01 Atração, Seleção e Retenção de Pessoas OFICIAL

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 2
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 3

2.1 PROCESSOS DE ATRAÇÃO, SELEÇÃO E RETENÇÃO DE PESSOAS ............................ 3
2.1.1 O QUE É ATRAÇÃO DE PESSOAS? .................................................................... 3
2.1.2 A IMPORTÂNCIA DA ATRAÇÃO DE PESSOAS. .................................................... 3
2.1.3 05 ESTRATÉGIAS PARA ATRAIR PESSOAS ........................................................ 5
2.2 ESTRATÉGIAS DE ATRAÇÃO DE PESSOAS ........................................................... 9
2.2.1 PRÁTICAS ESTRATÉGICAS PARA ATRAIR PESSOAS ............................................ 9
2.3 MÉTODOS DE SELEÇÃO ...................................................................................15
2.3.1 04 MÉTODOS DE RECRUTAMENTO EFICIENTES ................................................15
2.3.2 MÉTODOS DE SELEÇÃO DE COLABORADORES E QUAIS OS PERCENTUAIS DE
EFETIVIDADE .......................................................................................................18
..................20
.........................20
2.3.3 08 INOVAÇÕES EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ...........................21
2.3.4 ENTREVISTA ON LINE: BENEFÍCIOS E PRATICA ...............................................23
2.3.5 PERGUNTAS ESTRATÉGICAS PARA ENTREVISTAS DE EMPREGO .........................26
2.4 POLÍTICAS DE RETENÇÃO ................................................................................27
2.4.1 O QUE É RETENÇÃO DE PESSOAS E DE TALENTOS? .........................................27
2.4.2 BENEFÍCIOS DA RETENÇÃO DE TALENTOS ......................................................34
2.4.3 QUAL O PAPEL DO RH NA RETENÇÃO DE TALENTOS?........................................38
2.4.4 QUAIS SÃO AS MELHORES PRÁTICAS PARA RETENÇÃO DE TALENTOS? ..............41
2.4.5 POR QUE ESTÁ TÃO CRÍTICO RETER PROFISSIONAIS? .....................................44
2.5 PROPOSTA DE VALOR PARA O EMPREGADO (EVP). ..............................................49
2.5.1 EMPLOYEE VALUE PROPOSITION: O QUE É A PROPOSTA DE VALOR AO
COLABORADOR?...................................................................................................49
2.5.2 QUAIS SÃO OS COMPONENTES DE UM BOM EVP? ............................................51
PLANEJE AS RECOMPENSAS ...................................................................................52
2.6 ENGAJAMENTO NO TRABALHO ..........................................................................55
2.6.1 SIGNIFICADO DE ENGAJAMENTO NO TRABALHO: O QUE ELE REPRESENTA? .......55
2.6.2 05 DICAS PARA AUMENTAR SEU ENGAJAMENTO. .............................................56
2.6.3 CORRESPONSABILIDADE X RESPONSABILIDADE .............................................58
2.6.4 ENGAJAMENTO PARA A NOVA GERAÇÃO .........................................................58
2.6.5 COMO MEDIR ENGAJAMENTO DOS COLABORADORES? .....................................59
3. SLIDES ......................................................................................................... 63
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Processos de atração, seleção e retenção de pessoas. Estratégias de atração de pessoas.
Métodos de seleção. Políticas de retenção. Proposta de valor para o empregado (EVP).
Engajamento no trabalho.
1.2 Carga horária total

24 horas
1.3 Objetivos
Analisar e contextualizar-se de que no mundo contemporâneo e globalizado, o termo
competitividade possui um significado mais abrangente, as organizações passaram a se
preocupar não só com as exigências do mercado e com os concorrentes, mas também com
as pessoas. Assim sendo, o novo desafio dos gestores e profissionais de RH gira em parte,
no saber atrair, selecionar e reter. O desafio é pensarmos como reconhecer o outro, como
ler o candidato e coo estimula-lo a permanecer na empresa, sendo importante, ao
identificar cuidar de suas expectativas, fazendo com que se sinta bem em ser parte
integrante da empresa.
1.4 Conteúdo programático

O que e atração de pessoas?
Processos de atração, seleção e
A importância da atração de pessoas
retenção de pessoas.
05 estratégias para atrair pessoas
Estratégias de atração de pessoas. Praticas estratégica para atrair pessoas
04 métodos de recrutamento eficiente
Métodos de seleção de colaboradores e percentuais de
efetividade
Métodos de seleção.
07 inovações em R&S de pessoas
Entrevistas On-Line - Benefícios e pratica
Perguntas estratégicas em entrevistas
O que é retenção de pessoas
Benefícios da retenção de pessoas
Qual o papel do RH na retenção de talentos
Políticas de retenção.
Quais são os melhores processos para retenção de
pessoas e talentos
Porque está tão critico reter pessoas?
Employer value proposition: O que é a proposta de
Proposta de valor para o
valor ao colaborador?
empregado (EVP).
Quais os componentes de um bom EVP
Significado de engajamento no trabalho: o que
representa?
05 dicas para aumentar o engajamento
Engajamento no trabalho.
Responsabilidade X corresponsabilidade
Engajamento para as novas gerações
Como medir o engajamento dos colaboradores?
Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

2
1.5 Metodologia
Exposição dialogada mediada pela tecnologia (Zoom) que dará suporte a debates
orientados, exposições de filmes pertinentes ao tema, estudos de cases e artigos, visando
ampliar a compreensão do tema e seus fundamentos.
1.6 Critérios de avaliação

Atividade de Avaliação efetuada individualmente e baseada em toda literatura apresentada
na aula, e nas discussões propostas, será elaborada mediante prova valendo 100% da
nota.
1.7 Bibliografia recomendada

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2002.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
PONTES, B. R.. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: LTr, 2008.
Curriculum vitae do professor

Marcelo Rivani é Mestre em Educação e Gestão de Instituições de Ensino pela Universidade
Del Atlântico da Espanha, MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas e
graduado em Psicologia, com especialização em Psicanálise.
É Psicólogo Clínico em consultório, Consultor Organizacional na Fábrica de Desempenho,

empresa voltada para a Educação Corporativa no mercado Nacional e Internacional em
desenvolvimento humano com atuação nos mercados do Brasil, Chile, Argentina, Bolívia,
Colômbia, Guatemala, Uruguai e Peru, desenvolvendo atividades em treinamentos,
palestras e workshops.
É docente na Fundação Getúlio Vargas, nos cursos de MBA em Gestão Estratégica de

Pessoas, Gestão Empresarial, Gerenciamento de Projetos, Logística e Supply Chain
Management, Gestão em Saúde, Gestao estratégica e econômica de negócios, Gestão
Comercial e Business e Process, Gestão em T.I., Gestão em Marketing e Gestão Comercial.

3
2. TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Processos de atração, seleção e retenção de pessoas
2.1.1 O que é atração de Pessoas?

O processo de atrair pessoas esta relacionada nesse século a um match – uma combinação
– entre a pessoa certa para a empresa certa.
Atração de pessoas está relacionada à habilidade da área de RH e gestores solicitantes em

atrair bons profissionais para trabalharem na sua empresa.
Esses desafios exigem estratégias diferentes, pois atrair pessoas tem muito a ver com a
imagem da empresa no mercado e o quanto ela é de fato atrativa para as pessoas.
O que você tem de diferencial e benefícios para os seus funcionários? Por que eles
escolheriam a sua empresa e não a concorrente?
2.1.2 A importância da atração de Pessoas.

Atração de pessoas bem feitas proporcionam benefícios para várias esferas da empresa.
Quando esse processo não é bem estruturado, todo mundo na organização sofre.
Impactos negativos de uma atração mal feita
1. Aumento de custos com contratação

Um estudo realizado pelo Linkedin junto da Price Waterhouse Coopers Auditores revelou
que em todo o planeta são jogados fora, todos os anos, US$19,8 bilhões em contratações
mal sucedidas.
Pense bem no tempo e dinheiro que são gastos pela área de recursos humanos para
encontrar e contratar funcionários. Se a contratação não é adequada, em pouco tempo
esse colaborador se demite ou é demitido e o processo precisa ser reiniciado.

4
Contabilização dos custos de uma má contratação:

 Tempo de planejamento da vaga;
 Tempo e custo da divulgação da vaga;
 Entrevistas;
 Testes específicos;
 Exame admissional;
 Integração;
 Treinamento;
 Salários até a demissão;
 Proporcional de férias e 13º salário;
 FGTS do período trabalhado;
 Multa de 40% sobre o FGTS;
 Comissões (se houver);
 Benefícios que foram pagos;
 Entre outros.
2. Diminuição da produtividade
Como se não bastassem os gastos já revelados acima, a pesquisa feita pelo Linkedin e pela
Price Waterhouse Coopers Auditores também apontou que a produtividade perdida em
consequência de contratações mal sucedidas chega a US$130 bilhões.
No Brasil, são US$11 bilhões em riquezas não geradas por problemas de más contratações.
Brasileiro leva 1 hora para produzir o que

Americano faz em 15 minutos...
Entre os fatores que conspiram contra a produtividade, destaco:

 Baixa qualificação e capacidade dos trabalhadores (capital humano)
 Tecnologia atrasada e mal administrada nas empresas (capital físico)
 Investimento caro e abaixo do necessário (capital financeiro)
 Infraestrutura (rodovias, ferrovias, hidrovias, portos insuficientes e sucateados)
 Burocracia complicada
 Ambiente de negócios perverso
Quatro trabalhadores brasileiros são necessários para atingir a mesma

produtividade de um norte-americano.
3. Desmotivação da equipe
Quando uma vaga está em aberto em um time, consequentemente alguns funcionários
podem ficar sobrecarregados.
Caso a questão não seja solucionada rapidamente, o clima e bem-estar daqueles

colaboradores podem ser impactados negativamente.
Além disso, uma contratação mal sucedida também afeta drasticamente as equipes, visto
que isso pode ocasionar em desligamentos muito repentinos.

5
Dessa forma, o clima na equipe mais uma vez é prejudicado e o engajamento e a motivação
também sofrem.
2.1.3 05 estratégias para atrair pessoas

1. Invista em employer branding
O Employees branding é um conjunto de ações que uma empresa tem com o objetivo
de trabalhar a sua imagem como marca empregadora.
A primeira coisa que se deve perguntar é como a sua empresa é vista pelos seus
colaboradores, afinal, eles são grandes disseminadores da sua marca.
Se os próprios funcionários não cultivam uma boa imagem da organização fica difícil
esperar que a sua imagem mundo afora seja das melhores.
Existem muitos prêmios que destacam as melhores empresas para se trabalhar, como o
Top Companies do Linkedin e o Great Place to Work.
Tais premiações contribuem demais para a imagem das organizações, tornando-as as

“empresas dos sonhos” de muitas pessoas.
O caminho para chegar lá, no entanto, não é simples. Muito investimento em ações de
employer branding e atenção especial às necessidades reais dos funcionários são um
trabalho de longo prazo que resulta em reconhecimentos desse tipo.
2. Tenha clareza sobre o perfil da sua persona

Persona é a instância psíquica responsável pela interação entre o ser e a comunidade de
forma geral. Ela é constituída em paralelo com o ego e com a sombra, desde o inicio da
vida.
Na psicologia analítica de Jung, é "uma espécie de máscara projetada, por um lado, para
fazer uma impressão definitiva sobre os outros, e por outro, dissimular a verdadeira
natureza do indivíduo", a face social que o indivíduo apresenta ao mundo. O termo persona
vem do teatro grego antigo.

6
Persona corporativa é um personagem fictício que representa o cliente ideal de um negócio.

São baseados em dados e características de clientes reais, como comportamento, dados
demográficos, problemas, desafios e objetivos.
A persona é uma ferramenta de segmentação de mercado e é a base do Marketing Digital.
Essa é uma maneira inteligente de não sair atirando suas vagas abertas para qualquer
perfil de público que apareça pela frente.
Ao desenhar as suas personas, você tem maior clareza sobre qual é o tipo de profissional
que está buscando, o que aumenta as chances de ser uma contratação certeira.
3. Tenha clareza sobre a cultura e valores da empresa

A cultura e os valores de uma empresa devem guiar todas as suas decisões e também as
contratações. É importante poder contar com funcionários que acreditam na missão e
propósito da organização na qual estão e estão alinhados à cultura que é valorizada
naquele ambiente.

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Uma pesquisa da CultureIQ revelou que empresas com uma cultura clara e bem definida
têm, em média, uma avaliação de seus funcionários 20% melhor.
Basta pensar em nomes com uma cultura muito forte, como as empresas do Grupo 3G,
por exemplo. Muitas pessoas querem trabalhar nessas organizações porque ouvem falar
sobre a cultura e valores que são pregados e se identificam.
Os próprios funcionários da empresa também se tornam grandes porta-vozes daquela

cultura e ajudam a disseminar tais valores.
4. Ofereça programas de desenvolvimento

Programas de estágio e trainee são grandes portas de atração de pessoas que, se bem
executados, podem formar grandes lideranças dentro da sua empresa. Essa é uma
maneira muito inteligente de firmar a sua marca empregadora.
Além disso, para reter os seus talentos por muitos anos, a dica é investir em mentorias,
cursos e palestras que visam o desenvolvimento dos profissionais.
O crescimento é uma via de mão dupla – ao mesmo tempo em que os funcionários

precisam ir atrás de formações complementares, a empresa também deve criar um
ambiente propício para o conhecimento.
Separar um orçamento específico para formações e treinamentos é essencial para que os

colaboradores se sintam motivados e satisfeitos.
5. Invista em benefícios além do óbvio

Plano de saúde vale refeição e vale transporte são benefícios muito bem-vindos dentro das
empresas. No entanto, isso tudo não é mais um diferencial, pois a maioria das organizações
já oferece tais vantagens aos seus colaboradores.
O que muitas organizações ainda não enxergam é a importância de investir em benefícios

voltados para a saúde mental.
Em um contexto no qual o Brasil tem o maior índice de pessoas com depressão da América
Latina e essa seja uma das principais causas de afastamento do emprego, é importante
que as empresas tenham um olhar mais cuidadoso em relação a esse assunto.
No Brasil, 5,8% da população sofre de depressão, taxa acima da média
global, que é de 4,4%. Isso significa que quase 12 milhões de brasileiros
sofrem com a doença, colocando o país no topo do ranking no número de
casos de depressão na América Latina, segundo a Organização Mundial da
Saúde (OMS).
Até porque programas de saúde mental não ajuda apenas quem convive com doenças
mentais. É benéfico também para o desenvolvimento de habilidades muito importantes no
ambiente de trabalho, como inteligência emocional e skills de liderança.

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Investir na saúde mental dos seus colaboradores contribui para que a empresa atinja os
seu objetivos e também para construir uma marca empregadora atrativa.
A Resultados Digitais, por exemplo, entrou para a lista de Top Companies 2019 do
Linkedin e, entre os seus benefícios, oferece psicoterapia aos funcionários.
Conceito de saúde mental

Fala-se muito sobre a saúde mental, uma vez que os distúrbios atingem milhares de
pessoas e podem trazer muitas consequências negativas para elas e para a sociedade. Em
conceito, saúde mental é a qualidade de vida em relação à cognição e ao equilíbrio
emocional.
Ou seja, saúde mental é estar bem com os outros e consigo mesmo. Aceitar, saber lidar e
administrar as situações, emoções e adversidades que a vida apresenta sem comprometer
a si mesmo e aos outros.
É uma vertente muito importante da saúde e fundamental para a qualidade de vida de

qualquer pessoa.
Por isso, as empresas precisam agir e garantir a saúde mental, principalmente através de
ações de caráter preventivo, e promover assim um ambiente de trabalho leve e saudável.
Dados sobre a saúde mental da população brasileira

Os transtornos mentais já são a 3ª causa de perícias médicas no INSS, e a depressão, um
desses transtornos, ocupa a primeira posição (Outubro/19).
Acredita-se que os transtornos mentais venham a ser a primeira causa de afastamentos

no INSS em um curto prazo, talvez em menos de 10 anos.
Vivemos em uma sociedade de competição, multifuncionalidade e rivalidade, na qual a

cultura do ter e onde perder é inaceitável. A competição, quando não é saudável, traz
graves danos à saúde mental.
Pesquisa recente (PLosONE, 2012) revela que a Grande São Paulo é a metrópole que
apresenta maior prevalência (número de casos) de transtornos mentais no mundo.
Cerca de 30% da população sofre de algum tipo de transtorno mental, e um terço

apresenta alguma alteração considerada grave pelos especialistas.
As estatísticas internacionais também são preocupantes: o estresse relacionado ao

trabalho é o segundo problema de saúde mais frequentemente referido na Europa — após
as perturbações musculoesqueléticas.
Cerca de metade dos trabalhadores considera-o comum no seu local de trabalho. De 50%
a 60% de todos os dias de expediente perdidos podem ser imputados ao estresse
relacionado ao trabalho.

