1

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 4

2 PROJETO DE ENGENHARIA ............................................................. 5

2.1 Onde e quando os engenheiros projetam? ................................... 5

2.2 Um vocabulário elementar para projeto de engenharia .............. 11

2.3 Nossa definição de projeto de engenharia .................................. 13

2.4 As suposições por trás de nossa definição de projeto de engenharia

15

3 os princípios da GESTÃO DA QUALIDADE ...................................... 20

3.1 Conceitos fundamentais da qualidade ........................................ 20

3.2 Evolução da qualidade ................................................................ 24

3.3 Princípios da qualidade ............................................................... 27

4 ISO 9001: Qualidade na construção civil ........................................... 30

4.1 Outros programas de qualidades ................................................ 34

4.2 Etapas do processo na construção civil ...................................... 36

4.3 Planejamento .............................................................................. 37

4.4 Projeto ......................................................................................... 38

4.5 Produção e distribuição de materiais de construção ................... 45

4.6 Execução de obra ....................................................................... 46

4.7 Uso, operação e manutenção ..................................................... 50

4.8 Características do processo construtivo que dificultam a

implementação de programas de Garantia da Qualidade ................................. 51

5 GESTÃO DE PESSOAS NA CONTRUÇÃO CIVIL ............................ 52

2
 5.1 Principais Conflitos na Gestão de Pessoas na Construção Civil . 57

6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 59

3
1 INTRODUÇÃO

Prezado aluno!

O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante

ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um
aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma
pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é
que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a
resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as
perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão
respondidas em tempo hábil.
Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da
nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à
execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da
semana e a hora que lhe convier para isso.
A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser
seguida e prazos definidos para as atividades.

Bons estudos!

4
2 PROJETO DE ENGENHARIA

O ser humano projeta coisas desde que nos podemos “lembrar” ou

descobrir pela arqueologia. Os primeiros ancestrais projetaram facas de pedra e
outras ferramentas primitivas para auxiliar a atender suas necessidades básicas.
Suas pinturas na parede narravam histórias e tansformavam suas cavernas
visualmente atrativas. Dada a extensa história de pessoas projetando coisas, é
interessante questionar o que um engenheiro que projeta a estrutura de um prédio
faz diferente de um decorador que projeta sua decoração (CLIVE L. et al., 2010).

2.1 Onde e quando os engenheiros projetam?

Existem várias indagações que poderíamos fazer sobre engenheiros que

projetam e possivelmente existem mais respostas do que perguntas. O que significa
para um engenheiro projetar algo? Quando os engenheiros projetam coisas? Onde?
Por quê? Para quem? (CLIVE L. et al., 2010).
Um engenheiro poderia trabalhar em uma ampla empresa que processa e
distribui muitos produtos alimentícios, onde poderia ser pedido a projetar um
recipiente para um novo suco de frutas. Ele poderia trabalhar em uma construtora,
projetando parte da ponte de uma estrada incorporada em um grande projeto viário.
Um engenheiro poderia trabalhar em uma empresa automobilística que quisesse
desenvolver um novo conceito para o grupo de instrumentos de seus carros, talvez
para permitir que os motoristas verificassem diversos parâmetros sem tirar os olhos
da estrada. Ou então, um engenheiro poderia trabalhar em uma escola que
quisesse projetar instalações especializadas para melhor atender os alunos com
incapacidades ortopédicas (CLIVE L. et al., 2010).

5
 Essa listagem poderia ser simplesmente ampliada; assim sendo, é
interessante perguntar: existem elementos comuns nas situações dos engenheiros
ou nas formas como realizam seus projetos? Na verdade, existem características
comuns tanto em suas situações como em seu trabalho de projeto e essas
características tornam possível delinear um processo de projeto e o contexto no
qual ele acontece (CLIVE L. et al., 2010).

https://querobolsa.com.br/

Podemos começar identificando três “papéis” desempenhados quando o

projeto de um produto ocorre. Obviamente, existe o projetista. Em seguida, existe
um cliente, a pessoa, grupo ou empresa que deseja a concepção de um projeto, e
existe o usuário, a pessoa (ou o conjunto de pessoas) que realmente utilizará o que
está sendo projetado. Para o engenheiro, o cliente poderia ser interno (por exemplo,
a pessoa que decide que a empresa alimentícia deve começar a comercializar um
novo suco de frutas) ou externo (por exemplo, o órgão do governo que contrata o
novo sistema viário). Além disso, apesar do projetista possa se relacionar de forma

6
distinta com os clientes internos e externos, em qualquer caso é o cliente que exibe
um problema ou uma exibição de projeto a partir do qual tudo mais deriva. As
apresentações do projeto estrutural podem ser orais e repetidamente são muito
curtas. Essas duas qualidades insinuam que a primeira tarefa do projetista é
elucidar o que o cliente verdadeiramente quer e modificar isso em uma forma
favorável para ele, como projetista de engenharia (CLIVE L. et al., 2010).
O usuário é o terceiro agente ou envolvido no esforço de projeto. Nos
contextos mencionados anteriormente, os usuários são, respectivamente, os
consumidores que adquirem o novo suco de frutas, os motoristas que estão no novo
sistema viário interestadual, os motoristas da nova linha de automóveis e os alunos
com deficiências ortopédicas (e seus professores). Os usuários participam no
processo de projeto, pois um produto não seria vendido se seu projeto não
atendesse suas necessidades. Assim, o projetista, o cliente e o usuário formam um
triângulo, como mostrado na Figura 1.1. O projetista necessita compreender o que
o cliente quer, mas o cliente também carece entender o que seus usuários precisam
ou o que o mercado quer e comunicar isso ao projetista (CLIVE L. et al., 2010).
Além disso, existe um envolvido que ainda não mencionamos: o público.
Isso acontece em parte porque o público está implicitamente incorporado na noção
de usuário. É interessante incluir a noção de um público que é afetado por um
projeto tanto quanto (ou mais do que) os usuários que já identificamos, pois isso
sugere que podemos confrontar as questões éticas em tais projetos estruturais.
Também é relevante notar que, comumente, o cliente fala em nome dos usuários
almejados, embora nenhuma pessoa que tenha sentado na poltrona apertada da
classe econômica de um avião tenha perguntado às empresas de aviação e aos
fabricantes de avião quem eram seus clientes! Conforme descrito antes, os
projetistas de engenharia trabalham em diferentes tipos de ambientes, incluindo
pequenas e grandes empresas, empreendimentos em início de atividade, governo,
organizações sem fins lucrativos e firmas de serviços de engenharia (uma das quais
é a consultoria de projeto industrial). Sem considerar os salários e privilé

7
 Figura 1.1 O triângulo projetista-cliente-usuário. Existem três partes envolvidas em um
esforço de projeto: o cliente, que tem objetivos que o projetista precisa esclarecer; o usuário
do equipamento projetado, que tem seus próprios requisitos; e o projetista, que deve
desenvolver especificações de modo que algo possa ser construído para satisfazer a todos!

gios do trabalho nesses diversos lugares para realizar o projeto, os

projetistas provavelmente verão diferenças no tamanho de um projeto, no número
de colegas na equipe de projeto e no acesso às informações relevantes sobre o que
os usuários querem. Em projetos amplos, muitos dos projetistas trabalharão em
segmentos tão delineados e lindados que grande parte do que descrevemos neste
livro talvez não pareça prontamente útil. De tal modo, os projetistas da pilastra de
uma ponte, do tanque de combustível de um avião ou dos componentes da placa-
mãe de um computador possivelmente não estarão preocupados com o quadro
mais geral do que os clientes e usuários anseiam, pois o contexto do projeto em
nível de sistema já foi constituído quando esse grau do projeto é atingido. Na
realidade, esses tipos de problemas de projeto são a parte do processo chamada
de projeto detalhado, na qual as escolhas e os procedimentos são bem entendidos,
pois as questões mais gerais do projeto já foram resolvidas. Contudo, mesmo para
projetos grandes, a resposta à exposição de projeto de um cliente começa com o
projeto conceitual. Algum raciocínio sobre o tamanho e a missão do avião terá de
ser feito para identificar as restrições envolvidas no projeto do tanque de
combustível, enquanto os parâmetros de desempenho que a placa-mãe do
computador deve exibir serão determinados por meio de alguma avaliação do
mercado e do preço do computador em questão (CLIVE L. et al., 2010).
Repetidamente, os projetos amplos e complicados levam a interpretações
muito distintas das exibições do projeto do cliente e das necessidades do usuário.

8
 Basta admirar os muitos tipos distintos de arranha-céus de nossas
principais cidades para ver como os arquitetos e engenheiros estruturais idealizam
distintas maneiras de alojar pessoas em escritórios e apartamentos. Diferenças
visíveis também nascem no projeto de aviões (Figura 1.2) e no projeto de cadeiras
de rodas (Figura 1.3). Cada um desses equipamentos pode resultar a partir de uma
exibição de projeto simples e comum: os aviões são “equipamentos que levam
pessoas e bens pelo ar” e as cadeiras de rodas são “equipamentos pessoais móveis
para conduzir pessoas inábeis de usar as pernas”. Contudo, os distintos produtos
que têm aparecido representam distintos conceitos do que os clientes e os usuários
desejavam (e do que os projetistas entenderam que eles ambicionavam!) desses
equipamentos. Os projetistas necessitam elucidar o que um cliente ambiciona e
transformar esses desejos em um produto de engenharia (CLIVE L. et al., 2010).
O triângulo projetista-cliente-usuário também nos induz (a) a reconhecer
que os interesses dos três participantes podem divergir e (b) a considerar que as
consequências dessa divergência podem significar mais do que problemas
financeiros resultantes do fracasso em atender as necessidades dos usuários. É por
isso que a interação de vários interesses gera uma interação de várias obrigações,
e essas obrigações podem estar em conflito. Por exemplo, o projetista de um
recipiente de suco de frutas poderia considerar latas de metal, mas latas
“esmagadas” facilmente podem ser um perigo se surgirem bordas afiadas durante
o esmagamento. Poderia existir compromissos entre as variáveis de projeto,
abrangendo o material do qual um recipiente é feito e a espessura do recipiente. As
escolhas feitas no projeto final poderiam refletir com facilidade distintas avaliações
dos possíveis perigos à segurança, os quais, por sua vez, poderiam pôr a base de
problemas éticos em potencial. Os problemas éticos, acontecem porque os
projetistas têm obrigações não somente com os clientes e usuários, mas também
com sua profissão e, conforme detalhado nos códigos de ética das sociedades de
engenharia, com o público em geral. Assim, os problemas éticos sempre fazem
parte do processo de projeto (CLIVE L. et al., 2010).

9
 Outro aspecto da prática de projeto de engenharia, cada vez mais comum
em projetos e empresas de todos os tamanhos, é o uso de equipes para fazer o
projeto. Muitos problemas de engenharia são inerentemente multidisciplinares (por
exemplo, o projeto de instrumentação médica); portanto, há necessidade de
entender os requisitos dos clientes, dos usuários e das

Figura 1.2 Alguns “equipamentos que transportam pessoas e bens com segurança pelo ar”;
isto é, aviões. Nenhuma surpresa aqui, certo? Já vimos muitos aviões (pelo menos em fotos
ou filmes), e mesmo estes, embora de épocas e origens diferentes, mostram que foram
projetados para cumprir missões muitos distintas.

tecnologias em vários ambientes distintos. Isso, por sua vez, ordena que
estejam montadas equipes para tratar desses distintos conjuntos de necessidades
ambientais. Claramente, o uso conquistado de equipes afeta o gerenciamento dos
projetos estruturais (CLIVE L. et al., 2010).

