Faculdade de Economia – Universidade do Algarve

Licenciatura em Gestão de Empresas – 2º ano

Ano Letivo 2020/2021

Relatório
Tema 5
Desenvolvimento de Recursos Humanos

Trabalho Elaborado por:

João Martins, 67556
Rui Martins, 68186
Pedro Cardoso, 69090

Equipa Docente:
Prof. Dr. Paulo Neves
Doutorando Filipe Romeira da Lage
Índice
Introdução........................................................................................................................3
Desenvolvimento..............................................................................................................4
Questões........................................................................................................................4
1.Considere que é fácil demonstrar o retorno para uma empresa da aplicação do
treino e formação dos seus trabalhadores? No caso do HRD, da Hill Solutions,
como poderia ele demonstrar os benefícios para a organização?..............................4
2.No seu entender a transferência de formação está a ser bem conduzida na Hill
Solutions? Que possíveis medidas poderiam serem aplicadas pelo DRH para a
tornar mais eficiente?.................................................................................................5
3.Discuta os esforços para reter e transferir conhecimento nesta empresa. O
processo está a ser bem-sucedido? Caso não, sugira propostas para melhorar o
processo......................................................................................................................5
4.Identifique os objetivos do treino e formação nesta empresa. Estão a alcançar
esses objetivos? O que poderia ser melhorado?.........................................................6
Os quatro Níveis de Avaliação de Kirkpatrick (1959).................................................6
Tópicos de Pesquisa......................................................................................................7
1 - Gestão conhecimento (Knowledge management).................................................7
2 - Transferência da formação (Transfer of training)................................................8
3 - Medir o retorno sobre o investimento da formação (Measuring return on
investiment for training).............................................................................................9
Entrevista....................................................................................................................10
Conclusão.......................................................................................................................14
Referências bibliográficas e Webgrafia.......................................................................15
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Introdução...........Erro! Marcador não
definido.3
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Desenvolvimento.Erro! Marcador não
definido.4
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definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.1.Considere que é fácil demonstrar
o retorno para uma empresa da aplicação do treino e formação dos seus
trabalhadores? No caso do HRD, da Hill Solutions, como poderia ele demonstrar os
benefícios para a organização?..................................Erro! Marcador não definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.2.No seu entender a transferência
de formação está a ser bem conduzida na Hill Solutions? Que possíveis medidas

2
 poderiam serem aplicadas pelo DRH para a tornar mais eficiente?. .Erro! Marcador
não definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.3.Discuta os esforços para reter e
transferir conhecimento nesta empresa. O processo está a ser bem-sucedido? Caso
não, sugira propostas para melhorar o processo........Erro! Marcador não definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.4.Identifique os objetivos do treino
e formação nesta empresa. Estão a alcançar esses objetivos? O que poderia ser
melhorado?................................................................Erro! Marcador não definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Os quatro Níveis de Avaliação de
Kirkpatrick (1959)........................................................Erro! Marcador não definido.4
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Tópicos de Pesquisa Erro! Marcador
não definido.5
Erro! A referência da hiperligação não é válida.1 - Gestão conhecimento
(Knowledge management).........................................Erro! Marcador não definido.5
Erro! A referência da hiperligação não é válida.2 - Transferência da formação
(Transfer of training).................................................Erro! Marcador não definido.6
Erro! A referência da hiperligação não é válida.3 - Medir o retorno sobre o
investimento da formação (Measuring return on investment for training)........Erro!
Marcador não definido.7
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Conclusão............Erro! Marcador não
definido.9
Erro! A referência da hiperligação não é válida.Referências bibliográficas..........Erro!
Marcador não definido.10

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Introdução

O Desenvolvimento de Recursos Humanos, como um campo de conhecimento e

intervenção, emerge como um processo progressivamente mais autónomo na área dos
Recursos Humanos que intenta contribuir para que as pessoas adquiram e melhorem
sistematicamente as competências e os conhecimentos necessários para desempenharem
as suas funções profissionais e, consequentemente, que as sociedades e as organizações
tirem maior proveito do seu capital humano. Nesta procura sistemática de otimizar a
capacidade humana, a aprendizagem e o desenvolvimento contínuo do capital humano
emergem como estratégias diretamente relacionadas com a construção de técnicas e
modelos inovadores de desenvolvimento, continuamente ajustados às exigências dos
contextos envolventes.

O DRH revela-se, portanto, um processo intencional necessário para que as

pessoas profissionalmente ativas ou que pretendam ingressar no mercado de trabalho
acrescentem valor de forma crescentemente sustentável ao tecido sócio laboral,
contribuindo para a prosperidade económica, social e organizacional. Neste sentido,
torna-se fundamental que as organizações laborais criem estratégias de
Desenvolvimento de Recursos Humanos para que possam gerir a sua força de trabalho
de forma organizada e alinhadas com as suas missões e objetivos.

