01 Apostila Becker Gerenciamento de Recursos 2020.1 SIGA

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 EMENTA .......................................................................................................... 1
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ................................................................................... 1
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 1
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 1
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................... 2
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ....................................................................... 3
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4

2.1 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO (CAP.9 – GUIA PMBOK® 6ª
EDIÇÃO) .............................................................................................................. 4
2.2 O QUE É GERENCIAMENTO DE RECURSOS? ......................................................... 9
2.3 SUCESSO COM O TRABALHO EM EQUIPE ........................................................... 11
2.4 COMO MANTER PESSOAS MOTIVADAS ............................................................... 18
2.5 CHEFIAR, LIDERAR OU OS DOIS? ..................................................................... 19
2.6 A QUINTA DISCIPLINA ..................................................................................... 21
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Ementa
Contextualização e integração do gerenciamento de recursos do projeto com as demais
áreas de gerenciamento e a estratégia da organização. Papéis e responsabilidades no
gerenciamento de projetos. Planejamento e gerenciamento dos recursos do projeto.
Estimativa e mobilização dos recursos do projeto. Desenvolvimento e gerenciamento da
equipe do projeto. Controle dos recursos do projeto. Processos de gerenciamento de
pessoas em projetos segundo o PMBOK®.
1.2 Carga horária total

24 horas/aula
1.3 Objetivos
Transmitir conceitos e fundamentos essenciais para a gestão de pessoas e os diversos
processos comportamentais que impactam no desenvolvimento das equipes, indivíduos e
no desempenho organizacional.
1.4 Conteúdo programático

. Estrutura e requisitos de pessoas no projeto
Contextualização do gerenciamento de . Recrutamento e seleção
recursos do projeto. . Treinamento e desenvolvimento
. Plano de gestão de pessoas
. Tipos de equipe
. As fases de desenvolvimento da equipe
Planejamento e gerenciamento dos . Estratégias de atuação das equipes
recursos do projeto. . Desenvolver as competências
Desenvolvimento e gerenciamento da . Desenvolver a equipe

equipe do projeto. . Gerenciar a equipe
. Feedback
. Learning organization - A quinta disciplina
. Gerenciamento de pessoas por competência

Controle dos recursos do projeto. . Liderança participativa
. Relacionamentos interpessoais
. Indicadores de gerenciamento de pessoas
1.5 Metodologia
Integração entre a base conceitual, por exposição compartilhada, debates e leituras e a
aprendizagem vivencial, através de dinâmicas e estudos de casos.
Gerenciamento de Recursos em Projetos

2
1.6 Critérios de avaliação

. 100% referentes à avaliação final, sob forma de trabalho substitutivo à prova, a ser
realizada após o término da disciplina.
1.7 Bibliografia recomendada

BECKER JR, Luiz Carlos et al. Desenvolvimento de Equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
BELASCO, A. James. Ensinando o elefante a dançar – como estimular mudanças na sua
empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
BLANCHARD, Kenneth. Liderança e o gerente minuto. Rio de Janeiro: Record, 1986.
BUCKINGHAM, Marcus. Primeiro quebre todas as regras: as melhores práticas dos
melhores executivos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças.
4ª ed., São Paulo: Pioneira, 1997.
DRUCKER, Peter F. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001.
GHOSHAL, Sumantra & BARTLETT, Christopher A. A organização individualizada -
talento e atitude como vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.
HARMAN, Willis. O trabalho criativo. São Paulo: Cultrix, 1997.

LE BOTERF, Guy. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre:
Artmed, 2003.
MOTTA, Fernando C. Prestes e CALDAS, Miguel P. – organizadores. Cultura
organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.
MOTTA, Paulo Roberto. A ciência e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record,
1991.
PARKER, Gleen M. O poder das equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) 6ª
ed. Newtown Square: Project Management Institute (PMI), 2017.
REGO, Francisco Gaudêncio Torquato. Comunicação empresarial: comunicação
institucional. São Paulo: Summus, 2006.
RODRIGUES, Denize; JOHANN, Maria Elizabeth; CUNHA, Neisa Maria; MACÊDO,
Ivanildo. Aspectos Comportamentais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro:
FGV, 2009.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1993.
TOFFLER, Alvin. A empresa flexível. Rio de Janeiro: Record, 1985.
VERGARA, Sylvia Constant e Davel, Eduardo. Gestão com pessoas e subjetividade.
São Paulo: Atlas, 2001.
WALGER, Carolina; VIAPIANA, Larissa; MONFORT BARBOZA, Mariana. Motivação e
Satisfação no Trabalho: em busca do bem-estar de indivíduos nas organizações. 1°
Edição. Curitiba: Intersaberes, 2014.

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Curriculum Vitae do professor

Luiz Carlos Becker Junior é Mestre em Administração pela Unigranrio com Pós-Graduação
e Especialização em Políticas Públicas e Governo pela Escola de Governo da Universidade
Federal do Rio de Janeiro. Bacharel em Formação de Executivos e em Direito pela
Universidade Estácio de Sá/RJ. Especialista em Gestão da Qualidade de Serviços pelas
Fundações Cristiano Ottoni/MG e Dom Cabral/MG.
É CEO da Soniprev – Gestão e Soluções em Saúde. Foi Subsecretário da Secretaria de
Educação do Estado do Rio de Janeiro de 2010 a 2014. Presidente do Fórum Estadual de
Educação do Estado do Rio de Janeiro de 2011 a abr/2014. Trabalhou na Indústria de
Roupas Pilares, na DELFIN Rio Crédito Imobiliário e na Caixa Econômica Federal. Exerceu
diversos cargos executivo, dentre os quais os de Coordenador do Programa Qualidade
Caixa, Gerente de Seleção e Desenvolvimento de RH, Chefe de Divisão de Relações
Trabalhistas, Gerente de Administração e Gerente Operacional. Foi Consultor-técnico do
MEC/INEP. Premiado no III Concurso de Experiências Inovadoras na Administração Pública
Federal – Prêmio Hélio Beltrão – ENAP, 1998. Agraciado com o Prêmio Lions Educação
2013/2014 como Educador do Ano. Premiado pela UNIPÊ/PB como Professor Destaque
2017. Docência em cursos de Pós-Graduação em Gestão Empresarial, Gerência de
Projetos, Gestão Hospitalar, Gestão de Recursos Humanos, Finanças e Logística
Empresarial pela FGV. Responsável pelas estratégias operacionais dos Programas de Renda
Mínima – Bolsa Escola Federal e Bolsa Alimentação. Já proferiu palestras para mais de 200
mil pessoas em diversos seminários e congressos. Coautor dos livros Desenvolvimento de
Equipes e Planejamento e Gestão Estratégica em Organizações de Saúde, ambos pela
editora FGV. beckerjr@terra.com.br

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2. TEXTO PARA ESTUDO
2.1 Gerenciamento dos Recursos do Projeto (cap.9 – Guia PMBOK®

6ª edição)
O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses
processos ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do
projeto e a sua equipe na hora e no lugar certos.
Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:
9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos—O processo de definir como estimar,

adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
9.2 Estimar os Recursos das Atividades—O processo de estimar recursos da equipe, o

tipo e as quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar
o trabalho do projeto.
9.3 Adquirir Recursos—O processo de obter membros da equipe, instalações,

equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para concluir o
trabalho do projeto.
9.4 Desenvolver a Equipe—O processo de melhoria de competências, da interação da

equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
9.5 Gerenciar a Equipe—O processo de acompanhar o desempenho dos membros da

equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças para otimizar o
desempenho do projeto.
9.6 Controlar os Recursos—O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e

alocados ao projeto estejam disponíveis conforme planejado, bem como monitorar o uso
planejado versus o uso real de recursos, e executar ações corretivas, conforme necessário.
A Figura 9-1 fornece uma visão geral dos processos de Gerenciamento dos Recursos do
Projeto. Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são apresentados como
processos discretos com interfaces definidas embora, na prática, eles se sobreponham de
formas que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK®.

