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Comportamento Organizacional - UVB

Aula 01- Comportamento Organizacional: Definio e justificativas


Objetivos da aula: Denir Comportamento Organizacional e sua importncia; Denir um modelo de abordagem estruturada s questes comportamentais;

Organizaes e administradores
Comearemos denindo sucintamente os termos organizao e administrador. Empresas so organizaes, bem como escolas, hospitais, igrejas, clubes e todos os rgos pblicos. Uma organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, para atingir um objetivo comum. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que so responsveis pelo alcance dos objetivos nessas organizaes so os administradores. Eles tomam decises, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organizao. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funes que desempenham, dos papis que assumem ou das habilidades que demonstram.

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Funes dos Administradores


Henri Fayol escreveu (lembra do curso de EPA?) que todos os administradores realizam cinco funes gerenciais: planejam, organizam, comandam, coordenam e controlam. Atualmente, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. A funo de planejamento engloba a denio das metas da organizao, o estabelecimento de uma estratgia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as atividades. A elaborao da estrutura da empresa chamada de organizao ; quais tarefas devem ser realizadas, por quem, quem se reporta a quem e quais as decises a serem tomadas. Faz tambm parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar pessoas. Esta a funo da liderana ; motivar os funcionrios, dirigir as atividades e resolver os conitos entre as pessoas. Para garantir que as coisas caminhem como devem, o administrador precisa monitorar o desempenho da organizao; o controle. O desempenho real tem de ser comparado com as metas estabelecidas previamente e se houver quaisquer desvios signicativos, responsabilidade do administrador trazer a organizao de volta aos trilhos.

Papis dos administradores


No nal da dcada de 60, Mintzberg concluiu que os administradores desempenham 10 papis, que podem ser assim agrupados:

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Papis de Relacionamento Interpessoal: figura de proa, liderana e ligao; Papis de Informao: monitor, disseminador e porta-voz; Papis de Deciso: empreendedor, gerenciador de turbulncia, alocador de recursos, negociador.

Habilidades dos administradores


Outra forma de considerar o que fazem os administradores examinar as habilidades ou competncias de que precisam para atingirem seus objetivos. Robert Katz identica trs competncias essenciais: tcnica, humana e conceitual. Todas as abordagens sobre as funes, papis e habilidades de administrao reconhecem a importncia da gesto de pessoas; o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas.

Definindo Comportamento Organizacional


Falamos at aqui da importncia das habilidades humanas; o termo mais utilizado para denominar o seu estudo Comportamento Organizacional. Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional. O comportamento organizacional estuda trs determinantes do comportamento das organizaes: indivduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizaes trabalhem mais ecazmente.
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Em outras palavras, o Comportamento Organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho destas organizaes. Como de forma geral estas questes envolvem as relaes de trabalho, os estudos tm enfocado os comportamentos relativos a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, desempenho humano e administrao. Embora haja alguma controvrsia sobre a importncia relativa de cada um deles, o comportamento organizacional inclui tpicos como motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepo, processos de mudanas, administrao de conflitos, planejamento do trabalho e estresse no trabalho. De forma geral, estes sero os tpicos abordados durante o nosso curso.

Intuio x Mtodo
Todos ns somos estudantes de comportamento. Voc observa o que as outras pessoas fazem, tenta compreender o porqu de seu comportamento e prever o que fariam sob determinadas circunstncias e... freqentemente erra! Para aprimorar sua capacidade de previso, preciso uma abordagem sistemtica. O conceito central dessa abordagem que o comportamento no aleatrio. Ele parte de algum ponto e dirige-se a outro, que representa alguma coisa que o indivduo acredita ser, correta ou incorretamente, de seu interesse. O comportamento previsvel quando sabemos como a pessoa percebe uma situao e qual a sua importncia para ela. O comportamento das pessoas no parece racional, porm sua
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inteno o , ou assim parece para elas. As pessoas no reagem da mesma maneira a uma dada situao, contudo, existem algumas consistncias fundamentais que podem ser identicadas e modicadas para reetir as diferenas individuais. Essas consistncias fundamentais so muito importantes porque permitem a previsibilidade. Quando dirige seu carro, por exemplo, voc faz algumas previses sobre como os outros motoristas vo se comportar e que normalmente se conrmam; so as leis de trnsito que tornam essas previses possveis. Existem leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Por isso, possvel prever o comportamento (dentro de uma certa faixa, por assim dizer) na maioria das situaes. Por exemplo, ao entrar no elevador, a maioria das pessoas se vira de frente para a porta. Onde est escrito que isso deveria ser feito? No est; da mesma forma que somos capazes de prever o comportamento dos motoristas (para os quais existem regras escritas), tambm podemos prever o comportamento das pessoas no elevador (onde existem poucas regras estabelecidas). Esses exemplos servem para ressaltar o principal contedo deste texto: o comportamento geralmente previsvel, e o seu estudo sistemtico uma forma de realizar previses. Estudo sistemtico se refere ao exame dos relacionamentos e das relaes de causas e efeitos, baseando nossas concluses em evidncias cientcas dados coletados sob condies controladas e interpretados de maneira rigorosa. Algumas das concluses que apresentamos apenas corroboram o senso comum; mas voc tambm ir deparar-se com resultados de pesquisas que contrariam esse mesmo senso comum. Um dos nossos objetivos deste texto permitir que V. v alm de suas vises intuitivas sobre comportamento, esperando que isso pode melhore a sua habilidade na explicao e previso do comportamento.

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Disciplinas do CO
O estudo do comportamento organizacional uma cincia aplicada que se apia na contribuio de diversas outras disciplinas comportamentais. As reas predominantes so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e as cincias polticas.

Psicologia
A psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes, modicar o comportamento. Os psiclogos dedicam-se ao estudo do comportamento individual. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores que poderiam inuir no desempenho. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eccia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processos de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse prossional.

Sociologia
Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, sociologia estuda as pessoas em relao umas s outras. Assim, a contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente aquelas formais e complexas.

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Psicologia social
A psicologia social uma rea dentro da psicologia que combina conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a inuncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras de sua aceitao.

Antropologia
A Antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes contribui para se compreender melhor as diferenas nos valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre pessoas em diferentes organizaes.

Cincias polticas
As cincias polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especcos dessa rea so a estruturao de conitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o atendimento de seus prprios interesses.

Desafios e Oportunidades
A compreenso do comportamento organizacional nunca foi to importante para os administradores. Um rpido exame das enormes mudanas que esto ocorrendo nas organizaes conrma essa idia. Cada vez mais mulheres e membros de minorias esto entrando para o mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporrios esto minando os laos de lealdade, que historicamente

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prendiam os funcionrios a seus empregadores; e a globalizao est exigindo que os funcionrios se tornem mais exveis para adaptaremse rpida mudana.

Respondendo globalizao
As organizaes no se limitam mais s fronteiras dos pases; o mundo virou uma aldeia global. A globalizao afeta as habilidades humanas dos administradores em, pelo menos, duas maneiras. Em primeiro lugar, como administrador, crescem as chances de voc ser transferido para uma unidade de sua organizao em outro pas. E mesmo cando em sua terra natal, voc poder ter de trabalhar com chefes e colegas que nasceram e foram criados em culturas diferentes. Para trabalhar ecazmente com essas pessoas, voc precisa compreender sua cultura, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenas.

Administrando a diversidade da fora de trabalho


Um dos desaos mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a diversidade da fora de trabalho; as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O termo se aplica a qualquer pessoa que fuja da norma convencional: decientes fsicos, os representantes da terceira idade e os homossexuais.

Fortalecendo as pessoas
Se voc pegar qualquer publicao sobre negcios, encontrar matrias sobre a mudana no relacionamento entre os administradores e aqueles que, supostamente, so por eles gerenciados. O processo de tomada de deciso est sendo levado para o nvel operacional, em que os empregados esto tendo a liberdade de fazer escolhas sobre cronogramas e procedimentos e de resolver sozinhos problemas
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relacionados com seu trabalho. Um crescente nmero de empresas vem adotando as equipes autogerenciadas, em que os trabalhadores operam praticamente sem qualquer chea externa.

Lidando com a temporariedade


Antigamente, os administradores s tinham de introduzir programas importantes de mudana uma ou duas vezes a cada dcada. Hoje, a mudana uma atividade contnua para a maioria deles. Administrar, hoje em dia, poderia ser denido como longos perodos de mudanas constantes, interrompidos ocasionalmente por curtos perodos de estabilidade! O mundo enfrentado pelos administradores e trabalhadores hoje de permanente temporariedade. Todas as atividades realizadas pelos trabalhadores esto em permanente mudana e eles precisam continuamente atualizar seus conhecimentos e habilidades para atender as novas exigncias do trabalho. As prprias organizaes esto constantemente reorganizando suas divises, desfazendo-se de negcios que no tm bom desempenho, fazendo operaes de downsizing, subcontratando servios e substituindo os funcionrios permanentes por temporrios. O estudo do comportamento organizacional pode ajudar a entender de um mundo prossional em contnua mudana, a aprender a superar as resistncias mudana e a criar uma cultura organizacional que seja voltada para ela.

Modelo de Comportamento Organizacional


Um modelo uma abstrao da realidade, uma representao simplificada de um fenmeno real. No nosso modelo de Comportamento Organizacional, h trs nveis de anlise: do nvel
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individual para o sistema organizacional. Cada nvel construdo sobre o nvel anterior. O conceito de grupo sai do nvel bsico do indivduo; vamos sobrepondo limitaes estruturais sobre os nveis do indivduo e do grupo para chegarmos ao nvel do comportamento organizacional.

As variveis dependentes
As variveis dependentes so os fatores-chave que voc pretende explicar ou prever e que so afetados por outros fatores. Quais so as variveis dependentes bsicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Produtividade: Uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possvel (ecincia e eccia). Precisamos descobrir quais so os fatores que inuenciam a ecincia e a eccia dos indivduos, dos grupos e da organizao como um todo. Absentesmo: O absentesmo o no-comparecimento do funcionrio ao trabalho. obviamente difcil para uma organizao atingir seus objetivos, se seus funcionrios no comparecem para trabalhar. Nveis de absentesmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a ecincia e a eccia da organizao. Rotatividade: a permanente sada e entrada de pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente. Um ndice alto de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleo e treinamento. Quando a rotatividade muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, pode prejudicar sriamente a ecincia da organizao.

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Satisfao com o Trabalho: A ltima varivel dependente que analisaremos ser a satisfao com o trabalho, que podemos denir neste momento como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer.

As variveis independentes
Quais so os principais determinantes da produtividade, do absentesmo, da rotatividade e da satisfao com o trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. Variveis no Nvel do Indivduo: As pessoas entram para as organizaes com determinadas caractersticas que vo inuenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: caractersticas biogrcas, como idade, sexo e estado civil; caractersticas de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e nveis bsicos de capacitao. Essas caractersticas pouco podem ser alteradas pelo esforo de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento. Variveis no Nvel do Grupo: O comportamento de um grupo mais do que a soma das aes dos indivduos que fazem parte dele. A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas diferente quando elas esto sozinhas ou em grupo. Variveis no Nvel do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sosticao quando somamos a estrutura formal ao nosso prvio conhecimento do comportamento dos indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos que a compem. O desenho da organizao formal, os processos do trabalho e as funes, as polticas e prticas de recursos humanos da organizao e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variveis dependentes.
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Bibliografia
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002

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Aula 02- Desenvolvimento Histrico do Comportamento Organizacional


Objetivos da aula: Apresentar ao aluno evoluo da disciplina e seu grau atual de desenvolvimento. Contextualizar os perodos histricos que envolvem o Comportamento Organizacional.

As origens
A maioria dos autores concorda que o estudo do Comportamento Organizacional teve origem durante a evoluo da sociedade industrial, notadamente a partir do incio do sculo XX. medida que as atividades humanas envolvem mais indivduos e maiores volumes de recursos, a sua organizao oferece novos e crescentes desaos. Assim nas grandes corporaes industriais que se tornou patente a necessidade de compreender o comportamento humano no mbito das organizaes. A publicao em 1776 de A Riqueza das Naes, de Adam Smith, marca para muitos autores o incio da Revoluo Industrial; de fato, neste livro surgem pela primeira vez o princpio da especializao e o princpio da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por vrias dcadas. Anos depois, Charles Babbage estendeu o conceito de especializao. Em seu livro On the Economy of Machinery and Manufactures, de 1832, Babbage armou que os princpios de especializao seriam aplicveis tambm ao trabalho intelectual, conceito desconhecido na poca.
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Finalmente, Robert Owen foi um pioneiro ao enfatizar, no incio do sculo XIX, as necessidades humanas dos empregados. Suas propostas estavam um sculo frente dos seus contemporneos: regulamentao dos horrios e condies de trabalho, educao pblica para todos, refeitrios nas fbricas e envolvimento das empresas em projetos para o bem-estar da coletividade. Estes autores lanaram as bases dos estudos organizacionais, que experimentariam enorme evoluo a partir do incio do sculo XX, com o advento da chamada Escola Cientca de Administrao.

Os clssicos: Taylor e Fayol


O americano Frederick Winslow Taylor foi o primeiro a dar tratamento cientco aos problemas referentes organizao do trabalho O pensamento de Taylor foi elaborado em torno de trs eixos principais. Em primeiro lugar est a distribuio das tarefas, estabelecendose diversos escales intermedirios entre a direo da empresa e o operrio que realiza o trabalho material. A segunda vertente bsica do chamado taylorismo o estudo detalhado dos movimentos e tempos necessrios para realizar as tarefas, divididas em seus componentes mais elementares. Intimamente relacionado com o anterior est o terceiro fator: o estudo das mquinas necessrias para o processo produtivo e sua localizao correta, com o objetivo de obter o mximo rendimento. Quase ao mesmo tempo em que Taylor realizava seus estudos nos Estados Unidos, surgiram na Frana os de Henri Fayol. A anlise de Fayol teve um enfoque oposto ao de Taylor; enfocou a estrutura organizacional da empresa, comeando pela cpula desta. Destacou que a funo de alta direo da empresa quase exclusivamente administrativa e xou princpios da administrao.
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As concepes tayloristas e fayolistas (a chamada escola clssica de administrao de empresas) partem de um princpio muito simples, no que diz respeito psicologia do trabalhador: o comportamento do homem frente ao trabalho guiado unicamente pelo interesse material. Por isso, para que o trabalhador se adapte ao trabalho como um mero prolongamento da mquina - requisito imprescindvel para se conseguir a maior produtividade possvel - necessrio dar-lhe um incentivo, mediante aumento dos salrios ou melhoria das condies de trabalho, como por exemplo, a diminuio da jornada.

Os pr-humanistas
A Administrao Cientca, a Escola Clssica e a Escola da Burocracia simplesmente desconsideravam o fato dos seres humanos serem animais sociais. Apenas por volta dos anos de 1930 este conceito seria plenamente incorporado teoria das organizaes, porm j no incio do sculo XX alguns tericos chamavam a ateno para a inuncia das dinmicas sociais sobre o desempenho das organizaes. Esses escritores discutiram um amplo espectro de tpicos de administrao, incluindo as responsabilidades sociais da administrao, a losoa de administrao, a claricao de termos e conceitos de negcios e princpios organizacionais. As contribuies de Chester Barnard e Mary Parker Follet tornaram-se trabalhos clssicos nessa rea. Chester Barnard, o ltimo presidente da New Jersey Bell Telephone Company, publicou seu livro-referncia The Functions of the Executive em 1938. Ele delineou o papel de um alto executivo: formular o propsito de uma organizao, contratar pessoas-chave e manter as comunicaes organizacionais. Mary Parker Follet no seu Dynamic Organization, de 1942, estendeu o trabalhodeBarnardporenfatizarassituaescontinuamentemodicadas que os administradores enfrentam. Duas de suas contribuies-chave,
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a noo de que os administradores desejam exibilidade e as diferenas entre motivar grupos e indivduos, assentaram os fundamentos para a moderna abordagem da contingncia.