Com este intuito pretendemos analisar os problemas internos da empresa Hill

Solutions em relação ao DRH e com isso ajudar a empresa a encontrar os principais
erros que esta a cometer e ajuda la a corrigi-los com recomendações nossas. Propomo-
nos assim com esta investigação responder as seguintes questões:

1. Considere que é fácil demonstrar o retorno para uma empresa da aplicação do

treino e formação dos seus trabalhadores? No caso do HRD, da Hill Solutions,
como poderia ele demonstrar os benefícios para a organização?
2. No seu entender a transferência de formação está a ser bem conduzida na Hill
Solutions? Que possíveis medidas poderiam serem aplicadas pelo DRH para a
tornar mais eficiente?
3. Discuta os esforços para reter e transferir conhecimento nesta empresa. O
processo está a ser bem-sucedido? Caso não, sugira propostas para melhorar o
processo.
4. Identifique os objetivos do treino e formação nesta empresa. Estão a alcançar
esses objetivos? O que poderia ser melhorado?

Com os seguintes tópicos de pesquisa:

 Gestão conhecimento (Knowledge management)

 Transferência da formação (Transfer of training).

4
 Medir o retorno sobre o investimento da formação (Measuring return on
investment for training).

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Desenvolvimento
Questões
1.Considere que é fácil demonstrar o retorno para uma empresa da
aplicação do treino e formação dos seus trabalhadores? No caso do HRD, da Hill
Solutions, como poderia ele demonstrar os benefícios para a organização?

Não acho que seja fácil demonstrar o retorno do investimento feito em

programas de formação dos colaboradores da empresa pois tal como a Kellie Stephens
disse é um “processo rico e continuo” em que os resultados vão aparecendo com o
passar dos tempos , sendo um processo demorado e difícil de mostrar. A verdade é que,
não existe uma “fórmula mágica”, ou um “modelo a seguir”, para todas as organizações.
Cada organização é composta por características e objetivos diferentes, atuam em meios
diferentes, logo é muito importante que as empresas conheçam o seu ambiente interno e
a sua envolvente externa para criarem o seu próprio modelo de formação contínua. ,O
desenvolvimento de recursos humanos deve estar alinhado ao desenvolvimento
organizacional, logo é crucial que líderes e gestores tornem se facilitadores e
catalisadores das capacidades dos seus colaboradores, e adotem práticas de gestão
adaptadas às necessidades da envolvente. No caso da DRH da Hill Solutions, poderia
demonstrar os benefícios da formação dos colaboradores aplicando os 4 níveis de
avaliação do modelo de Kirkpatrick aonde temos 4 parâmetros essenciais: a reação, a
aprendizagem, a ação e os resultados. No Nível 1 (reação) diz respeito à forma como os
participantes sentem-se sobre a experiência de formação, ou seja, a forma como estes
reagem ao programa. Neste nível procura-se também recolher informação referente à
opinião dos participantes nomeadamente sobre materiais, formador, metodologias
pedagógicas e conteúdos. Este feedback por parte dos formandos pode ser levantado
através da observação e da aplicação de questionários no final da formação. No segundo
nível iremos avaliar a aprendizagem, ou seja, em que medida o conhecimento aumentou
comparando o antes e o depois da formação. Aqui o que se pretende é avaliar a eficácia
da formação em termos de resultados de aprendizagem, assim como, o grau de mudança
de atitude nos formandos, a melhoria de conhecimento e/ou o aumento das
competências como resultado da participação no programa de formação. No Nível 3
(Comportamento), procura-se avaliar as mudanças no comportamento causadas pela
participação em programas de formação. Avalia-se o grau de aprendizagem aplicada de
volta ao trabalho, isto é, em que medida as competências técnicas ou sociais adquiridas
durante a formação são transferidas para o posto de trabalho e interferem no
desempenho. No Nível 4 avaliam-se os resultados empresariais: medidas focalizadas
nos resultados atuais alcançados pelos participantes do programa e se os conhecimentos
adquiridos no programa são aplicados com êxito. As medidas citadas são as que incluem
produção, qualidade, custos e satisfação do cliente, quantidade de valores, cumprimento
prazos, qualidade de serviços, volume de vendas, custos, erros, acidentes, etc. Também
podemos mostrar os benefícios do investimento em formação usando o modelo de Jack
Philips aonde este acrescenta mais 1 nível ao modelo de Kirkpatrick conhecido como

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ROI (Retorno do Investimento) que temo objetivo de aferir a taxa de determinado
investimento feito pela empresa.

