerenciamento da Rotina do

Trabalho no dia-a-dia, de Vicente Falconi Campos. Este livro
apresenta um roteiro de fácil entendimento sobre como melhorar
seu gerenciamento. Para tanto, são aplicadas algumas técnicas
modernas de comunicação, como o uso intenso de diagramas e
das palavras-chave.
O gerenciamento da rotina é uma metodologia utilizada para

gerenciar as pequenas tarefas do dia a dia. Explique como ele pode
contribuir com a gestão da qualidade na empresa.
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41
Antes de passarmos para nosso próximo assunto, gostaríamos de salientar

que busca pela excelência na qualidade dos serviços tem sido o foco dos serviços
públicos. Várias autarquias governamentais, como prefeituras e outros órgãos
ligados ao governo, já estão implantando medidas de gestão de qualidade.
Assim, sugerimos que você faça uma pesquisa na internet e encontre

diversas prefeituras com selo de certificação ISO 9001 – Sistema de Gestão da
Qualidade (Ver capítulo 5).
Lean Manufacturing como Gestão da

Qualidade
Termo Produção Vimos anteriormente que a evolução da qualidade total nas
Enxuta foi organizações foi responsável pelo desenvolvimento de novas técnicas
materializado e metodologias que foram implantadas visando a qualificar os
através da Fábrica processos produtivos. Nesse contexto, a Produção Enxuta, embora
da Toyota que, em cause controvérsias na opinião dos pesquisadores científicos, não é
1990, criou seu
vista como uma inovação, pois se utiliza de diversos conceitos antigos
próprio modelo
de produção na sua aplicabilidade, como qualidade, organização, engenharia. Por
com o objetivo outro lado, para outros, o termo enxuto é uma revolução no sistema de
de aumentar produção. (MACHADO, 2007).
a eficiência da
produção pela Você lembra o que é Produção Enxuta? A referência internacional
eliminação contínua
do termo Produção Enxuta foi materializado através da Fábrica da
dos vários tipos de
desperdícios. Toyota que, em 1990, criou seu próprio modelo de produção com o
objetivo de aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua
dos vários tipos de desperdícios. (MACHADO; HEINECK, 2001;
MODEM, 1984). Segundo Machado e Heineck (2001), a introdução do conceito
de produção enxuta foi incorporado a uma comunidade ampla e está associado
ao lançamento do livro “A máquina que mudou o mundo”, escrito por Womack,
Jones e Ross em 1992.
Mas o que é desperdício? Entende-se por desperdício,
Toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao

produto [...]. Desta forma estoques que custam dinheiro e
ocupam espaços, transporte interno, paradas intermediárias –
decorrentes das esperas do processo -, refugos e retrabalhos
são formas de desperdícios e devem ser eliminadas ou
reduzidas ao máximo. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 404).
42
Os princípios da mentalidade enxuta além de serem embasados na

diminuição do desperdício incluem o desenvolvimento de fluxos contínuos
de produção, a produção baseada na demanda real dos clientes com foco na
necessidade, a melhoria do fluxo de valor (matéria-prima até produtos acabados).
(WOMACK; JONES, 1998; MACHADO; HEINECK, 2001).
Inicialmente, foi proposto pelos pesquisadores americanos o termo Produção

Enxuta (Lean Production), visando a traduzir ao mundo ocidental as técnicas
adotadas pela Toyota. Posteriormente, segundo Womack e Jones (1998),
o termo foi ampliado para Mentalidade Enxuta (Lean Thinking), visando a que
fosse aplicado a todos os setores da empresa. Sendo assim, estes princípios aos
poucos foram adotados por diversos setores da indústria, como: aeroespacial,
metalúrgico, químico, produtos de consumo, etc. e, na atualidade, diversos
segmentos de negócios já vêm adotando os princípios da produção enxuta.
(MACHADO; HEINECK, 2001).
Atualmente, encontramos estudos com resultados positivos da adaptação e

aplicação desta metodologia ao serviço público, cuja metodologia passou a ser
chamada de Lean Oficce, ou seja, “Escritório Enxuto”, devido às características
dos ambientes que são áreas administrativas.
Você poderá observar um exemplo disto lendo, a seguir, parte da reportagem

“Escritório Enxuto”, publicada pela Revista Exame, sobre a adoção desta
metodologia pelas empresas Bosch e Alcoa.
O ESCRITÓRIO ENXUTO
Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas

fábricas. Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.
Desde que começou a ser desenvolvido, após a Segunda Guerra

Mundial, o modelo de produção enxuta da montadora japonesa
Toyota chamou a atenção e passou a ser copiado, com maior ou
menor sucesso, por milhares de empresas em todo o mundo. Até aí,
nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo: palavras, expressões
e conceitos que remetem ao modelo - como kanban, redução de
estoques, just-in-time, nivelamento da produção e melhoria contínua
- estão deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para
fazer parte do dia a dia dos escritórios das empresas.
O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota, - famoso por

ajudar as corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar
43
mais eficientes os processos fabris - e tornar enxutos também os

processos administrativos. A ideia vem despertando o interesse
de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de transpor os
conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É
fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e
produtos”, diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma
entidade com sede em São Paulo dedicada à difusão do conceito
de produção enxuta no Brasil. “Enxergar o processamento de algo
intangível, como a informação, é bem mais difícil.”
Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa

fábrica, os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários
os focos de desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou
levá-los até o estoque para que eles contem os itens”, diz Picchi. No
escritório, o desperdício também existe, mas se apresenta de maneira
menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão os estoques? Nas
dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados há
dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por
outra área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos
e no retrabalho de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na
fábrica a parada repentina de uma máquina ou a falta de insumos pode
causar desperdício, no escritório pode haver descontinuidade devido à
perda de informações na passagem entre pessoas e departamentos.
A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar

desperdícios. Para colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota
é preciso seguir à risca seus preceitos. Nem todos eles são vistos com
naturalidade pelo pessoal do escritório. Um dos que causam mais
estranhamento é a padronização. Os adeptos da mentalidade enxuta
afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato para
realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre
feitas da maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do
escritório tende a achar que o seu trabalho, ao contrário das tarefas de
um colega da linha de produção, não está submetido a uma rotina”, diz
José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute.
Os resultados colhidos por empresas que já começaram a

transferir o modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale à
pena. Uma delas é a americana Alcoa, a maior produtora mundial
de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema da Toyota, batizado
internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas fábricas, a
empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de
estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas.
44
Agora, a Alcoa também começa a ter bons casos de processos

administrativos aprimorados com o uso do ABS. A operação brasileira
da empresa, com faturamento de 894 milhões de dólares em 2001, é
considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo da Toyota
em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”,
diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí,
adaptar os conceitos ficou fácil.” Menos avançada está a operação
brasileira da alemã Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e
ferramentas, com faturamento de 914 milhões de dólares em 2001.
Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida nos escritórios há três
anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao chão de
fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando
em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch,
diretor de finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir,
a aplicação e o impacto provocado pelo modelo da Toyota em alguns
processos administrativos dessas duas empresas.
Fonte: HERZOG, Ana Luiza. O Escritório Enxuto. Revista

Exame, São Paulo, ed. 789, p. 60-64, 9 abril 2003.
Você poderá ter acesso à reportagem completa acessando o

site: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0789/
gestao /m0043269.html
Além desta reportagem, você encontrará outros trabalhos

desenvolvidos, como: TURATI, Ricardo de Carvalho. Aplicação
do Lean Office no setor administrativo público. Dissertação
de Mestrado em Engenharia de Produção, Escola de Engenharia
de São Carlos USP, 2007. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-11062007-
111403/
45
Com base no texto apresentado, identifique as dificuldades

encontradas em relação à implantação do escritório enxuto.
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Prêmios da Qualidade
Depois da segunda guerra mundial, as empresas passarão a buscar prêmios
e certificações pelos resultados apresentados nos processos, ou seja, uma forma
de reconhecimento dos esforços dedicados e sucessos obtidos na qualidade.
Os prêmios Os prêmios da qualidade, geralmente são instituídos por órgãos

da qualidade, governamentais, como é o caso dos EUA, e não-governamentais, como
geralmente ocorre no Brasil. A maioria dos países tem seus programas de avaliação
são instituídos baseados nos modelos desenvolvidos no Japão, em 1951, pelo Instituto
por órgãos JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). Este prêmio,
governamentais,
também é conhecido como “Prêmio Deming”, em homenagem a Deming
como é o caso
dos EUA, e não- por suas contribuições ao desenvolvimento da gestão da qualidade no
governamentais, Japão. Contudo, nas décadas de 80 e 90, os prêmios passaram a ser
como ocorre no instituídos em diversos países do ocidente. (CARPINETTI, 2010).
Brasil.
Destacam-se entre eles:
• O prêmio Nacional da Qualidade Malcon Baldrige (Malcon Baldrige Mantional

Quality Award – MBNQA), em 1987.
• Prêmio da Fundação Europeia de Gestão da Qualidade (EFQM), em 1989.
46
• Prêmio Nacional da Qualidade (FCN), no Brasil, em 1991.
Assim, podemos dizer que os prêmios têm fundamental importância para

as organizações, pois visam à melhoria constante dos processos. Entretanto, os
critérios de avaliação de cada prêmio precisam necessariamente adequar-se à
realidade de cada organização, do contrário, elas não alcançaram os resultados
almejados. Além disso, estes prêmios também visam ao compartilhamento de
informações, formando um banco de dados em relação a atividades e estudos de
caso em todo o mundo.
a) Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade é uma entidade privada A FNQ – Fundação

e sem fins lucrativos que foi criada em outubro de 1991, formada por Nacional da
39 representantes de organizações brasileiras dos setores público e Qualidade é uma
entidade privada e
privado. O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é administrado pela
sem fins lucrativos
FNQ, bem como todo o processo da premiação. Em 2004, quando que foi criada em
completou 13 ciclos de premiação, a fundação que até então era outubro de 1991,
chamada de FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade formada por 39
passou a se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, representantes
nomenclatura que mantém até hoje. de organizações
brasileiras dos
setores público e
O Prêmio Nacional da Qualidade é considerado o maior prêmio privado.
brasileiro e possui alguns princípios que dão sustentação aos critérios
estabelecidos. Contudo, o prêmio sempre busca aproximar estes
critérios à realidade do Brasil, primando pela confiabilidade e eficiência do
processo de avaliação frente a outros grandes prêmios mundiais da qualidade.
(FNQ, 2010).
Segundo Marshall Junior (2006), na visão da FNQ as empresas devem
buscar a gestão da qualidade por meio de ações que se enquadram dentro
dos critérios de excelência estabelecidos pela FNQ. Estes critérios passam
por revisões periódicas de profissionais altamente capacitados e qualificados
de diversas áreas através de troca de informações com mais de 50 fundações
internacionais que mantêm prêmios similares ao brasileiro.
Para a premiação das empresas a FNQ se baseia num modelo de visão

sistêmica da organização que pode ser observado na figura 9.
47
Figura 9 – Visão sistêmica da gestão organizacional
Fonte: Disponível em: <www.fnq.org.br/site/376/default.aspx> - Acesso em: 03 abr. 2010.
Cabe salientar que o Modelo de Excelência em Gestão definido pela FQN é

baseado em 11 fundamentos:
• pensamento sistêmico;
• aprendizado organizacional;
• cultura de inovação;
• liderança e constância de propósitos;
• orientação por processos e informações;
• visão de futuro; geração de valor;
• valorização de pessoas;
• conhecimento sobre o cliente e o mercado;
• desenvolvimento de parcerias;
• responsabilidade social.
Além disso, inclui-se na avaliação a análise de oitos critérios:
• liderança;
• estratégias e planos;
• clientes;
• sociedade;
48
• informações e conhecimento;
• pessoas;
• processos;
• resultados.
No portal da Fundação Nacional da Qualidade - http://www.fnq.

org.br - você encontrará diversas publicações sobre o prêmio nacional
da qualidade, além de todos os critérios exigidos pela certificadora.
O relatório Anual 2009 já está disponível. Acesse e conheça as
empresas que receberam o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ.
Outros Prêmios Internacionais

Você encontrará diversos prêmios internacionais que são concedidos a
empresas e até mesmo a pessoas físicas como uma certificação da qualidade.
Entre eles se destaca o Prêmio Demmig.
O prêmio Deming foi instituído em 1951 pela JUSE (Japanese

Union os Scientists na Engineers) como uma homenagem a Demming
pela sua contribuição ao desenvolvimento da gestão da qualidade
no Japão. Esse prêmio além de ser concedido às empresas também
pode ser outorgado aos indivíduos. Para saber maiores informações
sobre esse prêmio você poderá acessar o site: www.juse.or.jp/e.
Também se destaca o prêmio concedido pela Fundação Europeia

de Gestão da Qualidade (EFQM) – maiores informações poderão ser
obtidas no site <www. efqm.org> - e o Prêmio da Qualidade Malcom
Baldrige dos EUA, instituído em 1987. No site < www.quality.nist.
gov> você obterá outras informações sobre esse prêmio.
49
Neste capítulo você teve a oportunidade de conhecer um pouco sobre o
funcionamento da gestão da qualidade total (TQM). Embora, ouça-se muito
falar sobre isso dentro das organizações, vimos que a implantação da gestão da
qualidade total não é uma tarefa muito fácil.
Antes de finalizarmos este capítulo e adentrarmos no próximo, quando

veremos algumas abordagens sobre o sistema de gestão da qualidade ISO 9000,
gostaríamos de apresentar uma parábola que mais uma vez demonstra o quanto é
difícil a gestão da qualidade nas organizações, pois é atividade que não depende
somente de um setor ou de uma pessoa, e sim da participação de todos.
Certa vez um funcionário escreveu a seguinte carta para o diretor da empresa:
Sr. Paulo tenho acompanhado com interesse a implantação do

novo sistema da qualidade, porém noto que ninguém faz nada
para pôr em prática o que se fala nas reuniões. Aqui dentro
existem pessoas (inclusive eu) que por ciúme bobo, ou mesmo
por incapacidade, não podem ver ninguém tentando implantar
algo novo que logo torcem para que dê errado e vibram
quando isso acontece. Nesse período, tenho observado muitas
coisas, principalmente as pessoas. Tem muita gente com
boas intenções aqui, porém têm pessoas que sentem prazer
quando vêem o erro dos outros e que saem tentando crucificar
a pessoa que errou. Eu acho bonito e corajoso alguém tentar
implantar algo novo, mesmo que no começo haja falhas e
erros, mas é preciso tentar. E é apoiando e ajudando aqueles
que tentam que nós chegaremos a uma qualidade, senão total,
pelo menos muito melhor! Eu vou mudar e fazer a qualidade
acontecer no meu setor. (RANGEL, 2003, p. 130).
Dessa forma, podemos mais uma vez observar que para se ter um sucesso
na implantação de programas de qualidade total, tão fundamental quanto o
conhecimento técnico é o trabalho em equipe e a vontade das pessoas em apoiar
e participar do processo de implantação.
Referências
BOUER, Gregório. Gerenciamento da rotina. In: CARVALHO, Marly de M.;
PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005. p. 237-260.
50
______. Gerenciamento das diretrizes. In: CARVALHO, Marly de M.; PALADINI,

Edson P. (Coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005. p. 187 - 208.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. São Paulo: INDG, 2004.
______. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. São Paulo:

INDG, 1996.
CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da

qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.
CARPINETTI, Luiz. C. R. Gestão da Qualidade: Conceitos e Técnicas. São

Paulo: Ed. Atlas, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de

Janeiro: Editora Campos, 2000.
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron

Books, 1994.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <www.fnq.org.br>.

Acesso em: 27 abr. 2010.
MACHADO, L. F. M.; HEINECK, R. L. Modelos de produção enxuta destinados

à viabilização de vantagens competitivas. In: ENEGEP, XXI., 2001, Salvador.
Relação de trabalhos. Salvador: 2001. CD-ROM.
MACHADO, M. C. Princípios enxutos no processo de desenvolvimento de

produtos: proposta de uma metodologia para implementação. São Paulo,
2007. Tese (Doutorado) – Escola politécnica da Universidade de São Paulo,
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade de São Paulo. 2007.
MARANHÃO, Mauri. ISO Série 9000: Manual de Implementação. 2. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1994.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2006.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2.

ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
51
MIGUEL, Paulo Augusto C.. Gestão da Qualidade: TQM e Modelos de

Excelência. In: CARVALHO, Marly de M.; PALADINI, Edson P. (Coord.). Gestão
da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. p. 85 - 124.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São

Paulo: Artliber Editora, 2001.
MONDEN, Y. Sistema Toyota de Produção. São Paulo: IMAM, 1984.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da qualidade: introdução à história e fundamentos.

In: ______. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004. p. 03-20.
PEREZ, C.H. Estudo e prática de uma metodologia de gerenciamento da

rotina num ambiente de qualidade total em uma organização de serviços.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Departamento de
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, Brasil, 1996.
RANGEL, Alexandre. O que podemos aprender com os gansos. São Paulo:

Editora Original, 2003.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Compacta, 1999.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:

Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.
52
C APÍTULO 3
Melhoria da Qualidade

99 Compreender as ferramentas da qualidade.
99 Identificar situações-problema e aplicar ações de melhorias.
99 Implantar métodos de solução de problemas.
99 Entender os sistemas de melhorias.