A Era do Comportamento
Os fundamentos psicolgicos da Administrao Cientca s foram realmente questionados a partir das experincias de Elton Mayo nas ocinas da companhia Western Electric, no estado de Illinois, Estados Unidos, entre 1927 e 1932. Mayo e seus colaboradores demonstraram que a produtividade no se devia a causas materiais, mas sim s relaes sociais entre a direo da empresa e os trabalhadores e, em conseqncia, mudana entre os prprios trabalhadores. Depois de longos estudos, Mayo e sua equipe chegaram s seguintes concluses: - o comportamento do trabalhador no simplesmente individual; - h outras formas de motivao para o trabalho, alm daquelas reconhecidas pela escola clssica; - alm da organizao formal, estudada racionalmente pela escola clssica, existe uma organizao informal - redes de amizade, liderana pessoal, etc. - que afeta o funcionamento do grupo. A Teoria de Motivao, de Abrahan Maslow (1943), sugeriu que os seres humanos so motivados por uma hierarquia de necessidades de diferentes tipos, a saber, fisiolgicas, sociais e psicolgicas. Assim, as organizaes burocrticas que procuravam motivar os empregados por meio do dinheiro ou segurana no emprego, confinariam o desenvolvimento humano ao nvel mais baixo da hierarquia de necessidades. Douglas McGregor (1946), preocupou-se em comparar dois estilos antagnicos de administrao: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de
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teoria X) e, de outro, um estilo baseado na concepo mais integral do ser humano (a que denominou Teoria Y). A teoria Y considera que o trabalhado um fato natural, e que as pessoas podem ser motivadas por meio de tarefas interessantes e desaadoras.

Os tericos modernos
A partir dos anos 50, surgiu um movimento no sentido de empregar mtodos cientcos para estudar o comportamento humano nas organizaes. Vamos resumir rapidamente as principais contribuies de alguns dos nomes mais destacados deste perodo. Jacob Moreno foi o criador da sociometria uma tcnica analtica para estudar o comportamento dos grupos. A partir de dados colhidos em entrevistas e tabulados segundo a tcnica do sociograma, possvel identicar os padres de relacionamento dentro de um grupo. B.F. Skinner realizou pesquisas que demonstraram que o comportamento funo das conseqncias; as pessoas adotam preferencialmente comportamentos recompensados e evitam comportamentos passveis de punio. David McClelland criou os testes de projeo, com o intuito de avaliar a necessidade de realizao das pessoas. Seu tabalho forneceu as bases para mtodos empregados em programas de adequao das tarefas s pessoas e maximizar o seu potencial de realizao. Fred Fiedler estudou a liderana a partir de um enfoque situacional, tendo desenvolvido uma teoria abrangente sobre o comportamento de liderana. Seu modelo de contingncia dominou a pesquisa sobre liderana ao longo dos anos 60 e 70. Frederick Herzberg enfocou a questo de o que as pessoas querem do seu trabalho? Concluiu que a maioria das pessoas deseja trabalhos
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que ofeream reconhecimento, realizao, responsabilidade e crescimento e s assim se sentem motivadas. Boa parte do interesse atual em enriquecimento de tarefas e qualidade de vida no trabalho se deve s pesquisas de Herzberg. J.R. Hackman e Greg Oldham desenvolveram durante os anos 70 uma metodologia para a anlise de fatores de trabalho e motivao, fornecendo as bases para o planejamento do trabalho.

Tendncias contemporneas
Como vimos, o atual estado da arte do Comportamento Organizacional engloba idias introduzidas ao longo de mais de 100 anos. Cada poca ou escola uma extenso ou modificao da anterior. E nem todas as idias funcionam sempre; ao contrrio, nenhum conceito, por atraente que seja, pode ser aplicado a qualquer organizao. isso que entendemos como abordagem contingencial; no existe uma nica melhor maneira de administrar pessoas em uma organizao, nem um conjunto de princpios que possam ser aplicados universalmente. As organizaes so muito diferentes entre si, bem como os seus colaboradores. Seria bem estranho se houvesse uma teoria universal do Comportamento Organizacional! As dcadas de 60 e 70 assistiram ao surgimento de vrias novas teorias, que tiveram grande impacto sobre as prticas de gesto de pessoas neste perodo. J nos ltimos anos, os pesquisadores tm se dedicado ao aperfeioamento das teorias existentes e do renamento das tcnicas para sua aplicao nas empresas.

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Aula 03 O desafio da mudana


Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje discutir a situao atual do mundo do trabalho, enfocando as rpidas transformaes ocorridas durante os ltimos anos e reetindo sobre a sua dinmica. Discutir os novos paradigmas da organizao do trabalho; Analisar a questo do aprendizado nas organizaes; Reetir sobre as mudanas recentes na distribuio de postos de trabalho.

Introduo
Nosso objetivo de hoje discutir a situao atual do mundo do trabalho, enfocando as rpidas transformaes ocorridas durante os ltimos anos e reetindo sobre a sua dinmica. A gura do funcionrio (de funo) est em fase de extino. Aquela pessoa inserida em uma grande organizao como uma pequena engrenagem em um grande mecanismo, exercendo uma mesma funo anos a o, com freqncia trabalhando na mesma organizao por dcadas ou at por toda a vida, passou em poucos anos de padro a exceo. Estamos exatamente vivendo um perodo de mudana de paradigmas. Peter Drucker, no livro Sociedade ps capitalista (no deixe de ler...) analisa este perodo de mudanas e fulmina:
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..ningum pode saber como ser o mundo em 2010 ou 2020.... Mas sabemos como no ser: quase ningum ter o que estamos habituados a chamar de emprego. Antes de aprender estes novos paradigmas, teremos que desaprender os atuais. Segundo Ken Matejka, Um recurso vital de sobrevivncia no futuro ser a capacidade para deixar de lado aquilo que se aprendeu.

Novos paradigmas
Os modelos antigos da empresa, tanto do ponto de vista da estrutura organizacional, como da gesto das pessoas e do negcio no funcionam mais. Hierarquia, especializao por funes, unidade de comando, pagamento proporcional disposio hierrquica, perodos operacionais anuais e amplitude de controle eram diretrizes gerais bsicas, que orientavam o desenho das organizaes desde que foram denidas na dcada de 30. A empresa que pretende estar presente na nova economia ser organizada em torno de seus processos e centrar seus esforos em seus clientes. Ela ser gil e enxuta, suas tarefas exigiro conhecimento do negcio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decises. Nela, no haver lugar para os empregados tradicionais. Cada vez mais, as empresas estaro focadas nos seus processos essenciais (ou, em outras palavras, no seu core business, o negcio principal), buscando as alternativas mais competitivas para aqueles processos ditos de apoio. Por exemplo, um hospital dever concentrarse no trabalho mdico, deixando para um parceiro especializado os servios de hotelaria, segurana, limpeza, etc. O grande desao das organizaes dever ser a gesto adequada das relaes entre os trabalhadores do conhecimento (no exemplo
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do hospital, o pessoal mdico, tcnicos especializados, etc) e os trabalhadores dedicados prestao de servios gerais, alguns deles crticos para o sucesso da organizao.

Transformando pessoas
Transformar a fora de trabalho passou a ser o maior desao estratgico enfrentado pelas organizaes que esperam ter sucesso no prximo sculo. Como a transformao das pessoas d-se atravs do aprendizado, o desao a educao e reeducao de todos os nveis e grupos dentro das empresas. Durante muito tempo, as empresas no se preocuparam com a capacitao de pessoal. Depois passaram a valorizar o treinamento do pessoal operacional como recurso para a reduo de custos de produo. Mais recentemente, tm passado a se preocupar com a capacitao do pessoal gerencial. O que se exige hoje a capacitao pelo aprendizado continuo, incorporando a experincia e os novos conceitos s pessoas e ao Know-how da empresa de maneira permanente. H trinta ou quarenta anos atrs, as pessoas passariam a sua vida profissional aprendendo e utilizando um nico conjunto de conhecimentos e tcnicas e as novas tcnicas seriam ensinadas para a gerao seguinte. Atualmente o conjunto de tcnicas e conceitos muda vrias vezes de maneira completa ao longo de uma vida profissional. A gesto do conhecimento constitui uma preocupao central para o administrador moderno. A gesto do assim chamado conhecimento explcito, constitudo dos manuais e demais documentos da empresa, constitui de per si uma tarefa enorme em qualquer organizao. Mais ainda, sistematizar e disponibilizar o conhecimento que est nas cabeas das pessoas (conhecimento implcito) pode ser a chave do
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sucesso das organizaes do futuro.

Desaprendizado
Certamente, as tcnicas convencionais, que agregavam conhecimentos novos aos antigos no so mais adequadas. Talvez precisemos de uma escola de desaprendizado. Muitas empresas tm obtido resultados notveis organizando-se em funo de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, trabalhar ecazmente em grupos no intuitivo. Para terem sucesso em suas novas atividades, as pessoas precisam de novos conhecimentos e habilidades e novos comportamentos. Por outro lado, os novos empregados no aceitam nem precisam das formas tradicionais de superviso e gerncia. Em vez disto, eles precisam de tcnicas e orientao, que a maioria dos gerentes tradicionais no est preparada para prover. Assim, alm de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores para desaos que eles ainda esto comeando a enfrentar. A transformao dos empregados no ser automtica, nem fcil. Ela desaa um sculo de tradies e requer que a organizao as questione. A agenda de transformao das pessoas que tripularo as empresas do futuro inclui: desenvolver e gerenciar o pessoal para assumir novos papis; utilizar novos modelos de avaliao de desempenho, remunerao e educao de pessoas; criar uma organizao em que as pessoas estejam voltadas criao de valor;
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reformular a cultura organizacional, adequando-a ao novo mundo dos negcios.

Representao social
Kanaane (1995), conceitua Representao Social como as idias em dada realidade social, como signicados prprios, importncias e valores atribudos pelos indivduos e grupos a esta realidade. E mais: As posies assumidas pelo indivduo no trabalho esto relacionadas ao valor, signicado (denotao) e a signicao (conotao) que o mesmo possui em dado contexto social. Analisando a Representao Social deve-se ter em mente que a forma de vivenciar o papel prossional induz o empregado a ter concepes de trabalho, baseadas em mecanismos de defesa provenientes de dissonncia de papel do tipo: ambigidade, incompatibilidade, conito e sobrecarga de papis. Outro fator importante o conhecimento da viso que a categoria prossional tem sobre o trabalho. A Representao Social do trabalho est intrinsecamente ligada a Representao Social do trabalhador. A maneira como conduzido o processo de liderana, motivao e comunicao de uma empresa interfere diretamente na autoestima do empregado e conseqentemente na sua Representao Social. A entra um complicador, a relao com o outro se baseia na Representao Social que o indivduo tem dele e dos outros. Diante dos agentes estressores (psicossociais), o indivduo tende a reagir de forma ativa ou passiva. Se o indivduo se coloca passivamente, poder depreciar o trabalho, sentindo-o como peso e no como fonte de satisfao, tendo como objetivo apenas a remunerao e uma certa segurana. Se a gerncia deixa de considerar as caractersticas pessoais do empregado, este se
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percebe prossionalmente desqualicado. O conceito de representao social de uma empresa enfatiza a importncia da valorizao das pessoas no trabalho. Se a empresa simplesmente impuser misso, valores e crenas, o trabalho pode se tornar coercitivo, de pouca criatividade, com tarefas aborrecidas. A conseqncia o stress prossional.

Tempos de mudanas
A mudana do mercado de trabalho est exigindo um repensar das atividades prossionais e necessrio, alm do conhecimento, um comportamento empreendedor e tico do novo prossional. A movimentao da mo-de-obra pelos diversos setores da economia tem ocorrido em ciclos cada vez menores em decorrncia de diversos fatores, como o desenvolvimento tecnolgico, a globalizao e a competitividade. Estas ondas, ou ciclos podem ser observados pela distribuio da mo-de-obra (MO) nos EUA. De acordo com a Revista Decidir (1995), em 1850 a agricultura absorvia 60% da mo-de-obra e um trabalhador produzia alimento para quatro pessoas. Em 1960, a agricultura absorvia 17% da mo-de-obra, enquanto a indstria manufatureira absorvia 35%. Em 1990, o setor de servios j absorvia 70% da mode-obra, a indstria retinha cerca de 27% e a agricultura apenas 2,7%. A produtividade na agricultura, em 1994, nos EUA, era de um trabalhador produzindo alimento para 78 pessoas. No Brasil, nos ltimos cinco anos, o setor industrial teve um aumento de 60% de produtividade com demisses de 35% dos trabalhadores. Enquanto o nmero de trabalhadores da indstria diminui cerca de 10,3 % entre 1990 e 1994, houve um crescimento de 16,7% no nvel de empregos no setor de servios e aumento de 37,4% no nmero de pessoas que trabalham por conta prpria.
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Com a reduo do tempo de trabalho, o aumento da expectativa de vida e o aumento da renda mdia per capita, estamos vivendo o dobro, trabalhando menos e com mais dinheiro que no passado as pessoas tero mais tempo livre, alm de uma renda per capita maior, o que signicar mais tempo para lazer e para as atividades empreendedoras. Como exemplo de atividade empreendedora, devemos destacar a formao de pequenas e mdias empresas (PMEs). Este o setor que mais retm mo-de-obra.

Bibliografia
GONALVES, Jos Ernesto Lima - Os novos desaos da empresa do futuro RAE, 1997 DRUCKER, Peter - Sociedade ps capitalista Nobel, 1992 NONAKA, Ikujiro A empresa criadora do conhecimento Harvard Business Review, nov.1991 KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes. Atlas, 1995

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Aula 05 Valores, Atitudes e Satisfao com o Trabalho


Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje prosseguir na anlise das caractersticas individuais e as suas possveis inuncias sobre a dinmica das organizaes: Analisar os conceitos de crena, valor e atitude; Discutir a satisfao no trabalho; Examinar as formas pelas quais a insatisfao pode se manifestar; Indicar possveis caminhos para o administrador.

A partir das primeiras constataes sobre caractersticas individuais bsicas (biografia, personalidade, habilidades, capacidade de aprendizado), vamos prosseguir considerando caractersticas pessoais mais complexas, resultantes daquelas: os valores e as atitudes, com nfase na questo a satisfao com o trabalho (que uma atitude). De forma muito geral, poderamos afirmar que os valores de um indivduo decorrem de sua personalidade em interao com as suas experincias. As atitudes seriam em grande parte determinadas pelo confronto dos valores com o ambiente organizacional (no nosso caso). Finalmente, o comportamento individual resultaria das suas atitudes relacionadas s circunstncias. Por exemplo:
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Preciso fazer algo resolver mais problemas do que Algo precisa ser feito(Glenn Van Ekeren) indica uma diferena de atitudes (ativa x passiva) que levaria a comportamentos diversos (agir ou aguardar uma ao de algum). Na verdade, a relao entre valores, atitudes e comportamentos mais complexa (estamos tratando de pessoas...). Por isso mesmo, abordaremos estes temas na aula de hoje, prosseguindo com o nosso esforo de compreender como as aes das pessoas inuem nas organizaes... e como podem ser inuenciadas!

Valores
Valores representam convices bsicas de que um modo especco de conduta pessoal ou socialmente prefervel a um modo de conduta contrrio. (Rokeach, citado em Robbins). Os valores se manifestam a partir das crenas (o que verdadeiro para algum). Os valores contm um elemento julgador que conduz as idias de um indivduo ao que certo, bom ou desejvel. So caracterizados por dois atributos bsicos: seu contedo classica algo como importante; sua intensidade classica o quanto aquilo importante. Ao classicarmos os valores de uma pessoa em relao sua intensidade, teremos o seu sistema de valores. O sistema de valores de uma pessoa normalmente formado durante sua infnciaejuventude.Umaporosignicativadeterminadageneticamente, porm as inuncias da cultura nacional, imposies familiares, inuncias ambientais, professores e amigos so muito importantes. Os valores de um indivduo tendem a ser estveis e duradouros; pouco provvel que esforos gerenciais obtenham alteraes signicativas. Pesquisas recentes (Rokeach, 1976) tm mostrado que existem dois grandes tipos de valores: valores terminais representam as metas
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ltimas do indivduo; valores instrumentais so as atitudes que o indivduo adota para atingir estas metas. Por exemplo, dar importncia a uma vida confortvel e estabilidade material um valor terminal; a ambio e a dedicao ao trabalho seriam valores instrumentais correspondentes. Os valores tm importncia para o Comportamento Organizacional porque inuenciam a percepo dos indivduos, suas atitudes e seus comportamentos. As pessoas entram numa organizao com noes preconcebidas de certo e errado, do que devem ou no devem ser. A partir da concepo individual de que determinados resultados so mais importantes do que outros, os valores podem eventualmente comprometer a racionalidade e a objetividade.