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Projeções para o ano de 2021/22 indicam que a depressão ocupará o segundo lugar em
termos de impactos econômicos e sociais, atrás apenas de algumas doenças do coração,
como o infarto (doença cardíaca isquêmica).
Principais causas de problemas de saúde mental em trabalhadores

Instituições sérias, como a Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho,
enumeram algumas condições de trabalho que podem conduzir a riscos psicossociais e
afetar a saúde mental. São elas:
 Volumes de trabalho ou limitações temporais excessivas;
 Exigências contraditórias;
 Falta de clareza quanto ao papel do trabalhador;
 Comunicação deficiente;
 Uma mudança organizacional mal gerida.
Numa recente sondagem europeia sobre a saúde mental, conduzida pela Ocupacional
Safety and Health Association (OSHA) Europeia, as causas mais comuns
de estresse relacionadas ao trabalho foram:
 A reorganização do trabalho ou a insegurança laboral (72% dos inquiridos);
 Os extensos horários de trabalho ou o volume de trabalho excessivo (66%);
 A intimidação (o famoso bullying) ou o assédio no trabalho (59%).
A mesma sondagem mostrou que cerca de quatro em cada 10 trabalhadores pensa que o
estresse não é devidamente abordado no seu local de trabalho.
Os principais alvos devem ser a organização do trabalho e o ambiente, evitando programas

de “tamanho único”.
2.2 Estratégias de atração de pessoas
2.2.1 Práticas estratégicas para atrair pessoas

1. Seja claro quando elaborar a descrição de uma vaga em aberto
Quando pensamos na atração de pessoas, um dos primeiros passos — e, provavelmente,
um dos mais importantes — é elaborar um anúncio claro para informar aos candidatos que
a empresa tem uma posição em aberto.
Para que essa etapa seja bem-sucedida, é importante que a descrição da vaga seja clara
e precisa.
Nesse contexto, é interessante que o time de Recursos Humanos tenha uma boa conversa
com o gestor direto da área em que a posição foi aberta.
Tomando esse cuidado, o RH é capaz de apurar detalhes importantes a respeito das

qualificações e experiências que o candidato deve ter, assim como sobre o perfil de
profissional que o gestor está procurando.
Uma vez que o recrutador tem em mãos os requisitos para a contratação, ele precisa
elaborar um anúncio bem descritivo, indicando os pontos que a empresa espera do futuro

10
colaborador e também as tarefas e as responsabilidades com as quais ele lidará em seu

dia a dia.
Título da vaga
É com o título que o (a) candidato (a) escolhe ou não se quer abrir a oportunidade e ler a
descrição da vaga. Aqui vão algumas recomendações para criar um título que atraia
candidatos ideais:
1. Use títulos precisos Títulos compridos podem afastar os candidatos. Informe o cargo
que será ocupado e deixe os detalhes da vaga para a descrição.
✕: Analista de Marketing Expert em E-mail Marketing para Agência
Publicidade em São Paulo
✓: Analista de Marketing
2. Evite termos enigmáticos Para a hierarquia de muitas empresas, faz todo o sentido o
título da vaga ser “Repórter II”, mas para muitas pessoas, pode ser confuso e até
atrapalhar durante busca. Prefira os termos Júnior, Pleno ou Sênior, que são mais gerais
e de conhecimento público.
✕: Analista de Performance III
✓: Desenvolvedor (a) PHP Pleno
3. Escolha nomes claros para a função Quando publicar um nome da vaga pense como um
candidato: você procuraria em plataformas de vagas por “Vendedor Top de Linha” ou
“Representante de Vendas”?
Prefira também títulos que descrevam o cargo que o candidato irá ocupar ao invés das
tarefas que irá realizar.
✕: Redator/Jornalista para jornal e site
✓: Redator (a)
4. Cuidado com nomes “engraçadinhos”. Muitas empresas acrescentam termos divertidos,

como reflexo do perfil e dos valores da empresa (como Desenvolvedor Ninja ou Analista
de SEO Fera), e não há problema algum nisso!
Só tome cuidado para não soar bobo, confuso, tirar a credibilidade ou prejudicar a pesquisa
pelo nome da vaga.
OBS: Cuidado com o peso das palavras. Um “Gênio em Programação” é um
cara bem f#@& na área, ou seja, deveria receber um salário igualmente
bom.
5. Não coloque mais de um cargo no título Além de prejudicar as candidaturas, passa a

ideia de que o candidato vai preencher uma vaga que na verdade deveriam ser vários
cargos. Se você procura, por exemplo, alguém que entenda de Design e Programação,
talvez o nome certo seja Web Designer.
✕: Designer / Desenvolvedor / Conteúdo;
✓: Web Designer Pleno;
✓: Desenvolvedor (a) Front-end Senior;
✓: Redator (a) Freelancer.

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6. Considere títulos alternativos para seu anúncio de vaga Para adequar sua oportunidade
à busca dos candidatos, se coloque no lugar deles.
Lembre-se de considerar as seguintes questões:

 Quais termos são os mais procurados por candidatos na área?
 Há títulos alternativos para a atividade que as pessoas possam utilizar para
descrevê-la?
 Profissionais da área conhecem esse cargo por outro nome, mais popular?
 Há abreviações para o título da vaga que muitas pessoas utilizam?
Depois das considerações, selecione os títulos mais populares e relevantes para usar em
seu anúncio de emprego.
Agora, é a hora que você precisa despertar o interesse de possíveis candidatos e contar
um pouco sobre a sua empresa, ao mesmo tempo em que explica tudo sobre as funções
do cargo.
A descrição (job description) de uma atividade é mais do que detalhes do anúncio de vaga,
é um anúncio da empresa para o candidato.
É como se os candidatos fossem clientes que você precisa convencer antes de se

aplicarem.
Seja sucinto
O anúncio de vaga perfeito é objetivo.

“Escrever é a arte de cortar palavras”,
Carlos Drummond de Andrade.
Explique resumidamente as atividades que ele irá exercer. Se a lista tem mais de 20 itens,
das duas uma: ou o candidato vai se aplicar sem ler até o final, ou terá medo de se
candidatar e ter sobrecarga de funções.
Torne descrição do seu anúncio de vaga atraente

Torne o texto chamativo para que o candidato entenda mais sobre a empresa e porque
seria legal trabalhar nela. Ninguém vai comprar que a empresa é bacana e moderna se a
linguagem for séria demais – e vice-versa.
Conte também sobre a importância do cargo. Lembre-se: o (a) profissional quer saber de
que tipo de empresas e realizações ele fará parte – algo que tenha propósito e significado.
Aborde as principais funções e responsabilidades do trampo, mas, também, mencione

como isso contribui para a missão da empresa.

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Seja honesto
Não é porque a descrição tenha que ser atraente que você possa florear demais o anúncio.
A única forma de garantir que você vai atrair é sendo direto em relação à função que irá
ocupar e atividades que irá exercer, evitando eufemismos.
✕: Goste de trabalhar duro
✓: Pode precisar viajar a trabalho
Otimize a descrição para ferramentas de pesquisa

Para ser encontrado com mais facilidade, lembre-se que nem todos os candidatos procuram
pelos mesmos termos. Se necessário, utilize o Google AdWords para identificar as melhores
palavras-chave para sua descrição.
✕: profissional de vendas
✓: profissional para vendas de serviços financeiros
Tenha em mente que quanto mais genéricas forem as palavras-chave, mais a sua descrição
da vaga irá competir com a de oportunidades similares.
Outros tipos de frases-chave a serem consideradas: – Frases de campanhas de marketing

que sejam familiares aos candidatos. – Ferramentas, softwares ou acrônimos importantes
para o cargo e para a empresa.
Requisitos: Características e qualificações que diferenciam o candidato ideal dos demais.

Os requisitos podem incluir: Conhecimentos técnicos; Educação necessária;
Conhecimentos de ferramentas e recursos específicos; Certificações; Experiência na área.

Confira algumas dicas para descrever os requisitos que vão te ajudar a encontrar o
candidato ideal (e o que evitar):
1. Saiba quais requisitos você pode exigir. Talvez esse seja o item mais
importante de todos. Quando pensamos nos requisitos, geralmente pensamos no
candidato perfeito e descrevemos essas características. Mas tome cuidado para não
incluir requisitos proibidos por lei.
“Não é permitida a publicação de itens discriminatórios nos anúncios de emprego,
tais como sexo, idade, raça, religião, condições de saúde, opção sexual, opinião
política, nacionalidade, origem social, restrição creditícia ou comprovação de
experiência profissional superior a seis meses”.
2. Requisitos é a primeira triagem. Requisitos no anúncio de vaga são as

condições minimamente aceitáveis para que a pessoa possa desempenhar a função
na sua empresa, e não a descrição do candidato perfeito.
Para características diferenciais, prefira o campo desejável. EXEMPLO: Se você
escreve nos requisitos “Experiência na área de Varejo”, mas encontra um
profissional perfeito sem essa experiência e o contrata, quer dizer que não era um
requisito, e você pode ter eliminado outros profissionais bons e dificultado sua
triagem à toa.
Não pense que está exigindo pouco, e sim que você ainda não está escolhendo o
candidato final, só eliminando aqueles que não seriam bons para a vaga. Ainda
haverá outras etapas para selecionar o ideal.

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3. Personalidade não é requisito. Cuidado para não exigir como requisitos uma
personalidade específica.
Muitas vezes vemos nos requisitos “Pessoa entusiasmada, bem humorada e
positiva”. Isso realmente é um requisito, ou você contrataria uma pessoa séria se
ela tivesse as qualificações necessárias?
Reflita. Geralmente, esses requisitos são eufemismos que expressam o que
esperamos das pessoas que gostaríamos de ter em nosso local de trabalho, mas
nem sempre as mais qualificadas para o job.
Opte por colocar isso na descrição do seu anúncio de vaga a cultura da sua empresa,
e naturalmente você vai atrair candidatos que se identifiquem com essas
características.
4. Cuidado com expectativas irrealistas. Ao descrever um (a) profissional ideal

para a nossa empresa, queremos o (a) melhor de todos. Mas cuidado para não criar
um Frankenstein – por exemplo, um (a) Engenheiro da Computação que fale 4
idiomas, tenha 10 anos de experiência na área, domine Marketing Digital, manje de
finanças, faça trabalho voluntário e toque violino.
A realidade é que podem existir poucas (ou nenhuma) pessoas que atendam a todos
esses requisitos.
COMO EVITAR: Tente pensar em alguém real que preencha todos eles. Se você não
conhece ninguém, isso serve de aviso. Tente imaginar como seriam este candidato,
suas experiências, e onde essa pessoa seria encontrada.
Se essa pessoa soa irreal, então ela provavelmente não existe. Repense se essa
vaga na verdade não seriam duas
5. Não peça para o candidato se auto avaliar. Colocar nos requisitos do anúncio
de vaga que busca um profissional que “trabalhe duro” não vai evitar que os
preguiçosos de plantão se candidatem.
Pessoas impacientes e sem empatia nunca vão admitir que não são amáveis e que
são ruins com clientes. Há coisas a serem avaliado na entrevista, através de testes,
dinâmicas e resultado de trabalhos anteriores. Não basta perguntar ou descrevê-
las no anúncio de emprego, porque as pessoas não vão cumpri-las.
6. Use critérios objetivos Qualquer que seja sua descrição, ela tem que ser algo
que o candidato possa comprovar. No lugar de “muita experiência em vendas”, peça
algo do tipo “fechou mais de cinco vendas com grandes empresas”.
Em vez de “habilidade de gerenciar grandes equipes” você poderia dizer “gerenciou
equipes com mais de 10 pessoas em grandes projetos”.
Uma boa regra é se livrar de todos os adjetivos: palavras como “muito” ou
“excelente” deveriam dar lugar a frases que incluem números específicos ou
qualidades para definir a que eles se referem.
Fonte: https://tutano.trampos.co/14898-criar-anuncio-de-vaga-perfeito/

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2. Ofereça benefícios para o time de colaboradores

Em um mercado acirrado, profissionais capacitados e experientes costumam ser
disputados pelas empresas. Por essa razão, é importante que o RH vá além de apenas
estabelecer condições e indique os benefícios que o candidato selecionado terá direito.
Mais uma vez, é válido ressaltar que a disputa pelos melhores profissionais é bem acirrada.
Para lidar com ela, é interessante que o gestor de RH esteja sempre atento às práticas
adotadas pelas demais empresas. Em posse dessas informações, ele pode desenvolver um
pacote de benefícios que seja atraente para os candidatos.
Outro ponto fundamental a esse respeito é que as vantagens propostas de fato devem ser
viáveis. Ou seja, elas devem beneficiar o colaborador, mas sem levar a empresa a ter
custos elevados a ponto de tornar a contratação cara demais para valer a pena.
3. Esteja aberto a negociações

Por mais que os termos de contração — tanto as vantagens oferecidas
pela empresa quanto às exigências que ela tem para o novo colaborador — precisem ser
definidos de uma forma clara, eles não precisam ser absolutos.
Afinal, dependendo da qualificação e da experiência do candidato, seus benefícios para a

organização podem ser tão elevados que uma mudança nos requisitos, para garantir a sua
contratação, pode ser interessante.
4. Promova a vaga nas plataformas adequadas

Algumas empresas podem acreditar que, ao receber um número muito grande de
currículos, o processo seletivo se torna mais eficientes, pois, teoricamente, a empresa pode
escolher o colaborador entre um grupo maior de candidatos. Infelizmente, um processo
seletivo não é tão simples.
Em primeiro lugar, é necessário ressaltar que um elevado número de currículos não

garante a sua qualidade, de modo que a quantidade de candidatos qualificados para a
posição pode ser pequena.
Além disso, se a empresa receber propostas demais, o RH tende há levar muito tempo
para avaliar todas, o que obviamente reduziria a eficiência do processo de recrutamento e
seleção.
Para evitar esse problema, é interessante que a companhia anuncie suas posições em
aberto nas plataformas que o seu perfil de candidato costuma usar. Tomando esse cuidado,
ela cria um filtro natural, o que abre espaço para que um número maior de candidatos
qualificados entre em contato.
5. Implemente uma boa cultura organizacional

Embora salários e benefícios ainda sejam fatores indispensáveis em uma estratégia
eficiente para a atração de talentos, existem outros pontos muito importantes que não
devem ser deixados de lado. Um deles é a qualidade de vida!