54
Capítulo 3 Melhoria da Qualidade
Contextualização
Vimos no capítulo anterior que o sistema de gestão da qualidade total (TQM)
e sua implantação depende da articulação de todos os setores, desde a produção
até o administrativo.
Agora, veremos algumas ferramentas que são muito úteis na busca por
melhorias da qualidade. Iniciaremos pelas ferramentas básicas da qualidade que
incluem a elaboração de gráficos e alguns termos estatísticos.
Muitas vezes, escutamos que as empresas estão buscando melhorias,

correto? Mas, nem sempre sabemos como isto é possível. Assim, neste capítulo,
veremos que com a aplicação de métodos como o MASP, ciclo PDCA e Seis
Sigmas, esta atividade é possível, bem como apresenta ótimos resultados.
Além disso, apresentaremos uma introdução sobre o programa 5S que

embora não gere certificação para a empresa, contribui muito em relação à
melhoria da produtividade, pois nem sempre os objetos que guardamos são úteis
para o desempenho de nossas funções.
As Ferramentas da Qualidade
As sete ferramentas da qualidade não foram criadas visando à As sete ferramentas
resolução de problemas, mas auxiliam as pessoas nas tomadas de da qualidade não
decisões e melhoramentos do processos. Segundo Corrêa e Corrêa foram criadas
(2005, p. 134), elas foram montadas com o propósito de “[...] municiar visando à resolução
os participantes dos processos com ferramentas simples e ao mesmo de problemas,
mas auxiliam
tempo forte, de fácil entendimento e aplicação, de forma a apoiá-los
as pessoas
na resolução e controle de problemas de qualidade o mais próximo nas tomadas
possível de suas concorrências”. de decisões e
melhoramentos do
As ferramentas da qualidade da Qualidade são: processos.
• Estratificação;
• folhas de verificação;
• gráfico de pareto;
• diagrama de causas e efeitos;
• histogramas;
• diagramas de dispersão;
• gráfico de controle de processos.
55
Você também encontrará na literatura as chamadas sete ferramentas

gerenciais, formadas por: Diagrama de relações, diagrama de afinidades,
diagrama em árvores, matriz de priorização, matriz de relações, diagrama de
processos decisórios e diagrama de atividades. Alguns desses diagramas
veremos com maior detalhamento neste caderno de estudos.
Mas caso você queira aprofundar-se sobre o assunto, poderá

fazer a leitura do livro: CARPINETTI, Luiz. C. R. Gestão da Qualidade:
Conceitos e Técnicas. São Paulo: Ed. Atlas, 2010, p. 95-107.
As sete ferramentas da qualidade são originadas do conhecimento e,

embora muitas dessas ferramentas sejam utilizadas com base nas ideias
e opiniões dos colaboradores, ou seja, a equipe de trabalho, elas podem ser
classificadas quanto a sua finalidade. No quadro 6 apresentamos a aplicabilidade
de acordo com a sua finalidade.
Quadro 6 – Principais finalidades das ferramentas da qualidade
Finalidade Ferramentas
Amostragem e estratificação
Folha de Verificação
Gráfico de Pareto
Identificação e prior-
Gráfico de Tendência, gráfico de controle
ização de problemas
Mapeamento do processo
Brainstorming
Matriz de priorização
Brainstorming
Estratificação
Análise e busca de Diagrama espinha de peixe
causas-raízes Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Relatório das três gerações (passado, presente, futuro).
Diagrama de Árvore
Elaboração e
Diagrama de Processo decisório
Implementação de
5W1H
soluções
5S
56
Amostragem
Folha de Verificação
Verificação dos
Histograma, medidas de locação e variância
resultados
Gráfico de Pareto
Gráfico de Tendência, gráfico de controle.
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010, p. 79).
Agora veremos cada uma destas ferramentas da qualidade de forma

detalhada, então, vamos lá!
Estratificação
Estratificação
A Estratificação tem por objetivo agrupar os dados em duas ou tem por objetivo
mais subpopulações e/ou subgrupos com dados distintos. A divisão dos agrupar os dados
dados em estratos recebe o nome de estratificação. Esta ferramenta em duas ou mais
tem grande utilidade na fase de observação e análise, pois com ela é subpopulações e/
possível separar os fatores que são causadores das variações e, assim, ou subgrupos com
dados distintos.
as causas das variações são identificadas mais facilmente.
Deve-se observar, entretanto, que para se analisar os dados

de maneira estratificada é preciso que a origem dos dados
seja identificada [...]. Uma estratégia recomendável consiste
em registrar todos os fatores que sofreram alterações durante
o período de coleta de dados. Também é importante que os
dados sejam coletados durante um período de tempo não
muito curto, de forma que se possam estratificar os dados
também em função do tempo. (CARPINETTI, 2010, p. 80).
O quadro 7 apresenta alguns exemplos de como a estratificação pode ser

utilizada.
Quadro 7 - Exemplos de fatores de estratificação
FATORES DE
EXEMPLOS
ESTRATIFICAÇÃO
Os efeitos dos problemas são diferentes de manhã, à tarde ou à
Tempo
noite?
Turno de Os efeitos são diferentes quando consideramos diferentes turnos de
Produção produção da empresa?
Os efeitos são diferentes na diferentes linhas de produção da empre-
sa?
Local
Os efeitos são diferentes nas diversas regiões do país onde os produ-
tos são comercializados?
57
Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor da

Matéria-prima
matéria-prima?
Operador Diferentes operadores são associados a resultados distintos?
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010).
Para que possamos visualizar na prática a utilização desta ferramenta no

decorrer das atividades, consideramos o seguinte exemplo adaptado de Marshal
Junior (2006):
Imagine a seguinte situação: uma organização vem apresentando sérios

problemas de afastamento de trabalho, ocasionados por acidentes de trabalho,
e mensalmente resolve apresentar para os colaboradores no quadro de avisos
o número global de acidentes de trabalho. Mas até aqui esta informação não
ajuda você a compreender o problema. Entretanto, quando este resultado é
apresentado de forma estratificada, ou seja, quantidade de ocorrências por
departamento, por tipo, por turno, você passa a compreender melhor o quadro
problemático apresentado e, com isso, você já tem informações para identificar
onde o problema está ocorrendo. A figura 10 apresenta como ficaria um gráfico
de extratificação de exemplo, entretanto, é importante salientar que atualmente
qualquer extratificação contendo identificação de nomes, turnos ou que possam
identificar produtividades baixas podem ser passivos de ser considerados como
assédio moral. Portanto, é preciso cuidar para que nomes e turnos sejam omitidos
nas análises feitas em fóruns de discussão apropriada.
Figura 10 – Gráfico de Estratificação
Fonte: Extraído de Marshall Júnior (2006, p. 103).
58
Folha de Verificação A Folha de

Verificação tem por
objetivo planejar a
A Folha de Verificação tem por objetivo planejar a coleta de dados
coleta de dados e
e organizá-los para a utilização futura, sem que haja a necessidade de organizá-los para
rearranjo posterior dos dados. (CARPINETTI, 2010). A coleta desses a utilização futura,
dados tem como propósito: sem que haja a
necessidade de
• Inspecionar: utilizado para aceitar ou rejeitar um produto. rearranjo posterior
dos dados.
• Monitorar: realizar o acompanhamento do desempenho do processo.
• Controlar: utilizado para diminuir as perdas.
As folhas de verificação são planilhas cujo conjunto de dados permite verificar

o comportamento de uma variável a ser controlada. Embora pareça ser uma
tarefa fácil, registrar estes dados demanda muita atenção, pois à medida que mais
pessoas processam os dados, a possibilidade de ocorrência de erros de escrita
também é maior. Por esse motivo, a utilização desta ferramenta se torna útil no
momento de analisar os dados coletados. (MIGUEL, 2001; CARPINETTI, 2010).
Figura 11 – Modelo de uma folha de verificação
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/

uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 24 ago. 2010.
59
Lembre-se de que, mesmo sendo importante, as folhas de

verificação “não substituem a documentação formal do processo, que
deverá ser utilizada tão logo as ações de correção dos problemas
tenham sido validadas”. (CORRÊA; CORRÊA, 2005, p. 143).
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto, em forma de descrição gráfica, é uma
O princípio de
maneira de identificar quais os itens são responsáveis pela maior
Pareto foi adaptado
aos problemas parcela dos problemas no processo. Segundo Carpinetti (2010, p.
da qualidade por 81), “O princípio de Pareto foi adaptado aos problemas da qualidade
Juran a partir dapor Juran a partir da teoria desenvolvida pelo sociólogo e economista
teoria desenvolvidaitaliano Vilfredo Pareto (1843-1923)”. Foi criado no século XIX e,
pelo sociólogo e ao analisar a sociedade, concluiu que grande parte da riqueza se
economista italiano
encontrava nas mãos de um número muito reduzido de pessoas. Dessa
Vilfredo Pareto
(1843-1923). forma, após concluir que este princípio era válido em muitas áreas da
vida quotidiana, Pareto estabeleceu o designado método de análise
de Pareto, também conhecido como regra dos 20-80, que significa que
um pequeno número de causas (20%) é responsável pela maioria dos problemas
(80%). (CAPINETTI, 2010).
Esse princípio chamado também de Diagrama ou Gráfico de Pareto é

construído em forma de gráfico em barras verticais, sendo um demonstrativo dos
problemas por ordem de prioridade.
Para a construção do “Gráfico de Pareto” ou “Diagrama de Pareto” é

necessário que se sigam alguns passos:
• Determinar como os dados serão classificados: por produto, por máquina, por
turno ou por operador.
• Construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente.
• Calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado.
• Traçar o diagrama e a linha de porcentagem acumulada.
Exemplificando:
60
Figura 12 – Modelo de Diagrama de Pareto
Fonte: Disponível em: <http://www.lugli.org/wp-content/

uploads/2008/02/pareto1.png>. Acesso em: 12 abr. 2010.
Diagrama de Causas E Efeitos

O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido em 1953 pelo O Diagrama de
Professor Kaoru Ishikawa da Universidade de Tóquio, derivado de uma Causa e Efeito foi
explicação sobre a relação entre um problema ou o efeito indesejável desenvolvido em
do resultado de processo e as possíveis causas do problema. Esta 1953 pelo Professor
Kaoru Ishikawa
ferramenta tem por finalidade servir de guia para a identificação das
da Universidade
causas dos problemas e para a determinação das medidas corretivas de Tóquio,
sobre estes problemas. (CARPINETTI, 2010). derivado de uma
explicação sobre
Para cada efeito existem diversas categorias, como: método, a relação entre
mão de obra, matéria-prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. um problema ou o
efeito indesejável
Em área como as de serviços, os processos se utilizam de categorias
do resultado de
básicas: procedimentos, pessoas, ponto, medição e meio ambiente. processo e as
possíveis causas
O diagrama de causa e efeito tem uma estrutura semelhante ao do problema.
formato de um peixe e, por isso, também é chamado de digrama espinha
de peixe. Alguns autores também usam a denominação de diagrama
de Ishiwaka. Segundo Carpinetti (2010, p. 85-86) “A construção do diagrama de
causa e efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o
processo considerado”.
61
Figura 13 – Estrutura Básica de causa e efeito
Fonte: Adaptado pelas autoras (CARPINETTI, 2010).
Histogramas
Os histogramas Os histogramas são gráficos em forma de barras horizontais
são gráficos em e têm por objetivo mostrar a distribuição dos dados por categoria.
forma de barras Segundo Marshall Junior (2006, p. 106), “O histograma fornece
horizontais e têm uma fotografia da variável num determinado instante. Representa
por objetivo mostrar
uma distribuição de frequência. As frequências são agrupadas
a distribuição
dos dados por estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a
categoria. tendência central dos valores e sua variabilidade”.
Figura 14 – Modelo de Histograma
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 106).
62
Diagrama de Dispersão O diagrama

de dispersão é
utilizado para
O diagrama de dispersão é utilizado para visualização da alteração
visualização da
sofrida por uma variável quando há modificação em outra variável. alteração sofrida
por uma variável
Podemos exemplificar a utilização desta ferramenta tomando quando há
por base um exemplo apresentado por Marshall Junior (2006) sobre modificação em
a utilização de fertilizante, ou seja, quando se utiliza fertilizantes nas outra variável.
plantações, há um incremento na produção (quantidade colhida por
hectares plantado) sobre a produtividade e, consequentemente, a produtividade
aumenta à medida que se utiliza mais fertilizante na plantação.
Dependendo da dispersão apresentada no diagrama, a correlação poderá

ser: Correlação Positiva, Negativa ou Inexistente.
Figura 15 – Diagrama de Dispersão
Fonte: Marshal Junior (2006, p. 102).
Agora que você já estudou cada uma das ferramentas da qualidade, convido
você para a realização de uma aplicação prática destas ferramentas.
Os gráficos de controle do processo são uma ferramenta

utilizada no controle estatístico do processo (CEP) e têm por objetivo
acompanhar as variações que ocorrem nos processos, identificando,
assim, as causas mais comuns e especiais. Você verá a utilização
desta ferramenta com mais aprofundamento no capítulo 5 deste
caderno de estudos.
63
Simule ou identifique uma situação problema na sua empresa e

escolha a ferramenta mais adequada para demonstrar este problema
graficamente.
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5S: os Cinco Sensos da Qualidade

As organizações são organismos vivos e, por isso, sofrem adaptações do
meio no qual estão inseridas. Assim, as forças do ambiente externo à organização
influenciam diretamente na sua gestão, ou seja, à medida que novas legislações
e órgãos de proteção começam a atuar, os reflexos são imediatos na empresa,
e este movimento que vem se aproximando das organizações é chamado de
Housekeeping, que pode ser traduzido como limpeza da casa. (MARTINS;
LAUGENI, 2006).
5S teve origem no Você já deve ter ouvido falar em 5S não é mesmo? Então, uma
Japão, na década forma de colocar o housekeeping em prática é através do programa 5S.
de 50, após a II O 5S teve origem no Japão, na década de 50, após a II Guerra Mundial,
Guerra Mundial, como um programa de qualidade total. O nome 5S faz menção a cinco
como um programa palavras japonesas que iniciam com a letra S no alfabeto ocidental:
de qualidade total.
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke.
Mas, afinal, porque as empresas utilizam um programa japonês aqui no

Brasil? No Brasil, o conceito foi adaptado e se associou à palavra Senso. Mas por
que associar à palavra senso?
• SEIRI – Senso da Utilização.

• SEITON – Senso da Ordenação.
64
• SEISO – Senso da Limpeza.

• SEIKETSU – Senso da Saúde.
• SHITSUKE – Senso da Autodisciplina.
Segundo Carpinetti (2010, p. 105) o 5S “é um conjunto de conceitos e práticas

que tem por objetivos principais a organização e a racionalização do ambiente de
trabalho [...]”.
Mas, o a organização ganha implantado o 5S? Vejamos agora quais são as

os benefícios que o 5S nos oferece e como podemos melhorar o meio em que
vivemos e trabalhamos por meio deste programa.
a) Senso Seiri (Utilização)
O senso Seiri (utilização) tem por objetivo identificar, selecionar e O senso Seiri
eliminar os objetos que se encontram no local de trabalho e não são (utilização) tem por
mais utilizados. Entretanto, evitando o descarte definitivo, é prudente objetivo identificar,
que se armazenem os matérias em local adequado durante um período selecionar e
de tempo para, posteriormente, serem descartados definitivamente. eliminar os objetos
que se encontram
no local de trabalho
Em geral, a regra do Senso Seiri é “selecionar o que é importante, e não são mais
separar ou descartar o resto”. (CARPINETTI, 2010, p. 105). utilizados.
Façamos os seguintes questionamentos:
• Todos os papéis que guardamos nas pastas são necessários?
• Os objetos precisam estar sempre sob a mesa?
As vantagens da utilização do Sendo Seiri está em liberar espaços, eliminar

objetos que dificultam na realização das atividades.
b) Senso Seiton (Ordenação)
O Senso Seiton tem por objetivo arrumar os objetos que sobram O Senso Seiton
após a seleção. Além disso, também visa à identificação deles no local tem por objetivo
de trabalho, facilitando a localização quando necessário. arrumar os objetos
que sobram após a
seleção.
Agora que você já selecionou o que realmente precisa ser
guardado, poderá ordená-lo. Segundo Carpinetti (2010), esta ordenação
poderá ser realizada de acordo com a frequência de uso do objeto:
65
• Objetos que são utilizados a toda hora: Colocar no próprio local de trabalho.
• Objetos que são utilizados todos os dias: Colocar próximo ao local de trabalho.
• Objetos que são utilizados toda semana: Colocar no almoxarifado.
• Objetos não necessários: descartar e/ou disponibilizar para outro setor.
As vantagens da utilização do Senso Seiton estão na economia de tempo,

quando da necessidade de localizar objetos, materiais e documentos no local
de trabalho.
c) Senso Seiso (limpeza)
O Senso Seiso consiste em aplicar regras referente à limpeza do

