GESTÃO DE

OBRAS

Júlia Hein Mazutti

Produtividade da obra
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:

„„ Reconhecer os aspectos internos e externos que impactam na

produtividade.
„„ Dimensionar a produtividade e seus indicadores.
„„ Identificar os principais obstáculos e erros na gestão de obras.

Introdução
A produtividade tem impacto direto nos custos, prazos e qualidade final
da obra. Por isso, é importante conhecer os fatores que influenciam a
produtividade final do empreendimento. Medir a produtividade e reco-
nhecer os erros que diminuem a eficiência do trabalho são qualidades
essenciais aos gestores de obras. Toda obra enfrenta diversos obstáculos,
mas a maneira como os responsáveis pelo projeto lidam com eles pode
mudar totalmente seu andamento.
Neste capítulo, você vai conhecer aspectos essenciais para melhorar
a produtividade de obras; vai entender quais são os fatores internos e
externos que impactam a eficiência dos projetos e vai dimensionar a
produtividade com indicadores como a razão unitária de produção (RUP)
e o consumo unitário de materiais (CUM) ou ainda consumo diário de
materiais. Por fim, vai identificar os erros mais comuns no gerenciamento
de obras e como eles podem ser evitados com a listagem e o gerencia-
mento dos riscos.

Aspectos que impactam na produtividade

Você já se perguntou o que é produtividade? E produtividade de uma obra?
Souza, Morasco e Ribeiro (2017) destacam, no Manual Básico de Indicadores
de Produtividade na Construção, que produtividade é a eficiência em trans-
formar recursos em produtos, tendo-se uma melhor produtividade sempre que
2 Produtividade da obra

se demanda menos esforço para obter um determinado resultado, conforme

Figura 1. Diferente do que muitos pensam, porém, a produtividade não se
relaciona somente com a diminuição de custos ou aumento da velocidade de
produção. Ela está relacionada com a minimização do uso dos recursos, como
materiais, mão de obra e equipamentos, para diminuir os custos de produção,
aumentar sua velocidade e também para gerar melhores condições de trabalho
ao trabalhador.

Figura 1. Definição de produtividade.

Fonte: Souza, Morasco e Ribeiro (2017, p. 19).

Na construção civil, a produtividade está na utilização dos recursos da obra,

do canteiro e da gestão, para desenvolver estratégias que facilitem o transporte,
que utilizem melhor o espaço físico, que tornem o espaço mais agradável e
que otimizem ao máximo a eficiência da construção. Para alcançar uma boa
produtividade, deve-se pensar num plano de trabalho e num planejamento
eficiente, traçando objetivos estratégicos considerando desafios, gargalos,
etapas a serem terceirizadas, fornecedores, custos, prazos e tipo mão de obra.
Em seguida, realiza-se o plano de ação, ou seja, indicam-se as medidas para
alcançar os objetivos, no trabalho real. No plano de ação, planeja-se detalha-
damente como a obra vai realmente ser levada ao canteiro.
Os fatores que influenciam a produtividade da obra são comumente se-
parados em externos e internos. Fatores externos são aqueles que não podem
 Produtividade da obra 3

ser controlados pelos gestores. Fatores internos são aqueles que podem ser
influenciados. Cada obra possui seus fatores internos e externos e a inten-
sidade de cada um e as relações entre eles devem sem analisadas para cada
empreendimento.
Embora os fatores externos não possam ser controlados, é importante
conhecê-los para saber lidar com eles, caso venham a influenciar na obra.
Alguns fatores externos são:

„„ políticas do governo e burocracias;

„„ tributações e suas possíveis oscilações;
„„ segurança social;
„„ infraestrutura;
„„ inflação;
„„ grau de instrução (influência nos custos com mão de obra);
„„ grupos de pressão (como grupos ambientais ou sindicalistas);
„„ clima;
„„ doenças.