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Atualmente, os colaboradores não estão mais dispostos a exercer suas atividades em um

ambiente estressante.
Essa realidade é ainda mais forte entre os profissionais mais qualificados, que têm a
capacidade de conquistar novas colocações com maior facilidade.
Portanto, é necessário que uma companhia, interessada em captar e reter talentos invista
em soluções que tornem o ambiente de trabalho mais harmonioso.
6. Tenha um plano de desenvolvimento profissional definido

Por fim, é importante ressaltar que um dos objetivos de um profissional qualificado é
crescer em sua área de atuação, conquistando assim novos cargos e status.
Portanto, para atrair esse perfil de profissional, que verdadeiramente deseja construir um
plano de desenvolvimento profissional na companhia, o RH precisa estabelecer um plano
de promoção claro, em que os critérios para que o colaborador seja promovido sejam bem
definidos e explicados.
Além de atrair pessoas qualificadas, essa atitude tem o potencial de aumentar seu
engajamento. Afinal, uma vez que a regra para promoção é clara, a tendência é que os
funcionários da organização se esforcem para alcançá-la.
Para complementar essa estratégia, a empresa pode oferecer para o colaborador a

oportunidade de complementar sua formação com cursos especializados como graduações
e pós-graduações.
Embora essa decisão crie custos para a organização, eles tendem a ser compensados com
o aumento de produtividade dos colaboradores selecionados.
Por meio de profissionais capacitados, uma companhia pode realizar suas tarefas de forma
mais rápida e eficiente, o que acaba por elevar sua produtividade e, por consequência, sua
lucratividade.
Levando esse fato em consideração, é fácil perceber a importância de ações para

um recrutamento mais qualificado.
2.3 Métodos de seleção
2.3.1 04 métodos de recrutamento eficientes

Dentre as principais tarefas do setor de RH, está o recrutamento de profissionais de
excelência para ocupar vagas na empresa.
O problema é que o recrutamento é um processo em que você tem um tempo bem limitado
para entender o perfil de alguém e determinar se esse perfil se enquadra nas expectativas
da empresa.
Os riscos envolvidos em uma escolha incorreta não são desprezíveis.

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01 - Recrutamento interno
O recrutamento interno consiste em apontar funcionários da própria empresa para as

novas vagas, contanto que atendam pré-requisitos de formação ou perfil.
Este método elimina parte da incerteza na contratação, pois você está lidando com alguém
que já conhece e cujo trabalho é bom o suficiente para receber uma chance de
reposicionamento e crescimento.
Para que o recrutamento interno seja bem-sucedido, é preciso estreitar os laços entre o
setor de RH e a equipe de colaboradores da empresa.
Afinal, a base deste método é saber quais funcionários podem e merecem ser chamados
para novas oportunidades.
Portanto, o setor de RH precisa dispor de ferramentas como avaliações de desempenho

periódicas e históricos de ocorrências de cada funcionário.
Quais os pontos positivos do recrutamento interno?
Na prática, podemos verificar vantagens e desvantagens de recrutamento interno e

externo, de modo que os gestores de RH devem avaliar a melhor opção caso a caso.
De todo modo, a questão é sempre considerarmos a possibilidade de limitar o processo

aos próprios colaboradores — isso porque essa medida apresenta quatro vantagens:
1. Menor custo
A opção por um recrutamento interno elimina e simplifica etapas, além de cortar
despesas com divulgação, testes, entrevistas e afins.
Isso ocorre porque o número de candidatos será sensivelmente menor, bem como
as ações necessárias para alcançá-los e filtrar seus conhecimentos e perfis.
2. Conhecimento prévio
Outra vantagem é o quanto já conhecemos nossos profissionais, principalmente em
relação às suas atitudes e competências.
Assim, os métodos de seleção podem focar em temas específicos da nova função,
porque os itens gerais já constam nos registros da empresa.
3. Motivação dos colaboradores

Privilegiar os profissionais da empresa é uma forma de estimular o constante
aperfeiçoamento e aumento de produtividade.
Trata-se de um incentivo com impacto na chamada retenção de talentos, uma vez
que o próprio negócio oferecerá opções de crescimento profissional.

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4. Índice de acerto
Como resultado de uma seleção mais focada e com conhecimento prévio, a
tendência é o aumento do número de acertos. Os profissionais internos já estão
acostumados aos níveis de exigência, cultura organizacional e desafios da empresa.
Logo, sua adaptação abrangerá apenas as atividades específicas do novo cargo,

aumentando as chances de êxito nesse processo.
Sendo assim, adotar o recrutamento interno impacta a eficiência dos processos seletivos
e, consequentemente, traz benefícios para empresa como um todo.
Desvantagens do recrutamento interno

 Número reduzido de candidatos;
 Necessidade de ajustamentos internos;
 Cisões entre colaboradores que se candidataram ao mesmo cargo;
 Desmotivação e perda de lealdade de trabalhadores não selecionados;
 Possível saída de trabalhadores não selecionados para outras empresas;
 Trabalhadores limitados à visão e à forma de trabalho da empresa;
 Não possibilita a mudança e a entrada de sangue novo, aumentando a média de
idades na empresa;
 Um bom desempenho num cargo não garante por si só um bom desempenho noutro
cargo;
 Rancor do gestor atual;
 Abertura interna fake, simplesmente para cumprir protocolo.
02 - Busca de profissionais através da internet e redes sociais

Enquanto o método de recrutamento interno se baseia em reduzir a seleção a um grupo
de pessoas que você conhece bem, buscar profissionais online permite, ao mesmo tempo,
ampliar a seleção e filtrar os resultados.
Com instrumentos como o Linkedin, uma rede social profissional, você pode buscar
profissionais no Brasil todo e até fora do país, estabelecendo critérios como área de atuação
ou tempo de experiência.
A vantagem da busca ativa sobre o anúncio de vagas é que o recrutador consegue

estabelecer parâmetros desde o início para o tipo de profissional que irá participar do
processo de seleção.
Assim, é possível enviar convites apenas para aqueles que apresentem traços básicos
desejados pela empresa.
03. Recrutamentos dinâmicos

Um dos problemas do recrutamento é a limitação do tempo disponível para conhecer e
avaliar os candidatos. Um método eficiente para driblar essa limitação é através da
dinamização do processo.

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Não há segredos: para realizar um recrutamento dinâmico, é necessário trabalhar com

etapas diferentes, que explorem outros ângulos dos candidatos.
Mesmo que o processo tenha apenas duas etapas, evite realizar apenas entrevistas; em
vez disso, dedique uma etapa a uma dinâmica de grupo ou a uma resolução de um case
real da sua empresa, assim, é possível observar e avaliar diferentes características,
competências e limitações dos candidatos.
04. Terceirização da seleção

Para finalizar, há ainda outra opção: terceirizar os processos seletivos, contratando uma
empresa de recrutamento. Essa opção tem uma margem de falha muito baixa, devido ao
fato de que o processo está sendo conduzido por especialistas que estão 100% dedicados
a encontrar o profissional ideal para sua vaga.
Porém, mesmo com esta equipe conduzindo o processo, é muito importante que o gestor
de RH da empresa contratante esteja envolvido.
É ele que irá fornecer os parâmetros para nortear a seleção, afinal, ele possui o olhar
interno, que tem plena noção das expectativas da empresa para o profissional contratado.
2.3.2 Métodos de seleção de colaboradores e quais os percentuais de

efetividade
Qualificações educacionais
A avaliação de qualificações educacionais possui 10% de precisão no processo seletivo, de
acordo com a régua de Smith.
Ela pode ser realizada por meio de provas objetivas que contemplam os conhecimentos
necessários para a ocupação da vaga.
Entrevista
As entrevistas são uma fase importante do processo seletivo, mas é necessário destacar
alguns pontos.
A entrevista simples possui um percentual de acerto de 15%. Já o modelo estruturado

registra 35%.
Uma entrevista simples é realizada sem a montagem prévia de um roteiro. Há apenas

alguns tópicos que o gestor de RH seleciona para abordar.
Isso favorece a ocorrência de dispersões e aumenta o risco de que alguns itens importantes
deixem de ser contemplados.
Já a entrevista estruturada exige a construção de um roteiro, o que minimiza a chance de

falhas. Por isso a diferença tão pronunciada de percentual entre os modelos.

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Exercícios práticos
Os exercícios práticos apresentam uma chance de sucesso de 35%. A corporação pode
propor aos candidatos algumas atividades similares às que seriam executadas no cargo
almejado e observam como o profissional desempenha a tarefa e os resultados alcançados.
Essa proposta é bastante positiva e permite ver a forma com que o sujeito se organiza e a
compatibilidade do trabalho dele com o que a empresa deseja.
Dinâmicas
As dinâmicas possuem um índice de 40% de acerto, o que mostra que elas são uma ótima
alternativa para o R&S.
Isso porque o nível máximo alcançado pelos métodos de seleção de colaboradores é de

65%.
As dinâmicas permitem que os gestores de RH percebam como cada candidato se articula

com o coletivo, como cada um constrói laços e como eles interagem entre si.
Assim, é possível avaliar a capacidade de cooperar, de trabalhar em equipe, de lidar com

a competitividade e de enfrentar desafios em conjunto.
Testes de habilidade
Muitas profissões demandam a presença de habilidades muito específicas e, por isso, é
importante aplicar testes para avaliar essas competências.
A porcentagem de precisão dos testes de habilidade é de 45%, demonstrando que essa é

uma ótima alternativa para fazer o R&S.
Alguns traços importantes, como atenção, inteligência, personalidade e nível de adaptação

social podem ser avaliados pelos testes psicométricos.
Essas avaliações são ótimos recursos e devem ser aplicadas exclusivamente por
psicólogos.
Astrologia/grafologia
A astrologia e a grafologia são utilizadas em algumas empresas para a seleção de
candidatos.
A astrologia associa a personalidade às posições dos astros e a grafologia é o estudo da

morfologia da escrita.
Porém, o percentual delas na régua de equivalência é de 0%. Elas não são métodos
comprovados cientificamente para o R&S.

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Formatos: Estão relacionados à maneira como a pessoa é e se posiciona socialmente.
1. Escrita caligráfica: quando o adulto reproduz este formato, representa o

modelo que ele aprendeu na escola. Significa apego às tradições, convencionalismo,
aceitação dos acordos e padrões estabelecidos.
2. Escrita ornada: Escritas ornadas demonstram capacidade imaginativa e

necessidade de seduzir. Já ao contrário, quanto mais simples a escrita, maior é a
objetividade do autor.
3. Escrita artificial: é aquela realizada de forma "falsa" e consciente, sem

espontaneidade, com a intenção de ocultar, disfarçar, a fim de aparentar algo que
a pessoa não é, mas deseja.
Zonas gráficas: Correspondem às partes superior, média e inferior da escrita. O enfoque

em cada uma delas revela um aspecto psicológico único.
1. Zona superior: Quando é maior do que as zonas média e inferior, significa que
a pessoa investe suas energias dominantemente no conhecimento ou na
espiritualidade.
2. Zona média: Diz respeito ao "eu", ao momento presente, ao cotidiano. É a via

de confluência dos impulsos superiores (pensamento, racionalidade) e dos impulsos
inferiores (pulsões instintivas e biológicas, interesses práticos).
3. Zona inferior: valorizar a parte de baixo representaria apego ao inconsciente,

aos impulsos, à sexualidade e ao eu instintivo.
imagens: Divulgação; "Las Inteligencias Multiples y la Vocación en Grafologia", de

Elisabeth Romar; "Psicologia dela Scrittura", de Antonello Pizzi e "Grafologia
Expressiva", de Paulo Sérgio de Camargo
Assessment centres
Assessment centres é a combinação de vários métodos em uma única seleção e é a
metodologia que alcança a precisão máxima de 65%.
Essa proposta oferece para a corporação a possibilidade de obter várias informações sobre
os candidatos.

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Alguns dados se repetem o que contribui para a confirmação de suposições. Além disso, é
possível realizar uma observação mais profunda dos profissionais, de forma a identificar
suas potencialidades e fraquezas.
A régua de equivalência de Smith tem essa função. Com ela, é possível perceber que o uso
de várias técnicas eficientes em conjunto é a melhor proposta para realizar um
recrutamento e seleção de qualidade.
Dessa forma, o RH realiza processos de R&S mais efetivos e consegue formar times de alta
performance no empreendimento.
Régua de Smith – Usada para apresentar a correlação entre o desempenho nos testes de
seleção de pessoas e a performance futura ao ser contratado.
2.3.3 08 Inovações em recrutamento e seleção de pessoas

1. Escaneamento automático de currículos
Sabemos que a triagem de currículos é uma das etapas mais demoradas do processo de
recrutamento. A automatização dessa tarefa aumenta a agilidade na identificação dos
candidatos que possuem o perfil desejado.

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Os principais softwares de recrutamento e seleção possuem uma ferramenta

chamada PARSE.
Uma tecnologia que permite ao recrutador escanear automaticamente os dados (nome, e-

mail, endereço, telefone, idade, experiências, formação) de um currículo, sem que seja
necessário digitá-los.
2. Feedback em massa
O feedback é uma questão de etiqueta profissional que demonstra respeito aos candidatos
participantes do processo de recrutamento e seleção. Alguns deles poderão, a partir desse
retorno, prosseguir buscando novas oportunidades.
Deixar de dar o retorno pode comprometer a imagem da empresa e do setor de RH, pois
essa comunicação é extremamente importante.
O feedback em massa é uma forma de economizar no tempo dos recrutadores e não deixar
nenhum dos candidatos sem uma resposta.
3. Testes de triagem
A aplicação de testes de triagem online serve para filtrar os candidatos não qualificados
para a vaga ou inadequados para a empresa.
Isso geralmente era feito por meio de entrevistas ou longos processos de preenchimento
de formulários, mas atualmente podem ser feitos imediatamente após o candidato
submeter o currículo para análise e demonstrar interesse pela vaga.
4. Banco de talentos qualificado

Mesmo que um candidato não seja selecionado para uma vaga, é possível perceber por
meio do processo de recrutamento se ele é um talento para futuras oportunidades.
Uma excelente prática da atualidade é deixar registrado um histórico de testes

e entrevistas realizados, com apontamentos e resultados.
A partir disso, é possível manter um banco de talentos atualizado com candidatos

potenciais, para ganhar tempo na reposição de vagas posteriormente.
5. Entrevistas por vídeo

Mais do que uma tendência, a vídeo entrevista é uma excelente alternativa na tarefa de
reduzir custos e otimizar o tempo, tanto dos entrevistadores quanto dos candidatos.
A entrevista por vídeo não chega para eliminar totalmente a presencial, mas complementa
a etapa de triagem.
Nela, e possível conhecer características dos entrevistados que não são perceptíveis no
curriculum.

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6. Redes sociais
Muita gente já sabe que, atualmente, os recrutadores buscam os perfis dos candidatos
nas redes sociais para conhecê-los melhor.
Mas não é somente dessa forma que as redes fazem parte dos processos seletivos. Nas
páginas corporativas é possível divulgar vagas e desenvolver conteúdos atrativos aos
profissionais qualificados, criando um relacionamento com eles.
Esse relacionamento é uma ferramenta que aumenta as chances de atrair os melhores

profissionais, através do fortalecimento da marca empregadora.
7. Dashboards automatizados
Além de facilitar os processos, a automatização serve para desburocratizá-los. Com a
tecnologia de sistemas e softwares, o setor de RH consegue evitar grande número de
documentos em papel, compartilhando relatórios de modo online.
O preenchimento de formulários e o armazenamento e acesso de dados também é mais

prático, de forma que as rotinas sejam facilitadas.
8. People Analytics
Quando o People Analytics é aplicado logo na contratação, você aumenta a eficiência do
processo, já que a prática é baseada em comprovação científica e, ainda, economiza
dinheiro e esforços – já que um profissional colocado no cargo errado onera em, em média,
14 mil reais de prejuízo à empresa.
2.3.4 Entrevista On Line: Benefícios e pratica

Atrair talentos e fazer a triagem de candidatos em plataformas de recrutamento digitais já
se tornou comum. Muitas empresas já avançaram mais um pouco e realizam testes de
aptidão e de personalidade online.
No entanto, ainda são poucas as que apostam na entrevista online para finalizar o processo
seletivo.
Com a pandemia do novo corona vírus e a necessidade de isolamento social, muitos

profissionais de RH se viram obrigados a testar essa modalidade de entrevista.
O que é a entrevista On line e como ela funciona?