O Senso Seiso
consiste em aplicar local de trabalho. Segundo Lapa (1998), este senso permite identificar
regras referente à as fontes de sujeira, identificar causas, limpar e planejar a eliminação
limpeza do local de das fontes de sujeira. Esta metodologia visa a, principalmente, criar
trabalho. uma cultura de zelo pelos equipamentos de trabalho, bem como pelo
seu ambiente de trabalho. (CARPINETTI, 2010).
A principal vantagem do Senso Seiso está em proporcionar um ambiente

agradável, sadio e melhoram a imagem interna e externa da organização.
Também previne acidentes e contribui para a gestão ambiental. Entretanto,
cabe salientar que tão importante quanto limpar é aprender a não sujar.
O mais importante é procurar a causa da sujeira e projetar

equipamentos e processos que levem isso em consideração.
d) Senso Seiketsu (Saúde)
O Senso Seiketsu O Senso Seiketsu compreende a saúde, a higiene e a

compreende a padronização. Seu objetivo é criar uma cultura de hábitos saudáveis
saúde, a higiene e entre os membros da organização.
a padronização.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 464), “A padronização [...]
deve ser entendida como um ‘estado de espírito’, isto é, hábitos arraigados que
fazem com que de modo padronizado, para não dizer automatizado, como reflexo
condicionados, pratiquemos os 3 S anteriores”.
66
É necessário que se tenha preocupação com a saúde em todos os níveis:

físico, mental e emocional, ou seja, é muito importante que se tenham claros os
aspectos que podem afetar a saúde e tomar medidas de prevenção sobre eles.
“A segurança é um requisito primordial, pois, o barulho, fumaça, cabos e fios
espalhados pelo chão, aumentam as chamadas causas de condições inseguras
de trabalho”. (MARTINS; LAUGENI , 2006, p. 464) .
e) Senso Shitsuke (Autodisciplina)
O Senso Shitsuke
O Senso Shitsuke tem por objetivo manter o local de trabalho
tem por objetivo
em ordem. A regra básica consiste em desenvolver as tarefas de manter o local de
forma correta, segundo os padrões e normas da organização. trabalho em ordem.
(CARPINETTI, 2010).
Significa, também, utilizar de forma adequada os equipamentos de proteção

individual (EPI), andar uniformizados, identificados com seus crachás e manter
em boas condições de limpeza o local de trabalho. (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Mas, o 5S pode ser implantado somente em grandes empresas? Não, o 5S

tem aplicações em diversos ramos de negócios, independente do tamanho da
estrutura da organização. Pode, até mesmo, ser aplicado em nossas casas ou em
qualquer lugar considerado sujo por natureza.
Em geral, a implantação do 5s nas organizações visa a melhorar: o ambiente

de trabalho, o desempenho das atividades, o aumento da produtividade e a
minimização de desperdícios, uma vez que a implantação do sistema também
contribui para a redução de tempo. Além disso, o programa também visa à melhoria
da saúde do trabalhador e a segurança do trabalho, através da prevenção de
acidentes. (CARPINETTI, 2010).
A implantação do 5S não requer investimentos em altas tecnologias, trata-se

de algo simples de ser implantado, porém, Martins e Laugeni (2006, p. 463) colocam
que “[...] qualquer programa de melhoria da qualidade e produtividade deve iniciar-
se com a mudança de hábitos dos colaboradores quanto à limpeza, organização,
anseio e ordem do local de trabalho [...]”. E, isto implica mudança de cultura cuja
organização deverá iniciar com a conscientização de seus colaboradores.
Contudo, é impressionante como um programa de fácil metodologia pode

oferecer tantos benefícios, não é mesmo? Na maioria das vezes estamos tão
acostumados com os maus hábitos do dia a dia que não paramos para olhar ao
nosso redor e ver como as coisas poderiam ser diferentes. Entretanto, adotar estes
sensos não é uma tarefa tão fácil. As pessoas nem sempre estão dispostas a mudar
67
seus hábitos e costumes e, por isso, a implantação desta metodologia deverá ser
trabalhada com toda equipe, pois envolve a participação de todos e, principalmente,
na manutenção das conquistas iniciais por meio de auditorias externas e internas.
Com relação à implantação do programa 5S, analise o ambiente

organizacional onde você está inserido e identifique as melhorias
proporcionadas com a implantação do programa.
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O Diagrama de
Árvore é uma Diagrama de Árvore
ferramenta utilizada
com o objetivo de
O Diagrama de Árvore é uma ferramenta utilizada com o objetivo
detalhamento e/ou
desdobramentos de detalhamento e/ou desdobramentos das tarefas necessárias para se
das tarefas atingir um objetivo proposto. Esse diagrama apresenta uma estrutura
necessárias para em forma de ramificações, o que lembra uma ‘‘árvore”.
se atingir um Segundo Carpinetti (2005), o diagrama também pode ser usado
objetivo proposto. para desdobrar as atividades de:
• desenvolvimento de um processo de um produto;
• representação da estrutura funcional de uma organização;
• requisitos de um produto;
• desdobramento de objetivos de desempenho de diferentes áreas.
Para exemplificar esta ferramenta, usaremos, adaptado de Carpinetti (2005),

o desdobramento de um requisito do produto, de acordo com as necessidades
descritas pelo cliente.
68
Exemplo: Confecção de um sapato confortável tamanho 40. Para que

um sapato seja confortável é necessário que ele tenha alguns requisitos básicos:
macio, leve e não esquente o pé. Para que ele seja um sapato macio, é necessário
que seja produzido em solado anatômico e com revestimento acolchoado.
Bem, agora que temos definidos os requisitos básicos do nosso produto,

vamos construir o digrama de árvore, conforme representado na figura 16.
Figura 16 – Diagrama de árvore de requisitos de produto
Diagrama de Processo Decisório

O diagrama de Processo Decisório (Process Decision Program O diagrama
Chart - PDPC) é uma ferramenta que faz a sistematização de todos os de Processo
caminhos possíveis no processo de decisão. Nele é possível demonstrar Decisório é uma
todos os problemas imagináveis e as possíveis medidas que devem ser ferramenta que faz
tomadas caso ocorram. Segundo Carpinetti (2010, p. 103), “as decisões a sistematização
de todos os
podem se referir a explicações para um problema sendo analisado ou
caminhos possíveis
podem se referir as ações para atingir determinado objetivo”.
no processo de
decisão.
Vamos tomar como exemplo a construção de uma árvore de
falhas, adaptado de Carpinetti (2005).

Exemplo: Consideramos que temos um processo de análise em que as
alternativas são identificadas e analisadas quanto a sua viabilidade, eficácia e
probabilidade de ocorrência de falhas na produção.
Assim, inicialmente, precisamos verificar se a alternativa é viável. Se não for

viável a descartaremos. Se for viável, verificaremos se também é satisfatória, se
69
não for satisfatória também a descartaremos e se for satisfatória iremos em frente

realizando outras avaliações.
Figura 17 – Exemplo de construção de diagrama do processo de decisão

A ferramenta
5W2H é uma
ferramenta utilizada
no mapeamento Ferramenta 5W2H
e padronização
dos processos, A ferramenta 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento
na elaboração de
e padronização dos processos, na elaboração de plano de ação,
plano de ação, bem
como para planejar bem como para planejar a implementação de uma solução a partir de
a implementação respostas a questionamentos. (MARSHALL JÚNIOR, 2003).
de uma solução a
partir de respostas O 5W2H representa as iniciais de cada uma das palavras em
a questionamentos. inglês, conforme demonstra o quadro 8.
Quadro 8 – Questionamentos da Ferramenta 5W2H
O QUE? (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?

QUANDO?(WHEN) Quando a ação será realizada?
5W POR QUÊ? (WHY) Por que foi definida esta solução? (resultado esperado)
ONDE? (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência)
QUEM? (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
COMO? (HOW) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação)
2H
QUANTO? (HOW MUCH) Quanto será gasto?
Fonte: Adaptado pela autora com base em Marshal Junior (2003).
70
Assim, esse modelo 5W2H define a ação a ser aplicada na organização a

partir das respostas de cada um dos questionamentos feitos. Ao utilizá-lo temos
condições de visualizar a solução adequada de um problema, com possibilidades
de acompanhamento da execução de uma ação.
Métodos de Análise e Solução

de Problemas (MASP)
O Método de
Toda organização, independente de seu tamanho, tem Análise e Solução
problemas. Os problemas normalmente estão associados à forma de Problemas
como a organização foi estruturada, nos processo produtivos ou no (MASP) é uma
metodologia prática
relacionamento com o cliente.
que faz uso das
ferramentas da
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma qualidade já vistas
metodologia prática que faz uso das ferramentas da qualidade já vistas anteriormente
anteriormente com o objetivo de analisar os problemas e encontrar com o objetivo
soluções para eles. O MASP é utilizado quando encontramos algum de analisar os
problema. Entendemos por problema o resultado indesejável de um problemas e
encontrar soluções
trabalho, ou seja, algo que não apresentou um resultado esperado.
para eles.
(CERQUEIRA, 1997).
Método é uma palavra de origem grega e corresponde à META, que significa

“além de” e HODOS que significa “caminho”. Portanto, método significa “o caminho
para se chegar a um ponto além do caminho”. (CAMPOS, 1992, p. 29). Em outras
palavras, método é um conjunto de princípios estipulados para a execução de
processos de trabalhos ou atividades.
Entretanto, a aplicação do MASP não é a solução definitiva para os problemas,

o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis de forma a mantê-
los sob controle. Muitas vezes, a solução para os problemas implica a adoção de
técnicas e ferramentas mais sofisticadas ou de consultoria especializada.
Segundo Cerqueira (1997), para a aplicação do MASP é necessário a

participação de três atores da organização:
• Conselho da Qualidade.
• Equipes de Trabalho.
• Gestores do Processo.
71
Cada um destes atores interfere em fases distintas do MASP, visando a

promover a mudança de paradigma dentro da organização.
A aplicação do MASP segue uma sequência lógica de atividades (Figura 18).

A sequência recomendada por Cerqueira (1997) é baseada na metodologia do
Instituto Juran. Porém, esta metodologia não é a única, você poderá encontrar
nas publicações sobre o assunto outras metodologias para a aplicação do MASP.
Figura 18 – Sequência da aplicação do MASP
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997, p. 21).
Assim, a figura 19 apresenta um clico de ações dos atores desenvolvido pelo

Instituto Juran.
72
Figura 19 – O Ciclo do MASP
Fonte: Extraído de Cerqueira (1997).
Na aplicação do MASP você utilizará as ferramentas da qualidade estudadas

anteriormente. Muitas vezes, fará uso delas de forma individual e, em alguns
casos, haverá a necessidade de se utilizar várias ferramentas ao mesmo tempo.
Entretanto, não há uma receita pronta sobre a ferramenta mais adequada a ser
utilizada. Tudo dependerá do problema identificado e das informações disponíveis
sobre a causa do problema.
Segundo Cerqueira (1997), cada ferramenta apresenta uma utilidade. O

quadro 9 apresenta, de forma resumida, algumas das ferramentas mais utilizadas
e sua aplicação na metodologia do MASP.
73
Quadro 9 – Aplicação das Ferramentas da qualidade no MASP
FERRAMENTA UTILIZADO PARA PENSAMENTO

Ampliar a quantidade de opções a
Brainstorming Divergente e criativo
serem analisadas
Fluxograma Estabelecer os limites Convergente e empírico
Onde a ação será desen-
Coleta de dados Coletar dados para
volvida? (abrangência)
Quem será o responsável
permitir a análise Divergente e empírico
pela sua implantação?
Ampliar a quantidade de causas
Diagrama de causa e efeito Divergente e criativo
potenciais a serem analisadas
Análise de Pareto Priorizar os pontos Quanto será gasto?
mais vitais Convergente e empírico
Desdobrar os dados em extratos ou
Estratificação Convergente e empírico
subconjuntos observáveis
Observar a variabilidade ou dis-
Histograma Convergente e empírico
persão dos dados
Diagrama de árvore Desdobrar uma ideia em etapas Divergente e criativo
Fonte: Extraído e adaptado de Cerqueira (1997).
Outra forma de se aplicar o MASP é com a utilização do Ciclo PDCA, que

veremos a seguir.
O PDCA, como
“um método de
Ciclo PCDA
gerenciamento
de processos Atualmente, a dinâmica do mercado tem exigido das organizações
ou sistema. É ajustes em seus modelos, a fim de obter maior eficácia nas suas
o caminho para operações e, consequentemente, maiores ganhos para os seus
se atingirem as stakeholders por meio do processo de melhoria contínua.
metas atribuídas
aos produtos
Nesse sentido, Demming (1990) propõe o processo de melhoria
dos sistemas
empresariais”. contínua através de um ciclo chamado de PDCA – Plan, Do, Check, Act
(Planejar, fazer, verificar, agir) - como método de reduzir constantemente
os custos e para a obtenção da qualidade.
Campos (1996, p. 262) descreve o PDCA, como “um método de

gerenciamento de processos ou sistema. É o caminho para se atingirem as metas
atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.
O ciclo PDCA é “um método gerencial para a promoção da melhoria contínua

que promove o tratamento adequado de problemas, a padronização da melhoria
74
contínua e o desenvolvimento de oportunidades”. (MARSHALL JÚNIOR, 2006, p.

92). Pode ser demonstrado através de suas 4 fases, ou seja, a base da melhoria
contínua. A figura 19 demonstra cada uma destas fases:
Figura 20 – O ciclo PDCA de Shewart_Deming
Fonte: Extraído de Corrêa; Corrêa (2005, p. 121).
De acordo com a figura 20, cada uma destas fases consiste em estabelecer
ações que deverão ser adotadas no processo de melhoria.
A primeira fase - PLAN (Planejar): consiste em definir as metas a serem

alcançadas, como também o método para alcançar as metas propostas, ou seja,
faça o plano.
A segunda fase - DO (Executar): diz respeito a executar as tarefas

exatamente como foi previsto na etapa de planejamento, realizar a coleta de
dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo e o
treinamento no trabalho a ser realizado, ou seja, teste o plano.
A terceira fase - CHECK (Verificar): parte da seguinte pergunta: o plano está

funcionando? Para responder esta pergunta você deverá verificar se o executado
está de acordo com o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada dentro do
método definido no planejamento. Envolve, também, a identificação dos desvios
na meta ou no método.
A quarta fase – ACTION (Agir corretivamente): consiste em definir e

implementar soluções que eliminem as suas causas caso sejam identificados
desvios. Do contrário, é possível realizar um trabalho preventivo, identificando
quais os desvios são passíveis de ocorrer no futuro, suas causas, soluções.
75
Nesse sentido, podemos dizer que o efeito é o problema indesejado, por

outro lado, a meta a ser alcançada é o resultado desejado, porém, uma meta não
alcançada torna-se um problema.
Mas, como o PDCA pode ser aplicado na solução de problemas?
O Ciclo PDCA permite a realização do controle de qualidade de toda a

empresa, entretanto, é necessário que todos saibam utilizá-lo. Além disso, poderá
ser desdobrado em passos ou etapas.
Ao utilizar o desdobramento do ciclo PDCA na análise

de problemas, a equipe de melhoria passa a seguir uma
metodologia estruturada que permite evitar que sejam tomadas
decisões precipitadas a cerca do problema, propiciando o seu
claro entendimento, permitindo optar pelo caminho mais rápido
e de melhor custo - beneficio, esgotando todas as possíveis
soluções. (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 93).
Você encontrará diversos modelos de desdobramento do ciclo PDCA. O

quadro 9 apresenta o desdobramento do ciclo na análise de problemas sugerido
por Marshall Junior (2006).
Quadro 10 – Desdobramento do Ciclo PDCA
PASSOS DESDOBRAMENTO CICLO PDCA
Selecionar o problema.
1. Identificação do Prob- Levantas as perdas atuais e possibilidade de ganhos.
lema Montar a equipe com os respectivos responsáveis pelas tarefas,
estipular prazos.
Entender o problema selecionado.
Observar as características do local (ambiente, instrumentos, confi-
2. Observação
abilidade dos padrões e treinamento).
Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
3. Análise Identificar e selecionar as causas prováveis do problema.
Elaborar estratégias de ação.
4. Plano de Ação
Elaborar plano de ação.
Divulgar o plano de ação.
Realizar capacitação das pessoas.
5. Ação
Executar e acompanhar a ação.
Coletar dados importantes.
Comparar os resultados obtidos com as metas esperadas. Listar os
6. Verificação
eventuais efeitos secundários.
Elaborar ou alterar o padrão.
7. Padronização
Comunicar internamente as alterações.
Educar e treinar os envolvidos no novo padrão.
76 CONTINUAÇÃO
Registrar os avanços obtidos.

Relacionar os problemas remanescentes.
8. Conclusão Planejar a solução dos problemas remanescentes voltando à
execução do ciclo PDCA.
Refletir sobre o trabalho visando à melhoria contínua.
Fonte: Adaptado e Marshall Junior (2006).
Sugerimos a leitura do artigo: Aplicação do MASP,

utilizando o Ciclo PDCA na solução de problemas no fluxo de
informações entre o PPCP e o almoxarifado de uma fábrica
de refrigerantes para o abastecimento de tampas plásticas e
rolhas metálicas. Disponível em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501
_11402.pdf
Leia o artigo sugerido e identifique as vantagens que a empresa

obteve com a aplicação do MASP e utilização do PDCA.
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77
Seis Sigma e a Melhoria da Qualidade

Além das ferramentas estudadas até o momento, você também
O Seis Sigma “é
uma metodologia poderá utilizar a metodologia do Seis Sigma para melhoria da
estruturada, que qualidade da organização.
incrementa a
qualidade por meio O Seis Sigma (σ) “é uma metodologia estruturada, que incrementa
da otimização a qualidade por meio da otimização das operações, da eliminação
das operações,
sistemática de falas, erros, defeitos e do aperfeiçoamento contínuo do
da eliminação
processo [...] iniciando por aqueles que atingem diretamente o cliente”.
sistemática de falas,
erros, defeitos e do (TONINI; OLIVEIRA, 2007, p. 119).
aperfeiçoamento
contínuo do Cabe salientar que esta metodologia não é inovadora, foi
processo [...] desenvolvida inicialmente pela Motorola, na década de 70, e depois
iniciando por aplicada em outras empresas como a General Electric, onde tem
aqueles que
ganhado a apreciação dos investidores por gerar bons resultados
atingem diretamente
financeiros. A metodologia do Seis Sigma é baseada na filosofia de
o cliente”.
Kaisen, ou seja, da melhoria contínua e na gestão da qualidade total, o
que torna possível a sua aplicação em empresas de pequeno, médio e
grande porte.
Mas qual o objetivo do Seis Sigma? O Seis Sigma tem por objetivo atingir
99,99% de perfeição nos defeitos e, também, adequar a capacidade do processo
produtivo aos objetivos estipulados pelos clientes. (TONINI; OLIVEIRA, 2007).
Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a

redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é
denominada de “defeitos”. Na estratégia Seis Sigma, defeito é
qualquer desvio de uma característica que gere insatisfação ao
cliente (externo ou interno). (BLAUTH, 2003, p. 37)
Figura 21 – Resumo da História do Seis Sigma
78 Fonte: Extraído de Souza et al. (2006, p. 3).

Segundo Correa e Correa (2005), o seis sigma tem aproveitado conceitos

já desenvolvidos e utilizados por outras técnicas de melhoria da qualidade,
como: controle estatístico do processo (CEP), análise de fluxo de processos e
simulações. Entretanto, mostrou-se inovador quanto à adoção do foco estratégico
na melhoria de processos e critérios utilizados na definição de metas de melhoria.
O comprometimento da alta administração é sem dúvida

um dos principais fatores que determinam o sucesso da
organização, pois a implementação organização, sendo
assim, é natural que as pessoas tenham receio das mudanças
que são causadas quando o Seis Sigma é adotado e que
criem uma resistência que pode ser difícil de ser vencida sem
o apoio da liderança da organização. (SOUZA et al., 2007, p.
5).
Segundo Pande (2001 apud ANDRIETTA; MIGUEL, 2002, p. 92), “O método

Seis Sigma pode ser definido como um sistema flexível para a liderança e
o desempenho dos negócios, e possibilita o alcance de benefícios após a sua
implementação”.
Esta metodologia faz uso de ferramentas estatísticas com o objetivo de

coletar dados e, também, para analisar e interpretar os resultados. Assim, na
sua aplicação você trabalhará com ferramentas que são igualmente utilizadas no
controle estatístico do processo (CEP).
No Capítulo 5 deste caderno estudaremos o controle estático do

processo - CEP de forma detalhada, o que ajudará você a entender a
utilização das ferramentas da qualidade.
A implantação do Seis Sigma nas empresas, segundo Tonini e Oliveira

(2007), geralmente é feita através de projetos específicos de melhoria, também é
conhecido como Ciclo DMAIC e contempla cinco fases:
• definir (definie);
• mensurar (measure);
• analisar (analyse);
• improvisar (improve);
• controlar (control).
Na figura 22 podemos observar a sequência de implantação e aplicação do

método Seis Sigma para melhorias da qualidade.
79
Figura 22 – Sequência de implantação e aplicação do método

Seis Sigma para melhorias da qualidade
Fonte: Extraído de Andrietta e Miguel (2002, p. 92).