10
2.2 Um vocabulário elementar para projeto de engenharia

Já está claro que a palavra projeto é utilizada como substantivo (s) e como
verbo (vb). O Webster’s New Collegiate Dictionary determina as duas utilizações
como:
projeto • s: um plano ou esquema mental no qual são esboçados meios
para atingir um fim; a organização de elementos que entram nas produções
humanas (como de arte ou maquinário).
projetar • vb: conceber e planejar na mente; criar para uma determinada
função ou fim.
Os pontos por trás dessas duas definições são claros: projetar está
relacionado a pessoas planejando e criando atitudes de produzir coisas que atinjam
algumas metas conhecidas (CLIVE L. et al., 2010).
Existem várias definições distintas para projeto de engenharia na literatura
e uma variação considerável nas maneiras pelas quais as ações e os atributos de
projeto são descritos pelos engenheiros. (CLIVE L. et al., 2010).

https://querobolsa.com.br/revista/dia-da-engenharia

11
 Figura 1.3 Uma coleção de “equipamentos pessoais móveis que transportam pessoas incapazes de usar
as pernas”; isto é, cadeiras de rodas. Aqui, assim como acontece com os aviões, vemos algumas diferenças nítidas
nas configurações e nos componentes dessas cadeiras de rodas. Por que as rodas são tão diferentes? Por que as
cadeiras de rodas são tão diferentes?

12
2.3 Nossa definição de projeto de engenharia

A definição formal de projeto de engenharia a seguir é a mais útil para

nossas metas:
Projeto de engenharia • é um processo sistemático e inteligente no qual
os projetistas produzem, aferem e especificam estruturas para equipamentos,
sistemas ou processos cuja (s) forma(s) e função(ões) atende(m) os objetivos dos
clientes e as necessidades dos usuários, enquanto atendem um conjunto de
restrições especificadas. Figura 1.3 Uma coleção de “equipamentos pessoais
móveis que conduzem pessoas incapazes de utilizar as pernas”; isto é, cadeiras de
rodas. Nisto, assim como ocorre com os aviões, notamos algumas altercações
claras nas configurações e nos elementos dessas cadeiras de rodas. Por que as
rodas são tão distintas? Por que as cadeiras de rodas são tão distintas? (CLIVE L.
et al., 2010).
É importante reconhecer que, quando estamos projetando equipamentos,
sistemas e processos, estamos projetando artefatos: objetos artificiais feitos pelo
ser humano, as “coisas” ou os dispositivos que devem ser projetados. Na grande
maioria, são objetos físicos, como aviões, cadeiras de rodas, escadas, telefones
celulares e carburadores. Porém, nesse sentido, produtos “de papel”, como
desenhos, plantas, software de computador, artigos e livros, também são artefatos,
assim como os arquivos eletrônicos “temporários” que se tornam “reais” quando
expostos na tela de um computador. (CLIVE L. et al., 2010).
Notamos (e, em seguida, comentamos) as seguintes definições:
forma • s: a feição e estrutura de algo, conforme distinguido de seu material
Assim sendo, o que queremos expor com forma é bem simples e seu significado no
contexto da engenharia é coerente com seu uso mais comum (CLIVE L. et al.,
2010).
função • s: a ação na qual uma pessoa ou objeto é especialmente
apropriada ou usada, ou para a qual uma coisa existe; uma de um grupo de ações

13
relacionadas, contribuindo para uma ação maior Falando de modo simples, as
funções são as coisas que um equipamento ou sistema projetado deve fazer. As
funções de engenharia abrangem a transferência ou o fluxo de energia, informações
e materiais. Note também que concebemos a transferência de energia muito
vastamente: isso abrange forças de apoio e transmissão, o fluxo de corrente, o fluxo
de carga, etc (CLIVE L. et al., 2010).
meio • s: uma entidade, instrumento ou método usado para alcançar um
fim. Apesar de não ser reconhecido explicitamente em nossa definição de projeto
de engenharia, o meio é relevante, pois nesta situação se refere a um modo de fazer
uma função ocorrer (CLIVE L. et al., 2010).
objetivo • s: algo para o qual o esforço é dirigido; um propósito ou fim da
ação Em nosso contexto, objetivo está de acordo com sua utilização comum (CLIVE
L. et al., 2010).
restrição • s: o estado de ser examinado, restrito ou forçado a evitar ou dar
cumprimento a alguma ação. Esta definição também é o que esperaríamos do uso
padrão. É importante destacar que as restrições são muito importantes no projeto
de engenharia, pois impõem limites incondicionais que, se infringidos, significam
que um projeto proposto é simplesmente inaceitável (CLIVE L. et al., 2010).
Note que os alvos de um projeto são totalmente independentes das
restrições atribuídas ao projeto. Os objetivos podem ser inteiramente alcançados,
podem ser atingidos até certo ponto ou podem não ser atingidos. Por outro lado, as
restrições são binárias: ou são satisfeitas ou não são satisfeitas; são preto ou branco
e não existem estados intermediários. Assim, se ficássemos projetando um
debulhador de milho para fazendeiros nicaraguenses, para ser edificado de forma
não dispendiosa a partir de materiais nativos (locais), um objetivo poderia ser que
ele fosse o mais barato possível, enquanto uma restrição poderia ser que não
valesse mais de US$20.00. Fazer o debulhador a partir de materiais nativos poderia
ser um objetivo, fosse uma característica desejada, ou uma restrição, se fosse
definitivamente obrigatória (CLIVE L. et al., 2010).

14
 Nossa definição de projeto de engenharia diz que os projetos emergem a
partir de um processo inteligente e sistemático. Isso não é para negar que o projeto
é um processo criativo. Contudo, ao mesmo tempo, existem técnicas e ferramentas
que podemos usar para apoiar nossa criatividade, para nos ajudar a pensar mais
claramente e para tomar melhores decisões pelo caminho. Essas ferramentas e
técnicas, que compõem grande parte do Projeto assunto deste livro, não são
fórmulas ou algoritmos. Em vez disso, são maneiras de fazer perguntas e de
apresentar e examinar as respostas à medida que o processo de projeto se
desenrola. Também exibiremos determinadas ferramentas e técnicas para o
gerenciamento de um projeto estrutural. Deste modo, ao evidenciarmos modos de
pensar sobre um projeto à medida que ele se desenvolve em nossa mente, também
falaremos sobre modos de aplicar os recursos necessários para terminar um projeto
estrutural em tempo e dentro do orçamento (CLIVE L. et al., 2010).

2.4 As suposições por trás de nossa definição de projeto de engenharia

Existem determinadas suposições implícitas por trás de nossa definição de

projeto de engenharia e dos termos nos quais ela é expressa. É importante torná-
las explícitas (CLIVE L. et al., 2010).
Primeiramente, o projeto é um processo pensado que pode ser entendido.
Sem querer arruinar a mágica da criatividade ou desmerecer a importância da
inovação no projeto, as pessoas pensam enquanto projetam. Portanto, é importante
ter ferramentas para apoiar esse pensamento, para apoiar a decisão de projeto
tomada e o gerenciamento do projeto estrutural. (Uma evidência que apoia essa
hipótese óbvia é que foram escritos programas de computador para simular
processos de projeto. Não poderíamos escrever tais programas se não pudéssemos
enunciar e descrever o que se passa em nossa mente quando projetamos as
coisas.) (CLIVE L. et al., 2010).

15
 https://www.uninassau.edu.br/

A ciência de que existem modos formais para serem utilizados ao se gerar

alternativas de projeto está profundamente arrolada com nossa inclinação ao refletir
sobre projeto. Isso poderia parecer muito claro, pois não tem sentido considerar
novas maneiras de ver dificuldades de projeto ou de falar sobre elas – a não ser
que possamos explorá-las para projetar de forma mais hábil (CLIVE L. et al., 2010).
Forma e função são duas entidades conexas, apesar de independentes.
Isso é importante. Volta e meia, pensamos sobre o processo de projeto no princípio,
quando nos acomodamos para desenhar ou esboçar algo, o que indica que a forma
é um ponto de partida típico. Entretanto, precisamos lembrar que a função é um
aspecto totalmente diferente de um projeto, que pode não ter uma relação óbvia
com a feição ou a forma. Em particular, apesar de comumente possamos deduzir o
propósito de um objeto ou equipamento a partir de sua forma ou estrutura, não
podemos fazer o oposto; isto é, não podemos inferir automaticamente a forma que
um equipamento deve ter unicamente a partir da função. Por exemplo, podemos ver
um par de placas conexas e deduzir que os dispositivos que as conectam (por
exemplo, pinos, porcas e parafusos, rebites, grampos, etc.) estão fixando

16
equipamentos cuja função é juntar os membros individuais de cada par. Contudo,
se fôssemos dar início com uma exibição do propósito de que aspiramos fixar uma
placa na outra, não existiria um vínculo ou inferência que pudéssemos utilizar para
criar uma forma ou feição de um dispositivo de fixação. Ou seja, saber que
almejamos arranjar a função de fixar duas placas não nos leva a (nem mesmo
sugere) uma das formas de emendas, grampos, rebites ou cola (CLIVE L. et al.,
2010).
A relação entre forma e função é relevante no entendimento dos aspectos
criativos do projeto. Se pudermos emitir sistematicamente todas as funções que um
equipamento deve dar cumprimento, então poderemos ser criativos no
desenvolvimento das formas dentro das quais essas funções podem ser cumpridas.
Nesse sentido, a utilização uso de processos pensados e organizados complementa
o lado criativo do projeto (CLIVE L. et al., 2010).
Existem comparativos disponíveis para aferir como almejamos que um
projeto se comporte e para medir de maneira implícita o progresso feito em direção
a um projeto bem-sucedido. Esses comparativos derivam de um processo de
questionamento que se inicia com o projetista:

transformando os desejos do cliente em

 objetivos para o equipamento ou sistema que está sendo projetado;
estabelecendo um conjunto de
 métricas que podem ser utilizadas para avaliar ou medir até que ponto
um projeto proposto atenderá os objetivos do cliente; estabelecendo as
 funções que um projeto bem-sucedido executará; e constituindo os
 requisitos que expressam, em termos de engenharia, os atributos do
projeto e seu comportamento; isto é, as funções do projeto (CLIVE L. et al., 2010).
Vamos definir formalmente os dois novos termos que acabamos de exibir;
ou seja, métrica e condições. Nossas definições, embora expostas em formato
padrão de dicionário, representam uma mistura das definições reais do dicionário