2.No seu entender a transferência de formação está a ser bem conduzida na

Hill Solutions? Que possíveis medidas poderiam serem aplicadas pelo DRH para a
tornar mais eficiente?
Não a transferência de formação não esta a ser sucedida na Hill Solutions pois os
diversos departamentos da empresa estão repletos de animosidade e falta de cooperação
havendo uma má gestão das várias áreas funcionais da empresa. As medidas possíveis
que poderiam ser aplicadas pelo DRH para tornar esta transferência de formação mais
eficiente e os efeitos mais desejáveis são, avaliar até que ponto as ações de formação
atingem os objetivos previamente traçados, e isto é possível de averiguar através do
processo de transferência de tudo aquilo que aprenderam em formação, para o
desempenho das funções no local de trabalho. Em seguida até que ponto este
aprendizado aumentou também a produtividade da organização e de modo a averiguar
isto o papel dos gestores( topo e intermédios) e todos os outros funcionários dentro da
organização tona se fundamental pois estes vão influenciar a condução e incorporação
da formação na empresa, para isso podemos aplicar o modelo de Kirkpatrick e analisar
os 4 níveis porem podemos usar o Processo de Transferência de Cheng e Ho aonde
temos 4 estágios sendo eles: (1) A motivação antes da formação, identificada como o
esforço de entender o conteúdo da formação; (2) a aprendizagem durante a formação;
(3) o desempenho durante a aprendizagem, o que o formando consegue adquirir na
formação e por fim (4) os resultados da formação, que prendem-se com o que os
formandos conseguem atingir quando aplicam os conhecimentos, aptidões e técnicas no
contexto de trabalho que pode trazer benefícios tanto aos trabalhadores como à
organização. Analisado e usando estes 2 modelos a transferência de formação tornaria
se mais eficiente o que melhoraria certos problemas da empresa

3.Discuta os esforços para reter e transferir conhecimento nesta empresa. O

processo está a ser bem-sucedido? Caso não, sugira propostas para melhorar o
processo.
O planeamento estratégico do ano passado identificou a gestão do conhecimento
como uma área de melhoria organizacional; Foifoi criado um blog intranet na empresa
para se partilharem informações, de início os funcionários mostravam alguma relutância
em fazer comentários, tendo demorado algum tempo até que se dispuseram a partilhar
conhecimentos e ideias. Contudo, houve progressos; Kellie Stephens apresentou uma
proposta à administração para adquirir um novo software que adicionasse conhecimento
avançado à intranet desta empresa; Kim Wong queria cortar em 10% nas despesas com
o pessoal, mas isto poderia implicar a perda de talentos e de retenção de conhecimento
da companhia.

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 O processo em geral está a ser malsucedido, contudo existem pontos positivos já
referidos. Assim, existem ainda propostas para melhorar o processo. As possíveis
medidas que poderiam ser aplicadas pela DRH desta organização, para tornar a
transferência mais eficiente seria aplicação de um modelo diferente de formação.
Através do modelo de transferência de Baldwin e Ford(1988), a Hill Solutions consegue
ver quais as condições favoráveis, para haver uma transferência com sucesso, e agir de
acordo com essas mesmas condições. Como é o caso da “Metodologia para Capturar e
Transferir Conhecimento” (MCTC) permite às organizações fazer uso do conhecimento
que desenvolveram até ao momento, através de um processo sistemático e sequencial de
cinco fases: definição, compromisso, captura, validação e transferência.
O propósito da fase da definição é identificar o que deve fazer parte da memória
organizacional. Os líderes da organização definem as áreas de conhecimento que eles
consideram chave e associam-nas com êxitos e/ou fracassos para os preservar como
parte da memória da organização. Nesta etapa também se definem os critérios mediante
os quais um evento é considerado um êxito ou um fracasso.
A fase de compromisso visa compreender totalmente a metodologia e mais
especificamente o processo de captura e transferência de conhecimento por parte
daqueles que o possuem e a quem se vai pedir que o explicitem. Esta fase é responsável
por fixar os requisitos e a disponibilidade de tempo.
O objetivo da fase da captura é contar a história, o que é considerado como uma
oportunidade para entender e transmitir as características de um evento, assim como de
reconstruir a história do evento, dando sentido experiência. É muito importante a
captura do contexto em que ocorreu o evento, bem como as experiências de
aprendizagem, as pessoas ou coisas envolvidas e as características do ambiente de
trabalho.
O objetivo da fase de validação é a criação de uma história de evento validada
que seja depois disponibilizada no sistema de informação da organização.
O propósito da fase de transferência é a inclusão da história na vida da
organização. A história do evento, uma vez editada, entra no sistema de informação para
discussão mais generalizada e para utilização no dia-a-dia.
A aplicação da Metodologia para Captura e Transferência de Conhecimento
(MCTC) tem resultados no plano pessoal e organizacional.
4.Identifique os objetivos do treino e formação nesta empresa. Estão a
alcançar esses objetivos? O que poderia ser melhorado?
Um dos vários objetivos de treino desta empresa são o desenvolvimento do
conhecimento dos colaboradores, onde consequentemente temos um aumento de
produtividade, maior eficácia e melhor qualidade do produto, onde a organização cria
ações de formação na área da gestão e da reorganização dos cargos de supervisão de
nível inferior. Outro objetivo implementado foi o incentivo aos colaboradores a
participarem em seminários de formação e reembolsa as inscrições dos empregados que