Assim, podemos dizer que a garantia de sucesso da implantação do Seis
Sigma está no comprometimento da direção, bem como na cultura empresarial e
capacitação dos envolvidos no processo, principalmente por ser considerado uma
estratégia de ruptura. (TONINI; OLIVEIRA, 2007; ANDRIETTA; MIGUEL, 2002).
Você pode aprofundar o tema visitando o portal do Seis Sigma

Institute - www.isixsigma.com. Neste portal você encontrará nome
de empresas que têm adotado estas ferramenta na melhoria dos
seus processos.
Você também poderá fazer uso da publicação: AGUIAR, Silvio.

Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e programa Seis
Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
Este artigo faz uma abordagem sobre os fatores críticos de implantação

vivenciada pelas empresas brasileiras. TRAD, Samir; MAXIMIANO,
80
Antonio C. A. Seis Sigma: Fatores Críticos de Sucesso para sua

Implantação. RAC, Curitiba, v. 13, n. 4, art. 7, p. 647-662, Out./Dez.
200. Disponível em http://www.anpad.org.br/rac. Acesso em: 28 abr.
2010. Você também encontrará esta publicação no material de apoio.
Com base no texto sugerido para leitura, identifique quais os fatores

críticos de implantação abordados pelos autores.
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Este capítulo nos proporcionou entender um pouco sobre as ferramentas
de melhoria da qualidade que podem ser aplicadas nas organizações, visando a
alcançar o objetivo de melhorar a gestão da empresa.
Outro aspecto marcante no capítulo foi o método de solução de problemas

(MASP) que, juntamente às ferramentas PDCA e Seis Sigma, tem apresentado
excelentes resultados para as organizações como Motorola, GE, entre outras.
Por se tratar de assuntos bem amplos e que envolvem cálculos matemáticos

e estáticos, nosso objetivo neste caderno não foi aprofundar cada um dos
assuntos tratados, e sim fazer com que você entenda que estas ferramentas estão
disponíveis e podem ser utilizadas como metodologia na melhoria dos resultados.
Dessa forma, sugerimos que você aprofunde seus conhecimentos com as leituras
sugeridas para obter sucesso na aplicabilidade delas.
O próximo capítulo será dedicado à apresentação da Norma ISO 9001:2008

que atualmente tem contribuído na gestão da qualidade das organizações e
garantindo que possam ser certificadas por organismos competentes.
81
Referências
ANDRIETTA, João M.; MIGUEL, Paulo A. C. A Importância do Método Seis
Sigma na Gestão da Qualidade Analisada sob uma Abordagem Teórica. Revista
de Ciência & Tecnologia, v. 11, n. 20, p. 91-98, Jul/Dez 2002.
BLAUTH, Regis. Seis Sigma: uma estratégia para melhorar resultados. Revista
FAE BUSINESS, n.5, p. 36-39, abr. 2003.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a

Dia. São Paulo: INDG, 1996.
______. TQC: controle da qualidade total, (no estilo japonês). Belo Horizonte: Ed.
da UFMG, 1992.

Atlas, 2010.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira. A Metodologia de Análise e Solução de

Problemas. São Paulo: Pioneira, 1997.
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de

Operações: Manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo:
Atlas, 2005.
LAPA, R. P. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

Editora FGV, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2

MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: Enfoques e Ferramentas. São

Paulo: Artliber Editora, 2001.
SOUZA, L. F. N. de et al. Seis Sigma: Qualidade com lucratividade. SEGeT –
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2007. Disponível em: <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1419_Seis%20Sigma%20-%20Qualidade%20
com%20lucratividade.pdf>. Acesso em: 15 out. 2010.
TONINI, Antonio Carlos; OLIVEIRA; Otávio. Seis Sigma: Uma estratégia para
a melhoria da qualidade e lucratividade. In: OLIVEIRA, Otávio (Org.). Gestão
Empresarial: Sistemas e Ferramentas. São Paulo: Atlas, 2007. p. 118-134.
82
C APÍTULO 4
Sistema de Gestão da Qualidade

99 Conhecer a norma ISO e sua evolução.
99 Entender os requisitos da norma ISO 9001:2008.
99 Implantar a norma ISO 9000:2008.

84
Capítulo 4 Sistema de Gestão da Qualidade
Contextualização
Estudamos no capítulo anterior sobre as ferramentas que são muito úteis
na busca por melhorias da qualidade. Agora, dando continuidade ao assunto,
vamos estudar sobre um dos sistemas de qualidade mais utilizados no mundo
que é a ISO 9000.
Com certeza você já deve ter escutado muito sobre este sistema, afinal, a
maioria das empresas de grande e médio porte tem trabalhado e se adaptado no
sentido de obter esta certificação.
Você sabia que alguns países têm exigido está certificação, dependendo do
ramo de atividade, na hora da exportação? Mas, se é tão necessária a certificação,
por que nem todas as empresas são certificadas? Bem, estas e outras respostas
nós teremos ao longo dos estudos deste capítulo. Boa Leitura!
Conceituação do Sistema ISO 9000

A exigência de certificações e prêmios atualmente está associada
à globalização dos mercados. E a certificação das empresas através de
sistemas de qualidade já tem se tornado uma condição mínima exigida por
parte dos consumidores. Até anos atrás esta certificação foi vista
como uma vantagem competitiva que as empresas tinham frente
aos seus concorrentes, mas os tempos mudaram e com o aumento ISO é uma
da concorrência e a oferta de produtos, as exigências do mercado sigla originária
das palavras
comprador têm sido cada maiores.
International
Organization for
Inicialmente, vamos ver o que significa ISO? Standardization, ou
seja, Organização
ISO é uma sigla originária das palavras International Organization Internacional de
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Normalização. Normalização.
A ISO é “um conjunto de atividades interdependentes, que

interagem formando um sistema de atividades (requisitos) de gestão
da qualidade, com o objetivo comum de gerenciar o atendimento dos
requisitos dos clientes na realização do produto e entrega de pedidos
[...]”. (CARPINETTI, 2010, p. 51).
85
Você se recorda do que é um sistema, certo? E um sistema de gestão da

qualidade, é a mesma coisa que sistema?
Um sistema de gestão da qualidade é:
[...] um conjunto de recursos, regras mínimas, implementado

de forma adequada (funcionando) com o objetivo de orientar
cada parte da empresa para que execute de maneira correta
e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras,
estando todas direcionadas para o objetivo comum da
empresa: ser competitiva (ter Qualidade com produtividade).”
(MARANHÃO, 2001, p. 12).
Este sistema de gestão da qualidade é chamado de normas ISO 9000. A

primeira versão da norma ISO 9000 foi lançada em 1987 e, desde então, já passou
por três revisões, 1994, 2000 e 2008. As revisões realizadas em 2000 trouxeram
algumas alterações, como: eliminaram-se as versões ISO 9002 e ISO 9003,
passando a existir um certificado único, a ISO 9001, para a garantia da qualidade;
eliminação da necessidade de documentação do sistema da qualidade, mantendo-
se apenas seis requisitos. Assim, com tais alterações se minimizou a burocracia,
porém as auditorias de certificação passaram a analisar as implantações, não
deixando a gestão da qualidade somente no papel. (CARPINETTI, 2010).
Entende-se por certificação,
Um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo

independente, sem relação comercial, com o objetivo de atestar
publicamente, por escrito, que determinado produto ou processo
está em conformidade com os requisitos especificados. Estes
requisitos podem ser nacionais, estrangeiros ou internacionais.
(MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 65).
O quadro 11 foi desenvolvido pelo Comitê Brasileiro da Qualidade e apresenta

todas as versões dos documentos normativos válidos.
Quadro 11 - Documentos normativos brasileiros, válidos, elaborados pelo ABNT/CB-25
Norma Descrição Publicação

Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
ABNT NBR ISO 9000 2005
vocabulário
Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos - Versão
Corrigida: 2009
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para
melhorias de desempenho
Gestão da Qualidade – Satisfação de clientes – Diretriz-
es para o tratamento de reclamações nas organizações
86
Gestão da qualidade - Diretrizes para planos da quali-

dade
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a
4gestão qualidade em empreendimentos
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a
gestão de configuração.
Sistemas de gestão de medição - Requisitos para o
ABNT NBR ISO 10012 processo de medição e equipamento de medição (Anula 2004
as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2)
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão
ABNT ISO/TR 10013 2002
da qualidade.
Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da
qualidade.
ABNT NBR ISO 10015 Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento 2001
Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO
9001:2000
Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de
gestão da qualidade e uso de seus serviços.
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da
qualidade e/ou ambiental.
Fonte: Extraído de: <http://www.abntcb25.com.br>. Acesso em: 02 mai. 2010.
Além destes documentos, você poderá acessar o portal

da Comissão Nacional da Qualidade (www.abntcb25.com.br) e
verificar que, atualmente, já existem normas do sistema de gestão
da qualidade voltadas para alguns setores específicos, como é o
caso da Indústria Farmacêutica, Automotiva, entre outras.
O sistema de
gestão da qualidade
tem estabelecido
Para conseguir a certificação ISO 9001, uma empresa precisará cinco requisitos:
seguir alguns requisitos. Segundo Carpinetti (2010), a partir da revisão 1. Documentação
da norma ISO 9001, em 2000, o sistema de gestão da qualidade tem do Sistema de
estabelecido cinco requisitos: Qualidade.
2. Responsabilidade
da Direção. 3.
1. Documentação do Sistema de Qualidade. Gestão de Recursos.
2. Responsabilidade da Direção. 4. Realização do
3. Gestão de Recursos. produto.
4. Realização do produto. 5. Mediação, análise
5. Mediação, análise e melhoria. e melhoria.
87
Todos estes requisitos apresentam especificidades que você encontrará nas

seções 4, 5, 6, 7 e 8 da norma ISO 9001: 2008. Os mesmos requisitos podem ser
observados na figura 22, que ilustra a gestão da qualidade ISO 9001 como um
processo cíclico de melhoria contínua.
Figura 23 - Requisitos de gestão da qualidade ISSO 9001:2008
Fonte: Extraído de Carpinetti (2010, p. 52).
Para que você tenha uma ideia das especificidades de cada um dos requisitos,
vamos apresentar os pontos mais importantes, com base em Carpinetti (2010), de
cada requisito. Entretanto, salientamos que é de suma importância que você faça
uma leitura da publicação integral da norma ISO 9001:2008 antes de implementá-la.
a) Requisitos Gerais e de documentação da qualidade ISO 9001:2008
Em resumo, a A secção 4.1 da norma ISO 9001:2008 apresenta as orientações

documentação sobre a implantação, documentação e manutenção do sistema de
do sistema de
qualidade. Em resumo, a documentação do sistema de qualidade
qualidade deve
apresentar a política deve apresentar a política e os objetivos da qualidade; o manual da
e os objetivos da qualidade, procedimentos e registros requeridos pela ISO 9001:2008,
qualidade. assim como outros documentos que se fizerem necessários.
No site que segue você encontrará para consulta o Manual da

qualidade da Embrapa. A Embrapa foi certificada em 2009. Acesse:
http://www.cnpma.embrapa.br/download/qualidade/MQ_Internet_
Rev09.pdf
88
b) Requisitos de responsabilidade da Direção
Segundo a norma ISSO 9001:2008, cabe a direção da organização definir

os objetivos da qualidade, mensuráveis de acordo com sua política da qualidade.
A política de qualidade de uma organização deve ser uma

declaração da organização sobre seus princípios e valores
relacionados à gestão da qualidade [...] deve dar sustentação
aos objetivos da qualidade e ao planejamento, controle e
melhoria de todas as atividades de gestão da qualidade.
(CARPINETTI, 2010, p. 56).
A organização
Assim, a organização para implementar este requisito poderá
para implementar
fazer uso de práticas de conceitos de gestão estratégica, como o este requisito
Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), discutido no capítulo 2 deste poderá fazer uso
caderno, bem como de outras metodologias que se fizerem necessárias. de práticas de
Além disso, exige que a direção faça uma análise crítica do sistema de conceitos de gestão
qualidade e passe a tomar decisões e implementar ações visando à estratégica, como
o Gerenciamento
melhoria contínua do sistema de qualidade e, para isso, poderá utilizar
pelas Diretrizes
das ferramentas (PDCA) e métodos de melhoria contínua (MASP) que (GPD).
estudamos no capítulo 3.
c) Requisitos de gestão de recursos

Cabe a organização
Todos os procedimentos a serem tomados para a implantação de deixar claro quais
um sistema de gestão da qualidade demandam tanto recursos materiais serão os recursos
materiais e
como humanos. Assim, cabe a organização deixar claro quais serão os
humanos que serão
recursos materiais e humanos que serão contemplados para atender a contemplados para
este requisito. Esta tarefa envolve identificar profissionais capacitados, atender a este
treinamento e capacitação (quando forem necessários) e avaliação da requisito.
eficácia das ações.
Um item muito importante em relação a este requisito está em

deixar clara para todos os membros da organização a importância de
suas atividades e como estas contribuem para que se alcancem os Planejamento
da realização
objetivos da qualidade.
do produto,
relacionamento
com o cliente,
d) Requisitos de realização do produto projeto e
desenvolvimento,
Este requisito faz parte da seção 7 da norma ISO 9001:2008 e aquisição,
diz respeito à realização do produto, ou seja, envolve a gestão da produção, controle
qualidade no processo de fabricação do produto, visando a tender aos de dispositivos de
medição.
requisitos mínimos esperados pelos clientes.
89
Assim, são analisadas a seguintes etapas: planejamento da realização do

produto, relacionamento com o cliente, projeto e desenvolvimento, aquisição,
produção, controle de dispositivos de medição, ou seja, envolve todas as etapas
desde a compra de matéria-prima do fornecedor até a entrega do produto ao cliente.
e) Requisitos de medição, análise e melhoria.
A norma ISO A norma ISO 90001:2008 estabelece que a organização também

90001:2008 - quatro deve realizar periodicamente atividades de medição, análise e
atividades básicas melhoria, visando a demonstrar e assegurar a conformidade com
exigidas pela norma: os requisitos do produto, bem como realizar melhorias em relação
(a) medição e à gestão da qualidade. Para isso, deverá seguir quatro atividades
monitoramento;
básicas exigidas pela norma: (a) medição e monitoramento; (b)
(b) controle de
produto não controle de produto não conforme; (c) análise de dados; (d) melhorias.
conforme;
(c) análise de dados; Agora que vimos o que é a ISO 9001:2008, quais são os requisitos
(d) melhorias. exigidos por esta norma, você sabe quem fará esta certificação? Ou
quem pode emitir este certificado?
No Brasil, o processo que conduz à certificação é realizado por uma auditoria

de terceira parte. A auditoria de terceira parte é uma auditoria realizada por um
organismo independente que não seja a própria empresa (1ª parte) ou cliente da
empresa (2ª parte). (CARPINELLI, 2010).
O INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia) é o órgão responsável pelo

credenciamento das empresas certificadoras e conhecido internacionalmente
como sendo o órgão de credenciamento brasileiro.
O credenciamento dos órgãos certificadores pelo INMETRO não é

obrigatório, contudo, dá maior credibilidade perante o mercado.
O INMETRO é uma autarquia federal e você poderá obter mais

informações sobre este órgão acessando o site – www.inmetro.gov.br
90
Um dos organismos credenciados mais conhecido para a realização de

auditoria e certificação é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). O
certificado emitido para a garantia da qualidade recebe o nome de “Certificado ISO
9901:2008” e tem validade de 3 anos, porém, neste período, as empresas devem
ser acompanhadas e auditadas semestralmente ou anualmente. A especificação
do tipo de norma no certificado se dá devido à existência de outras certificações
ISO com objetivos bem diferentes, como, por exemplo, as normas ISO 14.000 que
tratam do Sistema de Gestão Ambiental das organizações. (CARPINETTI, 2010;
MARSCHALL JUNIOR, 2006).
A partir do momento que a organização for certificada, está habilitada a

utilizar um selo, conforme Figura 24.
Figura 24 – Modelo de Selo e Certificado da qualidade
Fonte: Extraído de: <http://www.cnpma.embrapa.br>. Acesso em: 10 ago. 2010.
Em relação a todo o processo de certificação, Carpinetti (2010)

chama a atenção para alguns pontos importantes:
• O certificado ISO 9001:2008 é um certificado que atesta que a

empresa implementa um sistema de gestão de qualidade em
seu processo de fabricação que atende aos requisitos da norma,
ou seja, refere-se à gestão do processo, portanto, não é um
certificado do produto.
91
• Nos casos em que a organização desenvolva mais de uma linha

de produto, ou unidades de negócios, o sistema de gestão da
qualidade pode não abranger a todos, ou seja, cabe a empresa
decidir e colocar no manual da qualidade se todas as linhas de
produtos ou negócios desenvolvidos por ela serão incluídos no
sistema de qualidade.
Você poderá a aprofundar seus conhecimentos sobre a

implantação do Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001
fazendo uma leitura da publicação: MARANHÃO, Mauriti. ISO
série 9000 (versão 2000) – Manual de Implementação. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
A ISO 9000 e o Controle Estatístico

do Processo
As técnicas O requisito 4.20 do Sistema da Qualidade comenta que as técnicas
estatísticas são estatísticas são importantes no processo de coleta, análise e aplicação
importantes no de dados e estes dados auxiliam na tomada de decisões frente à
processo de coleta, melhor compreensão dos processos e das necessidades dos clientes.
análise e aplicação
(EQUIPE GRIFO, 1996).
de dados e estes
dados auxiliam na
tomada de decisões Muitas das atividades de uma organização têm natureza
frente à melhor estatística, isto é, possuem alguma incerteza de resultados e manter
compreensão dos instruções documentadas para identificação de técnicas estatísticas
processos e das adequadas requeridas para verificação da aceitabilidade da capacidade
necessidades dos
dos processos e das características dos produtos são inegáveis para a
clientes.
melhoria da competitividade.
O controle estatístico, em resumo, visa a padronizar todo o processo,

estabelecer quando ele precisa passar por alguma interferência, ou alteração, e
se houve ações corretivas que sejam monitoradas até o final do processo. Cabe
aos gestores das áreas e processos auditados a tomada das ações corretivas
requeridas para assegurar a adequação e conformidade do Sistema.
92
A certificação proporciona a garantia e a satisfação do cliente e empregado

de que a organização está constantemente buscando melhorias, tanto nos
insumos que entram na linha de produção como nos processos produtivos e
administrativos da organização.
Isso porque essas normas, hoje, são uma realidade e

apresentam linguagem universal, aceita em todas as
partes do mundo. Cada vez mais os grandes mercados e
grandes consumidores estão exigindo sua aplicação para
demonstração da capacidade do fornecedor em assegurar a
eficácia de seus produtos. (EQUIPE GRIFO, 1996, p.117).
No quadro 12, podemos verificar uma lista das normas e diretrizes existentes
do sistema ISO 9000, assim como os seus propósitos.
Quadro 12 – Normas e diretrizes do sistema ISO 9000
NORMAS E DIRETRIZES PROPÓSITO

