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Universidade Federal de Santa Catarina

Pr-Reitoria de Ensino de Graduao


Departamento de Ensino de Graduao a Distncia
Centro Socioeconmico
Departamento de Cincias da Administrao

Psicologia Organizacional

Professores

Narbal Silva e Suzana da Rosa Tolfo

2014
3 edio
Copyright 2014. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).

1 edio 2009

2 edio revisada e atualizada 2012

S586p Silva, Narbal


Psicologia organizacional / Narbal Silva e Suzana da Rosa Tolfo.
3. ed. Florianpolis: Departamento de Cincias da Administrao/
UFSC, 2014.
110p.

Inclui bibliografia
Curso de Graduao em Administrao, Modalidade a Distncia
ISBN: 978-85-7988-144-2

1. Psicologia - Histria. 2. Psicologia industrial. 3. Comportamento


organizacional. 4. Motivao no trabalho. 5. Educao a distncia. I.
Tolfo, Suzana da Rosa. II. Ttulo.
CDU: 65.013
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITORA Roselane Neckel


VICE-REITORA Lcia Helena Martins Pacheco
PR-REITOR DE GRADUAO Julian Borba
COORDENADOR UAB Snia Maria Silva Correa de Souza Cruz

CENTRO SOCIOECONMICO

DIRETORA Elisete Dahmer Pfitscher


VICE-DIRETOR Rolf Hermann Erdmann

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO


CHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Eduardo Lobo
COORDENADOR DE CURSO Andr Lus da Silva Leite
SUBCOORDENADOR DE CURSO Rogrio da Silva Nunes
COMISSO EDITORIAL E DE REVISO Alessandra de Linhares Jacobsen
Mauricio Roque Serva de Oliveira
Paulo Otolini Garrido
Claudelino Martins Dias Junior

COORDENAO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Denise Aparecida Bunn

SUPERVISO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Erika Alessandra Salmeron Silva

DESIGN INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn


Patrcia Regina da Costa
PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro
REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa
Jaqueline Santos de vila
ORGANIZAO DO CONTEDO Narbal Silva
Suzana da Rosa Tolfo
Apresentao

Ol Estudante, seja bem-vindo!


Voc est convidado a conhecer o que constitui o objeto de
estudo da disciplina Psicologia Organizacional! Partiremos da cons-
truo da psicologia como cincia para caracteriz-la nas organiza-
es e, de modo especial, observar alguns tpicos sobre o comporta-
mento humano nas organizaes.
Os temas de estudo da psicologia esto presentes nas nossas
diversas vivncias cotidianas. Portanto, o desafio proposto neste livro
o de apresentar conceitos e articul-los com o campo de atuao do
psiclogo organizacional e com os fenmenos de natureza psicossocial
que ocorrem nas organizaes de trabalho.
As interfaces dos estudos desenvolvidos entre a psicologia das
organizaes e a administrao so amplas e complexas. Isso porque,
nas organizaes, as pessoas expressam pensamentos, sentimentos e
aes de diversos tipos e que so de interesse comum de psiclogos e

v
de administradores. Tal interao retratada na clebre afirmao de
Etzioni (de 1974 ou de 1977), de que nascemos, crescemos, vivemos e Leia mais sobre Etzioni
morremos em organizaes. em: <http://
O objetivo principal , portanto, que voc desenvolva conheci- t i n y u r l . c o m /
mentos que fundamentem o estudo sobre as pessoas, os grupos e as 5uymmbk>. Acesso
organizaes e algumas de suas inter-relaes. Conhecer contedos e em: 28 fev. 2012.

apropriar-se de conceitos importantes da disciplina um requisito


bsico para que o graduando possa aprender, no sentido de construir
conhecimentos, habilidades e atitudes que o auxiliem na atuao fu-
tura como administrador. As descobertas recentes na psicologia como
rea de conhecimento cientfico contribuem para a ampliao das
competncias de atuao dos profissionais de reas correlatas.
No caso especfico da administrao, os estudos referentes a
determinado processo psicolgico bsico, como a aprendizagem, por
exemplo, do suporte para caracterizar o que constitui esse fenmeno
e as possibilidades de aplicao do conceito nas organizaes de tra-
balho. Como consequncia, so produzidos outros conceitos como os
de aprendizagem organizacional, aprendizagem nas organizaes e
gesto do conhecimento. Desse modo, o conhecimento cientfico em
psicologia serve de pilar para a administrao, pois parte importante
do que o administrador faz gerir pessoas.
Assim, o estudo dos conhecimentos produzidos em psicologia
e as possibilidades de aplicao nas organizaes de trabalho, de
modo a contribuir na compreenso da complexidade humana, cola-
boram para a formao de um administrador competente, objetivo
maior deste Curso de Graduao em Administrao na modalidade a
distncia.
Por fim, neste material, e na medida do possvel, vamos trazer
exemplos de casos ocorridos na vida real das organizaes que per-
mitam que voc, aprendiz, faa comparaes com seu trabalho e com
outras situaes organizacionais nas quais voc tem contato.
Todos a postos! Ocupem seus lugares que a nossa viagem de
explorao da psicologia como rea de conhecimento e campo de
atuao nas organizaes de trabalho comear!
Excelente aprendizagem a todos!

Professores Narbal Silva e Suzana da Rosa Tolfo


Sumrio

Unidade 1 Introduo Psicologia e Psicologia Organizacional:


histrico, objeto e campo de atuao

O Conceito de Psicologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Um Pouco da Histria e do Objeto da Psicologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

As Escolas Psicolgicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

A Atuao do Psiclogo no Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

A Psicologia Organizacional: desenvolvimento e atuao profissional no Brasil. . . 18

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Unidade 2 Comportamento Humano nas Organizaes

O Conceito de Comportamento Humano nas Organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

As Percepes, as Atitudes e as Diferenas Individuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

A Motivao das Pessoas na Organizao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

O Processo de Aprendizagem Humana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

A Tomada de Deciso nas Organizaes de Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

O Conflito e a Frustrao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

O Exerccio da Liderana, do Poder e da Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Os Grupos e as Equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

As Mudanas nas Organizaes de Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Unidade 3 Contribuies da Psicologia para Alguns Desafios ou Problemas
Humanos nas Organizaes

Os Principais Problemas Humanos nas Organizaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

O Desafio que Representa Gerar Qualidade de Vida no Trabalho . . . . . . . . . . . 92

Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Minicurrculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Introduo Psicologia
e Psicologia
1
UNIDADE
Organizacional:
histrico, objeto e
campo de atuao

Objetivo
Aps finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de
saber o que psicologia, seu objeto de estudo, o
desenvolvimento histrico e as possibilidades
profissionais neste campo de atuao; de identificar o
objeto de estudo da psicologia nas organizaes e o
seu desenvolvimento no Brasil, em paralelo com os
perodos de construo do conhecimento sobre as
organizaes de trabalho; e de conhecer a atuao do
psiclogo organizacional e suas interfaces com o
trabalho do administrador.
1
UNIDADE

10 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Conceito de Psicologia 1

UNIDADE
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina de Psicologia
Organizacional. Como j mencionamos, nesta Uni-
dade, voc conhecer o que psicologia, o desen-

volvimento histrico e as possibilidades profissio-
nais nessa rea. E, para que voc compreenda a
importncia desse tema, fundamental refletir
sobre o atual tempo em que vivemos. Ento, jun-
tos, iniciaremos uma nova aprendizagem.
Mos obra e bons estudos!

A
psicologia se constitui em uma cincia, j que possui um obje-
to ou fenmeno singular de estudo. Essa rea est includa entre
as cincias humanas que tm como objeto o homem (BOCK,
2003) e suas relaes sociais. No decorrer do tempo e conforme a
perspectiva terica utilizada, as definies do que constitui a psicolo-
gia foram se alterando. Inicialmente, psicologia vem do termo psyche,
de origem grega, e significa estudo da mente ou da alma, esse estu-
do foi influenciado pelas bases da psicologia originrias da filosofia.
Com a preocupao dos precursores em construir uma cincia e de- Comportamento em
sua significao originria e
vido influncia dos pressupostos positivistas, a psicologia foi de-
precisa, o conceito designa
terminada pela concepo de que se trata da cincia que estuda o toda atividade fsica de um
comportamento e os processos mentais. organismo vivo, que pode
ser constatada em princpio
Considere as seguintes situaes em que um lder pode se en- por outros observadores.
contrar: Fonte: Dorsch, Hacker e
Stapf (2001).
ao se comunicar com os membros do seu grupo, ele age, Processos Mentais
sente e pensa; e so as percepes, os pen-
samentos, as emoes e as
diante de um conflito interpessoal, em que haja comporta- motivaes que no podem
mentos manifestos, observados diretamente, e contedos ser observadas diretamen-
te. Fonte: Adaptado de
latentes, que no so claramente identificados (emoes).
Davidoff (2001).

Por meio dessas situaes queremos exemplificar que na psi-


cologia, atualmente, predomina o estudo do homem em seus compor-
tamentos observveis e em seus processos mentais.

Perodo 3 11
1
Para conhecer
mais sobre a Existem diferentes abordagens (ou escolas psicolgicas) para
Psicanlise e a definir esse objeto como decorrncia do estudo do homem na relao

v
Escola do com os outros, cada uma dessas abordagens enfatizou dimenses es-
UNIDADE

Behaviorismo, pecficas. Como exemplo, podemos citar a Psicanlise e a Escola do


acesse: <http:/ Behaviorismo, enquanto a primeira trouxe o conceito de inconsciente
/reocities.com/ (com contedos latentes), a segunda, a Escola do Behaviorismo, ana-
C o l l e g e Pa r k / lisa o comportamento observvel, porm, no vamos nos deter muito
quad/6905/ aqui, pois essas abordagens sero descritas com mais detalhes mais
behapsic.html>. adiante.
Acesso em: 14 fev. 2012.

Inconsciente o conjun-
to dos processos e fatos ps- Um Pouco da Histria e do Objeto da Psicologia
quicos que atuam sobre a
conduta do indivduo, mas
escapam ao mbito da cons-
cincia e no podem a esta Agora vamos estudar parte de como ocorreu o desenvolvimen-
ser trazidos por nenhum to histrico da psicologia at ela se constituir em uma cincia articu-
esforo da vontade ou da
lada por diferentes perspectivas epistemolgicas.
memria, aflorando, entre-
tanto, nos sonhos, nos atos A constituio da psicologia como cincia considerada re-
falhos, nos estados neur- cente, pois ocorreu somente no final do sculo XIX, o que justificaria
ticos ou psicticos. Fonte:
Ferreira (2010).
a existncia de diferentes explicaes para os fenmenos psicolgi-
cos. A cincia, como afirma Kuhn (1978), o processo de conheci-
Epistemolgica de
epistemologia, conjunto de mento cumulativo em uma rea que contribui para que se estabele-
conhecimentos que tm por am paradigmas cientficos.
objeto o conhecimento ci-
entfico, visando a explicar
As origens da psicologia esto na filosofia na forma de expres-
os seus condicionamentos ses da preocupao com o homem. No sculo V a.C., de modo espe-
(sejam eles tcnicos, his- cial, h trs filsofos frequentemente identificados por suas contribui-
tricos, ou sociais, sejam
lgicos, matemticos, ou
es para o entendimento da natureza humana. So eles: Scrates,
lingusticos), sistematizar Plato e Aristteles. atribuda a Scrates a clebre frase relativa aos
as suas relaes, esclarecer fenmenos psicolgicos: Conhece-te a ti mesmo (MARX; HILLIX,
os seus vnculos e avaliar
os seus resultados e apli-
1973, p. 51). Transpondo essa frase para a atualidade das organiza-
caes. Fonte: Ferreira es, importante, por exemplo, que as pessoas tenham desenvolvido
(2010). o autoconhecimento por meio de autoavaliaes e de feedbacks, de
Feedback significa rea- modo que no ocorram distores na autoimagem.
limentao, ou seja, a ad-
ministrao utiliza para ava-
A filosofia procurou determinar a natureza humana e suas re-
liar o resultado de um pro- laes com o mundo por meio da observao e das reflexes sobre as
cesso a fim de informar os atividades humanas. A busca estava na essncia dessa natureza
resultados e de promover
melhorias quando necess-
(MISIAK, 1964).
rio. Fonte: Lacombe (2009).

12 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


As questes filosficas se tornaram psicolgicas com o
distanciamento das especulaes sobre a essncia humana e o
direcionamento para formas de conhecer e de intervir sobre o ser hu-
1

UNIDADE
mano com base no empirismo.
Das cincias biolgicas tambm vieram contribuies diver-
sas, mas as de Darwin, no sculo XIX, foram especiais. O livro
A origem das espcies, de Darwin, permitiu consolidar uma
viso determinista e naturalista sobre o homem. A proximidade
identificada entre o desenvolvimento humano e o animal deu subsdios
importantes para a procura de leis equivalentes para o comporta-
mento humano. Marx e Hillix (1973) identificaram que essa possibili-
dade de leis regulares foi requisito fundamental para a construo
de uma Cincia Psicolgica. Empirismo perspectiva
A consolidao da psicologia como cincia por meio da defini- filosfica de acordo com a
qual todo o nosso conheci-
o de um objeto de estudo possui como marco histrico a fundao
mento substancial deriva da
do primeiro laboratrio de psicologia, na Alemanha, na Universidade experincia e das impres-
de Leipzig, por William Wundt, no final do sculo XIX. A partir da, ses colhidas pelos cinco
sentidos. Fonte: Aires
estavam dadas as condies necessrias para a constituio da psi-
(2003).
cologia como cincia independente e como profisso nas reas de
Viso determinista e
sade, educao e trabalho (FIGUEIREDO, 1991). naturalista segunda
Darwin, naturalista, porque

Saiba mais... estudava as Cincias Natu-


rais; e determinista, porque
entende que a herana ge-
Para aprofundar seus conhecimentos a respeito das ideias de Scrates, ntica condiciona o nosso
Plato e Aristteles, sugerimos que voc leia a coleo Os pensadores, desenvolvimento. Fonte:
publicada pela Editora Abril Cultural. Voc pode encontrar as obras dessa Blackburn (1997).
coleo com preo acessvel consultando: <http://paralerepensar.com.br/
pensadores.htm>. Acesso em: 14 fev. 2012.

As Escolas Psicolgicas

A nfase na observao e o modelo emergente de cincia influ-


enciaram as tendncias para a busca da objetividade no estudo de
fenmenos psicolgicos e permitiram identificar as principais escolas
psicolgicas do sculo XX. Entre as escolas psicolgicas, com as suas
diferentes bases epistemolgicas e as concepes de homem, o
Behaviorismo emergiu em meio a essa concepo positivista de cin-
cia. Watson, no sculo XX, considerado o fundador do Behaviorismo,

Perodo 3 13
1 tambm denominado de Compor tamentalismo, Teoria
Comportamental, Anlise Experimental do Comportamento e Anlise
do Comportamento (BOCK, 2003). Watson enfatizou o comportamento
UNIDADE

como a base de dados psicolgicos, adotou como mtodo a compara-


o entre comportamento humano e animal e criticou as concepes
mentalistas, em defesa da objetividade na psicologia. Posteriormente
diversos outros psiclogos se destacaram entre os behavioristas, de
modo especial Skinner com o condicionamento operante. No condici-
onamento operante ocorre a aprendizagem de comportamentos por
meio da ao do organismo no meio e dos resultados decorrentes. O
esquema que representa esse tipo de condicionamento pode ser re-
presentado na forma da Figura 1, observe:

Figura 1: Esquema de representao do condicionamento operante


Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

O estmulo constitui-se no reforo para aumentar a probabili-


dade de resposta do comportamento e ele pode ser positivo ou negati-
vo, conforme Bock (2003, p. 50)

O reforo positivo todo evento que aumenta a probabili-

v
dade de futura resposta que o produz. O reforo negativo
todo evento que aumenta a probabilidade futura da resposta
Observe que voc j que o remove ou atenua.
viu isso nas Teorias
Comportamentais. A preocupao com a extino de comportamentos e a puni-
o tambm fazem parte dos estudos desenvolvidos por
comportamentalistas que enfatizam o papel do ambiente sobre o or-
ganismo ou sobre as pessoas.
O Behaviorismo uma escola psicolgica muito adotada nas
Funcionalista de fun-
organizaes. A possibilidade de utilizar prticas mais funcionalistas
cionalismo, tendncia a pri- e de alterar comportamentos de forma sistemtica parece ser o princi-
vilegiar, no pensamento ou pal motivo para isso. Atualmente, o comportamentalismo utilizado
na prtica, aquilo que fun-
cional, ou a ideia de fun-
para nortear prticas organizacionais, conforme texto descrito na Re-
o. Fonte: Ferreira (2010). vista Voc S/A Exame referente aos mecanismos de punio nas
organizaes de trabalho brasileiras

14 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Os ambientes organizacionais que criam a cultura da punio
aos erros comuns inibem, desastradamente, a criatividade e
tolhem o processo de desenvolvimento das pessoas...
1

UNIDADE
Entender a natureza do erro cometido e trabalhar para sua
correo requer, por outro lado, competncia e sabedoria. Essa
histria de aprender com os erros verdadeira se houver al-
gum que avalie o erro e estimule a sua adequada correo.
Uma das desculpas mais usadas pelos maus gestores (e pais)
que a escassez de tempo impede a anlise do erro e o trabalho
de correo. No verdade. Aceitar o erro comum, investir
tempo na sua anlise e planejar a correo um desafio gerencial Cultura Organizacional
o conjunto de pressu-
dos mais difceis. Fcil punir! (CABRERA, 2007, p. 51).
postos bsicos que um gru-
po inventou, descobriu ou
A psicologia da Gestalt outra escola psicolgica que emergiu desenvolveu ao aprender
como lidar com os proble-
na primeira dcada do sculo XX, a partir de estudos de psicofisiologia
mas de adaptao externa e
(estudos cientficos das inter-relaes de fenmenos fisiolgicos e ps- integrao interna e que fun-
quicos) dos fundadores da escola Wertheimer, Kohler e Koffka. Es- cionaram bem o suficiente
para serem considerados
ses autores se preocuparam em identificar leis ou princpios que
vlidos e ensinados a no-
permitissem compreender que os elementos da experincia no so vos membros como a forma
suficientes para caracterizar o todo da percepo (MARX; HILLIX, correta de perceber, pensar
e sentir, em relao a esses
1973, p. 313).
problemas. Fonte: Schein
Entre outras contribuies, est a clebre frase de que O (1992).
todo mais do que a soma das partes, ou seja, de que a percep-
o das partes no suficiente para compreender o conjunto de
um fenmeno, pois as partes mudam e o campo pode ser integrado
em um todo diferenciado. Esse parece ser o caso dos estudos refe- Para saber mais sobre os
estudos de Kurt Lewin,

v
rentes cultura organizacional, em especial sobre as subculturas que
influenciam o modo como as pessoas percebem a realidade psicossocial sugerimos a leitura do
das organizaes de trabalho. Os estudos de Kurt Lewin sobre o espa- livro Problemas de din-
mica de grupo (1978).
o vital e o campo psicolgico e, principalmente, sobre a dinmica
dos grupos e da liderana tambm so frequentemente aplicados nas
organizaes.
Se estudiosos do Behaviorismo so iden-
tificados como voltados para os elementos da T a fim de saber Sigmund Freud (1856-1939)
experincia e do organismo na sua relao com
Mdico austraco e fundador da psicanlise. No
o ambiente, os da Gestalt centraram-se na in-
ano de 1877, ele abreviou seu nome de Sigismund
terpretao das sensaes e em uma psicologia
Schlomo Freud para Sigmund Freud. Ele continua
da forma, a psicanlise alterou as perspectivas
to polmico hoje em dia como na poca em que
vigentes at ento. Freud foi o fundador da psi-
esteve vivo e idolatrado pelos seus seguidores.
canlise e, com base em seus estudos iniciais
Fonte: Pensador.info (2012).

Perodo 3 15
1 sobre anatomia e a observao de casos clnicos em consultrio, ele
postulou a existncia do inconsciente da influncia das etapas iniciais
do desenvolvimento para a sexualidade e problemas mentais, a des-
UNIDADE

coberta da transferncia na relao teraputica e seus mecanismos de


defesa (MARX; HILLIX, 1973).
Uma referncia que utiliza a psicanlise no contexto das orga-
nizaes e do trabalho a obra de Chanlat: O indivduo na organiza-
o: dimenses esquecidas (1994).
Os estudos dos mecanismos de defesa realizados por Sigmund
Freud demonstraram resistncias contra afetos e representaes dolo-
rosas (DORSCH, HACKER; STAPF, 2001). O entendimento do que
sejam esses mecanismos nos permite compreender o processo de cons-
truo de comportamentos defensivos nas organizaes de trabalho.
Tal fato pode ser ilustrado pelo exemplo retirado da Revista Voc S/A
Exame:

Um micromanager ou microgestor no surge apenas da


falta de experincia. Existem causas psicolgicas que expli-
cam esse comportamento [...], diz Elizabeth Zamerul, mdi-
ca psiquiatra, consultora de recursos humanos [...]. s vezes,
o problema mais leve, s uma defesa frente s inseguranas
profissionais, afirma Mari Giuliese, consultora de progra-
mas de recolocao da Lens & Minarelli, de So Paulo. (CU-
NHA, 2007).