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frequentem cursos universitários relacionados com o trabalho. A formação interna é
feita regularmente a fim de garantir que todos se mantenham atualizados ao nível da
discriminação de género, do respeito pelas minorias, do assédio sexual e dos
procedimentos de segurança. Outro tipo de formação é disponibilizado mediante as
necessidades. Sempre que possível, os programas de formação são desenvolvidos e
facilitados por membros que integram a equipa internamente. Sempre que tal não seja
possível, é apresentada à administração uma proposta de contratação de formadores
externos; Vasquez trabalhou com Trudeau em atividades de bem-estar e realizou ações
de formação em Higiene, Segurança e Saúde; Steve Wilson planeou com Kellie
Stephens a preparação de programas de formação destinados a todos os gestores com
enfoque na discriminação e assédio. Com estas iniciativas formativas espera-se que a
ligação das práticas entre a gestão de linha e RH estreite.
Infelizmente os objetivos das ações de formação não estão a ser cumpridos.
Existem 4 pontos que podem ser melhorados nesta empresa:

 Alterar o método de formação dos colaboradores;

 Criar mais oportunidades onde aplicar aprendido;
 Aumentar suporte para o formando, em caso dúvidas;
 Rever o conteúdo programático das formações
 Motivar mais os colaboradores a aplicar o que foi aprendido (por exemplo
através de um sistema de recompensas melhorado);
 Esforço por parte da gestão identificar as capacidades do colaborador.

Os quatro Níveis de Avaliação de Kirkpatrick (1959)

Em 1959, Donald Kirkpatrick criou um modelo de avaliação da formação que se

destacou pela coerência e pelo rigor da sua abordagem sistémica da formação dos
colaboradores da organização. Para cada um destes quatro níveis, foram estabelecidos
indicadores adequados e definidos instrumentos que possibilitam uma medição e
avaliação adequada dos resultados recolhidos, obedecendo a quatro critérios
organizados de forma hierárquica (reação dos formandos, aprendizagem,
ação/transferência e resultados)

Fig.1 – Os quatro Níveis de Avaliação de Kirkpatrick (1959)

Fig.1 – Os quatro Níveis de Avaliação de Kirkpatrick (1959)

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 Nível 1 - Mede o impacto da formação nos resultados do negócio, se após a
formação, os resultados tiveram alguma alteração, tendo a performance do
formando sido alterada.
 Nível 2 - Mede a alteração do comportamento e da ação do formando, no seu posto
de trabalho e nas suas funções após a formação.
 Nível 3 - Mede a evolução dos conhecimentos, atitudes e capacidades, comparando
o nível de entrada com de saída da formação.
 Nível 4 - Medir a reação dos formandos á ação de formação no seu todo (estratégia,
ambiente formativo, etc.).
Segundo Kirkpatrick (1959) os resultados dos níveis 3 e 4 não devem ser
medidos a menos que ocorram mudanças positivas nos níveis 1 e 2, ou seja, se não
houver resultados e ações positivas, a aprendizagem e a reação dos formandos não
devem ser avaliadas. É utilizando os níveis 3 e 4 que é possível determinar o nível de
Transfer of training. Após Kirkpatrick estabelecer o seu modelo original, Phillips e
Stone (2002) e outros autores como Phillips, Jack J., Ph. D (2011), sugeriram um quinto
nível de avaliação, o Retorno sobre o investimento (ROI), que mede a importância e as
alterações nos resultados após o investimento.