ISO 9000:2000 Ponto inicial para compreensão das normas e define
Sistemas de gerenciamento da qualidade - Fun- termos fundamentais que não podem ser mal inter-
damentos e vocabulário. pretados e que são usados na família ISO 9000.
É o requisito normalizado que pode ser utilizado para
verificar a habilidade de uma empresa em atingir os
ISO 9001:2000
requisitos do cliente e, consequentemente, obter a
Sistemas de gerenciamento da qualidade -
satisfação do cliente. É hoje a única norma da família
Requisitos
ISO 9000 que pode ser certificada por empresas
terceiras de auditoria.
ISO 9004:2000 Diretrizes para a melhoria contínua de seu sistema
Sistemas de gerenciamento da qualidade- Dire- de gerenciamento da qualidade por meio da satis-
trizes para a melhoria da performance. fação do cliente.
ISO 19011
Diretrizes para verificar a habilidade do sistema em
Diretrizes para auditoria em sistemas da quali-
alcançar objetivos de qualidade predeterminados.
dade e em sistemas de gerenciamento ambien-
Pode ser utilizado para auditorias em fornecedores.
tal.
ISO 10005:1995
Diretrizes para ajudar na preparação, revisão, aceit-
Gerenciamento da qualidade - Diretrizes para
ação de planos de qualidade.
planos da qualidade.
ISO 10006:1997
Diretrizes para assegurar a qualidade no projeto de
processo e no projeto de produtos.
qualidade no gerenciamento do projeto.
ISO 10007:1995, Gerenciamento da qualidade Diretrizes que asseguram que um produto com-
- Diretrizes para gerenciamento de sistemas de plexo continue funcionando após a troca de alguns
produtos. componentes.
93
ISO/DIS 10012
Requisitos da qualidade assegurada para Diretrizes nas características principais do sistema
equipamentos de medição - Parte 1: Sistemas de de calibração para assegurar que medições sejam
confirmação metrológica para equipamentos de feitas com a precisão desejada.
medição.
ISO 10012-2:1997
Diretrizes suplementares para aplicação do controle
Requisitos da qualidade assegurada para equi-
estatístico de processo para atingir os objetivos da
pamentos de medição - Parte 2: Diretrizes para
parte 1.
controle de medições de processo.
ISO 10013:1995
Diretrizes para criação e manutenção de manuais da
Diretrizes para desenvolver manuais da quali-
qualidade, conforme suas necessidades.
dade.
ISO/TR 10014:1998
Diretrizes para obter benefícios econômicos da
Diretrizes para o gerenciamento do aspecto
aplicação do gerenciamento da qualidade.
econômico da qualidade.
Diretrizes no desenvolvimento, implementação,
ISO 10015:1999
manutenção e melhoria das estratégias e sistemas
para treinamento em que a qualidade do produto ou
treinamento.
serviço é afetada.
ISO/TS 16949:2002
Sistemas da Qualidade - Fornecedores do setor Diretrizes específicas do setor automotivo para
automotivo - Requisitos particulares para apli- aplicação da ISO 9001.
cação da ISO 9001:2000.
Fonte: Extraído de Martins; Laugeni (2006, p. 511).
Cabe salientar que a ISO 9001-2000 não propõe nem exige a utilização
de procedimentos específicos para alcançar as tão desejadas melhorias, mas
proporciona uma direção dos fazeres e deveres da organização, que serve de
base para sua evolução e seu aperfeiçoamento.
A fase de certificação ou renovação da ISO 9001-2000 deverá ser implantada

aos poucos, não necessariamente precisa ser implantada de imediato, pois
envolve a participação de todos os setores da organização, bem como envolve
custos elevados.
Pesquise na internet algum estudo de caso de implantação de ISO

9000 e descreva as dificuldades encontradas pela empresa no
processo de implantação.
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Caro(a) aluno(a), neste capítulo nosso objetivo foi apresentar o sistema de
gestão da qualidade mais conhecido e utilizado no Brasil. Assim, vimos que ISO
9001 – Sistema de gestão da qualidade apresenta todos os requisitos de gestão
da qualidade aos quais as empresas precisarão adaptar-se para conseguir a
certificação.
Em resumo, a ISO 9001 tem por objetivo prover ao cliente a confiança de que
seu fornecedor está oferecendo, de forma consistente, produtos e/ou serviços que
estão de acordo com os requisitos necessários para que sejam satisfeitas as suas
necessidades e expectativas.
Em geral, a norma ISO 9001:2008 pode ser aplicada a qualquer tipo de

organização, com exceção das organizações cujo ramo de atividade já possui
normas específicas estabelecidas pelo Comitê Brasileiro da Qualidade.
95
Referencias
Atlas, 2010.
EQUIPE GRIFO. O sistema ISO 9000 na prática. São Paulo: Pioneira Série
Qualidade Brasil, 1996.
MARANHÃO, Mauriti. ISO série 9000 (versão 2000): Manual de Implementação.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Editora FGV, 2003.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção.

2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005
96
C APÍTULO 5
Controle Estatístico
do Processo (CEP)

99 Aplicar a análise de estabilidade.
99 Compreender o controle estatístico do processo.
99 Elaborar gráficos de controle.
99 Analisar os gráficos de controle.

98
Capítulo 5 Controle Estatístico do Processo (CEP)
Contextualização
Você já deve ter observado que embora os produtos aparentemente sempre
sejam iguais, de fato não o são, pois os processos produtivos apresentam
variações oriundas de diversas fontes. Por esse motivo, o uso de ferramentas e
técnicas estatísticas vem sendo utilizado cada vez mais pelas empresas. Tendo
como objetivo a redução de custos e aumento da qualidade e da produtividade,
a empresa procura tornar-se cada vez mais competitiva no mercado no qual está
inserida. Essa técnica é conhecida como Controle Estatístico do Processo (CEP).
Neste capítulo, abordaremos a importância da utilização de gráficos de

controle, quais as variáveis que devem ser controladas e analisadas. Além disso,
serão revistos alguns conceitos iniciais estudados no capítulo I deste caderno,
cuja aplicação se dará juntamente ao Controle Estatístico do Processo (CEP).
Assim, entenderemos a necessidade do uso destas importantes ferramentas

e como elas nos auxiliam na estabilidade do processo para que a garantia da
qualidade esteja assegurada. Vamos lá?
Conceitos do Cep
Como vimos no capítulo I, Shewhart, na década de 1930, foi o primeiro
a colocar em prática nas fábricas alguns conceitos básicos em Estatística,
Metodologia Científica e Controle Estatístico de Processo (CEP). (GARVIN, 1997).
Segundo Samohyl (2005), atualmente, todas as fábricas no mundo aplicam pelo
menos uma ferramenta de CEP para a melhoria dos processos industriais.
Os gráficos de controle foram desenvolvidos pelo Dr. Walter Com o

Shewart a partir da necessidade de analisar e encontrar soluções para desenvolvimento
da produção ao
os problemas de qualidade e, com isto, esta ferramenta ganhou sua
longo dos anos,
devida importância. Com o desenvolvimento da produção ao longo dos essa ferramenta
anos, essa ferramenta passou a ser ideal, pois tornou eficiente, seguro passou a ser
e rápido o controle e aperfeiçoamento dos processos produtivos. ideal, pois tornou
eficiente, seguro e
O CEP permite que, “por meio de pequenas amostras, tenhamos a rápido o controle e
possibilidade de inferir no comportamento do lote de produção, tomando aperfeiçoamento
dos processos
ações que evitem a ocorrência de problemas, através da prevenção”.
produtivos.
(FARIA et al., 2008).
A ideia principal do CEP é que melhores processos de

produção com menos variabilidade propiciam níveis
melhores de qualidade nos resultados da produção. E
surpreendentemente quando se fala em melhores processos
99
isso significa não somente qualidade melhor, mas também

custos menores. Os custos, [...] diminuem principalmente
em função de duas razões: a inspeção por amostragem e a
redução de rejeito. (SAMOHYL, 2005, p. 264).
Geralmente nas fábricas os processos são analisados utilizando amostras

de lotes, pois devido à grande quantidade de peças fica inviável uma análise com
base em detalhes de todos os itens.
[...] Em muitos casos a inspeção a 100% é uma regra da

fábrica, mas na realidade este procedimento não funciona
adequadamente. Imagine o operador que tem a responsabilidade
de verificar o nível de preenchimento de um lote de garrafas de
cerveja. O lote tem 50.000 unidades. Depois de inspecionar
apenas 100 garrafas, é muito provável que o operador já não
está mais pensando em níveis de preenchimento, mas sim no
próximo jogo do seu time de futebol, na próxima oportunidade
de tomar uma cerveja, ou na próxima namorada. No final,
inspeção a 100% tem custos elevados e resultados péssimos. A
seleção de amostras de tamanho muito menor que a população
enxuga os custos e paradoxalmente acaba representando
melhor as características da população. Amostragem também é
necessária quando a inspeção necessita da destruição do item
amostrado. Neste caso poucos itens vão para o laboratório para
sofrer a verificação dos técnicos [...]. (SAMOHYL, 2005, 264).
A utilização do CEP se justifica pela diminuição dos custos, pois há uma

grande probabilidade do número ou percentagem de peças defeituosas produzidas
na fábrica diminuírem com as melhorias na linha de produção. Ou seja, quanto
menor a quantidade de refugo, menor será o retrabalho e, consequentemente, o
custo por peça produzida também vai diminuir.
Por outro lado, Samohyl (2005, p. 263) afirma que o “CEP não é nenhum
milagre e consequentemente, ele deve ser abordado na empresa como qualquer
projeto de investimento no qual os custos são contabilizados e os benefícios
previstos e medidos”.
Descreva o que você entende por Controle Estatístico do Processo

(CEP).
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100
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Ferramentas Estatísticas e o CEP

Bem, agora que nós já vimos o que é o CEP, prosseguiremos com o controle
do processo por meio de ferramentas estatísticas. Porém, antes de iniciarmos a
abordagem sobre as ferramentas estatísticas é interessante observamos o quanto
é importante que o processo seja analisado por uma equipe multiprofissional.
Samohyl (2005, p. 263) apresenta duas situações em relação a isto:
Quando o gerente de produção mede e analisa uma

característica, por exemplo, da linha de produção, uma
característica física do produto ou uma medida do desempenho
do processo, ele tem em mente a melhoria do processo. Ele
vê uma combinação dos insumos do processo, a atuação
dos operadores junto com a combinação dos insumos e as
atividades das máquinas, e finalmente o produto final. A visão
do gerente é de aspectos concretos da sua linha de produção
e em termos sistêmicos.
O Estatístico por outro lado vai ver este mesmo processo

como algo mais abstrato, como um gerador de números. Ele
vai ver se os números gerados são centrados e simétricos ao
redor de uma tendência central, se existir ou não alguns dados
muito discrepantes dos outros, se tiver ou não relações entre
variáveis. É fácil ver que o gerente trabalhando sem a ajuda
do Estatístico não vai captar todas as informações disponíveis
nos dados, e o Estatístico sozinho não vai saber onde ele deve
concentrar seus esforços para melhorar o processo. Portanto,
o Gerente e o Estatístico têm muito para ganhar trabalhando
juntos.
Você se recorda dos conceitos estatísticos de média, mediana e o desvio

padrão? Agora estas medidas serão instrumentos essenciais para a análise
do processo. É muito importante relembramos estes conceitos, pois eles nos
ajudarão na elaboração dos gráficos de controle que veremos a seguir. Vamos lá?
A Média pode ser considerada como “a tendência central dos Média, mediana e o
dados, ou seja, um valor que represente gráfica e estatisticamente um desvio padrão?
Estas medidas
conjunto de números. O cálculo de uma tendência central é importante
serão instrumentos
porque ela consegue condensar uma série de dados em um único essenciais para
número”. (STEVENSON, 2001, p. 19). a análise do
processo.
101
Para o cálculo da média, representada por X, utilizamos a seguinte equação:
∑n1 Xi
X =
n
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra e

n é a quantidade, um valor que representa a amostra.
Exemplo: Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um

lote, observamos que esse obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. Para tanto, precisamos calcular a média de tempo que este funcionário
leva para produzir um lote. Para obtermos a média é necessário somarmos todos
os tempos e dividir pelo número de vezes que cronometramos, que foram sete.
5 + 6 + 7 + 7 + 6 + 5 + 6 42
X = = = 6
7 7
Dessa forma, a média obtida é de 6 horas/produto.
Todavia, se por algum motivo um desses tempos estivesse bem fora do normal,
ou seja, fosse um valor discrepante, repare o que aconteceria com a média:
Imagine que os tempos obtidos, para o exemplo anterior, fossem {5, 7, 6, 15,
6, 7, 6} horas/produção. De igual forma calculamos a média:
5 + 7 + 6 + 15 + 6 + 7 + 6 52
X = = = 7.43
7 7
Com esta discrepância, o valor médio é de 7,43 horas/produto.
É interessante verificar que por conta de um valor discrepante (15) a média

sofreu uma grande variação, ocasionando 1,43 horas a mais para a produção do lote.
Nesses casos, é comum utilizarmos a mediana, que representa melhor o valor médio.
A Mediana deve ser usada quando na amostra existem números discrepantes

e assimétricos. Nestes casos, podemos resolver o problema utilizando a mediana,
que é o valor da variável que ocupa a posição central da distribuição (tendência
dos valores). Ou seja, em uma relação de números ordenados, do maior para
o menor, ou vice-versa, existe um valor que separa todos os números em dois
grupos iguais, os números maiores que a mediana e os números menores.
Considerando o exemplo anterior (acrescido do valor discrepante), temos os

tempos obtidos que foram {5, 7, 6, 15, 6, 7, 6} horas/produção. Para obtermos
a mediana, é preciso ordená-los da seguinte forma {5, 6, 6, 6, 7, 7, 15}, assim,
102
podemos verificar que a mediana é igual a seis, pois é o número que

O valor discrepante
ocupa a posição central dos dados ordenados. Ou seja, o número seis é é um sinônimo de
precedido por três números menores {5, 6, 6} e seguido de três números alerta na produção,
maiores {7, 7, 15} como resultado, este valor representa melhor o tempo pois este pode
de produção, pois, ainda que apresente um valor discrepante entre os representar falhas,
obtidos na amostra da produção, o valor é de 6 horas/produto. o que, muitas
vezes, ocasiona
retrabalho ou peças
Em contrapartida, o valor discrepante é um sinônimo de alerta rejeitadas, que
na produção, pois este pode representar falhas, o que, muitas vezes, elevam os custos
ocasiona retrabalho ou peças rejeitadas, que elevam os custos de de produção.
produção. Convém, nesse sentido, avaliar a variação ou tendência que
ocorre no processo. Para tanto, utiliza-se o desvio padrão, que pode
verificar se o produto está ou não saindo dentro das especificações.
O desvio padrão é uma medida de tendência que representa como os

dados se espalham ao redor da média. O desvio padrão é a mais importante das
medidas de dispersão, uma vez que é utilizado em conjunção com numerosos
métodos de interferência estatística. (STEVENSON, 2001, p. 51).
Para o cálculo do desvio padrão, representado por S , utilizamos a seguinte

equação:
∑ni (Xi - X)2

S =
n-1
Onde: Xi são os valores obtidos, ou seja, os valores da amostra,

n é a quantidade, um valor, que representa a amostra,
X é a média, ou mediana, caso tenha valores discrepantes entre os
obtidos na amostra.
Vamos continuar utilizando o mesmo exemplo:
Ao cronometrar o tempo que um funcionário leva para produzir um lote,

observamos que ele obteve os seguintes tempos {5, 6, 7, 7, 6, 5, 6} horas/
produção. E a média obtida foi de 6 horas/produto. Agora, vamos calcular o desvio
padrão desta amostra. Utilizando:
∑ni (Xi - X)2

S =
n-1
Desta maneira:
(5 - 6)2 + (6 - 6)2 + (7 - 6)2 + (7 - 6)2 + (6 - 6)2 + (5 - 6)2 + (6 - 6)2

S=
7 - 1
103
4
Portanto, S = = 0,8
6
Agora, vamos calcular para o exemplo que possui um valor discrepante:
(5 - 7,43)2 + (7 - 7,43)2 + (6 - 7,43)2 + (15 - 7,43)2 + (6 - 7,43)2 + (7 - 7,43)2 + (6 - 7,43)2

S=
7 - 1
69,7143
Portanto, S = = 3,4
6
Logo, podemos verificar que a amostra que possui o valor discrepante

apresenta um desvio considerável, apontando uma variabilidade no processo
e através de um valor identifica que algo pode estar fora dos parâmetros da
qualidade exigida.
Essa variabilidade Por consequência, essa variabilidade de valores, ou essa

de valores, ou dispersão, pode definir a qualidade de forma mensurável, de modo que
essa dispersão, podemos discutir e analisar com os colegas os dados obtidos.
pode definir a
qualidade de forma Conforme Samohyl (2005, p. 268), “a média dos quadrados dos
mensurável,
desvios leva o nome técnico de variância. Para chegar a uma medida
de desvio médio, é necessário aplicar a raiz quadrada à variância. Esse
desvio médio recebe outro nome em estatística, o desvio-padrão”.
Outra maneira de se calcular o desvio, agora representado por (σ), é através

da diferença entre o valor obtido (Xi) e a média (X), de forma que o sinal pode
variar por apresentar valores acima e abaixo da média, então: σ = (Xi - X)
Vamos continuar com o nosso exemplo:
Os tempos obtidos foram {5, 7, 6, 5, 6, 7, 6} horas/produção e a média (X)

obtida foi de 6 horas/produção, fazendo-se o cálculo do desvio obteremos os
dados expostos no quadro a seguir:
104
Quadro 13 – Cálculo do desvio padrão
Tempo ( Xi ) Valor obtido - Média ( Xi - X ) Desvio ( σ )