Atitudes
Atitudes so constataes avaliadoras - favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou eventos. As atitudes possuem trs componentes: componente cognitivo : constatao de valor que diz o que certo e errado. componente afetivo : o segmento emocional ou sentimental de uma atitude. componente comportamental : refere-se a uma inteno de comportar-se de uma certa maneira com algum ou alguma coisa.

Por exemplo: uma pessoa cr na igualdade entre as pessoas (cognitivo); naturalmente, poder no gostar de algum que demonstre preconceitos (afetivo), e provavelmente evitar relacionar-se com esta pessoa (comportamental). As atitudes esto relacionadas aos valores, porm so menos estveis. Atitudes podem ser ecientemente inuenciadas e alteradas.
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As pessoas exibem todo o tipo de atitudes, porm o Comportamento Organizacional ocupa-se principalmente das seguintes: Satisfao no trabalho: atitude geral do indivduo em relao a seu emprego. Envolvimento com o trabalho: mede o grau em que uma pessoa se identica psicologicamente com seu trabalho. Compromisso organizacional: um estado em que um empregado identica-se com uma organizao e deseja manter-se ligado a esta organizao.

muito comum que as pessoas apresentem atitudes contraditrias, ou inconsistentes com seus comportamentos; a chamada dissonncia cognitiva, que cria um estado de tenso, impelindo o indivduo a buscar reduo ou compensao/justicativa para a dissonncia. Os administradores devem procurar monitorar as atitudes dos colaboradores, de forma a melhorar a previso dos seus comportamentos. As enquetes constituem uma tcnica simples e ecaz para obter informaes sobre as atitudes.

Satisfao
Satisfao a atitude geral de um indivduo em relao ao seu trabalho. A estimativa de um empregado de quo satisfeito ou insatisfeito ele est com seu trabalho um somatrio complexo de vrios de elementos do seu trabalho. H duas abordagens para se medir a satisfao no trabalho: classicao global nica : consiste em simplesmente perguntar ao funcionrio quanto V. est satisfeito com o seu trabalho?, numa escala de respostas (por exemplo, 5 = muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).
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soma de pontuao : uma sosticao do mtodo anterior, identica elementos- chave (natureza do trabalho, remunerao, relacionamento com a chea, etc), avaliandoos individualmente segundo uma escala padronizada.

Alguns dos principais fatores que parecem determinar o grau de satisfao das pessoas no trabalho so: Trabalho desaador : trabalhos que oferecem oportunidades de usar suas habilidades e capacidades e variedades de tarefas. Recompensas justas : sistemas de pagamento e polticas de promoo justos, sem ambigidade e alinhados com as expectativas dos funcionrios. Boas condies de trabalho : ambientes de trabalho que oferecem conforto pessoal e facilitam realizao de um bom trabalho. Bom ambiente de trabalho: muitas pessoas preferem trabalhar com colegas que sejam amigveis e lhes dem apoio. Ajuste personalidade-cargo : pessoas que tm os talentos e habilidades compatveis com seus cargos tm maior probabilidade de sucesso e maior satisfao no trabalho.

Insatisfao
A maior ou menor satisfao com o trabalho tem efeitos importantes sobre as variveis dependentes: produtividade : a crena de que o trabalhador feliz mais produtivo falsa. Estudos mostram que na verdade a alta produtividade parece levar satisfao. absentesmo: h evidncias de que trabalhadores insatisfeitos tendem a faltar mais, porm outros fatores podem ter inuncia.
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rotatividade : como esperado, h correlao entre a satisfao e a permanncia de uma pessoa no emprego.

Diante da insatisfao no trabalho, os funcionrios podem apresentar as seguintes atitudes / comportamentos: Atitude ativa-destrutiva / Sada : buscar sair da organizao; procurar uma nova posio ou pedir demisso. Atitude ativa-construtiva / Comunicao : Sugerir melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas sindicais. Atitude passiva/construtiva / Lealdade : Ser otimista, esperar que as coisas melhorem, conar na organizao e em sua administrao. Atitude passiva/destrutiva / Negligncia : Permitir que as coisas piorem, incluindo absentesmo ou atrasos crnicos, esforo reduzido e erros no trabalho. A questo de quanto os executivos influem na satisfao com o trabalho dos colaboradores polmica. Alguns estudos tm mostrado que h fatores (ver o item Satisfao) controlveis pelos administradores e que mostram relaes positivas com os ndices de satisfao. H tambm pesquisas que indicam que a nica forma de obter funcionrios satisfeitos seria aperfeioar o processo de seleo, identificando e evitando indivduos potencialmente desajustados.

Influenciando o comportamento
O individualismo um trao marcante em nossa formao cultural, onde a escola estimula e a empresa explora a competio, valorizando o mito vencedor / perdedor. Na escola, a classicao por notas; na empresa, as campanhas por metas de produo. Em ambas, as vitrias
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e as glrias individualistas. Ao invs da competio cooperativa, pratica-se competio predatria. Esta concepo tende a gerar o egocentrismo nas organizaes. Pessoas se posicionam como ilhas de poder e interesses e fecham-se em suas ambies. Assim, surgem as lideranas do tipo carismtico, impondo ao grupo seus atributos e estabelecendo padres de conduta frutos da manipulao. Uma caracterstica deste tipo de liderana o paternalismo. O estilo caracterstico de uma liderana paternalista a sua ndole manipuladora, onde a preocupao do gerente apresentar-se como grande benfeitor. Outra marca forte a centralizao, onde pessoas ou grupos apresentam-se como donos da verdade, ditam regras e cobram resultados com um comportamento gerencial autocrtico. A experincia recente tem mostrado que as organizaes que cultivam estas caractersticas apresentam desempenho inferior. Cada vez mais, os administradores tero que buscar formas novas de inuenciar o comportamento de seus colaboradores, evitando os atalhos da manipulao e do autoritarismo. As organizaes clssicas se apresentavam como exrcitos; o comando baseado na hierarquia e nos privilgios. As novas organizaes devero parecer-se mais com orquestras: os administradores agiro como maestros, coordenando o trabalho de especialistas em vrias reas. O comando precisar ser baseado no absoluto respeito s caractersticas e competncias individuais. Os colaboradores no podero ser mandados; tero que ser motivados a dirigir seus esforos para os objetivos da organizao, que eles devero inclusive ajudar a estabelecer.

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Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002 ARAJO, L. C. G. de. Organizao e mtodos: integrando comportamento, estrutura, estratgia e tecnologia. So Paulo: Atlas, 1999 DRUCKER, Peter - Sociedade ps capitalista Nobel, 1992

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Aula 06 Motivao
Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje abordar o tema da motivao no trabalho e suas inuncias sobre o desempenho: Estudar os principais conceitos sobre motivao no trabalho; Reetir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho; Estabelecer a relao motivao-liderana.

Tendo passado pelo estudo das caractersticas pessoais que inuem no comportamento das pessoas nas organizaes, voltaremos agora nossa ateno para um tema central para esta discusso: a questo da motivao. Pense nisso: Por que o tigre nunca alcana o coelho? Por que o tigre corre pelo almoo e o coelho corre pela vida.(Leo Imamura - Mestre de Kung Fu). Vamos reetir por um momento sobre esta frase. Provavelmente, o tigre saiba que no vale a pena gastar mais energia na caada do que o resultado (o coelho) vai proporcionar. J o coelho no tem escolha a no ser dar o mximo. O tigre tem outras presas, o coelho tem uma vida s! Existem graus de motivao! Os nossos objetivos nesta aula so (1) estudar os principais conceitos sobre motivao no trabalho e (2) reetir sobre o efeito da motivao sobre o desempenho individual. Sabemos intuitivamente que h uma
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diferena entre o desempenho mnimo exigido por uma dada funo e o mximo que uma pessoa pode dar de si. funo do administrador obter mais do que o mnimo (e se possvel o mximo) de seus colaboradores. Estes no so tigres nem coelhos, porm precisamos compreender os comportamentos diante do que parece desejvel (o coelho para o tigre) e o que fundamental (a vida para o coelho).

Definies
Os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em relao ao mundo que os rodeia, possuindo representaes internalizadas do seu ambiente. O termo motivao usado para designar um problema do indivduo isolado, para compreender as suas necessidades e conhecer as causas, formas e direes das suas aes. A motivao se refere ao comportamento causado por uma necessidade percebida pelo indivduo e dirigido aos objetivos que podem satisfazer essa necessidade. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, contnua e innitamente. O estudo da motivao tem sido aplicado a todos os ramos da atividade humana e em especial, no campo organizacional. Muitos pesquisadores tm dedicado o melhor de seus esforos no sentido de caracterizar os objetivos motivacionais no trabalho. Uma das teorias que teve maior importncia foi elaborada por Abraham Maslow nos anos 50, denominada Teoria da Hierarquia das Necessidades. Maslow prope um tipo de classicao ou hierarquia dos motivos humanos. Em primeira instncia, coloca as necessidades siolgicas (alimento, abrigo, etc); em segundo lugar, a necessidade de segurana; em seguida, os incentivos sociais (amizades, convvio social); satisfeitos estes nveis bsicos, surgem a necessidade de estima (afeto, convivncia familiar); e nalmente uma ltima classe de incentivos, ditos incentivos de ego, ou necessidade de auto-realizao.
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A idia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dvida, a soluo inovadora para que se pudesse compreender melhor o comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivduo ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca satisfazer outras. Tudo depende da sua carncia naquele momento. Duas pessoas no perseguem necessariamente o mesmo objetivo no mesmo momento. O problema das diferenas individuais assume importncia preponderante quando falamos de motivao.

Tipos de motivao
O indivduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se e alcanar seus objetivos. Podemos identicar os seguintes tipos de motivao: Motivao Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas por ser obrigada, ou seja, so impostas determinaes para que essa pessoa cumpra. a forma mais primitiva de motivao, baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punies como fator principal de motivao. Trata-se de fazer o ordenado para no ser punido, cumprir ordens. Presso Social: a pessoa cumpre as atividades porque outras pessoas tambm o fazem. Ela no age por si, mas sim, para acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas. Aqui, estamos falando de fazer o que os outros fazem para ser aceito, fazer parte do grupo. Automotivao: a pessoa automotivada age por iniciativa prpria, em funo de objetivos que escolheu. A automotivao a convico que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas aes. fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos.

No existe motivao certa. Em situaes de emergncia, por exemplo, provavelmente a simples obedincia seja a ao mais indicada. O sucesso de uma ao coletiva (uma reivindicao
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salarial, por exemplo) pode depender da conformidade das aes individuais orientao do grupo. Por outro lado, uma pessoa pode ser fortemente auto-motivada a objetivos destrutivos, como uma ambio excessiva. O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivao; pessoas auto-motivadas atuando em grupos coesos, com orientao clara, slida e coerente.

Fatores motivadores
De forma geral, a literatura classica os principais motivos humanos de acordo com os objetivos gerais de (1) sobrevivncia e segurana (motivos de decincia) e (2) satisfao e estimulao (motivos de excesso). Os motivos de decincia se referem a evitar estados e experincias desagradveis, perigosos ou indesejveis. Os motivos de excesso se referem a buscar estados e experincias agradveis. Os fatores motivadores podem ser classicados como: Referentes ao corpo: Decincia: Evitar fome, sede, excesso de calor e frio, fadiga, doenas e outros estados fsicos desagradveis. Excesso: Obter experincias sensoriais agradveis; prazeres, conforto fsico, etc. Referentes s relaes com o ambiente: Decincia: Evitar objetos perigosos, feios e desagradveis; buscar objetos necessrios para a segurana e sobrevivncia futuras; manter um ambiente estvel, claro e seguro. Excesso: Obter posses agradveis; construir e inventar objetos; compreender o ambiente; resolver problemas; jogar; buscar novidades e mudanas ambientais, etc. Referentes s relaes com outras pessoas: Decincia: Evitar conitos e hostilidade interpessoal; manter participao, prestgio, status nos grupos; obter cuidado dos outros; conformar-se aos valores e padres do grupo; conseguir poder e domnio sobre os outros, etc. Excesso:
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Conseguir amor, identicao positiva com as pessoas e grupos; ter prazer na companhia de outras pessoas; auxiliar e compreender os outros; ser independente. Referentes ao EU: Decincia: Evitar sentimentos de inferioridade e fracasso na comparao com outros ou com o EU ideal; evitar perda de identidade; evitar sentimentos de vergonha, medo, angstia, tristeza, etc. Excesso: Obter sentimentos de auto-respeito e autoconana; exprimir-se; ter sentido de realizao; sentir-se desaado; estabelecer valores morais; descobrir lugar signicativo do EU no universo.

Motivaes para o trabalho


As pessoas so levadas ao para cumprir determinadas tarefas atravs de motivos. Existem fatores que do estmulo para essa pessoa realizar as tarefas. No s o dinheiro ou a segurana que podem motivar o trabalhador. H tambm outros fatores, que podem ter um efeito positivo sobre a satisfao no trabalho. A complexidade da motivao nas organizaes originou vrias teorias que abordam a questo da motivao. As teorias de contedo se preocupam com os fatores internos, ou seja, procuram estabelecer as necessidades que motivam os comportamentos. As teorias de processo descrevem como certos comportamentos podem ser estimulados, dirigidos ou evitados. Alm da teoria de Maslow, as principais teorias de contedo so: Teoria dos dois fatores de Herzberg: Esta teoria muito divulgada estabeleceu que a insatisfao causada pela ausncia de certos fatores higinicos, externos ao trabalho em si. Por outro lado, a satisfao seria causada pelos fatores motivadores, inerentes ao trabalho: realizao, trabalho desaante, reconhecimento do desempenho, responsabilidade, desenvolvimento.
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Teoria das necessidades aprendidas de MacClelland: Esta teoria arma que os indivduos aprendem certas necessidades, tais como responsabilidade e poder.

As principais teorias de processo so a teoria da expectativa (o indivduo espera que um certo comportamento conduza a um certo resultado) e teoria da equidade (o indivduo compara o resultados dos seus esforos com os dos seus pares e avalia se estes resultados so distribudos de forma equilibrada). Todas as teorias apontam para o fato de que as organizaes podem atingir maiores nveis motivacionais de seus empregados ao favorecer a realizao pessoal, demonstrar reconhecimento pelo valor prossional, oferecer oportunidades de promoo, atribuir responsabilidades a cada um, tornar o trabalho agradvel e possibilitar o crescimento do indivduo.

Sistemas motivacionais
As organizaes tm buscado obter o mximo empenho e desempenho de seus colaboradores h muito tempo e utilizando diferentes tcnicas. Vamos descrever brevemente algumas destas tcnicas ou sistemas motivacionais, classificados em sistemas de reconhecimento, de envolvimento e de recompensas monetrias. Os sistemas de reconhecimento so baseados em reconhecer e elogiar comportamentos desejveis e desempenhos acima das expectativas. Podem tomar vrias formas: um bilhete ou e-mail de parabns do chefe, um elogio pblico, os famosos Funcionrio do ms do MacDonalds (e vrias outras organizaes), at prmios de valor simblico, como brindes, entradas de cinema, pequenas comemoraes, etc. Uma caracterstica atrativa o custo das premiaes, que normalmente modesto ou nulo.
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Envolvimento dos funcionrios um conceito genrico que envolve diversas tcnicas envolvendo todo o contingente de funcionrios e tendo por objetivo obter crescente comprometimento com o sucesso da organizao (Robbins). Alguns exemplos de programas de envolvimento: gesto participativa: os funcionrios adquirem inuncia signicativa sobre o processo decisrio, compartilhando o poder de deciso com as cheas; participao por representao: muito difundido na Europa, este sistema prev a participao dos funcionrios nas decises atravs de pequenos grupos de representantes, os conselhos de trabalhadores. crculos de qualidade: muito utilizados no Japo, os crculos de qualidade so pequenos grupos de funcionrios que se renem regularmente para debater os seus problemas de qualidade e como resolv-los.