5

6
6 Controlar
os Recursos
Há uma distinção entre as habilidades e competências necessárias para que o gerente do
projeto administre recursos da equipe em relação a recursos físicos. Os recursos físicos
incluem equipamentos, materiais, instalações e infraestruturas. Os recursos de equipe ou
pessoal referem-se aos recursos humanos. Os membros da equipe podem ter vários
conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem ser
acrescentados ou removidos da equipe do projeto à medida que o projeto progride. Ha
alguma sobreposição entre o Gerenciamento dos Recursos do Projeto e o Gerenciamento
das Partes Interessadas do Projeto (Seção 13). Esta seção (Seção 9) tem foco no
subconjunto das partes interessadas que compõem a equipe do projeto.
CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
A equipe do projeto consiste de indivíduos com papeis e responsabilidades atribuídos, que

trabalham coletivamente para alcançar um objetivo de projeto compartilhado. O gerente
do projeto deve investir esforço adequado para adquirir, gerenciar, motivar e dar
autonomia a equipe do projeto. Embora os papeis e responsabilidades específicos para os
membros da equipe do projeto sejam designados, o envolvimento de todos os membros
da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A
participação dos membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos
ao processo e fortalece o compromisso com o projeto.
O gerente do projeto deve ser tanto líder como gerente da equipe do projeto. Além das
atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar, executar, monitorar,
controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do projeto e responsável pela
formação da equipe como um grupo eficaz. O gerente do projeto deve estar ciente de
diferentes aspectos que influenciam a equipe, como:
Ambiente da equipe,
Localização geográfica dos membros da equipe,
Comunicações entre partes interessadas,
Gerenciamento de mudanças organizacionais,
Política interna e externa,
Questões culturais e fatores de exclusividade da organização, e
Outros fatores que podem alterar o desempenho do projeto.
Como líder, o gerente do projeto também e responsável por desenvolver de forma proativa
as habilidades e competências da equipe, e manter e aprimorar a satisfação e a motivação
da equipe. O gerente do projeto deve conhecer e cumprir o comportamento profissional e
ético, e garantir que todos os membros da equipe cumpram esses comportamentos.
O gerenciamento de recursos físicos concentra-se em alocar e usar recursos físicos
(materiais, equipamentos e suprimentos, por exemplo) necessários para conclusão bem-
sucedida do projeto de forma eficiente e eficaz. Para fazer isso, as organizações precisam
ter dados sobre demandas de recursos (agora e em um futuro razoável), configurações de
recursos que serão necessárias para atender a essas demandas e o suprimento de
recursos. Deixar de gerenciar e controlar os recursos com eficiência e uma fonte de risco
para a conclusão bem-sucedida dos projetos. Por exemplo:

7
. Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos a tempo

poderá resultar em atrasos na fabricação do produto final,
. Encomendar material de baixa qualidade pode prejudicar a qualidade do produto,
causando uma taxa elevada de recalls ou retrabalho, e
. Manter muito estoque pode resultar em custos operacionais altos e reduzir o lucro da
organização. Por outro lado, um nível de estoque inaceitavelmente baixo pode resultar em
não satisfazer a demanda do cliente e, novamente, reduzir o lucro da organização.
TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO

PROJETO
Os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e

controle em gerenciamento projetos para a adoção de uma abordagem de gerenciamento
mais colaborativa e apoiadora, que da autonomia as equipes com delegação das decisões
para os membros da equipe. Além disso, as abordagens modernas para gerenciamento
dos recursos do projeto procuram otimizar a utilização dos recursos. As tendências e
práticas emergentes para Gerenciamento dos Recursos do Projeto incluem, mas não estão
limitadas a:
Métodos para gerenciamento dos recursos. Devido à natureza escassa de recursos

críticos, em alguns setores, várias tendências tornaram-se populares nos últimos anos.
Existe uma extensa literatura sobre gerenciamento enxuto (lean), fabricacao just-in-time
(JIT), Kaizen, manutenção produtiva total (MPT), teoria das restrições (TOC) e outros
métodos. O gerente do projeto deve determinar se a organização executora adota uma ou
mais ferramentas de gerenciamento de recursos e adaptar o projeto de acordo.
Inteligência Emocional (IE). O gerente do projeto deve investir em IE pessoal,

aprimorando as competências internas (por exemplo, autogerenciamento e
autoconsciência) e externas (por exemplo, gerenciamento de relacionamentos). Pesquisas
sugerem que as equipes de projeto que tem êxito no desenvolvimento de IE da equipe, ou
se tornam um grupo emocionalmente competente, são mais eficazes. Além disso, há
redução na rotatividade do pessoal.
Equipes auto organizáveis. O aumento no uso de abordagens ágeis principalmente para

a execução de projetos de TI originou a equipe auto organizável, que funciona com
ausência de controle centralizado. Em projetos com equipes auto organizáveis, o papel de
gerente do projeto (que pode não ser denominado gerente do projeto) fornece a equipe o
ambiente e o apoio necessários, e confia na equipe para que o trabalho seja feito. As
equipes auto organizáveis de sucesso em geral consistem em generalistas, em vez de
especialistas em um assunto, que se adaptam continuamente ao ambiente em constante
mudança e acolhem o feedback construtivo.
Equipes virtuais/equipes distribuídas. A globalização de projetos promoveu a

necessidade de equipes virtuais que trabalhem no mesmo projeto, mas não estão
agrupadas no mesmo local. A disponibilidade de tecnologias de comunicação como e-mail,
áudio-conferência, mídias sociais, reuniões pela Internet e videoconferências viabilizou as
equipes virtuais. Administrar equipes virtuais tem vantagens exclusivas, como poder usar
expertise especial em uma equipe do projeto, mesmo quando o especialista não está na

8
mesma área geográfica, incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais,

e incluir pessoas com limitações de mobilidade ou deficiências. Os desafios de gerenciar
equipes virtuais são principalmente na área de comunicação, incluindo um possível
sentimento de isolamento, lacunas no compartilhamento de conhecimentos e experiencias
entre os membros da equipe, e dificuldades para monitorar o progresso e a produtividade,
possíveis diferenças de fuso horário e culturais.
CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING
Como cada projeto e único, o gerente do projeto precisará adaptar a forma como os
processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são aplicados. Os itens a serem
considerados para adaptação incluem, mas não estão limitados a:
Diversidade. Qual é o histórico de diversidade da equipe?

Localização física. Qual é a localização física dos membros da equipe e dos recursos
físicos?
Recursos específicos do setor. Quais recursos especiais são necessários no setor?
Contratação de membros da equipe. Como os membros da equipe serão contratados
para o projeto? Os recursos de equipe estão no projeto em tempo integral ou parcial?
Gerenciamento da equipe. Como o desenvolvimento da equipe e gerenciado para o
projeto? Existem ferramentas organizacionais para gerenciar o desenvolvimento da equipe
ou será necessário criar novas? A equipe tem integrantes com necessidades especiais? A
equipe precisara de treinamento especial para gerenciar a diversidade?
Abordagens do ciclo de vida. Qual abordagem de ciclo de vida será usada no projeto?
CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEIS/ADAPTATIVOS
Os projetos com alta variabilidade são beneficiados por estruturas de equipe que
maximizam o foco e a colaboração, como equipes auto organizáveis com especialistas.
O objetivo da colaboração e impulsionar a produtividade e facilitar soluções inovadoras
para os problemas.
As equipes colaborativas podem facilitar a integração acelerada de atividades de trabalho
distintas, aprimorar a comunicação, aumentar o compartilhamento de conhecimentos e
fornecer flexibilidade de atribuições de trabalho, além de outras vantagens.
Embora os benefícios da colaboração também se apliquem a outros ambientes de projeto,
as equipes colaborativas com frequência são críticas para o êxito de projetos com alto grau
de variabilidade e mudanças rápidas, porque há menos tempo para definição de tarefas e
decisões centralizadas.
O planejamento de recursos físicos e humanos e muito menos previsível em projetos com
alta variabilidade. Nesses ambientes, acordos para suprimento rápido e métodos enxutos
(lean) são críticos para controlar os custos e cumprir o cronograma.