A entrevista é, geralmente, uma das últimas etapas de um processo de seleção. Trata-se
do momento em que o recrutador conhece melhor o candidato, em um diálogo que vai
além dos dados pessoais compartilhados no currículo.
É a hora de abordar competências socioemocionais, checar a veracidade das informações

e o nível de conhecimento do indivíduo.
Por exigir certo grau de análise do recrutador, essa etapa costuma ser feita
presencialmente para favorecer o “olho no olho”, que é tão valioso antes da contratação.

24
Mas nem sempre o deslocamento até a empresa é possível.
Com isso, a entrevista online se tornou uma possibilidade interessante, principalmente

considerando os recursos tecnológicos que surgiram nos últimos anos.
Aplicativos de videoconferência, câmeras de alta resolução, opções de chat online e

internet de alta velocidade permitem que essa conversa aconteça de forma fluida e
produtiva mesmo à distância.
Ao aderir à entrevista online, o RH deve primeiro se certificar de que os candidatos têm as

ferramentas necessárias para o contato.
Depois, é preciso agendar a conversa oficialmente, de preferência via e-mail, oferecendo

os dados de contato necessários para a conexão.
O ideal é que se opte por uma entrevista com áudio e vídeo, afinal, ela permite maior
captação de expressões e da postura do profissional no momento da conversa.
Quais são as vantagens de optar pela entrevista online?

Principais vantagens ao aderir à entrevista online em seus processos de recrutamento,
principalmente durante o período da pandemia.
1. Agilidade na avaliação
Conciliar um dia e um horário favoráveis para a equipe de recrutamento entrevistar os
candidatos nem sempre é simples, já que o RH lida com outras demandas.
A necessidade de garantir elementos como uma sala separada e uma infraestrutura para
receber os profissionais pode atrasar a conversa presencial.
Como sabemos que o tempo é um bem precioso no contexto organizacional, recursos que
o otimizem são sempre bem-vindos.
A entrevista online pode ser marcada com mais agilidade e o tempo usado é estritamente
o da reunião.
2. Conforto para o candidato

Um tema que tem sido bastante abordado, por agregar valor à marca empregadora, é a
experiência do candidato.
Esse conceito define as práticas do recrutamento que aumentam a satisfação do

profissional e seu engajamento com a empresa ainda durante a seleção.
A entrevista online é uma das práticas que pode melhorar essa experiência, principalmente
por conta do conforto que proporciona ao indivíduo analisado.
Além de evitar o deslocamento, muitas vezes para longe de casa, a entrevista por
videoconferência pode tranquilizar mais o profissional, já que ele estará em um ambiente
familiar e poderá se preparar melhor.

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3. Análise precisa dos resultados

Mais um benefício de apostar na entrevista online é que ela garante uma chance de analisar
as falas dos candidatos mesmo depois do momento da conversa.
Muitos detalhes podem passar despercebidos durante o diálogo, mas, ao fazer uma
chamada de vídeo, o recrutador pode usar um recurso de gravação para ter o arquivo
completo.
Ao aderir a essa ferramenta, não se esqueça de solicitar previamente ao entrevistado uma

autorização para a gravação e informar o momento em que ela começar.
Você poderá analisar o vídeo com mais precisão e até mesmo submetê-lo ao crivo de seus
colegas de RH.
4. Redução de custos
Entrevistar online evita despesas com o deslocamento dos candidatos, que muitas vezes é
bancado pela empresa.
Além disso, é possível economizar com impressões de formulários e questionários.
Também se evitam gastos com a alimentação oferecida em coffee break ou almoço.
5. Segurança da saúde no recrutamento

Considerando o momento atual, em que o isolamento é necessário no combate à pandemia
do corona vírus, a entrevista online é um recurso que também garante a segurança dos
profissionais de RH e dos candidatos no que se refere à saúde.
É fundamental evitar os deslocamentos e o contato presencial.
Felizmente, as videoconferências podem atender bem à necessidade de continuar o

processo seletivo.
Ao adotar esse recurso, sua empresa ainda mostra a valorização do capital humano e do
bem-estar da sociedade.
Como colocá-la em prática com eficiência?

Agora que você sabe como funciona a entrevista online e quais são as grandes vantagens
dessa modalidade, queremos listar algumas ações que devem fazer parte do seu
planejamento.
Assim, você vai conduzir a entrevista com o máximo de aproveitamento.
Veja algumas dicas:

 Avise desde o início do processo seletivo que as entrevistas serão online — isso
pode ser até mesmo um atrativo para candidatos que moram em outro estado,
por exemplo;

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 Escolha uma boa ferramenta de videoconferência e certifique-se de que os

recursos oferecidos atendam às suas necessidades;
 Garanta uma boa conexão de internet no local reservado para a entrevista e
aconselhe os candidatos a fazerem o mesmo;
 Prepare o local para passar o máximo de profissionalismo, mesmo que a entrevista
seja realizada em home office;
 Marque a entrevista com antecedência de pelo menos 24h, informando o meio de
contato e os dados para a reunião online;
 Separe sua lista de perguntas e questionários que são usados normalmente na
entrevista presencial;
 Caso vá gravar, peça autorização previamente.
A Abler, plataforma completa para gestão de processos seletivos, desenvolveu uma

ferramenta própria para entrevistas online para você realizar suas entrevistas de maneira
100% digital e segura.
2.3.5 Perguntas estratégicas para entrevistas de emprego

Quem conduz uma seleção de emprego deve saber, de forma antecipada, quais serão
as perguntas para a entrevista, preparando-se melhor para avaliar as qualidades e o nível
de encaixe de um candidato a uma vaga ou função específica.
Para isso, no entanto, é preciso saber quais são os atributos buscados nesse candidato e
definir que informações se desejam descobrir durante a seleção.
Perguntas para entrevistas de emprego, além das questões que não podem faltar para
avaliar o nível de inteligência emocional de um candidato:
 Por que este cargo / função te interessa?
 Quais os seus objetivos ao atuar neste cargo?
 De que forma este trabalho lhe ajuda a alcançar seus objetivos?
 Quais são os seus principais pontos fortes?
 Por que escolheu essa carreira?
 Quem é o responsável pelos seus resultados profissionais?
 Qual foi a última vez em que se sentiu envergonhado? O que aconteceu e como
lidou com a ocorrência?
 O que você considera mais importante em uma empresa?
 Que tipo de tarefa ou atividade mais lhe anima?
 De que forma você costuma se divertir?
 Que hábitos você julga que lhe fazem bem?
 Você é bom em pedir e aceitar a ajuda de outras pessoas?
 O que lhe deixa bravo?
 Que tipo de batalha interna mais lhe aflige no dia-a-dia?
 Que aspecto te apaixona no que você faz no seu trabalho?
 De que forma você procura ter equilíbrio na sua vida?
 Quais são seus objetivos a curto e em longo prazo?
 Como você costuma lidar com as pressões do ambiente de trabalho?
 Em que pontos você acha que ainda precisa se desenvolver melhor?
 Qual é o seu maior sonho?

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 Como você reage quando fazem alguma crítica ao seu trabalho?

 Como reage quando algo não sai como o planejado?
2.4 Políticas de retenção
2.4.1 O que é retenção de pessoas e de talentos?

Primeiro, é preciso compreender o que é retenção de pessoas e de talentos.
Consiste em um conjunto de práticas e políticas adotadas pelas empresas para garantir

que seus profissionais acima da média permaneçam nela por muito mais tempo.
Com isso, é possível construir um grande diferencial competitivo.
Essa estratégia já é adotada pelas maiores companhias do mundo, como a Unilever e a EY

(Ernst & Young), empresa de consultoria mundialmente conhecida.
Mesmo as micro e as pequenas companhias devem se atentar ao assunto, caso contrário

serão devoradas pelo mercado, cada vez mais complexo e competitivo.
Nesse processo, o primeiro passo é entender o que é um colaborador e identificar se ele é

um talento que mereça ser retido.
Para tanto, é preciso conhecer uma ferramenta chamada “Os 04 colaboradores” de Jack
Welch.
Com base em duas variáveis (valores e produtividade), ela define quatro tipos diferentes
de funcionários.
O principal deles, conhecido como talento, é aquele que abraça os valores da companhia
e atua com alta performance.
Desse modo, é possível tirar duas conclusões:

1. Reter talentos é realmente importante para a sobrevivência da companhia,
especialmente hoje?
2. O talento é alguém produtivo, mas também aderente à cultura
organizacional.
Jack Welch foi CEO da General Eletric (GE) por mais de duas décadas.
Para avaliar o desempenho dos seus subordinados, ele relacionava dois principais fatores:
 O alinhamento com os valores da empresa
 A entrega dos resultados esperados.
Ao aplicar esse método de avaliação, é possível identificar 04 colaboradores:

1. Alinhados aos valores da empresa e que entregam resultados;
2. Alinhados aos valores da empresa e que não entregam resultados;
3. Não alinhados aos valores da empresa e que entregam resultados;
4. Não alinhados aos valores e que também não entregam resultados.

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Segundo a Revista Forbes, foi realizada pesquisa em um universo de 7000 executivos que
questionava aos mesmos: “Quais são os fatores de retenção de talentos?”
E as respostas, acompanhadas de respectivo percentual de adesão dos executivos foram

as seguintes:
1) Autonomia e a liberdade para executar o trabalho (95,1%)

2) A importância e o desafio das missões delegadas (94,9%)
3) A ética na empresa (94%)
4) A qualidade dos gerentes e dirigentes (92,3%)
5) Perspectiva de evolução de carreira (91%)
6) O ambiente de trabalho (89%)
7) Salário (79,2%)
Interessante como o tópico Salário só aparece na sétima posição! Aumentar salários

resolve a questão de retenção de talentos por no máximo 06 meses!!
Todos os fatores relacionados acima representam novidade? Não, não são!
Sabemos disso e por que não fazemos? Porque dá trabalho e é necessário que se mude
muita coisa na cultura da empresa!
Tem um monte de resistências para que a mudança aconteça, a começar, na maioria das
vezes, de quem deve decidir por ela.
O profissional de talento quer ser significativo, conviver com pessoas que

inspirem respeito e confiança, em um ambiente ético e íntegro para poder realizar
seu potencial.
Manter profissionais qualificados vem sendo uma preocupação constante para a maioria
das empresas.
A retenção de talentos está entre as prioridades dos executivos brasileiros e deve ocupar
o topo da lista nos próximos três anos.
Uma pesquisa realizada por uma conceituada consultoria sobre a visão dos empresários
mostrou que 54% dos executivos apontaram esse como o principal desafio seguido pela
atração de mão de obra qualificada.
Diante desses desafios, os executivos devem manter o foco em planejamentos mais

eficientes, no estabelecimento de novas parcerias e nos investimentos em inovação.
Essas atitudes vão auxiliar na retenção de talentos, despertando o interesse desses

profissionais em integrarem processos inovadores.

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A pesquisa, que ouviu CEO´s e superintendentes de 456 empresas em todo o Brasil, aponta
ainda que, como a disputa por bons profissionais é grande, 66% das empresas
entrevistadas pretendem criar um programa intensivo de investimentos de treinamentos.
Essa deve ser uma das formas de, além de capacitar, incentivar os principais talentos da
organização a permanecerem na empresa.
Mas será que treinamento e inovação serão suficientes para manter esses profissionais?
Talvez as empresas precisem, além de investirem nesses itens, olhar um pouco mais para
o ambiente organizacional como um todo.
O livro Finding Keepers (Steve Pogorzelski e Jesse Harriott) oferece uma lista com sete
passos para retenção de talentos:
1. Torne gerentes e supervisores diretamente responsáveis pela retenção de

funcionários, atrelando metas de desempenho (bônus) aos indicadores de retenção;
2. Ofereça um ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilíbrio
entre vida e trabalho;
3. Crie um plano sucessório efetivo, que facilite a evolução de carreira dos
profissionais com alto desempenho;
4. Ofereça ferramentas para medição do engajamento dos colaboradores.
5. Foque esforços de retenção nos profissionais mais talentosos e com alto
potencial;
6. Crie uma "Experiência de Empregador" que satisfaça os funcionários em
múltiplos níveis;
7. Recompense a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferência
de funcionários entre departamentos e regiões.
Podemos concluir que qualificar e reter talentos já deixou de ser um diferencial e passou
a ser uma característica fundamental e necessária para qualquer empresa que queira
sobreviver à concorrência nos tempos atuais.
“As pessoas precisam dirigir seus esforços e talentos para o mesmo objetivo, mas sabe-se
que é vital um maior desempenho dos indivíduos, e a empresa precisa contar com este
apoio. O ser humano requer aprendizado contínuo para fazer parte de uma organização e
esta para manter-se nos padrões de exigência do mercado”. (XAVIER, 2006).
A busca pela sobrevivência das organizações tem mudado os paradigmas organizacionais,

no sentido de que se antes era necessário incentivar os colaboradores, hoje, precisa-se
buscar o seu comprometimento.
Isto faz com que as empresas despertem para importância dos ambientes positivos, onde
os colaboradores possam encontrar condições favoráveis para trabalhar mais eficazmente,
aliando-se a isso a oportunidade de efetivos estímulos para seu desenvolvimento.

30
As empresas independentemente de seu porte enfrentam dificuldades para a retenção de

talentos, pois as pessoas tendem a ficar mais tempo trabalhando nas melhores empresas
e que oferecem mais incentivos motivacionais.
As atuais tendências de competitividade fazem com que os melhores profissionais queiram

trabalhar nas empresas que lhe proporcionem reais e consistentes possibilidades de
crescimento e satisfação no que fazem.
Segundo Chiavenato (1999), o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das

empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham.
As empresas que oferecem amplas possibilidades de treinamentos, valorização

profissional, qualidade de vida, incentivos salariais, benefícios, entre outros, tenderão a
ter maiores condições de atrair e reter talentos.
Tirem as 20 melhores pessoas da Microsoft e ela será uma companhia

insignificante.
A frase de Bill Gates, registrada no livro The Microsoft Way (“O jeito Microsoft”), provocou
a indignação de uma centena de especialistas em recursos humanos nos Estados Unidos.
Na visão deles, era o mesmo que dizer que os outros milhares de funcionários da empresa
de Seattle não passavam de número.
Não parece ter sido este o sentido da declaração de Gates. Os funcionários da Microsoft
são, sim, importantes para fazer a engrenagem funcionar, mas a trajetória fulminante da
companhia, segundo seu fundador, deve-se a um grupo de notáveis profissionais
arrancados de outras empresas ou pinçados nas melhores universidades do mundo,
treinados e transformados em grandes estrategistas.
Ainda que numa análise extremada, ele apenas expôs uma realidade do mundo
corporativo: uma empresa só ganhará destaque e prestígio se conseguir formar um pelotão
com capital intelectual acima da média do mercado, ainda que essa turma de elite esteja
restrita a 20 ou 30 pessoas.
Em momentos de crise financeira como o atual, em que as companhias reforçam a equação

do “mais com menos”, a filosofia de Gates ganha especial relevância.
Se for preciso cortar custos e enxugar os quadros, que seja então o mais qualificado
possível.
Setores da indústria, principalmente montadoras de automóveis e siderúrgicas, estão na

ponta dessa onda de desligamentos motivada por ajustes de caixa alegadamente
“necessários e inevitáveis”.
Uma questão é: até que ponto os cortes vêm sendo feitos de maneira criteriosa? Por
enquanto, o que se percebe é que as demissões estão concentradas na área operacional e

31
nos profissionais incapazes de gerar resultado de curto prazo. As posições mais

estratégicas vêm sendo preservadas.
O mais importante neste momento é associar a má à boa notícia. Se as demissões são

inevitáveis por causa da conjuntura, será preciso dizer aos que ficam que os esforços em
retenção de talentos continuam.
Uma empresa que elimina acima de mil postos, por exemplo, invariavelmente acaba
colocando no pacote um lote de profissionais com grande potencial: Mas essa deve ser a
exceção, não a regra.
A prática de sacar a tesoura e cortar a folha de pagamentos pode até resolver um problema
pontual, mas produz efeitos colaterais perversos, como a deterioração do ambiente de
trabalho e a motivação dos funcionários.
Quando um bom profissional vai embora, a organização perde conhecimento, capital

intelectual e domínio de processos.
O principal erro que uma companhia pode cometer é fazer ajustes sem uma análise prévia
da área escolhida e sem questionar a escolha feita.
Essa avaliação superficial, baseada em parâmetros quantitativos em vez de qualitativos,

pode resultar num problema estratégico que comprometerá os resultados de médio e longo
prazo.
É necessário considerar outro fator conjuntural que começa a impregnar o cenário

corporativo: a perspectiva de uma agenda negativa que deverá incluir, nos próximos
meses, o aumento da jornada de trabalho e o acúmulo de funções, justamente em função
do enxugamento dos quadros.
Haverá a busca incansável de práticas que possibilitem manter a produtividade com um

contingente reduzido.
As empresas vão priorizar profissionais com capacidade de exibir uma visão mais holística
e apurada do negócio. Em tal cenário, os mais qualificados têm maiores chances de
sobrevivência.
É uma percepção que ganha força mundo afora. Um estudo do Boston Consulting Group
chamado Creating People Advantage, feito com 4,7 mil profissionais em 83 países, revela
que um dos principais tópicos da agenda executiva nos próximos anos é engendrar todos
os esforços para desenvolver e reter os indivíduos de alto potencial – independentemente
da função ou cargo que ocupem em qualquer um dos níveis da organização. “As crises,
mais intensas ou menos intensas, acabam passando”.
É claro que tudo há de ser feito para que a empresa consiga vencer a fase mais difícil, mas
da retomada só vão se beneficiar aquelas que tiverem preservado seus valores, suas
crenças e, principalmente, as pessoas chave e comprometidas.