As principais contribuies com o surgimento das abordagens


psicolgicas estudadas (Behaviorismo, Gestalt e Psicanlise) [...]
constituram-se em matrizes do de-
T a fim de saber Lev Semenovich Vygotsky (1896-1934) senvolvimento da cincia psicolgi-
ca, propiciando o surgimento de in-
Professor e pesquisador, ele foi contemporneo de Piaget,
meras abordagens da Psicologia con-
dedicou-se nos campos da pedagogia e da psicologia. Cons-
tempornea (BOCK, 2003, p. 85).
truiu sua teoria tendo por base o desenvolvimento do indiv-
Existe uma abordagem mais
duo como resultado de um processo scio-histrico,
recente desenvolvida na Rssia por
enfatizando o papel da linguagem e da aprendizagem nesse
Vigotsky que denominada Psico-
desenvolvimento, essa teoria considerada a teoria histrico-
logia Scio-Histrica. Trata-se de
social. Fonte: Psicopedagogia Brasil (2011).
uma psicologia construda na pers-
pectiva de sujeito social, j que as funes superiores do homem de-
correm dessa condio. No que tange s suas aproximaes com o
trabalho, podemos dizer que

16 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


[...] atravs da atividade, o homem produz o necessrio para
satisfazer suas necessidades. A atividade de cada indivduo,
ou seja, sua ao particular determinada e definida pela
1

UNIDADE
forma como a sociedade se organiza para o trabalho. (BOCK,
2003, p. 89).

Outras abordagens ainda poderiam ser identificadas, mas as


abordagens apresentadas anteriormente representam as principais.
Numa breve sntese do objeto da psicologia, aqui, utilizaremos
a definio de Misiak (1964, p. 15), que, por sua vez, contempla, em
parte, as diferentes perspectivas existentes na psicologia.

A psicologia atravs de mtodos cientficos estuda o compor-


tamento humano, tanto o comportamento manifesto como
as atividades concomitantes como o sentir, perceber, pensar.
Seja na descrio ou mensurao deste comportamento a
Psicologia se vincula a outras cincias como as cincias soci-
ais e as cincias biolgicas.

A Atuao do Psiclogo no Brasil

Os conhecimentos sobre a psicologia foram adotados no Brasil


por meio da importao com atraso do que ocorria em outros pa-

v
ses. A regulamentao da profisso de psiclogo ocorreu no pas pela
Lei n. 4.119/62, regulamentada pelo Decreto n. 53.464/64, que espe-
cifica funes caractersticas da atuao. Essa legislao, segundo
Carvalho et al. (1988), definiu duas grandes funes para o profissio- Leia a Lei na ntegra em:
nal a de ensino de psicologia e a de interveno como profissional em < h t t p : / /
trs grandes reas: portalsaude.vilabol.uol.com.br/
4119_1962.htm>. Aces-
a clnica; so em: 14 fev. 2012.
Leia este Decreto na nte-
a escolar; e
gra em: <http://
a industrial. www.jusbrasil.com.br/
jurisprudencia/731605/re-
Consta no Catlogo Brasileiro de Ocupaes (CBO) do Minis-
curso-extraordinario-re-
trio do Trabalho e Emprego que o psiclogo estuda o comportamento
93890-df-stf>. Acesso
e a estrutura psquica das pessoas. As suas atividades pressupem em: 14 fev. 2012.
situaes que ocorrem, prioritariamente, em contextos clnicos,

Perodo 3 17
1 organizacionais e educacionais, isso define o fazer com base no local
e no necessariamente nos fenmenos. Portanto, cabe ao psiclogo
elaborar e aplicar mtodos e tcnicas de pesquisa das caractersticas
UNIDADE

psicolgicas dos indivduos; organizar e aplicar mtodos e tcnicas de


recrutamento, seleo e orientao profissional, proceder aferio
desses processos, para controle de sua validade; realizar estudos e apli-
caes prticas no campo da educao (creches e escolas); realizar
trabalhos em clnicas psicolgicas, hospitalares, ambulatoriais, postos
de sade, ncleos e centros de ateno psicossocial; realizar trabalhos
nos casos de famlias, crianas e adolescentes, sistemas penitencirios,
associaes esportivas, comunidades e ncleos rurais (BRASIL, 2010).

Prepare-se, pois os fatores determinantes que cons-


tituem a atual psicologia das organizaes e do
trabalho sero caracterizados a seguir.

Saiba mais...
Se voc deseja saber mais sobre as atribuies profissionais do psiclogo no
Brasil, acesse <www.cfp.org.br>. Nesse site, voc encontrar a descrio do
fazer do psiclogo em geral, do psiclogo do trabalho, do clnico, do educaci-
onal e do social.

Taylorismo sistema de
produo industrial basea-
A Psicologia Organizacional: desenvolvimento e
do na organizao racional
do trabalho e na remunera-
atuao profissional no Brasil
o das pessoas em funo
da produo alcanada, com
o qual se procura estimular
as pessoas para obter o m-
Agora que voc j conhece as principais etapas que constitu-
ximo de tempo e de custo. ram o desenvolvimento da psicologia como cincia e as atividades do
Fonte: Lacombe (2009). psiclogo, vamos estudar o desenvolvimento da psicologia
organizacional no Brasil e as atividades inerentes ao psiclogo que
atua nas organizaes de trabalho.
A rea da psicologia, que trata dos processos de trabalho ou
dos processos organizacionais, se desenvolveu no incio do sculo
passado, articulada aos pressupostos do Taylorismo, e ficou centrada

18 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


no estudo da produtividade versus o esforo despendido (SAMPAIO,
1998), isso caracterizou uma psicologia industrial. Os principais pila-
res eram originrios da psicologia, das diferenas individuais, do fun-
1

UNIDADE
cionalismo e do Behaviorismo.
O surgimento da psicologia organizacional no Brasil est estri-
tamente ligado expanso do processo de industrializao no fim do
sculo XIX e incio do sculo XX, com o objetivo de avaliar e selecio-
nar empregados para as indstrias e militares para o exrcito
(ZANELLI; BASTOS, 2004).

!
O conhecimento produzido e a atuao na psicologia
industrial consistiam, a priori, em recrutar, selecionar
e colocar o profissional no lugar certo. Ao mesmo
tempo, ocorreu um amplo desenvolvimento dos testes
psicolgicos que serviam como instrumentos tcnicos
para dar maior sustentao cientfica ao trabalho, com
a avaliao da inteligncia, de aptides e de diversas
formas de raciocnio. A orientao vocacional e o estu-
do das condies de trabalho tambm so prticas da
psicologia industrial dos anos de 1920.

v
Os estudos iniciados em 1924 deram origem a uma reao ao
Taylorismo, com a Escola de Relaes Humanas, ao considerar a exis- Tal qual a Teoria de Re-
tncia de fatores humanos que influenciavam a produo. Nesse per- laes Humanas estu-
odo, ampliou-se a preocupao com a motivao, a comunicao e dada em Teoria Geral da
com o comportamento dos grupos. O interesse por esses fenmenos Administrao (TGA).
foi identificado como uma tentativa de reduzir os efeitos da organiza-
o mecanicista, por meio da melhoria do relacionamento entre os
trabalhadores (SAMPAIO, 1998).
Durante a Segunda Guerra Mundial, as atividades dos psiclo-
gos foram ampliadas por causa da avaliao psicolgica para esco-
Ergonomia conjunto de
lher combatentes. As medidas de avaliao psicolgica e os procedi- estudos que visam orga-
mentos para colocao, treinamento e classificao de pessoal, avali- nizao metdica do traba-
ao de desempenho e liderana se constituam no foco das interven- lho em funo do fim pro-
posto e das relaes entre o
es. Nessa poca, tambm foram desenvolvidos os trabalhos em homem e a mquina. Fon-
ergonomia para projetar equipamentos de acordo com as capacida- te: Ferreira (2010).
des e com as limitaes dos trabalhadores. Sampaio (1998) identifi-
cou que os profissionais em psicologia industrial estavam mais inte-

Perodo 3 19
1 ressados nos postos de trabalho e muito pouco na anlise da estrutura
e dos processos organizacionais. As lacunas identificadas nas inter-
venes da poca contriburam para a elaborao de uma primeira
UNIDADE

distino entre a psicologia industrial e a psicologia organizacional: em


uma, o interesse principal era com questes humanas relacionadas
indstria e, na outra, era com a ampliao do mercado de trabalho.
Historicamente, ento, a psicologia organizacional se consti-
tuiu como uma ampliao do objeto de estudo da psicologia industri-
al. Segundo Sampaio (1998), o carter instrumental da psicologia
organizacional contribuiu para a supervalorizao das teorias
comportamentais (behaviorismo) na psicologia, que maximizavam a
influncia do ambiente no comportamento humano e minimizavam as
influncias intrapsquicas. Estas ltimas eram abordadas como relati-
vas satisfao tema inserido por meio dos estudos referentes
Prescritiva de prescre- motivao, especialmente a partir de 1950.


ver, indicar com preciso;
determinar, fixar, preceitu-
ar. Fonte Ferreira (2010).
Muito bem, como est o seu entendimento sobre o
Descritiva de descrever,
assunto abordado at o momento? Se voc tem
expor, contar minuciosa-
mente. Fonte: Ferreira alguma dvida, converse com seus colegas de cur-
(2010). so ou com o seu tutor, ele est ansioso para ajud-
lo no que for preciso. muito importante que voc
compreenda o assunto para poder continuar seus
estudos.

No incio da dcada de 1970, os estudos da Administrao


haviam se ampliado para considerar os efeitos do ambiente e da
tecnologia no contexto da organizao de trabalho. As abordagens
administrativas, muitas vezes criticadas como excessivamente
funcionalistas e prescritivas, tornaram-se mais descritivas, explicativas
e crticas. Tambm se desenvolveram concomitantes psicologia do
trabalho (SAMPAIO, 1998), com interesse em compreender o homem
que trabalha e que inclua questes como as aes de grupos nas or-
ganizaes, as relaes de poder, de conflito e seus reguladores e, pos-
teriormente, emprego e desemprego.
At a metade do sculo XX, as atividades do psiclogo
organizacional brasileiro so de recrutamento, seleo, treinamento,
anlise ocupacional e avaliao de desempenho. Na dcada de 1980
ainda predominavam as atividades clssicas na atuao dos profissi-
onais, embora existissem outras atividades que ampliavam o escopo

20 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


em decorrncia das transformaes no contexto do trabalho com no-
vas demandas profissionais em planejamento e execuo de projetos,
diagnsticos situacionais, assessoria e consultoria (ZANELLI; BAS-
1

UNIDADE
TOS, 2004).
Na dcada de 1990, as crticas ao modelo clssico de atuao,
excessivamente tecnicista, e as transformaes sociais decorrentes da
abertura do mercado e do aumento da competitividade implicaram
novas formas de organizao do trabalho e demandas de competncias
do psiclogo, gerando tendncias inovadoras na atuao da psicolo-
gia organizacional (ZANELLI; BASTOS, 2004).
Observe que a configurao do campo de atuao pde ser
representada em diversos subcampos: administrao de pessoal (ati-
vidades profissionais como anlise do trabalho, recrutamento e sele-
o, planejamento de cargos, movimentao e desligamento, remune-
rao e benefcios, controle e planejamento de RH); qualificao e
desenvolvimento (treinamento, avaliao de desempenho, estgios e
formao de mo de obra, desenvolvimento de carreiras e sucesso,
desenvolvimento gerencial de equipes); comportamento organizacional
(desempenho produtivo, grupos e liderana, motivao/satisfao/com-
prometimento, conflito e poder, cultura organizacional); condies e
higiene do trabalho (segurana e acidentes, ergonomia, sade e ma-
nejo do estresse, programa de bem-estar, assistncia psicossocial); re-
laes de trabalho (programa de integrao e socializao, regulao
de conflitos, padres de gesto, organizao do trabalho) e mudana
organizacional (diagnstico organizacional, qualidade de vida no tra-
balho e programas de qualidade total). Cada atividade mencionada
permite intervenes em nvel tcnico, estratgico ou poltico (BAS-
TOS, 1992 apud ZANELLI; BASTOS, 2004).

v
A atuao do psiclogo
Com o propsito de representar uma viso geral da rea de organizacional se aproxi-
conhecimento e do campo de atuao da psicologia organizacional e mada do administrador
do Trabalho, Zanelli e Bastos (2004) elaboraram a seguinte sntese, de modo especial nas
representada pela Figura 2: atividades de gesto de
pessoas e no comporta-
mento organizacional.

Perodo 3 21
1 Comportamento/Fazer humano
UNIDADE

Gesto de pessoas
Psicologia do trabalho
Recrutamento e seleo
Mercado de trabalho Educao e treinamento
Anlise do trabalho Avaliao de desempenho
Desemprego Planos de carreira
Desempenho/fatores Desenvolvimento gerencial
Sade/estresse no trabalho

Trabalho Organizaes

Psicologia organizacional
Atitudes, percepes e emoes
Motivao e satisfao mbitos de anlise
Liderana e processos decisrios Individual
Gesto, poder e conflito Grupal
Cultura organizacional Organizacional
Processos de mudana Ambiental

Figura 2: Interfaces pertinentes ao campo da psicologia organizacional e do trabalho


Fonte: Zanelli e Bastos (2004, p. 483)

Enquanto a psicologia do trabalho est mais voltada para ques-


tes do mercado, do emprego, da organizao do trabalho, da
ergonomia e da sade no trabalho; as atividades do psiclogo relati-
vas gesto e ao comportamento esto mais direcionadas s ativida-
des do administrador. O psiclogo contribui com conhecimento, m-
todos e com tcnicas sobre como gerir as pessoas e os processos
organizacionais. A psicologia organizacional constitui o que usual-
mente definimos como comportamento humano nas organizaes ou
comportamento organizacional e cujos principais fenmenos estuda-
dos sero abordados, na Unidade 2 deste livro.
Cabe destacar ainda que:

A tarefa central ou a misso da Psicologia Organizacional e


do Trabalho pode ser resumida em explorar, analisar e com-
preender como interagem as mltiplas dimenses que caracte-
rizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizaes, em
um mundo crescentemente complexo e em transformao. Tem
a finalidade de construir estratgias e procedimentos que pos-

22 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


sam promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e
bem-estar das pessoas. (ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 490). 1

UNIDADE
Saiba mais...
Sobre as principais atividades exercidas pelo Psicolgo leia a obra de Zanelli
e Bastos Insero profissional do psiclogo em organizaes e no trabalho
(2004) ou faa download dos arquivos do Catlogo Brasileiro de Ocupaes
(CBO) do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE) em: <http://

r
www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/home.jsf>. Acesso em: 14 fev. 2012.

Resumindo
Nesta Unidade vimos que o desenvolvimento da psicolo-
gia organizacional esteve articulado com o desenvolvimento das
escolas administrativas, isso demonstra a articulao das duas
disciplinas com o conhecimento das diversas pocas, at mes-
mo, a atual. Nesta Unidade pudemos ver, por meio das ativida-
des do psiclogo organizacional, que as interfaces com as atri-
buies do administrador so muitas e que elas permitem a
atuao em uma perspectiva interdisciplinar, na qual o psic-
logo contribui com o seu conhecimento sobre os principais fe-
nmenos psicolgicos que ocorrem nas organizaes, a partir
do seu objeto de estudo mais geral, que so os comportamentos
e os processos mentais.

Perodo 3 23
1
Conclumos a primeira Unidade, este o momento
de voc testar todo o seu aprendizado sobre os
assuntos abordados aqui. muito importante que
UNIDADE

voc verifique se entendeu os temas propostos no


objetivo. Caso tenha dvidas ainda, releia o texto
novamente at ter pleno entendimento.
Se precisar de auxlio, entre em contato com o seu
tutor, ele est pronto para ajud-lo no que for ne-
cessrio.
Bons estudos!

Atividades de aprendizagem
aprendizagem
1. Quais as principais atividades de um psiclogo que atua nas organi-
zaes?
2. Quais as principais interfaces entre o trabalho de um administrador
e de um psiclogo que atuam nas organizaes?
3. Quais as principais aplicaes das escolas psicolgicas para a atua-
o do administrador?
4. Qual o objeto de estudo da psicologia organizacional e do Trabalho?
5. Quais as principais aprendizagens adquiridas por voc nesta Unida-
de de estudo?

24 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


2 1

UNIDADE
UNIDADE
Comportamento
Humano nas
Organizaes

Objetivo
Aps finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz
de entender os fenmenos psicolgicos importantes
que so encontrados nas vivncias prolongadas nas
organizaes; de identificar comportamentos
humanos; e de compreender construtos e processos
mentais.

Perodo 3 25
2
UNIDADE

26 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Conceito de Comportamento Humano
nas Organizaes
2

UNIDADE
Ol estudante,

a psicologia e a administrao refere-se ao com-


portamento humano nas organizaes, e os fen-
menos de interesse de ambas sero tratados a se-

Saiba que uma parte importante da interface entre

guir. Nesta Unidade, no ser possvel esgotar to-


dos eles, pois precisaramos de muitos livros. En-
to, os eleitos foram: as percepes, as atitudes e
as diferenas individuais; o conflito e a frustrao;
a motivao e a aprendizagem; a liderana, os gru-
pos e sua dinmica, o poder e a autoridade.
Agora, voc poder apropriar-se desses conheci-
mentos para aplic-los no seu trabalho como ad-
ministrador. Vamos ao trabalho!

A
constatao de que onde existem organizaes h a necessida-
de de compreender os comportamentos que ocorrem nela de-
monstra a importncia dos estudos da psicologia para a admi-
nistrao. Afinal, administrar pressupe trabalhar com pessoas, com
seus comportamentos e com os processos mentais.
Desse modo, o comportamento organizacional pode ser defini-
do como [...] o estudo e a aplicao do conhecimento sobre como as
pessoas agem dentro das organizaes (DAVIS; NEWSTROM, 1992,
p. 5). Esse estudo caracteriza-se como um campo cujo objetivo [...]
prever, explicar, compreender e modificar o comportamento no con-
texto das empresas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 6).
O foco reside em compreender, prever e, se for o caso, modifi-
car, tanto os comportamentos observveis, quanto os processos men-
tais articulados aos comportamentos e vice-versa. O nvel de anlise
dos estudos e das intervenes pode ser de trs ordens: o primeiro, do
comportamento micro-organizacional, relativo ao indivduo em sua
singularidade e inclui as aprendizagens individuais, a motivao e as

Perodo 3 27
2 percepes, por exemplo. O nvel mesorganizacional amplia a anlise
e as intervenes para as pessoas trabalhando em grupo e em equi-
pes, enquanto no comportamento macro-organizacional o interesse
UNIDADE

est na compreenso de fenmenos psicolgicos em toda a organiza-


o (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Incluem, por exemplo, as-
pectos como a aprendizagem organizacional, o poder e os conflitos
interorganizacionais. Entre os fenmenos de interesse da psicologia
organizacional apresentados na Figura 2, esto os relativos aos dife-
rentes nveis de anlise citados e que remetem atuao dos psiclo-
gos nas organizaes.

!
Por ser considerado um processo psicolgico bsico
para a ocorrncia de outros processos, a percepo
ser abordada em primeiro lugar, caracterizando-se
como um fenmeno psicolgico em nvel micro-
organizacional de anlise. Na sequncia, voc apren-
der sobre personalidade, identidade e subjetividade;
motivao; aprendizagem, processo decisrio, confli-
tos e frustrao, liderana, poder e autoridade; comu-
nicao e mudana.

As Percepes, as Atitudes e
as Diferenas Individuais

Quando pensamos sobre os processos fundamentais para que


uma pessoa se aproprie das informaes sobre o mundo que a rodeia,
surgem questes do seguinte tipo: ser que os nossos rgos dos sen-
tidos registram todas as informaes que recebemos do meio? O que
influencia a nossa percepo?
Essas questes significam a relevncia de se compreender os
elementos que compem o processo perceptivo. o que procurare-
mos mostrar a seguir.

28 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Processo Perceptivo

Os estudos sobre a percepo se originaram na fisiologia e fo-


2

UNIDADE
ram expandidos por meio da Gestalt e de suas bases psicofisiolgicas.

Os dados que selecionamos como parte do processo perceptivo,


ao invs de nos oferecerem uma imagem especular do mundo
exterior, so absorvidos em nossas mentes em formas alta-
mente abstratas, que so chamadas de estruturas ou gestalts.
(BOWDITCH; BUONO, 2006, p. 63).