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2.2 O que é gerenciamento de recursos?

O gerenciamento de recursos é o conjunto de processos para identificar, adquirir e
gerenciar os recursos de um projeto.
Existem dois tipos de recursos: os recursos de equipe e os recursos físicos. Os recursos de
equipe são os recursos humanos, ou seja, as pessoas que prestam serviços. Ao compor a
equipe de um projeto, os indivíduos recebem papéis e responsabilidades. Já os recursos
físicos são os materiais, suprimentos, instalações e equipamentos necessários para a
execução de um projeto.
Na hora de fazer o gerenciamento de recursos é preciso levar em consideração alguns
pontos. A seguir, você vai aprender como fazer gerenciamento de recursos na prática!
Como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos
A sexta edição do Guia PMBOK®, uma das maiores referências internacionais em gestão
de projetos, elenca seis processos básicos para fazer o gerenciamento de recursos. Confira
um resumo sobre cada um deles.
1. Planeje o gerenciamento de recursos

Na etapa de planejamento, o gerente de projetos definirá como os recursos físicos e de
equipe serão estimados, adquiridos, gerenciados e controlados durante o projeto,
determinando a abordagem e o nível de esforço que serão aplicados nessas atividades.
O principal instrumento a ser consolidado nesta etapa é o plano de gerenciamento de
recursos. Esse documento deve conter orientações sobre a classificação, alocação, gestão
e liberação dos recursos. Além disso, precisa apontar quem faz o quê no gerenciamento
de recursos e quem tem autoridade para tomar certas decisões, além de direcionar o
treinamento e desenvolvimento de equipe.
A grande vantagem de documentar todos esses itens é que, ao deixar claro quais as
expectativas sobre o gerenciamento de recursos, é possível reduzir mal-
entendidos e diminuir as frustrações das partes interessadas.
Sempre lembrando que o gerente de projetos normalmente não é o responsável funcional
dos recursos e, por esse motivo, é importante que no plano sejam explicitadas as
responsabilidades e alçadas tanto do gerente de projetos como do gestor funcional (gestor
do departamento).
2. Estime os recursos das atividades

A etapa de estimativa de recursos é o momento em que o gerente de projetos e sua equipe
se sentam para definir a quantidade e as características dos recursos físicos e de
equipe necessários à conclusão do projeto. Existem várias técnicas que podem ser
utilizadas para isso, como a estimativa bottom-up, a estimativa análoga e a estimativa
paramétrica. Este processo normalmente é realizado várias vezes durante o projeto.
Dependendo do tipo de projeto, a estimativa de recursos exigirá um conhecimento prévio
da legislação local. Por exemplo: em um projeto de construção de casa, é necessário
conhecer as leis de construção civil e de proteção ambiental.
Para facilitar a visualização das estimativas, é possível montar uma estrutura analítica de
recursos, que é uma representação hierárquica que organiza os recursos por categorias.

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Mas, não basta apenas ter a “lista” dos recursos. É preciso especificá-los, convertendo-os
em requisitos, isto é, capacidades facilmente mensuráveis.
3. Adquira os recursos
Etapa que pode ser resumida na obtenção dos recursos físicos e de equipe necessários à
conclusão do projeto. É possível captar recursos de duas formas: interna e externa.
Os recursos internos são aqueles que já estão disponíveis na organização. É possível obtê-
los a partir do alinhamento e da negociação com os gerentes das áreas. Já os recursos
externos são aqueles que precisam ser obtidos através de um processo formal de
aquisição, que exige o levantamento de fornecedores, o recebimento de propostas e a
efetivação dos contratos.
A aquisição de recursos pode ser documentada em um calendário de recursos, que
identifica quando e por quanto tempo cada recurso está disponível. Funciona mais ou
menos como um mapa, que facilita e agiliza a tomada de decisão.
4. Desenvolva a sua equipe

O gerenciamento de recursos também envolve o desenvolvimento das pessoas. Afinal, a
execução correta das atividades é afetada pelo quanto a equipe do projeto domina
determinadas competências. Já pensou se um engenheiro civil fosse designado para tocar
uma obra e não tivesse conhecimento em materiais de construção? Isso é falta de
competência!
As competências são os conhecimentos e as habilidades necessárias para executar uma ou
mais atividades. Elas podem ser desenvolvidas através de cursos, palestras, workshops,
especializações etc.
É preciso avaliar se a equipe deve ser preparada para o projeto ou se a melhor opção é
subcontratar ou adquirir esses recursos. Na hora de tomar esse tipo de decisão é
interessante analisar se as habilidades e os conhecimentos que precisarão ser
desenvolvidos também serão aplicáveis a outros projetos ou se é algo pontual. Além disso,
pode ser necessário avaliar em que medida o tempo de preparação e desenvolvimento dos
recursos afeta o orçamento ou o prazo do projeto.
5. Gerencie a sua equipe

Significa acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe, orientando as pessoas
e ajudando-as a resolver os problemas encontrados durante a execução das atividades. É
quase como conduzir uma orquestra, em que existe a intensidade e o momento certo para
cada instrumento ser tocado.
É papel do gerente de projetos construir um ambiente colaborativo e motivador, que facilite
a execução do trabalho em equipe, além de liderar e inspirar a equipe do projeto. Também
cabe a esse profissional gerenciar conflitos, propor desafios, conceder oportunidades,
reconhecer conquistas e dar feedbacks. A forma com que isso ganhará forma na gestão do
projeto dependerá muito do estilo de liderança do gerente.
6. Controle os recursos
Trata-se do monitoramento dos recursos atribuídos e alocados no projeto, garantindo que
eles estejam disponíveis na hora certa, no lugar certo e na quantidade certa. Caso a
utilização real dos recursos não esteja batendo com a utilização planejada, o controle de

11
recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a execução de ações corretivas o

mais cedo possível.
O processo de controle de recursos costuma gerar relatórios sobre o desempenho do
trabalho e eventuais solicitações de mudanças, além de atualizações nos documentos do
projeto.
Conseguiu entender como fazer o gerenciamento de recursos na sua organização? Os seis
processos citados acima são uma ótima forma de começar. Mas lembre-se: você deve
adaptá-los à realidade da sua empresa.
https://www.euax.com.br/2019/05/gerenciamento-de-recursos/
Acesso disponível em 03 fevereiro 2020
2.3 Sucesso com o trabalho em equipe

Vivemos em um mundo onde as mudanças são constantes, acompanhá-las é praticamente
impossível, no entanto é preciso manter-se atualizado ou a concorrência passa na frente.
Antes as pessoas eram vistas dentro da organização como parte dos bens materiais, o
trabalho não era valorizado. O relacionamento era hierárquico, os funcionários não eram
ouvidos, eles apenas realizavam suas tarefas e recebiam o seu salário, não se trabalhava
em equipe, cada um realizava sua função.
Hoje o ser humano está sendo cada vez mais valorizado, esta questão está em alta para o
desenvolvimento, as pessoas passaram a fazer parte do crescimento e são peça importante
para a organização. O relacionamento entre os colaboradores mudou o jeito de trabalhar,
deixando um ambiente mais saudável e propicio ao crescimento e desenvolvimento. Várias
empresas estão adotando o trabalho em equipe para melhorar os resultados alcançados,
essas equipes se formam a partir de objetivos em comum, colaboradores que caminham
em uma mesma direção. Se busca com o trabalho em equipe manter a competitividade,
valorizar o trabalho do ser humano. Os conflitos fazem parte da natureza das pessoas,
podem destruir, mas também podem ser um novo ânimo para o crescimento dentro da
equipe, é preciso saber lidar com eles, papel que pode ser realizado pelo líder.
Enquanto por um lado o relacionamento entre as pessoas está cada vez mais difícil, por
outro ele se faz necessário e está cada vez mais presente no nosso dia-a-dia, e se torna
cada dia mais importante no trabalho. O relacionamento está cada vez mais no auge para
o desenvolvimento da organização, e mesmo assim muitas ainda não se deram conta disso,
deixando a questão em segundo plano, há dificuldade em conviver pois as pessoas têm
opiniões diferentes, mas é necessário, em todos os lugares que vamos.
O líder tem grande influência no relacionamento do trabalho em equipe, dando exemplo e
motivando seus colaboradores. A liderança está presente no trabalho de equipe e o líder
entre muitas características, precisa adotar certos aspectos para conseguir trabalhar bem
com a sua equipe, como uma boa comunicação, realizando feedback constantemente e
motivar sua equipe, de maneira a alcançar objetivos desejados. Para realização do artigo
se fez uso da pesquisa através de dados secundários em bibliografias relacionados ao
assunto delimitado, como livros e sites, buscando entender o trabalho em equipe e quanto
o relacionamento e o líder são importantes para o bom desempenho destas equipes.