32
SURPRESA
Quando o grupo espanhol Santander adquiriu o ABN Amro Real, em 2007, ninguém poderia
imaginar que Barbosa seria alçado à presidência do banco comprador.
Em primeiro lugar, porque essa não é a regra em negociações deste tipo, ao contrário.
Além disso, os espanhóis são famosos por valorizar a prata da casa, promovendo
profissionais que fizeram carreira nos quadros do grupo.
Logo após os dois bancos anunciarem a transação, a expectativa do mercado era de que
o colombiano Gabriel Jaramillo, então presidente do Santander no Brasil, fosse mantido no
cargo.
Não foi o que ocorreu. Jaramillo foi convidado a assumir a presidência do grupo na América
Latina e as portas se abriram para Barbosa. “Madri entendeu que para aquele momento a
opção mais adequada era o estilo de gestão do Real”.
Seu lema de gestão: “Dar certo, fazendo a coisa certa, do jeito certo”.
Sob seu comando desde 1998, o Real lançou, antes da concorrência, uma carteira de
produtos que inclui de contas para universitários a créditos de carbono, além de
financiamentos para projetos de energia alternativa e microcrédito.
Algumas de suas práticas foram copiadas no modelo de gestão do grupo ABN no mundo.
Um bom exemplo foi à criação do primeiro fundo de investimentos brasileiro com regras
socialmente responsáveis – o Ethical – que apresenta rentabilidade superior ao do
Ibovespa desde que foi lançado, em 2001.
Tais movimentos renderam prêmios a Barbosa e o reconhecimento de seus comandados e

concorrentes.
Barbosa é também presidente da Febraban (Federação Brasileira de Bancos) e o primeiro

dirigente de um banco estrangeiro a assumir essa liderança. “Precisamos acender a luz. A
imagem dos bancos é pior do que a realidade”, disse, ao assumir a presidência da entidade.
O processo de integração entre o ABN e o Real conduzido pelo Fabio mostra que o
Santander acertou na escolha.
Informal e participativo, Barbosa fugiu do estereótipo clássico de presidente de banco.

Atualmente o Santander é presidido por Sérgio Rial.
Nos corredores do Santander era chamado simplesmente de Fabio, e com frequência

atendia funcionários que o procuram em busca de orientações sobre os mais diferentes
assuntos, mesmo sem agendar.

33
Começou sua carreira fora dos quadros financeiros, na matriz da Nestlé, na Suíça, pouco
depois de concluir o MBA no instituto IMD.
De lá seguiu para o Citibank e do Citi para o ABN Amro. Quando o banco holandês comprou
o Real, Barbosa – então presidente do ABN no Brasil – assumiu as duas instituições.
A integração, realizada em dois anos, foi uma das mais suaves e bem-sucedidas do
mercado brasileiro.
Praticamente não houve demissões. O que Barbosa fez foi integrar as melhores práticas
de recursos humanos do Santander e do Real.
O primeiro, famoso por fornecer um dos mais completos programas de treinamento

profissional, lançando mão de parcerias com universidades como a de Harvard, e o
intercâmbio sistemático entre executivos de todas as suas filiais.
O Real, por sua vez, tem a preocupação de cuidar da base. Seu programa de trainees era
reconhecidamente eficaz e trabalha exaustivamente o que Barbosa chama de
desenvolvimento humano.
Muitas empresas podem responder afirmativamente a pergunta acima, mas quantas

contam com um programa estruturado de retenção de talentos, com metas e objetivo
definido?
De acordo com uma pesquisa publicada pela Right Saad Fellipelli, empresa de recursos
humanos de abrangência mundial, este índice mostrou-se bem abaixo do esperado: apenas
13,79% possuem um programa formal de retenção.
Realizada com mais de 300 executivos de diversas áreas de atuação, a pesquisa quis
mostrar um panorama real sobre a existência ou não de programas estruturados de
retenção de talentos nas empresas.
Enquanto 37,93% desses profissionais afirmaram que suas empresas possuem um

programa de retenção de talentos estruturado, 27,59% das empresas não possuem
nenhuma sistemática para a permanência de executivos e 20,69% possuem apenas uma
análise informal.
A soma destes dois últimos percentuais mostra que quase 50% da amostra não possui um
programa formalizado, o que pode ser uma surpresa para muita gente.
Uma razão para a ausência de programas formais de retenção de talentos é a cultura

imediatista que existe no Brasil. Como passamos mais de 40 anos fechados para o mercado
externo e com inflação em alta, os empresários acabavam focando seus investimentos em
programas de curto prazo.
As empresas brasileiras, em sua maioria, ainda não se acostumaram a investir para médio
e longo prazo, por isso que eu acho que a pesquisa representa bem a realidade.

34
A intenção é muito boa e todas dizem que têm, mas poucas conseguem implantar um
programa de retenção na prática.
Quantas pessoas de alta performance têm na sua empresa?
Em relação aos altos executivos, a pesquisa da Right Saad Fellipelli mostrou que 44,83%
dos entrevistados acreditam que a empresa que trabalham possui menos de 10% de
profissionais com esse perfil, 37,93% acham que existam de 11% a 30% de altos talentos,
13,79% acham que de 31% a 60% e 3,45% consideram que existam mais de 61% de
talentos na empresa.
A pergunta que fica é: Como diferenciar os profissionais de alta performance dos outros
colaboradores medianos, sem parecer injusto e gerar intrigas na empresa:
 Demonstra interesse pelo seu trabalho e pela empresa;

 Tem ampla cultura geral;
 Tem uma capacidade de adaptação rápida e flexível;
 Sabe lidar com gente, é um líder carismático; uma pessoa de impacto.
A partir do momento que se identifica o profissional high potential, através de ferramentas

específicas de mapeamento de talentos, passasse a investir nele, seja com programas de
liderança e desenvolvimento gerencial, counselling.
2.4.2 Benefícios da retenção de talentos

Além do que foi apontado anteriormente, muitas vezes o gestor não percebe as vantagens
que a retenção de talentos traz para a organização, o que facilita a perda desses
profissionais para outras empresas.
Os principais motivos para manter esses funcionários:
1. Ajuda a construir um clima de trabalho agradável

O clima de trabalho é a atmosfera interna, que influencia a forma como os
funcionários, clientes e outras pessoas dentro da empresa se sentem.
Quando há um clima agradável, é possível promover melhores experiências dentro
da empresa, além de manter o nível de satisfação dos clientes — internos ou não
— nas alturas.
O motivo é simples. Profissionais se tornam mais talentosos tornando-se mais
colaborativos, capazes de ajudar outros funcionários que enfrentam dificuldades ou
desafios em suas tarefas diárias.
Isso favorece significativamente o bom relacionamento entre todos e,
consequentemente, a harmonia no ambiente de trabalho.
2. Garante mais engajamento e produtividade

Como vimos no tópico anterior, reter talentos na empresa pode contribuir para o
clima organizacional. Com isso, há também mais colaboração mútua, engajamento
e produtividade. Quando uma equipe está alinhada, trabalhando pelos mesmos
objetivos, as tarefas são cumpridas em menor tempo e com mais qualidade.

35
A perda de um membro pode abalar significativamente as relações e a produção.

Mesmo que a vaga seja logo preenchida, o novo colaborador levará um tempo até
se encaixar no processo, o que certamente acabará por afetar os resultados do
negócio.
3. Dá mais fluidez ao processo de tomada de decisão

Por conta da crise econômica que o país vem enfrentando, muitas empresas
passaram por grandes reestruturações em suas equipes. Além disso, a mudança da
dinâmica de trabalho e a participação cada vez maior da tecnologia nos processos
ajudaram a incentivar a adoção de equipes mais enxutas.
Como consequência disso, nas empresas que possuem processos estruturados e
eficazes de retenção de talentos, os bons profissionais, que antes desempenhavam
tarefas de apoio, receberam mais responsabilidades e autoridade para tomar
decisões. Com isso, passaram a ficar na linha de frente dos processos estratégicos.
Talentos têm um perfil comportamental altamente compatível com a cultura
organizacional e costumam entregar resultados de alto desempenho. Para manter
o nível de suas entregas, estão em constante desenvolvimento.
Com um bom plano de desenvolvimento na empresa esses funcionários tendem a
ocupar posições de liderança.
E, no momento em que são colocados nessas posições, podem conferir mais
agilidade ao processo de tomada de decisão, uma vez que conhecem de perto a
dinâmica, os desafios e o impacto das atividades operacionais no alcance dos
objetivos da organização.
4. Implica em economia para a empresa

Se sua empresa tem um alto índice de turnover (rotatividade de colaboradores),
isso pode significar que está perdendo mais dinheiro do que deveria.
Quando a empresa demite um colaborador e coloca outro na posição, é preciso
desembolsar recursos para arcar com verbas rescisórias, custo de admissão do novo
colaborador ou eventuais treinamentos de integração que possam ser necessários.
É certo que investir no desenvolvimento de talentos também envolve custos, mas
além de mais barato do que substituir um colaborador, é também mais vantajoso
em longo prazo.
5. Garante que a empresa não perca capital intelectual

Quando um funcionário mais antigo ou que ocupa um cargo-chave pede demissão
ou é desligado, a empresa deve levar também em consideração a perda de capital
intelectual.
Afinal, o profissional que vai embora leva com ele toda a expertise que detinha
sobre os processos da sua organização. Mais do que isso: a não ser que decida
trocar de mercado, certamente acabará levando todo esse conhecimento para a
concorrência.

36
Uma das palavras-chave quando falamos em retenção de talentos é a motivação.
Isso porque é o engajamento que faz com que os melhores profissionais queiram continuar
na empresa.
Bons salários, claro, ainda estão entre os itens mais desejados, mas outros benefícios
podem ser um grande estímulo e fazer a diferença na hora de manter alguém no quadro
de colaboradores.
1. Construção de um bom ambiente de trabalho

O trabalho é o segundo lar dos profissionais, onde passam grande parte do seu dia.
Quando esse ambiente não oferece qualidade de vida, favorece o surgimento de uma série
de problemas. Dentre os principais, é possível destacar:
 O aumento do estresse;
 Conflitos interpessoais;
 Aumento dos erros nas operações.
Para aperfeiçoar o bem-estar na empresa, é possível investir em quesitos estruturais,

como a ergonomia dos móveis do escritório, inclusão de EPIs e melhor divisão dos espaços
de trabalho.
Também é possível implantar horários mais flexíveis*, programas de ginastica laboral e

incentivar atividades físicas para os colaboradores.
Pesquisa da manpowergroup**:
 26% dos trabalhadores, a flexibilidade para os horários de entrada e de saída é o
mais importante;
 22% consideram que o melhor é poder trabalhar de casa;
 15% preferem poder escolher a duração do turno;
 5% consideram que o mais importante é:
 Flexibilidade em forma de licença para cuidar de pessoas doentes;
 Possibilidade de tirar períodos sabáticos;
 Possibilidade de conseguir tirar licença por tempo indeterminado.
*A Legislação trabalhista CLT dispõe de artigo específico sobre o tema.

** É líder mundial em soluções inovadoras em força de trabalho.
2. Melhoria no processo interno de comunicação

O diálogo dentro da empresa é um fator-chave para o sucesso na retenção.
Quando há comunicação, todos ficam mais alinhados e conseguem desempenhar suas

tarefas com qualidade. Além disso, contribui para melhorar o clima de trabalho.
Essa melhoria deve começar pelo topo da empresa.
Todos os líderes, incluindo o CEO, devem compreender a importância de comunicar-se

adequadamente com seus funcionários.

37
Uma dica é utilizar a política de portas abertas. Além disso, é preciso implantar novos
canais de comunicação, tais como: intranet, TV corporativa, murais de recados, aplicativos
mobile, sistemas especializados e assim por diante.
3. Estabelecimento de um senso de meritocracia

Oferecer possibilidades de crescimento na companhia é muito importante. Se o profissional
não vê futuro em seu cargo, não terá razão para continuar desempenhando suas tarefas,
muito menos com excelência.
Construir um senso de meritocracia significa recompensar os funcionários de acordo com

seus resultados dentro da empresa.
Para isso, uma das estratégias mais utilizadas é a construção de um plano de

desenvolvimento. Esse plano busca alinhar o crescimento da empresa e dos funcionários,
garantindo o benefício mútuo pelos resultados.
Para tanto, esse plano estabelece o tempo de casa e as metas que devem ser alcançadas
para que cada funcionário cresça.
4. Incentivo da liderança pelo exemplo

Uma das frases mais conhecidas e que permeiam esse assunto é que “os funcionários
pedem demissão dos seus chefes, não dos seus empregos”.
Por isso, ter uma boa liderança é considerado um fator crucial para a retenção de talentos.
Os líderes devem ser o exemplo no dia a dia, realizando suas tarefas com alta performance
e respeito aos seus subordinados.
Para tal fim, muitas coisas podem ser feitas. É importante estimular os líderes a colocarem
a mão na massa, realizando — e não apenas delegando — as tarefas diárias.
Além disso, devem abraçar os valores compartilhados pela empresa, respeitar seus
superiores, chegar no horário e entregar resultados reais.
5. Construção de uma cultura de feedback

A palavra feedback vem do inglês e pode ser traduzida como um retorno de informação ou
retroalimentação.
Na prática, significa falar para os funcionários sobre seus pontos fortes e pontos a
desenvolver, objetivando eliminar comportamentos indesejados e motivar melhores
posturas.
Ao fazer isso, mostra que se importa com o time e realmente deseja seu crescimento.
Não há uma regra para dar feedback, isso depende de cada gestor. É importante ser claro
ao longo do processo, evitando rodeios ou linguagem técnica demais.

38
Também é preciso ter equilíbrio, auferindo elogios e críticas construtivas ao profissional.

Por último, é preciso realizar esse processo em particular, eliminando qualquer risco de
constrangimento* público para o profissional.
De um modo geral, para construir uma boa estratégia de retenção, é fundamental conhecer
os profissionais, entender o que almejam na companhia, quais suas expectativas e o que
precisam para crescer.
Se não houver esse entendimento, é difícil que se chegue a resultados duradouros.
*se for mal executado, constrangendo o colaborador, poderá ser classificado legalmente,
judicialmente como assedio moral.
2.4.3 Qual o papel do RH na retenção de talentos?