5 5–6 -1
7 7–6 1
6 6–6 0
5 5–6 -1
6 6–6 0
7 7–6 1
6 6–6 0
TOTAL 0
Fonte: As autoras.
Fatalidade matemática: a soma dos desvios é sempre igual a

zero e, portanto, a média dos desvios também.
Caro(a) Pós-Graduando(a), cabe lembrá-lo(a) que atualmente

existem softwares específicos de estática que o(a) ajudarão nos
cálculos e construção dos gráficos, como também poderá fazer uso
de algumas ferramentas do Excel.
Para aprofundar seus conhecimentos sobre estes conceitos,

sugerimos a leitura deste artigo:
CONTROLE ESTATÍSTICO APLICADO AO PROCESSO

DE COLHEITA MECANIZADA DE CANA-DE-AÇÚCAR
RESUMO: O avanço da mecanização na colheita da cana-de-

açúcar (Saccharum spp.) proporcionou o uso de novas tecnologias
e ganho em produtividade para a cultura. O controle da qualidade do
processo de colheita da cana-de-açúcar é fundamental para reduzir as
perdas. Este trabalho teve o objetivo de avaliar as perdas na colheita
mecanizada de cana-de-açúcar, utilizando-as como indicadores de
qualidade do processo de colheita. Os dados foram coletados em duas
105
propriedades próximas a Jaboticabal - SP, com a variedade SP80-3280,

em 3º e 4º cortes. Caracterizou-se o porte do canavial e, após a colheita,
demarcou-se área de 1,5 ha, sendo demarcados 25 pontos, espaçados
de 12 x 50 m, quantificando-se as perdas visíveis. Posteriormente, foi
aplicado o controle estatístico do processo pela média, que consta de
três vezes o desvio-padrão para mais ou para menos, estes são os
limites de controle, superior e inferior, respectivamente. A média das
perdas de pedaço solto foi estatisticamente maior do que as médias de
perdas em pedaço fixo, cana inteira, cana-ponta e toco. A ocorrência de
perdas em rebolo estilhaçado foi menor para o 4° corte em relação ao 3°
corte, enquanto as perdas, em pedaço fixo e toco, foram menores no
3° corte quando comparadas às perdas no 4º corte. Em cada corte,
as médias para as perdas totais estiveram próximas dos valores
encontrados na bibliografia. O pedaço solto foi o que apresentou a
variável de perdas visíveis com maior percentagem de ocorrência. As
perdas demonstraram que a colheita mecanizada não se encontra sob
controle estatístico de processo.
Você poderá fazer a leitura completa do artigo acessando o site:

http://www.aedb.br/seget/artigos08/194_evandro%20
elvis%20e%20claudia%20-%20CEP.pdf
Para começarmos a Recordados os conceitos, para começarmos a análise de qualquer

análise de qualquer produto ou serviço precisamos definir qual o conjunto de características
produto ou serviço ou variáveis mensuráveis que devem ser analisadas e controladas.
precisamos definir
qual o conjunto
de características
ou variáveis
mensuráveis Atividade de Estudos:
que devem ser
analisadas e Quais são as vantagens e limitações dos
controladas.
métodos gráficos no controle da qualidade?
_ _______________________________________
_ _______________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
106
As Variações no Processo de Todos os processos

Controle produtivos
apresentam
variações em
Todos os processos produtivos apresentam variações em seu seu output
output (saída), ou seja, no seu produto. Estas variações podem ser (saída), ou seja,
tanto naturais como influenciadas por uma combinação de fatores: no seu produto.
máquina, operador e ambiente. Estas variações
podem ser tanto
naturais como
Segundo Stevenson (2001) estas variações podem ser:
influenciadas por
uma combinação
Aleatória: também chamada de variação natural do processo, é de fatores:
uma variação inerente ao processo. Pode ocorrer devido à tecnologia máquina, operador
das máquinas (equipamentos antigos). e ambiente.
Assinalável: são variações facilmente identificadas, ou seja, possuem uma

causa especifica e são eliminadas. Como, por exemplo, o desgaste de uma
ferramenta (serra que perdeu o corte ou uma lixa que apresenta desgaste ou,
ainda, o uso incorreto dos equipamentos).
Para o monitoramento, essas amostras são medidas e representadas num

gráfico a partir do resultado de várias amostras e lotes. Para um bom resultado,
é importante obtermos um grande conjunto de gráficos de controle, para tanto,
utilizam-se amostras muito pequenas.
Assim, durante um longo período de tempo, as amostras são medidas e

representadas num gráfico que será comparado com o gráfico da distribuição
normal onde temos os atributos que desejamos controlar, lembrando que estes
devem ser muito bem especificados durante o planejamento e o controle da
qualidade. Em resumo, esta amostragem tem por objetivo identificar se as fontes
de variação não-aleatórias estão presentes no processo.
Figura 25 – Distribuição do Processo comparado à Distribuição Amostral
Fonte: Stevenson (2001, p. 334).
107
Mas, você lembra o que é um gráfico da distribuição normal?
Uma distribuição é dita normal quando as variáveis do processo

apresentam variações comuns, isso significa que estas variações
não ocasionam um deslocamento da média, que acabamos de ver,
ou que alteram o desvio padrão da amostra.
Um processo Devemos lembrar que esses parâmetros são as variáveis do

está sob controle processo, ou seja, tudo o que podemos medir através de algum
quando os produtos instrumento, como o peso, a altura, o volume, a velocidade, a
e as medidas temperatura, o comprimento, a largura entre outros. Entretanto, se
do processo
estas medidas não sofrerem alteração durante certo período de tempo
apresentam a
menor variabilidade e estiverem dentro da média ou não ultrapassarem o desvio padrão
e, portanto, aceitável para o processo, dizemos que estão sob controle. Podemos,
mais exatidão também, dizer que um processo está sob controle quando os produtos e
para alcançar as medidas do processo apresentam a menor variabilidade e, portanto,
a qualidade mais exatidão para alcançar a qualidade desejada.
desejada.
Mas, você deve estar questionando qual a importância do controle

estatístico, não é mesmo?
Bem, o controle estatístico é muito eficiente do ponto de vista prático, pois

possibilita a visualização de parâmetros que se deseja controlar durante o processo,
permitindo que este seja interrompido no momento em que se verifica algum
problema ou desempenho fora do esperado, podendo, assim, ser aprimorado.
Para que você possa analisar como ocorre a variação no controle

estatístico do processo, sugerimos a leitura do artigo: CAMPOS,
Rubya V. de M.; ROCHA Rony P. da. O controle estatístico de
processos (CEP) para o monitoramento da qualidade do farelo lex
no processo do óleo de soja na empresa CAC. IV EPCT – Encontro
de Produção Ciência e Tecnologia. – 20 á 23 de outubro de 2009.
Disponível em: <http://www.fecilcam.br/nupem/anais_iv_epct/PDF/
engenharias/06_CAMPOS_ROCHA.pdf>. Acesso em: 05 maio 2010.
108
Quais as variações que o processo pode sofrer em seu output

(saída)?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Gráficos de Controle
O emprego dos gráficos de controle, diferentemente da inspeção após
a produção, possibilita o controle da qualidade durante a manufatura, ou seja,
os gráficos de controle exibem um enfoque na detecção dos defeitos e ação
corretiva imediata, caso alguma falha seja detectada. Dessa forma, ao impedir a
saída de produtos imperfeitos, pode ser considerado como um método de caráter
preventivo. (DEMING, 1990).
Gráficos de controle
Os gráficos de controle apresentam os dados coletados em ordem possibilitam
cronológica da distribuição amostral e é considerado um método de o controle da
detecção das causas assinaláveis, ou seja, causas incomuns que, qualidade durante
agindo no processo, provocam alta variabilidade na saída (resultado a manufatura, ou
seja, os gráficos
do processo).
de controle exibem
um enfoque na
Em consonância com Samohyl (2005, p. 268), os gráficos de detecção dos
controle são muito importantes e conceituam que “o desvio-padrão de defeitos e ação
uma coleção de médias recebe o nome de erro-padrão e é igual ao corretiva imediata,
desvio-padrão dividido pela raiz quadrada do tamanho da amostra”. caso alguma falha
seja detectada.
Shewart (apud SAMOHYL, 2005, p. 278) desenvolveu uma tabela

de coeficientes d2, que transforma a média das amplitudes em desvio-padrão,
dividindo um pelo outro. Para se converter o desvio-padrão em erro padrão, divide-
se o desvio-padrão pela raiz quadrada de n, sendo n o tamanho da amostra.
109
Tabela 2 - Coeficientes para os gráficos de controle
Tamanho da amostra (n) Coeficientes (d2)

2 1,128
3 1,693
4 2,059
5 2,326
6 2,534
7 2,704
8 2,847
9 2,970
10 3,078
11 3,173
12 3,258
13 3,336
14 3,407
15 3,472
20 3,735
25 3,931
Fonte: Adaptado de Samohyl (2005).
Por meio do gráfico de controle é possível avaliar tendências, padrões de

não-aleatoriedade e instabilidades do processo, permitindo a sua interrupção e
a ação corretiva antes que se produzam itens fora dos limites de especificação.
(MONTGOMERY, 1997).
Portanto, na prática, sabemos que estes valores não devem ser muito
superiores ou inferiores da média da distribuição, senão haverá a necessidade
de interrupção e a tomada de alguma ação corretiva. Mas, você sabe de quais
valores estamos falando?
Estes valores são, na realidade, os limites de controle que servirão como

base para sabermos se o processo, ou a amostra analisada no processo, está
dentro do desejável para a garantia da qualidade sugerida pelo cliente. Os
limites de controle são as linhas divisórias que separam os desvios da média da
distribuição amostral, o maior valor é o limite superior de controle (LSC) e o
menor é o limite inferior de controle (LIC).
Você poderá visualizar melhor como isto funciona observando a figura 26.
110
Figura 26 – Informações básicas de uma carta de controle
Fonte: Corrêa e Corrêa (2005, p.143).
As três linhas representam dois limites de controle, um superior (LSC) e outro

inferior (LIC), e uma linha no meio a qual é a média da variável ou o alvo da
característica. Tradicionalmente, as linhas de controle ficam numa distância de
três desvios padrão da média ou alvo do processo. O uso de três é um pouco
arbitrário, mas na prática funciona bem na maioria dos casos.
E como podemos obter um gráfico da distribuição normal? Para São analisadas as

obter um gráfico da distribuição normal inicialmente são coletadas características a
amostras aleatoriamente durante o processo de fabricação, respeitando serem controladas
as regras específicas de amostragem do processo. Suas características e é feito o cálculo
são medidas e inseridas em gráficos de controle. Os indicadores dos limites
de controle
estatísticos são calculados a partir de medições e usados para avaliar a
do processo
condição atual do processo. em relação à
centralização da
Para tanto, são analisadas as características a serem controladas característica de
e é feito o cálculo dos limites de controle do processo em relação à qualidade (média,
centralização da característica de qualidade (média, mediana, etc.) e mediana, etc.) e
a variabilidade
a variabilidade permitida a este valor (amplitude, desvio padrão, etc.).
permitida a este
valor (amplitude,
Na figura 27 podemos verificar uma maneira de se obter a curva desvio padrão,
de distribuição normal. etc.).
111
Figura 27 – A variação natural no processo de enchimento da

caixa de arroz descrita por uma distribuição normal
Fonte: Extraído de Slack (1999, p. 427).
O exemplo apresentado por Slack (1999) simulou a seguinte situação:

Foram medidas, de diversas amostras, o peso das caixas de arroz (a), (b) e (c)
obtidas por preenchimento automático. A coleta dos dados obtidos gerou vários
histogramas (ver capítulo 3 – Ferramentas da Qualidade) que, à medida que as
caixas foram sendo pesadas, apontou uma forte tendência de o peso aproximar-
se de um valor médio do processo. Depois de muitas caixas terem sido pesadas,
formou-se uma distribuição mais uniforme (d), denominada de distribuição normal,
e esta distribuição representará a variabilidade aleatória de todas as médias
amostrais visualizadas no gráfico (f) da figura 27.
Mas, como sabemos se a variação do desempenho do processo está de

acordo com o especificado?
Para avaliar se os resultados estão conforme a aceitabilidade do processo,

as amostras devem ser comparadas com uma curva de distribuição normal, que
é predeterminada, assim como os seus desvios-padrão. Todavia, se os resultados
obtidos não estiverem de acordo com o aceitável, ações corretivas eficazes devem
ser tomadas para eliminar o problema. Contudo, devemos acompanhar o processo
por tempo o suficiente para que a capabilidade, ou seja, esta aceitabilidade da
variação do processo esteja assegurada. Posteriormente veremos o estudo da
capabilidade.
Existem dois tipos de gráficos de controle que, de acordo com as

características da qualidade exigidas pelo cliente, podem ser:
112
a) variáveis: são os gráficos que medem dados, geralmente numa

Tipos de gráficos
escala contínua, como a massa, a temperatura, etc., de controle
variáveis e
b) atributos: são os gráficos que podem ser contados, ou seja, atributos.
contam algum dado e classificam a amostra como conforme ou
não-conforme.
a) Gráficos Variáveis Os gráficos

de média são
Os gráficos de média são utilizados para controlar variáveis, utilizados para
monitorando a tendência central dos dados coletados de amostras controlar variáveis,
monitorando
de um processo. E, os gráficos de amplitude monitoram a dispersão
a tendência
dessas amostras coletadas de um processo. central dos
dados coletados
• Os gráficos de média também são denominados gráficos “X de amostras de
barra” (ξ), onde o valor do desvio-padrão (σ) normalmente é uma um processo.
estimativa, por ser frequentemente desconhecido. E, os gráficos
de amplitude
monitoram a
• Já os gráficos de amplitude, conhecidos por gráficos R, de dispersão dessas
range, faixa de variação ou amplitude, são bastante sensíveis às amostras coletadas
mudanças e, por consequência, bastante utilizados no controle da de um processo.
dispersão do processo.
A amplitude, que representa a dispersão dos valores obtidos na amostra,

pode ser calculada a partir do maior e do menor valor obtido na amostra, da
seguinte maneira:
R = Xmáx - Xmin
Onde: R representa a amplitude,

Xmáx representa o maior valor obtido na amostra,
Xmin representa o menor valor obtido na amostra.

Exemplo: Durante o processo de fabricação de bicicletas foi analisada a variação
de peso para verificar se ocorreu pouca ou muita variação no peso destas, pois
para torná-las mais velozes o valor deve estar dentro dos padrões exigidos. Assim
sendo, coletou-se uma amostra com 100 amostras retiradas do mesmo lote e se
dividiu em 25 subgrupos de 4 itens, conforme tabela que segue:
113
Tabela 3 – Amostras aleatórias das análises do processo de fabricação de bicicletas.
Amostras Peso 1 (Kg) Peso 2 (Kg) Peso 3 (Kg) Peso 4 (Kg) Média (Kg) Amplitude
1 2,106 2,106 2,198 2,152 2,1405 0,092
2 2,088 2,144 2,14 2,146 2,1295 0,058
3 2,19 2,176 2,158 2,2 2,181 0,042
4 2,142 2,148 2,138 2,134 2,1405 0,014
5 2,15 2,14 2,166 2,192 2,162 0,052
6 2,076 2,148 2,166 2,128 2,1295 0,09
7 2,144 2,148 2,136 2,138 2,1415 0,012
8 2,164 2,158 2,08 2,162 2,141 0,084
9 2,096 2,084 2,08 2,146 2,1015 0,066
10 2,078 2,07 2,104 2,148 2,1 0,078
11 2,144 2,084 2,166 2,2 2,1485 0,116
12 2,144 2,132 2,066 2,194 2,134 0,128
13 2,066 2,166 2,174 2,168 2,1435 0,108
14 2,186 2,164 2,154 2,144 2,162 0,042
15 3,354 3,432 3,658 3,462 3,4765 0,074
16 2,182 2,178 2,16 2,166 2,1715 0,022
17 2,146 2,132 2,17 2,174 2,1555 0,042
18 2,09 2,202 2,16 2,152 2,151 0,112
19 2,184 2,182 2,198 2,146 2,1775 0,052
20 2,146 2,106 2,198 2,16 2,1525 0,092
21 2,162 2,19 2,062 2,05 2,116 0,14
22 2,056 2,168 2,176 2,164 2,141 0,12
23 2,166 2,21 2,124 2,212 2,178 0,088
24 2,156 2,156 2,104 2,106 2,1305 0,052
25 2,21 2,11 2,144 2,142 2,1515 0,1
TOTAL 53,638 1,876
Fonte: Adaptado pelas autoras com base em Stevenson (2001)
Efetuados os cálculos da média e da amplitude, geraram-se os devidos

gráficos:
114
Figura 28 – Gráfico da média e da amplitude
Fonte: Stevenson (2001).
Podemos observar nesses gráficos que todos os pontos estão dentro dos
limites de controle, entretanto, temos dois pontos muito próximos do Limite Inferior de
Controle, o que pode estar representando uma anormalidade no processo.
Para uma melhor compreensão do assunto, sugerimos

que faça a leitura do artigo: Aplicação do controle estatístico
de processo na indústria farmacêutica, publicado na revista
Ciências Farmacêutico Básica e Aplicada, v. 27, n. 3, p.177-187,
2006, cujo resumo apresentamos na sequência.
RESUMO:
O controle estatístico de processo (CEP) é uma das mais

poderosas metodologias desenvolvidas visando auxiliar no controle
eficaz da qualidade. Através das cartas ou gráficos de controle,
podem-se detectar desvios de parâmetros representativos do
processo, reduzindo a quantidade de produtos fora de especificações
e com isso reduzindo os custos da produção. O controle estatístico
de processo embora pouco utilizado na indústria farmacêutica, é uma
ferramenta de grande utilidade, pois incorpora também o conceito
de boas práticas de fabricação. Além de fornecer informações
imprescindíveis para a validação de processos, uma vez que
permitem a investigação detalhada de todos os pontos críticos de
controle, diagnosticando as possíveis não conformidades em todas
as etapas do processo, além de sinalizar as possíveis fontes esses
desvios de qualidade possibilitando correções e interações com
o processo. Apesar de não existir muitas publicações do CEP na
indústria farmacêutica, os exemplos de aplicações desta ferramenta
115
provam sua grande importância para a compreensão dos processos

que envolvem a obtenção de medicamentos.
Você pode fazer a leitura completa deste artigo acessando: http://serv-bib.

fcfar.unesp.br/seer/index.php/Cien_Farm/article/view/380/364.
Nesse contexto, se utilizarmos para um mesmo processo os gráficos da

média e da amplitude variadas informações serão obtidas para o monitoramento
de um mesmo processo. O gráfico das médias identifica o deslocamento da média
do processo, porém se a dispersão não alterar fica difícil detectar o problema.
Convém evidenciar que a utilização simultânea de ambos os gráficos nos

fornece informações mais completas do que se utilizarmos um único gráfico, como
são os casos A e B da figura 29.
Figura 29 – Os gráficos das médias e amplitudes, quando

utilizados em conjunto, complementam-se mutuamente
Fonte: Extraído de Stevenson (2001, p. 339).