12
A EQUIPE DE TRABALHO E O TRABALHO EM EQUIPE
Uma equipe de trabalho não surge da noite para o dia e também não aparece do nada e
pra nada. Para se formar uma equipe se precisa de um objetivo, um projeto a ser
desenvolvido, as pessoas precisam estar motivadas para ir em busca de algo em comum
e esse algo em comum que transforma aquele grupo em uma verdadeira equipe.
Um bom planejamento pode ajudar no desenvolvimento da equipe, para que as pessoas
saibam como devem agir, o que e como fazer para alcançar o objetivo desejado, Lacombe
e Heilborn (2003, p. 162) trazem sobre planejamento “a determinação da direção a ser
seguida para alcançar um resultado desejado”. E em meio a isso, em algumas situações,
tem um indivíduo que se destaca, conquistando a confiança dos demais, para alcançarem
juntos os objetivos desejados, é comum que este se torne futuramente o líder desta
equipe.
O trabalho em equipe é importante para o desenvolvimento da organização, que precisa
se manter competitiva, em meio a intensas mudanças no mundo econômico, buscando
alcançar o sucesso. Ana Rabello de Macedo Posso, em um artigo publicado no site web
artigos (2009) diz que “a alegria de se alcançar o sucesso como equipe; e o prazer de
ajudar os colegas estimula um comportamento não individualista, e isso favorece para o
crescimento e sucesso da empresa”.
Mesmo o trabalho em equipe sendo ponto importante para o crescimento, algumas
organizações ainda não o adotaram, por trazer desvantagens, como o individualismo,
característica muito comum ao ser humano, fazendo com que ele se feche a essas
experiências, e não se integram no trabalho em equipe. Outra questão ocorre
principalmente nas grandes empresas, onde acontece de se ter mais do que uma equipe,
provocando competição entre elas, gerando um problema dentro da organização e pode ai
acontecer os conflitos, que devem receber atenção para serem resolvidos, antes que
causem danos irreparáveis.
Mas o que fazer com os conflitos? Como agir para resolvê-los? Em primeiro lugar, é preciso
se ter em mente que os conflitos não devem ser considerados como inimigos, eles não são
apenas pontos negativos, pois em muitas situações eles provocam grandes mudanças e
geram muitos resultados, pois conforme Chiavenato (2004, p. 424) “o conflito pode trazer
resultados construtivos ou negativos para pessoas e grupos e, sobretudo, para a
organização como um todo”.
Os conflitos são normais entre as pessoas, não apenas nas organizações, por ser comum
o individualismo e como o ser humano é diferente, único, cada qual tem sua opinião, com
seus propósitos, contribuindo a sua maneira, por isso é impossível viver sem conflitos, o
importante é saber lidar com eles, tentando sempre evitá-los e não deixar que eles se
alastrem por muito tempo na equipe, buscar uma solução para resolvê-lo, de maneira a
não prejudicar o andamento dos trabalhos na equipe.
Para as pessoas uma das grandes dificuldades é trabalhar em equipe, elas conseguem
trabalham em grupos, numa mesma sala, mesma seção, mas quando se precisa somar
forças, dividir suas opiniões, abrindo mão destas em muitos casos, o que exige muita
maturidade, a dificuldade aparece, cooperar entre si para chegar ao sucesso, a
competitividade e o individualismo falam mais alto. Conforme ressalta Campos (et al, 2003,
p.25) “Cooperar é atuar junto, de forma coordenada, no trabalho ou nas relações sociais
para atingir metas comuns. As pessoas cooperam pelo prazer de repartir atividades ou
para obter benefícios mútuos”. É preciso unir forças para chegar aos resultados, muitos

13
projetos, inúmeros objetivos só são alcançados se existe colaboração de todos na

organização, como se fosse um time em busca de objetivos em comum.
Não apenas as organizações, mas os profissionais buscam cada vez mais se manterem
competitivos, para isso é importante que ambos – organização e profissionais – caminhem
juntos em uma mesma direção, mais uma vez a equipe, o trabalho em equipe aparece
como ponto importante.
RELACIONAR-SE NA EQUIPE E COM A EQUIPE
As pessoas passam boa parte do seu tempo nas organizações, convivendo com outras
pessoas, mesmo assim o relacionamento acaba ficando em segundo plano, no caso do
artigo nos referimos ao relacionar-se no trabalho em equipe nas organizações, conforme
Hunter (2004, p.35) “tudo na vida gira em torno do relacionamento” e continua “isso é
especialmente verdadeiro nos negócios, porque sem pessoas não há negócios”. No entanto
seria possível falar de muitas outras questões, quando nos referimos ao relacionamento,
nas famílias, associações, no meio político, em todos os lugares, mas parece que torna-se
cada vez mais difícil o relacionamento, as pessoas pensam apenas em si próprias. Em um
artigo publicado em 2008 por Nélio da Silva (blogspot.com) ele diz que uma das principais
razões dos fracassos, na família ou trabalho, acontece porque as pessoas não conseguem
se relacionar bem com os outros.
Uma questão a ser avaliada é que desde cedo o ser humano é influenciado a competir, ser
melhor na escola, ser melhor em tudo que fizer e torna-se competitivo, o que mais tarde
pode dificultar seu convívio em equipe, há dificuldade em abrir mão das suas opiniões, por
isso a convivência, que é necessária acaba sendo difícil, e muitas vezes impossível, gerando
os conflitos nas organizações, como já visto no tópico anterior.
Um ponto importante para relacionar-se com o outro, é conhecer a si mesmo, saber quais
as limitações, abrir mão de opiniões se for melhor para a equipe, evitando os conflitos tão
indesejados, se conhecendo bem facilita a convivência com os outros.
É preciso também que haja um relacionamento dos gerentes com seus colaboradores, em
muitas empresas, ainda são “chefes” e não se abrem as mudanças, não há diálogo. As
empresas ainda tratam as pessoas como parte dos recursos materiais (máquinas,
equipamentos), esquecem que são elas que garantem o sucesso da empresa, que fazem
o trabalho, que alcançam resultados. Quando se trata desta questão sobre valorizar o ser
humano Chiavenato (2004, p.8) diz “as organizações bem sucedidas se deram conta disso
e tratam seus funcionários como parceiros do negócio (…)”. E são essas as organizações
que saem na frente, que valorizam o ser humano como pessoa e não como parte dos
recursos materiais, essa tem sido uma grande vantagem no meio competitivo valorizar o
relacionamento, o valorizar o ser humano como pessoa. As pessoas não querem mais
trabalhar como escravos, buscam um local adequado, se por um lado os seres humanos
têm dificuldades de se relacionar, por outro ele acaba sendo valorizado por muitos na hora
de buscar um local para trabalhar. As empresas não gostam de misturar o emocional com
o profissional, tem se o mito de que isso atrapalha o andamento do trabalho, no entanto,
se a pessoa não estiver bem, não estiver motivada, seu rendimento será baixo. As
organizações precisam saber lidar com essas situações, para contornar as emoções com
as aptidões dos colaboradores. Então é preciso que aconteça um relacionamento entre os
integrantes da equipe, mas também é muito importante que os gerentes ou
administradores mesmo que não sejam o líder direto da equipe, tenham um perfil de líder
ou busquem desenvolvê-lo, e busquem se relacionar com todos os integrantes da