A percepo considerada o processo psicolgico mais bsi-


co, a partir do qual se desenvolveram os demais. As informaes do Fisiologia Parte da bio-
ambiente chegam por meio dos nossos rgos dos sentidos e caracte- logia que investiga as fun-
es orgnicas, processos
rizam as sensaes que so base da percepo. As sensaes no so
ou atividades vitais, como
registradas na memria na forma de uma fotografia, pois elas so o crescimento, a nutrio, a
interpretadas por meio do processo perceptivo. Conforme Karsaklian respirao, etc. Fonte:
Ferreira (2010).
(2000), a percepo um processo dinmico por parte de quem con-
segue atribuir significado quilo que vem de forma bruta do meio
ambiente. Trata-se de um processo complexo, no qual esto em
interao o meio ambiente e a pessoa que o percebe, com as suas
experincias, fisiologias e capacidades cognitivas. A representao
do processo pode ser articulada da seguinte maneira:

Figura 3: O processo perceptivo


Fonte: Adaptada de Davidoff (2001)

No processo de percepo, aps a informao recebida do


ambiente pelos sentidos, ocorre uma abertura seletiva a uma pequena
poro de fenmenos sensoriais relativos ateno. Ento, uma das
constataes a de que a percepo e a ateno so processos psico-
lgicos articulados, pois perceber requer seletividade e, por isso, acon-
tece a concentrao em poucos detalhes e, com base neles, completa-
mos o todo da informao.
Os aspectos que mais atraem ateno, conforme estudos da
psicologia da Gestalt, contribuem para entender os processos

Perodo 3 29
2 perceptivos e podem influenciar nas relaes interpessoais e nos com-
portamentos humanos nas organizaes. Esses aspectos so:
UNIDADE

o ambiente externo;
as informaes mais significativas;
o grande tamanho e os contornos principais dos objetos;
os dados informativos novos, inesperados, contrastantes,
intensos e mutantes; e
as necessidades, interesses e valores.

Tendemos a agrupar ou a criar generalizaes em relao a


objetos ou pessoas conforme a proximidade, a semelhana, a repeti-
o e o movimento. Em contrapartida somos menos atentos a experi-
ncias repetitivas ou conhecidas (DAVIDOFF, 2001).
A relao entre figura e fundo tambm importante no proces-
so de organizar a percepo, pois ela representa uma tendncia a or-
ganizar os dados para reduzir diferenas e preservar a sua integrida-
de, como mostra a Figura 4. O conjunto configura um tringulo com-
pleto, pois tendemos a ver o todo da figura principal completa e no
os traos separados e incompletos.

Figura 4: Tendncia ao fechamento


Fonte: Bock, Furtado e Teixeira (1999, p. 64)

E na Figura 5? Voc consegue ver uma taa ou dois perfis de


rosto? Ou ambos? Em alguns casos, como no exemplo, possvel en-
tender melhor que pode ocorrer mais de uma relao figura-fundo.
Tanto a taa quanto os perfis podem se constituir na figura central
conforme olhamos para ela, ao passo que a outra se torna fundo.

30 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


2

UNIDADE
Figura 5: Relao entre figura e fundo taa e perfis
Fonte: Bock, Furtado e Teixeira (1999, p. 62)

Pense um pouco no que essas figuras representam em situa-


es de trabalho. O que ocorre muitas vezes quando temos duas ativi-
dades muito importantes, como se fossem figura e fundo se alternan-

v
do rapidamente? Ou quando ficamos excessivamente presos a um
detalhe da figura ou do fundo? A tendncia que ocorram problemas
relacionados distoro perceptiva e ateno. No se preocupe, vere-
O que objeto de ateno passa pelo processo de organizao mos os problemas rela-
cionados distoro
que, resumidamente, pode ser entendido como a condensao de partes
perceptiva mais adiante.
da informao de forma mais ou menos sistemtica, que, por sua vez,
formam esquemas. Os esquemas so estruturas cognitivas que agru-
pam unidades de informao perceptiva de modo organizado, como
no exemplo de aes (ritual) para levar um cliente para almoar, essas
aes geralmente implicam em sequncias de comportamentos en-
cadeados em conformidade com determinadas atividades pr-elaboradas.

A etapa final do processo perceptivo consiste na


recordao, isso significa que as informaes orga-
nizadas so armazenadas na memria e podem ser
acessadas, dependendo do tipo de armazenamento
que ocorreu (curto ou longo prazo, por exemplo).

Embora a percepo seja um processo que dependa das sen-
saes individuais, ela um processo social, pois percebemos o am-
biente e as pessoas; interagimos com essas pessoas e mudamos as
nossas percepes com base nas que os outros tm de ns. Trata-se,
ento, de um processo ativo que, devido sua subjetividade, pode

Perodo 3 31
2 levar a distores perceptivas, ou seja, perceber as pessoas de modo
diferente daquilo que elas so ou do modo como nos so objetiva-
mente apresentadas. Observe alguns exemplos disso:
UNIDADE

estereotipagem; e
expectativa.

Saiba mais...
Para saber mais sobre os processos psicolgicos como: percepo, memria,
ateno, motivao e aprendizagem, consulte a obra de Davidoff Introduo
Psicologia (2001). No entanto se no conseguir consultar essa obra, no se
Estereotipagem o pro- preocupe, pois alguns dos processos sero tratados em itens posteriores
cesso de usar uma impres- devido sua importncia nas organizaes de trabalho.
so padronizada de um gru-
po de pessoas para influ-
enciar a nossa percepo
sobre um indivduo em par- As Diferenas Individuais e as Atitudes
ticular. Fonte: Bowditch e
Buono (2006).
Como somos seres biopsicossociais, temos caractersticas bio-
Expectativa muitas ve- lgicas e nos constitumos psicologicamente com base nessas carac-
zes, vemos o que espera-
mos ver, e no o que real-
tersticas e nas do meio social em que vivemos. Por meio das nossas
mente est acontecendo. percepes, interpretamos o mundo nos constituindo como pessoas
Fonte: Bowditch e Buono nicas e singulares, o que demarca as diferenas individuais. Tais di-
(2006).
ferenas so as nossas caractersticas pessoais, ou seja, o que pr-
Biopsicossocial Rela-
prio de cada um.
tivo a fatores biolgicos, psi-
colgicos e sociais o mes- Quando se trata de pessoas nas organizaes, muitas vezes, o
mo que psicobiossocial. foco no comportamento, por isso as atitudes podem ficar em segun-
Fonte: Priberan (2012).
do plano; ou o comportamento e as atitudes podem ser tratados como
equivalentes. Atitude diferente de comportamento, pois enquanto este
relativo ao expressa, aquela uma predisposio, uma prepara-
o da pessoa para atuar de determinada maneira diante de outros
ou de situaes (MARTIN-BAR, 1983). A atitude uma predisposi-
o a reagir a um estmulo e pode ser positiva ou negativa
(BOWDITCH; BUONO, 2006); favorvel ou desfavorvel (ROBBINS,
2002). As atitudes de uma pessoa so indicativos importantes sobre
os seus comportamentos, mas o fato de indicar uma inteno no
significa que ela ser consumada: vai depender das circunstncias
(BOWDITCH; BUONO, 2006).

32 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Por exemplo, podemos no gostar do nosso traba-

lho, mas comparecemos todos os dias para realiz-
lo. A razo disso? Talvez a exigncia de satisfazer
2

UNIDADE
necessidades de sobrevivncia.

A Personalidade, Identidade e Subjetividade

A seguir, voc poder acompanhar algumas informaes so-


bre: personalidade, identidade e subjetividade.

A Personalidade
Os estudos sobre a personalidade esto entre aqueles tradicio-
nais em psicologia e que passaram por grandes alteraes nos ltimos
anos. As perspectivas iniciais, que procuravam identificar uma uni-
formidade no agir das pessoas, foram evoluindo para concepes de
identidade e, mais recentemente, de subjetividade.
O termo personalidade significa persona ou mscara; traduzi-
do para a psicologia a expresso do que a pessoa realmente
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2006). Por isso, no correto afirmar,
embora seja relativamente comum no dia a dia dizer, que Joo tem
personalidade e Jos uma pessoa que no tem personalidade.
O desenvolvimento da personalidade decorre da inter-relao
do indivduo com o ambiente externo e o interno, anterior ao pr-
prio nascimento e ocorre durante toda a vida. O estudo da personali-
dade est associado psicologia diferencial, ou seja, s diferenas
individuais. Existem muitas perspectivas sobre personalidade e que
esto de acordo com diferentes escolas psicolgicas: as que enfatizam
as situaes, a personalidade e os comportamentos so entendidos
como decorrentes da interao entre o indivduo e a situao.
Observe que predomina na literatura a ideia de que personali-
dade significa as caractersticas razoavelmente estveis das pessoas
que apresentam coerncia no decurso do tempo. Ao procurar explicar
o que uma pessoa por meio de teorias da personalidade, estamos
interessados em descrever, explicar e prever comportamentos
(DORSCH, HACKER; STAPF, 2001).
Nas concepes de personalidade baseadas em papis, segun-
do Dorsch, Hacker e Stapf (2001, p. 666)

Perodo 3 33
2 [...] um indivduo crescer ao longo do processo de socializao
em diferentes posies e papis caractersticos de sua individu-
alidade proporciona a possibilidade de descrever a personali-
UNIDADE

dade como ponto de interseco de todas as posies ocu-


padas numa estrutura social ou como sistema de papis
internalizados.

Conforme o papel nos grupos e/ou na sociedade, o indivduo


poder apresentar caractersticas que direcionam o seu comportamento
como, por exemplo, os papis de pai, chefe e subordinado. J na pers-
pectiva fatorial, o foco est na definio emprica da personalidade
por meio de vrios fatores ou traos essenciais.
Existem algumas dimenses da personalidade identificadas
como consistentes para caracteriz-la. Tais dimenses so apresenta-
das no Quadro 1, observe:

1. Extroverso: socivel, gregrio (vive em bando), decidido, falante e expressivo.


2. Ajustamento emocional: emocionalmente estvel, no deprimido, tranquilo e
satisfeito.
3. Afabilidade (simpatia): cordial, confiante, de boa ndole, tolerante, colaborador
e complacente.
4. Senso de responsabilidade: digno de confiana, organizado, perseverante, nte-
gro, empreendedor.
5. Interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensvel, aberto, brincalho.

Quadro 1: As cinco dimenses da personalidade


Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 41)

Como h, na literatura, a descrio de diversos traos de per-


sonalidade, as cinco dimenses permitem estabelecer um esquema de

v
classificao que contribui para sintetizar a estrutura de traos que
Westinghouse Electric do subsdios para que as organizaes, como a Westinghouse, se
Corporation uma organi- utilizem de mensurao da personalidade por meio de testes para avaliar
zao fundada por George e promover os empregados. Os testes de personalidade so instru-
Westinghouse em 1886 mentos de mensurao que permitem conhecer as caractersticas in-
como Westinghouse dividuais decorrentes da personalidade e, por isso, so utilizados es-
Electric & Manufacturing
pecialmente para a seleo de cargos em que determinadas tendncias,
Company. Saiba mais so-
como instabilidade emocional, no podem ser toleradas.
bre esta organizao em:
As teorias sobre personalidade tiveram o seu apogeu em mea-
<http://www.dee.ufrj.br/
M u s e u /
dos do sculo XX at que passaram a ser criticadas como perspecti-
westinghouse.html>. vas estticas para explicar as similaridades e as diferenas entre os
Acesso em: 16 fev. 2012. indivduos. Foram sistematizados, a partir de ento, conhecimentos
sobre a identidade (ANZIEU, 1980).

34 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Como est sua leitura sobre personalidade? Se sur-
girem dvidas, lembre-se de que seu tutor est
sua disposio para auxili-lo no que for preciso. 2

UNIDADE
Sugerimos, ainda, que voc converse com seus
colegas de curso. Socializar as dvidas pode ser
bastante produtivo.

A Construo da Identidade e da Subjetividade

A identidade o que permite dizer aos outros, por exemplo,


quem ns somos, o que pensamos e o que fazemos. Ela no resul-
tante de caractersticas e de traos dados a priori, mas decorre da
relao dinmica do homem no mundo a partir de determinadas con-
dies culturais, materiais e histricas. As perspectivas, relacional e
de construo social, so bsicas para a compreenso da identidade,
pois, conforme Coutinho, Krawulski e Soares (2007), pensar a identi-
dade nos remete diferena, a encontrar limites e a distinguir o que
interno e o que externo.
A identidade, segundo Hall (2004), pode ser compreendida com
base nestas trs concepes:

Iluminista;
Sociolgica; e
Ps-moderna.

No iluminismo, a identidade vai ao encontro de concepes de


personalidade com nfase na individualidade, pois ela tem como pres-
suposto a unificao do sujeito, associada ideia de continuidade e
de permanncia do indivduo em suas capacidades. Na perspectiva
sociolgica existe forte influncia dos estudos da cultura e do
interacionismo simblico, de modo que o sujeito se constri na rela-
o com os outros significativos que fazem a mediao da cultura na
qual esto inseridos. Conforme os postulados dessa perspectiva, o que
ocorre o seguinte:

[...] uma concepo interativa da identidade e do eu. De


acordo com essa viso, que se tornou a concepo sociolgica
clssica da questo, a identidade formada na interao
entre o eu e a sociedade. O sujeito ainda tem um ncleo ou

Perodo 3 35
2 essncia anterior que o eu real, mas este formado e
modificado num dilogo contnuo com os mundos culturais
exteriores e as identidades que esses mundos oferecem.
UNIDADE

(HALL, S. 2004, p. 11).

Para os interacionistas simblicos, a identidade construda


com base nas vivncias cotidianas, na participao nos grupos pri-
mrios (famlia) e se complexifica com a participao em grupos se-
cundrios (como na escola) que ampliam o escopo das relaes
(BERGER; LUCKMAN, 2002). As posies dicotmicas entre interior
e exterior, pblico e privado do sujeito so articuladas por meio da
identidade que rompe com as dicotomias e permite certa unificao
do sujeito e da cultura.
Dicotomia de dicotomia
mtodo de classificao em A terceira concepo denominada de ps-moderna e est
que cada uma das divises associada s mudanas sociais, econmicas, geogrficas, polticas que
e subdivises no contm
alteraram tambm o sujeito at ento com certo grau de unificao.
mais de dois termos. Fon-
te: Ferreira (2010). As alteraes estruturais e institucionais tiveram decorrncias para a
identidade pessoal e cultural, de modo que a dinmica atual remete
ao provisrio (HALL, S. 2004). A utilizao de computadores e celu-
lares permite interaes breves e virtuais, j que esses equipamentos
substituem um contato mais pessoal e afetivo, por isso, algumas pes-
soas preferem utiliz-los de forma a evitar contatos face a face, permi-
tindo que escapem [...] de interaes complexas, confusas,
imprevisveis, difceis de interromper e de abandonar com as pessoas
reais que esto fisicamente a nossa volta. (BAUMAN, 2005, p. 101).
Identidade e subjetividade so conceitos que se encontram
inter-relacionados. A subjetividade pode ser compreendida como a
nomenclatura ps-moderna da identidade, pois pela subjetividade
que a identidade se manifesta (COUTINHO; KRAWULSKI; SOARES,
2007). A subjetividade implica em

[...] processo e as formas de organizao que caracterizam os


processos de significao e sentido do sujeito e dos diferentes
cenrios sociais em que este se desenvolve. (GONZALEZ; REY,
2001, p. 12).

A subjetividade no entendida como uma organizao


intrapsquica, ou seja, como uma construo interna ao ser humano,
mas sim como uma construo social.

36 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


A Motivao das Pessoas na Organizao
2

UNIDADE
A partir de agora vamos discutir sobre o que de fato significa
motivao humana, em especial, em contextos de trabalho. Sugeri-
mos, ento, que voc reflita por alguns instantes sobre as seguintes
questes:

O que motivao?
Ns somos motivados para tudo ou para nada?
A motivao humana algo que flui de dentro do ser hu-
mano para o seu ambiente externo ou o fluxo inverso?
As pessoas podem ser motivadas ou ningum motiva nin-
gum?
As pessoas trabalham orientadas por motivos diversos ou
motivos comuns?
O que de fato motiva as pessoas?
Orientados por essas e outras questes que podero surgir ao
longo de nossas reflexes sobre o assunto, procuraremos compreender
o complexo fenmeno da motivao humana nas organizaes de tra-
balho.

As Diferentes Perspectivas Conferidas ao


Conceito de Motivao

A palavra motivao e o seu oposto podem ser encontrados


com relativa frequncia no vocabulrio cotidiano das pessoas, seja
no trabalho ou na vida pessoal. Tal constatao pode ser ilustrada por
meio destes exemplos:

Precisamos motivar a equipe.


Joo necessita de motivao.
Henrique est desmotivado.

De acordo com o entendimento de Steers, Bigley e Porter (1996),


motivao representa uma somatria de foras que influencia as pes-
soas a se dedicarem a um determinado tipo de atividade. o que
tambm enfatizam Huffman, Vernoy e Vernoy (2003) quando se refe-

Perodo 3 37
2 rem ao fenmeno como uma condio dos fatores internos do ser hu-
mano, como estes: necessidades, desejos e interesses, que estimulam,
mantm e orientam o comportamento para determinado objetivo.
UNIDADE

Vamos refletir um pouco sobre essas duas definies. Na pri-


meira, com um foco de aplicao em situaes de trabalho, o fenme-
no da motivao resulta da combinao de fatores internos, como
necessidades e expectativas; e externos, como polticas de desenvolvi-
mento e reteno de pessoas existentes nas organizaes. J no se-
gundo conceito, o foco reside exclusivamente em fatores de natureza
interna do ser humano, como desejos e interesses. Essa concepo
vem ao encontro do entendimento de Bergamini (2003) de que nin-
gum motiva ningum.

E voc, estudante, concorda com essa afirmao?


Reflita um pouco a respeito para depois continuar!
Converse com seus colegas de curso sobre isso
criando um tema no frum para saber o que eles
pensam a respeito desse assunto.

Desse modo, a nossa compreenso sobre o que motivao


em situaes de trabalho a de que a maioria das pessoas motivada
a buscar aquilo que entende necessitar. Considerando isso, cabe aos
gestores construir e modificar constantemente o ambiente fsico e
psicossocial de trabalho, de modo que as pessoas possam satisfazer
suas necessidades enquanto procuram alcanar os propsitos da or-
ganizao (HEIL; BENNIS; STEPHENS, 2003).

O Processo Motivacional

Para que possamos compreender a motivao no trabalho,


importante entender o que significam necessidades, comportamentos,
objetivos e as relaes existentes entre cada um desses itens. Sugeri-
mos que voc observe e reflita a respeito do que representa a Figura 6.
O que ela sugere? Qual o significado de cada um dos seus componen-
tes? Quais relaes esto estabelecidas?

38 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


2

UNIDADE
Figura 6: O processo motivacional
Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

O que pretendemos demonstrar pela representao da Figura 6


so as motivaes humanas, compreendidas como um processo, ou
como um sistema, combinado por trs componentes fundamentais que
se encontram inter-relacionados. As necessidades so o que as pessoas
desejam ou necessitam, so os porqus dos comportamentos. J os
comportamentos se referem a tudo que um ser humano pensa, sente e
faz. Por fim, os objetivos, que se encontram fora das pessoas e que
significam os propsitos estabelecidos para que, por meio dos seus
alcances, as necessidades humanas possam ser atendidas. As neces-
sidades despertam comportamentos, endereados aos objetivos, que,
se atingidos, tm como consequncia a satisfao das necessidades.

Nas organizaes de trabalho, o que as relaes


estabelecidas entre os elementos do processo
motivacional sugerem para gestores e demais tra-
balhadores? Reflita um pouco a respeito antes de
prosseguir na leitura!

Um dos aprendizados decorrente da compreenso e da aplica-
o do processo motivacional nas organizaes de trabalho o de
que os gestores que motivam com sucesso so aqueles competentes
para construir um ambiente fsico e psicossocial de trabalho compat-
vel com as necessidades relevantes dos seus funcionrios (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).

Teorias que Versam sobre a


Motivao no Trabalho

Vamos apresentar as teorias mais difundidas na literatura refe-


rentes motivao no trabalho, comeando pela teoria que represen-
ta a motivao por necessidade (Hierarquia das Necessidades

Perodo 3 39
2 Humanas), depois a teoria que ilustra o que pode ser compreendido
como motivao por processo (Teoria da Equidade) e, finalmente,
a teoria que ilustra a motivao por meio do aprendizado (Apren-
UNIDADE

dizado como Processo Cognitivo).

Leia mais sobre Hierarquia das Necessidades Hu-


manas em: <http://www.umtoque
demotivacao.com/administracao/hierarquia-das-ne-
cessidades-humanas/>. Acesso em: 16 fev. 2012;
e sobre a Teoria da Equidade em: <http://
w w w. k n o o w. n e t / c i e n c e c o n e m p r / g e s t a o /
t e o r i a d a e q u i d a d e . h t m #
vermais>. Acesso em: 16 fev. 2010.