17
com nosso entendimento das “melhores práticas” de projeto de engenharia, de
acordo com o que é feito recentemente no setor. Assim:
Métrica s: um padrão de medida; no contexto do projeto de engenharia,
uma escala na qual o cumprimento dos objetivos de um projeto pode ser medido e
analisado A métrica fornece escalas ou réguas nas quais podemos medir até que
ponto os objetivos são alcançados. Para fornecer um exemplo verdadeiramente
simples, vamos supor o objetivo de ser capaz de saltar 10 metros. Uma métrica para
um salto daria 1 ponto para cada metro saltado, de modo que um salto de 2 metros
valeria 2 pontos, enquanto um salto de 8 metros valeria 8 pontos e assim por
perante. Nem todos os objetivos são quantificados com essa facilidade e nem todas
as medidas são feitas tão facilmente. Assim sendo, existem questões interessantes
que necessitam ser consideradas quando falamos sobre métrica em profundidade
(CLIVE L. et al., 2010).
requisito(s) s: coisa(s) almejada(s) ou necessária(s); coisa(s)
fundamental(is) para a existência ou ocorrência de algo; no contexto do projeto de
engenharia, as exibições de engenharia das funções que carecem ser expostas e
dos atributos que devem ser apresentados por um projeto. Os requisitos de projeto,
repetidamente chamados de especificações de projeto, são explanados de várias
formas, dependendo da natureza dos requisitos que o projetista escolhe para
enunciar. Os requisitos de projeto podem explicitar: valores para atributos de projeto
em particular, procedimentos usados para calcular atributos ou o comportamento
do projeto, ou níveis de desempenho do comportamento funcional que devem ser
adquiridos pelo projeto. Vamos explorar extensivamente a natureza dos requisitos
(ou especificações) de projeto (CLIVE L. et al., 2010).
A meta de um projeto próspero é um conjunto de planos para fazer o
equipamento projetado. Esse conjunto de planos, repetidamente chamado de
particularizações de fabricação, pode abranger desenhos, instruções de montagem
e listas de peças e materiais, assim como muito texto, gráficos e tabelas que
elucidam o que é o artefato, por que ele é o que é e como pode ser adquirido ou

18
realizado. Isso ocorrerá seja o artefato um objeto físico, uma descrição de processo
ou alguma representação temporária (CLIVE L. et al., 2010).
Ao mesmo tempo, as especificações de fabricação devem ser claras,
óbvias, completas e transparentes. Isso porque as especificações de fabricação
precisam, por si só, consentir que alguém que não seja o projetista (ou outros
envolvidos no processo de projeto) faça o que ele ambicionava, de modo a executar
o que foi pretendido. Essa é uma face da prática de engenharia contemporânea que
representa um desvio em relação a um tempo (há muito tempo) quando comumente
os engenheiros eram artífices que faziam o que projetavam. Esses fabricantes-
projetistas podiam se permitir uma margem de manobra ou abreviações em seus
planos de projeto, pois, como fabricantes, conheciam justamente o que pretendiam
enquanto projetistas. Hoje em dia, é raro os engenheiros fazerem o que projetaram.
Às vezes os projetos são “lançados pelo muro” para um departamento de
manufatura ou para um fabricante que age totalmente de acordo com “o que está
nas especificações”. No entanto, cada vez mais os problemas de manufatura são
tratados durante o processo de projeto, o que significa que os engenheiros de
manufatura e até os fornecedores se tornam parte da equipe de projeto, o que
também significa que existem mais necessidades de que os projetistas sejam bons
comunicadores! (CLIVE L. et al., 2010).
Frequentemente acontece de a manufatura ou a utilização de um
equipamento sobressair deficiências que não foram antecipadas no projeto original.
Várias vezes os projetos produzem implicações não antecipadas que podem se
tornar critérios de avaliação ex post facto. Por exemplo, o automóvel apresenta o
transporte pessoal almejado. Por outro lado, alguns consideram o automóvel uma
falha, por causa de sua contribuição para a poluição do ar e para os
engarrafamentos de tráfego. Além do mais, a mudança nas expectativas sociais têm
imposto uma reestruturação importante de muitos atributos e comportamentos dos
automóveis (CLIVE L. et al., 2010).
Por fim, nossa definição de projeto de engenharia e das hipóteses conexas
que identificamos abertamente conta muito com o fato de que a comunicação é

19
essencial para o processo de projeto. Determinado conjunto de linguagens ou
representações está inerente e de maneira inevitável envolvido em cada parte do
processo de projeto. Desde a comunicação original de um problema de projeto, até
a especificação de condições e de especificações de fabricação, o equipamento ou
sistema que está sendo projetado deve ser descrito e “discutido” de muitas
maneiras. Portanto, a comunicação é um problema-chave. Não que a solução e a
avaliação do problema sejam menos importantes; elas são muito importantes. Mas
a solução e a avaliação do problema são realizadas em níveis e em estilos – sejam
idiomas falados ou escritos, números, equações, regras, gráficos ou figuras – que
são apropriados para a tarefa imediata que está em mãos. O trabalho bem-sucedido
no projeto está inextricavelmente vinculado à capacidade de se comunicar (CLIVE
L. et al., 2010).

3 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

3.1 Conceitos fundamentais da qualidade

É comum haver confusão entre garantia da qualidade e controle de

qualidade. Por isso, muitas equipes de garantia da qualidade executam tarefas
relacionadas com o controle de qualidade. Para minimizar os erros e elevar a
qualidade dos produtos de uma empresa, é necessário entender ambos os
conceitos e verifi car de que forma aplicá-los. Isto é, para compreender como a
qualidade pode ser empregada em uma empresa, você precisa entender quais são
os conceitos envolvidos (LISBOA, 2015).

A seguir, você vai conhecer melhor as definições destas expressões:

 controle de qualidade;
 garantia da qualidade;
 gestão da qualidade.

20
 https://casadaconsultoria.com.br

De acordo com Toledo, Batalha e Amaral (2000), pode-se avaliar a

qualidade de um produto por meio de uma série de características e parâmetros,
específicos a cada caso, que são inerentes ou estão ligados ao produto. Pode-se
definir um produto por ele mesmo ou a partir dos itens associados a ele, como
embalagem, orientação para uso, imagem, serviços pós-venda, etc.
O conceito mais geral é o de gestão da qualidade. Ela implica gerir a
empresa, por meio de planejamento, controle e gerenciamento, com a finalidade de
manter e melhorar a produção, pensando sempre na satisfação do cliente. Por sua
vez, o controle de qualidade tem como premissa verificar e controlar um produto
de acordo com as especificações da empresa, do mercado, das legislações, etc.
Caso haja um produto ou serviço fora das especificações, pode surgir uma
avaliação de não conformidade. O controle de qualidade assegura que o produto
esteja dentro dos padrões especificados e que os requisitos mínimos sejam
atendidos (LISBOA, 2015).
Assim, o controle de qualidade é um pilar da gestão da qualidade.

21
 Os padrões estabelecidos pela empresa são inspecionados
constantemente pelo controle de qualidade. Muitas vezes, é necessário inspecionar
o produto no momento de sua produção para que não haja nenhuma surpresa no
final do processo. O controle de qualidade é a inspeção constante que verifica se
os padrões estabelecidos pela empresa estão sendo respeitados. Quando se trata
mais especificamente da qualidade do produto, esse controle deve ser realizado na
linha de produção e deve avaliar se os produtos estão dentro dos parâmetros
determinados. Em suma, o controle de qualidade precisa testar os produtos e
serviços a fim de encontrar erros (LISBOA, 2015).
Já a garantia da qualidade, de forma sistemática, precisa avaliar se as
ações planejadas estão acontecendo de forma correta, sendo entendida como a
política de implementação da qualidade. A garantia tem como objetivo prevenir os
erros, buscando a melhoria dos processos por meio de ferramentas e treinamentos.
Dentro da garantia da qualidade, há as Boas Práticas de Fabricação (BPF), que
asseguram que os produtos sejam produzidos e controlados com padrões de
qualidade apropriados (LISBOA, 2015).

22
 Na Figura 1.4, a seguir, você pode verificar como a gestão da qualidade, o
controle de qualidade e a garantia da qualidade se relacionam. A gestão da
qualidade é o sistema maior, que engloba a garantia da qualidade, que por sua vez
engloba o controle de qualidade.

No âmbito do controle de qualidade em processos industriais, são usuais as

ferramentas e técnicas estatísticas, empregadas tipicamente para monitoração,
controle ou melhoria dos processos produtivos. Pode-se destacar ainda as
seguintes ferramentas da qualidade:

 carta de controle;
 diagrama de dispersão;
 diagrama de Ishikawa;
 diagrama de Pareto;
 fluxograma de processos;

23
  folha de verificação;
 histograma (LISBOA, 2015).

A utilização das ferramentas da qualidade depende de uma análise

profunda. Por meio dessa análise, busca-se entender quais ferramentas são
necessárias na empresa, para que não haja custos desnecessários, retrabalhos e
desmotivação por parte dos colaboradores envolvidos nos processos. Para a
qualidade de um produto e o sucesso das inovações desenvolvidas pela empresa,
todo o processo precisa ser observado de forma detalhada. Além disso, o capital
humano envolvido precisa estar motivado para que a qualidade da entrega seja
percebida (LISBOA, 2015).
Como você sabe, a inovação contínua é extremamente necessária
atualmente. Para que ela aconteça, é importante que os padrões de qualidade
estejam definidos e planejados, porém também é necessário que as pessoas sejam
constantemente desafiadas por meio da melhoria contínua na empresa. Assim, é
extremamente necessário aprender novos modelos mentais, que são ideias e
concepções a partir das quais cada pessoa encara o mundo (SENGE, 1993).
Com isso, a qualidade deve estar presente de forma contínua, e não
somente no produto final. A ideia é oferecer maior garantia aos usuários do serviço
ou produto, aumentando a confiabilidade e diminuindo os riscos para o consumidor.
A implantação de um sistema de controle no processamento dos produtos também
deve promover a motivação profissional, estimular a atualização e melhorar o
desempenho dos colaboradores envolvidos (LISBOA, 2015).

3.2 Evolução da qualidade

Desde que a qualidade começou a ser estudada, sua definição veio

ganhando reforços, mudando e se aprimorando — em sintonia com o aumento da
competitividade e com as alterações nas legislações. Ainda no tempo dos levíticos,
de acordo com a Bíblia (1999), as leis de Moisés promoviam a segurança do povo

24
por meio da proibição do consumo de alguns alimentos, pois não havia garantia de
que eles possuíam qualidade e de que não gerariam problemas de saúde para a
população. Assim, a qualidade não deve ser encarada como novidade, e muito
menos como moda. Esse conceito sempre esteve presente na história da
humanidade.
De acordo com Oakland (1994), somente no século XX as organizações
tiveram de tratar da qualidade com mais cuidado, devido ao aumento do consumo
de produtos e à ampliação dos mercados. A partir de então, surgiram diversos
estudiosos na área da qualidade, mas W. Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph
M. Juran e Kaoru Ishikawa foram os mais influentes.
Segundo Avelino (2005), Crosby defendia que um produto de qualidade é
aquele isento de defeitos. Por sua vez, Deming entendia a qualidade como o
controle e a melhoria dos processos por meio do uso de técnicas estatísticas. Para
Ishikawa, a qualidade era definida pela capacidade de suprir as necessidades dos
clientes. E Juran definia a qualidade como a adequação ao uso do cliente.
Garvin (1992) caracteriza quatro diferentes “eras da qualidade”: era da
inspeção, era do controle estatístico da qualidade, era da garantia da qualidade e
era da administração estratégica da qualidade. No Quadro 1, a seguir, você pode
verificar que tanto o conceito de qualidade como a sua gestão não excluíram as
eras anteriores, no entanto é difícil delimitar o começo e o término de cada era.
A gestão da qualidade total (Total Quality Management — TQM) foi uma
prática de gestão criada entre as décadas de 1950 e 1960 no Japão, onde o
ambiente era perfeito para o seu desenvolvimento. Em 1980, devido ao sucesso
dos produtos japoneses com excelente qualidade e preços relativamente baixos, os
países ocidentais se viram ameaçados economicamente; por não haver muitas
alternativas, eles se viram obrigados a identificar as razões do sucesso dos produtos
japoneses para que pudessem competir com eles. A partir de então, verifica-se um
grande movimento mundial para se obter a gestão da qualidade, que se tornou
bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais (CORDEIRO,
2004).