Alguns fatores não podem ser alterados e devem somente ser aceitos,
como políticas fiscais, desenvolvimento de leis e intempéries, entre outros.
No entanto, se os gestores não podem, por exemplo, evitar que chova, podem
adaptar o planejamento para dias de chuva, reservando para eles atividades que
podem ser desenvolvidas nessa situação. Se algum trabalhador fica doente ou
se o transporte coletivo entrou em greve, deve-se tentar resolver o problema
da maneira mais simples e eficiente possível. Assim, pensar nas possibilidades
antes do evento ocorrer pode economizar muito tempo e dinheiro. Além disso,
em qualquer caso, é de extrema importância manter uma comunicação ativa
entre as partes envolvidas, avisando a todos influenciados sobre a ocorrência
de qualquer um dos fatores e colhendo suas opiniões.
Os fatores internos, que podem ser controlados pelos gestores, são tam-
bém considerados alavancas da produtividade quando bem administrados. O
sucesso ou fracasso vinculados a esses fatores dependem de como a obra é
administrada. Por isso, é muito importante reconhecê-los e saber como lidar
com cada um. Barreiros et al. (2014) descrevem, em seu trabalho de estudo
sobre a produtividade na construção civil, com enfoque no Brasil, alguns dos
fatores internos mais importantes que alavancam ou prejudicam a produtividade
da obra, conforme vemos no Quadro 1.
4 Produtividade da obra

Quadro 1. Fatores internos que impactam a produtividade

Descrição resumida e exemplos

Fatores internos de elementos envolvidos

1. Planejamento „„ Planejamento da necessidade de recursos e

da execução de materiais em diferentes horizontes de planejamento
empreendimentos (curto, médio e longo prazo).
„„ Processos estruturados de atualização do
planejamento conforme a execução.
„„ Escritório integrado de gestão de projetos (PMO —
Project Management Office).
„„ Aplicação de softwares tipo BIM (Building
Information Model).

2. Adoção de „„ Lean Construction — construção baseada no

métodos de gestão paradigma de redução de desperdícios, que ficou
conhecido como método Toyota de produção.
„„ Melhor sincronização do empreendimento
e melhoria do fluxo de materiais, visando a
eliminação das atividades que não agregam valor.

3. Equipamentos „„ Modernização de equipamentos (graus flexíveis,

elevadores mais rápidos, etc.).
„„ Maior taxa de utilização de equipamentos.

4. Materiais „„ Adoção de novos materiais mais eficientes

(concreto autocurativo, cimento magnesiano, etc.).

5. Métodos „„ Aplicação de métodos construtivos mais eficientes

construtivos (vigas pré-moldadas, alvenaria estrutural, estruturas
metálicas, etc.).

6. Melhorias „„ Foco na melhoria dos projetos e sua adequação

de projeto para a execução.

7. Qualificação da „„ Ações para aprimorar o recrutamento.

mão de obra „„ Ações para aumentar a qualificação atual
(treinamento, motivação, etc.).
„„ Plano para retenção de profissionais.

Fonte: Adaptado de Barreiros et al. (2014).

Outros fatores internos que se podem citar são: segurança do trabalho,

liderança proativa, redução de desperdícios, inovação e tecnologia, retrabalho,
layout do canteiro, entre muitos outros. O domínio dos fatores internos garante
probabilidade muito grande de a obra ser um sucesso.
 Produtividade da obra 5

Os fatores que impactam na produtividade são responsáveis pela eficiência

da obra. Problemas e imprevistos são muito comuns na construção civil e um
bom gestor deve estar preparado para lidar com qualquer um deles. Uma boa
dica é, antes de iniciar a atividade, listar os principais fatores de influência e
as medidas que podem ser tomadas em cada caso.

Indicadores de produtividade
A disponibilização dos recursos certos, na hora e no lugar adequado, propor-
ciona a criação de um ambiente mais organizado e, assim, com menor custo e
maior segurança, conforme Souza, Morasco e Ribeiro (2017). Mas como saber
a duração dos recursos baseado no consumo durante a obra? A resposta está
nos indicadores de produtividade. Um indicador de produtividade (IP) nada
mais é que a razão da quantidade de recursos necessários pela quantidade de
produtos realizados, conforme a equação a seguir.