Motivao Gerada por Meio de Necessidades

v
A ideia central e norteadora sobre as Teorias de Motivao por
Necessidade a de que a existncia de necessidades constitui motivo
para a gerao de comportamentos que visem sua satisfao. Uma
das teorias mais representativas desse tipo de compreenso a respeito
Na disciplina de TGA,
da motivao humana a Teoria da Hierarquia das Necessidades
voc viu a Teoria Compor-
Humanas elaborada pelo psiclogo Abraham Maslow na dcada de
tamental.
1940 (MASLOW, 1943).
Na Figura 7 apresentamos a hierarquia das necessidades hu-
manas proposta por Maslow, observe:

Figura 7: Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow


Fonte: Adaptada de Bowditch e Buono (2006)

40 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


De acordo com essa concepo, tais necessidades estariam
dispostas conforme uma hierarquia de importncia. Na base da hie-
rarquia esto ordenados trs conjuntos de necessidades denominados
2

UNIDADE
de necessidades bsicas que precisam ser satisfeitas para que as pes-
soas experimentem bem-estar. No pice da hierarquia esto dois con-
juntos de necessidades designados como necessidades de crescimen-
to e vinculados ao desenvolvimento pessoal (VECCHIO, 2008).

pois depois vamos ver o que podemos compreen-


der como motivao por meio de processos.

E, ento, qual a sua opinio a respeito dessa teo-
ria? As necessidades humanas estariam de fato dis-
postas numa hierarquia? Reflita sobre o assunto,

Iniquidade aquilo que


inquo, ato contrrio jus-
tia, equidade. Fonte:
Ferreira (2010).

Justia organizacional
A Motivao Gerada por Meio de Processos conceito terico referente
ao tratamento justo conferi-
do s pessoas nas organi-
Nessa perspectiva, o foco reside em identificar as razes pelas
zaes. Fonte: Muchinsky
quais as pessoas escolhem determinados comportamentos ao contr- (2004).
rio de outros para satisfazer suas necessidades e de que modo elas
avaliam sua satisfao aps o alcance desses objetivos (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).

v
Uma teoria bastante representativa desse tipo de concepo
denominada de Teoria da Equidade. Essa teoria fundamenta-se no
pressuposto de que as pessoas desejam ser tratadas de modo justo
nas organizaes onde trabalham. Tambm nessa teoria est posta a
Caso no se lembre, re-
concepo de iniquidade, referente a situaes em que as pessoas, ao
veja o conceito dado an-
compararem com o tratamento conferido aos colegas, percebem que teriormente.
o tratamento que lhes conferido injusto (MOWDAY, 1987). O tipo
de percepo de justia organizacional, por sua vez, gera
consequncias na atitude de comprometimento organizacional com
Comprometimento
os gestores das organizaes onde as pessoas trabalham (MUCHINSKY,
organizacional o grau
2004). de fidelidade de um funci-
No Quadro 2, apresentado a seguir, demonstrada a compa- onrio com o seu emprega-
d o r. Fo n t e : M u c h i n s k y
rao de equidade com pares ou outras pessoas que integram a orga- (2004).
nizao por meio da seguinte representao:

Perodo 3 41
2 Resultados (prprios)

_________________
Resultados (do outro)

________________
UNIDADE

comparados com
Entradas (prprias) Entradas (do outro)

Quadro 2: Modelo de comparao de equidade


Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006)

Conforme est representado no Quadro 2, a Teoria da Equidade


se encontra baseada no princpio da comparao social por meio de
uma equao de entradas (prprias e dos outros)/resultados (prpri-
os e dos outros). As entradas so as contribuies das pessoas para
a organizao, como por exemplo:

Competncias;
Habilidades;
Disposio; e
Comprometimento.

Os resultados compem o que as pessoas recebem em


contrapartida, por exemplo:

Salrio;
Reconhecimento; e
Desenvolvimento pessoal e profissional.

Ao comparar, por meio de suas percepes, as suas relaes


entre entradas e resultados com a dos demais, a pessoa poder expe-
rimentar sentimentos de equidade ou iniquidade. Tais sentimentos in-
terferiro sobremaneira na disposio das pessoas para contribuir com
a misso (razo de ser/motivo da existncia) e viso (o que deseja se
tornar) das organizaes onde trabalham.
Para finalizar propomos a voc, estudante, que reflita a respei-
to das seguintes questes:

As pessoas, independentemente de suas contribuies para


a misso e a viso das organizaes onde trabalham, de-
vem receber o mesmo tipo de contrapartida?
Como voc avalia as questes referentes equidade e
iniquidade na organizao onde trabalha ou em algum tipo
de organizao que voc trabalhou ou conhece?

42 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Pense nas 150 empresas brasileiras consideradas pelos seus
funcionrios como timos lugares para trabalhar.
O que voc acha que deve prevalecer nessas organizaes:
2

UNIDADE
polticas, programas ou prticas orientadas por equidade
ou iniquidade?
Voc possui algum tipo de informao referente equidade
ou iniquidade em uma ou em algumas dessas empresas?

Pesquise sobre essas questes, busque as respos-


tas, utilize outras fontes ou, ainda, socialize com
seus colegas de curso suas descobertas...

Saiba mais...
Se voc deseja saber mais a respeito das prticas de gesto de pessoas em
empresas brasileiras com consequncias motivacionais positivas, pesquise no
Guia Voc S/A Exame: 150 melhores empresas para voc trabalhar (2008),
disponvel tambm em: <http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas/>.
Acesso em: 17 fev. 2012.

A Construo da Motivao por


Meio do Aprendizado

A construo da competncia de aprender a aprender tam-


bm se constitui num componente estratgico da motivao do traba-
lho nas organizaes contemporneas. Nessas organizaes de tra-
balho existem mecanismos de recompensas que estimulam o aprendi-
zado de comportamentos considerados desejados; h, ainda, meca-
nismos de punio que possuem a funo de no incentivar o apren-
dizado de comportamentos compreendidos como no desejveis para
os propsitos organizacionais (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
No raro, possvel encontrar nas organizaes de trabalho, a
existncia de mecanismos de reforo, como tambm de punio, que,
ao invs de construir comportamentos colaborativos com a misso e
a viso das organizaes de trabalho, funciona de modo contrrio. O
filme Max & Max produzido por Stephen R. Covey em 2005 um
exemplo disso. Max tem um chefe, o senhor Harold um fantico por
controle. Max tem a mentalidade da escassez e est sempre com medo

Perodo 3 43
2 do seu chefe, pois no consegue identificar outra forma de alterar a
realidade que no seja recorrendo ao modelo de controle, s regras e
motivao do tipo cenoura e chicote, tpicas da era industrial,
UNIDADE

centrada na figura do chefe. Tal contexto traduzido no filme quando


Max, um competente funcionrio, recm-admitido, cheio de expecta-
tivas e desejo de contribuir com a misso da empresa, aps ter, de
modo criativo, solucionado o problema de um cliente, foi sarcastica-
mente repreendido pelo seu gerente (COVEY, 2005).

Antes de prosseguir na leitura do texto, solicita-


mos a voc, estudante, que reflita a respeito desse
breve resumo com base na seguinte questo: Se voc
estivesse no lugar de Max, de que modo agiria?

De acordo com os resultados descritos na pesquisa das 150


melhores empresas para trabalhar em 2008, a gerao Y (nascidos
aps 1978 e que representam 45,3% do total de funcionrios das 150
empresas) a que mais busca aprendizado e desenvolvimento nas
empresas. relativamente comum ouvir desses funcionrios que eles
no saem de sua empresa para ganhar melhor em outra. O que de
fato relevante e atrativo para eles, alm de um ambiente fsico e
psicossocial de trabalho favorvel, dispor de suporte de aprendiza-
do para seu desenvolvimento pessoal e profissional (GUIA VOC S/A
EXAME, 2008).
Conforme as consequncias experimentadas, positivas ou negati-
vas, a partir das escolhas feitas e dos comportamentos decorrentes refe-
rentes, as pessoas se sentiro motivadas ou no a repeti-las no futuro.
Em sntese, as pessoas se motivaro a aprender aquilo que julga-
rem ter aprovao social daqueles considerados significativos e que en-
tendem ser importante para alcanar propsitos pessoais e de trabalho.

Saiba mais...
O filme Max & Max e outros 15 filmes motivacionais fazem parte do livro de
Stephen R. Covey, O 8 Hbito: da eficcia grandeza, publicado no Brasil
em 2005 pela Editora Campus. Nas pginas 370 at a 374 (Max & Max
revisitado), o autor descreve o filme e avalia alternativas de aes para Max
e para o Senhor Harold, de modo a tornar o relacionamento entre ambos
mais produtivo e gratificante. Vale a pena conferir!

44 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Processo de Aprendizagem Humana
2

UNIDADE
Quais os principais motivos de considerar a aprendizagem hu-
mana como um elemento estratgico para a sobrevivncia e a expan-
so das organizaes de trabalho atualmente? Uma organizao pode
aprender algo ou so as pessoas que aprendem nas organizaes? Se
uma organizao pode aprender, existem as que aprendem e as que
no aprendem? Afinal de contas, o que aprendizagem? Essas e ou-
tras questes podero surgir ao longo da nossa discusso com o intui-
to de orient-lo a respeito dos processos de aprendizagem nas organi-
zaes de trabalho.

O que Aprendizagem?

Vamos iniciar nosso estudo a respeito do aprendizado nas or-


ganizaes de trabalho, procurando entender o significado de apren-
dizagem.
Quando tratamos da motivao humana nas organizaes de
trabalho, aprendemos que os momentos de aprendizagem eficaz so
importantes para o desenvolvimento da disposio favorvel das pes-
soas com a misso e a viso da organizao onde trabalham.
A compreenso dominante no senso comum a de que apren-
der algo que ocorre apenas na escola. O entendimento do aprendi-
zado, dessa forma restrita, no considera o fato de que a partir do
momento em que nascemos passamos a aprender de modo incessante
(CLAXTON, 2005).
A concepo mais simples do que significa aprender a de
que se conseguimos fazer hoje o que antes no podamos, ento
porque aprendemos algo. Porm, o conceito no to simples assim.
A considerao de mltiplos fatores na compreenso do que seja apren-
dizagem pressupe que aprender implica alterar de modo relativamente
permanente pensamentos, sentimentos e comportamentos (ZANELLI;
SILVA, 2008).
Duas perspectivas tericas sustentam os principais modelos de
aprendizagem: o Modelo Cognitivo e o Modelo Behaviorista. Na pri-
meira categoria encontram-se as teorias que concebem a aprendiza-
gem pelas suas consequncias comportamentais e que destacam as
caractersticas do ambiente externo que circunda o ser humano como

Perodo 3 45
2 foras propulsoras da aprendizagem. Dentro dessa concepo, a apren-
dizagem fruto da relao entre estmulo e resposta. Uma vez realiza-
da a aprendizagem, o estmulo e a resposta se encontram to intima-
UNIDADE

mente vinculados que basta o estmulo ser apresentado para que a


resposta seja evocada (SKINNER, 1982).

Se voc desejar ampliar os seus conhecimentos a


respeito da concepo behaviorista de aprendizagem,
sugerimos a leitura da obra de Atkinson et al. (2002)
Introduo psicologia. Essa obra est com os da-
dos completos na Seo Referncias deste livro.

Na segunda categoria encontramos as teorias que concebem a


aprendizagem como um processo que passa pela relao do sujeito
com o mundo externo. A aprendizagem seria ento resultado da co-
municao feita com o mundo externo que deriva de contedos
cognitivos que so organizados e integrados. Conforme essa proposi-
o, podemos observar que os elementos subjetivos, como crenas e
percepes, influenciam o processo de compreenso da realidade e
so levados em conta quando ocorre a aprendizagem de conceitos e a
soluo dos problemas (FLEURY; FLEURY, 1995).

Muito bem, reflita um pouco a respeito das dife-


rentes perspectivas existentes na compreenso da
aprendizagem humana. Qual a sua posio a res-
peito? Onde residiriam as principais contribuies
e as limitaes de cada uma das teorias descritas?
Procure se lembrar das principais experincias de
aprendizagem ocorridas com voc nos ltimos dois
anos. importante que voc as descreva e avalie o
impacto delas na sua vida pessoal e no trabalho.
Aps refletir sobre essas importantes questes va-
mos verificar a ocorrncia do fenmeno da apren-
dizagem nas organizaes de trabalho.

46 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Saiba mais...
Se voc desejar saber mais a respeito das Teorias Cognitivas da Aprendiza-
2

UNIDADE
gem, sugerimos que voc leia a obra de Pozo Teorias cognitivas da aprendiza-
gem (1998).

A Aprendizagem Humana em Organizaes


que Aprendem

Enquanto a aprendizagem organizacional se constitui no ato


ou no efeito das pessoas adquirirem e transferirem conhecimentos e
habilidades em uma organizao, a organizao que aprende (orga-
nizao de aprendizagem) um tipo particular de organizao com
caractersticas e mecanismos prprios que promovem, diluem e trans-
ferem a aprendizagem, independentemente de pessoas especficas
(SILVA, 2001).
Tanto as pessoas quanto as organizaes aprendem ao longo
do tempo (o processo para ambas dinmico e evolucionrio), nos le-
vando a concluir que impossvel para uma organizao no aprender.

Todas as organizaes aprendem, mesmo que conscientemen-


te escolham ou no uma exigncia fundamental para a
continuidade de sua existncia. Algumas empresas
deliberadamente avanam a aprendizagem organizacional,
desenvolvendo capacidades que so consistentes com seus
objetivos; outras no fazem nenhum esforo dirigido e, ento,
adquirem hbitos que so contraproducentes. Todavia, todas
as organizaes aprendem. (KIM, 1993, p. 1).

Depois de saber o que pensa Kim (1993) sobre o fato de as


organizaes aprenderem, vamos conhecer os elementos que com-
pem as diversas etapas do processo de aprendizagem nas organiza-
es de trabalho.

O Processo de Aprendizagem Organizacional

O processo de aprendizagem organizacional se constitui em algo


maior do que a mera soma dos conhecimentos possudos pelas pessoas
em uma organizao. Isso significa que as organizaes podem ter, no

Perodo 3 47
2 plano individual, milhares de brilhantes crebros, mas ao mesmo tem-
po, no plano coletivo, quando tais crebros se juntam, eles diminuem
suas capacidades de agregar valor misso e viso da organizao
UNIDADE

(BOYETT, 1999).
Portanto, a questo fundamental no o que e quantas pessoas
esto aprendendo, mas a velocidade com que ocorre o aprendizado, a
eficcia com que a aprendizagem est sendo transferida e, sobretudo,
a pertinncia dessa aprendizagem quando consideramos a viso e a
misso da organizao (GUNS, 1998).
Se entendermos que aprender significa adquirir conhecimen-
tos, habilidades e atitudes preciso considerar, pelo menos, dois as-
pectos:

a compreenso conceitual de uma experincia (know-why);


know-why palavra da ln-
gua inglesa que significa o
e
profundo conhecimento das
a obteno de habilidades (know-how) para produzir al-
relaes de causa e efeito
que formam as bases de gum tipo de ao (KIM, 1993).
uma disciplina. Fonte:
Lacombe (2009). Na Figura 8, essa relao ilustrada da seguinte forma:
know-how palavra da ln-
gua inglesa que significa o
conhecimento tcnico pro-
fundo para efetuar determi-
nados processos ou proce-
dimentos. Fonte: Lacombe
(2009).

Figura 8: A roda do aprendizado


Fonte: Elaborada pelos autores deste livro

Conforme demonstrado por meio da roda da aprendizagem, na


metade da figura que se refere a testar conceitos e a experiment-los,
quando testamos conceitos e experimentamos suas repercusses, a
aprendizagem gerada a operacional (o como). Na outra interface
(refletir e formar conceitos) refletimos sobre o que experimentamos e,
a partir da, construmos conceitos a respeito das experincias pelas
quais passamos. Nesse caso, a aprendizagem obtida a do tipo
conceitual (o porqu).

48 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


A transferncia da aprendizagem individual para a aprendiza-
gem organizacional se d quando existe o compartilhamento de
modelos mentais. Isso ocorre porque os seres humanos desenvolvem
2

UNIDADE
modelos mentais que so concebidos a partir dos processos de socia-
lizao primria e que so complementados por meio de processos de
socializao secundria.
De acordo com Senge (1990), modelos mentais so ideias pro-
fundamente arraigadas, generalizaes, ou mesmo imagens que influ-
enciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Zanelli e
Silva (2008) dizem que socializao primria so os processos
psicossociais que ocorrem na infncia. Trata-se da primeira sociali- Modelos mentais so
zao que o ser humano experimenta no incio da vida e em razo da ideias profundamente arrai-
gadas, generalizaes, ou
qual se torna e percebido pelos outros como parte de determinado
mesmo imagens que influ-
agrupamento social. Tais processos estabelecem a base da identidade enciam nosso modo de en-
pessoal, da formao de um mundo peculiar e particular: a subjetivi- carar o mundo e nossas ati-
tudes. Fonte: Senge
dade individual. Por fim, socializao secundria, segundo Zanelli e
(1990).
Silva (2008), pressupe qualquer processo subsequente que insere um
Socializao primria
ser humano j socializado em novas reas do mundo objetivo da sua os processos psicossociais
sociedade. que ocorrem na infncia so
denominados socializao
primria. Trata-se da pri-

!
meira socializao que o ser
Observe que embora devamos reconhecer o impacto humano experimenta no
exercido pelo processo de socializao primria na for- incio da vida e em razo da
qual se torna e percebido
mao dos seres humanos, no podemos desconsiderar
pelos outros como parte de
as influncias das incessantes socializaes secund- determinado agrupamento
rias na construo e na reconstruo dos nossos mo- social. Tais processos esta-
belecem a base da identi-
delos mentais.
dade pessoal, da formao
de um mundo peculiar e
particular: a subjetividade
A observao de Kim (1993) a de que os nossos modelos individual. Fonte: Zanelli e
Silva (2008).
mentais no so estruturas estticas de armazenamento, pois ao mes-
mo tempo em que so elaborados pelas nossas experincias no mun- Socializao secund-
ria pressupe qualquer
do, moldam as nossas prprias experincias. processo subsequente que
O desenvolvimento de nossas qualidades pessoais supe que insere um ser humano j
socializado em novas reas
possamos clarear as imagens, fortalecer os valores, os sentimentos e
do mundo objetivo da sua
as crenas que orientam nossas prticas e as aes no cotidiano. O sociedade. Fonte: Zanelli e
exerccio intenso e permanente de questionar e de alterar nossos mo- Silva (2008).

delos mentais , por si s, evento catalisador e mobilizador de nossas


competncias humanas. O pressuposto subjacente o de que apenas
poderemos aperfeioar nossas relaes com os outros a partir da cons-

Perodo 3 49
2 cincia e do desafio da subjetividade que nos move (SENGE et al,
1995).
Segundo Wind, Crook e Gunther (2005), o esclarecimento e a
UNIDADE

capacidade de desafiar modelos mentais incompatveis com a gera-


o de aprendizagem individual, organizacional e social constituem-
se no pilar bsico para o desenvolvimento da maestria pessoal, que,
por sua vez, essencial para a criao e para a elaborao de uma
viso compartilhada que somente pode ser estabelecida em grupo, cuja
utilizao da capacidade dialgica e emptica falar, ouvir e com-
preender condio indispensvel para a proliferao de pensa-
mento e aes sinergticas (SILVA, 2001).
Aes sinergticas o
desenvolvimento da capaci- Saiba mais...
dade sinergtica em um
grupo supe que as contri- Para conhecer mais a respeito de aprendizagem organizacional, sugerimos a
buies coletivas sero mai-
leitura do clebre livro de Senge A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da
ores que a mera soma me-
cnica (2+2=4) das con-
organizao de aprendizagem (1990).
tribuies dos seus partici-
pantes. A sinergia tambm
pode ser negativa
(2+2=>4) quando o de-
As Cinco Disciplinas do Aprendizado
sempenho do grupo infe- Organizacional
rior ao somatrio das contri-
buies prestadas pelos
seus integrantes. Fonte: Sil- O que de fato distingue uma organizao de aprendizagem de
va (2001). uma organizao tradicional e autoritria, pautada na hierarquia e
no controle, o domnio e o aprimoramento de cinco disciplinas que,
ao serem praticadas de modo sistmico, geram aprendizagem (SENGE,
1990).
Tais disciplinas so as seguintes:

Raciocnio sistmico: fundamental compreender que


as organizaes e as atividades desenvolvidas pelas pessoas
constituem sistemas que se encontram ligados por fios in-
visveis que se inter-relacionam.
Maestria pessoal: a aprendizagem para desenvolver a
capacidade pessoal que remete aos resultados almejados,
aliados a um ambiente organizacional que incentive as
pessoas a se desenvolverem na direo das metas e fins
escolhidos.
Modelos mentais: fundamental refletir e esclarecer con-
tinuamente o conjunto de crenas e imagens mentais que

50 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


nutrem a viso de mundo que ir repercutir nos comporta-
mentos e aes do dia a dia.
Viso compartilhada: a elaborao de uma conscin-
2

UNIDADE
cia de compromisso em grupo, construindo imagens com-
partilhadas do futuro pretendido e dos princpios e prti-
cas que orientaro essa busca.
Aprendizagem em equipe: implica na elevao das ha-
bilidades conversacionais e coletivas de raciocnio.