25
 Segundo Mikos et al. (2012), as demandas sociais pelo respeito tanto ao
meio ambiente quanto ao ambiente de trabalho fizeram com que as organizações
atentassem aos processos de produção. Tais processos não estão ligados somente
ao ambiente externo, mas o extrapolam, pois resultam da orquestração de
diferentes especialidades, envolvendo organizações distintas orientadas por um
objetivo comum. Com isso, a produção eficiente de resultados depende do
relacionamento harmônico entre organizações que compartilham não apenas
técnicas de produção, mas também valores e princípios.

Após todo esse tempo de evolução, hoje se vivencia a era do serviço, que
pode ser entendida como o momento de melhorar o setor de serviços. Porém, está
em jogo muito mais do que pensar nos serviços públicos, como serviço bancário,
turismo, ensino, etc. Na verdade, é necessário compreender o que é produto, pois
somente a partir dessa concepção pode-se fazer com que o consumidor perceba a
qualidade de um produto (LISBOA, 2015).
Não se pode separar produtos de serviços quando se planeja a qualidade
de um produto. Na verdade, deve-se adotar o conceito de produto ampliado,

26
visando a facilitar a identificação das características desse produto, com enfoque
estratégico na produção. O produto ampliado pode consistir em um conjunto de
benefícios diretamente ligados ao produto, incluindo a marca, a embalagem (e
suas características), os serviços pós venda, etc (LISBOA, 2015).

3.3 Princípios da qualidade

Com a expansão do mercado e o aumento da concorrência global, a

qualidade tornou-se essencial para que a organização mantenha a liderança no
mercado e se aperfeiçoe continuamente. Os princípios da qualidade foram
elaborados para nortear o trabalho de organizações que buscam uma boa gestão.
Esses princípios também são a base para que a gestão da qualidade seja
implantada. Eles são considerados importantes para a padronização e/ou a
implementação dos processos de melhoria contínua de produtos e serviços, visando
à integração e à satisfação do cliente. De acordo com a ISO 9001:2015 (ABNT,
2015), existem sete princípios que norteiam a qualidade. Você vai conhecê-los
melhor a seguir.

Foco no cliente

O cliente precisa ser o foco principal de uma organização, o que implica

compreender suas necessidades futuras e atuais. Mas, além de atender às
expectativas, é papel da empresa superá-las, indo além do que o consumidor
deseja. Para isso, identifi que os clientes diretos e indiretos, considere suas
necessidades e expectativas, planeje e monitore a satisfação, tomando
providências quando necessário. Assim, você começará a ser valorizado e a fi
delizar os clientes, construindo uma boa reputação e aumentando a sua receita
(LISBOA, 2015).

Liderança
27
 A liderança vai muito além de cargos gerenciais e de chefi a; ela implica a
atitude de gerar mudanças, ações e resultados. É necessário ter uma liderança que
engaje as pessoas no projeto. Para isso, você deve divulgar a missão, a visão e a
política da empresa a todos os colaboradores, desenvolver comportamentos éticos
dentro da organização e melhorar a comunicação entre os diferentes níveis
hierárquicos. Além disso, incentive os colaboradores a se comprometerem com a
gestão da qualidade, ofereça treinamentos, envolva-os nas ações. Desse modo,
você vai obter apoio e melhoria nos processos, além de comunicação efi ciente e
colaboradores focados em melhores resultados (LISBOA, 2015).

Engajamento das pessoas

Para desenvolver uma gestão da qualidade eficiente, é preciso trabalhar em

equipe. Porém, uma equipe é formada por pessoas de diferentes culturas, valores
e credos, ora com habilidades em comum, ora com habilidades diferentes, tornando
o trabalho um desafio. Por isso, a liderança precisa ser sensível e entender que
cada sujeito é único. Abra um canal de comunicação clara, viabilize a interação
entre as áreas, promova momentos de compartilhamento de conhecimento,
capacite os profissionais. Como resultado, possivelmente a empresa terá
crescimento pessoal e satisfação dos colaboradores, maior envolvimento e mais
comprometimento com os seus valores (LISBOA, 2015).

Abordagem de processos

Para atingir os objetivos e conseguir a padronização, é necessário que o

processo tenha uma entrada — aplicação dos recursos e métodos para gerar uma
saída — e uma saída — o produto do processo. Pessoas engajadas tendem a
buscar o entendimento dos processos e a compreensão do quanto eles podem
contribuir para a qualidade (LISBOA, 2015).

28
 Tomada de decisão baseada em evidências

Para tomar decisões, é necessário avaliar os fatos e dados de forma

contínua, o que deve engajar todos envolvidos no processo. Para isso, você precisa
ter sistemas eficientes e confiáveis, fornecer dados precisos e seguros de forma
rápida para a parte interessada e analisar os dados por meio de metodologias
adequadas (LISBOA, 2015).

Melhoria

Para se manter competitiva e em evidência, uma empresa precisa evoluir e

permanecer em constante melhoria. A ideia é melhorar a qualidade, diminuir custos
e aprimorar a oferta e o atendimento. No geral, as organizações que não evoluem
acabam perdendo espaço no mercado. Por isso, elabore os objetivos de melhoria,
identifique oportunidades e desenvolva os processos e os colaboradores a fim de
que continuem exercendo o seu papel de maneira competente (LISBOA, 2015).

Gestão de relacionamentos

Uma gestão de relacionamentos com o cliente é a opção mais acertada para

identificar as oportunidades de melhoria. A opinião do cliente se reflete no bom
andamento de uma empresa. Portanto, atente aos seus canais de atendimento ao
consumidor, defina quem são os seus consumidores e como será o relacionamento
com eles. Afinal, a opinião do cliente tem reflexo na rotina da organização; dúvidas,
reclamações, sugestões ou elogios são fundamentais para redirecionar a estratégia
da empresa (LISBOA, 2015).

29
4 ISO 9001: QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL

“A introdução de novos modelos gerenciais por parte das construtoras, que

apreciem a qualidade desde uma perspectiva estratégica, é fruto de uma série de
fatores que caracterizam a contemporânea conjuntura de mercado da construção
civil brasileira, em especial o subsetor dedicado às edificações.’’ (ANDERY, LANA,
2001 apud FARIA; ARANTES, 2012).
Presentemente, a qualidade vem sendo uma variável estratégica de grande
relevância para o desenvolvimento do setor da construção civil. Tendo em vista a
globalização da economia e consequentemente o acréscimo da concorrência, a
certificação e a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade podem ser
avaliadas fundamentais para a concorrência e para o bom funcionamento das
empresas que operam nesse setor (FARIA; ARANTES, 2012).
A melhoria da qualidade e produtividade das organizações da construção
civil aos patamares ambicionados será uma consequência de um longo processo
de conscientização para a qualidade, assim sendo é preciso, inicialmente, conhecer
de modo efetivo o atual estágio das organizações no que diz respeito à eficácia dos
seus sistemas de gerenciamento da qualidade (FARIA; ARANTES, 2012).
Partindo-se do princípio de que a indústria da construção civil brasileira
brada por avanço na sua qualidade e produtividade, julga-se necessário que seja
feito um “diagnóstico” da situação vigente das organizações do referido setor,
tomando-se por apoio os requisitos de sistemas de gestão da qualidade colocados
em normas e programas da qualidade. (FERREIRA, GIACOMITTI; 2007 apud
FARIA; ARANTES, 2012).
A indústria da construção civil possui características próprias que a difere
das demais (RIVA, MESEGUER; 1991 apud (FARIA; ARANTES, 2012). Pode-se
destacar: a participação de diversos setores com diferentes funções:
incorporadores, construtores, projetistas, usuários, fornecedores, empreiteiros,

30
empresa de gerenciamento, laboratórios de ensaio, proprietário, etc.; a
heterogeneidade dos bens e serviços que produz; o tradicionalismo significando que
o processo de produção e ocupação não sofreu mudanças tecnológicas
significativas; a inércia às alterações por utilizar mão de obra intensiva e pouco
qualificada com pouco acesso a um plano de carreira; nomadismo por executarem
as empresas obras em locais distintos; operários móveis em torno de um produto
fixo; a singularidade das obras; ambiente de trabalho exposto às intempéries;
especificações confusas e mal definidas; grau de precisão indefinido; baixa
qualificação e alta rotatividade da mão de obra. (SOUTO, SALGADO, 2003 apud
(FARIA; ARANTES, 2012).
Já que as normas da ISO não foram desenvolvidas mirando a indústria da
construção civil, é essencial empreender a discussão dos seus requisitos de forma
a viabilizar a sua fundação também nesse relevante setor produtivo (FARIA;
ARANTES, 2012).
Há um desafio extremamente grande para os gestores das organizações do
setor da construção civil, como também para as autoridades brasileiras, na medida
em que implica na urgência de se constituírem mecanismos que viabilizem o
aumento da competitividade da indústria da construção civil brasileira. Como
resposta a este desafio, o governo federal brasileiro fundou o denominado
“Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat” (PBQP-H), que foi
elaborado em 1991, pelo governo Collor mas foi aplicado em 1998 na construção
civil, cujo alvo primordial é aperfeiçoar a qualidade e produtividade das
organizações brasileiras que estão unidas ao setor (FARIA; ARANTES, 2012).
Juntamente com a ISO 9001:2008, as empresas estão adotando a
certificação do PBQPH, que é um programa que atende aos requisitos da norma,
mas que possui um deles relacionado a projetos, com especificidades para a
construção civil. Pelo fato deste programa ser semelhante a NBR ISO 9001:2008
as construtoras acabam solicitando umapós auditoria para obter os dois
certificados, e isso é aceito pois se a empresa possui o PBQP-H, automaticamente

31
ela também estará atendendo aos requisitos da ISO 9001 (FARIA; ARANTES,
2012).

Figura 1.4 : Modelo de selo da certificação PBQP-H Nível A

(Fonte: Cidades. Disponível em: <www.cidades.gov.br/pbqp-h>, acesso em março de 2012).

O SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços

e Obras da Construção Civil) é um sistema do PBQP-H que tem como alo avaliar a
conformidade de Sistemas de Gestão da Qualidade em condições adequadas às
características específicas das empresas do setor de serviços e obras atuantes na
Construção Civil, mirando colaborar para a evolução da qualidade nesse setor. O
documento foi criado mirando estabelecer os itens e requisitos do Sistema de
Qualificação de Empresas de Serviços e Obras válido para empresas construtoras
que operem no subsetor de edifícios, o chamado SiQ-Construtoras (Sistema de
Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (FARIA; ARANTES, 2012).
O PBQP-H fundamenta-se na ISO, por ser uma referência internacional,
amplamente reconhecida. No entanto, a ISO, sendo muito genérica e podendo ser
implantada em qualquer setor, não permite garantir que a construtora obtenha
qualidade na construção do imóvel. Para sanar este problema, a coordenação do
PBQP-H decidiu estabelecer serviços e materiais que deveriam ser
obrigatoriamente controlados pelas empresas, garantindo, desta forma, a qualidade
do produto da construção civil (FARIA; ARANTES, 2012).