116
b) Gráficos de Atributos
Os gráficos
de controle de
Os gráficos de controle de atributos somente serão utilizados em
atributos somente
casos em que desejamos controlar alguma característica que pode ser serão utilizados
contada, como, por exemplo, a quantidade de peças defeituosas em em casos em
uma amostra. Estes podem ser classificados em dois tipos de gráficos que desejamos
de controle de atributos: um que conta a proporção de itens defeituosos controlar alguma
de uma amostra (gráfico p) e o outro que conta o número de defeitos característica que
pode ser contada.
por unidade (gráfico c).
Exemplo adaptado de Samohyl (2005): Uma empresa fabrica canetas

esferográficas customizadas com a logomarca do cliente. As canetas vêm
recebendo reclamações e o gerente da linha de produção toma a iniciativa de
implantar a utilização de um gráfico de controle na linha. O gráfico utilizado é
o gráfico de percentagem (p) de itens defeituosos. O gráfico exige tamanho de
amostra grande, dessa forma, foram coletadas 100 para facilitar a conversão de
número de defeituosas em percentagem. Depois de três turnos de amostragem,
foram coletados dados em 34 subgrupos.
Tabela 4 – Amostras dos 34 subgrupos
Amostras Defeituosas Tamanho da amostra Percentagem defeituosa

1 8 100 8
2 8 100 8
3 5 100 5
4 2 100 2
5 5 100 5
6 7 100 7
7 2 100 2
8 5 100 5
9 3 100 3
10 12 100 12
11 3 100 3
12 6 100 6
13 2 100 2
14 7 100 7
15 8 100 8
16 3 100 3
17 3 100 3
18 5 100 5
19 4 100 4
20 5 100 5
117
21 3 100 3
22 8 100 8
23 2 100 2
24 6 100 6
25 2 100 2
26 5 100 5
27 6 100 6
28 9 100 9
29 2 100 2
30 3 100 3
31 9 100 9
32 7 100 7
33 5 100 5
34 4 100 4
Média 5,12 100 5,12
Fonte: adaptado de Samohyl (2005, p. 285).
Para montar o gráfico de controle de percentagem defeituosa, é

necessário calcular a linha central, que é a percentagem defeituosa média, e os
limites de controle inferior e superior a três desvios padrão da média.
Figura 30 - Gráfico de controle de percentagem defeituosa
Fonte: Extraído de Samohyl (2005, p. 287).
Imediatamente é verificado que o subgrupo 10 possui número de defeituosas

maior que o limite superior de controle. Para tanto, é indicado que se faça uma
investigação de causas especiais e assim que for encontrada a causa, esta deve
ser eliminada.
118
A utilização de gráficos de controle aumenta o custo e o tempo

necessários para se obter o output do processo. Em uma situação
ideal, variação e estabilidade de um processo, pouca alteração
acontece, de forma que nem seria necessário o uso de gráficos de
controle. Mas, então, para quê serve tudo isso?
Para Taguchi, engenheiro estatístico que desenvolveu métodos estatísticos no

Ocidente na década de 80, a qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe
à sociedade e sempre vale à pena reduzir, através de aperfeiçoamento de projetos,
a variação dos produtos em relação às dimensões ótimas especificadas, mesmo
que esta variação se encontre dentro dos intervalos de tolerância do projeto.
(CORREA; CORREA, 2005)
O autor também propõe que as perdas impostas à sociedade crescem de

forma quadrática à medida que o valor de parâmetro de importância se afasta
do valor considerado ótimo. Taguchi (apud CORRÊA; CORRÊA, 2005, p.127)
observa que, “do ponto de vista do cliente, não há diferença substancial entre um
produto reprovado por estar ligeiramente acima do limite de tolerância e aquele
que foi aprovado estando ligeiramente abaixo dele, pois as perdas em cada uma
das situações são substancialmente iguais”..
A figura 31 apresenta um gráfico de perdas X conformidade para você

compreender melhor como se dá está relação.
Figura 31 – Perdas X conformidade
Fonte: Extraído de Corrêa e Corrêa (2005, p.127).
Você pode observar na figura 31 que as tolerâncias, portanto, devem

servir somente como parâmetro de inspeção, visando a correções, e não como
definidoras da qualidade de um produto.
119
Capabilidade do Processo
Para Stevenson (2001, p. 346), “a variabilidade de um processo é
A variabilidade de
um processo é o fator-chave da capabilidade do processo. Ela é medida em termos do
o fator-chave da desvio-padrão do processo”.
capabilidade do
processo. Ela é Já para Slack (1999, p. 427), “a medida mais simples da
medida em termos capabilidade (Cp) é dada pela razão entre a faixa de especificação e
do desvio-padrão
a variação ‘natural’ do processo”. Pode ser representada através da
do processo.
seguinte equação:
UTL - LTL
Cp = 6σ
Onde:
UTL = limite superior da tolerância,

TL = limite inferior da tolerância,
σ = desvio padrão da variabilidade do processo
Assim, podemos observar a variação da capabilidade do processo em

relação aos limites de controle, através da figura 32:
Figura 32 – Capabilidade comparada à variação natural do

processo com a faixa de especificação que é requerida
Fonte: Extraído de Slack (1999, p. 428).

120
Ainda tomando como exemplo o enchimento das sacas de arroz, podemos

observar que no processo de enchimento, ele é tido como capaz, pois o valor
encontrado é maior do que um, conforme demonstrado a seguir:
214 - 198 16
Cp = =
6x2 12
Para determinar se um processo é capaz, o índice (Cp) deve ser maior ou
igual a um, figura (a) e (b) da figura 32. Caso o número seja menor que um, este
processo (c) não é capaz, desde que a distribuição seja normal.
O que significa capabilidade do processo?

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_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
A qualidade não se limita apenas em atender a todas as necessidades do
cliente, mas também a otimização do processo, de modo que tenha o mínimo
de desperdício e retrabalho, reduzindo custos, e que se evite a variabilidade do
produto, assim como a do processo. Sendo assim, o uso das ferramentas do
controle estatístico do processo sempre traz benefícios para quem as aplica.
Para finalizar, a implantação de qualquer procedimento novo na empresa,

especialmente procedimentos com base matemática, deve começar num espaço
pequeno, mas manejável, bem selecionado e crítico, pois assim oferece resultados
121
aparentes e contundentes. Iniciando-se a implantação de métodos estatísticos

com apenas gráficos e explicações intuitivas, sem entrar nos detalhes dos
cálculos, já proporciona condições suficientes para analisar melhor um fenômeno
problemático. Hoje, os famosos gráficos de controle se encontram na análise de
todos os aspectos da empresa e possuem aplicações muito mais variadas do que
o imaginado por Walter Shewhart, seu criador.
Referências
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e de
Operações: Manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo:
Atlas, 2005.
DEMING, W.D. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro, Ed.

Marques- Saraiva, 308 p. 1990.
FARIA, Evandro de Paula et. al. O CEP como ferramenta de melhoria de

qualidade e produtividade nas organizações. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA
EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 5., out. 2008. Anais do V SEGeT – Disponível
em: <http://www.aedb.br/seget/artigos08/194_evandro%20elvis%20e%20
claudia%20-%20CEP.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2010.

Rio de Janeiro: Qualitymark , 1997.
MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao controle estatístico da qualidade.

4. ed. São Paulo: LTC 1997.
SAMOHYL, Robert. Controle Estatístico de Processo. In: CARVALHO, Marly

de M.; PALADINI, Edson. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. São Paulo:
Elsevier Campos, 2005. p. 262 - 299.
SENAC. DN. Qualidade em prestação de serviços. 2. ed. Rio de Janeiro, 2001.
SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Compacta, 1999.
STEVENSON, William J. Estatística: Aplicada à Administração. São Paulo:

Harbra Ltda, 2001.
122
C APÍTULO 6
Gestão da Produtividade

99 Conhecer e calcular custos de produção.
99 Identificar os principais controles da produção.
99 Avaliar a relação entre a produtividade e a qualidade.

124
Capítulo 6 Gestão da Produtividade
Contextualização
Este capítulo tem por finalidade apresentar alguns conceitos básicos sobre
a produtividade. Inicialmente, vamos falar sobre a influência da produtividade
na busca por competitividade das organizações. Atualmente, frente à grande
concorrência dos mercados, as organizações visam a tornar-se cada mais
produtivas com o menor custo possível.
Assim, constantemente as organizações vêm efetuando avaliações de

sua produtividade com base em indicadores, tanto de desempenho como de
produtividade. Nesse contexto, verificaremos quais são os indicadores de
produtividade e como eles podem ajudar a gestão da organização nas tomadas
de decisão. Assim, você verá que poderemos contar com o auxilio de diversos
Institutos na elaboração destes indicadores, porém deverão ser adaptados à
realidade de cada empresa.
Por fim, veremos qual a relação existente entre qualidade e produtividade e

até que ponto a qualidade a influencia. Vamos lá!
Conceitos de Produtividade
Atualmente, o termo produtividade é muito utilizado, tanto em publicações
como pela imprensa, mas o que vem a ser produtividade?
O termo produtividade é antigo. Foi utilizado por Littre, em 1883, como

sinônimo de capacidade para produzir. No início do século XX, o termo assumiu
outro significado, ou seja, a relação entre o produzido (output) e os recursos
empregados na produção (input). (MARTINS; LAUGENI, 2006).
Segundo a Comunidade Econômica Europeia, produtividade é

“o quociente obtido pela divisão do produzido por um dos fatores de Produtividade como
produção.” (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 13). sendo a medida da
eficiência com que
Se você consultar o Dicionário de Economia (SANDRONI, 1994, recursos de entrada
p. 286) encontrará o seguinte conceito: “produtividade é o resultado da de um sistema são
transformados em
divisão da produção física obtida numa unidade de tempo (hora, dia, ano)
saídas.
por um dos fatores empregados na produção (trabalho, terra, capital)”.
125
Dessa forma, podemos definir a produtividade como sendo a medida da

eficiência com que recursos de entrada de um sistema são transformados em
saídas. Simplificando este conceito, podemos dizer que,
Produtos Output
Produtividade = =
Insumos input
Entretanto, como em outros conceitos que já estudamos nesta

Conceito de
produtividade disciplina, o conceito de produtividade também tem evoluído com o
abrange questões passar dos anos, tornando-se bastante amplo. Inicialmente, o conceito
sociais, ambientais de produtividade foi relacionado a custos e qualidade, atualmente,
e econômicas. este já abrange questões sociais, ambientais e econômicas. Questões
ambientais e sociais?
Sim, imagine a seguinte situação: muitas vezes escutamos através da mídia

que a produtividade das indústrias brasileiras cresceu em X%. Assim, estamos
relacionando este crescimento à expansão da economia do país que, por sua vez,
utiliza mão de obra, gerando empregos, e também se relaciona com as questões
ambientais quando utiliza os recursos naturais na transformação de produtos,
energia e gera resíduos.
Por outro lado, Dia e Pires (2005, p. 52) colocam que “esta visão abrangente
de produtividade permite concluir que ações tomadas pelas organizações para
melhorar sua produtividade acabam causando impactos além dos limites da
organização”. E, por isso, as organizações precisam preocupar-se quando seus
processos são realizados de forma ineficiente, pois afetam não somente a sua
produtividade e geração de lucro, mas também podem gerar problemas à saúde
humana, como no caso de uma contaminação. Também podem contribuir para a
escassez de recursos. Portanto, atualmente, a busca da alta produtividade é fazer
mais com menos, ou seja, com utilização menor dos recursos disponíveis.
Indicadores de Produtividade
O aumento contínuo da produtividade pode gerar benefícios tanto para as
empresas como para sociedade em geral. Assim, o estudo dos indicadores, bem
como a avaliação da produtividade apresentam certa importância, uma vez que
estas medidas servem também como uma ferramenta de gestão. Através dos
indicadores e das medidas de produtividade, podemos identificar problemas e
tomar as decisões gerenciais. (MARTINS; LAUGENI, 2006).
126
As medidas de produtividade devem ser vistas como instrumentos As medidas de

auxiliares na detecção de problemas e no acompanhamento dos produtividade
sistemas de produção a que se referem. Para isso, faz-se necessário devem ser vistas
trabalhar em uma série interminável de variáveis que nos trazem uma como instrumentos
quantidade muito grande de dados para auxiliar no processo da tomada auxiliares na
detecção de
de decisão. (BORGES; NETO, 1993).
problemas e no
Os Indicadores de Produtividade são ligados à eficiência dos acompanhamento
processos, tratando da utilização dos recursos para a geração de dos sistemas de
produtos e serviços. Esses indicadores são muito importantes, uma vez produção.
que permitem uma avaliação precisa do esforço empregado para gerar
os produtos e serviços. Além disso, devem andar lado a lado com os
de Qualidade para que ocorra o equilíbrio necessário ao desempenho Os Indicadores
de Produtividade
global da organização.
são ligados à
eficiência dos
Diversas revistas de negócios têm apresentado cenários processos, tratando
sobre a competitividade dos mercados, assim, o texto “O valor da da utilização
Eficiência”, publicado pela Revista Isto é Dinheiro, demonstra como dos recursos
as organizações estão apostando no aumento da produtividade para para a geração
de produtos e
crescerem de forma competitiva no mercado e, consequentemente,
serviços.
expandirem seus negócios.
O VALOR DA EFICIÊNCIA
Pesquisa revela que as empresas brasileiras

apostam na produtividade como única forma de
crescer num mercado que patina há anos
Por Joaquim Castanheira
Os empresários olham para o lado de fora das janelas de

seus escritórios e não vêem para onde crescer. Sem crédito e sem
renda, o mercado consumidor anda de lado. O governo não garante
a infraestrutura necessária para incrementar as exportações. E
financiamentos baratos para investimentos estão no campo dos
sonhos dos homens de negócios. Só resta olhar para dentro e
aprimorar as operações, reduzir custos e trabalhar da forma mais
inteligente possível. Em uma frase: colher mais resultados com
menos recursos. Numa pesquisa realizada pela TBM, consultoria
internacional, especializada em processos industriais, os aumentos
de produtividade aparecem como os maiores responsáveis pela
expansão dos negócios das companhias brasileiras, com 26% das
127
respostas. Nos EUA, esse item ficou em 17% e na Inglaterra, 19%. “As
empresas cansaram de esperar a recuperação da economia”, avalia
Carlos Louzada, gerente geral da TBM no Brasil. “Elas acordaram e
perceberam que o único caminho é apostar na produtividade para
ser mais competitiva.”
O estudo da TBM ouviu 790 empresários de cinco países: EUA,

Inglaterra, Alemanha, México e Brasil. Há diferenças gritantes entre
eles. Nos EUA, por exemplo, a maior parte do crescimento das
empresas vem do desenvolvimento de novos produtos e da inovação
– apontado por 37% dos pesquisados. Já no Brasil, esse índice cai
para 3%. “Estamos perdendo a corrida tecnológica”, avalia Louzada.
“As corporações americanas exportaram suas fábricas para a América
Latina e a Ásia, mas mantiveram a pesquisa e desenvolvimento
em casa.” Em outros pontos, os brasileiros, porém, levam nítida
vantagem. Segundo 41% dos entrevistados, os americanos resistem
bravamente a qualquer mudança nos métodos de trabalho e nos
processos de produção. Aqui, apenas 28% apontam esse fator como
um obstáculo à melhoria da produtividade. “Por isso, as montadoras
de veículos nos EUA perderam a corrida para as japonesas como a
Toyota, dona do mais sofisticado sistema de produtividade do mundo”,
afirma Louzada. No Brasil, diz ele, qualquer programa logo rende frutos
animadores.
O grupo Bunge descobriu essa faceta recentemente. Comparou

seus processos aos de outras companhias de ponta em todo o
mundo. E teve uma surpresa. Os ganhos de produtividade poderiam
atingir US$ 300 milhões. No Brasil, as economias possíveis (em
um cálculo conservador, segundo Sérgio da Costa, gerente de
qualidade e produtividade) chegavam a US$ 14 milhões. Desse
total, em apenas um ano, já obtiveram US$ 7 milhões. Só no item
energia, graças à alternância das fontes de abastecimento, os custos
diminuíram US$ 522 mil. “É necessário aproveitar toda e qualquer
oportunidade, por menor que seja”, diz Costa. Em 2004, o índice de
aproveitamento de matéria-prima (leia-se grãos de soja e trigo) era
de 77,41%. A meta para este ano é aumentar para 77,5%. Parece
pouco. Pois isso garante uma economia de US$ 435 mil. Esse
conceito terá que ser multiplicado aos milhares para possibilitar os
ganhos de competitividade para as empresas brasileiras. Parte dessa
consciência já existe, segundo a pesquisa da TBM. Nela, 55% dos
entrevistados brasileiros dizem que a melhoria contínua é a chave
para uma produtividade maior. É um índice bom, mas os americanos
estão na frente: lá 64% já têm esse princípio na cabeça.
128
Fonte: CASTANHEIRA, Joaquim. O valor da eficiência.