A vivncia das cinco disciplinas por meio de exerccios e ou-


tras prticas permite que as pessoas possam adquirir a capacidade de
visualizar e de resolver problemas pessoais, organizacionais e sociais,
porm, no de uma maneira fragmentada, estereotipada e mope, mas
de uma forma integrada em que as consequncias de uma prtica so
compreendidas pelas repercusses nas vrias esferas do sistema onde
foi gerada. Para isso, crucial que as pessoas desenvolvam, alm de
suas capacidades instrumentais (tcnicas), competncias humanas,
desenvolvidas a partir do pleno esclarecimento de para onde quere-
mos ir e de que maneira. Outro aspecto importante saber onde nos
encontramos, do que precisamos e como podemos obter.
Isso o que Fritz (1997) denomina de princpio da tenso cri-
ativa. A tenso gerada que ocorre em funo da distncia existente
entre o que somos e que o desejamos ser. Os elementos que compem

v
o princpio da tenso criativa se encontram descritos e devidamen-
te relacionados na Figura 9, que ilustra a escalada de trs alpinistas
no Monte Everest. Saiba mais sobre o Mon-
te Everest em: <http://
www.asia-turismo.com/
everest.htm>. Acesso
em: 22 fev. 2012.
Ideal
Caminho a ser

Real

Figura 9: O princpio da tenso criativa


Fonte: Mosquera (2008)

Perodo 3 51
2 Na Figura 9 temos trs alpinistas escalando o Monte Everest,
isso representa que eles se encontram num determinado ponto do
Monte. Onde eles se encontram a realidade (real), contudo, eles pre-
UNIDADE

tendem chegar ao topo. Esse o desejo (ideal), para tanto, necessitam


construir e percorrer um caminho para chegar at o topo. Nessa figura
tambm pode ser observado, com um pouquinho de imaginao, que
os alpinistas esto avaliando o percurso at ento percorrido e proje-
tando o que ainda existe por completar at o cume do Monte. Caso
consigam chegar ao topo dele, a tenso estar totalmente desfeita. O
que at ento era o ideal se transformar na nova realidade desses
alpinistas.
Notem, porm, que a prtica da aprendizagem nas organiza-
es no ocorre em um vcuo. Ao contrrio, se d em um contexto
que pode facilitar ou restringir a aprendizagem. De modo geral, uma
organizao potencializa os seus processos de aprendizagem quando
constri um ambiente interno saudvel e propcio, cria uma
infraestrutura de aprendizagem e coloca o conhecimento e a capaci-
dade das pessoas no centro dos esforos de aprendizagem de uma
organizao. Por exemplo, a ausncia de conformidade entre cultura e
estruturas organizacionais orientadas aprendizagem (espaos inten-
cionalmente criados para gerar aprendizagem) acaba levando estas
ltimas ineficcia (SENGE et al, 1999, GARVIN, 1999).
No entanto, quando apoiadas por uma cultura dirigida apren-
dizagem, de modo a integrar sistemas, processos e estruturas de ao
s prticas cotidianas das organizaes, a aprendizagem flui de modo
mais eficaz (GARVIN, 1993; 1999).

Para conhecer mais a respeito de aes que confe-


rem sentido aplicado aos conceitos relacionados
aprendizagem organizacional, acesse: <http://
www.solbrasilonline.org.br/> e conhea os prop-
sitos em aes da SoL BR, The society for
organizational learning, Inc.

52 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


A Tomada de Deciso nas Organizaes de Trabalho
2

UNIDADE
A partir de agora estudaremos o processo de tomada de deci-
so nas organizaes de trabalho. Mas o que de fato significa decidir?
Esse comportamento parte integrante da sua vida? Que decises
voc tem tomado nos ltimos dois anos e que afetaram de modo subs-
tancial a sua vida pessoal e no trabalho? Ns fazemos escolhas e ex-
perimentamos as consequncias delas ou existe destino? A tomada de
deciso uma prerrogativa dos gestores nas organizaes ou as de-
mais pessoas nas organizaes ou fora delas tambm esto decidindo
o tempo todo?
Esses questionamentos, e outros que podero surgir ao longo
do texto, devero ser norteadores no estudo que estamos prestes a
iniciar. Tal estudo refere-se ao fenmeno da tomada de deciso nas
organizaes de trabalho da atualidade. Para tanto, vamos iniciar nos-
sa aprendizagem tentando entender o que significa tomada de deciso.

O que Tomada de Deciso?

O processo de tomada de deciso consiste na escolha de uma


alternativa entre muitas. As escolhas feitas so influenciadas pelo tipo
de compreenso que temos de determinada situao, da probabilida-
de percebida das consequncias que sero geradas e da atitude (pre-
ferncia) a respeito de cada uma delas (GRIFFIN; MOORHEAD, 2006).
Portanto, a tomada de deciso constitui processo de escolha,
cujas solues so identificadas, cursos de ao so avaliados e
implementado o plano de execuo considerado o mais adequado
possvel, de modo que, determinado problema seja resolvido (POR-
TO, 2004).
A pessoa que toma determinado tipo de deciso escolhe uma
alternativa entre outras, sempre orientado pela avaliao que faz das
informaes que esto disponveis. Portanto, decidir, significa esco-
lher. E isso que fazemos o tempo todo, desde que nascemos, seja no
trabalho ou na vida pessoal. Por exemplo, pense nos tipos e nas vrias
escolhas que voc fez durante o dia de hoje. Pensou? Agora saiba que
todas as suas escolhas inevitavelmente geram consequncias, para
voc e para os outros que so afetados por elas de um modo direto ou
indireto.

Perodo 3 53
2 T a fim de saber Willian Shakespeare (1564-1616)

considerado um dos mais importantes dramaturgos


A famosa frase Ser ou no
ser, eis a questo (no original, To
be or not to be, thats the question),
UNIDADE

e escritores de todos os tempos. Seus textos literrios que vem da pea de Willian
so verdadeiras obras de arte retratadas frequentemente S h a k e s p e a r e, A tragdia de
pelo teatro, televiso, cinema e literatura. Fonte: Sua Hamlet, prncipe da Dinamarca, ou
pesquisa.com (2012). simplesmente Hamlet, encontra-se
no Ato III, Cena I e frequentemen-
te usada como um fundo filosfico profundo, ela referenciada como
uma das mais famosas frases da literatura mundial. A frase nos reme-
te reflexo sobre as escolhas que inevitavelmente somos levados a
fazer ao longo de nossas vidas.

Figura 10: Escultura do Prncipe Hamlet segurando uma caveira, na Inglater-


ra, que retrata um dilema universal: ser ou no ser, eis a questo!
Fonte: Adaptada de Ramos (2006)

Antes de prosseguir no estudo sobre tomada de


deciso sugerimos que voc reflita a respeito des-
se dilema universal. Que consequncias voc tem
experimentado na sua vida pessoal e no trabalho
por causa de suas escolhas? Elas tm sido
prioritariamente positivas ou negativas? Converse
com seus colegas de curso sobre o assunto, ou
melhor, crie um tema no frum para ser discutido.

O Processo de Tomada de Deciso

O pressuposto fundamental do modelo de tomada de deciso


orientado pela racionalidade limitada o de que todos os seres huma-
nos so tomadores de decises, baseados nas informaes que rece-

54 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


bem dos contextos que habitam. Tais informaes so processadas e
conectadas aos seus valores, conhecimentos, crenas e atitudes, re-
sultando nas escolhas feitas em todas as circunstncias de suas vidas.
2

UNIDADE
A concepo de um tomador de decises, circunscrito a uma
racionalidade limitada devido escassez de informaes que pode
obter e processar, remete ao conceito do homem administrativo, que
se comporta buscando solues satisfatrias e no apenas solues
timas. Nessa perspectiva, a organizao concebida como um siste-
ma de tomada de decises (SIMON, 1963).
Na realidade, existe uma quantidade restrita de racionalidade
disponvel no processo de tomada de deciso. Conforme Simon (1957)
mencionou, as decises so tomadas com base na racionalidade limi-
tada. As restries da racionalidade so determinadas pelas limita-
es de o sistema organizacional disponibilizar o mximo de informa-
es tomada de decises, isso tudo se alia incompetncia do decisor
em processar de modo eficaz as informaes que se encontram dispo-
nveis (HALL, R. 2004).
O modelo de tomada de deciso baseado na racionalidade
limitada foi pioneiramente elaborado por Herbert Simon (1963). Tal
modelo se encontra orientado pelo conceito de homem organizacional.
O homem organizacional um ser humano que desempenha
diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organiza-
es, modernas e industrializadas, enaltecida a figura do homem
organizacional que participa de vrias organizaes. O homem moder-
no, ou seja, o homem organizacional para ser bem-sucedido em todas
as organizaes precisa ter estas caractersticas de personalidade:

Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocor-


rem na vida moderna e da diversidade de papis desempe-
nhados nas organizaes.
Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional
decorrente do conflito entre necessidades organizacionais
e necessidades individuais, cuja mediao feita por meio
de normas racionais, escritas e exaustivas.
Capacidade de adiar as recompensas e poder de compen-
sar o trabalho rotineiro na organizao em detrimento de
preferncias pessoais.
Permanente desejo de realizao para garantir cooperao
e conformidade com as normas organizacionais para obter
recompensas sociais e materiais.

Perodo 3 55
2
v
Herbert Alexander Simon foi um economista americano que
foi agraciado com o prmio de Cincias Econmicas em 1978. Ele foi
um pesquisador nos campos da Psicologia Cognitiva, da Informtica,
UNIDADE

da Administrao Pblica, da Sociologia Econmica e da Filosofia.


Saiba mais so- Vrias vezes descreveram-no como um polmata.
bre Herbert
Alexander
Simon em: <
h t t p : / /
www.dec.ufcg.edu.br/bio-
grafias/EcHerASi.html>.
Acesso em: 22 fev. 2012.

Figura 11: Herbert Simon


Fonte: Jornal Livre (2011)

O modelo de tomada de deciso proposto por Simon (1963)


constitudo por trs componentes, ou por trs fases, que esto inter-
relacionados:

A coleta de informaes, em que acontece a anlise do


ambiente com o propsito de identificar situaes que exi-
gem decises para obter informaes.
A atividade de estruturao, fase em que so criados,
desenvolvidos e analisados possveis cursos de ao.
E, finalmente, a atividade de escolha, momento em que
elegemos determinados tipos de aes entre os que se en-
contram disponveis.

Entre as fases deve existir um feedback para que as etapas j


vencidas do processo sejam resgatadas. O modelo elaborado por
Simon (1963) ilustrado na Figura 12 apresentada a seguir:

Coleta de
Estruturao Escolha
informaes

Feedback

Figura 12: O modelo de tomada de deciso de Herbert Simon


Fonte: Adaptada de Simon (1963)

56 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Outro modelo elaborado recentemente o que foi proposto por
Porto (2004), contudo, as partes constituintes do processo decisrio
descritas nesse modelo no so radicalmente distintas das partes do
2

UNIDADE
modelo sugerido por Simon (1963) h quatro dcadas. No modelo de
Porto (2004), ocorre o acrscimo de outras etapas, j que todas so
permeadas e sustentadas pelo apoio do fluxo de novas informaes e
de feedback.

!
Observe que um aspecto inovador nessa proposio
de descrever o processo de tomada de deciso que o
constante fluxo de informaes em todas as etapas do
processo decisrio levado em conta. Isso significa
que, alm das informaes preliminares a respeito de
determinado problema, ao refletir sobre opes e ao
elaborar respostas que visem solues, em todas as
etapas do processo decisrio, o decisor continua rece-
bendo informaes.

O modelo sugerido por Porto (2004) est representado na Fi-


gura 13 que segue.

Identificao e diagnstico do problema


Todas as
etapas so
Elaborao de solues alternativas
apoiadas por
constante
fluxo de Avaliao das alternativas
informaes,,
criando o Realizao da escolha
feedback
necessrio Implementao da deciso
para as etapas
subsequentes.
Avaliao da deciso

Figura 13: O processo decisrio


Fonte: Adaptada de Porto (2004)

Cabe tambm enfatizar que as decises tomadas nas organiza-


es so influenciadas pelo modo como as pessoas percebem o ambiente
onde se encontram, j que essas percepes so, em muito, construdas
a partir das aprendizagens ocorridas em situaes anteriores.

Perodo 3 57
2 Alm disso, devemos considerar que o processo decisrio pres-
supe a existncia de um sistema de negociao poltica (racionalidade
de poder) e subtende a conciliao de interesses, acomodao de con-
UNIDADE

flitos e lutas de poder. Alm da lgica do diagnstico e da soluo de


problemas, o processo decisrio implica no raciocnio de interesses
previamente definidos (GONTIJO; MAIA, 2004).
Portanto, o processo de tomada de decises pode ser compre-
endido como objetivo, ao tratar de problemas do momento, e como
poltico, ao lidar com os arranjos de poder que se encontram inclusos
no processo (HALL, R. 2004).
Por fim, a tomada de decises pode ser classificada em dois
tipos:

as decises programadas; e
as decises no programadas.

As decises programadas, conforme, ocorrem em decorrncia


de necessidades que so familiares ou repetitivas. Essas decises en-
volvem situaes recorrentes do cotidiano e so tambm chamadas
de procedimentos, rotinas, ou planos. J as decises no programadas
acontecem em situaes s quais o decisor no tem qualquer familiari-
dade ou experincia, ou que se apresentam de forma diferente em cada
ocorrncia. So incomuns e necessitam de solues ou deliberaes
para aquela circunstncia especfica, portanto, sob medida, caracteri-
zando-se, dessa forma, como no programadas (FILIPPINI, 2003).

Muito bem, falamos sobre o processo de tomada


de desises nas organizaes de trabalho, por isso,
sugerimos que voc faa o seguinte exerccio adap-
tado de Richard Hall (2004):
1. Descreva os processos de tomada de decises
da organizao que voc participa ou de uma que
voc conhea. Quais so os assuntos abordados?
Quem participa das decises? De que modo?
2. Descreva as formas de racionalidade presentes
na tomada de decises nesta organizao?
Depois de responder essas questes, converse com
seus colegas de curso sobre o assunto, ou melhor,
crie um tema no frum para ser discutido.

58 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Conflito e a Frustrao
2

UNIDADE
A importncia da compreenso de conflitos nas organizaes
justificada pelo fato de que se existem pessoas h conflitos. Mas o que
conflito? O conflito bom ou ruim? Essas e outras questes devero
nortear os nossos estudos a partir de agora.
O conflito est associado ao antagonismo, impossibilidade
de cooperao e s lutas por posies e por oposies. Para Robbins
(1999, p. 274), esse conflito pode ser definido [...] como um proces-
so que comea quando uma parte percebe que outra parte afetou ou
est perto de afetar, negativamente, algo pelo qual a primeira parte se
interessa. Em um nvel individual, Likert e Likert (1980) afirmam que
o conflito est associado busca de um resultado pessoal favorvel, Exgeno que provm do
exterior, que se produz no
que, quando atingido, inviabiliza a satisfao do desejo dos demais.
exterior (do organismo, do
Nesse sentido, o conflito muitas vezes est associado frustrao. Mas sistema), ou que devido a
em que consiste a frustrao? O que significa estar frustrado? causas externas. Fonte:
Houaiss (2009).
A frustrao relativa a alguma interdio para satisfazer ex-
pectativas. Trata-se de uma vivncia de prejuzo pretenso ou real, de
preterimento, de insuficincia numa expectativa no satisfeita ou numa
injustia sofrida. Ademais (psicanaliticamente), a vivncia como
consequncia de um obstculo (exgeno na satisfao das pulses
(DORSCH; HACKER; STAPF, 2001, p. 411).

Observe que como as situaes de conflito implicam

!
sentir-se afetado em relao a algo esperado e que
pode ser interditado, a frustrao se apresentar como
uma reao aos obstculos. O nvel de frustrao ser
em maior ou menor grau em decorrncia da incompa-
tibilidade dos obstculos e das limitaes das aes
para alcanar a soluo.

A frustrao e o conflito podem se constituir em variveis que


intervm negativamente na motivao, pois caso a tolerncia frus-
trao seja muito baixa, a pessoa pode at ficar imobilizada para agir.
A tolerncia est relacionada capacidade de conviver com a frustra-
o por um perodo prolongado de tempo, sem a possibilidade de se
desvencilhar das tenses ou satisfazer vontades. Por isso, diversas or-

Perodo 3 59
2 ganizaes, atualmente, ao recrutarem os seus empregados, incluem
como requisito, entre outros, a tolerncia frustrao.
Para um melhor entendimento, mencionaremos algumas neces-
UNIDADE

sidades pessoais que geram conflitos quando no so atendidas.


Pickering (1999) destaca algumas:

A primeira necessidade a de valorizao, pois o trata-


mento do indivduo nas organizaes associado s prti-
cas de reconhecimento e de incentivo, j que a desvalori-
zao tende a gerar medo, raiva ou desmotivao.
A necessidade insatisfeita de exercer o controle tambm
pode ser outra fonte de conflito e, geralmente, as pessoas
seguras tm menor necessidade de controlar os demais.
A autoestima identificada por Pickering (1999) como a
terceira necessidade que contm elementos bsicos para
responder a diferentes tipos de situao de modo positivo
e orientado para a soluo da questo.
A quarta necessidade a de ser coerente, pois o excessivo
envolvimento com um problema pode dificultar a sua reso-
luo e provocar erros.

Os Tipos de Conflito

Os tipos de conflitos so variados e os relacionados a questes


organizacionais, segundo Stoner e Freeman (1985), so os seguintes:

o intrapessoal que decorrente de conflito de frum pessoal


ntimo;
o interpessoal o que ocorre entre duas ou mais pessoas
que divergem em relao a algo;
o intragrupal que decorre de diferenas em um grupo;
o intergrupal caracterizado por oposio entre grupos;
o intraorganizacional que a expresso de conflito em uma
organizao; e
o interorganizacional que significa o conflito entre organi-
zaes.

60 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Em uma perspectiva tradicional, Stoner e Freeman (1985) as-
sociam os tipos de conflitos a discordncias relacionadas alocao
de recursos escassos ou a diferenas decorrentes de objetivos, valo-
2

UNIDADE
res, status e percepes. Isso pode acontecer entre dois ou mais mem-
bros ou grupos da organizao e provocado pelo fato desses mem-
bros terem necessidade de dividir recursos, atividades de trabalho ou,
ainda, por apresentarem posies diferentes. Esses autores identifi-
cam trs nveis de intensidade relativos ao conflito.

No primeiro nvel, quando o conflito percebido, os parti-


cipantes o notam porque identificam as diferenas dos seus
objetivos em relao aos dos demais e as possibilidades
que existem para interferir.
O conflito experienciado quando h sentimentos de hos-
tilidade, de medo, de descrdito entre as partes e pode ser
desfarado quando no claramente manifesto.
O conflito manifesto expresso por meio de comportamen-
tos que caracterizam o conflito aberto.

Os tipos de conflitos e os nveis de intensidade que acontecem,


no raro, ocorrem nas organizaes, o que representa um desafio para
psiclogos e administradores.
Os tipos e nveis de conflitos podem ser verificados em contex-
tos nos quais ocorre relacionamento entre pessoas, em situaes grupais
e entre unidades de trabalho, o que torna os conflitos complexos de
serem discutidos por administradores e por psiclogos. Tal fato pode
ser ilustrado no relato retirado da Revista Guia Voc S/A Exame
(2008). Esse relato refere-se dificuldade dos gestores brasileiros em
se manifestar sobre situaes geradoras de conflitos.

Regra geral, entrar numa discusso no do feitio do executi-


vo brasileiro. Confrontar o colega, o chefe ou um cliente em
um embate de ideias s mesmo em ltimo caso. Uma pesqui-
sa da Fundao Dom Cabral (FDC), de Belo Horizonte, feita
h dez anos e atualizada em 2008, em parceira com a escola
de negcios francesa Insead, mostra que, entre 11 pases do
mundo, o Brasil o campeo do deixa disso. Aqui, metade
dos 2.000 profissionais entrevistados afirmou que as empresas
melhorariam se eliminassem completamente o conflito. Para
ter uma ideia, na Sucia, apenas 4% concordam com isso e,
nos Estados Unidos, somente 6%.

Perodo 3 61
2 Os temores com episdios de conflito podem ser reduzidos
quando so considerados diversos elementos que quando explicitados
podem contribuir para o processo de negociao e resoluo, se for o
UNIDADE

caso, conforme apresentado na Figura 14 a seguir.

Figura 14: Episdio do conflito


Fonte: Nadler, Hackman e Lawler III (1983. p. 212)

Para a resoluo de conflitos, o profissional precisa considerar


a multicausalidade de aspectos interferindo na sua ocorrncia. Alm
disso, os antecedentes e os intervenientes nem sempre so claramente
identificados.

Portanto, gerenciar conflitos uma atividade com-


plexa e, muitas vezes, cabe ao gerente o papel de
balana para pesar as diferenas surgidas que
geraram frustrao ou discordncia.

v
Para saber mais sobre A capacidade de negociao em situaes conflitivas muito
a capacidade de nego- importante para o papel de gerir diferenas de interesses e entendi-
ciao sugerimos que mentos.
voc leia a obra de
Andrade Princpios da
negociao: ferramen-
tas e gesto (2004).