14
organização. Pois como podemos perceber nas palavras de Bernardinho em seu livro
(2006, p. 15) “as instituições não funcionam sozinhas, não se gerem por toque de mágica,
nem os cargos têm vida própria”.
Quando se trata do relacionamento também se tem em vista o limite, respeitar o próximo,
relacionar-se não quer dizer intrometer-se na vida do outro, muitas pessoas acham que
podem pensar pelo seu colega de trabalho, ou amigo e acabam sendo inconvenientes.
Então é preciso que se tenha um bom relacionamento no trabalho, em casa ou em qualquer
ambiente que você tenha que conviver com outras pessoas, mas respeitando o limite do
próximo.
O LÍDER NA EQUIPE
Toda equipe precisa de um líder, no geral uma pessoa que se destaca entre as demais, o
líder tem uma tarefa árdua, tem um papel impar no desenvolvimento da equipe, pois as
pessoas se espelham nele, para Stinson et al 1975, o comportamento do líder aumenta a
satisfação dos colaboradores, fornecendo a eles confiança e compreensão, entre
desempenho e resultado. Ele precisa transmitir que tem confiança e realmente acredita no
que está pensando e repassando, tem papel importante nesse processo. Lacombe e
Heilborn (2003, p. 348) enfatizam que “liderar é conduzir um grupo de pessoas,
influenciando seus comportamentos e ações, para atingir objetivos e metas de interesse
comum desse grupo”. É função do líder inspirar sua equipe, motivando-a para alcançar
objetivos, deve fazer isso com exemplo, comportamento de vencedor.
A verdadeira liderança é apresentada por Hunter (2004, p.25) como sendo “a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum”. Mas para realizar um bom trabalho e
influenciar sua equipe, o líder precisa conhecer as habilidades e fraquezas de cada
colaborador, para assim aproveitar as habilidades e desenvolver as fraquezas, pois cada
um de seus colaboradores é único e mais do que isso se conhecer, o autoconhecimento é
importante, como já focado anteriormente.
Existem vários estilos de liderança, mas na sua maioria os líderes precisam adotar não só
um estilo, pois quando se tem uma equipe, formada por pessoas, que por sua vez são
diferentes umas das outras, um mesmo líder precisa de um estilo diferente para agir e
trabalhar cada colaborador.
No entanto é preciso tomar certo cuidado, porque existem também os estilos que se
adotados podem atrapalhar o andamento da equipe, principalmente porque muitos líderes
são especialistas em gerar intrigas, acham que por ter o “comando” da equipe nas mãos
podem mandar, e de líder passam a ser o temido chefe. Krauz (1999) descreve quatro
destes estilos:
. Liderança Coercitiva predomina o poder de coerção, a influência acontece por punição,

os liderados são considerados objetos, sentem-se inúteis e tendem a ser improdutivos,
este estilo desrespeita as pessoas. Liderança Controladora predomina o poder da
recompensa, gera burocracia, trabalha com excessivas normas e regras para controlar
melhor o trabalho das pessoas.
. O líder controlador tem dificuldade de ver o todo, compete com subordinados, falta
confiança entre as pessoas. Liderança Orientadora, os líderes com este perfil são vistos
como conselheiros, acompanham e esclarecem o trabalho, facilitando o crescimento

15
profissional, no entanto pode estimular a dependência quando o líder tende a ser

superprotetor.
. Liderança Integradora tem o princípio em que todo indivíduo, independentemente de sua

posição é capaz de contribuir para o alcance dos objetivos, respeita o indivíduo como
indivíduo, integra as pessoas, este estilo funciona como facilitador da convergência de
esforços. Um bom líder precisa ter inúmeras características, dentre elas ser comunicativo,
influente, ser confiante e transmitir confiança, estar atento aos seus colaboradores, prestar
atenção a tudo que acontece para manter o bem-estar da equipe.
O líder procura sempre conhecer o problema, para junto com sua equipe encontrar a
melhor solução, diferente do chefe, que quer resolver tudo sozinho, não confiando no
trabalho dos colaboradores. É importante ainda adotar alguns aspectos para o bom
andamento da equipe como:
. Comunicação: Uma boa comunicação é indispensável, deve ser clara e objetiva, para
que todos compreendam, levando em conta que a mesma não é apenas verbal, pois os
gestos, as emoções transmitidas são importantes, e em muitas situações dizem muito mais
que palavras. Segundo Bellows (in CHIAVENATO, 1982, p. 452), “a comunicação envolve
troca de fatos, ideias, opiniões e emoções entre duas ou mais pessoas”. Hoje com o mundo
desenvolvido, tecnologia sempre mais rápidas, acabam fazendo com que muitos usem e-
mail, msn e outros meios tecnológicos de comunicação, o que é muito bom, pois
precisamos estar sempre atualizados, e de certa forma é uma maneira mais rápida de
comunicação, mas nem sempre tão eficaz. No entanto dentro da empresa, principalmente
o líder dentro de sua equipe deve valorizar a comunicação no contato direto, Lacombe e
Heilborn (2003, p. 212) relembram “o contato direto, apesar do imenso desenvolvimento
das telecomunicações, continua sendo insubstituível como instrumento de comunicação”.
. Feedback: Outro aspecto importantíssimo que deve ser adotado é o feedback, avaliar
constantemente o trabalho realizado, evitando que lá na frente se tenha um grande
problema, Lacombe e Heiborn (2003) lembram que o colaborador precisa saber onde
melhorar. No entanto é preciso que haja uma preparação para esse aspecto, pois as
pessoas têm dificuldade em receber e dar o feedback.
Feedback é um processo de ajuda mútua para mudanças de comportamento, por meio da
comunicação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido
de passar informações, sem julgamento de valor, referentes há como sua atuação afeta
ou é percebida pelo outro e vice e versa. (pt.shvoong.com)
Esse processo pode ser positivo ou negativo, depende da forma como é aplicado, é preciso
que se prepare pessoas para realização deste aspecto, podendo assim utilizá-lo como ponto
de crescimento e desenvolvimento da equipe de trabalho.
• Motivação: A equipe deve estar motivada, isso deve ser constantemente trabalhado, as
pessoas precisam de motivos para realizar as atividades, alcançar objetivos. Para Montana
(1999, p. 203) motivação é o “processo de estimular um indivíduo para que tome ações
que irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada”. Muitas organizações
pensam que pagar altos salários é o suficiente, no entanto hoje, as pessoas procuram
muito mais do que apenas o dinheiro, conforme ressalta Chowdhury (2003) o dinheiro é
um fator de manutenção e não de motivação. Além disso o líder tem poder sobre os