Os programas de recompensas incluem vrios tipos de remunerao varivel, de acordo com com o desempenho e atingimento de metas. Algumas formas so os bnus, a participao nos lucros, etc. Para serem ecazes, estes programas devem vincular de forma explcita a recompensa ao desempenho premiado.

Relao motivao/liderana
O fator de relacionamento entre empresa e funcionrio de extrema importncia para a motivao, sendo que a atuao do lder inui decididamente na motivao dos funcionrios. Existem dois tipos bsicos de liderana: liderana autocrtica e liderana democrtica. Liderana autocrtica: Cabe ao lder dizer com clareza o que fazer, como onde e quando faz-lo. O lder traa um plano,
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determina as diretrizes e o funcionrio apenas executa ordens. H pouco apoio emocional ou interesse pelas pessoas e suas necessidades, o foco est nas necessidades da organizao. Liderana democrtica: nesse tipo de liderana o lder continua a dirigir e supervisionar atentamente a realizao da tarefa, mas tambm d apoio scio-emocional: solicita e pede sugestes. Envolve as pessoas em discusses de trabalho (participao), reconhece e elogia, etc.

De forma geral, o administrador pode liderar de forma coercitiva, usando principalmente o reforo negativo (broncas, punies) e contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados; ou de forma mais participativa, atravs do compartilhamento das decises, do reforo positivo (elogios, reconhecimento) e apoiando-se na conana de seus colaboradores. A conana parece ser um atributo essencial da liderana e pode ser denida como a expectativa de que a pessoa no ir agir de forma oportunista.(Robbins). O sentimento de conana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, conabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tm inuncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados conam em seu lder, esto dispostos assumir riscos e compromissos, por conarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Voltaremos a este tema em outra aula.

Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002

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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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Aula 07 Fundamentos do Comportamento de Grupo


Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje abordar o tema da motivao no trabalho e suas inuncias sobre o desempenho: Denir e classicar os grupos; Analisar as dinmicas presentes nos grupos; Reetir sobre a inuncia dos grupos desempenho; Abordar a questo dos conitos.

sobre

Nas trs ltimas aulas estivemos analisando o comportamento individual. O nosso objetivo nesta aula iniciar o estudo dos grupos dentro das organizaes (comportamento meso-organizacional). As pessoas tendem a organizar-se naturalmente em grupos e boa parte do dia-a-dia no trabalho consiste em atuar em grupo. As organizaes so, por sua vez, aglomerados de grupos em interao. Em uma organizao, cada pessoa normalmente far parte de pelo menos um e normalmente de vrios grupos. O desempenho de uma pessoa depender no s de sua competncia e motivao, com tambm dos processos sociais que ocorrem nos grupos. No h uma polegada do meu caminho que no passe pelo caminho do outro. (Simone de Beauvoir). O estudo dos grupos nos levar a abordar os processos de liderana e comunicao, que sero os temas das nossas prximas aulas.
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Definio e classificao dos grupos


Existem vrias denies de grupo no mbito organizacional. De forma geral, elas se referem ao grupo como ...sistema organizado de dois ou mais indivduos inter-relacionados... ou ... conjunto de pessoas cuja existncia como conjunto faz sentido... . Todas as denies indicam que os membros de um grupo: esto motivados para ingressar nele; percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas em interao; contribuem (de modos diversos) para os processos grupais; concordam e discordam atravs de vrias formas de interao.

Assim sendo, adotaremos a seguinte denio para grupo em uma organizao: Grupo um conjunto de dois ou mais funcionrios que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e desempenho de cada um inuenciado pelo comportamento e desempenho do outro. Em uma organizao, existem grupos formais e informais. Grupos formais so aqueles criados pela administrao para desempenhar determinadas funes no mbito da organizao e podem ser: Grupos funcionais : so as equipes de departamentos estveis e que, por sua vez, se subdividem em grupos menores. Podem operar como sistemas hierrquicos (cheas) ou ser auto-geridos; Grupos de administrao : so formados por pessoas com cargos de chea; Grupos temporrios : so formados para cumprir tarefas especcas (projetos) e se extinguem depois disso;

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Comisses e comits : so grupos permanentes, porm de constituio mvel; o grupo permanece, os membros mudam.

Os grupos informais so formados espontaneamente pela vontade dos seus membros. Geralmente, os grupos informais surgem dentro dos grupos formais e tm inuncia importante sobre o seu funcionamento. Os grupos informais podem ser de interesse ou de amizade ; com freqncia, ambos os elementos esto presentes. Por vezes, um grupo informal se formaliza, como por exemplo, na formao de uma associao de funcionrios, grmio, etc.

Caractersticas dos grupos


Para compreender o funcionamento dos grupos, preciso considerar as sua caractersticas principais: Estrutura grupal : geralmente, os grupos apresentam estruturas hierrquicas. Nos grupos formais, a estrutura imposta pela organizao. Nos grupos informais, cada membro avalia cada posio em termos de prestgio, status e importncia. Mesmo nos grupos formais, existe a tendncia de se estabelecer uma hierarquia paralela, em funo de antigidade, inuncia pessoal e outros fatores. Status ou cargo : o status ligado a um determinado cargo normalmente conseqncia de certas caractersticas que diferenciam um cargo do outro. Por vezes, o prprio grupo confere um determinado cargo/status a um membro em funo de realizaes e/ou caractersticas particulares. Papis : a cada cargo/status corresponde a um papel, ou seja, um conjunto de comportamentos inerente ao cargo. O papel esperado o conjunto de comportamentos que o grupo espera do ocupante do cargo. O papel percebido o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo acredita dever
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realizar. O papel realizado o conjunto de comportamentos que o ocupante do cargo efetivamente leva a cabo. Por pertencerem a grupos diferentes, as pessoas podem ter que desempenhar papis incompatveis entre si. Neste caso, normalmente a pessoa adotar o comportamento esperado pelo grupo que identica como o mais importante. Normas : so padres partilhados pelos membros do grupo. As normas so formadas com relao a assuntos importantes para o grupo (se algo importante, aparecer uma norma sobre este assunto). H diferenas quanto aceitao e aplicabilidade das normas. Algumas normas so aceitas integralmente por todos os membros, outras tm aceitao parcial; algumas normas s se aplicam a alguns membros do grupo. A aceitao das normas depende em grande parte da personalidade de cada membro e de fatores situacionais diversos.

Dinmica do grupo
Analisando um grupo a partir de uma abordagem sistmica, identicamos trs componentes: (1) insumos (pessoas, liderana, tarefa, ambiente) so a matria-prima da atuao do grupo. A (2) dinmica do grupo o conjunto de processos atravs dos quais o grupo gera (3) resultados. A dinmica constituda por (a) atividade (o que o grupo faz; a dimenso de contedo do grupo) e (b) processo (como o grupo faz; a dimenso de forma do grupo). As atividades podem ser individuais (no exigem cooperao ou interao entre os membros. Exemplo: caixas de um banco) ou de conjunto (exigem interao e comunicao; o objetivo pertence ao grupo. Exemplo: orquestra). As atividades podem exigir aptides fsicas e/ou conceituais; normalmente, o desempenho de uma atividade exige um conjunto de aptides.

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O processo a forma como os integrantes do grupo trabalham e compreende os elementos da comunicao (interaes entre os membros do grupo) e dos sentimentos. Sentimentos esto presentes em qualquer grupo; podem se manifestar em relao aos membros do grupo e/ou a elementos da organizao e do trabalho. Sentimentos como interesse na tarefa e na continuidade do grupo, amizade, etc, podem favorecer o desempenho do grupo, assim como sentimentos negativos (causados por disputas internas, por exemplo) podem compromet-lo. Contedo e processo do grupo so denidos pelos recursos: pessoas, liderana, objetivo e ambiente. As pessoas trazem para o grupo sua experincia, formao, valores e personalidade. O grupo evolui em funo da evoluo das pessoas em relao s tarefas e dos relacionamentos entre os membros e das alteraes da constituio do grupo (acrscimos, substituies, etc). A liderana contribui com as suas habilidades tcnicas e interpessoais. O objetivo do grupo pode estar mais ou menos alinhado com os objetivos pessoais dos membros. O ambiente formado pela organizao (outros grupos) e pelo ambiente externo: conjuntura econmica, social e poltica, outras organizaes (fornecedores, clientes, etc) e a comunidade em geral.

Desempenho do grupo
O desempenho do grupo pode ser avaliado em termos do atingimento dos seus objetivos. Os grupos informais estabelecem seus objetivos espontaneamente e normalmente no existe avaliao do desempenho. Os grupos formais devem (1) realizar as suas tarefas, atingindo os objetivos organizacionais e (2) obter a satisfao dos membros do grupo, com o trabalho e com o prprio grupo. A satisfao pode decorrer da realizao dos objetivos da tarefa, da qualidade tcnica dos resultados e da percepo da contribuio para a empresa e do crescimento pessoal e prossional dos membros.

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De forma geral, grupos de alto desempenho apresentam caractersticas tais como: coeso : interesse dos membros na continuidade do grupo; envolvimento psicolgico : fatores motivacionais oferecidos pela tarefa; anidade e conana : sintonia e sensao de conforto entre os membros; compreenso das interdependncias : percepo dos membros da necessidade de atividade conjunta para o atingimento dos objetivos; auto-regulao : a capacidade do grupo de cuidar de si mesmo; na ausncia de uma liderana formal, o grupo mantm sua iniciativa. Diversos estudos tm mostrado que grupos muito coesos, na medida em que inuenciam decisivamente o comportamento de seus membros, podem se tornar problemticos se as normas internas do grupo se tornarem desalinhadas com os objetivos da organizao. Fatores crticos de desempenho:

Positivos Objetivos claros Tarefa desaadora Realizao pessoal Liderana competente Colegas competentes Recompensas coerentes

Negativos Objetivos mal denidos Recursos insucientes Conitos Liderana incompetente Condies de trabalho insatisfatrias Insegurana, desconana.

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Atmosfera e conflitos nos grupos


A maneira de o grupo trabalhar cria a atmosfera do grupo. As pessoas diferem na aceitao da atmosfera de um grupo em que gostam de trabalhar. Alguns preferem uma atmosfera amiga, procurando suprimir conitos ou sentimentos desagradveis, enquanto outros parecem preferir uma atmosfera de conito. De forma geral, a atmosfera dos grupos de alto desempenho se baseia em: Integrantes se exprimem e trocam informaes livremente Integrantes se conhecem e assim formulam a misso coletiva do grupo O grupo cria uma identidade coletiva e um senso de participao nos integrantes O esprito crtico estimulado e a conformidade evitada

Ouvir e falar Conhecimento mtuo Identidade Abertura intelectual

O grupo pode desenvolver uma coeso excessiva, que se manifesta em forma de pensamento grupal. O grupo passa a rejeitar idias que contrariem as suas premissas e valores, e a pressionar os seus membros com um patrulhamento de idias. Pode ocorrer o fenmeno conhecido como Paradoxo de Abilene: o grupo toma decises que contrariam todos os seus membros (!), porque todos acreditam estar tomando uma deciso de acordo com o grupo! Podem ocorrer conitos dentro do grupo ou entre grupos. As causas podem ser: Diferenas individuais : diferenas fsicas, psicolgicas e sociais podem levar a conitos dentro dos grupos ou entre membros de grupos diferentes;

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Recursos limitados : a disputa por mais recursos para a execuo das suas tarefas pode gerar conitos entre indivduos e/ou grupos; Diferenciao de papel : conitos podem ocorrem em razo da incompatibilidade de papis de dois ou mais membros do grupo ou de grupos diferentes.

Os conitos podem ser tratados de vrias formas pelos lderes dos grupos. Eles podem esperar que o conito se resolva com o tempo (fuga). Podem adotar a negociao, exigindo que os envolvidos adotem compromissos entre si. Ou podem tentar promover o confronto, estimulando a comunicao e compreenso entre os envolvidos no conito, podendo utilizar reunies formais de confronto para esta nalidade.

Sociometria
A Sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar, por meio de questionrios e entrevistas. Por exemplo, pode-se perguntar aos funcionrios: Com quem na sua organizao voc gostaria de se associar para realizar o seu trabalho?. Essas informaes, ento, podem ser usadas para se criar um sociograma, isto , um diagrama que mapeia as interaes preferidas. A tcnica sociomtrica mais conhecida e aplicada foi criada pelo psiquiatra romeno J. L. Moreno, e consiste de algumas perguntas a serem respondidas. A partir dessas perguntas, realizada a tabulao das respostas e elaborado o sociograma, que a representao grca da tabulao sociomtrica. O sociograma permite vericar como esto as relaes sociais no ambiente de trabalho, reconhecer os lderes aceitos, identicar as pessoas que esto marginalizadas e reconhecer as redes sociais:
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conjuntos especcos de ligaes entre um determinado conjunto de indivduos. Pode-se dizer que um sociograma , provavelmente, o melhor instrumento j planejado para revelar a estrutura social de um grupo. Apresenta as inter-relaes entre os indivduos, e as relaes de cada indivduo com o grupo todo: escolhas mtuas ou recprocas; subgrupos fechados ou coesos; (panelinhas) lderes que so aceitos por vrios colegas; (estrelas) isolados que no pertencem a nenhum grupo e poucas relaes mantm; pontes, que servem de elemento de ligao entre dois ou mais grupos.

O sociograma proporciona ao lder informaes que o auxiliaro a compreender o comportamento do grupo, e a agir com maior ecincia no seu trabalho.

Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002 MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao So Paulo, Atlas, 2000 GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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Aula 08 Liderana
Objetivos da aula: Nosso objetivo de hoje discutir a questo da liderana nos grupos e sua possvel inuncia sobre o desempenho das organizaes: Denir liderana e lder; Analisar a questo da liderana formal (organizao) e informal; Reetir sobre a liderana ecaz em termos dos objetivos organizacionais.

Prosseguindo com o nosso estudo sobre o comportamento dos grupos e sua inuncia sobre o desempenho das organizaes, enfocaremos hoje a questo da liderana. Nossos objetivos so estudar os principais conceitos sobre liderana no trabalho e reetir sobre o efeito da liderana sobre o comportamento dos grupos. Diversos autores tm abordado o tema da liderana nas organizaes. A liderana reconhecidamente um dos principais papis do administrador; nem sempre, porm, as lideranas reconhecidas pelos grupos correspondem ao esquema organizacional. Grupos informais geralmente desenvolvem lideranas prprias, que podem ter grande inuncia sobre os comportamentos na organizao. Como se estabelecem as lideranas? Como se mantm? Qual a relao entre liderana e motivao? Como os lderes inuenciam as pessoas
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(liderados) e por sua vez o desempenho e evoluo da organizao? A habilidade de um lder est em levar as pessoas de onde elas esto para onde elas nunca estiveram.(Henry Kissinger) Por que? E principalmente: Para que?