62 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


O Exerccio da Liderana, do Poder e da Autoridade
2

UNIDADE
Veremos agora assuntos relacionados liderana, ao poder e
autoridade: os conceitos de liderana e de gerncia so sinnimos?
Quem tem liderana tem poder e autoridade? Quem deve servir quem?
O lder ou os liderados? O que significa liderar e quais so os compor-
tamentos que expressam a liderana nos relacionamentos
interpessoais?

!
Os estudos sobre a liderana, o poder e a autoridade
so de interesse na discusso do comportamento hu-
mano nas organizaes, por isso, para caracterizar
parte dos entendimentos sobre esses conceitos, va-
mos iniciar nossos estudos pela compreenso do que
venha a ser liderana.

v
Ao revisar as principais abordagens, constatamos que a maio-
ria dos autores enfatiza a liderana como um processo de influncia
de uma pessoa em relao outra ou a um grupo, com o intuito de
atingir objetivos em uma deter minada situao (HERSEY;
Para saber mais sobre o
BLANCHARD, 1977; BERGAMINI, 1994a), que implica em um pro-
conceito de liderana,
cesso de interao envolvendo trocas sociais (BERGAMINI, 1994a).
leia a obra de Tolfo Lide-
Aps uma ampla reviso da literatura apresentamos o seguinte con-
rana: da teoria de tra-
ceito: os ao coach (2004).

[...] a liderana pressupe relaes sociais de influncia e reci-


procidade, de modo que um dos membros atua em determi-
nados momentos como facilitador do grupo com vistas ao
alcance de um objetivo que, sendo compartilhado, ter maio-
res possibilidades de ser alcanado com melhores resultados.
(TOLFO, 2004, p. 277).

A Liderana e a Gesto

Uma questo importante encontrada na literatura relativa


liderana e s suas aproximaes e diferenas de gerncia. Para auto-

Perodo 3 63
2 res, como Fiedler e Chemers (1981), liderana sinnimo de gerncia
porque a principal competncia associada ao gerente a capacidade
de liderar, ao influenciar as pessoas para o alcance dos objetivos
UNIDADE

organizacionais. Outros autores, como por exemplo, Bennis (1995) e


Kotter (2000), distinguem os conceitos de liderana e de gerncia ar-
gumentando que h empresas bem geridas para a eficincia de resul-
tados, mas a transmisso da misso e dos valores organizacionais e a
influncia para que as pessoas se norteiem por essas diretrizes no
so claras. As principais diferenas entre ambas podem ser verificadas
por meio do Quadro 3 que segue:

DIFERENAS ENTRE GERNCIA E LIDERANA

GERNCIA (TRADICIONAL) LIDERANA


Elabora agendas com planos Desenvolvimento de vises e estratgias
Redes de relacionamentos por meio da Redes de relacionamentos convergentes
hierarquia formal
Ao pelo comando Ao pela inspirao
Rigidez Flexibilidade
Status quo significa o Controle Autonomia
estado em que se achava
anteriormente certa questo.
Mantm o sistema vigente Gera mudanas teis e as desenvolve
Fonte: Ferreira (2010). Administra Inova
Focada nos sistemas e estruturas Focaliza as pessoas
Viso limitada Perspectiva ampla
Questiona como e quando Questiona o qu e o porqu
Aceita o status quo Desafia o status quo
Faz corretamente Faz a coisa certa

Quadro 3: Distines entre gerncia e liderana


Fonte: Tolfo (2004, p. 277)

As Principais Abordagens sobre Liderana

A partir da literatura consultada, identificamos cinco aborda-


gens que tratam da liderana. A nfase das abordagens ser nos tra-
os do lder, no poder e na influncia, no comportamento, nos aspec-
tos contingenciais e na sua ao transformadora.

64 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


A Teoria de Traos
A chamada Teoria dos Traos pioneira nos trabalhos sobre
2

UNIDADE
liderana. Nessa perspectiva, os lderes apresentam certo perfil com
aspectos fsicos, habilidades e personalidade. Identificar as diferen-
as e os padres de generalizao entre os indivduos importante e,
para tanto, foram desenvolvidas pesquisas empricas sobre lderes pro-
eminentes como formas de conhecer as caractersticas inatas de per-
sonalidade que os diferenciam dos demais e os tornavam Grandes
Homens.
Na administrao, o estudo mais sistemtico da liderana re-

v
monta s primeiras escolas de administrao como campo de conhe-
cimento. No incio do sculo XX, na Escola de Administrao Cient- Lembre-se de que a Es-
fica, a preocupao principal era com a produo e com as tcnicas cola de Administrao
voltadas eficincia. O lder definia, fazia cumprir as tarefas e busca- Cientfica foi estudada
va alcanar os objetivos organizacionais de forma mais racional. At na disciplina de Teoria
Geral da Administrao.
meados da dcada de 1940, a teoria de liderana predominante era
baseada na ideia das caractersticas que tornavam o lder apto para
conduzir os demais, ou seja, os seguidores. A principal dificuldade na
busca de traos da liderana a de que as ca-
ractersticas inatas foram insuficientes para ex-
T a fim de saber John Frances Welch Jr. (1960)
plicar o fenmeno em diferentes contextos.
Considerado um mestre do planejamento estra-
Alm disso, as tentativas de estabelecer
tgico, ele fez com que a General Eletric (GE) se
um perfil de caractersticas ideais no se mos-
tornasse a nmero 1 ou 2 em tudo o que produ-
traram muito efetivas (BERGAMINI, 1994a). Na
zia. As empresas que saram da rbita estratgi-
literatura atual foi reduzida a nfase na teoria
ca ou faliram foram vendidas. Ele transformou-
dos traos, mas a ideia bsica permanece nas
se num dos mais respeitados e influentes lderes
organizaes. Um exemplo foi Jack Welch, que
de negcios do pas por transformar um gigante
at pouco tempo era o Super Homem da GE,
industrial em uma organizao empresarial flex-
o grande lder que por meio das suas caracters-
vel. Fonte: E-biografias (2011).
ticas de liderana geriu a empresa para a van-
tagem competitiva diante das demais.

Os Estudos Referentes ao Poder e Autoridade


Os estudos sobre poder e autoridade no incio do sculo XX
contriburam para ampliar os conhecimentos sobre o significado de
liderana. Cabe, ento, retomar alguns dos questionamentos anterio-
res: liderana sinnimo de poder? Poder e autoridade tm o mesmo
significado? Liderar exercer poder?

Perodo 3 65
2 Existe uma estreita relao entre liderana, poder e autorida-
de, contudo, no podemos consider-los sinnimos. Estudos realiza-
dos no incio do sculo passado contriburam, por meio de estudos
UNIDADE

clssicos, para diferenciar os significados de poder e de autoridade.


Assim, ficou estabelecido que o poder requer o uso da fora e/ou da
coero, enquanto a autoridade est assentada no exerccio da obe-
dincia s regras e s normas, com predomnio do entendimento de
que elas devem ser acatadas. Tambm foram identificados trs tipos
de autoridade exercida nas organizaes sociais de forma legtima e
que vo repercutir em caractersticas de liderana, segundo Weber
Carisma conjunto de
(1979), so elas:
qualidades que marcam um
lder. Fonte: Rocha (2001). Carismtica;
Patrilinear relativo a, ou tradicional; e
que envolve descendncia;
pela linha paterna. Fonte: racional-legal.
Ferreira (2010).
A autoridade carismtica decorre das caractersticas pessoais
(carisma que resultam no exerccio da liderana pela facilidade de
exercer influncia sobre os seguidores (exemplo:
T a fim de saber Gandhi e Jesus Cristo). Os dotes naturais so
Gandhi (1869-1948)
privilegiados e retoma-se a ideia da existncia
Lder nacionalista indiano: filsofo, patriota e o de traos que fazem com que determinados in-
criador do movimento de independncia nacional divduos se sobressaiam sobre os demais: os seus
da ndia. Inspirado pelo mandamento Hindu seguidores.
ahimsa, que estimula o respeito pela vida, pelo
A autoridade tradicional decorrente de
sermo da montanha, pelos ensinamentos de
critrios de tradio (herana) e encontrada
John Ruskin e Leon N. Tolstoi, esse advogado
entre reis, prncipes, chefes indgenas e famlias.
formado na Inglaterra inicia a luta contra o
O critrio predominante so as relaes de pa-
colonialismo na frica do Sul (ento britnica)
rentesco, especialmente as patrilineares, con-
defendendo a igualdade de direitos da populao
forme uma sequncia previamente definida pelo
indiana naquele pas. Fonte: Netsaber biografias
grupo social. Ser que a autoridade tradicional
(2011).
somente existe nas monarquias e tribos? Veja-
Jesus Cristo mos o exemplo que segue, retirado da Revista
um personagem da Antiguidade universalmente
HSM Management (DOSSI, 2003, p. 1):
conhecido que viveu h cerca de 2.000 anos na
antiga Palestina, territrio pertencente a Israel nos Na primeira etapa de seu ciclo de vida, as empresas fa-
dias atuais. Tambm chamado de Cristo (que miliares enfrentam dilemas comuns: Empregar os inte-
grantes da famlia ou afast-los da administrao do
significa sagrado, salvador ou messias). Pouco
negcio? Planejar a sucesso ou permitir que a gerao
se sabe de sua existncia em termos histricos.
seguinte assuma o comando naturalmente? O modo de
Fonte: UOL educao (2011).

66 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


encarar esses dilemas determina, em grande medida, seu cres-
cimento e prosperidade. 2

UNIDADE
A autoridade racional-legal conferida com base em um con-
junto de normas racionais, reconhecido e legitimado por cdigos e
estatutos que definem as suas formas de aplicao e de sanes, se
no houver o cumprimento (relaes entre chefias e empregados nas
organizaes).
Esse tipo de autoridade predominante nas organizaes ori-
entadas pelo modelo burocrtico. As relaes hierrquicas so valori-
zadas, uma vez que definem as posies ocupadas pelas pessoas na
estrutura organizacional. a posio que determina o grau de autori-

v
dade a ser exercido por direito pelo ocupante do cargo e essa a
forma ideal de autoridade racional, associada ao modelo burocr- Saiba mais sobre auto-
tico de organizao. ridade racional lendo a
obra de Weber Ensaios
de Sociologia (1979).

!
Observe que nas organizaes, de modo geral, os
gestores se preocupam se as autoridades racional-le-
gais, formalmente institudas e com uma posio defi-
nida na hierarquia, so capazes de influenciar os su-
bordinados para o alcance dos objetivos
organizacionais.

A associao entre o exerccio da autoridade legalmente insti-


tuda e da autoridade carismtica uma aspirao de um grande n-
mero de gestores, pois tende a resultar em maior influncia e lideran-
a do que prescrito formalmente pelos gestores nas organizaes de
trabalho (HALL, 1984).
Outra categorizao tradicional do poder foi elaborada por
French e Raven (1958 apud CHAMPION, 1979) no final da dcada de
1950 (veja o Quadro 4). Esses autores enfatizaram as relaes entre
os investidos de poder e os receptores e identificaram cinco bases do
poder social:

poder de recompensa;
poder coercivo;
poder do perito;
poder referente; e

Perodo 3 67
2 poder legtimo.
O poder de recompensa exercido por aqueles que tm condi-
es de oferecer recompensas, como os aumentos salariais, os benef-
UNIDADE

cios diferenciados, o reconhecimento simblico, entre outros. O poder


coercivo refere-se utilizao de meios e de instrumentos com vistas
punio (suspenso de progresso, descontos no salrio, cortes nos
benefcios). O poder legtimo pode ser identificado como a forma ra-
cional-legal de Weber, uma vez que o seguidor reconhece o direito
legal do detentor do poder em exerc-lo. O poder referente ocorre em
virtude da identificao do receptor com aquele que investido de
poder e que busca repetir os seus comportamentos. Essa forma de
poder est relacionada com as questes de amizade, pois com base
nos relacionamentos que a influncia aceita. O poder do perito de-
corre do reconhecimento de que o poder est com as pessoas que tm
conhecimentos, habilidades e/ou atitudes que so reconhecidos como
importantes pelos seguidores.

B ASES DO PODER SOCIAL

ESPCIE DE PODER ORIGEM DO PODER


Poder de recompensa Concesso de recompensas
Poder coercivo Imposio de penalidades
Poder do perito Quantidade e qualidade de conhecimento
Poder Referente Relaes de amizade com o superior
Poder Legtimo Preceitos legais da organizao

Quadro 4: As bases do poder social


Fonte: Adaptado de Champion (1979)

Quando se transpem as formas de poder decorrentes das rela-


es interpessoais e sociais para a teoria da liderana, observamos
que permanece o pressuposto de que cada uma delas est relaciona-
da com um modo de exercer influncia sobre os outros. Dentre os
trabalhos que se desenvolveram, destacamos que a proposio de
French e Raven (1958 apud CHAMPION, 1979) deu suporte aos estu-
dos sobre a influncia da liderana autocrtica nos grupos de lidera-
dos (poder coercitivo); aos reflexos da distribuio de recompensas
para os seguidores; e relao entre a identificao com o lder e os
comportamentos dos liderados, entre outros.

68 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Atualmente, com a nfase dada aprendizagem
nas organizaes e no desenvolvimento de compe- 2
tncias, acentuam-se estudos voltados a identifi-

UNIDADE
car os conhecimentos e as habilidades essenciais
ao lder em organizaes de aprendizagem.

A Abordagem Comportamental
O desenvolvimento da Escola de Relaes Humanas enfatizou Leia mais sobre esta ex-
o ambiente psicossocial e os comportamentos de liderar no trabalho. presso em: <http://
Diversas pesquisas sobre liderana identificavam os padres de com- w w w. k n o o w. n e t /
portamento dos lderes estilos voltados para a eficincia cienceconempr/econo-
(MARQUIS; HUSTON, 1999) e aos grupos. Lewin, White e Lippitt mia/laissezfaire.

v
(apud FIEDLER; CHEMERS, 1981) caracterizaram a influncia de l- htm#vermais>. Acesso
deres autocrticos, democrticos e laissez-faire em participantes de em: 23 fev. 2012.
grupos e nos resultados do trabalho. Os lderes autocrticos controla-
vam rigidamente e definiam as atividades por sua conta, e os seguido-
res acatavam as diretivas. A produo nos grupos sob a liderana
autocrtica foi maior, mas com mais sinais de agressividade, tenso e
ansiedade. J os lderes democrticos proporcionavam consulta e
participaes dos membros e supervisionavam as atividades, a pro-
duo era menor, se comparada queles liderados autocraticamente,
mas de melhor qualidade, com maior coeso e comprometimento. Na
liderana laissez-faire no h superviso ou controle, j que a quali-
dade e a quantidade de atividades realizadas eram inferiores em rela-
o aos tipos citados. As principais concluses desse estudo foram
que o excesso de liberalidade era prejudicial produo, pois a lide-
rana democrtica era vantajosa.

Os resultados obtidos podem ser confirmados em


situaes reais nas organizaes de trabalho da
Muito bem, como est o seu entendimento at aqui?

atualidade? Reflita um pouco a respeito disso, de-


pois converse com o seu tutor ou com seus cole-
Para saber mais sobre os
estudos dos pesquisa-
dores das Universidades
de Ohio e de Michigan,
gas de curso.
consulte a obra de

v
Hersey e Blanchard Psi-
Outras contribuies importantes para as teorias cologia para adminis-
tradores de empresas
comportamentais da liderana foram desenvolvidas nas Universida-
(1977).

Perodo 3 69
2 des de Ohio e Michigan e que so conceitualmente prximas. Nessas
instituies, a nfase estava na liderana centrada na tarefa ou na
produo versus a liderana centrada ou orientada para as pessoas.
UNIDADE

Os estudos a respeito da liderana de base comportamental


tinham em comum o objetivo de identificar o estilo do lder com base
nos comportamentos e so reconhecidos pela ampliao que repre-
sentam diante das perspectivas de compreenso da liderana como
um fenmeno que geneticamente herdado ou inato. Com o foco da
liderana nos comportamentos, passaremos a conceber que a lideran-
a poderia ser desenvolvida, pois no era inata.

A Abordagem Contingencial
A dcada de 1960 foi profcua em abordagens que salientaram
a importncia das contingncias. O conjunto de autores que enfatizam
a abordagem contingencial tem em comum a constatao da capaci-
dade de adaptao do lder em diferentes situaes ou demandas
grupais.
Na teoria transformacional da liderana, por exemplo, a mu-
dana uma constante e tem o lder como seu agente, flexvel para
lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos
liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e
agente de aprendizagem (BURNS, 1979). O lder transformacional est
voltado para uma viso compartilhada e valores centrais, a comuni-
cao, o carisma, os relacionamentos interpessoais entre lder e lide-
rado, as necessidades dos subordinados, a complexidade, ambiguidade
Inato que pertence ao ser
e incerteza (BOWDITCH; BUONO, 2006). Lder e liderados so agen-
desde o seu nascimento;
inerente, natural, congni- tes na direo de propiciar a elevao da moral e da motivao de
to. Fonte: Houaiss (2009). ambos, pois as relaes so de reciprocidade (BERGAMINI, 1994b).
Profcuo til, proveito- Tambm na dcada de 1980, na qual a perspectiva transformacional
so, vantajoso, proficiente.
apresentada, se desenvolve uma abordagem que associa a liderana
Fonte: Ferreira (2010).
administrao do sentido (BERGAMINI, 1994a; HANDY, 1999).

!
Ento, em linhas gerais, podemos entender que a li-
derana pressupe a compreenso da cultura
organizacional e do significado que as pessoas atribu-
em as suas funes e a seu trabalho. O significado do
trabalho est mais relacionado a questes intrnsecas,
como a motivao, com nfase em aspectos subjetivos.

70 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


As Perspectivas Contemporneas
No final do sculo passado ocorreram muitas mudanas que
2

UNIDADE
contriburam para a elaborao de novas abordagens, como as que
conferem ao lder o papel de coach. O coach est direcionado tanto
para resultados como para a realizao pessoal e busca fomentar a
tica, os comportamentos e a excelncia. Coaching significa um con-
junto de atividades intencionais que contribuem para que os gerentes
elaborem uma trajetria em direo s aspiraes das pessoas e da
organizao (GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2000). Apenas recen-
temente que a figura do lder servidor foi bem aceita nas empresas
brasileiras (HUNTER, 2004). O pressuposto bsico o de que o lder
deve servir mais do que ser servido pelos liderados. A liderana en-
tendida como capacidade de influncia, pode ser aprendida e todos
tm potencial para ser lder, desde que esse potencial seja desenvolvi-
do. Um bom carter faz um bom lder que deve amar e se basear no
Coach designa uma tc-
seu compromisso com os demais. nica de treinamento basea-
O lder emergente tem sido associado figura de um facilitador, da na orientao pessoal e
no acompanhamento do trei-
um analista de ideias (BENNIS, 1995). Drucker (1999, p. 124-125)
nando, que executa ativida-
utiliza a metfora de que o lder um maestro que rege a viso e a des ligadas ao treinamento
misso organizacional para pensar no papel da liderana e afirma: no seu local de trabalho.
Fonte: Lacombe (2009).

Sabemos que os trabalhadores do conhecimento devem ser


gerenciados como se fossem voluntrios... E ns sabemos o
que atrai e retm os voluntrios. A primeira coisa uma mis-
so clara. As pessoas precisam saber para onde a organizao
est indo e o que est tentando realizar. A segunda a respon-
sabilidade pelos resultados, o que significa avaliao e revi-
so. E a terceira coisa o aprendizado contnuo.

Muito bem, como est o seu entendimento sobre o


assunto at agora? Se voc tiver alguma dvida,
entre em contato com o seu tutor. Sugerimos, ain-
da, que voc pesquise em outras fontes, seja um
pesquisador e compartilhe suas descobertas com
seus colegas de curso.

Perodo 3 71
2 Os Grupos e as Equipes
UNIDADE

Se voc parar para pensar vai verificar que todos os dias ns


falamos sobre grupos. Falar sempre mais fcil! Mas, o que de fato
um grupo? Grupos e equipes tm o mesmo significado? Vamos discu-
tir sobre esse assunto a seguir para tentar responder a essas questes!

Os Grupos

De modo bem simples, o grupo pode ser compreendido como


uma reunio de pessoas, mas o simples conjunto de pessoas isoladas
na fila do restaurante universitrio, por exemplo, forma uma serialidade
Serialidade o tipo de ou um agregado social. Para os psiclogos, um grupo formado por
relao que se estabelece
entre indivduos que com-
duas ou mais pessoas com diferenas individuais em relao e que
pem uma srie. Srie interagem com o objetivo de atingir determinado fim. O entendimento
uma forma de coletivo das diferenas individuais permite verificar as possibilidades de pa-
(conjunto humano) cuja
unidade provm do exteri-
pis a serem desempenhados e vamos encontrar em qualquer grupo
or. Fonte: Rubini (2000). pessoas mais extrovertidas: umas que escutam mais; outras que falam
mais; as que raramente falam e aquelas que so muito ouvidas, isso
apenas para citar alguns exemplos.
Em um grupo ocorrem relaes interpessoais e, segundo
Moscovici (2003), o desenvolvimento interpessoal pode ser orientado
em trs nveis de anlise:

o individual;
o grupal; e
o organizacional.