Pode-se falar de produtividade quanto ao uso da mão de obra ou quanto

ao uso dos materiais. Para o caso da mão de obra, adota-se o RUP, ou razão
unitária de produção. Este indicador mostra o tempo total trabalhado por um
homem para realizar determinado serviço. A equação a seguir apresenta os
componentes do RUP.

Onde:
Hh = homens-hora;
QS = quantidade de serviço realizado.

Quanto maior o RUP, pior a produtividade, pois necessitam-se mais homens-

-hora para realizar determinado serviço. A RUP potencial, conforme Souza,
Morasco e Ribeiro (2017), indica uma execução do serviço sem problemas ou
interrupções, ou seja, é a produtividade ideal que todo gestor gostaria de ter.
Com a RUP pode-se medir o tamanho das equipes com base na quantidade
de serviço a realizar, o que é de grande utilidade ao planejamento da obra.
6 Produtividade da obra

Digamos que o primeiro andar de um prédio de 1.000 m2 tenha sido construído em

15 dias, por 20 trabalhadores com jornada de 8 horas por dia. A RUP neste caso será
de: 15 ∙ 20 ∙ 8 ÷ 1.000, chegando a 2,4 Hh/m2. Considerando que RUP seja mantida para
o próximo andar, mas somente 15 trabalhadores executarem a obra, pode-se estimar
que o andar será concluído em: 2,4 ∙ 1.000 ÷ 15 ∙ 8 = 20 dias

Não existe uma RUP única para cada trabalho e o indicador deve ser medido
em cada obra. As variações se devem ao tipo de tecnologia empregada, modo
de execução, nível de instrução dos trabalhadores, entre outros. Para ter uma
ideia, Souza, Morasco e Ribeiro (2017) mostra que a RUP para execução de
concretagens pode variar, por exemplo, de 1,13 Hh/m3 a 25,21Hh/m3. O fator
varia dependendo se a concretagem é realizada para lajes nervuradas, com
uso de bomba, com uso de elevador, para áreas maiores ou menores de 20 m 2
e para seção maior ou menor de 0,25 m2.
Outro indicador muito utilizado na construção civil é o consumo unitário
de materiais (CUM). Esse indicador mostra a razão entre a quantidade de
materiais adquiridos e a quantidade de serviço realizado, conforme a equação
a seguir. Quanto menor o CUM, maior a produtividade.

Onde:
Qmat = quantidade de material;
Qserviço = quantidade de serviço.

Deve-se executar a camada asfáltica de uma rodovia, onde 1.000 m3 de material

estão dimensionados em projeto. Devido a perdas de material, utiliza-se ao todo
1.200 m3. O CUM para este caso é 1.200 ÷ 1.000 = 1,2 m3 de material asfáltico por m3
de estrutura asfáltica.
 Produtividade da obra 7

Observa-se que o CUM pode ser um valor abaixo da unidade, quando os

materiais são reutilizados, por exemplo. Para formas utilizadas duas vezes,
por exemplo, em dois andares diferentes de um mesmo prédio, o CUM será
1/2 = 0,5 formas utilizadas por andar. Neste caso, o valor calculado do CUM
não indica que metade de uma fôrma foi utilizada para cada andar, mas que
a fôrma foi reutilizada.
Souza, Morasco e Ribeiro (2017) destacam que o CUM também pode sofrer
grandes alterações dependendo da execução do trabalho e perdas por entulho,
roubo ou incorporação de mais material à estrutura. Para o consumo unitário
de material para fôrmas, observa-se que o CUM pode variar de 0,067 m2/m2
a 1,02 m2/m2. Para o consumo unitário de material para armação, a variação
pode ser de 1,07 kg/kg a 1,144 kg/kg.
O Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil
(Sinapi) disponibiliza composições para alguns indicadores de produtividade,
como serviço de fôrmas, armação e concretagens. Além disso, mostra os valo-
res unitários dos insumos para elaboração de orçamento, que são atualizados
mensalmente. O Sinapi estabelece regras para um orçamento de referência em
obras, para os casos de serviços contratados e executados pela União, sendo
indicado pelo Decreto nº. 7.983/2013 e pela Lei nº. 13.303/2016.