Sendo o setor que é responsável pelo fator humano de cada empresa, o RH tem uma
importância decisiva na questão da retenção de talentos. Isso porque é a área que lida
com tudo o que envolve as pessoas — desde suas práticas até o desempenho.
Por isso, é de suma importância que a área de Recursos Humanos seja guiada com relação
à retenção de talentos.
Isso envolve, até mesmo, os processos de recrutamento e seleção. Eles devem ser uma
forma de filtrar quem pode realmente ser um empregado-chave para a instituição.
Depois que o possível talento é contratado, o RH precisa continuar dando o suporte

necessário para que seu desenvolvimento aconteça.
Isso pode se dar por meio de:

 Treinamento e desenvolvimento;
 Políticas de remuneração atualizadas;
 Benefícios adequados;
 Métricas de desempenho;
Assim, será possível dar as ferramentas para que esse profissional evolua, permitindo
também que seu passo a passo seja medido.
A melhor forma de saber se isso está funcionando é por meio de uma medição da sua
atuação.
No entanto, antes, vamos explicar aquele termo que citamos há pouco - turnover.
O que é turnover e qual seu custo para a empresa?
Nem precisamos fazer as contas para saber que reter um funcionário é mais econômico do
que contratar um novo. Isso porque uma nova pessoa agrega inúmeros gastos, como:
 Contratação: gastos com processo seletivo, divulgação de vagas, entrevistas
e feedbacks;

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 Onboarding: gastos com o funcionário que foi contratado, mas precisa de

treinamento para as ferramentas utilizadas e para conhecer a política da instituição;
 Custo emocional: leva-se um tempo até que a equipe esteja acostumada com um
novo elemento, ainda mais se sua curva de aprendizado for maior. Isso gera
impacto direto na performance do time.
Esses são apenas alguns dos pontos que podemos citar. Isso mostra que a rotatividade é
algo que precisa ser combatido, e a retenção de talentos é a chave para o problema.
Porém, além de saber o que é turnover, são válidos que você conheça quais são alguns
dos motivos que levam as pessoas a saírem de suas posições.
Quais são os motivos para o turnover acontecer?
Na maioria dos casos, pessoas se desligam de seus empregos por não estarem se sentindo
motivadas ou valorizadas o bastante para continuarem.
São indivíduos que acreditam ter um potencial pouco aproveitado, o que é ruim para a sua
carreira.
Outro grande motivo para que o turnover aconteça é a insatisfação do trabalhador com
sua remuneração e benefícios.
Ele pode achá-los muito baixos ou incompatíveis com as necessidades que tem.
O que também pode acontecer são casos pontuais. Nessas horas, é necessário um olhar
crítico por parte do RH.
Existem pessoas em condições únicas, precisando de uma assessoria especial.
Alguns dos exemplos que podemos citar são:

 Um estudante universitário que não consegue conciliar o tempo de estudo e o
emprego e vive com sono no ambiente de trabalho;
 Um pai de família que mora longe da empresa e sempre se atrasa, devido ao
transporte público, que não funciona;
 Um jovem que mora no interior e gasta muito com o transporte diário até o
trabalho;
 Problemas afetivos desestabilizados.
Todos esses são casos reais, e muitos departamentos de RH pelo país já os vivenciaram
em alguma ocasião.
Imagine se isso ocorreu com grandes talentos. Por mais que a empresa tenha políticas
específicas de benefícios e diretrizes, é possível que elas sejam adaptadas para
determinados casos.

40
Quando se pensa em retenção de talentos, é necessário criar uma forma de analisar cada
caso e ter ações pontuais se for necessário.
No caso do jovem que gasta muito, pode ser que ele só precise de um subsídio maior para
continuar na sua empresa.
Quais são as métricas de RH para a retenção de talentos?
Não basta seguir instintos quando se fala de reter talentos. Para que seja algo efetivamente
funcional, é necessário estabelecer métricas que possam aferir o quão bom aquele
empregado é.
Isso pode ser feito por meio de tecnologias, como o Big Data, ou por meio de pequenas
inferências feitas pela equipe de RH.
Vamos ver abaixo algumas das métricas que podem ser estabelecidas:
Indicadores de falta
Talvez esse seja um dos mais fáceis e lógicos.
Empregados que têm muitas abstenções a cada mês devem ser alertados. Além de ser
algo que prejudica seu desempenho pessoal, isso também pode impactar na eficiência do
time e nos números da empresa.
Indicadores de eficiência e capacidade
Para que uma pessoa seja considerada um talento, ela deve produzir bem e ter capacidades
acuradas. Para que isso aconteça, estabeleça, com cada gestor, métricas de desempenho
pessoal.
Procure entender como esse funcionário deve realizar entregas e crie uma forma de
metrificar isso. Entenda o que é um dia produtivo para ele para que o cálculo seja justo.
De nada adianta esperar que a pessoa cumprisse marcos diário se não é assim que a sua
área funciona.
Indicadores de treinamento
A pessoa avaliada costuma passar por treinamentos e melhorias de habilidades? É válido

ter essa informação para ver se o empregado procura evoluir suas aptidões.
Para isso, é necessário, mais uma vez, entender o que é plausível para o seu setor.
Se for um programador, é necessário analisar, com seu gestor, de que forma são
necessários novos treinamentos.

41
À medida que essa informação for alcançada, será possível avaliar o comprometimento
que o empregado tem com sua própria carreira.
Indicadores de cultura organizacional
Procure analisar de que forma esse empregado segue as diretrizes estabelecidas pela
empresa.
Ele respeita os valores apregoados pela companhia na qual trabalha? Reter talentos que
não se encaixem nas políticas da instituição pode ser um problema no futuro.
Ademais, é interessante que essas pessoas estejam bem encaixadas nas suas equipes —
não apenas no aspecto técnico de suas funções, mas social também.
São funcionários que se dão bem com a maioria dos colegas? Eles costumam dar
problemas? Tudo isso precisa ser levado em conta.
Indicadores de liderança
Por mais que o cargo da pessoa não seja efetivamente para uma posição de líder, é sempre
importante que essa habilidade seja percebida.
Isso porque a tendência natural é de que as pessoas cresçam a ponto de se tornaram uma
liderança no auge de suas carreiras.
E também porque pessoas com traços de líder costumam cuidar de suas responsabilidades
como se fosse algo pessoal.
Isso traz um envolvimento maior com o negócio e uma certeza grande de que os resultados
serão alcançados.
2.4.4 Quais são as melhores práticas para retenção de talentos?

Melhorando as comunicações internas
Por mais que não pareça um ponto diretamente ligado, ele faz muita diferença na retenção.
Isso porque uma comunicação errônea e confusa pode gerar gargalos entre os setores.
Sabe aquela situação de “telefone sem fio”? Isso pode ser um desmotivador para muita
gente, sem falar dos “mimimis”.
Dessa forma, acaba sendo necessário um sistema que efetive toda e qualquer comunicação
na empresa. Alguns softwares como o Slack ou a Microsoft Teams, podem ser do que sua
organização precisa para isso!

42
O que é Slack?
O compartilhamento da informação é um dos pontos principais para melhoria da
comunicação em uma empresa. Ser transparente com os dados, compartilhar projetos e
processos decisórios, por exemplo, faz com que seu time fique mais integrado e melhore
o desenvolvimento do seu produto.
O que é Microsoft Teams?

O Teams é um software da Microsoft desenvolvido para a colaboração de equipes. O
conceito inicial do aplicativo foi desenhado para colaboração de equipes corporativas, mas
ultimamente tem sido utilizado também para fins educacionais.
Criando uma cultura de feedback

Além de ter uma comunicação efetiva, é interessante que esse canal seja utilizado. Para
isso, uma ideia que pode ser desenvolvida é a da cultura de feedbacks.
Isso consiste em haver um hábito em constante desenvolvimento de coleta das opiniões

de cada funcionário.
Dessa forma, é possível saber como as pessoas estão se sentindo de acordo com a tomada
de decisões por parte da empresa.
Além disso, é possível saber, de tempos em tempos, quais sensações elas estão
vivenciando, sendo possível mudar o que for relevante para a retenção dos talentos.

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Esse feedback não é apenas para saber como os empregados se sentem, mas deve
também partir dos gestores de cada área.
Eles devem comunicar a cada funcionário como estão enxergando o trabalho deles. Isso é
válido para que o próprio empregado possa se situar e saber no que precisa se desenvolver
mais.
Com essa informação em mãos, o time de RH tem como aumentar as chances de reter
talentos, já que ele sabe como o funcionário e o seu gestor se sentem e o que pode ser
feito para melhorar qualquer situação atípica.
Criando planos de carreira

Além de ouvir os empregados, é muito importante permitir que eles tenham uma visão de
plano de desenvolvimento à sua frente.
Talentos geralmente têm uma percepção apurada do futuro. Com isso, eles buscam fazer
partes de projetos que lhe permitam ver os próximos passos planejados.
Quando sua empresa permite que os empregados tenham um plano de desenvolvimento
profissional definido ou, pelo menos, pré-desenvolvido, isso dá uma garantia maior ao
talento.
Assim, ele saberá que existem chances reais de crescer na carreira atuando na
organização.
Valorizando o colaborador
Todo mundo gosta de ter suas habilidades reconhecidas! E isso não é diferente para
grandes talentos.
O desafio é saber como deve ser feito esse reconhecimento. Por isso, é interessante
entender quais são os seus gatilhos de satisfação.
Algumas pessoas gostam de receber mais responsabilidades, outras acham interessante

quando seu bom trabalho é citado e referenciado. Procure entender quais mecanismos
fazem esse indivíduo se sentir mais motivado e invista neles.
Investindo no ambiente de trabalho

Trabalhar em um local agradável é algo até que simples de se conseguir e que pode fazer
grandes mudanças na vida do empregado.
Comece investindo em ações sociais que permitam a convivência das pessoas em torno de
algo em comum (doação de sangue, festa de aniversário, atividades recreativas etc).
Além disso, procure personalizar os materiais da empresa com o nome de cada pessoa.
Canetas, agenda e uma plaquinha com o nome na mesa já podem ser uma ótima forma
de fazer o colaborador se sentir em casa.

44
Remunerando mais
Dinheiro é um tópico complexo. Deve-se investir no desenvolvimento daquela pessoa que
chama a atenção porque isso é uma das formas de reter talentos.
Nem precisa ser algo estratosférico — basta que a pessoa se sinta valorizada e bem
recompensada que o resultado virá.
Investir na retenção de talentos acaba sendo um benefício de longo prazo para a

instituição.
Oportunizando o crescimento
Planos de carreira são interessantes, mas nem sempre eles podem ser feitos, devido à sua
complexidade ou a outros limitadores.
Uma forma de driblar esses problemas é dando mais oportunidades para que a pessoa
cresça em sua carreira.
Participação em cursos e eventos, a chance de galgar espaço em outras funções e o

aprendizado contínuo podem ser formas de o empregado sair da mesmice e se sentir em
constante evolução.
Esse é um trabalho em que o RH pode ajudar bastante, mostrando ao colaborador o seu

crescimento ao longo do tempo.
Nesse ponto, as métricas que citamos são muito valiosas, já que podem formar gráficos e
indicadores para o trabalhador entender como seu desempenho está acontecendo.
Sendo flexível
Entender as reivindicações do colaborador pode ser o necessário para mantê-lo na equipe.
Sabendo disso, seja o mais flexível possível com os talentos que aparecerem em seu
caminho. Veja do que é possível abrir mão para que eles se mantenham no quadro de
funcionários.
Às vezes, é melhor perder um pouco hoje e ter a garantia de que o talento estará com
vocês do que perdê-lo para a concorrência por causa de uma falta de abertura maior.
2.4.5 Por que está tão crítico reter profissionais?

Os investimentos em educação cresceram, mas não são suficientes. Parte da mão de obra
formada não tem a qualificação exigida pelo mercado. É necessário tempo para formar
profissionais.
Levantamento conduzido por uma grande Consultoria aponta como prioridades para as
áreas de recursos humanos em 2011:
1) Atração e retenção de talentos;
2) Revisão da estratégia de remuneração;
3) Desenvolvimento da liderança.

45
Em 2021, exatamente 10 anos após, ficou assim:

1) Atração e retenção de talentos;
2) Desenvolvimento da liderança;
3) Revisão da estratégia de remuneração;
A repriorização desses dois itens, que estão intimamente ligados à retenção, demonstra a
preocupação do RH com esse assunto que garantirá às empresas alcançarem seus
objetivos estratégicos de negócios e aproveitarem a janela de crescimento do país.
Apesar da grande preocupação, entretanto, o mesmo estudo indica que 84% das empresas
não possuem políticas estruturadas de retenção de profissionais.
A maior parte das organizações ainda faz uma gestão da retenção sem regras pré-
estabelecidas, desenvolvem ações caso a caso.
Entre as empresas com programas estruturados de retenção de profissionais, 35%

aumentaram seu investimento em relação ao ano anterior.
Mas o foco desse investimento ainda é no curto prazo: 71% dos programas formais focam
em um prazo de retenção de 2 a 3 anos.
Ou seja, atuam muito mais para sanar um problema já identificado do que de maneira
preventiva. 84% das empresas não possuem programas estruturados de retenção de profi-
ssionais. 71% dos programas formais focam em um curto prazo.
A análise qualitativa foi feita com base em entrevistas realizadas com executivos de RH de
17 empresas de setores diversos, visando identificar boas práticas de mercado.
O primeiro ponto da retenção é a atração de profissionais com o perfil adequado.
Um processo seletivo efetivo, capaz de identificar e selecionar pessoas alinhadas aos

valores da empresa é o primeiro passo para evitar futuros problemas com retenção.
Analisando as respostas, segmentamos em dois grupos de respondentes:

A) os que pretendem deixar a empresa em até 02 anos;
B) e aqueles que têm a intenção de permanecer por mais de 05 anos.
Por meio dessa segmentação, notamos a existência de grande diferença na percepção de

alguns aspectos entre os dois grupos.
Os aspectos mais valorizados por aqueles com intenção de permanecer por mais tempo e
com maior diferença em relação ao grupo que quer sair em até 02 anos foram considerados
como fatores mais importantes para a retenção.
Cruzando as respostas desses dois grupos com os seis fatores de retenção já mencionados,
percebemos que remuneração não está entre os fatores prioritários.

46
Conforme citado por um dos entrevistados, do setor de serviços financeiros: “... a moeda
é importante, é a base, mas por si só, não se sustenta.”
Os fatores que mais influenciam a decisão de permanecer são:

1. Percepção de suporte;
2. Oportunidades de desenvolvimento;
3. Estruturas e processos;
4. Valores e Liderança;
5. Engajamento.
No cenário competitivo de globalização econômica, com ritmo acelerado de avanços

tecnológicos, ciclos cada vez mais curtos de expansão e de crise, mais facilidade de obter
recursos materiais e acessos a sistemas e métodos, os aspectos intangíveis de uma
organização podem se tornar o seu diferencial.
As pessoas têm sido vistas como importante elemento na criação de vantagem competitiva
e, logo, conforme enfatiza Sant’Anna (2008), as organizações têm necessitado cada vez
mais de indivíduos talentosos.
Sob essa perspectiva, Dutra (2011) afirma que as empresas dependem cada vez mais do
grau de satisfação, envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos
negócios.
No entanto, esse autor alerta que o comprometimento esperado pelas organizações não
mais se sustenta no discurso preparado sobre os objetivos sociais ou a importância da
empresa, nem na relação direta com salários e benefícios e, sim, no atendimento das
expectativas e necessidades daqueles que a organização espera manter em seu quadro
por contribuir com resultados que impactam na sustentabilidade do negócio (Dutra, 2011).
Em ambientes altamente competitivos, tende a ser alto o custo organizacional relacionado

à perda de um profissional considerado chave para a empresa.
Entre os fatores relacionados a esse custo encontram-se a perda do conhecimento e da

competência individual, que pode ter ido para a concorrência; a descontinuidade do
trabalho; a perda do investimento realizado no desenvolvimento do profissional; e a
necessidade de tempo para atrair, contratar, aculturar e desenvolver outro profissional.
Outro aspecto que vem se apresentando como um desafio no âmbito das organizações
refere-se à existência de um ambiente multigeracional, ou seja, formado por profissionais
de várias gerações, com valores, comportamentos, necessidades e expectativas muitas
vezes diferentes (Smith, 2008; Tolbize, 2008).
Esse aspecto alinha-se diretamente à questão da retenção de profissionais uma vez que
as experiências que moldaram as gerações têm implicações importantes na percepção que
os indivíduos têm da vida organizacional, no papel que o trabalho exerce em suas vidas e
naquilo que esperam receber de recompensa na esfera profissional. (Beechler &

47
Woodward, 2009; Manion, 2009; Parry & Urwin, 2010; Smola & Sutton, 2002; Tolbize,
2008).
A consideração desse cenário, que envolve em especial a esfera da gestão de pessoas,

instigou o delineamento do estudo que ora se apresenta.
Seu objetivo é identificar os principais fatores organizacionais que podem levar os

colaboradores considerados talentos das três últimas gerações (baby boomers, X e Y) a
permanecerem ou terem a efetiva intenção de deixar a organização.
A pesquisa considerou como os principais fatores de retenção a serem analisados o

ambiente organizacional, a configuração do trabalho, as condições de trabalho, a gestão
do líder, a carreira, a remuneração total e a capacitação e o desenvolvimento (Branham,
2002; Dutra, 2011; Holtom, Mitchell, Lee & Eberly, 2008; Mitchell, Holtom, Lee, Sablynsk
& Erez, 2001; Pogorzelski, Harriott & Hardy, 2011).
O estudo lançou o olhar sobre dois tipos de profissionais de uma grande organização do
ramo de fabricação do aço: aqueles vistos como talentos e os que são considerados
profissionais chave, denominados performers na empresa em questão.
Trata-se de dois grupos que se constituem de profissionais estratégicos, pois geram

diferencial competitivo para a empresa, seja por suas qualificações e competências
aplicadas ao negócio e pelos resultados oriundos do desempenho, seja pelo potencial que
manifestam.
O recorte foi feito por gerações considerando-se o seguinte:

 Builders
 Baby boomers
 Geração X
 Geração Y.
 Geração Z
 Geração Alpha
Para Michaels, Handfield-Jones & Axelrod (2002), talento é a soma das habilidades de uma
pessoa, os seus dons intrínsecos, conhecimentos, experiência, inteligência, julgamento,
atitude, caráter e também a capacidade de aprender e a vontade de crescer.
Na mesma linha, Dresselhaus (2010) propõe que os atributos que caracterizam um talento
são conhecimento, habilidades, atributos pessoais e experiência profissional e
complementa que os mesmos definem as posições que os indivíduos devem ocupar nas
organizações.
Em um contexto organizacional globalizado e competitivo, não basta ter raciocínio

privilegiado, sólida formação acadêmica e vasta cultura geral.
É necessário apresentar a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes

pluriculturais, agregada ao entusiasmo e energia para atuar nesse ambiente de negócios
(Dreher, Tamberg, Fonseca Porto, Guerra, Lima & Sirotsky, 1999).

48
Ulrich (2007) entende talento como produto da competência, contribuição e compromisso,

sendo que essa equação apresenta um multiplicativo em vez de um aditivo.
Se um dos três termos estiver ausente, os outros dois não irão substituí-lo. Para o autor,
ter competência é ser capaz de fazer as tarefas de hoje e de amanhã, mas isso não é
suficiente.
Ele destaca na sua definição de talento dois conceitos adicionais: compromisso e

contribuição. O empregado está disposto e dá uma contribuição real e, assim, é visto pela
organização como capaz de produzir resultados diferenciados.
Na visão de Mäkelä, Björkman & Ehrnrooth (2010), a maioria das grandes multinacionais
define talento como o empregado que tem elevado desempenho e potencial e vontade para
crescer na organização.
Gallardo-Gallardo (2011) adverte que desempenho superior não é o talento por si só e

deve ser visto como a consequência de ter talento.
Para essa autora, talento diz respeito a pessoas que têm e aplicam um conjunto de
competências diferenciadoras que lhes permite alcançar desempenho superior ou um
resultado excepcional em uma função específica de determinada organização.
Na quase totalidade, os conceitos de talento trazem características que devem estar

presentes no indivíduo como desempenho, entrega de resultados, potencial, capacidade
de transformar, de assumir riscos e de aprender, vontade de crescer, comprometimento,
etc.
A não existência de consenso entre os autores citados sobre a definição de talento nas
organizações leva à concordância com Gallardo-Gallardo (2011), que afirma que o termo
talento não é delimitado, mas é simplesmente subentendido.
Como o conceito de talento nas organizações muitas vezes é ajustado ao cenário

organizacional considerando-se os elementos e características do ambiente e competências
necessárias ao negócio (Gallardo-Gallardo, 2011), as diferentes abordagens dos autores
podem ajudar as empresas a definirem suas políticas e práticas de gestão de talentos.
Esse ponto é evidenciado na pesquisa sobre gestão de talentos realizada por Iles, Chuai &
Preece (2010), quando identificam diferentes formas de entendimento de talento com
perspectivas distintas para a gestão de pessoas por empresas de vários segmentos:
 Como empregados chave de desempenho diferenciado;
 Como aqueles com altos valores estratégicos e escassos no mercado de trabalho;
 Como pessoas com competência que ocupam posições estratégicas;
 Como todos os colaboradores que preenchem os requisitos do trabalho.

49
2.5 Proposta de valor para o empregado (EVP).
2.5.1 Employee Value Proposition: o que é a Proposta de Valor ao

Colaborador?
O Employee Value Proposition, também é conhecido por EVP, é um conceito corporativo
que apresenta uma proposta de valor ao colaborador.
A proposta de valor de uma empresa é uma forma de fidelizar, gerar lealdade e engajar
as pessoas dentro de uma cultura organizacional.
Ou seja, se trata de uma estratégia para atrair e reter profissionais do mercado de trabalho
que realmente se enquadrem ao perfil da empresa, que se adequem ao “fit cultural” da
companhia.
Assim, é comum as empresas apresentarem os valores no momento da entrevista de
emprego, assim como os benefícios, como, por exemplo: salários, vale refeição, plano de
saúde etc.
Porém, o significado do próprio trabalho vem sendo desenvolvido dentro da gestão de

pessoas e compreendem os aspectos do EVP.
Qual é a importância do EPV?

As pessoas podem mudar de emprego pelos motivos errados. A busca por salários maiores,
clima organizacional melhor e oportunidade de carreira melhor são algum destes motivos.
Cultura organizacional: por que ela é tão importante para as empresas?

A empresa deve possuir mais aspectos para atrair os profissionais e conseguir retê-los.
Nesse contexto, entram uma série de aspectos do Employee Value Proposition, como:
 Qualidade de vida;
 Cultura organizacional;
 Oportunidade de crescer na carreira;
 Condições para trabalho;
 Princípios e valores da organização;
 Propósito;
Relacionamento com lideres;

 Relacionamento interpessoal e qualidade dessas relações;
 Valor e significado dos produtos e serviços da empresa;
 Prestigio da marca no mercado;
 Reputação da empresa;
 Influencia e poder da marca;
 Benefícios.
Estes aspectos do EVP formam uma proposta de valor para atrair os profissionais
adequados ao perfil da corporação.
Além disso, eles também ajudam a desenvolver no trabalhador um senso de pertencimento

e eficiência, o que os tornam mais produtivos.

50
Assim uma boa estratégia de EVP conseguirá desenvolver seus colaboradores e bons
colaboradores produzem bons resultados.
As empresas vivem de metas e resultados, por isso alinhar profissionais com potencial
facilitará a gestão de pessoas.
Isso é o fit cultural, uma relação saudável e harmônica entre empregados e empregadores.
Assim o clima organizacional propicia a produtividade e a gestão de desempenho das

pessoas se tornará mais fácil e metas mais possíveis de serem alcançadas.
Conceitos do EPV
Os conceitos e aspectos do Employee Value Proposition são simples, porém o processo de
criação é complexo.
Valores da empresa: uma definição que deve estar no DNA de um negócio
Existem empresas que possuem dificuldades na composição dos valores e benefícios, pois
não bastar monta-los e descreve-los. Precisam ser empregados na cultura cotidiana.
No ambiente organizacional, benefícios como: prêmios, eventos, festas, trabalhar meio

período podem ser copiados pelos concorrentes.
Por isso, os valores devem ser mais importantes, pois refletem o dia a dia do trabalhador.
Normalmente, uma boa estratégia de EVP consideram os seguintes pontos:

 Clima organizacional;
 Relacionamento interno;
 Princípios e valores;
 Propósito da empresa.
O Employee Value Proposition deve ser empregado na realidade da empresa e refletido na

cultura.
Se a empresa apresentar uma proposta de valor ao colaborador que não reflete com a
realidade, além de atrapalhar o desempenho profissional também conseguem disseminar
uma imagem negativa para a marca.

51
2.5.2 Quais são os componentes de um bom EVP?

Normalmente, as empresas reduzem seu EVP a remuneração e benefícios — que são, sim,
primordiais, mas não suficientes.
Para, além disso, é fundamental fortalecer a proposta de valor criando mecanismos que
melhorem a experiência do colaborador e reforcem a sua conexão com a organização.
Nesse sentido, há quem simplifique o EVP em três componentes:

1. Recompensas contratuais: nesta categoria, estão as recompensas tangíveis, ou
seja, o salário e o pacote de benefícios. Procure fazer o possível para que a
remuneração de cada posição seja competitiva dentro do seu mercado.
2. Recompensas experienciais: reflita sobre como os colaboradores experimentam
a sua empresa dentro e fora do trabalho. Elas incluem desde apoio na gestão de
carreira a programas de bem-estar físico, financeiro, emocional e social.
3. Recompensas emocionais: são as recompensas intangíveis que influenciam no
engajamento das pessoas. Elas passam pela realização de um trabalho com
propósito e por uma cultura de reconhecimento e valorização do colaborador.
Como construir um bom EVP?

A construção do EVP é um processo de identificação, planejamento, melhoria e
comunicação.
Além disso, no cuidado com esses pontos, é fundamental trabalhar a coerência entre o
discurso e a realidade da empresa, para ter efetividade.

52
Faça um diagnóstico organizacional

O ponto de partida é entender o que a organização oferece atualmente para os seus
colaboradores — quais são as suas forças e fraquezas.
Os indicadores-chave para esse entendimento são o clima organizacional e o e-NPS.
O que é E-NPS?
O Employer Net Promoter Score (E-NPS) é uma métrica usada pelas empresas para
avaliar a lealdade de seus colaboradores. O E-NPS é o resultado percentual de
funcionários insatisfeitos subtraídos dos funcionários satisfeitos, conforme
determinado por suas respostas à pergunta:
“Em uma escala de 0 a 10, qual seria a probabilidade de você recomendar essa
empresa a um amigo ou colega como um bom local para trabalhar?”
A metodologia E-NPS produz um número que facilmente pode mostrar tendências ao

longo do tempo. Além disso, ele também tende a gerar taxas de resposta mais altas
do que pesquisas mais complexas.
Avalie o perfil dos profissionais

Outra consideração relevante é o perfil desejado. Além do fit cultural, fique atento às
diferenças existentes entre os cargos e candidatos.
Por exemplo, a proposta de trabalhar no front de vendas pode ser vista como positiva para
os profissionais mais extrovertidos, mas não recebe tanta adesão de pessoas introvertidas.
Planeje as recompensas
Com o conhecimento adquirido até aqui, defina as recompensas contratuais, experienciais
e emocionais que farão parte do Employee Value Proposition.
Aqui, o benchmarking é fundamental: os modelos de sucesso precisam ser usados como

parâmetro para que os gestores entendam o posicionamento da empresa em relação às
melhores práticas.
Promova mudanças de clima e cultura

O passo seguinte é realizar melhorias no modo de ser da empresa.
Diferentemente de salários e do pacote de benefícios, que podem ser aumentados com

recursos financeiros, às recompensas emocionais e experienciais requerem a construção
de um bom lugar para trabalhar.
Do contrário, não haverá entrega de valor, e o EVP ficará apenas no discurso.

53
Comunique a proposta de valor

Outro cuidado relevante é a comunicação interna e externa. O ideal é que marketing e RH
colaborem para veicular uma mensagem clara e que chame a atenção das pessoas para o
que a organização tem a oferecer.
Igualmente, é importante trabalhar o Employees Branding, vinculando os aspectos

positivos do EVP à marca empregadora.
Revise periodicamente
A proposta de valor deve estar aberta a ajustes, sendo revista de tempos em tempos. Além
de eventuais correções, as pessoas e o contexto mudam.
Basta imaginar que, anos atrás, o foco eram benefícios e salários, enquanto hoje há um
entendimento mais amplo do que vem a ser um bom lugar para trabalhar.
Qual é o papel da pesquisa de clima organizacional?

A medida mais efetiva para trabalhar o EVP é a aplicação da pesquisa de clima
organizacional.
Com ela, em vez de lidar com as partes isoladamente, as medidas propostas serão
integradas em um mesmo processo de melhoria, potencializando os resultados.
Além disso, a organização conta com suporte, materiais e bancos de conhecimento sobre
como melhorar o clima organizacional, fortalecer a cultura da empresa e atingir a
maturidade na gestão de pessoas.
O processo é realizado ouvindo os próprios funcionários, que respondem a questionários

online.
A partir da percepção dos colaboradores, o RH entenderá a satisfação dos profissionais e,

com a repetição de pesquisas ao longo do tempo, o impacto das medidas que vierem a ser
implementadas.
Vale ressaltar que a pesquisa de clima faz parte da jornada de certificação.
Que benefícios a empresa tem ao trabalhar o EVP?

A construção de um bom EVP é um investimento no capital humano.
A partir dele, a empresa aumenta seu potencial de contar com os conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias para construir vantagens competitivas e desenvolver a
estratégia de negócios.
Os benefícios podem ser detalhados da seguinte forma:
Aumentar os fatores de permanência

Por meio da EVP, o RH constrói as condições para que os talentos desejem
permanecer na organização, bem como recusem outras propostas de trabalho.

54
Fortalecer a marca empregadora

Outro benefício é ter atributos positivos e fazer a associação dessas características
à imagem da empresa.
Ao pensar na organização, os profissionais se lembrarão das possibilidades do

EVP: remuneração, experiências, perspectivas de crescimento, valores etc.
Gerar satisfação e engajamento

Por fim, o EVP é um dos motivos para que o profissional esteja satisfeito com o
retorno do próprio investimento.
Logo, a tendência é aumentar os investimentos: perseguir os objetivos da

organização, ser mais comprometido, entregar um bom trabalho etc.
Como posso comunicar o meu EVP ao público?

Um relatório de 2018 com empresas da Fortune 500 indicou que 59% delas falham ao
expor a sua Proposta de Valor ao Colaborador.
Para você entender melhor como apresentar o Employee Value Proposition, alguns
exemplos de empresas que investem em uma comunicação eficiente junto a candidatos e
colaboradores.
Dell
Com um vídeo baseado apenas em animação e locução, a Dell conseguiu transmitir
o seu EVP, que entrega todos os componentes indicados acima.
https://www.youtube.com/watch?v=g3BbdbXyCsw
Cisco
Uma das 150 Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil perguntou aos
funcionários como os valores organizacionais ajudavam a realizar grandes feitos.
Os colaboradores eram convidados a deixar sua opinião em post-its e colar esses

pequenos bilhetes em um mural. Para registrar essa construção conjunta, foi feito

55
um vídeo divulgado para todos na empresa, um vídeo que refletia justamente essa
“proposta de valor para o colaborador” (o EVP).
BMW
Já a BMW resolveu deixar que seus próprios funcionários falassem sobre o valor que
encontram ao trabalhar na empresa, gerando mais autoridade.
https://www.youtube.com/watch?v=NyICrpqKda8
Como você verá nos vídeos, o EVP começa muito antes da promessa feita nos seus
anúncios de vagas.
Criar uma Proposta de Valor ao Colaborador é importante da mesma maneira que a sua
empresa elabora a proposta de valor ao cliente.
2.6 Engajamento no trabalho
2.6.1 Significado de engajamento no trabalho: O que ele representa?