32
 A ISO não tem níveis de certificação, mas ordena a implantação de todos
as condições para solicitação de auditoria, já o SiAC possui os níveis de avaliação.
No programa PBQP-H a própria empresa coloca uma lista de serviços que
necessitarão ser controlados (mínimo de 25 serviços) e estes níveis estão
relacionados com a porcentagem de controle de serviços atingidos. Esse controle é
feito por meio de registros com fichas de inspeção que são organizados para a
auditoria (FARIA; ARANTES, 2012).
O Sistema nomeia a evolução dos patamares de qualidade do setor em
quatro níveis: D (Declaração de Adesão), C, B e A, conforme gráfico abaixo:

Gráfico 1: Evolução da qualidade no PBQP-H

(Fonte: Sinduscon. Disponível em: < http://www.sindusconjp.com.br>, acesso em 04/2012).

 Nível A = 100% de atendimento dos requisitos

 Nível B = 77% de atendimento dos requisitos
 Nível C = 66% de atendimento dos requisitos
 Nível D = 26% de atendimento dos requisitos

33
 O prazo de validade da certificação ISO dentro da empresa é de 3 anos,
enquanto no SiAC este prazo vence em apenas um ano para uma nova auditoria.
Trantando-se de uma certificação evolutiva, ou seja, à medida que são inseridos os
requisitos, solicita-se nova auditoria, até concluir a implantação, através da
certificação nível A, pode-se finalizar válido esse prazo menos extenso (FARIA;
ARANTES, 2012).
Com base no SiAC, que desenvolveu o programa para ser aplicado às
empresas com especialização em cumprimento de obras, não podendo ser aplicado
aos setores de projetos e serviços de engenharia, a busca pela certificação passou
a ser um grande objetivo dentro das construtoras, pois além de adquirir credibilidade
no mercado existe outra grande vantagem relacionada com as vendas junto às
instituições de crédito (Uso no Poder de Compras). Esta vantagem se relaciona com
o Programa da Carta de Crédito para aplicação do FGTS (Fundo de Garantia do
Tempo de Serviço), onde o cliente apenas pode desfrutar deste melhoria quando
se tratar de uma empresa certificada com o programa PBQP-H (FARIA; ARANTES,
2012).
Os construtores estão dando mais destaque aos programas de qualidade
devido às cobranças do cliente com relação ao produto final e também por causa
da pressão pela diminuição dos custos e dos prazos dos empreendimentos. Mas a
ausência de recursos, sejam eles financeiros ou até mesmo administrativos, para
se investir em programas de qualidade e produtividade acaba dificultando o alcance
dessa vantagem competitiva, portanto esta concorrência acaba sendo favorável
para as empresas de maior porte (FARIA; ARANTES, 2012).

4.1 Outros programas de qualidades

A apreensão do Governo Federal em promover a qualidade, aumentar a

competitividade e melhorar a produtividade do setor de construção civil, causou a

34
criação do Programas de Qualificação Evolutivos que se fundamenta na
implantação gradativa do Sistema de Gestão da Qualidade, conforme as condições
da Norma ABNT NBR ISO 9001, consentindo que as organizações deste setor
incorporem de maneira gradual, os requisitos sistêmicos (FARIA; ARANTES, 2012).
Os benefícios dessa incorporação são a redução do desperdício,
acarretando menores custos e incremento da qualidade dos produtos e serviços,
além de padronizar as operações que envolvem o setor. Em nível Federal, foi criado
o PBQP-H (SiAC) (FARIA; ARANTES, 2012).
Seguindo a direção do Governo Federal, alguns Estados e Municípios
criaram Programas de Qualidade, como por exemplo:
QUALIOP – Programa de Qualidade de Obras Públicas do Governo do
Estado da Bahia que tem por objetivo aumentar a qualidade das obras estaduais,
através do melhoramento dos materiais, componentes, sistemas construtivos,
projetos e obras. Seguindo as direções do PBQP-H, no Qualiop estão previstos
ainda acordos setoriais com os segmentos da construção civil, a implantação de
processos de qualificação, homologação e certificação de produtos e serviços;
(FARIA; ARANTES, 2012).
QUALIPAV – Rio – Programa Municipal da Qualidade em Obras de
Pavimentação, Obras de Arte Especiais e Obras de Drenagem Urbana do Município
do Rio de Janeiro lançado em novembro de 1999 pela Secretaria de Obras da
Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, com o objetivo de melhorar continuamente
o processo de contratação e implantação de obras, além de assegurar a sua
qualidade; (FARIA; ARANTES, 2012).

QUALIHAB - Programa da Qualidade da Construção Habitacional do

Estado de São Paulo que é um sistema de Gestão da Qualidade que incentiva a
preparação, análise e revisão de normas da ABNT referentes à construção civil,
desenvolvimento de programas de treinamento da mão de obra e da qualificação
de seus sistemas e produtos usados em todo o processo de construção por meio
de Organismos Certificadores, para garantir a melhoria na qualidade de habitações

35
construídas pelo Estado por meio da CDHU (Companhia de Desenvolvimento
Habitacional e Urbano); (FARIA; ARANTES, 2012).

PARÁ OBRAS - Programa Qualidade e Produtividade em Obras

Públicas do Estado do Pará têm como alvo a melhoria da qualidade dos processos
internos, bem como a motivação das equipes de trabalho. É efetivado em parceria
com a iniciativa privada e mira a modernização tecnológica, organizacional e
gerencial da cadeia da construção civil por meio da implementação de sistema da
qualidade com base na norma ISO 9000 (FARIA; ARANTES, 2012).

PMQP-H (Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade no

Habitat) que foi desenvolvido, em 2003, pelo governo de Minas Gerais O objetivo
do programa é promover o desenvolvimento econômico e social através da melhoria
da qualidade das obras contratadas pelo Governo de Minas Gerais (FARIA;
ARANTES, 2012).

4.2 Etapas do processo na construção civil

O processo de produção pode na construção ser decomposto em quatro

etapas de curta duração relativa: a de planejamento, a de projeto, a de fabricação
de materiais e equipamentos e a de execução. Depois a produção, segue-se uma
etapa final de longa duração, a de utilização, em que estão entrelaçadas as
atividades de operação e manutenção da edificação. O nível de desempenho e
satisfação proporcionado pela construção aos usuários vai depender muito da
qualidade adquirida nas quatro fases de produção do empreendimento, assim como
dos serviços de operação e manutenção, durante o uso, A origem dos problemas
está distribuída nas várias etapas do processo de produção e de uso da edificação.
Em cada etapa do processo, o Controle da Qualidade carecerá ter uma meta
específica a fim de obter-se um resultado final que agrade às exigências do usuário
(FARIA; ARANTES, 2012).Conforme indicado no quadro a seguir:

36
 Tabela 1: Metas de controle de qualidade

CONTROLE DE QUALIDADE
Metas do controle da qualidade a serem atingidas
atender às normas gerais de desempenho, do Código de Edificações do
Planejamento município e de regulamentos atender às normas específicas de
desempenho e às normas de documentos
Projeto prescritivos
Materiais produzir e receber de acordo com o especificado
Execução atender ao projetado e ao especificado
Uso assegurar a adequada utilização da edificação

(Fonte: SACOMANO, J.B. ET.AL., 2009)

4.3 Planejamento

A programação de obras permite a racionalização do processo produtivo do

empreendimento por meio do estudo sobre o tempo de cumprimento das atividades,
custos e a utilização otimizada de recursos(FARIA; ARANTES, 2012).
A atividade de programação é uma complicada fase de processo de
produção, abarcando distintos tipos distintos de recursos simultaneamente. Dentre
um extenso número de programações, existe muitas escolhas aceitáveis ou
possíveis, assim como existem diversos roteiros e sequencias para um conjunto de
trabalho. (SLACK, N. 1997 apud FARIA; ARANTES, 2012).
Um exemplo é a programação para frente (Forward scheduling), que
programa tarefas uma por uma, a partir das suas datas de início, e cujo objetivo é
completar as tarefas tão cedo quanto for possível. A programação para trás
(Backward scheduling) programa suas tarefas uma por uma, para trás a partir de

37
suas datas limites de término (due dates), iniciando o trabalho no último momento
possível (FARIA; ARANTES, 2012).
Outro exemplo é o sistema de planejamento e controle com programação
empurrada, em que as atividades são programadas através de um sistema central
de planejamento de operações, em que cada centro de trabalho empurras as
atividades; já em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as
especificações são constituídos pela estação do trabalho do consumidor que puxa
as atividades da estação de trabalho antecedente (fornecedor), assim, a demanda
é transmitida para trás ao longo das fases (FARIA; ARANTES, 2012).
No planejamento operacional, as decisões de caráter estratégico/tático na
hierarquia da produção juntam as diretrizes de produção, equacionando os meios e
os processos utilizados para o cumprimento de uma obra e as principais
informações geradas para este nível de decisão são caracterizadas com dos
seguintes elementos (ASSUNÇÃO, J.F.P. 1988 apud FARIA; ARANTES, 2012) :
 Cronograma físico dos principais serviços da obra;
 Indicação de sequencias e dependências entre serviços, consentindo
análise sobre o plano de ataque da obra;
 Programa de custeio da produção aberto por serviços;
 Programa de alocação de mão de obra de produção aberto por
serviços;
 Histogramas do recurso mão de obra, na unidade homens-hora
permitindo análises sobre nivelamento desse recurso;
 Curvas de agregação de custos ou de insumos de produção – Curva
S, que permitem avaliar o desenvolvimento físico da obra.