O que liderar
O termo liderana evoca a idia de comando ou controle de um indivduo sobre os seus seguidores, tendo como base um conjunto de traos pessoais. Este fenmeno surge toda vez que pessoas se renem em grupo, seja esse formal ou informal. Visualizarmos um lder como uma pessoa que possui algumas caractersticas, tais como: conana, solidez, sensatez, sobriedade, tica, etc. A estrutura de uma organizao exige a diviso de tarefas, a serem executadas por diversas pessoas em suas respectivas categorias de cargo. Estas pessoas (funcionrios) compem o funcionamento total da organizao e se deparam com os mais variados tipos de situaes no seu cotidiano, algumas das quais no conhecem (ou para as quais no esto preparadas). Faz-se ento necessria uma liderana que oferea as diretrizes para estas situaes, buscando a mxima ecincia e agilidade nos processos da organizao. A questo da liderana tem atrado a ateno dos estudiosos da psicologia e da administrao, buscando compreender seus mecanismos e estabelecer sua eccia nas organizaes. Apesar do acmulo de estudos nessa rea, os resultados tm sido pouco conclusivos. As primeiras investigaes sistemticas sobre a liderana centraram-se na procura de um conjunto de traos universais que distinguiriam o lder dos seus seguidores. Estes estudos pioneiros isolaram duas variveis ou dimenses que determinariam a liderana ecaz, a considerao (aspectos humanos) e a estrutura (aspectos tcnicos). O estilo ideal seria aquele em que o
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lder apresentasse alta considerao (relacionamento e comunicao) e alta estruturao (papel ativo no planejamento e direcionamento do grupo). A partir deste modelo surgiram outros, todos com um ponto em comum: a busca de estilos ideais. Todos esses modelos focalizavam a relao chefe/subordinado dentro do contexto da organizao, partindo do pressuposto de que o lder pode adquirir as habilidades requeridas pela liderana ecaz atravs do treinamento.

Tipos de liderana
A capacidade de liderar (inuenciar, persuadir e motivar) est ligada ao poder que se percebe no lder, seja este decorrente do cargo e/ou de uma combinao de caractersticas pessoais do lder. Assim sendo, podemos denir os seguintes tipos: Liderana Coercitiva : A inuncia se deve predominantemente ao poder de coero (a habilidade de inuenciar atravs da potencial punio) e de posio (cargo), sendo, portanto, baseada no temor. Liderana Controladora : Esse estilo de liderana se apia mais no poder de posio e de recompensa, embora use episodicamente o poder de coero. Esse utilizado de forma mais sutil, sob a forma de manipulao material ou emocional. Liderana baseada na especializao : O grupo aceita a liderana em funo da capacidade tcnica do lder, que serve como orientao para os membros. Liderana referencial : Baseada na atuao e no apelo. O lder admirado em funo de um conjunto de traos de personalidade (carisma) que lhe conferem a capacidade de inuenciar os seus seguidores.

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Podemos denir liderana como uma tentativa, no mbito interpessoal, dirigida por um processo de comunicao, para a consecuo de metas (Fleishman e Hunt). Esta denio enfatiza os seguintes aspectos: a liderana envolve o uso da ; todas as relaes interpessoais podem envolver lideranas. a comunicao tem grande importncia no processo de liderana; a clareza e a exatido da comunicao afetam a conduta dos liderados. a consecuo de metas a medida da liderana ecaz, seja do ponto de vista da organizao, seja do prprio grupo.

Objetivos de liderana
A liderana potente uma questo de estar consciente do que est acontecendo no grupo e agir apropriadamente. Aes especcas so menos importantes do que a clareza e a conscincia do lder. por essa razo que no existem exerccios ou frmulas que garantam uma liderana bem-sucedida. Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua inuncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Assim, podemos armar que as lideranas nas organizaes devem buscar: demonstrar a importncia de cada funcionrio para a empresa alcanar seus objetivos; proporcionar aos funcionrios satisfao prossional e pessoal; estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho na suas funes; fazer cumprir as normas da organizao; trabalhar com opinies contraditrias, no sentido de obter compromissos com as metas organizacionais; elaborar e implantar um sistema de incentivos ou recompensas.
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Os que ocupam posies de liderana no so capazes, por si s, de determinar o curso dos acontecimentos. Fazem parte de um amplo sistema de interaes que envolvem as caractersticas, necessidades e reaes dos liderados, a natureza do relacionamento com outros lderes, o clima organizacional, as polticas administrativas, a natureza da atividade e seus objetivos, a estrutura organizacional e as condies do meio ambiente onde a organizao est inserida. Todos esses aspectos interferem na criao de padres de comportamento e relacionamento entre as pessoas, de valores, expectativas, normas formais e informais e de reaes que se combinam dinamicamente, condicionando o desempenho da organizao.

Estilos de liderana
Cada organizao desenvolve determinadas caractersticas culturais prprias e procura selecionar pessoas, cuja maneira de ser e atuar sejam compatveis com essas caractersticas. Quanto mais o comportamento do indivduo se assemelhar ao ideal de uma determinada organizao, maiores sero as suas chances de ascender posies hierarquicamente mais elevadas. Conforme as caractersticas da organizao, certos estilos de liderana so mais valorizados do que outros. Uma idia comum a classicao dos estilos de liderana em um continuum indo do estilo autocrtico (o gerente toma todas as decises) ao democrtico (o grupo participa ativamente das decises) at o liberal (o gerente transfere a deciso para o grupo). Conforme a autoridade do lder reduzida, aumenta a autonomia dos colaboradores e vice-versa (modelo de Tannenbaum e Schmidt). Uma viso mais moderna retoma o mesmo conceito e apresenta a diviso:

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liderana orientada para a tarefa (autocrtica) : o gerente se preocupa mais com a tarefa do que com o grupo. Tende a focalizar o trabalho, o cumprimento de metas e a superao de padres e enfatiza fortemente a distribuo de tarefas e responsabilidades individuais. No extremo, torna-se um ditador. liderana orientada para as pessoas (democrtica) : o gerente se preocupa mais com as pessoas do que com as tarefas. Tende a focalizar indivduos e os relacionamentos, ouve opinies, amigvel. No extremo, pode tornar-se omisso.

Pesquisas mais recentes tm apontado para a possibilidade de compatibilizar tarefa e pessoas, em uma assim chamada liderana bidimensional, que poder maximizar a eccia da liderana em termos de consecuo de metas organizacionais e satisfao dos colaboradores. Um dos trabalhos de maior repercusso nesta linha de pesquisa foi realizado por Blake e Mouton ao longo das dcadas de 1960 e 70.

O grid de Blake e Mouton


De acordo com o modelo de Blake e Mouton, existem 5 tipos bsicos de lder: 1) Lder-tarefa : preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o lder que utiliza a autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. 2) Lder-pessoas : preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacricar a ecincia e a eccia do trabalho realizado.
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3) Lder negligente : preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. 4) Lder meio-termo: preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. 5) Lder-equipe : mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para o atingimento dos objetivos das organizaes. Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a ecincia e eccia dos resultados.

Liderana eficaz
Liderana, como j foi visto, um fenmeno relacional; os atos inuenciais geram reaes nos liderados e essas, por sua vez, estimulam respostas nos lderes. Lder e liderados atuam num cenrio dinmico de interaes, intenes e nalidades limitadas pela organizao. Uma boa alternativa para a anlise da eccia dos estilos de liderana, seria compar-los em termos da energia despendida por lder e liderado em funo do grau de envolvimento desse ltimo. Lideranas coercitivas desperdiam cronicamente essa energia, controlam desnecessariamente, impedindo o envolvimento das
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pessoas. No caso da liderana controladora, embora a energia despendida seja menor e a forma de controle mais formal e impessoal, baseada em normas e procedimentos, h uma presso difusa que impede o livre pensar e iniciativa. Na liderana orientadora, a energia dispendida menor do que nas anteriores, sendo o mesmo verdadeiro para o grau de controle exercido sobre os liderados. Essa assume a forma de acompanhamento, superviso, orientao e esclarecimentos peridicos. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes, baseandose mais no poder de conhecimento e conexo do que na posio de recompensa. A liderana integradora atua por emulao, identicao e exemplo absorvidos voluntariamente pelo liderado, eliminando assim a necessidade de controle do lder. A ausncia de controle tende a facilitar e a estimular a elevao do nvel de envolvimento do liderado. O exerccio do controle pode inuenciar o grau de envolvimento dos membros de uma organizao, desde a alienao (envolvimento negativo) at o compromisso (envolvimento positivo). Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana ecaz e das mltiplas variveis que nela intervm, todos concordam num ponto central: sua importncia para o desenvolvimento e a sobrevivncia das organizaes de qualquer tipo, particularmente as empresas em ambientes competitivos.

Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002 MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao So Paulo, Atlas, 2000
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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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Aula 09 Comunicao
Objetivos da aula: Discutir a comunicao nas empresas (entre pessoas, grupos, etc) e a sua inuncia sobre o desempenho organizacional; Conceituar comunicao, seus tipos e formas; Identicar os fatores inuentes sobre a comunicao; Reetir sobre a importncia de uma comunicao ecaz.

Na era da informao em que se encontra o mundo dos negcios, a comunicao basicamente o processo de troca de informaes. Este processo fundamental na vida de uma organizao porque nenhum indivduo pode gerar sozinho todas as informaes necessrias para a tomada de uma deciso. A comunicao um processo mediante o qual duas ou mais pessoas se entendem. O objetivo bsico da comunicao influenciar: o ouvinte/receptor, o outro, o ambiente, at a si prprio. Muitos prossionais de organizaes se esquecem deste fato - que esto procurando inuenciar seus funcionrios e se preocupam em fazer reunies ou concluir programas, sem se preocupar com o fator mais essencial, que fazer com que a mensagem seja percebida de maneira correta.

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Quem o receptor pretendido? Qual objetivo do emissor? Como este pretende inuenciar o comportamento, ou seja, que efeito espera produzir? Por volta de 500 A.C., Herclito escreveu: Se no sabe escutar, no sabe falar. Durante o nosso estudo de hoje, reetiremos se esta mxima pode ou no ser aplicada s empresas modernas!

Definio e importncia da comunicao


A comunicao um processo ou sucesso de fenmenos ligados troca de mensagens. No processo de comunicao, intervm os seguintes elementos: 1) Emissor (fonte): o indivduo ou grupo que emite a mensagem com idias, informaes, necessidades, ou desejos e o propsito de comunic-los a uma pessoa ou grupo de pessoas. 2) Codicao: Signica formular o contedo atravs de smbolos (palavras, gestos, etc) e selecionar o veculo mais adequado para a transmisso da informao. O emissor precisa tentar estabelecer um signicado mtuo (comum ao emissor e ao receptor). Diferenas de signicado so as causas mais comuns de desentendimentos ou de falha na comunicao. 3) Mensagem: a forma fsica na qual o emissor codica a informao com o objetivo de transmiti-la a algum. A mensagem pode ter qualquer forma que possa ser captada e compreendida por um ou mais sentidos do receptor. 4) Canal: o meio de transmisso de uma pessoa a outra (verbal, papel, meios eletrnicos). O canal deve ser adequado mensagem, para que a comunicao seja eciente e ecaz. 5) Receptor: a pessoa ou grupo a quem se destina a mensagem, logo ele o alvo da comunicao. Se a mensagem no chegar ao receptor ou este no a compreender, a comunicao no acontece.
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6) Decodicao: Ocorre quando a mensagem chega e os smbolos utilizados na codicao so traduzidos em informaes e sentimentos signicativos pelo destinatrio. O receptor deve perceber a mensagem, e em seguida interpretla. Em geral, quanto mais a decodicao do receptor se aproxima da mensagem pretendida pelo emissor, mais ecaz ser a comunicao. Dicilmente poderemos imaginar algum aspecto do trabalho do administrador que no envolva comunicao. Todo administrador um comunicador e tudo o que ela(a) faz comunica algo. Portanto, grande parte da qualidade do trabalho do administrador depende da sua habilidade de comunicao.

Fatores que influenciam a comunicao


Vrios fatores peculiares s organizaes inuenciam a eccia da comunicao. medida que as organizaes crescem, as comunicaes ocorrem a distncias cada vez maiores e cada vez mais os canais da comunicao inibem o uxo livre de informao entre os diversos nveis da organizao. A vantagem impedir que os funcionrios do nvel mais alto se atolem no excesso de informaes, e a desvantagem algumas vezes impedir estes funcionrios de nvel mais alto recebam informaes que deveriam receber. No que se refere estrutura de autoridade, pode-se vericar que as diferenas de status e de poder ajudam a determinar quem ir comunicar-se com quem. O contedo e a exatido da comunicao tambm sero afetados pelas diferenas de autoridade. A especializao do trabalho usualmente facilita a comunicao dentro de grupos diferenciados (os funcionrios de um mesmo grupo de trabalho provavelmente compartilham do mesmo jargo), enquanto que a comunicao entre grupos diferentes provavelmente ser inibida.
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A propriedade da informao signica que alguns funcionrios possuem informaes e conhecimentos especiais sobre os seus trabalhos. Esse tipo de informao uma forma de poder e muitos com essas habilidades e conhecimentos no querem compartilhar essas informaes com outros funcionrios, no ocorrendo em decorrncia a comunicao totalmente aberta na organizao. Conhecer a inuncia destes fatores sobre o processo de comunicao nas organizaes, extremamente importante para que se possa obter boa comunicao no ambiente organizacional. tambm importante considerar os tipos de comunicao (verbal/no verbal, explcita/implcita) e os canais de comunicao (formais e informais)

Tipologia das comunicaes


Nas organizaes, a comunicao apresenta vrias formas e aspectos. Pode ser verbal (oral e escrita) e no-verbal. A comunicao verbal pode envolver um maior ou menor grau de dilogo. unilateral quando a comunicao acontece de cima para baixo, sem regresso do destinatrio ao emissor; ou bilateral se a informao passa em ambos os sentidos, do superior ao subordinado e vice-versa, formando um ciclo contnuo de mensagem resposta. Pode ser interna (ocorre dentro da empresa no ultrapassando os limites da organizao) ou externa (realizada entre a empresa e os funcionrios ou instituies de fora da empresa). Comunicao explcita a que se percebe atravs das palavras, dos smbolos. Comunicao implcita so as implicaes captadas pela maneira de transmitir a mensagem. Quanto forma de transmitir a mensagem, a comunicao pode ser oral (coloquial, mais gil) ou escrita (maior preciso). A escolha de uma forma ou outra depender do tempo, custo e importncia da mensagem; e das preferncias
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pessoais, habilidades individuais e recursos do emissor. Comunicao formal a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio da hierarquia (cadeia de comando); informal a mensagem que circula fora dos sistemas convencionais. A comunicao no-verbal a transmisso de mensagens por meios que no so palavras. O propsito deste tipo de comunicao exprimir os sentimentos por trs de uma mensagem. Esta ocorre por vrios meios, tais como o ambiente (espao fsico em que a mensagem ocorre); atitude fsica (posio do corpo, postura, gestos das mos, expresses faciais, timbre de voz), que comunicam a atitude do emissor em relao ao receptor e/ou mensagem, apresentao pessoal (vesturio, adornos e aparncia), e outras formas implcitas de comunicao.

Canais formais
Os canais formais de comunicao so os caminhos ociais para o envio de informaes dentro e fora da organizao. Os canais formais so tambm meios de se enviar mensagens: publicaes como boletins e jornais, reunies, memorandos escritos, correio eletrnico, quadros de avisos tradicionais e informativos mais elevados. As mensagens nas organizaes viajam em quatro direes: para cima, para baixo, horizontal e diagonalmente. A comunicao descendente do superior para o subordinado. Ela envolve relatrios administrativos, manuais de polticas e de procedimentos, jornais internos da empresa, cartas e circulares aos empregados, relatrios escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc. J a comunicao ascendente a que ocorre do subordinado para o superior. Envolve memorandos escritos, relatrios, reunies grupais planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta
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um propsito informativo, auxiliando na tomada de decises. As empresas desenvolvem muitos programas e polticas para facilitar a comunicao da base para o topo, tais como: Poltica de portas abertas: qualquer empregado pode receber a ateno da alta administrao; Programas de treinamento: avaliam vrios aspectos da empresa e procuram trazer os problemas tona; Programas de reclamaes e outras formas de comunicao de problemas e/ou demandas dos funcionrios para a alta administrao.

A comunicao horizontal a troca de mensagens entre funcionrios do mesmo nvel organizacional, na forma oral e/ou escrita. Finalmente, a comunicao diagonal diz respeito transmisso de mensagens de nveis organizacionais, mais altos ou mais baixos, em diferentes departamentos , buscando dinamismo no tocante s direes de comunicao.