Revista Isto É Dinheiro, São Paulo, n. 414, 18 ago. 2005.
Disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/4643_
O+VALOR+DA+EFICIENCIA>. Acesso em: 01 ago. 2010.
Para quantificarmos a produtividade, devemos comparar o que foi realizado

com o que foi empregado em termos de recursos. O resultado indicará o quanto
está sendo consumido ou utilizado para cada unidade produzida, entregue ou
realizada.
Diferentemente dos resultados dos Indicadores de Qualidade, que se
apresentam na forma percentual, os indicadores de produtividade representam
a relação entre duas unidades de medida diferentes, ou seja, uma unidade
quantifica os recursos consumidos (gastos) e a outra quantifica os resultados
produzidos (produção). Portanto, os índices de produtividade podem ser:
• De Produtividade Parcial: que se refere a um único input.
• De produtividade para um conjunto de fatores: que se refere a mais de um

input.
• De produtividade Total: que se refere a todos os inputs.
Para uma melhor compreensão sobre estes índices, no quadro 14 veremos

alguns exemplos de como se dá esta relação.
Quadro 14 – Tipos de índices de produtividades
TIPOS DE INDICE FÓRMULA EXEMPLOS DE ÍNDICES

• Unidades de produção por hora de mão de obra;
• Unidade de produção por turno;
• Valor adicionado por mão de obra;
• Valor da produção em $ por hora de mão de obra.
• Unidades de produção por hora de máquina;
• Valor de produção em $ por hora de máquina;
PARCIAIS
• Unidades de produção por $ de input.
• Valor da produção $ por $ de input.
• Unidades de Produção por quilowatt-hora.

• Valor da produção em $ por quilowatt-hora.
129
CONJUNTO DE
FATORES
GLOBAL
Fonte: Adaptado de Stevenson (1999).
De acordo com o quadro 14, podemos verificar que existem diversos tipos de
índices de produtividade em conformidade com o objetivo que se quer alcançar.
Entretanto, medir a produtividade ainda é um problema para qualquer empresa
brasileira ou em qualquer parte do mundo, pois, elas estão sempre aperfeiçoando
os métodos para um aumento eficaz, pois só assim se tornarão competitivas.
Os índices de produtividades servem essencialmente para

constituir como que fichas de registro da eficácia do uso
dos recursos. Os líderes de empresas se preocupam se
preocupam com a produtividade porque ela está relacionada a
competitividade [...] Os lideres do governo se preocupam com
a produtividade nacional devido à estreita relação existente
entre a produtividade e o padrão de vida de uma nação [...].
(STEVENSON, 1999, p. 26).
Já em âmbito Nacional as medidas de produtividade utilizadas

pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) são o
Produto Nacional Bruto (PNB), Produto Interno Bruto (PIB) e o
Produto Interno Bruto per capta (PIB per capta). O IBGE é um órgão
federal responsável pela divulgação de indicadores de produtividade.
Você poderá obter mais informações acessando o portal do IBGE:
www.ibge.gov.br.
Vamos ver um exemplo utilizando a aplicabilidade destes índices.
130
Exemplo 1 – Determine a produtividade para os seguintes

casos (STEVENSON, 1999, p. 25):
a) Quatro instaladores colocaram 602 metros quadrados de

carpete em oito horas.
b) Uma máquina produziu 68 peças, utilizáveis em duas horas.
Além dos indicadores citados neste texto, você também

encontrará alguns indicadores de produtividade que são divulgados
pelo Instituo Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBPQ) – (www.
ibqp.gov.br), como também pelo Instituto Nacional de Estudos para o
Desenvolvimento Industrial (www.iedi.org.br).
Uma empresa foi contratada para produzir 3.680 potes de plásticos.

Considerando que ela possui uma máquina que produz 345 peças
em 4 horas, calcule a produtividade neste caso.
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131
Avaliação da Produtividade
Medir a eficiência dos sistemas produtivos atualmente é um fator de grande
importância nas organizações. Esta avaliação inclui tanto o consumo de recursos
quanto os processos e operações.
Entende-se por eficiência a capacidade de utilizar

economicamente os recursos, avaliada pela relação custo beneficio.
Geralmente, a avaliação da produtividade visa a avaliar os elementos

tangíveis do processo. Dessa forma, podemos dizer que o processo de avaliação e
quantificação da produtividade também permite realizar uma análise de desempenho
da organização, servindo de base nas decisões e avaliações gerenciais.
Desde a década de 70, as organizações vêm passando por mudanças

influenciadas por diversos aspectos, como: processo de globalização dos
mercados, aumento da concorrência e competitividade, avanço tecnológico,
conhecimento como fator de produção, segmentação entre outros. (DUTRA;
ENSSLIN, 2009). Entretanto, estas mudanças vêm se tornam cada vez mais
intensas e, com isso, exigem que as organizações acabem por adotar a
flexibilidade em seus processos de produção, agilidade no atendimento ao cliente,
geração de conhecimento por meio da aprendizagem, criação e valorização do
capital intelectual e adoção de novos sistemas de organização.
O estudo e Por isso, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 9), “O estudo e

avaliação da avaliação da produtividade vem recebendo atenção crescente dos
produtividade empresários, pois são concordes que ai está o único caminho da
vem recebendo sobrevivência da empresa a médio e longo prazos”.
atenção crescente
dos empresários,
pois são concordes De acordo com Kelvin e Thomson (2006, apud DUTRA;
que ai está o ENSSLIN, 2009, p.195), a importância do processo de avaliação
único caminho da pode ser observada em sua afirmação “[...] o que não é medido não é
sobrevivência da gerenciado“.
empresa a médio e
longo prazos.
Ao longo da literatura sobre avaliação da produtividade, você
encontrará diversos fatores que podem determinar a produtividade de
uma empresa. Agora veremos alguns deles no quadro 15.
132
Quadro 15 - Fatores determinantes da produtividade
Fatores Descrição
Visa a indicar o nível de investimentos da organização: aquisição de
Relação
máquinas, equipamentos e instalações em relação à mão de obra em-
Capital - Trabalho
pregada.
A escassez de recursos naturais tem gerado problemas de produtivi-
Escassez de Re-
dade, prejudicando tanto a linha de produção como elevando os custos
cursos
de produção, influenciando sua competitividade.
Mudanças na Mão Alterações nos processos produtivos muitas vezes dependem do grau
de Obra de instrução do colaborador.
Inovação e As tecnologias são as responsáveis pelo aumento da produtividade nos
Tecnologia últimos anos.
Legislações ambientais têm feito as empresas analisarem o impacto da
Restrições legais
sua produtividade.
A capacidade dos administradores em motivar sua equipe para o au-
Fatores Gerenciais
mento da produtividade.
Reflete o ambiente onde a empresa se situa. Muitas empresas se
Qualidade de Vida preocupam com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois isto
também influencia na produtividade.
Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2006).
Como você pode observar, estes fatores podem influenciar na produtividade

da empresa e prejudicar todo seu processo produtivo, bem como fazer com que
estas venham a implantar novas estratégias empresariais para se manterem
competitivas no mercado.
Vamos exemplificar como estes fatores influenciam na produtividade com um

caso prático. Consideremos a seguinte situação.
Um padeiro, no seu primeiro dia de trabalho, ganha uma meta

de seu gerente de fazer e assar algumas fornadas de pão francês
no seu turno de trabalho. Suponha ser ele um padeiro iniciante e que
consegue fazer cerca de 4 fornadas de pão por hora. De que modo
esse padeiro poderia aumentar a sua produtividade, isto é, assar
mais pães por hora para alcançar a sua meta? Uma forma seria se
inscrever num curso de panificação para melhorar os processos de
fabricação (mudanças na mão de obra). Outra forma seria substituir o
forno utilizado por um de potencia maior (investimento e tecnologia).
Ainda o aumento da produtividade poderia ser conseguindo se
organizasse melhor e planejasse o trabalho (fatores gerenciais).
133
Até mesmo conseguir alcançar a meta estipulada pela empresa

e o orgulho de fazer um bom trabalho também podem ser fatores
importantes para o aumento da produtividade.
Fonte: Texto extraído e adaptado de Stevenson (2001).
Assim, este exemplo demonstra que estes fatores podem levar ao aumento
da produtividade, não só do exemplo apresentado, mas em qualquer atividade que
se desenvolva. Entretanto, cabe ressaltar que, muitas vezes, um fator sozinho não
levará a elevação da produtividade, há a necessidade de associarmos os fatores
para que alcance os objetivos desejados. Nesse sentido, Stevenson (1999, p. 28,
grifos do autor) coloca que:
[...] a tecnologia sozinha não irá garantir os ganhos de

produtividade; ela deve ser utilizada com sabedoria e
reflexão. Sem um planejamento cuidadoso, a tecnologia
pode até reduzir a produtividade, principalmente se ela
conduzir para a inflexibilidade, custos elevados ou operações
não integradas [...].
Podemos verificar que, de acordo com a aplicabilidade dos fatores, a

produtividade pode aumentar ou diminuir, por isso, é necessário que consideremos
sempre certo grau de desvio entre os valores e devemos sempre trabalhar os
indicadores como índices aproximados e não como medidas exatas.
Benchmarking
Atualmente, como as empresas precisam buscar informações seguras em um
curso/período, a utilização do método de benchmarking é bastante coerente, pois o
método consiste em extrair de empresas bem sucedidas informações que levem a
um aprendizado e que venham melhorar os padrões de desempenho da empresa.
Quando o benchmarking surgiu, na década de 60, tinha como foco inicial

aprender com o concorrente aquilo que o punha em dada vantagem. Nas décadas
seguintes, houve transformações e a partir da década de 70 surgiu o termo
benchmarking competitivo pela empresa Xerox, “ao determinar pontos deficientes
em seu desempenho em relação à concorrência. O processo utilizado serviu enfim,
como parâmetro para outras empresas”. (MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 131).
Para implantar o benchmarking é necessário que se sigam alguns passos,

conforme ilustrado na figura 31.
134
Figura 33 – Passos Básicos para a realização de um estudo de benchmarking
Fonte: Adaptado de Carpinetti (2010, p. 228).
Nesse sentido, segundo Carpinetti (2010), podemos verificar que o processo

de benchmarking inclui basicamente:
• Conhecer o objeto de estudo: nessa etapa, levantam-se as informações

necessárias sobre o produto, com vista a realizar comparações com outros.
• Identificar fontes de informação e parceiro: o objetivo nessa etapa é

identificar as informações sobre o desempenho dos produtos que sirvam de
comparativos e fontes de informação de possíveis parceiros.
• Fazer comparações e trocar experiências: tem por objetivo conhecer a

prática, tanto do produto como de processos dos parceiros identificados
anteriormente, ou seja, verificar o que o parceiro faz de diferente e que possa
melhorar o produto ou processo.
• Definir ações, implementar e rever o progresso: essa é a última etapa do

estudo, tem por objetivo realizar a melhoria, utilizando como base a experiência
trazida pelo parceiro. Essa etapa envolve planejamento, implementação e
revisão de progresso.
Embora seja uma sequência de passos a serem seguidos, cada um deles é

variável. Para exemplificar e melhorar a compreensão, vamos observar o exemplo
apresentado por Carpinetti (2010, p. 229):
Dependendo do tipo de benchmarking, a identificação do

objeto de melhoria, fontes de informação e parceiros pode
ser bastante imediata, dispensando maiores formalismo do
método [...]. Muitas vezes o benchmarking ocorre de forma
acidental, não planejada. Por exemplo pode ser concebida
a partir de uma troca informal causal, com o cliente, um
fornecedor, ou mesmo com um colega de profissão. Portanto,
muitas melhorias decorrentes de benchmarking podem não ter
seguido esse roteiro.
Para você aprofundar mais seus conhecimentos sobre benchmarking, além

das literaturas especializadas no assunto, encontrará uma série de entidades
prestadoras de serviços de benchmarking.
135
A FNQ, desde 2006, vem disponibilizando um banco de dados com diversos

estudos e relatos sobre a prática do benchmarking em nível mundial.
Agora que você já conheceu o processo de benchmarking, identifique

em sua empresa se essa ferramenta já foi utilizada e descreva quais
benefícios foram alcançados.
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Em grande parte das organizações os gerentes sempre se preocupavam
somente com os custos da qualidade. Entretanto, somente há pouco tempo é
que descobriram a relação entre qualidade e produtividade, pois um processo de
fabricação sem defeitos é muito mais eficiente do que qualquer outro processo que
seja sempre interrompido para reparos e retrabalhos. E, nesse caso, a utilização de
máquinas deverá trazer resultados mais positivos, pois os estoques de segurança
serão menores e a mão de obra será mais produtiva. (GARVIN, 1997).
Diante desse contexto, observa-se que um número cada vez maior de

empresas tem visto na qualidade uma poderosa estratégia para competitividade
frente à concorrência. Tanto do lado do mercado quanto do lado do custo, a
qualidade oferece uma grande alavancagem, uma vez que a qualidade está tão
próxima à rentabilidade.
Assim, neste capitulo, apresentamos alguns conceitos sobre a produtividade

enquanto fator de competitividade para as organizações, num mercado tão
concorrido como este em que se encontram inseridas.
136
Entretanto, sem a produtividade e certo grau de eficiência as organizações

dificilmente serão bem-sucedidas no mercado. O alto grau de exigência dos
consumidores faz com que a gestão da produtividade se torne um dos quesitos
principais na formulação das estratégias de competitividade das organizações.
Evidentemente, o tema produtividade é bem mais extenso do que foi

apresentado neste capítulo, porém este tema é uma complementação à gestão da
qualidade. Pois, como você pode perceber, a qualidade interfere diretamente na
produtividade, uma vez que a falta de qualidade envolve retrabalho e adequação
dos produtos.
Referências
BORGES, L. A. J.; NETO, F. J. K. Gestão Estratégica da Produtividade a da
Qualidade. In: ENAMPAD, 17. Salvador, 1993. Anais..., v. 3, p. 36-44, Salvador,
set.1993.

Atlas, 2010.
DIAZ , Carlos A. P.; PIRES, Sílvio R. I. . Produção Mais Limpa: Integrando Meio
Ambiente e Produtividade. RACRE - Rev. Adm. CREUPI, Esp. Sto. do Pinhal -
SP, v. 05, n. 09, jan./dez.2005, p. 51-57.
DUTRA, Ademar; ENSSLIN, Leonardo. Ferramentas de avaliação de

desempenho organizacional. In: ANGELONI, Maria T.; MUSSI, Clarissa C..
(Org.). Estratégias, Formulação, Implantação e Avaliação: o desafio das
organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. p. 195-216.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2006.
MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2.

SANDRONI, Paulo. Novissimo dicionário de Economia. 3. ed. São Paulo: Best

Seller, 1999.
STEVENSON, Willian J. Administração das Operações de Produção. São

Paulo: LTC, 2001.
137

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GESTÃO DA QUALIDADE

Autora: Carla Eunice Gomes Côrrea

Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Rodrigo dos Santos Cardoso

Revisão Gramatical: Profa. Iara de Oliveira

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010

1. Qualidade - Gestão 2. Qualidade - Produtividade

Mestre em Desenvolvimento Regional –

Há muito tempo se discutem os temas qualidade e produtividade, mas durante

Sendo fator primordial na busca pela competitividade, a gestão da qualidade

Contudo, se pararmos para refletir, perceberemos que constantemente

Com base nisso, pensamos o presente caderno em seis capítulos. O primeiro

O segundo capítulo aborda a gestão da qualidade total (TQM) e sua

Dando sequência aos estudos, o terceiro capítulo discute o sistema de gestão

O capítulo quatro apresenta algumas ferramentas que poderão ser úteis na

Complementando os estudos da gestão da qualidade, o quinto capítulo

Por fim, o sexto capítulo é voltado ao estudo da produtividade. Faz um

Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina e

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

99 Compreender os conceitos básicos da qualidade.

99 Entender os princípios da qualidade.

99 Compreender o desdobramento do conceito de qualidade.

99 Aplicar os conceitos estudados.

Você também terá a oportunidade de conhecer os Gurus da Qualidade, ou

História e Evolução da Qualidade

Figura 1 – Perspectivas da Administração

Fonte: Adaptado pela autora de Chiavenato (2000).

Mas, você sabia que o conceito de qualidade é bastante antigo?

Segundo Silva (2004, p. 444), “como conceito, a qualidade é conhecida

O conceito de qualidade surgiu há milênios; pode-se dizer que

As primeiras preocupações com a qualidade surgiram com maior intensidade

• Era da Inspeção: a era da inspeção surgiu pouco antes da Revolução

• Era do controle estatístico da qualidade: na década de 30 surgiu a era do

• Era da gestão estratégica da qualidade: na era da garantia da qualidade, a

• Era da Gestão Total da Qualidade: na era da gestão da qualidade, o foco principal

Figura 2 – Eras da qualidade

• ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ERA DA

• Produtos são • Produtos são verificados por • Processo produtivo é

• Cliente participa da • Departamento de especialização • Toda empresa é res-

• Inspeção encontra defeitos, • Ênfase na localização de • Qualidade assegurada.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2000). 13

Enfim, podemos dizer que a principal diferença entre a abordagem antes

( ) Era marcada pela prevenção associada a utilização de in-

Neste sentido, Garvin (1997, p. 47) faz alguns questionamentos: “A qualidade

No quadro 1, você verá de forma sintetizada cada uma das abordagens

Quadro 1 – Abordagens da qualidade segundo Garvin

Abordagem Princípio Conceito

Para aprofundar seu conhecimento sobre as Eras da

Quadro 2 - Principais Gurus da qualidade

Engenharia com doutorado objetiva. qualidade (CEP).

• Pai do controle da qualidade le estatístico do processo

• Natural da Romênia, graduou- • Qualidade é adequação • Os 10 pontos de Juran.

• - Natural do Japão, graduou- • Qualidade é satisfazer • Os 14 pontos de Crosby.

para ser agressivamente Wide Quality Control –

Já a figura 3 apresenta os princípios de Demming, Juram e Crosby. Você

Figura 3 – Princípios desenvolvidos por Demming, Crosby e Juran

Cabe salientar que as contribuições dos Gurus da Qualidade foram

Segundo Carvalho (2005, p. 19), atualmente “[...] esta estrutura é responsável

Agora que você já estudou um pouco sobre a história e os conceitos

Estes princípios são conhecidos como “Princípios Gerais da

A gerencia participativa atualmente pode ser considerada a mola

O desenvolvimento de recursos humanos tem sido a preocupação das