Tópicos de Pesquisa

1 - Gestão conhecimento (Knowledge management)

A Knowledge management passa por envolver uma serie de ações, como

anaálise do mercado e das suas necessidades, a criação, a partilha de informações, a
avaliação da experiência e dos conhecimentos atuais do trabalhador, etc.
Á medida que a tecnologia avança, é necessário que as organizações se
preocupem com o nível de conhecimento do seu ativo mais valioso, os trabalhadores. A
gestão do conhecimento vai permitir às empresas gerir o conhecimento coletivo dos
trabalhadores, e esta gestão passa pela mudança cultural e por investimentos
tecnológicos e formativos, para que os trabalhadores fiquem capacitados e que tenham
motivação para disseminar o conhecimento adquirido nas ações de formação pela
organização, e assim, gerar mais lucros. Gerir bem o conhecimento coletivo dos
trabalhadores, significa tomar atenção as necessidades cognitivas de cada um, às suas
culturas, e á estratégia organizacional, bem como á tecnologia necessária para a partilha
do conhecimento nas organizações. As organizações são ambientes mais eficientes
quanto mais conhecimento for criado. As organizações devem esforçar-se para que o
conhecimento individual se transforme em conhecimento coletivo. De acordo com
Serrano e Fialho (2003), a criação e transferência de conhecimento devem estar ligadas
ao progresso das competências estratégicas determinadas pela organização.

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 Os conhecimentos dos trabalhadores de uma organização vão aumentar as
novidades, desenvolver novas competências, criar novos produtos e serviços, testar
novas ideias e procurar sistematicamente novos desafios que vão fazer a organização
marcar posição nesse mesmo mercado. O conhecimento e a sua gestão é um fator de
diferenciação que contribui para a capacidade de gerir aspetos importantes para a
posição da organização no mercado.
A aprendizagem sistemática e permanente dos colaboradores envolve
sensibilidade e consciência, em relação ao ambiente estratégico em que a organização
opera, e à sua visão estratégica, à cultura, à evolução permanente de crenças e atitudes e
o desenvolvimento de capacidades e conhecimentos, ou seja, a chamada Gestão do
Conhecimento (Teixeira, 2005).

2 - Transferência da formação (Transfer of training)

De acordo com Baldwin e Ford (1988), transferência de formação é a aplicação

dos conhecimentos, aptidões e atitudes aprendidas na formação para o local de
trabalho e com a consequente continuação da aplicação destes durante um certo
período de tempo até serem naturalmente integradas no colaborador e no seu
desempenho sobre as tarefas. Segundo os autores, as transferências de formação podem
ser explicadas na seguinte figura abaixo:

Fig.2 - Modelo do Processo de Transferência, Baldwin e Ford, 1988

A partir da “Fig. 2 - Modelo do Processo de Transferência, Baldwin e Ford,

1988”, podemos verificar que as características do colaborador em formação e do
ambiente de trabalho têm uma influência sobre a transferência de formação.
Relativamente às saídas do treinamento(outputs), a aprendizagem e retenção da
formação é um ponto necessário, mas não é suficiente para haver a generalização e

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manutenção das novas habilitações e capacidades adquiridas na formação. Assim, o
colaborador em formação pode aprender, mas pode não conseguir transferir o
conhecimento aprendido, pois pode não ter as condições necessárias ou motivação para
aplicá-lo. As condições de transferência, incluem a generalização e manutenção do
conteúdo aprendido na ação de formação, pois a longo prazo se o conhecimento
adquirido não tiver uma manutenção, poderá não poder ser aplicado num futuro.
De acordo com Merriam & Leahy (2005), para que a formação seja considerada
efetiva, é necessário que as organizações, consigam assegurar que os
colaboradores/formandos possam aplicar no seu posto de trabalho o que aprenderam A
transferência da formação no contexto de uma organização tornou-se numa preocupação
cada vez maior para a área dos Recursos Humanos (Lima, Vala & Monteiro, 1994).

3 - Medir o retorno sobre o investimento da formação (Measuring return on

investiment for training)

“Most executives realize that training is a necessity when organizations are

experiencing significant growth or increased competition…training can provide
employees with the required skills while fine-tuning skills needed to meet competitive
challenges. Training is also important during business restructuring and rapid change
where employees must learn new skills and often find themselves doing much more
work in a dramatically downsized workforce.” … “Most executives recognize the need
for training and intuitively feel that there is value in training. They can pay off in
important bottom-line measures such as productivity improvements, quality
enhancements, cost reductions, and time savings.” (Phillips, J. J.,2011)
Segundo Jack J. Phillips, Ph. D. (2011), quase todos os profissionais de DRH
compartilham a preocupação de que devem, eventualmente, mostrar um retorno sobre
seu investimento em treino e formação e a maioria dos gestores reconhecem haver
necessidade de treino e intuitivamente dão valor ao mesmo, concluem também que o
treino pode, como medida de obter melhores resultados, alcançar a melhoria de
produtividade, redução de custos, melhoria de qualidade e ainda poupança de tempo.
Como referido anteriormente, após Donald Kirkpatrick estabelecer o seu modelo
original, Phillips e Stone (2002) e outros autores como o Phillips, Jack J., Ph. D (2011),
sugeriram um quinto nível de avaliação, o Retorno sobre o investimento (ROI), que
mede a importância e as alterações nos resultados após o investimento na formação.
Permite avaliar se o dinheiro está a ser investido no tipo de formação correta, ou até
mesmo se val a pena em termos de resultados investir em formação
A Metodologia ROI, é o sistema mais utilizado e implementado no mundo, que
pode ser aplicado em diferentes setores de atividade, permite não só avaliar o
desempenho do programa, mas também conceber melhorias aos programas. Esta
metodologia permite avaliar e prever o retorno do investimento. Neste caso, falamos de
investimento em formação dos colaboradores de uma organização. Esta metodologia,

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 relativamente ao investimento em formação, tem um processo de calculo que utiliza as
seguintes medidas/variáveis: (1) Reação Programada e Ação Planeada; (2)
Aprendizagem; (3) Aplicação e Implementação; (4) Resultados no Negócio; (5) Retorno
do Investimento; e (6) Benefícios Intangíveis.´
As principais vantagens da metodologia ROI são: (1) aumentar níveis de
motivação; (2) melhorar o suporte para projetos; (3) identificar projetos de sucesso que
podem ser difundidos na organização; (4) melhorar os processos de conceção e
implementação; (5) justificar / defender orçamentos; entre outras.
Podemos verificar no quadro abaixo, as diferenças entre medir ou não medir o
retorno do investimento na formação.
Quadro 1 – Quadro de Paradigmas

Sem Medição do Retorno de Investimento Com Medição do Retorno de

Ou baseado em atividades Investimento
Ou baseado nos resutltados
Não há esforço para preparar os As expectativas de resultados são
participantes no projeto para atingirem previamente comunicadas com os
resultados; intervenientes no projeto;
Não há esforço para preparar o ambiente O ambiente está preparado para suportar
organizacional de forma a suportar a a transferência de conhecimentos;
transferência;
Não se medem resultados ou se faz uma Medem-se resultados e faz-se uma
análise benefício-custo; análise de benefício-custo;
Programas desfasados das necessidades Programas diretamente correlacionados
organizacionais; com necessidades organizacionais
específicas;
Não há levantamento de necessidades de Há levantamento de necessidades de
desempenho / formação; desempenho / formação;
Planeamento e report são baseados nos O Planeamento e report são focados nos
inputs do programa resultados.
Fonte: adaptado de Phillips e Phillips (2007a, p. 8)

Entrevista
A - Bom dia, o meu nome é …… sou responsável pelos recursos humanos do departamento
de marketing, e antes de mais queria agradecer ter vindo á entrevista. pode sentar-se , esteja à
vontade
B- Bom dia sou o Rodrigo e Eu é que agradeço.
A- Bem, esta entrevista demorará cerca de 10-15 minutos e no fim, se assim quiser, poderá
tirar todas as dúvidas que tiver para esclarecer. Como sabe está candidatar-se a uma
empresa de renome, e não é todos os dias que recebemos candidatos para um determinado
emprego, por norma somos nós que os procuramos. Procuramos ter sempre as melhores

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 pessoas do sector a trabalhar connosco. Querendo ter sempre o nível de qualidade o mais
alto possível.
B- Compreendo perfeitamente.

A- Tenho aqui o seu currículo, tive a analisá-lo, e tenho algumas questões. Antes de mais
queria que me falasse um bocadinho sobre si, saber um pouco sobre a sua formação, e
faculdade.
B- Eu estou a frequentar a licenciatura em gestão de empresas, estou a acabar o 2ºano, na
faculdade de economia da universidade do algarve.
A- Porque decidiu ingressar nesta área?
B- Porque na altura achei que seria um curso, muito abrangente, e que de certa forma estava
ligada aos meus gostos. Sempre gostei desta área, e desde o ensino básico que estou ligado
á organização de eventos na escola, como por exemplo o baile e a viagem de finalistas.
A- Têm antecedentes familiares ligados á área de gestão e marketing?
B- Sim tenho, os meus tios são formados em gestão e contabilidade e tem uma empresa
própria.
A- E já teve alguma experiência nesta área a que se candidata?
B- Não nunca tive, apenas na área da contabilidade, na empresa dos meus tios, no verão
passado.
A- Fale-me um pouco das suas competências enquanto profissional.
B – Considero-me uma pessoa criativa, comunicativa, não tenho dificuldades com as
tecnologias, sei mexer em office,spss, canva, infográficos, sou pró-ativo, e metódico.
A- Vejo aqui também que participou num programa de ERASMUS em Londres. Queria que
me falasse um pouco da experiência e o porquê de ter optado por ter passado parte
do seu percurso académico fora da sua Universidade.
B- Na minha opinião, acho que só quem passou pela experiência de Erasmus, pode comentar e
falar sobre ela. Posso-lhe dizer a minha experiência foi muito enriquecedora enquanto
pessoa e enquanto profissional. Conheci novas culturas, novas pessoas e mentalidades
diferentes, e ainda aprofundei o meu inglês. Aconselho a quem tiver oportunidade que o
faça, é uma experiência única.
A- Considera-se uma pessoa sociável? Recorda-se de algum momento de discórdia entre
colegas?
B- Sim sou uma pessoa que me dou bem com todas as pessoas, respeito-as, sei trabalhar em
equipa, sei ouvir o que o outro tem para dizer e comentar quando não concordo…e não me
recordo de ter momentos menos felizes em relação a discórdias com outras pessoas
A- Bem, como sabe, está a candidatar-se a um cargo de publicitário. No qual, valorizamos e
muito a criatividade dos nossos funcionários. Se lhe pedisse-mos uma campanha
publicitária a um produto nosso, digamos uma placa gráfica de alta gama por exemplo,
quais seriam os seus primeiros passos e a sua estratégia para que houvesse
vendas exponenciais deste produto?

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B- Enquanto jovem criativo, um dos meus principais objetivos é perceber o que as pessoas
pensam e querem. Assim, o que faria inicialmente, seria a elaboração de um estudo de
mercado, que verificasse quais são as características essenciais de um componente de alta
qualidade de computador, como por exemplo uma placa gráfica. De seguida analisaria os
dados e a partir deles decidiria a melhor estratégia a definir em termos de marketing
A- Ok, mas digamos que o seu tempo é escasso, e não tinha tempo para fazer um estudo de
mercado, quais seriam as estratégias mais objetivas e diretas que adotaria?
B- Bem, já que o meu tempo seria escasso, primeiro tentava perceber o que, do meu ponto de
vista, seriam as principais mais valias de ter uma boa placa gráfica, até porque, é muito
mais fácil vender e publicitar produtos nos quais acreditamos sabendo quais as
características essências desses produtos. A partir dai seria mais fácil, faria uma
publicitação em massa com qualidade e com o intuito de levar a crer ao consumidor que
esta seria a sua melhor opção de investimento.
A- Muito bem, vejo que o curso que tirou ensinou-lhe algo. Infelizmente, vejo que não tem
A- Muito bem, vejo que o curso que está a frequentar, ensinou-lhe algo. Infelizmente, vejo
que não tem uma grande experiência profissional. Além de ter trabalhado na empresa dos seus
tios, não vejo no seu currículo qualquer tipo de outros trabalhos. Tem alguma justificação
para isso?
B- A justificação é simples, como deve ter reparado, sou um jovem de 20 anos e até agora ao
longo do meu curso, quis me dedicar ao máximo aos meus estudos, apenas tive a
oportunidade de trabalhar no verão passado com os meus tios para lhes dar uma ajuda na
empresa deles. Este verão, decidi melhorar a minha experiência profissional, e por isso
escolhi esta empresa.
A- Então está basicamente a candidatar-se ao seu primeiro emprego?
B- Sim, isso mesmo
A-Não é que a falta de experiência seja um grande entrave à entrada nesta empresa. No
entanto, acho que você é capaz de perceber que é um elemento chave e de
extrema importância
B-sim claramente, porem, deixe-me dizer-lhe que sou uma pessoa aberta a novas
aprendizagens, aprendo com facilidade e faço questão de aprofundar os meus conhecimentos
para melhor desenvolver a minha função.
A- O nosso tempo começa a acabar-se, diga-me uma última coisa para terminar a minha parte
e para você fazer as perguntas que assim tiver para fazer. Qual é a sua perspectiva para o seu
futuro profissional, pessoal e académico?
B- A nível pessoal encontro-me numa relação, mas a curto prazo não temos grandes planos
futuros. A nível profissional vejo-me a trabalhar durante 2 ou 3 anos, depois de terminar a
licenciatura, para depois, nessa fase, tirar um mestrado mais específico numa área que eu
goste, à medida que tento ir subindo nos quadros da empresa, se assim possível.
Muito bem, parecem-me boas metas para o seu futuro. Então e tem algumas perguntas

15
A- Muito bem, parecem-me boas metas para o seu futuro. Chegou a sua vez, tem algumas
perguntas para mim?
B- Por acaso tenho sim, com é que é feita a divisão dos trabalhos?
A-Bom, costumamos dividir o trabalho por grupos dentro de cada departamento, tentado
complementar a experiência de alguns com a criatividade e a inovação de outros.
B- É o que de facto faz mais sentido agora em termo monetários ,tenho mais uma questão que
deve-lhe ser feita constantemente, por isso desde já lhe peço desculpa, qual é o salário base e
benefícios dados pela empresa?
A- Na verdade, por vezes, é a pergunta que ninguém quer fazer! Bem, o salário base de um
trabalhador que acaba de entrar é, aproximadamente, de 675 euros. Lá está que à medida que
se dá o progresso do mesmo, o salário base vai aumentando. Além disso, em relação aos
benefícios, a nossa empresa também se orgulha por ter um contrato com o hospital Particular
do Algarve que dá toda a assistência necessária a todos os nossos trabalhadores, assim como
prémios de recompensa pelo alcance de melhores resultados.
B- Isso é de facto muito importante. Nos dias de hoje não são todas as empresas que fazem
isso! Por mim, não tenho mais questões.
A - Muito bem, se tiver mais alguma dúvida não hesite em contactar-nos. Parece então que
esta entrevista chegou ao fim. Devo-lhe dizer que esteve muito bem, no entanto, iremos
contactá-lo mais tarde se assim acharmos necessário. Deverá ter uma resposta dentro de 3
dias. Até lá, não desespere! Bom dia!
B- Bom Dia Obrigado.
Didascália: (3 DIAS DEPOIS)
A- Boa tarde, como está?
B-Boa tarde! Estou bem e o Senhor?
A-Também obrigado…chamei-o aqui, para lhe informar que o nosso parecer á sua
candidatura foi favorável para o cargo de publicitário da nossa empresa, apesar da sua pouca
ou escassa experiência, gostamos de apostar em jovens universitários, que sejam criativos,
que tenham o gosto e a disponibilidade de aprender, sejam humildes, simpáticos, flexíveis e
disponíveis, tal como o sr. Rodrigo aparenta ser.
B- Muito obrigado pelo voto de confiança, espero não vos desiludir, mal posso esperar para
começarmos a trabalhar.
Nota: Parecer Favorável com reservas, pois demonstra ser um jovem criativo, flexível,
humilde, disponível, que gosta de aprender, porém não têm experiência.

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Conclusão

Com esta análise que fizemos à empresa Hill Solutions, percebemos

que os diversos departamentos da empresa estão repletos de animosidade e
falta de cooperação, havendo uma má gestão das várias áreas funcionais da
empresa principalmente no departamento de GRH, havendo diversas áreas
aonde a empresa pode melhorar principalmente no método de transferência de
formação utilizado pela empresa ,o facto de a empresa não esta a conseguir
demonstrar o retorno do investimento feito em formação dos seus
colaboradores, os esforços para os seus trabalhadores reterem e transferir o
conhecimento e os objetivos do treino e formação não estarem a ser
alcançados apesar dos esforços da empresa.

Um dos modos que a empresa tem para demonstrar os benefícios da

formação dos colaboradores seria aplicando os 4 níveis de avaliação do
modelo de Kirkpatrick e o nível extra do modelo de Kirkpatrick criado por
Jack Philips e outros autores, o ROI. Desse modo a empresa iria começar a ver
os resultados das suas formações e a empresa iria prosperar com isso.

Para melhorar o processo de transferência das formações a Hill

Solutions poderia seguir um método de transferência mais eficiente tal como o
modelo do processo de transferência de Baldwin e Ford de modo a assegurar
uma transferência com sucesso. Percebemos também que com um sistema de
recompensas instalado e um maior suporte dentro da empresa seria uma boa
maneira de incentivar os colaboradores a aplicar o que foi aprendido nas
formações

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Referências Bbibliográficas e Webgrafia

Baldwin, T.& Ford, J. (1988) “Transfer of training: A review and directions for future
research”, Personnel Psychology
Lima, M., Vala, J., & Monteiro, M. B. (1994). Culturas organizacionais. In M. B. Vala,
M. B. Monteiro, & A. Caetano (Eds.), Psicologia social e das organizações - Estudos
em empresas portuguesas. Lisboa: Celta Editora.
Merriam, S. B. & Leahy, B. (2005). Learning Transfer: A Revew of the research in
adult education and training. PAACE, Journal of Life Long Learning, 14, 1-24.
Disponível em: https://www.iup.edu/WorkArea/DownloadAsset.aspx?id=18475
Phillips, Jack J., Ph. D (2011). Return on Investment in training and Performance
Improvement Programs, Cap.1.
Phillips J. J., & Phillips P. P. (2007a). Show me the money: How to determinate ROI in
people, projects, and programs. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
Phillips, J. J, & Stone, R. D. (2002). How to measure training results. New York:
MacGraw-Hill.
Serrano, A. e Fialho, C. (2003). Gestão do conhecimento: O novo paradigma das
organizações. Lisboa: FCA- Editora Informática.
Teixeira, Sebastião (2005), Gestão das Organizações (2ª edição), Madrid, Espanha:
Editora McGrawHi

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