Canais informais
As organizaes alm de funcionarem com os canais formais de comunicao, tambm utilizam os canais informais quando necessrio. Eles so a rede de comunicao no-ocial que complementa os canais formais. A chamada rdio corredor o canal de comunicao informal mais importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a informao. s vezes, chega a ser usada propositadamente para disseminar informaes ao longo das linhas informais. Por exemplo, a administrao pode querer insinuar aos empregados que a fbrica ser fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos.

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A rdio corredor o principal meio de transmisso de boatos e pode criar srios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais moral e produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a imagem dos funcionrios, e da prpria organizao, manter reunies com empregados e talvez com o pblico para discutir o boato. Uma discusso aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrco. O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros no-programados entre os superiores e seus subordinados que podem congurar um canal de comunicao informal eciente e ecaz. Os superiores ecazes no restringem suas comunicaes s reunies formais, eles coletam tambm informaes valiosas durante encontros casuais. A comunicao espontnea pode ocorrer no bar, perto de uma praa, nos corredores e no elevador. No se deve ter preconceito em utilizar os canais informais de comunicao, pois muitas vezes, atravs deles, ou seja, da informalidade de um encontro, que possvel coletar valiosas informaes sobre a equipe e a prpria organizao.

Barreiras comunicao
Para alcanar a comunicao ecaz preciso, em primeiro lugar, reconhecer e compreender por que ocorrem os desentendimentos e, em seguida, aprender a reduzi-los ou evit-los. A comunicao ecaz quando o receptor interpreta a mensagem do emissor da forma que este pretendia que fosse entendida. Os problemas de comunicao geralmente decorrem dos seguintes fatores: Aspectos pessoais: correspondem s interferncias que decorrem das limitaes, emoes e valores humanos de cada pessoa. So exemplos a motivao e interesse baixos,
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reaes emocionais e desconana, que podem limitar ou distorcer as comunicaes com os outros funcionrios. Diferenas entre emissor e receptor: representam limitaes ou distores decorrentes das formas de comunicao - gestos, sinais, smbolos, etc - que podem ter diferentes sentidos para as pessoas envolvidas no processo e eventualmente distorcer seu signicado. Problemas relativos transmisso das mensagens: habilidades de comunicao decientes (o emissor no tem habilidade ecaz de comunicao), inconsistncia nas comunicaes (contradies entre comunicao verbal e no-verbal), sobrecarga de informaes (algum recebe muitas informaes e ca confuso), falta de credibilidade do emissor, presses de tempo (causando curto-circuitos no sistema normal de comunicaes) e ltro (o emissor adultera a informao para torn-la mais aceitvel ao receptor). Limitaes do receptor: audio seletiva (a pessoa bloqueia mensagens que esto em desacordo com suas crenas), juzos de valor (o receptor julga antecipadamente o interesse da mensagem), semntica (o receptor atribui mensagem signicados diferentes dos pretendidos pelo emissor).

O administrador deve dar grande ateno ao processo de comunicao, atentando para as falhas e procurando evit-las e corrigi-las.

Tornando a comunicao mais eficaz


A maior parte das barreiras comunicao supervel, desde que os funcionrios estejam cientes de que essas barreiras potenciais existem e desenvolverem tticas para lidar com elas: Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se os funcionrios explicarem suas idias explcita e diretamente.
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Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais importante, para que os funcionrios possam ver, ouvir e sentir o que se deseja informar. Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao. O dilogo ajuda a reduzir os mal-entendidos. Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se no seu lugar). A empatia conduz a comunicao aprimorada, porque as pessoas desejam comunicar-se quando se sentem compreendidas. Ser sensvel s diferenas culturais: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e falar de forma simples, franca e clara. Atentar s diferenas culturais de etiqueta e signicado de gestos. Ser sensvel s diferenas de gnero: conhecer e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre homens e mulheres. Dar e buscar feedback: procurar sempre identicar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento.

De forma geral, podemos dizer que exprimir-se com clareza, evitar distraes, respeitar o interlocutor, certicar-se de que a mensagem foi compreendida, acompanhar o resultado e buscar retorno so os princpios da boa comunicao.

Referncias Bibliograficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002

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GIBSON, IVANCEVITCH E DONELLY Organizaes: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo - Atlas, 1981

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Aula 10 Indivduos e grupos em sntese


Objetivos da aula: Esta aula tem como objetivos principais: Discutir as relaes entre indivduos e grupos nas organizaes; Reetir sobre as principais questes referentes ao comportamento de indivduos e grupos do ponto de vista do trabalho do administrador. Se realmente entendemos o problema, a resposta vir dele, porque a resposta no est separada do problema. (Krishnamurti) Nas ltimas aulas, estivemos estudando o comportamento de indivduos e grupos nas organizaes. Podemos dizer, de um lado, que o comportamento de cada indivduo constri o comportamento grupal e a soma dos comportamentos de cada grupo determina a ao da organizao. Por outro lado, o ambiente e a organizao inuenciam os comportamentos sejam dos grupos, seja de cada indivduo. Assim, no podemos falar de modelos lineares de causa-e-efeito; temos que considerar indivduos, grupos e organizao como sistemas em constante inter-relao. Nesta aula, vamos procurar sintetizar os contedos vistos at este momento, enfatizando exatamente as relaes indivduo-grupo e reetindo sobre as implicaes destas dinmicas para o trabalho do administrador.
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Caractersticas pessoais
A inuncia das caractersticas pessoais sobre o desempenho do indivduo uma questo da mais alta importncia. As caractersticas da personalidade so os parmetros do comportamento, logo o seu estudo pode ajudar na previso do comportamento e desempenho do indivduo. O estudo sistemtico dos traos de personalidade pode reduzir signicativamente os problemas decorrentes da inadequao do indivduo funo. O administrador pode buscar traos de personalidade que indiquem adequao do indivduo s funes de um determinado cargo; maior ou menor conformismo, criatividade, iniciativa, disciplina, etc. claro que no se pode prever o desempenho de uma pessoa em uma determinada funo apenas pelos seus traos de personalidade. preciso considerar outros fatores, como formao, experincia, habilidades, etc. Um aspecto importante a considerar a questo das emoes. Existem indivduos mais e menos emotivos e/ou propensos a manifestar suas emoes. E existem funes que podem exigir do indivduo uma supresso quase completa de expresses emocionais, em outras a expresso permitida ou at desejvel. De uma forma geral, as organizaes procuram limitar ou excluir as manifestaes emocionais do ambiente de trabalho, considerando o possvel impacto negativo das emoes sobre o desempenho. preciso manter em mente, porm, que as emoes e sentimentos podem ser parte do trabalho e favorecer o desempenho.

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Alguns tericos do comportamento enfatizam a importncia do estudo aprofundado dos traos de personalidade para a predio do comportamento e do desempenho. Outros chamam a ateno para o fato de que um mesmo indivduo pode apresentar comportamentos muito diferentes em organizaes diferentes (empresa, igreja, clube, comunidade, etc). H sempre a considerar a questo da adaptao do indivduo a cada situao. As pessoas no so prisioneiras de uma estrutura xa de personalidade, emoes e comportamentos; na verdade, o ser humano mostra grande capacidade de adaptao e os regulamentos e normas da organizao tero grande inuncia sobre o comportamento individual.

Valores e atitudes
As atitudes dos indivduos inuenciam seus comportamentos at mais do que os traos de personalidade. Por sua vez, as atitudes so em grande parte resultado dos valores fundamentais do indivduo. De uma forma geral, os administradores devem ter bem claros os valores fundamentais da organizao e buscar colaboradores cujos valores estejam, tanto quanto possvel, alinhados com os da organizao. A satisfao e a produtividade tendem a crescer quando o colaborador se sente adaptado organizao, reduzindo assim a rotatividade e o absentesmo. Existe muita polmica quanto a se os administradores podem inuenciar positivamente a satisfao dos seus colaboradores com o trabalho. Alguns estudos parecem indicar que a satisfao pode ser uma caracterstica inata e estvel de determinados indivduos. Isto reduziria a atuao do administrador sobre a satisfao ao ato da contratao; tudo se resumiria a identicar e atrair pessoas naturalmente satisfeitas para a organizao.
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Por outro lado, tambm foram estabelecidas relaes bastante fortes entre satisfao e certas condies; trabalho desaante, em bom ambiente e boas condies, oferecendo recompensas justas e oportunidades de crescimento pessoal e prossional. Com certeza, cabe ao administrador fazer esforos nos dois sentidos. Procurar identicar sempre as pessoas mais adequadas para cada funo e criar condies de trabalho favorveis. Estas condies devem constituir um conjunto integrado, considerando produtividade, recompensas, ambiente de trabalho, relaes entre pessoas, suporte material e emocional, etc. Cabe, nalmente, uma considerao sobre adequao e conformismo. Toda organizao precisa de algum inconformismo e desequilbrio para que possa desenvolver-se, crescer, evoluir. Os esforos da administrao para reduzir conitos buscando a produtividade, poderiam no limite congelar a organizao e reduzir a sua capacidade de adaptao e evoluo.

A questo da motivao
A motivao no trabalho um tema atual, importante e polmico. Existe unanimidade quanto importncia da motivao dos colaboradores no desempenho das organizaes e muita polmica quanto a como proporcionar esta motivao. Provavelmente, a questo central do assunto motivao seja o papel do dinheiro. Anal, o dinheiro motiva ou no? Lembrando da Teoria das necessidades e do fato que o dinheiro constitui o principal meio de troca nas sociedades modernas, dizer que as pessoas trabalham inicialmente por dinheiro uma obviedade; quem trabalharia se no houvesse dinheiro envolvido?
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Diversas teorias indicam a importncia do dinheiro como fator de motivao. De forma geral, os estudos empricos envolvendo motivao mostram que entre os diversos fatores motivadores estudados, o dinheiro mostrou a relao mais consistente com os parmetros de desempenho indicadores do grau de motivao. Por outro lado, h indicadores de que o dinheiro funciona como grande motivador quando a remunerao percebida como resultado direto do desempenho. Em muitas situaes, isto no acontece, sendo a remunerao estabelecida em funo de outros parmetros (antiguidade, por exemplo) ou acordos sindicais e/ou polticas das empresas. Assim, em alguns casos, mais dinheiro pode at diminuir a motivao, o envolvimento e o desempenho. Segundo ROBBINS, o administrador que deseja motivar seus colaboradores deve procurar observar os seguintes princpios: Reconhecer diferenas: os colaboradores tm necessidades diferentes; Estabelecer objetivos claros e desaadores; Dar feedback sobre o atingimento destes objetivos; Permitir que os funcionrios participem das decises que os afetam; Vincular claramente as recompensas ao desempenho; Vericar e preservar a equidade do sistema de recompensas.

Motivao e liderana
O administrador moderno normalmente lidera uma fora de trabalho muito diferente da massa de operrios no especializados da indstria tradicional e, portanto, enfrenta desaos tambm muito diversos. Prossionais especializados, trabalhadores temporrios e terceirizados e outros exigem caractersticas de liderana bastante diferentes da tradicional linha-dura.
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Assim, o administrador pode tentar liderar de forma coercitiva, contando com a autoridade do cargo para obter o empenho dos seus subordinados. Ou ento buscar formas mais participativas: compartilhamento das decises, reforo positivo e buscar a conana de seus colaboradores. A conana parece ser um atributo essencial da liderana. O sentimento de conana est embasado nos elementos da integridade (honestidade, conabilidade), competncia (habilidades e conhecimentos), consistncia (segurana, previsibilidade), lealdade e abertura (reciprocidade). A forma e o estilo de liderana tem inuncia sobre o grau de motivao dos funcionrios na medida em que quando os liderados conam em seu lder, esto dispostos a assumir riscos e compromissos, por conarem que os seus direitos e interesses sero respeitados. Os objetivos da liderana devem ser analisados em termos da sua inuncia sobre a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao com o trabalho. Assim, podemos armar que as lideranas nas organizaes devem buscar demonstrar a importncia de cada funcionrio, proporcionar aos funcionrios satisfao prossional e pessoal e estimular cada funcionrio a buscar o mximo desempenho nas suas funes. preciso obter comprometimento com as metas organizacionais. Para tanto, devero ser elaborados e implantados sistemas de incentivos ou recompensas que considerem as particularidades dos colaboradores e os objetivos organizacionais de curto, mdio e longo prazo. Embora no haja consenso entre os estudiosos a respeito da liderana eficaz, inegvel sua importncia para o desenvolvimento das empresas.

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O papel da comunicao na liderana


J vimos que muito mais fcil liderar um grupo motivado. A comunicao o principal instrumento para transmitir a motivao, portanto, a comunicao provavelmente seja o instrumento mais importante a servio da funo de liderana. O lder deve ser, antes de tudo, um comunicador eciente e ecaz. Vamos repassar os princpios da comunicao ecaz, j aplicando um dos principais: a importncia do reforo pela repetio! Comunicar assertivamente: a mensagem ser mais bem recebida se as idias forem expostas de forma explcita e direta; Usar canais mltiplos: comunicar-se atravs de todos os canais disponveis, de forma que o receptor possa ver, ouvir e sentir o que se deseja informar; Usar comunicao bidirecional: envolver os receptores na conversao. Exprimir-se e apoiar-se: tomar cuidados com o tom da voz, os gestos a linguagem, o uso de pausas, etc; Compreender o receptor: a compreenso leva empatia, (habilidade de ver as coisas como a outra pessoa, colocar-se no seu lugar) e esta conduz a comunicao aprimorada; Ser sensvel s diferenas culturais, de gnero, etc: conscientizar-se de eventuais barreiras culturais e diferenas culturais de etiqueta e signicado de gestos, conhecer e respeitar as diferenas de estilo de comunicao entre homens e mulheres, etc;

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Escutar ativamente: prestar ateno, fazer perguntas, manter contato visual, evitar distraes, etc; Dar e buscar feedback: procurar sempre identificar o efeito da comunicao e utilizar o resultado da anlise para aperfeioar o processo, estabelecendo um circulo virtuoso de retorno e aperfeioamento. Finalmente, vale lembrar que a pessoa motivada pela sua percepo da relao entre o seu esforo e o resultado em termos das suas expectativas. Ora, esta percepo resultado das mensagens que ela recebe no ambiente de trabalho. Da a importncia da comunicao para a liderana e motivao.

Esta aula foi dedicada a sintetizar os principais conceitos ligados aos comportamentos individuais e de grupos nas organizaes, com nfase nas implicaes prticas para o administrador: Em resumo, pudemos constatar que a predio do comportamento individual importante para o trabalho do administrador. No existem regras gerais simples. O comportamento do indivduo inuenciado por um conjunto de fatores. A teoria fornece indicaes importantes, porm deve ser aplicada com critrio. A motivao deve ser encarada como fator fundamental. Vericando as questes ligadas ao nvel do grupo, percebemos que a liderana emerge como questo central. Dentre os diversos aspectos da liderana, a habilidade de comunicao do administrador pode ser considerada a principal inuncia sobre o processo de liderana.

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Referncia Bibliogrfica
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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Aula 11 Estrutura e Cultura Organizacional


Objetivos da aula: Ao nal desta aula esperado que o aluno possa: - Denir e discutir os conceitos de estrutura e cultura organizacional; - Reetir sobre as inuncias mtuas e sobre o desempenho da organizao.

Introduo
A lio eloqente deixada pelos dinossauros que ser grande bom, ser muito grande no necessariamente melhor. (E.A.Johnston) medida que as empresas obtm sucesso, tendem a crescer, reunindo mais pessoas, mais recursos, etc. Torna-se necessrio criar uma estrutura empresarial que regule as relaes entre os elementos da empresa e sustente as suas atividades. Pense em uma construo: quem constri uma casinha no se preocupa muito com a sua estrutura, j um grande edifcio muito diferente... bastante intuitivo que a estrutura de uma empresa exerce grande inuncia sobre o comportamento e o desempenho dos seus colaboradores. Tendo estudado os fatores individuais e de grupos, passaremos agora a nos ocupar destes fatores estruturais, incluindo um aspecto importante e menos evidente: a cultura organizacional.