16
colaboradores, no entanto o poder deve ser compartilhado, a liderança e o poder devem

estar interligados ele deve ser usado para influenciar as pessoas, não obrigar ao trabalho.
Todo chefe, gerente ou administrador não importa qual a denominação deve buscar
desenvolver a aptidão de líder para trabalhar melhor seus colaboradores, buscando
alcançar objetivos. O líder deve usar o poder que tem para conseguir autoridade sobre
seus liderados, pois conforme Hunter (2004), ter poder é forçar alguém a fazer o que você
quer, mesmo que a pessoa prefira fazer ao contrário, enquanto autoridade é uma
habilidade de conseguir com que as pessoas façam a sua vontade, devido a sua influência
pessoal.
CONCLUSÃO
Trabalhar em equipe não é nada fácil, sempre gera conflitos, no entanto se faz necessário
saber lidar com esses conflitos, para que se consiga chegar aos objetivos desejados. O
líder tem papel importante nessas situações, motivar os colaboradores para que eles
atinjam objetivos e tragam sucesso para a organização. As pessoas precisam receber
estímulos, para um melhor desempenho, precisam ser valorizadas, é necessário um novo
modelo de gerenciar pessoas, com disposição das empresas e de seus gestores,
acompanhar as mudanças que o sistema impõe, liderando equipes, respeitando seus
integrantes como seres humanos, viabilizando o potencial de cada um, desenvolvendo suas
habilidades.
Muitas empresas já estão adotando o trabalho em equipe e valorizando o relacionamento
entre seus colaboradores, enquanto outras ainda trabalham de forma a tratar as pessoas
como peças, e acabam ficando para trás, em contrapartida as pessoas estão em busca de
locais de trabalho agradáveis, que não tenha apenas bons salários, mas que seu esforço
seja reconhecido.
Relacionar-se com os outros não é fácil, a individualidade tomou conta do nosso meio, e
competir, chegar em primeiro, ser o melhor está em alta, faz com que as pessoas,
encontrem uma enorme dificuldade em trabalhar em equipe, em alcançar objetivos em
comum, mas o relacionamento é essencial e indispensável na vida da organização e no
dia-a-dia das pessoas. Um bom líder é vital, para a sobrevivência da organização, o que
não se pode esquecer é que os lideres também precisam ser motivados, porque são
simplesmente seres humanos, que estão conduzindo seres humanos, e percebemos o
quanto é árdua sua tarefa, estar sempre confiante e motivado a seguir em frente, exige-
se dele muita competência e dedicação, para alcançar os objetivos da empresa em que
trabalha. Em certas situações, em alguns artigos se diz que a liderança é nata, ou seja,
que a pessoa já nasce líder, no entanto, não basta nascer líder é preciso desenvolver a
habilidade ao longo da vida. Todas as pessoas possivelmente nascem com alguma
característica de líder, mas existem aqueles que conseguem desenvolver a habilidade, se
tornam grandes líderes e dirigem grandes equipes. Existe quem não se torna líder nas
grandes organizações, mas usa a liderança ou aspectos dela no dia-a-dia, em casa, na rua,
com a família ou com amigos, a liderança está presente em situações que muitas vezes
nem percebemos, não nos damos conta. O líder tem sabedoria para entender seus
liderados, desvendar talentos, perceber quais as limitações de cada um, sabendo assim
como agir, garantindo o sucesso de sua equipe e da organização que confiou a ele esse
trabalho. O trabalho em equipe pode sim ser uma solução para o desenvolvimento e
crescimento da organização. Mas a equipe precisa estar bem preparada com um líder
competente, colaboradores que saibam relacionar-se entre si e saibam respeitar as

17
pessoas, não ultrapassando os limites, para não ser inconveniente, conseguindo assim
alcançar o sucesso da empresa e a própria realização profissional.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
BERNARDINHO. Transformando suor em ouro. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
CAMPOS, F.C.A.; SANTORO, F.M.; BORGES, M.R.S.; SANTOS, N. Cooperação e

Aprendizagem On-Line. Rio de Janeiro: DP&A, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos e o capital humano das organizações. São

Paulo: Atlas, 8. ed., 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo:

McGraw-Hill, 1982.
CHOWDHURY, Subir. A era do talento – obtendo alto retorno sobre talento. (tradução Sonia
Midori). São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.
HUNTER, James C. – tradução de Maria da Conceição Fornos de Magalhães. O monge e o

executivo - uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KRAUZ, R. Trabalhabilidade. São Paulo: Nobel, 1999.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva, 2003.
MONTANA, P. J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999
STINSON, J. & T. Johnson. ‘The path-goal theory of leadership: A partial test and suggested
refinement’. In Academy of Management Journal, Jun 1975;
http://www.artigonal.com/recursos-humanos-artigos/trabalho-em-equipe-fator-
da- qualidade-518820.html acessado 26/08/2011 19:10
http://pt.shvoong.com/humanities/1737318-feedback-arma-da-equipe-
produtiva/#ixzz1X1eHmtyR acessado 4/09/2011 19:32
http://www.webartigos.com/articles/28027/1/Vantagens-e-desvantagens-de-um-
trabalho-em-equipe/pagina1.html por Ana Rabello de Macedo Posso (2009) acessado
15/09/2011 22:10
http://www.blogspot.com por Nélio da Silva (2008), acessado 15/09/2011 23:00
Janice Wingert – wingert_adm@hotmail.com

Graduada em Administração pela UNIOESTE – Universidade do Oeste do Paraná e pós-
graduanda – MBA em Gestão de Recursos Humanos – Grupo UNINTER, Pólo de
Medianeira.
Orientadora Prof. MSc Elizabeth Zanetti²

18
2.4 Como manter pessoas motivadas
Motivar é despertar o interesse, a curiosidade, de pessoas, de alguém, por outro alguém,

por alguma coisa ou por um determinado assunto ou matéria.
Motivação é o ato ou efeito de motivar, segundo o Aurélio, que define essa palavra como
sendo um conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si, e determinam a conduta de um
indivíduo.
Esse é um assunto muito sério, polêmico, pleno de teorias, que demanda muita
observação, reflexão e coragem.
As pessoas, em geral, e o mercado em particular, confundem motivação com benefícios e

remuneração. Esses aspectos representam uma parcela importante, mas não única, para
os colaboradores, uma ferramenta a mais dentro de uma organização. Em tempos de crise,
nos quais a ameaça de desemprego paira sobre todas as cabeças, seja qual for o nível
hierárquico, motivar demanda muito mais do que aumentar ou diminuir benefícios.
Existem diversas teorias a respeito de motivação. No fim do século XIX, os teóricos

separaram a Teoria da Motivação do campo filosófico, para inseri-la na Psicologia, ciência
que estuda os fenômenos psíquicos e do comportamento.
Sabemos, contudo, que a motivação está ligada ao conjunto de atitudes e reações do

indivíduo face ao meio em que ele vive e trabalha. É de se supor que diante de uma crise
profunda, uma catástrofe sem precedentes na economia mundial, onde todos nós estamos
envolvidos, uns mais outros menos, que os métodos, as maneiras convencionais de
motivação não sejam suficientes. Mais do que nunca, o recurso mais importante de
qualquer organização, seja qual for sua natureza, que deve ser cuidado e preservado, é o
ser humano.
E se motivar em "céu de brigadeiro" já é complicado, o que dizer numa situação de

tormenta, de crise aguda e demorada, em que a resistência das pessoas é colocada
permanentemente a prova?
É nesse momento que se destacam aqueles que conseguem ver mais coisas além do caos
e desesperança. Não importa se fazem parte do chão-de-fábrica ou do corpo diretivo, se
são líderes por uma questão de hierarquia funcional ou por ascendência entre seus pares.
O fundamental é que essa visão otimista, mas também realista, se dissemine na
organização de modo a produzir um clima de retomada de confiança que leve os
colaboradores a pensar de que forma podem atuar para superar esse momento de crise e,
mais do que isso, sentirem-se parte fundamental nesse processo.
Na construção desse panorama, cabe ao quadro diretivo dar condições para que essas
lideranças aflorem e participem, abrindo canais de comunicação entre todos os níveis da
organização, que demonstre a importância de cada um, no esforço de recuperação de
mercado, como forma de restabelecer a autoconfiança e motivação dos colaboradores.