Antes de pensar em melhorar o engajamento, é importante entender, de fato, o que ele é.
O engajamento dos colaboradores não descreve apenas o quanto eles trabalham e não
reflete somente sobre a quantidade de horas extras que eles estão dispostos a investir.
Para entender verdadeiramente esse conceito, dividi em dois componentes principais:

 Engajamento: é a capacidade de estar presente, focado e energizado. As pessoas
engajadas vão além do que se espera delas, porque se sentem parte de um
propósito maior do que elas mesmas.
 Finalidade ou propósito: é a base, o elemento vital que possibilita uma
organização engajada é o primeiro passa para criar uma cultura própria.
O resultado é a geração das condições certas para que todos os membros de uma
organização deem o seu melhor a cada dia, comprometidos com os objetivos e valores de
sua organização, motivados a contribuir para o sucesso organizacional, com um senso
aprimorado de seu próprio bem-estar.

56
Profissionais engajados entendem a missão da organização. Eles investem nela, até o

ponto em que o objetivo da empresa e seus próprios estejam unidos.
Esse tipo de dedicação é uma via de mão dupla, se você quer que os colaboradores sejam
mais engajados no trabalho, você precisa investir neles.
A importância de engajar
O engajamento no trabalho é uma variável importante nos Recursos Humanos, já que ele
permite que a organização tenha um desempenho superior e obtenha uma vantagem
competitiva.
Funcionários engajados fazem um esforço adicional, aprendem mais e rapidamente e são

mais criativos.
Além disso, eles são os embaixadores da sua empresa.
Outros fatores impactados são:

 Taxa de absenteísmo;
 Retenção e satisfação de colaboradores;
 Marca empregadora/employer branding (marca do empregador).
2.6.2 05 dicas para aumentar seu engajamento.

O engajamento é o ingrediente no dia a dia que estimula a proatividade, reduz erros e
desperdícios e ainda aumenta o potencial inovador do negócio.
1. Investir no aprimoramento contínuo de líderes

Equipes é sempre o espelho dos seus líderes. Portanto, antes de se ter equipes mais felizes
e produtivas, é preciso ter líderes felizes e comprometidos com o seu aprimoramento
contínuo.
Ao criar essa cultura de crescimento pessoal, os resultados da empresa tendem a crescer

junto com as pessoas.
Incentivar o aprendizado e encorajar que cada um seja protagonista de sua própria carreira
torna o ambiente de trabalho mais enriquecedor e alegre.
Assim, as equipes entram em um ciclo de aprimoramento contínuo. O que significa que

não só passam a performar melhor como conseguem vencer cada vez mais rápido seus
desafios.
É preciso incentivar o desenvolvimento das lideranças: invista em programas de formação

de líderes, treinamentos, mentorias e dê espaço para se autodesenvolverem.
2. Dar autonomia de trabalho às equipes

Quando a equipe está engajada, atingir metas se torna uma realidade diária. Contudo, os
resultados são ainda melhores quando a equipe é envolvida no processo de definição de
metas.

57
Essa participação gera senso de pertencimento e estreita ainda mais a relação entre
objetivos pessoais e objetivos da empresa.
E como resultado, os times passam a trabalhar proativamente pelo melhor resultado

possível.
3. Medir o engajamento regularmente

Com muita frequência, uma empresa envia um relatório de pesquisa de engajamento de
funcionários uma vez por ano.
Isso significa que o feedback de seus funcionários provavelmente vai capturar apenas o
clima do momento, em vez de analisar periodicamente ao longo do ano.
4. Mostrar que o engajamento é um foco permanente, não apenas uma tendência

passageira
Proprietários e líderes precisam ser claros e intencionais sobre seu compromisso de
melhorar o engajamento e apoiar o bem-estar de seus funcionários.
Se eles acreditam que o novo programa de engajamento é apenas a moda do momento,

você corre o risco de desvinculá-los ainda mais.
5. Ouvir sua equipe nos termos dela

Proporcionar um ambiente seguro e um mecanismo que permita fornecer informações e
feedback de forma confidencial e anônima é essencial.
Dessa forma, você ouvirá as opiniões honestas deles - não apenas o que eles acham que
você quer ouvir.
Se eles sabem que o envolvimento é importante para você, os colaboradores se abrirão

com ideias.
Depois que sua equipe lhe der feedback, use o relatório de pesquisa de engajamento de
funcionários para identificar algumas ações simples que você pode realizar para mostrar
que a participação de fato gera mudanças.
Você terá o impulso necessário para ir atrás de planos de ação de longo prazo.
O engajamento no trabalho é essencial para obter o sucesso tanto de colaboradores quanto

da organização.

58
2.6.3 Corresponsabilidade X responsabilidade
2.6.4 Engajamento para a nova geração

Sim, os Y’s chegaram aos cargos de liderança e os Z’s estão entrando no mercado de
trabalho.
1. Aumente as conexões
Uma pesquisa realizada pela YouEarnedIt aponta que 67% dos jovens profissionais
consideram que o relacionamento com os colegas de trabalho traz impacto altamente
positivo no engajamento deles.
Para promover essas conexões, apostem em eventos, reuniões criativas, workshops e uma
boa comunicação.
2. Treine a liderança
Ainda de acordo com a pesquisa da YouEarnedIt, 50% dos jovens disseram que lideranças
pouco capacitadas e a falta de comunicação são fatores que podem derrubar seus índices
de engajamento nas organizações.
A nova geração de trabalhadores tem uma necessidade eminente de lideranças nas quais
sejam capazes de confiar e que não tenham medo de seguir.
Os feedbacks são muito importantes para o engajamento deles, assim como saber o papel
que cada um desempenha para a coletividade da empresa.
3. Busque por boas experiências

Os jovens não trabalham somente por dinheiro. Eles também valorizam recompensas
experienciais.
Por isso, é interessante investir em mentorias e outras capacitações, encontros fora do

trabalho e programas de atividades físicas.

59
Dessa forma, tais profissionais sentirão que estão sendo devidamente recompensados pelo
seu trabalho.
4. Utilize a tecnologia
Os jovens Y’s e Z’s são altamente tecnológicos e, por isso, o apoio de ferramentas para se
comunicarem e interagirem com as equipes é fundamental para tornar o trabalho mais
rápido e interessante para eles.
Aposte em plataformas de comunicação online e em outros recursos para facilitar o

trabalho e promover a integração entre eles.
5. Ouça os funcionários
Atualmente, é muito mais fácil perguntar o que as pessoas desejam.
As novas ferramentas de feedback para os colaboradores e a comunicação interna podem

ser adotadas para melhorar esse processo.
Use a internet a seu favor para conseguir estabelecer um diálogo com a equipe.
Ferramentas como intranet, grupos em redes sociais e pesquisas online são algumas das
opções que são altamente aderentes ao perfil desses jovens. Além disso, você consegue
feedbacks em tempo real.
O engajamento das novas gerações exige um grande esforço de toda a empresa,

principalmente da gestão de RH. É preciso criar uma rede de relacionamento eficiente,
desenvolver as relações e investir em conteúdos que mantenham os jovens engajados e
interessados.
2.6.5 Como medir engajamento dos colaboradores?

1 – Defina o que é engajamento
Antes de avaliar o envolvimento dos profissionais, é preciso definir o que isso
significa engajamento para sua organização.
Infelizmente, o termo é ambíguo e não existe uma definição única.
Algumas empresas o definem simplesmente como um sentimento de felicidade ou

satisfação no trabalho, e outras, como um compromisso com as metas organizacionais.
Mesmo que a definição exata varie de acordo com cada empresa, existem aspectos em
comum que devem ser focados. Geralmente um colaborador é mais comprometido quando:
 Está alinhado aos objetivos e missões da empresa;
 Sente-se confiante em relação à empresa e sua liderança;
 Recebe regularmente feedbacks e reconhecimento, além de discussões sobre o seu
progresso;
 Tem um superior preocupado com o funcionário e que incentiva o seu
desenvolvimento;
 Sente uma conexão social positiva com seus colegas de trabalho;
 Tem senso de propósito e sente que suas tarefas são uma contribuição importante;

60
 Tem oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal;

 Sente que é importante para a empresa, equilibrando a vida profissional e pessoal;
 Sabe quais as expectativas sobre seu trabalho e recebe treinamento e materiais
adequados para fazê-lo de forma efetiva.
2 – Realize pesquisas frequentes

Existem diversas formas de medir o engajamento dos colaboradores, porém, o mais
importante é a frequência com que são realizadas.
À medida que os novos profissionais ingressam, a própria empresa muda, assim como as
opiniões em geral.
É importante ter uma visão atual e precisa do envolvimento dos colaboradores para poder
agir sobre isso.
Para isso existem algumas maneiras mais comuns de medir esse engajamento:
Pesquisas e Feedback
É comum que as empresas distribuam ao fim do ano uma pesquisa para seus profissionais,
mas ela por si só não costuma ser suficiente. Essas pesquisas tendem a ser curtas.
O ideal é que questionários de feedback sejam regulares, com uma periodicidade mensal
ou trimestral. E devem conter os mesmos itens, permitindo assim checar possíveis
mudanças ao longo do tempo.
Se você ainda não fez uma pesquisa como essa, uma boa forma de iniciar é enviando um
questionário que contenha um mix de perguntas qualitativas e quantitativas, escalonadas,
que possibilitem respostas livres para a captação de dados de referência.
Garanta também que este feedback aconteça de forma anônima.
Você deve ser transparente quanto aos resultados e também deve comparar os resultados
obtidos com os de empresas concorrentes.
Dessa forma, você poderá entender o empenho da sua empresa dentro do universo
escolhido.
Sugestões de tópicos para respostas do tipo “concordo – não concordo”:

 Eu me vejo trabalhando nessa empresa em 02 anos
 Os líderes da companhia mantêm as pessoas informadas sobre o que está ocorrendo
 Eu tenho acesso ao aprendizado e desenvolvimento necessários para fazer meu
trabalho da melhor forma possível
Encontros um por um
Uma maneira mais informal e que potencialmente pode ser uma forma mais valiosa para
medir o comprometimento do funcionário é realizar encontros individuais periodicamente.

61
A privacidade proporciona um ótimo ambiente para entender o que está se passando com
seus colaboradores e como eles se sentem a respeito do trabalho.
É importante que as pessoas sintam confiança em compartilhar detalhes sem se

preocuparem com possíveis consequências.
Você também pode aproveitar esse momento para falar a respeito do crescimento
profissional.
Algumas perguntas que podem guiar a conversa:

 O que você tem pensado nessa semana? Algum novo desafio?
 Você se sente confiante quanto ao desenvolvimento da empresa?
 O que aconteceu de bom ou de ruim nos últimos [período de tempo]?
 Tem alguma habilidade que você gostaria de desenvolver no trabalho?
Entrevista com atuais colaboradores

Você provavelmente já ouviu falar ou até mesmo fez entrevistas com pessoas que saíram
da sua empresa. Nessa conversa você coletou informações dos colaboradores antes deles
saíram da companhia.
Apesar de ser efetivo, o lado negativo é que provavelmente já é muito tarde para consertar
o que está errado em relação à pessoa que vai se desligar.
Mas você pode entrevistar os colaboradores atuais e elaborar perguntas a respeito do que
faz com que eles fiquem na organização.
Isso te dará uma ideia sobre o que está dando certo e como você pode melhorar.
E, ainda mais importante como você pode manter seus colaboradores. .
Aqui estão sugestões para você incluir na entrevista:

 Como é a relação entre você e seu superior?
 O que torna um dia normal em um bom dia de trabalho?
 Pode me dizer algo que você mudaria na sua função?
09 perguntas para medir engajamento

1 – Você entende os objetivos estratégicos da organização?
2 – Você sabe o que você deve fazer para ajudar a empresa a atingir suas metas e
objetivos?
3 – Você consegue ver um vínculo entre o seu trabalho e as metas e objetivos da empresa?
4 – Você sente orgulho por ser um membro de sua equipe?
5 – Sua equipe o inspira para fazer o seu melhor trabalho?
6 – Sua equipe o ajuda a completar seu trabalho?
7 – Você tem as informações adequadas para tomar decisões corretas sobre seu trabalho?
8 – Você tem uma boa compreensão das estruturas e dos processos informais de sua
organização?
9 – Quando algo inesperado surge em seu trabalho, você geralmente sabe a quem pedir
ajuda?

62
3 – Coloquem em prática
Lembre-se que mensurar o comprometimento dos trabalhadores da sua empresa é
somente o primeiro passo.
Logo após ter em mãos o feedback e resultados, comunique-os para todos na instituição.
Dessa forma, seus colaboradores saberão que você está ciente do feedback e que tem
interesse em tomar as decisões necessárias para realizar melhorias.

63
3. SLIDES

01 Atração, Seleção e Retenção de Pessoas OFICIAL

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 3

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

Curriculum vitae do professor

É Psicólogo Clínico em consultório, Consultor Organizacional na Fábrica de Desempenho,

É docente na Fundação Getúlio Vargas, nos cursos de MBA em Gestão Estratégica de

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Processos de atração, seleção e retenção de pessoas

2.1.1 O que é atração de Pessoas?

Atração de pessoas está relacionada à habilidade da área de RH e gestores solicitantes em

2.1.2 A importância da atração de Pessoas.

Impactos negativos de uma atração mal feita

1. Aumento de custos com contratação

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Contabilização dos custos de uma má contratação:

Brasileiro leva 1 hora para produzir o que

Entre os fatores que conspiram contra a produtividade, destaco:

Quatro trabalhadores brasileiros são necessários para atingir a mesma

Caso a questão não seja solucionada rapidamente, o clima e bem-estar daqueles

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

2.1.3 05 estratégias para atrair pessoas

Tais premiações contribuem demais para a imagem das organizações, tornando-as as

2. Tenha clareza sobre o perfil da sua persona

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Persona corporativa é um personagem fictício que representa o cliente ideal de um negócio.

A persona é uma ferramenta de segmentação de mercado e é a base do Marketing Digital.

3. Tenha clareza sobre a cultura e valores da empresa

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Os próprios funcionários da empresa também se tornam grandes porta-vozes daquela

4. Ofereça programas de desenvolvimento

O crescimento é uma via de mão dupla – ao mesmo tempo em que os funcionários

Separar um orçamento específico para formações e treinamentos é essencial para que os

5. Invista em benefícios além do óbvio

O que muitas organizações ainda não enxergam é a importância de investir em benefícios

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Conceito de saúde mental

É uma vertente muito importante da saúde e fundamental para a qualidade de vida de

Dados sobre a saúde mental da população brasileira

Acredita-se que os transtornos mentais venham a ser a primeira causa de afastamentos

Vivemos em uma sociedade de competição, multifuncionalidade e rivalidade, na qual a

Cerca de 30% da população sofre de algum tipo de transtorno mental, e um terço

As estatísticas internacionais também são preocupantes: o estresse relacionado ao

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Principais causas de problemas de saúde mental em trabalhadores

Os principais alvos devem ser a organização do trabalho e o ambiente, evitando programas

2.2 Estratégias de atração de pessoas

2.2.1 Práticas estratégicas para atrair pessoas

Tomando esse cuidado, o RH é capaz de apurar detalhes importantes a respeito das

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

colaborador e também as tarefas e as responsabilidades com as quais ele lidará em seu

4. Cuidado com nomes “engraçadinhos”. Muitas empresas acrescentam termos divertidos,

5. Não coloque mais de um cargo no título Além de prejudicar as candidaturas, passa a

Atração, Seleção e Retenção de Pessoas

Lembre-se de considerar as seguintes questões:

É como se os candidatos fossem clientes que você precisa convencer antes de se