No caso do nvel grupal:

[...] o foco interpessoal e grupal, examinando-se os eventos


de dade, subgrupos e grupo total. Trabalham-se as motiva-
es e objetos comuns ao conjunto e a vrios subconjuntos,
bem como a problemtica do poder, da autoridade, controle e
influncia social. Procura-se aperfeioar habilidades de comu-
nicao efetiva, de dar e receber feedback, de diagnosticar e
administrar conflitos, de liderana e participao em grupo.
Se a competncia interpessoal alcanada nesse nvel, os
membros do grupo podem dispor-se a trabalhar em equipe de

72 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


forma real e no apenas no rtulo. (MOSCOVICI, 2003, p.
32-33) 2

UNIDADE
A autora ainda identifica dois aspectos de influncia relativos
a grupos, de modo recproco:

as relaes interpessoais; e
o clima de grupo.

Mas em que consiste o clima de grupo? Esse clima so as con-


dies atmosfricas observadas do ponto de vista psicossocial, aque-
las que so relativas ao que os membros do grupo sentem a seu res-
peito, que podem incluir, em um extremo, sentimentos positivos de
bem-estar e de satisfao com gradaes de entusiasmo, prazer, ten-
so, estresse, frustrao e depresso, e por outro lado, formas negati-
vas de mal-estar e de insatisfao. Tais condies do clima psicolgi-
co afetam os membros do grupo enquanto eles permanecem nesse grupo.
O clima de grupo tambm est relacionado com os componen-
tes do funcionamento e da cultura grupal, em um processo de influn-
cia mtua. Os componentes do funcionamento grupal so:

objetivos;
motivao;
comunicao;
processo decisrio;
relacionamento;
liderana; e
inovao.

Esses componentes influem na definio de normas de funcio-


namento e no estabelecimento do clima do grupo. A cultura grupal diz
respeito aos produtos materiais e aos no materiais do processo
interacional, como objetos, documentos, conhecimentos, jargo pr-
prio, sentimentos, atitudes, valores e normas de conduta.

Perodo 3 73
2

!
Quando se trata da dinmica de grupo, existem diver-
sas concepes para tal. Uma referncia pode ser a
dinmica dos movimentos ou a das alteraes psicol-
UNIDADE

gicas dentro de grupos sociais, como por exemplo,


quando entra um chefe novo em um setor e as rela-
es interpessoais se reconfiguram. Tambm relati-
vo a diversas tcnicas que permitem trabalhar conte-
dos psicolgicos auxiliares para o autoconhecimento
e o conhecimento dos outros, de modo a identificar ou
melhorar os processos de relacionamento interpessoal.

As tcnicas de dinmica de grupo so orientadas para a ex-


presso de experincias no experimentais e permitem simular situa-
es e/ou prever possveis aes. Por isso, as tcnicas de dinmica de
grupo so amplamente utilizadas em situaes de seleo de pessoal,
nas quais o psiclogo procura identificar contedos relacionados a
comportamentos que os candidatos ao emprego podero vir a encontrar.
Em um grupo, especialmente de trabalho, as pessoas raramen-
te escolhem com quem trabalharo: geralmente, o grupo j est for-
mado, ento cabe aos gestores e aos psiclogos o desafio de coorde-
nar a interao de diferentes pessoas com vistas a alcanar um obje-
tivo comum. Nessa interao podem ocorrer problemas de diferentes
ordens, principalmente conflitos pessoais, por exemplo. O desenvolvi-
mento de um ambiente que propicie a unio do grupo com vistas ao
incremento da produtividade, da satisfao e do desenvolvimento
um ideal para os profissionais da rea (COHEN; FINK, 2003). Os
principais fatores que podem aumentar o grau de coeso nos grupos
so os seguintes:

Interaes exigidas: o aumento na frequncia das interaes


Preditivo que prediz; um preditivo de maior probabilidade de articular relaes
que afirma antecipadamen-
e comportamentos sociais em paralelo s relaes do traba-
te, antes de observao ou
comprovao efetiva. Fonte: lho. O aumento nas interaes tende a facilitar a identifica-
Houaiss (2009). o de pontos em comum entre os participantes do grupo.
Semelhana entre atitudes e valores trazidos pelos integran-
tes do grupo.
Objetivo superior aceito pelos integrantes do grupo, que
facilite o estabelecimento de um compromisso comparti-
lhado.

74 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Percepo de um inimigo comum, que permita a criao
de uma identidade grupal por meio da qual seja possvel
comparar-se ao outro, afirmar a sua superioridade ou iden-
2

UNIDADE
tificar estratgias para suplant-lo.
xito em alcanar objetivos grupais que permitam demons-
trar o status diferenciado do grupo e de seus integrantes
com o intuito de se tornar mais atraente e se manter no
grupo.
Grau baixo de interaes externas, pois a elevada interao
com profissionais e pessoas de fora tende a reduzir a coe-
so interna.
Resoluo frequente de diferenas de modo satisfatrio,
como forma de amenizar desgastes e conflitos.
Pe n s a m e n t o g r u p a l
Disponibilidade de recursos em abundncia, pois a escas- esse um modo de pensar
sez de dinheiro, os benefcios, o reconhecimento e os ma- e comportar-se que ocorre
quando os participantes
teriais tendem a gerar mais concorrncia.
buscando a unanimidade
passam por cima de sua
A elevada coeso nos grupos est associada produtividade,
motivao de analisar de
satisfao e ao desenvolvimento, pois, no grupo coeso a produtivi- modo realista cursos de
dade dos integrantes tende a ser similar, alta, quando o grupo a valo- ao alternativos. Em
consequncia, o grupo su-
riza, e perigosa quando h um pensamento grupal; a satisfao dos
perestima suas prprias ca-
integrantes alta; o desenvolvimento das pessoas que participam do pacidades, ignora novas in-
grupo pode ser grande ou pequeno, desde que o grupo valorize ou formaes e se torna exces-
sivamente confiante em
no.
suas prprias opinies e


avaliaes. Fonte: Cohen e
Fink (2003).

Muito bem, antes de comear a discutir sobre equi-


pes, sugerimos que voc consulte a obra de Cohen
e Fink Comportamento Organizacional (2003) para
saber mais sobre o assunto que acabamos de ver.

As Equipes

Em uma equipe, as pessoas buscam, em conjunto, objetivos


comuns que so clara e explicitamente formulados. H certa diviso
de responsabilidades e de atribuies alm do uso das habilidades
individuais e grupais com o intuito de alcanar o objetivo final. Os

Perodo 3 75
2 membros tm como prioridade a consecuo das metas da equipe,
do apoio uns aos outros, colaboram livremente e se comunicam aber-
tamente e com clareza entre si. O foco da equipe est no resultado.
UNIDADE

Ao traar um paralelo entre grupo e equipe, Dubrin (2003) afir-


ma que o primeiro uma reunio de pessoas que interagem voltadas
para um objetivo comum. Na equipe h busca de entendimento e com-
prometimento com os propsitos e metas do grupo por todos os mem-
bros. Robbins (2002) tambm diferencia equipe de grupo:

no grupo, os indivduos articulam as contribuies indivi-


duais ao compartilhar informaes; e
na equipe de trabalho, h um resultado coletivo por meio
da articulao positiva.

Do ponto de vista das responsabilidades, na equipe de traba-

!
lho, elas so mais compartilhadas e complementares se comparadas
com o grupo em que elas so mais individuais e aleatrias.

Ento, na literatura predomina a ideia de que a equi-


pe consiste em um tipo especial de grupo ou um grau
mais aperfeioado de interao de grupo e, por isso,
torna-se mais efetivo para alcanar melhores resulta-
dos organizacionais. Mas quais os resultados obtidos
por meio das equipes que as tornam vantajosas? Va-
mos discutir isso a seguir.

Os aspectos positivos das equipes para as organizaes so


diversos: possibilidade de foco nas principais questes do trabalho;
maior autonomia e responsabilidade dos funcionrios; maior apro-
veitamento das competncias dos membros e coletivizao deles; au-
mento da criatividade, da flexibilidade e das habilidades em resolu-
o de problemas; maior grau de participao no ambiente de traba-
lho; maior fluidez na comunicao; consecuo de atividades mais
complexas: maior racionalidade no uso de recursos, de incremento
nos processos, de produtos e servios, porque isso pode transmitir a
sensao de autocontrole, de dignidade, de identificao com o tra-
balho e de noo de autorrealizao, provocando uma vida melhor no
trabalho, com menos estresse. Funcionrios satisfeitos faltam menos

76 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


ao trabalho, reduzindo o ndice de absentesmo, e permanecem mais
tempo, reduzindo o ndice de rotatividade (ROBBINS, 2002; ROBBINS;
FINLEY, 1997). Para os empregados, o trabalho em equipe propicia
2

UNIDADE
percepo de autocontrole, de autorrealizaco, de identificao com
o trabalho, de satisfao e de qualidade de vida e sade (GRIFFIN;
MOORHEAD, 2006).

Atualmente, o trabalho em grupos e em equipes



bastante valorizado por seu carter inerente s or-
ganizaes, e o modo como so estruturados inter-
fere no processo produtivo.

Os psiclogos vm contribuindo para que esses grupos e equi-


pes realizem interaes facilitadoras para o desenvolvimento
organizacional adequado, do ponto de vista produtivo e social
(ALBUQUERQUE; PUENTE-PALACIOS, 2004). Quando identificam
as competncias dos profissionais, conforme as demandas do mer-
cado atual, por exemplo, valorizam a sua capacidade de trabalhar
em equipe, conforme descrito por Greenberg (2008) necessria a
combinao de todos esses quatro atributos ser brilhante, flex-
vel, competente e confiante para contribuir com a versatilidade
de um indivduo.

Observe que essa combinao vencedora no


mercado de hoje, j que esses indivduos podem
trabalhar em qualquer atividade ou em ambientes
diferentes, pois eles agregam valor ao que fazem,
eles constituem excelentes membros de equipe,
porque so flexveis e confiantes ao trabalhar com
outros e ao compartilhar conhecimento.

Perodo 3 77
2 As Mudanas nas Organizaes de Trabalho
UNIDADE

As mudanas que experimentamos na vida pessoal e no traba-


lho representam grandes novidades? O que de fato tem sido original
nas mudanas da atualidade? As mudanas so boas ou ruins? Exis-
tem modos adequados ou inadequados de lidar com elas? Essas e
outras perguntas que podero aparecer ao longo do texto nesta seo
devero nortear os seus estudos referentes a mudanas nas organiza-
es de trabalho. Vamos iniciar nossos estudos discutindo sobre o que
significa mudana organizacional.

O que Mudana Organizacional?

As mudanas no cenrio atual, dada a velocidade das trans-


formaes de todo tipo (econmicas, culturais, sociais e tecnolgicas),
pressupem um processo acelerado de reviso de valores (ideias ou
conceitos a respeito daquilo que considerado importante para al-
canar objetivos). Por isso, relevante identificar quais so os valores
que as pessoas nas organizaes de trabalho desejam consolidar e
quais so os que elas entendem ser necessrio enfraquecer.
Contudo, as mudanas podem no se tornar efetivas quando o
que est sendo imposto e o modo como est sendo implementado no
possuem a intensidade necessria para alterar valores que se encon-
tram na contramo do que est sendo desejado. Nesse caso, o que
ocorre so tentativas de que as pessoas consintam e compreendam
minimamente o que est sendo previamente estabelecido, mesmo que
a contragosto, no que adquiram conscincia das razes e respecti-
vas consequncias, para si e para os outros com as quais se relacio-
nam, do modo como agem na atualidade.

Saiba que a IBM se encontra num processo de mudan-


a, de um modelo de gesto burocrtico para um mo-

!
delo de gesto orientado por meio de valores. A gigan-
te da tecnologia quer que seus 350.000 funcionrios
sigam princpios, no regras. No novo modelo, saem
as regras e entram trs valores que funcionam como
pilares: confiana e responsabilidade individual, inova-
o e dedicao ao sucesso do cliente (COSTA, 2005).

78 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


De modo contrrio, entendemos o fenmeno da mudana como
um esforo compartilhado de reconstruo da realidade psicossocial
de uma organizao, cujos valores que do sustentao ordem exis-
2

UNIDADE
tente so resignificados. Nessa perspectiva, os gestores quando per-
cebidos como lderes legtimos desempenham papel fundamental na
consolidao da mudana (ZANELLI; SILVA, 2008).
Outra maneira de entendermos o que significa mudana
organizacional compreender esse fenmeno como qualquer tipo de
alterao no comportamento humano, de natureza estrutural, proces-
sual ou tecnolgica, que seja capaz de impactar em partes ou no con-
junto da organizao (WOOD Jr., 2000).
Em sntese, a mudana organizacional pode ser compreendida
como a alterao nos ambientes internos das organizaes, como por
exemplo, em estruturas, processos, tecnologia e metas, com o propsi-
to de que as organizaes sobrevivam e se expandam nos seus ambi-
entes externos.

Antes que possamos passar para o prximo as-



sunto, sugerimos que voc reflita sobre a seguin-
te afirmao: A mudana pode ser benfica ou
prejudicial para as organizaes (HALL, R. 2004,
p. 172). Voc concorda ou discorda dessa afir-
mao? Converse com seus colegas de curso so-
bre sua opinio.

Os Determinantes das Mudanas


Organizacionais

As mudanas organizacionais podem ser classificadas em dois


tipos (MONTANA; CHARNOV, 1998):

as de origem interna; e
as de origem externa.

As de procedncia externa ocorrem a partir de fatores advindos


do ambiente externo das organizaes. Dentre esses fatores, podemos
elencar a concorrncia, as mudanas nas necessidades e expectativas
dos clientes, o surgimento de novas tecnologias e de novas legisla-

Perodo 3 79
2 es, entre outros. J as mudanas internas se configuram a partir do
desalinhamento de elementos como estes: valores, misso e viso, que
por sua vez, requerem alteraes nas estruturas, nos processos e nos
UNIDADE

comportamentos das pessoas nas organizaes. A implantao de no-


vas tecnologias para conferir supor te gerencial gesto,
redistribuio de pessoal, s reestruturaes no processo produtivo e
formao de novas lideranas considerada uma mudana de na-

!
tureza interna.

importante compreender que tanto as questes de


adaptao externa (por exemplo, o imperativo de ir ao
encontro das necessidades e das expectativas dos cli-
entes), como tambm, os aspectos necessrios ao de-
sempenho socioemocional dos membros do grupo (es-
tabelecimento de regras culturais que orientam modos
de se relacionar) se encontram vinculados e se influ-
enciam mutuamente (SCHEIN, 1992).

Portanto, as mudanas desencadeadas a partir do meio exter-


no devero, em princpio, repercutir na dinmica do contexto interno
das organizaes e vice-versa. Isso porque as organizaes so siste-
mas complexos e abertos, constitudas, portanto, de partes inter-rela-
cionadas que se encontram em constante modificao e em perma-
nente interao com o meio externo (SCHEIN, 1982; KATZ; KHAN,
1978).

Os Tipos de Mudanas Organizacionais

Em situaes quando se torna imprescindvel alterar radical-


mente a ordem das coisas, novos valores devero ser inseridos no
contexto organizacional, de modo que orientem resignificaes na
misso e na viso da organizao. Essa espcie de mudana, no
raro, denominada de radical, pressupe a inteno e a disposio
explcita dos gestores nas organizaes, de modo que contribuam en-
faticamente na direo desejada.
J as mudanas em que aprimoramos o que existe so orienta-
das pelo princpio da melhoria contnua e, por isso, so toleradas com

80 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


a adaptao progressiva das pessoas e compreendidas como
incrementais (ZANELLI; SILVA, 2008).
As mudanas organizacionais, segundo Daft (1999), podem ser
2

UNIDADE
classificadas do seguinte modo:

estruturais, em produtos ou servios;


culturais; e
tecnolgicos.

Nas mudanas estruturais ocorrem, por exemplo, alteraes na


organizao do trabalho, na coordenao entre reas nos nveis hie-
rrquicos e nos papis organizacionais. Nas mudanas culturais acon-
tece a redefinio de valores, as expectativas, as crenas e as atitu-
des. Por fim, nas mudanas tecnolgicas so geradas modificaes

!
no processo produtivo da organizao.

importante mencionar que os tipos de mudanas


citados se encontram sistemicamente relacionados, ou
seja, a promoo de alteraes na estrutura, em pro-
dutos ou em servios, na cultura e na tecnologia pro-
vocar, em maior ou menor grau, mudanas nos de-
mais componentes. Assim, alteraes na cultura in-
terferem na estrutura e nos processos organizacionais
e vice-versa.

As Resistncias s Mudanas

As resistncias s mudanas implicam em comportamentos que


visam manuteno do status quo. O processo de resistncia dificulta
as modificaes pretendidas e estressa as pessoas envolvidas, geran-
do gastos financeiros e desgaste psicolgico em processos de mudan-
as que no atingem objetivos previamente estabelecidos (ZALTMAN;
DUNCAN, 1977).
Os tipos de resistncias individuais mudana so classifica-
dos por Griffin e Moorhead (2006) do seguinte modo:

pelo hbito, quando uma pessoa realiza uma atividade du-


rante muito tempo;

Perodo 3 81
2 pela segurana do trabalho, ou seja, o desejo de retornar
estabilidade anterior;
devido aos fatores econmicos, perda de emprego e ganhos
UNIDADE

salariais e medo de se tornar obsoleto para a organizao


e ser dispensado;
por medo do desconhecido, j que novos acontecimentos
podem levar as pessoas a se sentirem ameaadas e com
medo;
pela falta de ateno, a pessoa percebe somente o que sus-
tenta seu ponto de vista, ignorando mudanas de normas e
de comportamentos; e
devido a fatores sociais, pois novos comportamentos po-
dem ser rejeitados pelos demais ocasionando a perda de
status devido implantao de um novo sistema ou
tecnologia.

Muito bem, em sua opinio, as resistncias s


mudanas constituem fenmenos naturais e inevi-
tveis ou surgem quando a mudana gerida de
m forma? Converse com seu tutor ou com seus
colegas de curso sobre esse assunto. Socializar as
opinies pode ser bastante produtivo.

Na atualidade, o fenmeno da resistncia mudana, no raro,


tem sido concebido como algo to natural quanto a prpria mudana
(PEREIRA, 1999).
Contudo, Hernandez e Caldas (2001) compreendem que as re-
sistncias s mudanas ocorrem em situaes e em condies espec-
ficas, sendo, portanto, consequncias do modo como as mudanas
so conduzidas. Quando as pessoas desconhecem os verdadeiros
motivos da mudana ou no concordam com eles, provvel que sur-
jam comportamentos de no colaborao com o que est sendo pre-
tendido. Essa posio confirmada pelos estudos realizados por Kotter
(2000), nos estudos dele, em centenas de organizaes pesquisadas,
os resultados demonstraram que a resistncia mudana um fen-
meno raro quando as pessoas entendem a mudana e a desejam.

82 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Quando as pessoas resistem por diferentes motivos, e por mais
irracionais que possam parecer, sempre existe algum tipo de causa
para essa resistncia. Conforme Cohen e Fink (2003), as pessoas no
2

UNIDADE
se opem s mudanas em si mesmas, elas as aceitam e at as procu-
ram, sendo que a questo est no modo como so percebidas as pos-
sveis consequncias das mudanas, ou seja, os modos de perceber
os ambientes interno e externo da organizao determinaro em mui-
to as respostas que sero dadas pelas pessoas envolvidas direta ou
indiretamente. Portanto, distintas percepes sero desenvolvidas, em
funo de conhecimentos, experincias, necessidades e expectativas
das pessoas envolvidas (BRESSAN, 2000).

O que podemos compreender e concluir que as


resistncias ou no s mudanas ocorrem devido
ao modo como elas so percebidas e, sobretudo,
geridas, no como algo natural e inevitvel presen-
te em qualquer tipo de alterao proposta.

Estratgias Superao de
Comportamentos Resistentes

No planejamento da mudana devem ser consideradas poss-


veis respostas de oposio. Portanto, importante ficar atento s re-
sistncias manifestas ou encobertas e identificar pontos de obstruo
que podem ocorrer. Em virtude disso, fundamental localizar pessoas
que defendam a nova ordem das coisas e solicitar apoio, sensibili-
zando-as. Essas pessoas devem, de preferncia, ocupar posies es-
tratgicas na organizao e deter credibilidade perante os demais. As
pessoas e os grupos, de acordo com Griffin e Moorhead (2006), po-
dem ser sensibilizados com as mudanas organizacionais de diferen-
tes modos, entre as mais comuns se encontram:

o treinamento (tornar as pessoas competentes do ponto de


vista tcnico e interpessoal mudana);
o desenvolvimento gerencial (tornar os gestores competen-
tes para gerir o cenrio futuro);
a construo do esprito de equipe (tornar as pessoas
competentes para o trabalho coletivo);

Perodo 3 83
2 o preparo das pessoas para o trabalho em conjunto e a
proposta de feedback de pesquisa (consiste na coleta, com-
pilao e devoluo de dados aos participantes de uma
UNIDADE

unidade de trabalho ou da organizao inteira por meio de


relatrios e workshops).