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A questo central a ser analisada : so os indivduos e grupos que moldam a estrutura e a cultura da organizao ou a organizao seleciona seus membros e condiciona os comportamentos individuais e a formao dos grupos? Podemos dizer que ambas as armaes so verdadeiras e nenhuma das duas esgota a questo. Interessa-nos principalmente analisar os cuidados que o administrador deve tomar para manter o mximo de harmonia entre os indivduos, os grupos e a organizao como um todo.

Definio da Estrutura Organizacional


Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa que dene como as tarefas sero distribudas, agrupadas e coordenadas. expressa pelo organograma organizacional e consiste no conjunto de relaes relativamente estveis e resultantes de processo decisrio anterior sobre os seguintes elementos bsicos: Especializao do trabalho: como dividir as tarefas de forma a obter o mximo de ecincia e eccia? Departamentalizao: tendo dividido o trabalho em tarefas especializadas, como agrup-las de modo a obter coordenao dos esforos? Cadeia de comando: A quem cada indivduo e cada grupo se reporta? Quem toma as decises do dia-a-dia? Quem responsvel por quem? A quem se dirigir em casos de problemas, imprevistos, etc? Amplitude de controle: quantos funcionrios podem ser dirigidos e liderados com ecincia por um administrador? Qual o tamanho ideal dos grupos de trabalho (departamentos,
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etc)? Quanto maior a for amplitude (grupos maiores), menores os custos de administrao (menos administradores) por outro lado menor a eccia (administrador tem menos tempo para cada colaborador). Delegao: Onde ca a autoridade no processo decisrio? Qual o nvel timo de autonomia em cada nvel da hierarquia? Mais centralizao representa mais controle (menor risco) e mais descentralizao leva a maior comprometimento individual com os resultados de cada deciso; Formalizao: At que ponto as atividades sero padronizadas por regulamentos? Qual o grau timo de regulamentao? Regulamentos e padronizao reduzem riscos; liberdade e amplitude proporcionam exibilidade. medida que a administrao de uma empresa responde a estas questes, vai sendo criada a estrutura da organizao. Da interao das pessoas com a realidade diria dentro desta estrutura vai se formando a cultura da empresa. O processo dinmico, porm estrutura e cultura de uma empresa ou organizao so exatamente os elementos mais estveis da sua atuao.

Estrutura formal e informal


Como j vimos no estudo dos grupos, o resultado dos processos de deciso explcitos sobre a estrutura mais adequada ao atingimento dos objetivos da empresa a sua organizao ou estrutura formal: os departamentos, as formas de comunicao e comando, as normas explcitas e regulamentos formais.

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Podemos dizer que o conjunto dos grupos organizacionais formais e suas relaes estabelecidas pelas normas explcitas formam a estrutura formal da empresa. Analogamente, os grupos informais em correlao e interao constituem a estrutura informal da empresa. A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social entre os colaboradores da empresa. Constitui uma rede de relacionamentos que no estabelecida, requerida ou controlada pela estrutura formal. Estes relacionamentos se manifestam em geral margem do organograma formal e podem exercer grande inuncia sobre as dinmicas da organizao. Enquanto a estrutura formal pode crescer quase indenidamente, a estrutura informal tende a estabelecer-se dentro dos limites mais estreitos das relaes pessoais. Um exemplo clssico a rivalidade entre departamento comercial e produo / operaes. Perceba que embora estes sejam grupos formais, certas formas de relacionamento no previstas pela estrutura formal podem ter grande inuncia sobre os processos da empresa. Em contraposio ao uxo descendente da autoridade formal, na estrutura informal a autoridade tende a ser transmitida de forma horizontal (lideranas informais), diagonal (entre departamentos diferentes) ou at ascendente. A autoridade informal pode ser uma inuncia muito importante e ser positiva ou negativa na medida da habilidade dos administradores em reconhecer e utilizar o seu funcionamento e dinmicas prprias. A estrutura informal pode complementar a estrutura formal, agilizando processos, motivando e integrando as pessoas e reduzindo a carga sobre as cheas formais. Por outro lado, pode trazer problemas de controle, atrito entre as pessoas e em ltima anlise entrar em conito aberto com a estrutura formal, podendo inclusive por em risco a viabilidade da empresa como um todo.

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A organizao como sistema cultural


Cultura pode ser entendida como o conjunto dos padres de comportamento, crenas e manifestaes culturais e intelectuais, transmitidos coletivamente e tpicos de uma sociedade ou (no contexto do nosso curso), de uma organizao. A cultura de uma organizao constituda de elementos formais e informais. Os principais componentes formais da cultura organizacional so misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. Estes so ditados pela estratgia e decorrem da estrutura organizacional; abordaremos estes aspectos em seguida. Os componentes informais da cultura organizacional so aqueles normalmente mais focados nas denies de cultura organizacional. So manifestaes tangveis ou intangveis de valores compartilhados pelos membros da organizao e variam de valores muito especcos para aqueles envolvidos at os que so guias gerais de comportamento. Dentre estes componentes pode-se citar artefatos, smbolos, cerimnias, histrias e mitos. Alguns autores dividem a anlise da cultura organizacional em trs nveis de profundidade: cultura observvel, valores compartilhados e suposies bsicas. A cultura observvel aquela facilmente percebida pelo ambiente externo, sendo composta basicamente pelos mtodos de trabalho, histrias, smbolos, heris, cerimnias e rituais corporativos. fcil de ser observar e difcil de interpretar por um observador externo O segundo nvel de anlise trata dos valores compartilhados pelos atores da organizao.

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Estes valores constituem o ncleo da cultura organizacional e transformam as atividades de rotina em aes que caracterizam a organizao e fazem a ligao entre a organizao e os valores da sociedade. O nvel mais profundo da anlise cultural aquele que avalia as suposies comuns, verdades implcitas inerentes s organizaes, formadas a partir das experincias vividas em conjunto. Esse processo resulta nos mitos (crenas no-conrmadas, aceitas sem questionamento ou anlise) criados pela organizao.

Estratgia, Estrutura e Cultura


Conforme j citado, os componentes formais da cultura organizacional so aqueles que so ditados pela estratgia e que decorrem da estrutura organizacional formal: misso, viso, polticas, procedimentos, regras e normas. A misso a mais ampla denio da razo pela qual a organizao existe, justicando sua criao e seus propsitos. A misso est normalmente focada fora da empresa, ou seja, nas demandas que ela pretende atender. A viso a imagem que a organizao tem sobre si mesma e seu futuro, sobre os recursos que dispe, sobre seus relacionamentos com clientes e mercados, oportunidades e desaos. A viso est mais focada naquilo que a empresa quer ser do no que ela . As polticas so amplas expresses desenhadas para servir como guia das decises de comportamento na organizao. J os procedimentos e regras providenciam guias mais especcos para essas decises, sem deixar espao para interpretaes pessoais.

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As normas so consideradas padres ou regras de conduta pelos quais os membros da organizao se guiam. A norma um padro que as pessoas obedecem podendo ser explcitas (manuais, regulamentos, etc) ou implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas das quais no tem conscincia. O conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores interrelacionam-se, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; normalmente, os valores estaro reetidos nas normas. Assim, podemos perceber que a estratgia, a estrutura e a cultura da organizao sofrem inuncias mtuas. Por exemplo, de acordo com o seu sistema de valores, uma organizao poder identicar uma determinada situao no ambiente como uma oportunidade ou ameaa e traar estratgias de acordo com esta percepo. Por sua vez, a estrutura ser inuenciada, podendo ocorrer, por exemplo, alteraes no organograma.

Renovao estrutural e cultural


As mudanas no meio-ambiente obrigam as organizaes renovao e s mudanas. A aceitao de qualquer mudana apresenta algumas etapas bsicas: desconhecimento, conhecimento, entendimento, aceitao e comprometimento da organizao com a mudana implementada. Esta ltima fase acontece quando a mudana incorporada cultura organizacional.

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Da mesma forma, podemos dizer que cada vez que novos comportamentos so introduzidos organizao, estes automaticamente entram em choque com os valores correntes. No processo de comparao entre eles leva adoo dos comportamentos considerados melhores, ou mais adequados, e a cultura organizacional alterada, como se aprendesse novos valores. Esta nova cultura entra novamente em choque com os padres de comportamento a serem adotados e o processo recomea. Cabe ressaltar que este processo de aprendizagem contnuo, pois o ambiente est em constante movimento, levando a novas transformaes. Este o processo bsico das chamadas learning organizations, as organizaes que aprendem. Segundo CAVALCANTI (2001, p.103), erros e acertos so transformados em fatores que agregam valor empresa e ao negcio. Em um contexto de mudanas ambientais rpidas e profundas, a capacidade de renovao de uma organizao pode ser o fator mais crtico para a sua sobrevivncia. Como vimos acima, as mudanas (condies) do ambiente condicionam a estratgia, que por sua vez molda a estrutura. Os valores e a cultura da organizao podem constituir obstculos adaptao da mesma s mudanas do ambiente e ao mesmo tempo podem proteger seus membros das conseqncias destas mudanas, ao menos por algum tempo. Provavelmente esta dinmica constitua o processo mais importante nas organizaes modernas. Assim, dedicaremos nossas prximas aulas ao estudo das influncias das mudanas ambientais sobre as organizaes.

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Esta aula foi dedicada ao estudo da estrutura e cultura organizacional: Em resumo, pudemos constatar que a estrutura e a cultura so a resposta da organizao s condies do ambiente, podendo tomar formas explcitas (formais) ou implcitas (informais); Embora a estrutura seja mais visvel do que a cultura, esta tem inuncia decisiva no funcionamento e desempenho da empresa. Na prxima aula, abordaremos o tema da mudana e desenvolvimento organizacional.

Referncias Bibliogrficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Prentice Hall, 2002 So Paulo:

GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY. Organizao: Comportamento, Estrutura, Processos. So Paulo: Atlas, 1981 CAVALCANTI, M., Gesto de Empresas na Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001. CHIAVENATO, I., Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

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Aula 12 Desenvolvimento Organizacional


Objetivos da aula: Esta aula tem como objetivo central:

Reetir sobre a necessidade de mudanas nas organizaes; Denir e discutir o conceito de desenvolvimento organizacional; Analisar os processos de desenvolvimento organizacional.

Mais importante do que o desejo de mudar o comprometimento com a mudana. (Roberto Shinyashiki) O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao das organizaes. Os valores organizacionais se alteraram, com a necessidade da valorizao individual e desempenho de tarefas estimulantes para a realizao prossional. A crescente valorizao e especializao do prossional de administrao, o reconhecimento de que este no buscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas do conhecimento a desenvolver estudos e a propor novos modelos de gesto. Estes buscavam proporcionar aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo, contribuir para que os
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objetivos organizacionais fossem alcanados. Surgiu ento uma nova abordagem gesto de negcios de uma empresa, que seus iniciadores denominaram de Desenvolvimento Organizacional - DO.

Crtica s estruturas convencionais


As principais criticas s estruturas convencionais de organizao so: O poder da administrao frustra e aliena o empregado; A diviso do trabalho e a fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado; A autoridade nica restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao; As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se xas e imutveis.

As organizaes e seus membros resistem mudana. A resistncia proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade, porm bloqueia o progresso e a adaptao. As organizaes que passaram por extensos perodos de sucesso so particularmente resistentes mudana. A resistncia organizacional mudana pode assumir diversas formas, seja na esfera individual, seja na organizacional. As percepes, personalidades e necessidades dos indivduos afetam sua disponibilidade para a mudana (resistncia Individual). Os principais motivos so: Hbito: a tendncia de reagir de acordo com modos padronizados; Segurana: a mudana representa uma ameaa segurana.; Fatores Econmicos: medo de que as mudanas reduzam a renda; Medo do Desconhecido.
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As origens da resistncia organizacional so: Inrcia Estrutural: mecanismos de produo de estabilidade: o processo de seleo, treinamento, socializao, descries de cargos, regras e procedimentos; Foco Limitado de Mudana: o sistema mais amplo tende a anular as mudanas limitadas a subsistemas; Inrcia do Grupo: as normas do grupo podem agir como barreiras; Ameaas relaes Estabelecidas de Poder e Distribuio de Recursos.

Os que se beneciam com o status quo muitas vezes so os mais ameaados pelas mudanas.

Origens e definio do DO
O DO voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as atividades de negcios de uma empresa no ambiente em que atua. As origens do DO podem ser atribudas a uma srie de fatores, a saber: A diculdade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente; O aprofundamento dos estudos sobre a motivao humana e a sua interferncia dentro da dinmica das organizaes; A transformao rpida do ambiente organizacional; O aumento do tamanho das organizaes e a crescente diversicao e complexidade da tecnologia, exigindo integrao entre atividades e pessoas; A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura, de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes.

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O Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudana planejada das organizaes, entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos estruturais e visa conciliar metas e valores da organizao com os das pessoas e grupos que atuam nela. DO um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administrao, para melhorar os processos de viso, envolvimento, aprendizagem e resoluo de problemas, atravs do gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional, com nfase nos processos: Processos de soluo de problemas; Processos de renovao; Administrao participativa; Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment).

de

equipes

Pesquisa-ao: pesquisa para o diagnstico e ao para a mudana: Diagnstico preliminar; Obteno de dados para apoio ou rejeio do diagnstico; Disponibilizao dos dados aos participantes da organizao; Planejamento da ao apropriada pelos participantes; Execuo da ao apropriada.

Objetivos do DO
Se o ambiente tecnolgico fosse estvel e previsvel, no haveria presses para mudanas. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem integrados, as necessidades de mudana tambm seriam menores.

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O DO foi inicialmente reconhecido como uma estratgia ou programa de ao, voltado para gerenciar o processo de mudana organizacional, propondo modelos de administrao adequados aos novos desaos ambientais e s demandas dos membros da organizao, e estimulando maior participao e realizao dos trabalhadores. Quando uma empresa administrada de forma rgida, sem muita exibilidade para se adaptar s mudanas que esto ocorrendo no meio ambiente em que opera, as foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos produtos e servios, crises) e sistema organizacional inecaz (controles inecazes, objetivos indenidos, etc). Por outro lado, as organizaes atentas e abertas s mudanas tm conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condies instveis e adversas do ambiente de negcios. Assim sendo, o DO busca: Introduzir uma mentalidade, aberta, democrtica e participativa, voltada muito mais para a administrao de pessoas do que de bens e tcnicas; Destacar as mudanas ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mudana organizacional; Desenvolver uma idia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos bsicos, e o seu processo e os diversos modelos de D.O baseados em alteraes estruturais, comportamentais e ambas em conjunto; Permitir uma viso crtica das diversas modalidades de interveno nas organizaes.

Requisitos para o DO
Esforo de Longo Prazo: o desenvolvimento da organizao pode demorar vrios anos;

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Liderana e apoio da alta administrao: o processo de mudana difcil e quando a alta administrao no d o apoio necessrio, o esforo de mudana costuma ser abandonado; Viso: os membros da organizao devem criar uma imagem viva do papel e do futuro da organizao; Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da organizao, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos; Aprendizagem: atravs da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam; Soluo de problemas: o DO estimula o uso de processos transparentes de soluo de problemas; Gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais importantes de que uma organizao precisa cuidar sua cultura, isto , o padro dominante de valores, atitudes, comportamentos, etc; Equipes formais de trabalho: as equipes so os componentes bsicos das organizaes e constituem alvos preferenciais das intervenes de DO; Papel de consultor - facilitador: os esforos de mudana planejada so beneciados pela utilizao de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade. Teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas organizaes, como elas funcionam e como elas poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia, educao, psicoterapia, economia, poltica, etc. Pesquisa-Ao: modelo participativo de diagnstico e ao cooperativos e interativos, no qual os lderes, membros da organizao e praticantes de DO trabalham em conjunto para denir e atuar sobre problemas e oportunidades.
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Influncia do Clima e Cultura Organizacional


Cultura Organizacional denida como os valores, suposies e crenas compartilhadas pelos membros de uma organizao, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforos de mudana organizacional a cultura de uma organizao. Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. Est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. Mudana o rompimento com uma situao vigente. Implica moverse em direo a uma meta, um ideal, uma viso de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condies, crenas e atitudes presentes. Desenvolvimento um processo gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao proporciona: O conhecimento profundo e realstico suas possibilidades; O conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; O planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus colaboradores; Uma estrutura interna exvel, com condies para se adaptar s mudanas que ocorrem tanto no meio ambiente como entre os seus colaboradores; Os meios sucientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa.
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Em sntese, podemos armar que quanto mais saudveis forem a cultura e o clima de uma organizao, mais esta organizao ser aberta mudana e a aceitar como motor e medida de seu desenvolvimento e progresso.