19
É claro que a situação de crise mundial pode gerar situações indesejáveis, em que, apesar
de todos os esforços, não seja possível deixar de tomar atitudes drásticas. Caso isso seja
inevitável, cabe às lideranças manter, de forma clara e honesta, os tais canais de
comunicação abertos, fornecendo informações corretas, claras e objetivas sobre a
empresa, o mercado e as possíveis alternativas para enfrentar a crise. Quando a situação
se tornar insuportável, tentar, como medida inicial, negociar a redução de salários e
benefícios, em todos os níveis da organização, desde o primeiro executivo, como exemplo
a ser seguido, até o mais humilde dos colaboradores.
Ações e demonstrações de austeridade podem configurar e embasar decisões corretas. Só

não devem ser acionadas de forma estabanada, no calor emocional da crise, sem um
critério de bom senso, honestidade e equilíbrio e absoluta clareza de informações, mesmo
que confidenciais. Procurar envolver os colaboradores na decisão é uma boa política.
Numa situação-limite, uma organização - seja ela grande ou pequena, pública ou privada,
nacional ou multinacional, de capital aberto ou fechado - tem o dever e a obrigação, de
tratar o seu recurso mais importante e precioso - o capital humano - de maneira adequada,
colaborativa, justa e honesta.
Por Luiz Felipe de Sousa Calazans (sócio-diretor e consultor sr. da TRANSEARCH Brasil.
Com mais de 40 anos de experiência, é membro da diretoria do centro comunitário e
Creche Sinhazinha Meirelles, entidade beneficente. Website: www.transearch.com.br) HSM
Online 15/04/2009
2.5 Chefiar, liderar ou os dois?

Luiz Carlos Becker Jr.*
Em nossas atividades optamos, ou somos convidados, em assumir uma função de chefia,

embora não sejamos preparados para isso. Desde o início do século XX a administração
tem sido palco de grandes realizações no campo do saber e a evolução dos trabalhos vem
ocorrendo em ritmo vertiginoso. Entretanto o que se vê na realidade é uma diversidade de
novas propostas sobre a forma em se gerenciar e cabe a cada um perceber em que grau
estas contribuições diferem e se essas propostas podem e devem ser adotadas.
Henri Fayol (1841-1925), conhecido como o pai da administração clássica, enfatizou a

necessidade de as organizações terem uma estrutura formal com divisão do trabalho,
unidade de comando, unidade de direção, disciplina, hierarquia, centralização de atividades
cruciais e autoridade. Aliado a esses princípios, Fayol enunciou as cinco funções
fundamentais da gerência. São elas:
Planejar – significa estabelecer os objetivos da organização, especificando a forma como
serão atingidos. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras.
Organizar – é a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou administrativos, alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento
traçado.

20
Dirigir – significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe
que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, assim como o grau de
participação e colaboração de cada um para a consecução dos objetivos definidos.
Coordenar – a implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação
das atitudes e esforços de toda a organização, tendo em vista os objetivos traçados.
Controlar – controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as ações adotadas sejam as mais compatíveis com o que a organização
almeja.
A administração clássica, que teve origem na alta administração, enfatiza a estrutura

formal da organização e a adoção de princípios e funções administrativas necessárias à
realização do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, está relacionado ao
desempenho satisfatório dessas funções, em todos os setores da empresa.
O gerenciamento eficiente introduz certa ordem e consistência em questões básicas como
a qualidade e foco em resultados. Sem um bom gerenciamento, organizações complexas
tendem a tornar-se caóticas pondo em risco sua própria existência. O verdadeiro desafio
reside em combinar uma liderança forte com um forte gerenciamento, usando um para
contrabalançar o outro.
Sabemos que nem todos podem ser bons nas duas vertentes. Algumas pessoas podem
tornar-se excelentes gerentes, chefes, coordenadores e supervisores, mas não lideres
vigorosos. Outros apresentam grande potencial para a liderança, mas por vários motivos,
encontram dificuldades em ser bons gerentes.
Liderar é lidar com a mudança. Um dos motivos por que vem se tornando tão importante
nos últimos anos é que o mercado vem se tornando mais competitivo em todos os
seguimentos. As pessoas estão mais esclarecidas, mais exigentes, mais ansiosas e com
novos hábitos e esse novo cenário requer, por parte das organizações, mais liderança por
parte daqueles que estão no comando.
Liderar é diferente de gerenciar. A liderança não é algo místico e misterioso. Não tem a
ver com “carisma” ou algum traço exótico de personalidade, não é reduto de alguns poucos
escolhidos e nem é necessariamente melhor ou pior que o gerenciamento.
Liderança e gerenciamento são dois sistemas de ação distintos. Cada um tem sua própria
função e atividades características. Ambos são necessários para o êxito em qualquer
projeto ou missão. A liderança complementa o gerenciamento, não o substitui.
O líder deve criar um ambiente onde seus liderados se sintam motivados, incentivar e
apoiar, saber delegar, educador, ser visionário e compartilhar a visão e ser exemplo, afinal,
as pessoas estão mais atentas às ações do que às palavras.
Todavia, o cargo não faz o líder. Existe a necessidade de uma relação positiva com seus
seguidores, tais como: dar espaço para que exista diálogo e para que as pessoas possam
falar, sugerir e discordar. O líder não deve dar respostas e sim apresentar as equações e
deixar que sua equipe possa pensar nas soluções. Caso isso não ocorra, as pessoas
poderão vê-lo não como um líder e sim como um mero gestor cumprindo apenas as
atribuições do seu cargo.
Por fim, o gerenciamento assegura a realização das ações traçadas pelo planejamento,
controlando e monitorando, formal e informalmente, através de relatórios, reuniões e

21
outras ferramentas de gestão, os resultados e contrapondo-os aos planos, identificando

desvios e elaborando ações no sentido de solucionar problemas. Porém, para a liderança,
concretizar uma visão requer equipes motivadas, comprometidas e inspiradas, mantendo
as pessoas na direção correta, apesar dos obstáculos à mudança, e recorrendo a valores
e emoções. Para isso precisamos de gestor-líder.
O modelo de empresa mais adequado é aquele em que o dono do negócio proporciona um

ambiente de trabalho em que as pessoas possam pensar, dar ideias, e que possam falar.
É a chamada gestão participativa.
Agora pergunto....você é o quê ? Chefe, líder ou os dois? Caso seja somente chefe fique
tranquilo, as pessoas irão te obedecer, mas não fique triste se elas não quiserem continuar
ao seu lado. Empresas onde somente existam chefes dificilmente os empregados irão
querer continuar trabalhando nela. O final dessa história é que você irá treinar, ensinar o
trabalho e na primeira oportunidade perderá um por um dos seus colaboradores. Conheço
empresas que na hora do almoço os empregados não almoçam, fazem entrevistas ou
distribuem currículos e depois te deixam. Pense nisso!
* Luiz Carlos Becker Junior é Consultor, Palestrante, Autor e Professor de diversos cursos
de pós-graduação e MBA da Fundação Getulio Vargas e da UNIPÊ/PB. Autor dos livros
Desenvolvimento de Equipes e Planejamento e Gestão Estratégica em organizações de
saúde, ambos pela editora FGV.
2.6 A Quinta Disciplina

Desde cedo aprendemos a separar e a dividir os problemas para facilitar a execução de
tarefas e o tratamento de assuntos complexos. Com isso, frequentemente deixamos de
ver as consequências dos nossos atos e perdemos, também, o sentido de conexão com o
todo maior. Precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um sistema de
forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso, estaremos em condições de
formar as organizações de aprendizagem, nas quais as pessoas irão impor-se objetivos
mais altos, bem como aprenderão a criar os resultados desejados e a usar novos e elevados
padrões de raciocínio, formando assim um sistema vivo, onde as pessoas continuamente
estarão aprendendo em grupo.
É sobre isso que trata “A arte da organização que aprende”.
Criando uma organização que aprende
Uma empresa que aprende é uma organização capaz de desenvolver e utilizar o

conhecimento com eficácia, de modo a mudar para melhor. Desde a publicação em 1990
do livro de Peter Senge, The Fifth discipline (A Quinta Disciplina), a questão de como criar
e liderar empresas caracterizadas pela aprendizagem constante tem sido a prioridade na
lista de técnicas gerenciais de muitos gestores.
O conceito de organização que aprende foi desenvolvido em torno da tese de que as
empresas estão passando por um rápido período de mudanças, e os gestores devem
esperar o inesperado. De fato, nas empresas que aprendem, os gestores recebem de bom
grado os acontecimentos inesperados, pois os veem como oportunidades e não como
problemas. Em vez de estáticas e rigidamente hierárquicas, as organizações que aprendem
são flexíveis e menos hierárquicas do que as empresas tradicionais. Essa estrutura dá