Os indicadores do Sinapi podem ser observados por estado. Veja no link disponível
a seguir.

https://goo.gl/NsPrrT

A partir dos indicadores de produtividade, pode-se estabelecer também

o ritmo de produção, que estabelece quantas partes de um serviço devem ser
realizadas em um determinado período. Por exemplo, os quilômetros de uma
rodovia por mês, ou a quantidade de vigas de um prédio por semana, entre
outros. Para ajudar na programação do trabalho a partir disso tudo, uma
boa ideia é elaborar um fluxograma do serviço. Souza, Morasco e Ribeiro
(2017) propõe o fluxograma da Figura 2 para a programação da execução de
estruturas de concreto armado.
8 Produtividade da obra

Figura 2. Fluxograma para a programação da execução de estruturas de concreto armado.

Fonte: Adaptada de Souza, Morasco e Ribeiro (2017).

O fluxograma define, desde as informações básicas e analíticas do processo,

passando pela obtenção dos indicadores de produtividade RUP e CUM (obtidos
no Sinapi), até o dimensionamento das equipes para seguir o planejamento
desejado. O plano de premiação é a bonificação que as equipes ganharão pelo
seu desempenho ou produtividade. Os indicadores de referência, ao final do
processo, são os indicadores realmente obtidos pela obra (e não do Sinapi),
que poderão se tornar uma base de dados mais realista para a situação da obra
e para outros empreendimentos das empresas.
 Produtividade da obra 9

Obstáculos e erros na gestão de obras

É muito importante saber lidar com os problemas e obstáculos que podem
surgir durante todo o desenvolvimento da obra, desde as fases iniciais até a
entrega ao cliente. Para evitar erros de gestão, é essencial que o responsável
pela obra reconheça as principais falhas já cometidas na execução de projetos
e os principais obstáculos que encontrará.
Com isso, torna-se possível prever como administrar os problemas encon-
trados, evitando surpresas, medidas de última hora e economizando tempo e
dinheiro. Veja a seguir alguns erros de gestão comuns em obras de construção
civil.

„„ Gerenciamento ineficiente de fornecedores — gerenciar a cadeia de

fornecedores significa realizar uma seleção criteriosa dos fornecedores
da obra e estabelecer uma boa relação com as empresas envolvidas. A
falha neste quesito pode acarretar atrasos de entrega dos materiais, má
qualidade e também custos mais altos.
„„ Controle de materiais mal feito — após a chegada dos materiais,
deve-se ter cuidado com a estocagem e a organização deles no canteiro.
Deve-se atentar aos pedidos de materiais para que só seja comprada
a quantidade que o canteiro possa estocar. A estocagem inadequada
pode acarretar a perda e o desperdício de materiais, gerando prejuízo.
A desorganização da sua disposição, por outro lado, dificulta o trabalho
e a visualização do estoque, podendo gerar atrasos para a execução
da obra, baixa produtividade e descontrole de quanto material há no
estoque e quando devem-se realizar novos pedidos. A mão de obra
não especializada também pode representar uma parcela importante
do desperdício de materiais. O registro de fluxo, a delegação de res-
ponsáveis e o acompanhamento do estoque podem ajudar a solucionar
esse problema.
„„ Equipamentos e mão de obra mal dimensionados — não adianta
comprar equipamentos sem saber se suas especificações técnicas estão
de acordo com a obra e com o layout do canteiro e, ainda, se os traba-
lhadores serão realmente mais eficazes usando esses equipamentos. Os
equipamentos devem ser escolhidos criteriosamente, conversando com
profissionais que conheçam a tecnologia envolvida e possam dar suporte
à utilização do equipamento. Além disso, é comum o superdimensio-
namento da mão de obra para algumas tarefas, gerando prejuízos para
a obra. Por outro lado, subdimensionar a mão de obra e esperar alta
10 Produtividade da obra