Esta aula foi dedicada ao estudo do conceito de Desenvolvimento Organizacional: Em resumo, pudemos constatar que mais do que um conjunto de teorias e/ou tcnicas, Desenvolvimento Organizacional uma atitude diante das mudanas e da evoluo. A cultura e o clima da organizao inuenciam de forma decisiva a sua atitude diante da mudana e, portanto, as suas reais possibilidades de desenvolvimento e progresso. Na prxima aula, abordaremos a questo das mudanas nas organizaes modernas, com nfase no conceito de organizao que aprende (learning organizations). At l!

Referncias Bibliogrficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional So Paulo Prentice Hall, 2002 ARAJO, L. C. G. de. Organizao e mtodos: integrando comportamento, estrutura, estratgia e tecnologia. - So Paulo - Atlas, 1999 MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao So Paulo, Atlas, 2000 GIBSON, IVANCEVITCH e DONELLY Organizao: Comportamento, Estrutura, Processos So Paulo Atlas, 1981

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Aula 13 Mudanas Organizacionais no Mundo Atual


Objetivos da aula: Os objetivos desta aula visam fazer com que voc reita a respeito da dinmica das mudanas no mbito das organizaes modernas. Para tal, ser abordado o tema da organizao que aprende (organizao aprendente learning organization). Sero ainda analisados os impactos das tecnologias de informao e comunicao sobre as organizaes atuais. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a compreender como as tecnologias de informao e comunicao esto mudando denitivamente o conceito de organizao empresarial, tornando necessrio se pensar outros paradigmas mais adaptveis nova realidade dos mercados globalizados.

Numa economia em que a nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem competitiva. (Nonaka Takeuchi) At meados da dcada de 70, a idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, ou ainda na criao, modicao ou extino de cargos e funes. Somente nos anos 80, os administradores comearam a perceber que seria necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que certos resultados surgissem.

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Desta forma, as tcnicas de mudana organizacional passaram a se focar mais nas pessoas e em suas relaes, empregando-se intensamente tcnicas como dinmicas de grupo, workshops de sensibilizao, e de desenvolvimento organizacional. Em um terceiro momento, as mudanas organizacionais passaram a ser vistas como processos de melhoria contnua, sendo ento os principais enfoques: a qualidade total e a produtividade. Nos ltimos anos, o tema ganhou crescente importncia principalmente pela velocidade das mudanas, aumentando o grau de preocupao entre as organizaes com este processo. Nesta aula, vamos abordar o tema da mudana organizacional nas empresas modernas, e a sua profunda inuncia sobre as relaes de trabalho no mundo atual. Denindo mudana organizacional Qualquer que seja a denio adotada para o verbo mudar, pode-se dizer que uma organizao est sempre sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno. Este processo de mudana denido como sendo natural, pois toda e qualquer organizao est sujeita a foras que so desestabilizadoras para o seu estado atual, uma vez que existe um equilbrio dinmico entre as foras provocadoras de mudanas e a resistncia a elas. As foras provocadoras de mudana so aquelas que atuam na direo da mudana e que tendem a iniciar um processo de transformao e aliment-lo. J as foras de resistncia atuam no sentido de conter ou diminuir as foras provocadoras de mudana. Quando a fora desestabilizadora maior do que a resistncia a ela, a inrcia organizacional vencida, e acontece uma mudana na organizao. Caso a fora de resistncia seja igual ou maior do que a fora provocadora de mudana, a organizao permanecer inalterada. Identicar e compreender as foras provocadoras de mudana fundamental para se garantir o sucesso de uma organizao
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empresarial. As presses e os processos de mudana no so sentidos apenas nas organizaes. As pessoas e grupos tambm percebem, entendem e inuenciam ativamente os processos de mudana. Novas competncias e novas motivaes individuais e de grupo, no interior das organizaes, funcionam como importante fator de presso. As mudanas podem ocorrer de forma linear, discreta e contnua (como nos programas de melhoria contnua) ou de forma profunda e radical, provocando uma grande descontinuidade, geralmente forada pela necessidade de adaptao rpida a mudanas ambientais que ameaam prpria existncia da empresa. As mudanas podem ser planejadas ou no. Algumas mudanas ocorrem, outras so provocadas conscientemente. A mudana planejada pode servir para melhorar a capacidade da empresa de acompanhar as mudanas do ambiente, ou para mudar o comportamento dos colaboradores. As pessoas responsveis pelas mudanas planejadas so chamadas de agentes de mudana. Podem ser administradores ou no, geralmente so especialistas com competncias especcas, e com freqncia consultores externos especializados.

Causas da mudana organizacional


Em razo de vrios motivos, certas organizaes antecipam a mudana e o desenvolvimento, por meio de uma liderana, com uma viso estratgica que vai alm do contexto em que atuam. Esta viso pode se tornar a base de revolues tecnolgicas, de novas formas de segmentao de clientelas e de concorrentes, ou ainda do surgimento de novos nveis de competncia e motivao internas, at mesmo vir a inuenciar orientaes da sociedade como um todo. As organizaes modernas enfrentam um ambiente em forte mutao. A capacidade da organizao de adaptar-se a estas mudanas
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(mudando ela prpria) determinante para a sua sobrevivncia e desenvolvimento. As principais foras de mudana presentes no ambiente de negcios atual so: Mudanas na fora de trabalho: mudanas profundas nos hbitos, cultura, nvel de escolaridade, etc., foram as empresas a reverem seus paradigmas de relacionamento com seus colaboradores; Tecnologia: as rpidas mudanas no ambiente tecnolgico, combinando informtica, comunicaes, automao, etc., tm alterado o ambiente de negcios de foram rpida, radical e imprevisvel; Choques econmicos: mudanas no preo de petrleo, ao e de outras matrias-primas, em conseqncia das grandes crises nanceiras, as quais provocam alteraes profundas nos mercados; Competio: a globalizao mudou radicalmente a forma das empresas competirem nos ltimos anos; Tendncias sociais: profundas mudanas de atitudes quanto a certos valores como: famlia, casamento, divrcio, religio, etc; Poltica internacional: o m da Unio Sovitica, o colapso do socialismo no Leste Europeu, a abertura da China, alteraes na distribuio de poder nos pases emergentes, a formao e crescimento dos blocos econmicos.

Estas foras no agem de forma isolada, porm se inuenciam e se reforam mutuamente, causando uma onda de mudana incontrolvel, comparvel quela ocorrida no perodo da Revoluo Industrial, no incio do sculo XIX. Ningum pode saber hoje como ser o mundo por volta de 2020; s podemos ter certeza de que ser profundamente diferente do mundo de 1990!

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Reaes mudana organizacional


Como instinto natural de sobrevivncia, as organizaes buscam mecanismos para responder s presses de mudana, ao pressentilas ou em resposta a elas. A mudana organizacional no necessariamente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benca ou prejudicial. Ela pode tomar qualquer uma das direes em qualquer situao. Mas ela sempre confrontada com foras intensas que restringem agudamente a capacidade de as organizaes reagirem a novas condies - algumas vezes com resultados desastrosos. H dois tipos de fatores que podem ocorrer dentro das organizaes que resistem mudana. Fatores estabilizantes : (familiaridade com padres existentes, e a oposio mudana por parte de grupos com privilgios dentro da organizao) e incapacidade para a mudana : (bloqueios mentais que impedem a capacidade de mudar, causados pelo fato de o pessoal ser selecionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, ou seja, simplesmente do mesmo modo como era feito antigamente). Existem ainda tambm os chamados obstculos sistmicos mudana. Eles incluem fatores como os capitais ou investimentos (ativos, processos, etc); a acumulao de leis e regulamentos; costumes informais; e acordos inter-organizacionais, tais como: os contratos entre operrios e a administrao. As organizaes podem ainda no ter capacidade nanceira ou de pessoal para se empenharem em esforos no sentido da mudana, mesmo que seja identicada a necessidade de mudar. Apesar de todos estes obstculos, claro, as organizaes mudam e as mudanas provocam sentimentos mais ou menos fortes. As pessoas sentem necessidade de segurana, estabilidade, autoestima, e a necessidade de se manter uma imagem coerente do mundo. Ao considerar as necessidades psicolgicas que esto sempre

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subjacentes s aes dos indivduos e das instituies, torna-se mais fcil compreender porque pessoas, grupos e organizaes podem reagir negativamente a certas mudanas, e como apoi-las durante o processo. As pessoas reagem de formas diferentes s mudanas. Os dois principais diferenciais so a conscientizao (capacidade das pessoas compreenderem os processos de mudana) e a intensidade de resposta (capacidade das pessoas de produzirem solues adequadas) mudana. Novos paradigmas: a learning organization (organizao aprendente) Uma das formas mais radicais de mudana que vm ocorrendo tem a ver com a prpria concepo do que se constitui uma empresa. Cada vez mais, a empresa est sendo vista no como um conjunto de ativos (prdios, mquinas, etc), mas como um estoque de conhecimento que consiste: (1) Das maneiras pelas quais a informao codicada e disponibilizada para aplicao; e (2) Do conhecimento relacionado coordenao das aes da organizao. O que vai determinar o sucesso de uma empresa a sua ecincia neste processo de transformao do conhecimento existente, no plano das idias, para o conhecimento aplicado no plano das aes, em comparao com a ecincia de outras empresas. Cabe organizao, portanto, atuar como agente organizador do conhecimento existente, tornando-o aplicvel, e gerando novo conhecimento. Qualquer organizao que valorize a ordem acima de tudo no ser criativa, mas sem o correto grau de ordem, a criatividade desaparece. Alm disso, a gerao de conhecimento e inovao no
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depende s da criatividade e da curiosidade dos recursos humanos empresariais. Ela depende tambm dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Inovao consome tempo de trabalho. Pessoas precisam de permisso para inovar. Mais ainda, elas precisam saber que parte do trabalho fazer mais do que o trabalho! A experimentao uma atividade importante para criar competncias, e preciso incentivar um clima organizacional que a aceite, e a encoraje. Quanto mais incerto o futuro, mais essencial se torna qualquer um na empresa para estar livre no experimentar e aprender coisas novas. H ainda outras formas de gerar conhecimentos. Buscar ajuda externa, principalmente, com quem conhece bem a empresa, como: clientes e fornecedores, ou de universidades e institutos de pesquisa. Para isso, preciso buscar continuamente oportunidades de tecnologia, identicando-se para usar ecazmente aqueles colaboradores que servem como mantenedores da tecnologia, e combatendo-se a sndrome do no inventado aqui. Uma outra forma de se aprender externamente por meio de alianas. Elas valem tanto para a gerao de novos conhecimentos quanto para a transferncia de conhecimentos existentes.

A liderana na organizao que aprende


Um dos grandes desaos nas organizaes do futuro saber como usar os conhecimentos de cada um, e som-los para se criar um ambiente no qual esta sinergia possa alavancar os negcios. Os gestores precisam ser capazes de estar dispostos a intervir em interaes entre grupos opositores no para apenas para suavizar as diferenas, mas principalmente para canalizarem as energias na direo positiva de mudanas organizacionais. Para isso, so necessrios gerentes que sejam capazes de operar em mais de um domnio de especializao, e de utilizarem mais de um estilo para administrarem estes conitos,
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encorajando os participantes a focarem-se tanto no processo quanto no contedo da discusso. Segundo Drucker, a base para uma liderana eficaz na sociedade do conhecimento compreender-se bem a misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O desafio do gerente da organizao que aprende passar do papel de sargento de batalho para o de maestro de orquestra, ou seja, o de assumir a tarefa de coordenar os esforos de especialistas capacitados que no esto nada dispostos a simplesmente cumprir ordens . Nonaka arma que os gerentes devem propiciar aos funcionrios uma estrutura conceitual que os ajude a extrair signicado de sua prpria experincia. Desta forma, os mdios gerentes podero sintetizam o conhecimento implcito tanto dos funcionrios como dos altos executivos, pois tornam este conhecimento explcito e o incorporam em novas tecnologias e produtos. Neste sentido, so verdadeiros engenheiros do conhecimento da empresa criadora do conhecimento. O papel da liderana nas organizaes de aprendizagem difere substancialmente daquele do simples indivduo carismtico, tomador de decises. Os dirigentes tm as funes de projetistas, guias e professores. Tais papis envolvem novas habilidades: a capacidade de construir uma viso compartilhada, bem como de trazer superfcie e de questionar os modelos mentais vigentes, ao incentivar padres mais sistmicos de pensamento. Os gestores da empresa que aprende tm a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade de entender a complexidade, e assim possam devidamente denir seus objetivos, aperfeioar modelos mentais e criar o futuro, ao invs de aguard-lo ou tem-lo.

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Learning organization e a organizao em rede


Diversos autores dedicaram-se ao estudo e ao desenvolvimento de modelos de gesto para organizaes interessadas em administrar o conhecimento de maneira mais sistemtica. Estas empresas so freqentemente rotuladas de Empresas de Conhecimento Intensivo, cuja denio simplesmente uma organizao em que o recurso-chave o conhecimento. O termo organizao em rede foi utilizado por diversos autores, cada qual com vises um tanto diferentes. De forma geral, a organizao em rede se ope ao modelo clssico de pirmide hierrquica e apresenta as seguintes caractersticas: A estrutura em rede signica que a organizao desagrega suas funes principais, e as transfere para empresas separadas, que so interligadas por uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central; Na organizao em rede, as reservas de bens, conhecimentos e competncias so distribudas, isto , situadas em mltiplas localizaes. A interdependncia entre as entidades facilitada segundo as metas comuns, processos administrativos e incentivos comuns. O sistema de valor da organizao caracterizado pela partilha e colaborao; conana; autoridade e valorizao do conhecimento. A rede pode assumir a forma de teia de aranha, pela leveza das suas interconexes. A organizao em teia de aranha opera essencialmente sem ou com um mnimo de autoridade formal. Unidades individuais poderiam operar completamente independentes, caso a economia de escala ou o escopo no sejam bencos para a organizao toda. Esta estrutura pode ser usada por parte da organizao quando conveniente, mesmo que o restante da organizao opte por outra estrutura.

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O exemplo nal de organizao em rede so as chamadas empresas virtuais, fortemente apoiadas na internet; alm de formas similares de comunicao e organizao, que utilizam redes de computadores e outros recursos tecnolgicos de ltima gerao, como ferramentas fundamentais para desenvolver suas atividades. Dentro desta concepo de empresas virtuais, aprecem certas nomenclaturas novas ou neologismos empresariais, tais como: e-trabalho, e-commerce e o e-business, os quais trataremos oportunamente, com mais detalhes.

Esta aula tratou do estudo da mudana organizacional nas empresas modernas: suas causas, sua dinmica e as novas formas de organizaes que tm surgido nos ltimos anos. Em resumo, pudemos constatar que as mudanas tm ocorrido de modo a sugerirem alteraes estruturais profundas no mundo dos negcios e do trabalho. Embora pessoas e grupos possam resistir aos processos de mudana na organizao e na sociedade, as foras que as provocam continuamente se mostram incontrolveis e imprevisveis. Na prxima aula, faremos uma sntese geral dos conceitos abordados durante todo o curso. At l!

Referncias Bibliogrficas
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002 DRUCKER, Peter. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1995. DRUCKER, Peter. Administrando para o futuro. So Paulo: Pioneira, 1992. NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. (org). Como as Organizaes Aprendem. So Paulo: Futura, 1997.
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