4.4 Projeto

38
 A etapa de projeto pode ser considerada com uma das mais relevantes no
processo da construção civil. Em primeiro lugar, por ser uma etapa decisiva na
definição dos custos da obra, apesar de representar um pequeno percentual do
custo global do empreendimento; não há como racionalizar ou diminuir custos na
fase de cumprimento do empreendimento de forma tão decisiva quanto no seu
projeto. Em segundo lugar, porque, nesta etapa, são definidos as condições de
qualidade de todos os insumos necessários e o desempenho potencial do
empreendimento; a qualidade e os padrões de qualidade dos materiais de
construção são determinados neste momento do processo (FARIA; ARANTES,
2012).
Dentro de uma visão mais moderna de gestão, deve-se pensar que o projeto
é algo muito complexo, que exige a participação de muitos profissionais de
diferentes especialidades e tem que ser conduzido de forma eficiente e integrada,
a partir de um processo de coordenação técnica e gerencial (FARIA; ARANTES,
2012).
Em alguns segmentos da construção civil, por exemplo, no segmento de
mercado relativo a empreendimentos imobiliários, as empresas atuam com grande
nível de risco, pois agem num cenário de elevada instabilidade. Isso sucede em
razão da não existência de um controle sobre a oferta de produtos, da
impossibilidade de identificação total da demanda, além do fato de os produtos, no
caso edifícios, serem comercializados a preço fechado normalmente antes do início
do ciclo de produção. Muitas vezes não existe um vínculo entre o ingresso de
receitas e o planejamento da produção. Em função desse elevado risco, em especial
nas fases iniciais do empreendimento, aliado à carência de recursos financeiros na
fase inicial do processo, muitos empresários, a despeito da influência do projeto no
desempenho competitivo da empresa, entendem o projeto como um ônus antes do
início da obra, sendo encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto antes
for possível (FARIA; ARANTES, 2012).
Essa situação pode levar a uma série de problemas de incompatibilidade
entre elementos construtivos, com reflexos negativos na qualidade do produto final,

39
ou seja, do edifício e seu entorno, além de possibilidade de redução dos resultados
econômico-financeiros definidos ou esperados do empreendimento, a despeito da
qualidade intrínseca definida para os materiais de construção (FARIA; ARANTES,
2012).
Por outro lado, com o processo de reestruturação competitiva da indústria
da construção civil, começado a partir do final dos anos de 1980, alguns
empreendedores atentaram para a importância do projeto e da necessidade da
gestão e coordenação de seu processo de elaboração (FARIA; ARANTES, 2012).
Hoje em dia, pode-se analisar um movimento por parte das empresas
construtoras mais bem estruturadas no sentido de valorização dos aspectos de
ordem técnica, com a valorização do projeto e do processo de gestão e
coordenação, seja por meio da contratação de empresas ou profissionais
especializados, seja por meio da estruturação de departamentos e procedimentos
internos que miram, além de garantia da compatibilidade e qualidade dos projetos,
à aderência destes às estratégias competitivas da empresa (FARIA; ARANTES,
2012).
A certificação dos sistemas de gestão de qualidade através da NBR ISO
9001 (ABNT, 2009) também contribuiu para a valorização do projeto, na medida em
que resgata o conceito de “responsabilidade” da empresa certificada pelo produto
final entregue, em que o processo de projeto possui papel chave para a qualidade
final do produto e satisfação de seus clientes, particularmente quando os
procedimentos estabelecidos são extremamente aderentes aos objetivos e práticas
cotidianas da empresa certificada (FARIA; ARANTES, 2012).
Como o projeto é a imagem criada daquilo que se quer alcançar, sendo
melhorada e complementada durante o seu desenvolvimento, a fim de agregar valor
ao empreendimento, torna-se evidente a necessidade de envolvimento de toda
equipe de projetistas desde as primeiras fases do projeto, com o objetivo de
agregar-se o máximo de valor possível, além de evitar problemas de
compatibilidade entre o projeto executivo e o projeto legal. Além da possibilidade de
diminuição de problemas de incompatibilidade, ao abranger toda a equipe, em

40
especial o coordenador, desde o começo do desenvolvimento do projeto, uma
adequada sistemática de gestão e coordenação de projetos pode provocar ganhos
significativos de qualidade e performance para o empreendimento, pois é muito
mais conveniente simular ou testar opções nessa etapa. Os benefícios que se
podem conseguir após a comercialização e durante a etapa de construção do
edifício, quando o projeto já está acabado, são muito pequenos, pois as principais
decisões já foram tomadas (FARIA; ARANTES, 2012).
O esquema geral da Figura 10 representa um sistema de gestão e
coordenação de projetos, tendo como principal facilitador o coordenador, como
elemento gestor e difusor de todo o processo. O coordenador promove a integração
dos diversos intervenientes através da gestão do conhecimento e das ferramentas
disponíveis para gestão dos processos de análise de custos, planejamento e
controle, contratação, gestão do escopo, integração compatibilização, gestão da
qualidade e gestão da comunicação. Todo o processo é norteado pelo planejamento
estratégico da empresa e/ou do empreendimento (FARIA; ARANTES, 2012).
Como esta sistemática está fundamentada na gestão do saber e no
planejamento estratégico, sendo algumas ferramentas idealizadas para dar base às
decisões a partir de análises comparativas de dados históricos, muitas vezes
característicos da empresa e de seus métodos construtivos, é recomendável que o
coordenador de projetos seja integrante dos quadros da empresa, como
coordenador interno à empresa construtora, em razão da sua conexão com a
estratégia competitiva da empresa. Isso significa, essencialmente, que não possa
ser adotada outra forma, desde que possua o compromisso do coordenador (FARIA;
ARANTES, 2012).

41
 Figura 1.5: Sistema de gestão e coordenação de projetos
(Fonte: FILHO, 2007).

A partir do esquema geral apresentado na Figura 1.5, pode ser identificado

um fluxo de atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto para um
empreendimento imobiliário. A partir desse fluxo, são identificadas as ferramentas
necessárias para o desenvolvimento das atividades, exemplificadas a seguir:
a) Recebimento da solicitação do cliente para desenvolvimento de
projeto, orientada pelo formulário “Registro de Entrada – Diretrizes para
Desenvolvimento de Projetos” (FARIA; ARANTES, 2012).

42
 b) Análise de terrenos, dirigida por um “Roteiro de Análise”, considera,
entre outros, itens como: consulta aos órgãos competentes e às concessionárias de
serviços públicos, verificação de condições adversas locais (como riscos de
enchentes, interferências com vizinhos), condições das vias de acesso, condições
geológicas, possibilidade de passivo ambiental entre outros (FARIA; ARANTES,
2012).
c) Definição do produto e das diretrizes para desenvolvimento do
projeto é orientada por instrumento do tipo “Roteiro para Definição de Atributos”,
contendo compôs para: registro das necessidades do cliente, identificação dos
atributos ou características a partir das necessidades identificadas, programa
definido a partir dos atributos, além de campo para análise de riscos (FARIA;
ARANTES, 2012).
d) Definição dos recursos e contratação dos projetistas é
concretizada com base em “ficha de qualificação de projetistas”, planilha contendo
dados do projetista, histórico de serviços anteriores (quando existentes),
impressões alcançadas durante entrevista preliminar (quando da primeira prestação
de serviço), e averiguação de alguns trabalhos desenvolvidos, bem como
informações alcançadas junto aos outros projetistas e clientes com relação a prazos
de entrega, qualidade dos projetos entregues e atendimento aos pedidos, entre
outros aspectos. Nesta fase, aplica-se o instrumento contratual, que contém, além
das condições comerciais, critérios técnicos, tais como escopo por fase (produtos e
informações produzidas e recebidas em cada fase), formas de envio da
documentação, critérios de nomeação de arquivos eletrônicos, critérios de
recebimento, forma de comunicação da equipe, auxílio durante o cumprimento da
obra, definição das visitas para verificação das dificuldades do cumprimento,
responsabilidades, avaliação final de comprometimento com a melhoria contínua
por parte do projetista (FARIA; ARANTES, 2012).
e) No Planejamento do desenvolvimento do projeto pode-se adotar o
“Cronograma de precedências com caminho crítico” (Critical Path Method –
CPM). Essa ferramenta, porém, deve ser resultado de um trabalho detalhado de

43
definição de responsabilidades, identificação de atividades e fluxo de informações,
estimativa de duração de cada fase e sequência adequada, com suas
interdependências. É um instrumento dinâmico e atualizado a cada evento, a fim de
se verificarem possíveis desvios e possibilitar a adoção de medidas corretivas em
tempo hábil (FARIA; ARANTES, 2012).
f) Gestão da comunicação em como ferramentas os chamados
“sistemas colaborativos”, que são ferramentas computacionais que unificam todos
os envolvidos na elaboração do projeto. Esses sistemas permitem a gestão em
tempo real de todo o ciclo do projeto, utilizando um único banco de dados
disponibilizado por um servidor, além de propiciarem reuniões virtuais, fóruns de
discussões e agendas partilhadas (FARIA; ARANTES, 2012).
g) Gestão de escopo e do desenvolvimento do projeto tem como
ferramentas: reunião inicial de discussão dos procedimentos da coordenação;
adoção do escopo de projeto sugerido pelas associações de classe;
acompanhamento periódico do cronograma elaborado em rede CPM; gestão da
comunicação através da adoção de sistema colaborativo; decisão sobre as
alternativas de projeto com auxílio de um roteiro contemplando análise econômica,
atendimento as necessidades do cliente e análise de riscos; verificação e análise
crítica dos projetos recebidos em cada fase, com auxílio de listas de verificação;
avaliação da etapa de projeto, levando em conta a qualidade do projeto e a
qualidade do atendimento do projetista, a fim de melhorar a etapa seguinte; e
reuniões de fechamento de cada etapa, com a participação de todos os
intervenientes para discussão das eventuais incompatibilidades e interfaces entre
os diversos projetos, além de consolidação das decisões conceituais para liberação
da execução da etapa subsequente (FARIA; ARANTES, 2012).
h) Validação e recebimento do projeto são concretizados a partir de
“planilhas de recebimento de projeto” ou “listas de verificação”, contendo roteiro
mínimo para análise crítica (FARIA; ARANTES, 2012).
i) Por fim, avaliação e retro-alimentação do sistema. A sistemática
exposta pode ser muito útil para coordenação e gestão de projetos no segmento de

44
 j)
k) mercado de produtos imobiliários. Porém, para que seja alcançado um
bom resultado do processo, é desejável que exista um comprometimento da equipe
e, especialmente, que exista um nivelamento tanto dos saberes técnicos de cada
projetista, quanto das habilidades de planejamento e comunicação, a partir da
gestão do saber. A qualificação prudente da equipe com relação ao nível de
capacitação e empenho, engajamento na busca de novas tecnologias, motivação
para proporcionar alternativas de soluções para melhoria contínua, racionalização
de custo e facilidade de cumprimento deve ser priorizada para o sucesso do
processo. Pode-se dizer que tem a necessidade da adoção de procedimentos
formais para a coordenação e integração dos projetos, de forma a promover-se uma
evolução consecutiva do processo e dos produtos gerados. Esses procedimentos
devem ser dinâmicos, consentindo revisões e avanços a partir de sua auto-
avaliação ao final de cada fase de projeto, avaliação essa produzida por cada
interveniente no processo (FARIA; ARANTES, 2012).

4.5 Produção e distribuição de materiais de construção

Tradicionalmente, o controle da qualidade de matérias era exercício na

indústria de forma dissociada do recebimento em obra, e vice-versa. O controle da
qualidade na indústria privilegia o controle do processo produtivo, para que não haja
surpresas, ao final da produção, com a fabricação de produtos de baixa qualidade
ou em não conformidade com especificações prévias. Tem a função de, além de
produzir materiais com a qualidade pré-definida ou especificada, reduzir a
variabilidade do processo produtivo e, consequentemente, o custo do processo e
do produto final (FARIA; ARANTES, 2012).
Por outro lado, o controle da qualidade no recebimento dos materiais em
obra é extremamente complexo, oneroso e requer tempos não disponíveis nesta
etapa do empreendimento. Não se consegue avaliar a qualidade de um produto, em

45
canteiro, somente com base em uma inspeção visual ou em análises expeditas.
Várias características mecânicas, físicas e químicas dos materiais podem ser
verificadas somente mediante ensaios laboratoriais. Resta, então, para verificação
em canteiro de obras, apenas quantidades e algumas características visíveis dos
materiais, como dimensões principais, aspecto superficial, etc (FARIA; ARANTES,
2012).
Não seria razoável, assim sendo, que todo o material de construção
produzido carecesse ser ensaiado quando do seu recebimento em obra. Aliando o
controle da qualidade na indústria e o controle de recebimento em obra ou nos
pontos de distribuição dos materiais de construção, os processos de certificação de
conformidade viabilizam a demonstração anterior, por parte do produtor, da
qualidade ou da conformidade de seus produtos, sem necessidade de recorre-se a
domínios específicos ou especiais na aceitação desses produtos. A certificação de
conformidade proporciona, assim sendo, uma maior confiança de que o produto,
antecipadamente analisado e avaliado, atende ou está em consonância com
determinada especificação técnica, especialmente quando a certificação é dirigida
por instituições de terceira parte, na maioria das vezes organismos certificadores de
produtos. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES, 2012).