Tambm deve ser considerado, aliado ao fato de sensibilizar as


pessoas para mudanas, a alocao de recursos humanos, materiais
e financeiros, minimamente necessrios, com o intuito de conferir su-
porte ao tipo de alterao que est sendo pleiteada na ordem das
coisas.

!
Workshop seminrio ou
curso intensivo, de curta Quando tais condies se encontram presentes, pes-
durao, em que tcnicas,
soas compreendendo e concordando com a mudana
habilidades, saberes, artes
etc. so demonstrados e combinada com a existncia de suporte necessrio
aplicados; oficina, laborat- sua efetivao, a possibilidade da mudana vingar
rio. Fonte: Houaiss (2009).
bastante grande.

A Gesto das Mudanas Organizacionais

Quando as prticas organizacionais se encontram dissociadas


das necessidades e expectativas do ambiente externo, elas podem pr
em risco a sobrevivncia das organizaes. Para realinhar a relao:
prticas organizacionais e necessidades e expectativas do ambiente
externo, Senge et al. (1999) sugerem uma mudana cultural profun-
da, que consistiria num processo de mudana organizacional. Em tal
mudana fundamental conciliar modificaes nos valores, aspira-
es e comportamentos das pessoas com alteraes na estrutura, pro-
cessos, estratgias e sistemas organizacionais.
Com o intuito de facilitar o processo de mudana nas organi-
zaes de trabalho, Schein (1993a, 1993b) prope a gesto simult-
nea dos seguintes elementos:

Desconfirmao: os membros da organizao precisam


perceber que determinado modo de fazer as coisas j no
funciona to bem. Para isso, os gestores devem apresentar
dados transparentes e convincentes para todos. Isso requer
comunicao intensa e educao econmica, a qual tem
sido frequentemente escassa na organizao.

84 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Criao de culpa ou ansiedade: mesmo que as pessoas
acreditem na transparncia e na veracidade dos dados
apresentados, elas podem no se sentir motivadas para
2

UNIDADE
mudar, uma vez que no vinculam as informaes recebi-
das com algo que esteja no centro de suas preocupaes.
Para despertar a disposio de mudar e de aprender novos
modos de agir e fazer as coisas, as pessoas precisam se
convencer de que se no aprenderem algo novo, o alcance
dos seus ideais ser frustrado, o que provavelmente lhes
inculcar culpa, ou, ainda, podero colocar seus empregos
ou segurana em risco, o que causar ansiedade.
Inculcar dar a entender;
Criao de segurana psicolgica: para que as mu- sugerir, revelar, demonstrar.
Fonte: Houaiss (2009).
danas de fato ocorram, as pessoas precisam se sentir psi-
cologicamente seguras, isto , necessitam perceber a pro-
posio de um caminho claro para a aprendizagem, que
no lhes proporcionar retaliaes por colocar a cabea
de fora. Tambm precisam da segurana de que os novos
modos de agir propostos ou descobertos no colocaro em
risco seus conceitos de identidade e de integridade, ou seja,
carecem saber que os novos hbitos so viveis e necess-
rios, e que possvel e salutar aprender algo novo, sem se
sentir exageradamente ansiosa.

Para processar de modo simultneo esses trs elementos, o di-


logo torna-se um componente estratgico fundamental. A reflexo e
a prtica dialgica no contexto organizacional podem repercutir num
processo de comunicao mais espontneo de modo a gerar compre-
enso compartilhada, culminando na transformao do conjunto de
valores e de crenas que orientam as aes e as prticas cotidianas
nas organizaes (ELLINOR; GERARD, 1998).

Saiba mais...
Para saber mais a respeito das prticas dialgicas nas organizaes de
trabalho, sugerimos a leitura do livro de Linda Ellinor e Glenna Gerard
denominado Dilogo: redescobrindo o poder transformador da conversa
criando e mantendo a colaborao no trabalho (1995).

Perodo 3 85
2
Para finalizar o estudo mudana organizacional,
sugerimos que voc reflita sobre a seguinte ques-
to: O que tem prevalecido nas organizaes da
UNIDADE

atualidade? O dilogo ou o monlogo nos proces-


sos de mudana organizacional? Considerando sua
opo, quais as principais consequncias deste tipo
de predomnio por voc percebido?

Resumindo
Voc aprendeu nesta Unidade que em uma organizao
as pessoas no precisam pensar da mesma maneira para atin-
gir um objetivo comum nem apresentar comportamentos simi-
r
lares. Mas em princpio alguma interao precisa ocorrer para
que elas se reconheam do ponto de vista psicolgico por meio
de percepes, aprendizagens e motivaes, de modo que pos-
sam compartilhar propsitos. Essas interaes podem ocorrer
de maneira interpessoal, intergrupal, intragrupal, intra e
interorganizacional. um desafio compreender e gerir compor-
tamentos individuais e coletivos diversos que implicam na to-
mada de decises. Aprendeu tambm que o compartilhamento
de objetivos em um nvel mais bsico (grupo) ou a articulao
ampla com vistas aos resultados (equipe) precisam ser clara-
mente definidos e aceitos por todos os membros da organiza-
o; quando isso no ocorre, surgem conflitos, disputas de po-
der e frustraes. As atividades relacionadas definio de
misso, viso, valores, metas e objetivos so tentativas de
explicitar o que esperado do empregado. Por fim, nesta Uni-
dade, voc teve oportunidade de estudar que os processos de
mudana so inerentes s organizaes contemporneas e pre-
cisam ser enfrentados pelos gestores organizacionais.

86 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Muito bem, agora se voc entendeu o que trata-
mos nesta Unidade, no ter problemas para res-
ponder s questes propostas a seguir. Para
2

UNIDADE
respond-las, voc pode rever os textos correspon-
dentes ao assunto, a sua resposta deve ser elabo-
rada com base no aprendizado que voc adquiriu
aqui, para tanto, voc deve reler o objetivo e ver se
conseguiu atingi-lo.
Se precisar de auxlio no deixe de fazer contato
com seu tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-
Aprendizagem (AVEA), ele est sua disposio
para auxili-lo.
Bom trabalho!

Atividades de aprendizagem
aprendizagem
1. Equipe sinnimo de grupo?
2. Os lderes motivam os subordinados?
3. Em que aspectos a percepo influencia a aprendizagem?
4. Quais as possveis relaes entre tomada de deciso e gerao de
conflitos?
5. Por que importante para o administrador compreender o comporta-
mento humano nas organizaes?

Perodo 3 87
2 Caso Fictcio para Estudo

A Alimentare uma fabricante de produtos alimentcios


UNIDADE

e itens relacionados. A empresa cresceu at atingir seu porte atu-


al em um perodo de 15 anos sob a direo do presidente da
companhia, J. Silva. Entretanto, nos ltimos tempos, com a crise
econmica, a companhia deixou de apresentar crescimento e o
grupo de diretores passou a se questionar quanto a eficincia
dos mtodos adotados por Silva. Ao mesmo tempo h uma pres-
so de Silva no sentido de procurar entre os gerentes aqueles
que possam a ser responsabilizados pelos indicadores atuais.
Maria e outro diretor, Thomas, esto trabalhando em um
importante projeto de inovao que pode ajudar a alavancar o
negocio da empresa. No momento, o projeto est dentro do pra-
zo, apesar de estar apertado. Como s podem trabalhar juntos
depois do almoo devido s atividades de rotina nos seus grupos
de trabalho, Maria sugere que fiquem at um pouco mais tarde
para no terem problemas com o prazo. Seu parceiro, no entan-
to, no concorda com a ideia. Toms acha que j trabalha bas-
tante o dia inteiro e no est disposto a abrir mo do tempo des-
tinado a sua vida pessoal, mas tem dificuldades para expressar o
que pensa. Ele teme passar por descomprometido em uma hora
na qual a empresa esta com problemas de crescimento e percebe
que o seu relacionamento com Maria esta tenso.
(Fonte: Elaborado pelos autores deste livro)

1. Identifique os tipos de conflitos apresentados no caso.


2. Determine os nveis nos quais os conflitos esto ocorrendo.

88 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


3 2

UNIDADE
Contribuies da
UNIDADE
Psicologia para Alguns
Desafios ou Problemas
Humanos nas
Organizaes

Objetivo
Aps finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz
de reconhecer as principais contribuies da
psicologia para a gerao de Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT); e de identificar de alguns problemas
humanos que surgem nas organizaes de trabalho
da atualidade.

Perodo 3 89
3
UNIDADE

90 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Os Principais Problemas Humanos nas
Organizaes
3

UNIDADE
Ol estudante,

onalidade preciso considerar os problemas hu-


manos que ocorrem nela. Esses problemas detec-

Para manter a organizao ativa e em plena funci-

tados e resolvidos garantem que a organizao siga


na direo que os gestores pretendem. Ento, va-
mos iniciar a terceira Unidade conhecendo as prin-
cipais contribuies da Psicologia para a gerao
de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Bons estudos!

Q
ue tipos de problemas humanos surgem nas organizaes de
trabalho? Quais os grandes desafios enfrentados por adminis-
tradores, psiclogos e demais profissionais para a construo
de organizaes saudveis e efetivas? Tais desafios, alm de outros
que podero ser acrescidos, sero apresentados a seguir:

problemas de criao e estruturao da organizao;


questes de recrutamento, seleo, treinamento, socializa-
o e distribuio de pessoas;
problemas que derivam da natureza do contrato psicolgi-
co estabelecido entre o indivduo e a organizao;
dificuldades de integrao das diversas unidades de uma
organizao complexa;
problemas originados da necessidade da organizao de
ser eficiente, sobreviver e desenvolver sua capacidade de
se adaptar a um mundo do trabalho em transformaes;
interaes entre indivduo e organizao encontram-se em
constante e dinmica mudana; e
solidez e eficincia de uma organizao dependem, em l-
tima instncia, de sua capacidade de diagnosticar seus
prprios problemas e desenvolver suas prprias solues.

Perodo 3 91
3 Em sntese, uma questo fundamental referente aos problemas
humanos enfrentados nas organizaes de trabalho a seguinte:
UNIDADE

Como podem ser desenvolvidas as polticas ou prticas sociais


que permitam casar razoavelmente com as necessidades humanas
com as exigncias da organizao? (SCHEIN, 1982, p. 17).

O Desafio que Representa Gerar


Qualidade de Vida no Trabalho

Muitos so os desafios na atualidade para entender, intervir e


procurar prever as aes humanas nas organizaes. Como parte sig-
nificativa do que interessa psicologia explicada pelo que ocorre no
trabalho, grande parte em organizaes, o profissional (administra-
dor, psiclogo e outros) precisa identificar adequadamente os fenme-
nos psicossociais que esto ocorrendo. Nos ambientes organizacionais
ocorrem percepes e interaes, manifestam-se emoes, cognies e
afetos, pessoas trabalham em grupos e equipes, vivenciam frustraes e
conflitos, o que mostra um pouco da amplitude e complexidade em ter-
mos psicolgicos (ZANELLI; BASTOS, 2004). A identificao da cul-
tura de uma organizao de grande importncia para a compreenso
dos comportamentos individuais e coletivos.

!
O entendimento dos aspectos psicossociais, que po-
dem interferir na relao do trabalhador com o seu
trabalho, relevante para entender o conjunto da vida
do trabalhador.

Os aspectos psicossociais no trabalho so referentes s per-


cepes e/ou s experincias que os trabalhadores tm sobre interaes
no ambiente de trabalho, contedo do trabalho, habilidades e necessi-
dades, valores, relao entre o trabalho e outras esferas da vida pes-
soal (como a famlia). Esses aspectos podem influenciar a sade, a
qualidade, o desempenho e a satisfao no trabalho
(INTERNATIONAL LABOUR OFFICE, 1984). Nesse sentido, as aes
direcionadas para a qualidade de vida no trabalho se apresentam

92 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


como possibilidades de interveno dos profissionais com vistas a eli-
minar ou a reduzir problemas como: 3

UNIDADE
turnover e absentesmo;
singularidades de percepes, diferenas individuais, iden-
tidades e subjetividades;
GAPs de competncias e aprendizagens individuais, grupais
e/ou organizacionais;
conflitos e frustraes; e
insatisfao e desmotivao, resistncias s mudanas, di-
ficuldades de articulao de grupos e equipes, para citar
Turnover taxa percentual
algumas.
anual de renovao do pes-
soal de uma empresa em
A qualidade de vida, segundo conceito da Organizao Mun-
relao a seu efetivo mdio;
dial de Sade, um estado de pleno bem-estar fsico, mental e social. rotatividade de pessoal.
Quando relacionado ao trabalho, o termo genrico, Qualidade de Vida Fonte: Houaiss (2009).

no Trabalho (QVT) herda a amplitude da definio mais geral e inclui Absentesmo relativo a
aspectos analisados anteriormente como: absentismo, prtica habitual
de abandonar o cumpri-
mento de deveres e funes
motivao;
de determinado posto ou
satisfao; cargo. Fonte: Houaiss
(2009).
condies de trabalho; GAP quebra indesejvel
de continuidade. Fonte:
estresse; e
Ferreira (2010).
estilos de liderana, entre outros.

Um dos principais autores que tratam da questo, Walton


(1973), articula QVT com esforos para a humanizao do trabalho e
responsabilidade social da organizao, de modo que as necessida-
des e as expectativas dos empregados sejam atendidas. O atendimen-
to das necessidades possvel por meio da reestruturao de cargos,
das novas formas de organizao do trabalho e do trabalho em equi-
pes com autonomia.
Os principais autores que conceituam Qualidade de Vida no
Trabalho apresentam convergncias nas suas definies que permi-
tem sintetizar as nfases conforme tratada pela literatura consideran-
do duas dimenses:

Um conjunto de definies equaciona a QVT com a existn-


cia de um certo conjunto de condies e prticas organizacionais
tais como cargos enriquecidos, participao dos empregados

Perodo 3 93
3 nos processos de tomada de decises, condies seguras de tra-
balho e assim por diante. Uma outra abordagem equaciona a
QVT com os efeitos visveis que as condies de trabalho tm
UNIDADE

no bem-estar de um indivduo (por exemplo, manifestao de


satisfao no local de trabalho, crescimento e desenvolvimento
dos funcionrios, a capacidade de atender a toda a gama de
necessidades humanas. (BOWDITCH; BUONO, 2006, p. 207).

Com o propsito de identificar condies presentes no traba-


lho relacionadas com a existncia da qualidade de vida, foram desen-
volvidas diversas proposies. Por ser mais abrangente e embasada
na perspectiva de qualidade voltada para a humanizao do trabalho
e desenvolvimento de aes saudveis nas organizaes ser apre-
sentada a proposta de Walton (1973).
O modelo de Walton (1973) composto por oito categorias
conceituais e seus indicadores e apresenta a vantagem de analisar as
condies e as prticas organizacionais e os indicadores de satisfa-
o e de percepo dos empregados sobre os aspectos positivos no
trabalho. Tal modelo est descrito no Quadro 5 a seguir:

MODELO DE WALTON (1973) DIMENSES E INDICADORES

Compensao justa e adequada equidade salarial interna


equidade salarial externa
benefcios
Condies de trabalho condies fsicas seguras e salutares
jornada de trabalho
Oportunidade de uso e desenvolvimento autonomia e possibilidades de
de capacidades autocontrole
aplicao de habilidades variadas
perspectivas sobre o processo total do
trabalho
Oportunidade de crescimento contnuo oportunidade de desenvolver carreira
e segurana segurana no emprego
Integrao social no trabalho apoio dos grupos primrios
igualitarismo e ausncia de preconceitos
Constitucionalismo normas e regras
respeito privacidade pessoal
adeso a padres de igualdade
O trabalho e o espao total da vida relao do papel do trabalho dentro dos
outros nveis de vida do empregado
Relevncia social da vida no trabalho relevncia do papel da organizao dian-
te do ambiente

Quadro 5: O modelo de QVT de Walton


Fonte: Adaptado de Walton (1973)

94 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


As dimenses propostas por Walton (1973) vm sendo utiliza-
das como base em muitas intervenes da Qualidade de Vida no Tra-
balho devido sua amplitude (que utilizada como parte da pesquisa
3

UNIDADE
anual sobre as melhores empresas para trabalhar no Brasil, da Revista
Exame). As oito dimenses inter-relacionadas formam um conjunto
que possibilita ao profissional identificar, por meio de diagnstico
organizacional, os pontos percebidos pelos trabalhadores como posi-
tivos ou negativos no seu trabalho.
Enfim, a ao, focada no que deve ser mantido e no que deve
ser alterado, a partir da realizao de um diagnstico organizacional,
entendido como conjunto de ferramentas que permitem caracterizar
os processos conforme os seus participantes, fundamental. As pes-
quisas sobre clima, os levantamentos de necessidades de educao e
a avaliao de desempenho so exemplos de instrumentos que, quan-
do somados a outros que permitam avaliar de forma ampla a Quali-
dade de Vida no Trabalho dos trabalhadores, podero contribuir para
maior satisfao, comprometimento, motivao e relaes mais sau-
dveis nas organizaes.

Muito bem, chegamos ao final da nossa jornada!


Agora que voc j aprendeu os contedos bsicos
sobre o que constitui o objeto da psicologia
organizacional, estar mais preparado para formu-
lar instrumentos diagnsticos e de interveno com
as pessoas nas organizaes.
Mos obra e bom trabalho!

Perodo 3 95
r
3 Resumindo
UNIDADE

Nesta Unidade tivemos oportunidade de estudar que a


resoluo de questes humanas fundamentais de vital impor-
tncia sobrevivncia das organizaes de trabalho na atuali-
dade. Vimos que um problema considerado essencial se refere
ao modo como podem ser elaboradas polticas e prticas
organizacionais que conciliem necessidades humanas e exign-
cias referentes misso e viso das organizaes de trabalho.
Tambm pudemos compreender que a superao desse
dilema pode se dar por meio de aes que sejam orientadas
para a construo de Qualidade de Vida no Trabalho, pois tais
prticas so fundamentais para a construo de uma fora de
trabalho saudvel e verdadeiramente comprometida com os
propsitos organizacionais.

Este o momento de voc testar todo o seu apren-


dizado sobre os assuntos abordados nesta Unida-
de. muito importante que voc certifique-se de
que entendeu os temas propostos no objetivo. Caso
tenha dvidas ainda, releia o texto novamente at
ter pleno entendimento.
Se precisar de auxlio, entre em contato com o seu
tutor pelo Ambiente Virtual de Ensino-Aprendiza-
gem (AVEA).
Bons estudos!

96 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


Atividades de aprendizagem
aprendizagem 3

UNIDADE
1. O que Qualidade de Vida no Trabalho?
2. Avalie o Modelo de QVT proposto por Walton? Esse modelo se man-
tm atual ou precisa ser reavaliado?
3. O que so problemas humanos nas organizaes de trabalho?
4. Em sua opinio, quais so os grandes problemas humanos que nos
defrontamos nas organizaes de trabalho da atualidade?
5. Como podem ser conciliadas as necessidades humanas e as expecta-
tivas dos gestores nas organizaes de trabalho?

Perodo 3 97
REFERNCIAS

98 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


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108 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia


MINICURRCULO
Narbal Silv
arbal Silvaa
Doutor em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (2001).
Mestre em Administrao pela Universidade Fe-
deral de Santa Catarina (1990). Graduado em
Psicologia pela Universidade de Federal de Santa Catarina
(1985), possui Especializao em Psicologia Organizacional e
do Trabalho pelo Conselho Federal de Psicologia (2000). Atu-
almente professor Associado I do Departamento de Psicologia
e do Programa de Ps-Graduao em Psicologia da Universida-
de Federal de Santa Catarina. Tambm Editor da Revista Psi-
cologia: Organizaes e Trabalho. Produz conhecimentos (livros
e artigos) e promove intervenes (consultoria) referentes ao
Comportamento Humano nas Organizaes, em especial, a res-
peito dos seguintes assuntos: Organizaes como Fenmenos
Socialmente Construdos; Cultura Organizacional; Aprendiza-
gem Humana nas Organizaes; Qualidade de Vida no Traba-
lho; Felicidade e Bem-Estar nas Organizaes e Orientao e
Projeto de Vida na Aposentadoria (Ps-Carreira).

Perodo 3 109
MINICURRCULO
Suzana da Rosa TTolf
Rosa olf
olfoo
Doutora em Administrao de Recur-
sos Humanos pela Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (2000); Mestre em Admi-
nistrao (1991); Graduada em Psicologia
pela Universidade Federal de Santa Catarina
(1985), possui Especializao em Dificuldades de Aprendiza-
gem pela UDESC (1986). Tem experincia na rea de Psicolo-
gia das Organizaes e do Trabalho, com nfase nos seguintes
temas de atuao e pesquisa: Trabalho e Subjetividade; Gesto
de Pessoas; Desemprego; Qualidade de Vida no Trabalho; Sen-
tidos e Significados do Trabalho; Assdio Moral. Orienta alunos
de mestrado e de doutorado do Programa de Ps-Graduao
em Psicologia e em Administrao da UFSC.

110 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia