Docente: Ângela Maria de Castro Silva Oliveira

GESTÃO E ECONOMIA
Empresas, organizações e modelos de gestão – Contexto Profissional
DR2
EMPRESA: é uma organização de recursos que, combinados, visam a concretização de
determinado objetivos (eficiência, eficácia e lucro) e a satisfação das necessidades e
interesses dos seus clientes, bem como dos interesses e necessidades dos mercados em que
concorre.
AS EMPRESAS SÃO, ASSIM, ESTRUTURAS DE MAIOR OU MENOR COMPLEXIDADE, CADA UMA COM
CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS, CUJAS DIFERENÇAS RESIDEM:

• nos objetivos definidos

• na qualidade dos recursos humanos

• Na cultura da empresa

• na visão, formação e atitude adotada pelos gestores

• no tipo de atividade desenvolvida

• na aposta e seleção dos processos e tecnologias utilizados

• na estratégia geral que define a forma de estar no mercado

CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

- Jurídico

- Setores de atividade

- Propriedade do capital

- Dimensão
 CRITÉRIO JURÍDICO
Esta classificação divide as empresas de acordo com as suas responsabilidades civis e comerciais e dos
seus direitos contratuais ou legais. Segundo o Art.º 13.º do Código das Sociedades Comerciais, (Decreto-lei
n.º262/86, de 2 de Setembro), podemos encontrar em Portugal os seguintes tipos de empresas:

Comerciante individual
Individuais E.I.R.L.
Sociedade unipessoal por quotas

Empresas
Anónimas
Em nome coletivo
Coletivas Por quotas
Em comandita
 CRITÉRIO DOS SETORES DE ATIVIDADE

SETOR PRIMÁRIO: incluem-se as empresas ou industrias extrativas; as atividades de

agricultura, pecuária, pescas e silvicultura;

SETOR SECUNDÁRIO: incluem-se as industrias transformadoras, ou seja, aquelas que

transformam matérias-primas em produto acabado.

SETOR TERCIÁRIO: comércio e serviços, ou seja, a atividade de comprar e vender

produtos acabados ou a atividade de prestação de serviços.
 CRITÉRIO DA PROPRIEDADE DO CAPITAL

PRIVADAS: são propriedade de pessoas particulares que gerem os meios de

produção e dividem entre si os lucros;

PÚBLICAS: são propriedade da administração públicas, cuja gestão está a cargo de

pessoas nomeadas pelo Estado.

MISTAS: parte dos meios de produção é propriedade de particulares e a outra parte

pertence à administração pública.
 CRITÉRIO DA DIMENSÃO
MICROEMPRESA: tem menos de 10 efetivos;

PEQUENA: emprega um número de efetivos inferior a 50, mas nunca menos de 10;

MÉDIA: emprega mais de 50 e menos de 250 efetivos;

GRANDE: emprega mais de 250 efetivos.

Uma empresa é uma organização de pessoas, ou seja, é formada por pessoas que
trabalham, coordenadas de algum modo, para atingirem certas metas ou resultados.

De facto, qualquer organização humana não é mais do que isso: um conjunto de pessoas
que coordenam as suas ações para conseguir os objetivos que interessam a todos, mesmo
que esse interesse se possa dever a motivos muito diferentes.

Para que exista organização, não basta que exista um conjunto de pessoas; nem sequer é
suficiente que todas elas tenham um propósito comum. O que é verdadeiramente decisivo é
que essas pessoas se organizem – coordenem as suas atividades - de modo que essa ação
conjunta permita obter resultados que, embora por razões diferentes, todas elas considerem
que lhes interessa alcançar.

Noção de organização: é a coordenação entre os vários recursos existentes, com

a implementação de um determinado método de trabalho, e que permite o
funcionamento eficiente de uma empresa.

Tipos de organizações:
- Dedicadas à produção e comercialização de bens e produtos;
- Dedicadas à prestação de serviços;
 ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO
Organização • Organizar os documentos em ficheiros
documental devidamente arquivados

• Atribuir tarefas diferenciadas a pessoas

Divisão do trabalho distintas

Controlo da • O trabalho, depois de executado, deverá

ser verificado por outra pessoa que não
execução o executante
 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ORGANIZAÇÃO DE EMPRESAS

Organizar a empresa sempre foi a preocupação daqueles que viam na organização o único caminho para
o sucesso. Pretendiam descobrir regras ideais com carácter científico a serem aplicadas à realidade e
implementadas ao nível de funcionamento da empresa pelos seus gestores.

Neste contexto surgiram teorias que atualmente designamos por clássicas, cujos princípios seriam os de
criar as referidas regras ideais, cientificamente provadas, e que iriam ser utilizadas pelos seus gestores.
Só mais tarde surgiram as teorias neoclássicas, que se inspiraram nas teorias clássicas, readaptando
alguns dos seus princípios.

Princípios das teorias clássicas:

- Criar regras ideais e exatas a aplicar pelos gestores;
- Procurar a máxima eficiência do sistema produtivo;
- Considerar que o homem se deve adaptar à máquina.
 O QUE É A GESTÃO?
Planear
Recursos Recursos
humanos materiais

Organizar
OBJETIVOS
Controlar

ORGANIZACIONAIS

Dirigir

Recursos Recursos
informação financeiros
REQUISITOS DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

COERENTES: devem ser definidos de acorso com a atividade que a empresa

desenvolve e com o mercado onde concorre;

REALISTAS: devem ser atingíveis, isto é, deverá ser possível chegar ao que foi pré-
definido;

QUANTIFICADOS: passíveis de serem medidos, apresentando-os, na medida do

possível, de forma a traduzirem numericamente a realidade pretendida, num dado
período de tempo.

COMUNICADOS: devem ser transmitidos a todos aqueles a quem interessa a sua

concretização, uma vez que é fundamental todos agirem com o mesmo propósito.
 TEORIA DA GESTÃO CIENTÍFICA

Foi defendida por TAYLOR, um engenheiro mecânico estadunidense (1856-1915). Baseava-se na

organização científica do trabalho e na aplicação do método científico à organização da empresa.
Considerava a divisão e a especialização do trabalho como o meio exclusivo de aumento da produtividade

Objetivos principais da teoria de TAYLOR:

. Máxima divisão do trabalho;
. Racionalizar os movimentos dos operários;
. Descobrir o melhor método de executar uma tarefa.

Conceito de especialização do trabalho

Segundo esta teoria organizacional, os subordinados estão dependentes de

vários supervisores, sendo que cada um deles está limitado a um conhecimento
muito restrito de uma dada tarefa ou função, tornando-se especialistas.
 A ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

Supervisor Supervisor Supervisor

especializado em especializado em especializado em
disciplina manutenção produção

Operário
VANTAGENS DA TEORIA DA GESTÃO CIENTÍFICA

Cooperação entre o supervisor e o trabalhador

Redução de custo no treino do trabalhador

Redução de erro na execução das tarefas

Diminuição de fugas e perda de tempo

Aumento da eficiência do trabalhador

Facilidade de supervisionar os trabalhadores

 DESVANTAGENS DA TEORIA DA GESTÃO CIENTÍFICA
A teoria trata as pessoas como autómatos, que são
Super especialização dos
programados para determinados gestos e tempos
operários
cronometrados

Ausência de A teoria foi testada somente em laboratório, não se

comprovação científica baseou em experiências variadas

A teoria não contou com as influências do meio

Abordagem limitativa
envolvente

A teoria partiu do princípio de que a remuneração é

Visão restritiva da
o único incentivo para o trabalho, o que nem sempre
condição humana
é verdadeiro

A teoria olha para a organização como uma máquina

Mecanicismo e o homem como mais uma peça dessa máquina
 TEORIA ANATÓMICO – DESCRITIVA
Foi defendida por FAYOL (1841-1925). O objetivo principal deste engenheiro francês era atingir a máxima
eficiência através de uma melhor organização da estrutura da empresa, ou seja, das relações que se
estabelecem entre os vários recursos dentro da empresa.

FAYOL tenta caracterizar as funções de cada responsável, dando o peso diferente às funções do gestor (prever,
organizar, dirigir, coordenar e controlar), que são funções administrativas. Introduziu os conceitos de função e
de cadeia hierárquica.
Cada subordinado tem apenas um chefe, do qual depende exclusivamente (unidade de
comando).

Chefe

Subordinado Subordinado
 Teorias neoclássicas
A teoria das relações humanas, desenvolvida por ELTON MAYO, psicólogo e sociólogo australiano (1880 –
1949), é uma teoria comportamentalista, ou seja baseia-se no comportamento das pessoas. Pretendeu estudar
o impacto que determinadas condições de trabalho( horário, luminosidade, segurança, entre outras variáveis
físicas) exerciam na produtividade de um grupo de trabalhadores.

Esta teoria vem abrir novas perspetivas na área da administração e introduz novos conceitos:
- MOTIVAÇÃO;
- LIDERANÇA;
- COMUNICAÇÃO;
- DINÂMICA DE GRUPO.

MAYO, CONTINUA, NO ENTANTO, A CONSIDERAR A EMPRESA UM SISTEMA FECHADO.

 TEORIAS NEOCLÁSSICAS
PETER DRUCKER (1909-2005). Escritor, professor e consultor administrativo de origem austríaca,
considerado como o pai da administração moderna, colocou a tónica da sua teoria nos aspetos
práticos da administração, cujo objetivo essencial é conseguir uma empresa eficiente, preocupando-
se com os resultados obtidos através da GESTÃO POR OBJETIVOS.

Segundo Drucker, os objetivos classificam-se do seguinte modo:

- Objetivos de longo prazo;
- Objetivos de curto prazo;
- Objetivos básicos (o seu cumprimento não de outros);
- Objetivos dependentes (o seu cumprimento depende de outros);
- Objetivos particulares ( afetam apenas uma área da empresa);
- Objetivos gerais (afetam toda a empresa).

DRUCKER FOI TAMBÉM ALVO DE CRÍTICAS, UMA VEZ QUE NEM SEMPRE É FÁCIL
IMPLEMENTAR A GESTÃO POR OBJETIVOS POR SER IMPRATICÁVEL QUANTIFICAR TODAS
AS VARIÁVEIS DE QUE DEPENDE QUALQUER ORGANIZAÇÃO.
 Características básicas da teoria Neoclássica

A organização existe porque existem objetivos que a

Ênfase nos objetivos mesma pretende atingir. Toda a organização deverá
trabalhar em função dos objetivos pré-definidos.

A empresa deve fazer bem, mas também deve conseguir

Importância dos resultados
obter melhores resultados.

A organização das funções deve ser reestruturada de

Adaptação das teorias clássicas
forma a garantir os resultados.

Conclusão:
Todas as teorias podem ser aplicadas na atualidade. No entanto, as empresas tendem a
adotar ou combinar as teorias que melhor se adequem à sua estrutura, organização e cultura.
 ESTRUTURA empresarial, é o alicerce em que cada unidade económica desenvolve a sua
atividade e caracteriza-se pela distribuição dos recursos disponíveis por áreas de
responsabilidade – departamentos, secções ou serviços – englobando ainda o sistema
de relações, quer verticais, quer horizontais, que entre elas se estabelecem.

FATORES DE QUE DEPENDE A ESTRUTURA

1 – Do meio envolvente
2– Das pessoas que dirigem, i.e. dos princípios e da filosofia de gestão que defendem, da sua experiência e do
know-how acumulado
3 – Da tecnologia
4 – Da estratégia da empresa
5 – Da concorrência

Uma boa organização deve:

• ter atenção à conjuntura social, política e laboral

• assentar em práticas testadas, mas aberta à inovação
• resultar da análise, identificação e definição das tarefas a realizar
• decidir que meios movimentar, e que funções desenvolver
• identificar responsabilidades
• delegar autoridade e definir a autonomia associada a cada tarefa
 BENEFÍCIOS POTENCIAIS DA ESTRUTURA

1 – Atribui responsabilidades
2 – Contribui para implementar uma gestão eficiente
3 – Clarifica a autoridade e identifica responsabilidades
4 – Facilita a comunicação e o controlo
5 – Acelera e melhora a tomada de decisões
6 – Torna visível as atividades necessárias
 COMPONENTES DA ESTRUTURA EMPRESARIAL

PESSOAS: cada pessoa é designada para uma parte específica do trabalho global a desenvolver.
TRABALHO: consequência da divisão de tarefas na empresa e que vai originar a especialização de atividades e
funções.
ÓRGÃOS: unidades orgânicas da estrutura que agrupam as pessoas que desenvolvem tarefas com características
ou objetivos comuns.
LINHAS: patamares ou níveis hierárquicos em que as pessoas se movem no seio da organização e que dependem
das responsabilidades e poderes que detêm.
FUNÇÕES: asseguram a realização de tarefas que recorrem a técnicas específicas enquadradas num órgão.
RELAÇÕES: sistema de comunicação e interdependências que se estabelecem:
• entre as pessoas e o seu trabalho
• entre as pessoas de certo sector e as situadas noutro setor
• entre as pessoas da empresa e outras pessoas que com ela se relacionam

AS RELAÇÕES PODEM SER DE AUTORIDADE – HIERÁRQUICAS, FUNCIONAIS E DE ESTADO-MAIOR OU DE COOPERAÇÃO.

 A estrutura da organização
A edificação da estrutura empresarial deve considerar:
• a atribuição de funções
• a criação de departamentos
• os sistemas de informação
• a definição de níveis hierárquicos
• a delimitação de responsabilidades
• as relações de poder e de controlo

AS ESTRUTURAS DEVEM SER LEVES E SIMPLES, SEM MUITOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Empresas com estruturas rígidas, reagem tardiamente às alterações do mercado, com

prejuízos imediatos, diretos e por vezes duradouros.
A forma como as estruturas organizacionais estão moldadas, são dadas a conhecer através de
representações esquemáticas designadas por ORGANIGRAMAS.

A elaboração e leitura de um organigrama podem ser feitas

 pela via vertical
HIERARQUIZAÇÃO – visualização vertical da empresa, diretamente relacionada com a
cadeia de comando, evidenciando a descentralização das decisões pela existência de
diversos níveis hierárquicos

 pela via horizontal

DEPARTAMENTALIZAÇÃO – visualização horizontal da empresa, identificando as áreas
de responsabilidade por nível hierárquico, assim como o sistema de relações que
envolve a coordenação de decisões entre os diversos sectores da empresa
 ESTRUTURA “ONE-MAN-SHOW”

Estrutura dominante em empresas singulares, em que a propriedade, a direção e a gestão, é reclamada

pelo empresário fundador.

Vantagem: controlo direto e absoluto de toda a atividade

Inconveniente: forte dependência em relação ao proprietário

Direção, gestão e
propriedade

Produção Contabilidade Aprovisionamento Vendas

 ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRETA

Neste tipo de estrutura forma-se uma corrente de autoridade e de responsabilidade que circula desde o
topo da hierarquia até aos escalões inferiores.

Direção

Departamento Departamento Departamento

fabril comercial administrativo

Produção Aprovisionamento Marketing Vendas Contabilidade Pessoal

 ESTRUTURA LINEAR OU EM LINHA DIRETA

VANTAGENS INCONVENIENTES

Definição clara de responsabilidades Dificulta a colaboração entre serviços

Rapidez de decisão devido à facilidade de Sobrecarrega as atribuições dos quadros

comunicação médios e superiores

Concentração de autoridade em poucas

pessoas, com grande dependência dos
Unidade de comando - a disciplina interna
quadros
é fácil de manter
Dificulta a inovação
 O MEIO AMBIENTE DAS ORGANIZAÇÕES

Meio envolvente
contextual
Contexto
económico Meio envolvente Contexto
transacional tecnológico

Clientes Organização Concorrentes

Fornecedores Comunidade
Contexto Contexto
sóciocultural Político-legal
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

Condiciona a longo prazo as atividades da empresa.

Contexto económico

 Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade;

 Principais variáveis: PIB, taxa de inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de
desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

Contexto sóciocultural

 Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade;

 Principais variáveis: estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura

etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição
étnica.
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

Contexto político-legal

 Condiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da

sociedade;
 Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento
legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis anti-monopólio e lobbying
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

Contexto tecnológico

 Traduz o progresso técnico da sociedade;

 Principais variáveis: inovações tecnológicas, inovações de processo, proteção de

patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

É constituído pelos elementos que interagem diretamente com a indústria

CLIENTES

 Consumidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela organização; em

conjunto, constituem o mercado ou a procura;

 Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.

 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

CONCORRENTES

 Competidores atuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela organização; em

conjunto, constituem o mercado ou a procura:

 Devem ser estudadas as capacidades, objetivos, estratégias e pressupostos dos

concorrentes.
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

FORNECEDORES

 Pessoas individuais ou empresas que vendem os produtos de

que a empresa necessita (matéria-primas, produtos ou
equipamentos).
 MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL

COMUNIDADE

 Estado;
 Instituições de crédito;
 Sócios ou acionistas;
 Trabalhadores, colaboradores;
 Consumidores.
 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

Crescimento Maturação

Nascimento Deterioração Morte

 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

NASCIMENTO:

Intenção/Missão assenta num consenso;

Determinam-se e distribuem-se as tarefas;
Estrutura inicial de carácter informal;
Poucas regras;
Forte interação e entreajuda entre as pessoas;
Necessidade de hierarquia;
Existência de personalidades fortes.
 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

CRESCIMENTO :

Aumento das vendas;

Necessidade de contratação de mais pessoal;
Diversificação da produção;
Necessidade de mais formalização;
Despersonalização dos indivíduos;
Multiplicação dos antagonismos em relação
aos objetivos, mercados e produtos a escolher.
 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

DETERIORAÇÃO :

Surgem certas dificuldades: os produtos já não satisfazem a procura, pessoas com

cargos importantes abandonam a organização;

Marginalização dos inovadores e resistência às suas ideias;

Valorização da antiguidade de serviço em detrimento da criatividade e da inovação;

Proteção contra as ameaças do meio.

 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES

MORTE :

A organização deixa se ser viável;

Aquisição de uma organização moribunda por outra forte e de maior dimensão;

Grande dificuldade ou impossibilidade de se renovar.