4.6 Execução de obra

O cumprimento da obra, em última instância, é a colocação em pratica

daquilo que foi representado de forma virtual no projeto. Logo, é de se esperar que
tanto melhor será a qualidade da execução da obra quanto melhor for a qualidade
do projeto. Se o projeto é suficientemente detalhado, contendo as especificações
de forma clara e precisa, haverá, certamente, uma redução das dúvidas sobre o
que fazer e, consequentemente, uma redução nas improvisações durante a
execução da obra. Se o projeto é suficientemente desenvolvido, até a etapa de
detalhamento dos processos executivos, ou seja, se a documentação técnica inclui

46
o “projeto de execução” dos diversos elementos construtivos, haverá também
redução de dúvidas sobre o como fazer (FARIA; ARANTES, 2012).
Os insumos humanos e qualidade da mão de obra estão relacionados coma
forma de gestão de empresa, incluindo a forma de contratação dos serviços durante
a execução da obra. A tendência da empresa construtora tem sido terceirizar
serviços, ou seja, contratar mão de obra de terceiros para a realização dos serviços
em canteiro, mantendo nos quadros próprios da empresa somente alguns oficiais,
como encarregados e mestres de obras, engenheiros e outros profissionais de nível
técnico ou administrativo que respondem diretamente à empresa construtora
(FARIA; ARANTES, 2012).
Pode-se analisar que a terceirização na construção civil ainda não se dá de
forma apropriada, pois nem sempre são contratados serviços especializados de
uma empresa, mas são contratados operários que são disponibilizados à
construtora por uma empresa fornecedora de mão de obra. A primeira circunstância
seria mais apropriada, pois verdadeiramente o serviço é terceirizado, em que a
empresa especializada contratada providencia não somente a mão de obra, mas
outros insumos, mesmo que não todos, de forma a alcançar o produto ou o processo
acabado segundo especificações pré-definidas. Nesse caso, a responsabilidade
pela implantação de sistemas de gestão da qualidade, concretização do controle da
qualidade do processo e do produto confiado é da empresa contratada,
especialmente se houver exigência da contratante, normalmente da empresa
construtora ou incorporadora, em razão de seu sistema de gestão, particularmente
se certificado. O treinamento e a qualificação da mão de obra são de
responsabilidade da empresa contratada. Na segunda ocasião, a empresa
construtora contratante geralmente tem que assumir e repassar toda metodologia
de controle da qualidade e mesmo os procedimentos de cumprimento dos serviços
à mão de obra contratada de terceiros, sendo de sua responsabilidade, até mesmo,
os processos de treinamento e qualificação. Em outras palavras, excetuando-se as
relações administrativas, de trabalho e financeiras, do ponto de vista operacional,

47
tudo se passa como se os profissionais contratados de terceiros fossem do quadro
da empresa contratante (FARIA; ARANTES, 2012).

https://www.fazfacil.com.br/

No caso da previsão de contratação de serviços especializados de outra

empresa, o sistema de gestão pode prever que a prestadora de serviços também
seja certificada pela ISO 9001 ou norma equivalente. No caso da contratação de
mão de obra terceirizada, dificilmente se consegue exigir a mesma sistemática,
ficando o treinamento e a qualificação por conta do contratante. As fornecedoras de
mão de obra nem sempre são certificadas, muitas vezes não possuem sistemas de
gestão da qualidade e não exigem uma qualificação profissional adequada (FARIA;
ARANTES, 2012).
Tem muito ainda que melhorar nos processos de certificação de empresas,
mas muito também já foi feito, em particular nos programas de construção de
habitações de interesse social. Um dos aspectos a melhorar é a verificação do
emprego em obra, por empresas construtoras qualificadas ou certificadas, de
produtos também qualificados ou certificados. Como a contratada, normalmente, é
a construtora, que é responsável pela obtenção dos materiais de construção, há
que se ponderar que nem sempre são obtidos produtos qualificados ou certificados,
contestando os acordos, setoriais formalizados em alguns programas da qualidade.

48
 Esse aspecto, hoje em dia, tem sido objeto de debates em vários fóruns. Os
diversos setores produtores de materiais de construção, engajados em Programas
Setoriais da Qualidade, têm envidado empenhos no sentido da procura desse
diferencial de qualidade, ou seja, que empresas construtoras qualificadas ou
certificadas empreguem materiais qualificados ou certificados, mesmo porque tem
realizado investimentos consideráveis e requisitos das normas técnicas brasileiras
(FARIA; ARANTES, 2012).
A qualidade na etapa de execução da obra tem outras vertentes
organizacionais e operacionais, como estruturação do processo de recebimento do
projeto ou de desenvolvimento e coordenação do projeto, estabelecimento dos
procedimentos operacionais, incluindo procedimentos de execução, de inspeção e
recebimento de serviços, processos gerenciais e de planejamento, processo de
aquisição de insumos, análise de fornecedores de materiais e serviços, etc.
Todavia, no que se refere aos materiais de construção a grande interface está no
processo de aquisição, pressupondo-se, para que a qualidade seja atingida: a
existência de especificações adequadas de compra, considerando as exigências
técnicas previstas nas respectivas normas técnicas e as exigências específicas de
cada projeto; a aquisição de materiais pela qualidade e não simplesmente pelo
preço; e a aquisição, sempre que existir, no mercado, de produtos qualificados ou
certificados por entidades de terceira parte. No recebimento dos materiais em obra,
devem ser verificadas as especificações de compra e outros parâmetros ou
características dos produtos que comprometem a qualidade, de forma expedita.
Quando da aquisição de produtos não qualificados ou certificados, a construtora
deve prevenir algum outro tipo de controle de recebimento, determinando que o
fornecedor examine a qualidade do material fornecido, com ensaio de lote, por
exemplo, ou verificação contra protótipo comercial pré-avaliado. (FILHO, 2007 apud
FARIA; ARANTES, 2012).
De forma a garantir a qualidade dos materiais em uso, é importante também
o modo de execução ou instalação do produto em obra, pois a instalação imperfeita
pode levar a um comportamento inadequado do produto. Ressaltando que a

49
necessidade de qualificação de profissionais para cada tipo de serviço especifico,
introduzindo a questão da qualificação profissional especificamente e não para a
empresa prestadora de serviços. Nessa modalidade de certificação, normalmente a
mais adotada é a certificação por competência, que fornece certificados a
profissionais que, de alguma forma preestabelecida, evidenciam a competência
para realizar determinado tipo de serviço. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES,
2012).

4.7 Uso, operação e manutenção

Na etapa de uso, operação e manutenção realmente serão verificadas o

comportamento do empreendimento, de suas partes e dos materiais de construção
empregados (FARIA; ARANTES, 2012).
Se foram adquiridos materiais em conformidade com as especificações
técnicas e se sua instalação foi adequada, é de se esperar que seu comportamento
também seja adequado, dentro dos limites previsíveis. Caso contrário, poderão
ocorrer sérios problemas patológicos, comprometendo o desempenho e a vida útil
da construção (FARIA; ARANTES, 2012).
De qualquer forma, mesmo observando-se os preceitos da qualidade nas
fases antecedentes, é importante a apropriada orientação ao usuário, para que
possa desfrutar o empreendimento, operar seus equipamentos e realizar a
manutenção de forma apropriada. Nos empreendimentos residenciais, fruto do
mercado imobiliário, é necessário o fornecimento do Manual do Proprietário,
contendo informações de projeto, uso e manutenção de áreas privativas, e do
Manual do Síndico ou Manual de áreas comuns, contendo as informações sobre
operação, conservação e manutenção de áreas comuns ou não privativas. Da
mesma forma, tais manuais são importantes em empreendimentos comerciais e
imprescindíveis em empreendimentos industriais ou de infraestrutura. No caso de
equipamentos públicos, são essenciais os programas de manutenção, para que não

50
tenha deterioração precoce do patrimônio e/ou riscos à sociedade usuária desses
bens. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES, 2012).

4.8 Características do processo construtivo que dificultam a implementação

de programas de Garantia da Qualidade

A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda

acontece em vários outros países, de maneira geral, é ainda muito conservadora e,
portanto, muito resistente a mudanças. Características singulares justificam o seu
atraso em relação às outras indústrias, no tocante às questões relativas à Qualidade
(MOYA, 2001; MACIEL e MELHADO, 1995 apud FARIA; ARANTES, 2012).
É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos
cada edifício tem suas próprias características -, numa produção concentrada, o
que significa que os operários se movem em torno e dentro do produto. Cada
processo, cada canteiro de obra, apresenta um resultado individualizado, de forma
contrária a uma linha de produção contínua (FARIA; ARANTES, 2012).
Analisa-se também que é uma indústria que trabalha com grandes
tolerâncias, quaisquer que sejam os parâmetros de controle de aceitação do produto
(FARIA; ARANTES, 2012).
A mão de obra operária geralmente se constitui por trabalhadores não
especializados, de baixo grau de instrução, e, por necessidade, acolhe quaisquer
condições de trabalho (LOURES, 1992 apud MACIEL e MELHADO, 1995 apud
FARIA; ARANTES, 2012). As relações contratuais - na maioria das vezes de caráter
provisório -, os baixos salários, as condições impróprias de trabalho e a péssima
relação com os superiores, são obstáculos para a formação de uma equipe de
trabalho empenhada com metas de qualidade (FARIA; ARANTES, 2012).
Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a
redução de custos implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses
profissionais, mais administradores do que engenheiros, em não poucos casos são
51
obrigados a supervisionar várias obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta
de ferramentas adequadas de planejamento e controle da produção, faz com que
os engenheiros passem grande parte do seu tempo apagando incêndios, sem que
possa instalar-se nos canteiros uma atitude pró-ativa de antecipação de soluções a
problemas potenciais, ou uma preocupação sistematizada com a racionalização das
tarefas produtivas (FARIA; ARANTES, 2012).
Fator de grande relevância é que a produção de uma edificação é um
processo segmentado e abrange diversas etapas e agentes intervenientes. Isso
faz com que o desenvolvimento desse produto sob o prisma da Garantia da
Qualidade, de forma completa e eficiente, seja uma atividade de alto grau de
dificuldade devido à multiplicidade de interfaces e de interesses que devem ser
conciliados no processo (VIEIRA et al., 2000; MESEGUER, 1991 apud FARIA;
ARANTES, 2012). Esse aspecto causa o estabelecimento de especificações pouco
precisas, incompletas, confusas e não poucas vezes conflitantes para o
cumprimento dos projetos (FARIA; ARANTES, 2012).