produtividade gera atrasos e descontentamentos. Esse dimensionamento

deve basear-se em dados históricos de outras obras da empresa ou deve
ser medida a produtividade da equipe durante a obra e adaptar as equipes.
„„ Layout ineficiente do canteiro — o desenho do layout do canteiro pode
parecer algo simples, mas é decisivo e impacta muito o rendimento. O
canteiro deve ser projetado antes do início da obra, considerando todos
os equipamentos, lugares de estoque, movimentações de equipamentos e
pessoas, áreas de vivência e de produção, e o que mais for necessário ao
canteiro. Os impactos aqui estão na segurança de trabalho, na imagem
da empresa e na produtividade da obra.
„„ Planejamento ineficaz — a realização de um planejamento teórico ideal
é muitas vezes inatingível. O desconhecimento, na prática, do tempo
de cada atividade pode gerar planejamentos irreais, provocar atrasos
e desestimular a equipe. A equipe técnica e a equipe administrativa
devem estar de acordo quanto à duração das tarefas. A atualização e
a adaptação do cronograma com o andamento do trabalho é algo que
deve ser realizado em todas as obras para que o gestor tenha ideia do
andamento do projeto como um todo, no que diz respeito a cronograma,
gastos, estoque de materiais e qualidade.
„„ Excesso de confiança — gestores experientes podem engessar pro-
cessos e perder o objetivo do projeto. A experiência é um fator muito
importante na construção civil, mas os gestores devem saber se adaptar
a cada projeto.
„„ Falta de comunicação — a integração entre as áreas da empresa e entre
a empresa e seus fornecedores e clientes é essencial. A falta de comu-
nicação interna, dentro da empresa, dificulta a resolução de problemas
e atrasa as atividades da obra. A falta de comunicação externa, com
fornecedores, comunidade e com clientes, por exemplo, pode gerar falta
de segurança dos envolvidos com a empresa ou a obra, criando problemas
como o aumento do preço de materiais, intolerância da comunidade,
desencorajamento dos clientes e colaboradores, entre outros. Além disso,
manter-se em contato com clientes, comunidade, fornecedores e todas
as partes envolvidas na obra, faz com que o gestor entenda melhor as
práticas do mercado e o contexto de cada uma das partes.
„„ Gestão ineficiente de pessoas — pessoas desmotivadas tem sua produ-
tividade abalada e não se comprometem com o trabalho a ser realizado.
A falta de gestão de pessoas, descuidando do acompanhamento da
equipe, dos prazos, das opiniões dos trabalhadores, da promoção de
 Produtividade da obra 11

cursos e de bonificações, gera improdutividade dos trabalhadores e

diminui o nível de qualidade. A baixa qualidade pode gerar retrabalho,
atrasos e mais descontentamentos na obra. É essencial garantir que os
trabalhadores estejam motivados, treinados e que suas expectativas
também estejam sendo atendidas.

Os obstáculos, ou os riscos a que uma obra pode estar sujeita, podem

ser identificados e avaliados. A gestão de riscos na construção civil permite
premeditar as medidas necessárias para evitar, remediar ou simplesmente
aceitar o risco. O risco pode ser visto como uma ameaça ou como uma opor-
tunidade, pode ser negativo ou positivo para a empresa. Ele nada mais é que
uma incerteza que gera um impacto no resultado, podendo ser um impacto
de custo, qualidade, tempo ou escopo do projeto, por exemplo.
O gerenciamento de riscos tem quatro etapas principais, conforme descritos
por Mattos (2016): identificação, análise, resposta e monitoramento. A seguir,
são apresentadas as quatro fases.

„„ Identificação:
■■ categorias;
■■ lista de riscos.
„„ Análise:
■■ qualitativa;
■■ quantitativa.
„„ Resposta:
■■ medidas corretivas;
■■ medidas preventivas.
„„ Monitoramento:
■■ atualização da lista;
■■ lições aprendidas.