5 GESTÃO DE PESSOAS NA CONTRUÇÃO CIVIL

https://incopre.com.brs-em-obras-de-construcao-civil/

52
 É constatável a dificuldade de encontrar textos científicos para a devida
sustentação de posições sobre a gestão de pessoas na construção civil. Gomez
(2009) reforça essa constatação ao realizar sua busca bibliográfica para
fundamentar seu texto apresentado no IX Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia – SEGeT, da Associação Educacional Dom Bosco, ao afirmar que uma
pesquisa bibliográfica constata a inexistência de textos metodologicamente
construídos para apoiar os gestores e estudiosos de pessoas voltados para
empresas de pequeno e médio porte na indústria da construção (TAVARES et al.,
2014).
Com base nesse acontecimento, pesquisando sobre os textos aprovados
nos últimos cinco anos, foi possível identificar três trabalhos exibidos em 2007, 2008
e 2009. Concomitantemente, o artigo intitulado Educação corporativa: principais
influências na gestão de pessoas na construção civil, produzido por Fausto de
Bessa Braga e Carlos José Guimarães Cova em 2007, tratando-se de:

uma pesquisa bibliográfica com base na literatura brasileira e que visa

conhecer as principais influências da educação corporativa como
ferramenta estratégica na construção civil brasileira. No mercado
competitivo as empresas têm buscado níveis de excelência não
dependentes apenas de práticas mecânicas. É neste panorama que entra
a educação corporativa; um sistema de desenvolvimento de pessoas que
faz progredir as competências ligadas a estratégias de negócios, pois
empresas com tecnologia similar estão obtendo mais lucros e vantagens
em relação à concorrência investindo na formação e na educação de seus
colaboradores. (BRAGA; COVA, 2007, Resumo apud TAVARES, et al.,
2014)

Em 2008 foi encontrado o estudo Práticas Inovadoras na Gestão de

Pessoas: Pesquisa concretizada em empresas representativas da Indústria da
Construção Civil, preparado por Marcos Muniz Moreira, Carlos Alberto Pereira
Soares e Carlos Roberto Jóia Hozumi. Esse trabalho

aborda a gestão de pessoas em empreendimentos da Indústria da

Construção Civil. A partir de estudos sobre comportamento organizacional,
peculiaridades do setor e sistemas gerenciais, é proposto um modelo de

53
 Sistema de Gestão de Pessoas, composto pelas seguintes dimensões:
Planejamento Estratégico, Liderança, Atividades Básicas de Recursos
Humanos, Sistemas de Informação, Qualidade de Vida, Ética e
Responsabilidade Socioambiental, e Resultados. Para levantamento das
práticas gerenciais correspondentes àquelas dimensões, foi desenvolvida
pesquisa de campo junto a empresas representativas do setor. Como
resultado, este trabalho apresenta um conjunto de práticas para a gestão
de pessoas de empreendimentos da Construção Civil, que se propõe a
contribuir de forma inovadora para a qualidade de vida dos trabalhadores
e a lucratividade das empresas. (MOREIRA; SOARES; HOZUMI, 2008,
Resumo apud TAVARES, et al., 2014)

E em 2009 o estudo de José Luiz Portela Gomez, com o título de Gestão

de Pessoas na Indústria da Construção Civil – Base para a Construção Sustentável
– Um Estudo de caso. Esse autor concorda que as oportunidades de sucesso das
organizações estão dependentes de uma efetiva gestão de finanças, estratégias,
processos de tecnologia e de informações, ambiente, segurança, saúde
ocupacional e de outros fatores críticos. Para ele a gestão de pessoas, torna-se
indispensável quando se decide estabelecer excelência na gestão, que vai resultar
na sustentabilidade institucional. Nesse artigo,

avalia-se o modelo atual de gestão de pessoas na construção civil,

especificamente no setor de obras comerciais. Por meio de algumas
abordagens dos processos de gestão de pessoas e das ferramentas
existentes para manter as pessoas motivadas nas empresas, fazse um
diagnóstico da gestão de pessoas nesse segmento do mercado. Com base
na utilização da ferramenta de análise S.W.O.T., sugere-se a implantação
de novo modelo de gestão na construção civil, com a aplicação dos
conceitos de estratégia empresarial. Como pesquisa de campo, o artigo
apresenta um estudo de caso referente a uma empresa de pequeno porte
de construção e instalação de Terminais e Bases de Distribuição de
Combustíveis e Postos de Serviços e Abastecimento. (GOMEZ, 2009,
Resumo)

Apesar da insuficiente literatura sobre esse tema, é possível alegar que a

realidade de convivência profissional entre trabalhadores passa essencialmente
pelo grau de atendimento às suas necessidades ao se considerar esse ambiente
como um sistema de trocas de valor que acaba por tornar-se uma variável
fundamental responsável por instituir uma esfera de harmonização entre os
membros da empresa e contribuindo com o estabelecimento de um clima de

54
estabilidade organizacional. Pode-se concordar que o progresso institucional por
meio da gestão de pessoas precisa ir além dos protocolos das relações
interpessoais e criar mecanismos de perceber as necessidades dos trabalhadores
e com mais naturalidade contornar as conturbações próprias decorrentes do
cotidiano profissional (TAVARES et al., 2014).
Uma variável parece se destacar com mais frequência se referindo à
dimensão administrativa apontando para as condições de emprego adequado das
ferramentas de gestão. O caráter centralizador predominante no processo
administrativo das micro e pequenas empresas é notado nos resultados de estudos
já conhecidos e acaba por prejudicar mais a partir do crescimento dessas empresas.
Procurando uma análise nas empresas de construção civil, essa situação
parece não ser diferente. De acordo com Farah (1996) apud Tavares et al. (2014).
a utilização intensiva de mão-de-obra e o ritmo sempre acelerado da construção,
acabam por indicar problemas com relação à gestão de pessoas e a qualidade das
relações entre capital e trabalho. Uma premissa pode ser aceita ao se considerar
que a gestão de pessoas nas empresas de construção civil, com a prática
constatável de considerar seus trabalhadores como fatores de competitividade,
lançam sobre eles o estigma de indústria de resultados, levando dessa forma ao
alcance das metas pretendidas e consequente desenvolvimento da empresa
(TAVARES et al., 2014).
É possível, pelo menos empiricamente, perceber a distância entre as formas
adequadas de gestão de pessoas na construção civil. Tradicionalmente o
trabalhador da Construção civil possui uma margem reduzida de opções no
mercado de trabalho que para tal não lhe é exigida alta escolaridade. Têm-se
notícias, por meio de diversos documentários produzidos pelas emissoras de
televisão brasileiras, que a maioria desses trabalhadores se constitui de migrantes
de várias cidades ou da zona rural na busca de um emprego. Em geral suas
atividades não lhes exigem capacidade mental que por isso favorece uma forma de
acomodação em que aceitam atuar por longo tempo como ajudantes na construção
(TAVARES et al., 2014).

55
 Observando com mais atenção, percebe-se que muitos deles se esforçam
aprendendo atividades afins para a aquisição de melhores salários como
ladrilheiros, por exemplo, e, com isso, tornando sua jornada de trabalho mais
determinada. É constatável o consumo de álcool muito possivelmente para suportar
as condições pesadas da atividade que realiza (TAVARES et al., 2014).
Essas características podem dificultar o entendimento sobre o
empreendimento no qual é importante integrante e a formação de uma consciência
profissional que faz dele um elemento corresponsável pela obra e pela manutenção
da empresa. Nessa situação deve-se pensar numa peculiar política de gestão de
pessoas que possa estimular a motivação acompanhada de um programa de
benefícios como fator desencadeador de produtividade. Pode ser que com essa
conduta de gestão diminua os desperdícios de toda natureza, elimine a alta
rotatividade entre os trabalhadores e desenvolva um espírito coletivo de
comprometimento por parte dos trabalhadores, que provavelmente fazem o que
fazem sem o necessário compromisso (TAVARES et al., 2014).
Desde 1999, segundo dados do Instituto Mc Kinsey, acredita-se que a
construção civil permanece sendo uma das forças da economia no Brasil,
correspondendo a 8% do PIB. Considerando a distribuição percentual de
assalariados brasileiros, em 2000, de acordo com o IBGE representava 3,7% de
assalariados. Importante pensar sobre a gestão de pessoas na construção civil com
vistas em encontrar uma atitude baseada para transformar o pensamento que se
tem sobre operários apenas, e passar a compreender os trabalhadores como capital
humano da empresa a fim de mantê-los estimulados a desenvolver capacidades e
competências que podem favorecer a obtenção de vantagens competitivas, de
acordo com formas planejadas de gestão de pessoas amparada em estratégias
(TAVARES et al., 2014).

56
5.1 Principais Conflitos na Gestão de Pessoas na Construção Civil

A grande maioria dos engenheiros respondentes (94,12%) concorda que já

enfrentou algum tipo de resistência por parte de colaboradores no canteiro de obras.
Isso pode ser interpretado como possibilidade de conflito que inicialmente tenha
sido contornado ou que após a manifestação resistente o problema tenha sido
resolvido sem se caracterizar em um clássico tipo de conflito com o pronto
entendimento da comunicação que gerou a resistência. Mas, por outro lado os
mesmos 94,12% dos respondentes admitem que esse tipo de resistência pode ser
considerado como um conflito de comunicação entre o engenheiro civil e seus
colaboradores (TAVARES et al., 2014).
O dado deve ser considerado com apreensão tendo em vista o componente
motivador da resistência. Se tiver sido provocado por questões técnicas entre o
engenheiro e algum funcionário graduado ou com saber prático profissional, a
resistência pode ser compreendida como um tipo de contestação provocado pela
dúvida daquele que resistiu a determinação, o que possivelmente tenha sido sanado
sem se compor em conflito (TAVARES et al., 2014).
Se a resistência teve conotação pessoal, uma análise sobre o
relacionamento interpessoal deve ser feita para se descobrir suas razões e
imediatamente propor uma solução para o problema, visandose além da
instabilidade da cadeia hierárquica com possibilidade de indisciplina, também os
benefícios que a desconstrução daquilo que pode estar impedindo o bom
relacionamento pode trazer para a empresa, sem prejudicar suas atividades e seu
clima organizacional (TAVARES et al., 2014).
Considerando os dados adquiridos com relação a ter conhecimento sobre
algum conflito que o respondente já tenha encarado no processo de gestão de
pessoas, 94.12% também têm saber de outros conflitos encarados por colegas
engenheiros. Esse dado se confirma entre os respondentes e oferece constatação

57
da ocorrência do evento entre a totalidade dos 94,12% dos respondentes. Isso se
esclarece por existir a concordância em ter passado por episódios de conflitos e
terem presenciado conflitos sucedidos com os outros respondentes. Ou seja,
94,12% dos engenheiros passaram por circunstâncias conflitivas e os mesmos
engenheiros presenciaram essas circunstâncias acontecerem entre outros colegas
de profissão ou entre eles mesmos (TAVARES et al., 2014).
Outra interpretação que se pode impetrar, com certeza reduziria o
percentual adquirido pelo levantamento. Trata-se do entendimento sobre o evento
conflitivo observado ter sido o mesmo conflito constatado por todos ou parte dos
respondentes. Mas, mesmo assim, não se pode concordar com a falta de
mobilização com vistas na tomada de decisão que permita formas de domínio sobre
a manifestação do conflito ou que o converta como evento positivo que extinga as
variáveis responsáveis pela sua motivação em prol de um relacionamento
profissional mais apropriado, aproximação pessoal entre os envolvidos e da
adequada manutenção do clima organizacional (TAVARES et al., 2014).

58
6 BIBLIOGRAFIA

ABNT. ABNT NBR ISO 9000:2005: sistemas de gestão da qualidade:

fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.

ABNT. ABNT NBR ISO 9001:2015: sistemas de gestão da qualidade: requisitos.

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59
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