Na fase de identificação, deve-se fazer uma listagem de todos os riscos a

que a obra pode estar sujeita. Essa lista ajuda o gestor a identificar riscos e
obstáculos desde as fases iniciais de estudos de viabilidade e fases contratuais,
até a finalização da obra. Conta muito a experiência da equipe e a comunicação
com todas as partes envolvidas na obra é muito importante. Utilizar categorias
para organizar os riscos ajuda muito o trabalho. Uma lista de riscos (em forma
reduzida) para a fase de execução de uma obra típica é apresentada por Mattos
(2016), no Quadro 2.
12 Produtividade da obra

Quadro 2. Lista reduzida de riscos para uma obra típica

Categoria Risco Consequência

Técnico Projeto executivo inexistente Alterações de campo,

inconsistências

Escopo mal definido Aumento de escopo,

necessidade de
prazo adicional

Tecnologia complexa Retrabalho, baixa

produtividade

Interferências com Paralisações, conflitos

outras empresas

Produtividades abaixo Necessidade de horas

das orçadas extras, custo adicional

Baixa qualidade dos operários Alta rotatividade, baixo

espírito de equipe

Comercial Subempreiteiros Produtividade baixa, atrasos

desconhecidos

Subempreiteiros Falência, abandono da obra

financeiramente frágeis

Atraso no pagamento Necessidade de maior

de medições capital de giro

Contratos mal elaborados Pleitos de fornecedores

e subcontratados

Financeiro Dificuldade de obter Necessidade de maior

empréstimo capital de giro

Flutuação de preço Aumento do custo da obra

de insumos

Variação cambial Aumento do custo da obra

Gerencial Falta de processos Informalidade,

ineficiência, conflitos

Papéis e responsabilidades Responsabilidades

mal definidos difusas ou conflitantes

Ausência de indicadores Subjetividade, desempenho

mal monitorado

Fonte: Adaptado de Mattos (2016).

 Produtividade da obra 13

A etapa de análise de riscos avalia a probabilidade de o risco ocorrer e

qual seu impacto, aprofundando a noção de gravidade de cada situação. A
resposta ao risco define as medidas para lidar com ele e se encaixam em
quatro categorias: eliminar o risco, mitigar o risco, transferir o risco ou aceitar
o risco. O monitoramento diz respeito à revisão de todas as fases anteriores
durante a obra, ou seja, deve-se avaliar continuamente a listagem de riscos e
seus impactos na obra.

Veja mais detalhes sobre o gerenciamento de riscos acessando o link a seguir.

https://goo.gl/eQk1N6

Você pode perceber que a etapa de identificação dos riscos é muito impor-
tante para a equipe antecipar qualquer problema que possa ocorrer durante o
projeto. A antecipação de problemas e das medidas para tratá-los evita que o
gestor cometa erros por falta de experiência ou por ter que tomar decisões sob
pressão. Por isso, se você for responsável por uma obra, não deixe de listar
todos os riscos e obstáculos que sua obra pode enfrentar.

BARREIROS, F. et al. Estudo sobre a produtividade na construção civil: desafios e tendên-

cias no Brasil. 2014. Disponível em: <https://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/
EY_Estudo_Produtividade_na_Construcao_Civil/$FILE/Estudo_Real_Estate.pdf>.
Acesso em: 11 jan. 2019.
MATTOS, A. D. Gerenciamento de riscos. 06 jun. 2016. Disponível em: <http://blogs.pini.
com.br/posts/Engenharia-custos/gerenciamento-de-riscos-371243-1.aspx>. Acesso
em: 11 jan. 2019.
SOUZA, U. E. L.; MORASCO, F. G.; RIBEIRO, G. N. B. Manual básico de indicadores de pro-
dutividade na construção civil. Brasília, DF: CBIC, 2017. Disponível em: <https://cbic.
org.br/wp-content/uploads/2017/11/Manual_Basico_de_Indicadores_de_Produtivi-
dade_na_Construcao_Civil_2017.pdf>.Acesso em: 11 jan. 2019.
14 Produtividade da obra

Leituras recomendadas
BRASIL. Decreto nº 7.983, de 8 de abril de 2013. Estabelece regras e critérios para elabo-
ração do orçamento de referência de obras e serviços de engenharia, contratados e
executados com recursos dos orçamentos da União, e dá outras providências. Brasília,
DF, 2013. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/
Decreto/D7983.htm>. Acesso em: 11 jan. 2019.
BRASIL. Lei nº 13.303, de 30 de junho de 2016. Dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa
pública, da sociedade de economia mista e de suas subsidiárias, no âmbito da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Brasília, DF, 2016. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/L13303.htm>. Acesso
em: 11 jan. 2019.
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