22
condições aos gestores para melhor liderar a mudança, em vez de apenas reagir à
mudança.
E como começar a desenhar uma organização que aprende?
São cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a inovação nas organizações
que aprendem, embora desenvolvidas separadamente cada uma delas é crucial para o
sucesso das outras.
São elas:
• Maestria Pessoal;
• Modelos mentais;
• Objetivo comum (visão compartilhada);
• Aprendizado em grupo;
• Raciocínio sistêmico.
A quinta disciplina, raciocínio sistêmico é o alicerce da organização que aprende. É

fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Esse é um grande desafio,
pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que aplicá-los separadamente.
Mas, o esforço traz recompensas que valem à pena.
Primeira disciplina: maestria pessoal
O termo “maestria” descende de raiz sânscrita mah, significando “maior”. Através dos
séculos, no latim e no inglês antigo, perdurou o significado de “maestria” como domínio
sobre algo mais. Porém uma variação da palavra desenvolveu-se no francês medieval:
maître, significando alguém que era excepcionalmente proficiente e habilitado - um mestre
de um ofício.
Se alguém pode criar grandes trabalhos apenas pela luta constante, não qualificaríamos
essa pessoa como dotada de maestria. Na maestria, existe um senso de desembaraço e
jovialidade que tem origem na capacidade e na disposição para entender e trabalhar com
as forças em volta da pessoa.
Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer e aprofundar continuamente nosso
objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e, em geral,
abordar a vida como o artista aborda o trabalho de criação. Significa fazer da vida um
trabalho criativo, viver a vida de um ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo.
Para que a maestria pessoal se torne uma disciplina, ele deve incorporar dois movimentos
subjacentes.
Primeiro: devemos esclarecer continuamente o que é importante para nós. Em geral,
despendemos tanto tempo lidando com os problemas que encontramos ao longo do
caminho que acabamos por esquecer o porquê de estarmos naquele caminho.
Segundo: devemos aprender continuamente a enxergar com mais clareza a realidade do
momento. Ao tomarmos uma direção desejada, é fundamental sabermos onde estamos no
momento.
A justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma imagem clara da realidade
(onde estamos em relação ao que desejamos) gera o que chamamos de “tensão criativa”:
uma força para uni-los, resultante da tendência natural que a tensão tem de buscar
resolução. A essência do domínio pessoal está em aprender a gerar e manter tensão
criativa em nossas vidas.

23
Pessoas com alto nível de maestria pessoal possuem várias características em comum.
Elas têm um sentido especial de vida, que vai além dos objetivos e metas ocasionais. Para
elas, a realidade do momento é um aliado, e não um inimigo. Elas aprenderam a identificar
e a trabalhar com as forças de mudança ao invés de resistir a elas. São profundamente
inquisitivas, procurando sempre ver a realidade com maior clareza. Sentem-se ligadas ao
próximo e à vida em si. Todavia, não renunciam à sua individualidade, sentem-se parte de
um processo criativo maior, no qual podem influir, mas que não podem controlar
unilateralmente.
O princípio da tensão criativa é o princípio central do domínio pessoal, integrando todos os
elementos da disciplina. Devido ao termo “tensão”, que sugere ansiedade ou estresse, seu
conceito é geralmente mal-entendido, mas a tensão criativa não provoca nenhum sintoma.
Ela é a força que entra em ação quando identificamos um objetivo em desacordo com a
realidade atual. Contudo, a tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com
a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas
emoções com a tensão criativa. Mas é importante compreender que essas emoções
“negativas” não são a tensão criativa propriamente dita, mas o que chamamos de tensão
emocional.
A dinâmica para aliviar a tensão emocional é traiçoeira porque pode agir sem ser notada.
A tensão emocional sempre pode ser aliviada ajustando-se o polo da tensão criativa que
está sempre sob nosso absoluto controle, que é o objetivo. Os sentimentos que nos
incomodavam desaparecem porque sua fonte (tensão criativa) foi reduzida. Nosso objetivo
fica mais próximo da realidade atual. Escapar da tensão emocional é fácil, só que o preço
é abrir mão do que realmente queremos: nosso objetivo.
Muita gente, mesmo pessoas bem-sucedidas na vida, tem profundas dúvidas quanto a sua
maestria pessoal, dúvidas essas que geralmente estão num nível abaixo do consciente.
Para entender o que eu quero dizer, faça a seguinte experiência: diga em voz alta a
seguinte frase: “eu posso criar minha vida exatamente como eu quero, em todas as
dimensões – trabalho, família, amigos, comunidade e o mundo em geral”. Note sua reação
interna diante dessa afirmação; a “vozinha” no fundo da sua cabeça: “Quem ele pensa que
está enganando”?
“Ele não pode estar falando a sério”. No nível pessoal e de trabalho, tudo bem, mas não
na comunidade e no mundo em geral. “Todas essas reações são evidências de ideias
profundamente arraigadas.
A maioria de nós acredita em duas coisas contraditórias que limitam nossa capacidade de
criar o que realmente queremos. Uma delas é a nossa impotência – ou incapacidade de
realizar o que realmente queremos – e a outra é o nosso desmerecimento, ou seja, a ideia
de que não merecemos o que realmente desejamos. Instala-se, então, um conflito
estrutural.
Onde está, então, a alavancagem para se lidar com o conflito estrutural? Se ele é gerado
por ideias profundamente arraigadas, só pode ser resolvido mudando-se as ideias, o que
leva tempo. Existe uma estratégia simples, porém profunda, para se lidar com o conflito
estrutural: falar a verdade.
O compromisso com a verdade não significa sair por aí a buscá-la, mas sim em buscar
incansavelmente eliminar os mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos a nós
mesmos, impedindo-nos de ver como as coisas realmente são. Significa, também, expandir
o nosso consciente e aprofundar o nosso conhecimento das estruturas que estão por trás
dos eventos.

24
Na prática da maestria pessoal está implícita uma outra dimensão da mente, o

subconsciente, e é através dele que nós lidamos com a complexidade. O que distingue as
pessoas com alto grau de domínio pessoal é que elas desenvolveram um grau maior de
comunicação entre o consciente e o subconsciente. O que todos exploramos casualmente,
elas encaram como uma disciplina.
As pessoas com alto domínio pessoal têm uma técnica especial para se concentrar, focando
sua atenção no resultado desejado, e não nos processos ou meios que supõem necessários
para alcançar esse resultado. Para a maioria de nós, isso não é fácil, em princípio.
Geralmente, quando pensamos em um objetivo pessoal importante, logo em seguida
pensamos em todos os desafios e obstáculos que encontraremos pela frente. Ainda que
seja prático pensar em estratégias alternativas para atingir nosso objetivo, é também um
sinal de falta de disciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingi-
lo perturbem nossa concentração no resultado que buscamos. Precisamos aprender a
separar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos para obtê-lo.
Praticar a maestria pessoal é como manter uma conversão dentro de nós mesmos. Uma
voz dentro de nós sonha com o que queremos para o futuro. Uma outra lança um olhar
(geralmente funesto) sobre o mundo à nossa volta. Uma terceira voz, muitas vezes bem
escondida, está querendo dizer, “escolhi o que eu quero e aceitei o que o criarei”.
Nessa disciplina, tentamos escutar todas essas facetas claramente, sabendo que o poder
que nos impele para nossa visão emerge da relação entre elas.
A maestria pessoal nos ensina a escolher. Escolher é um ato de coragem: escolher os
resultados e ações que incorporaremos em nosso destino.
Não se deve esquecer que a busca do crescimento pessoal é sempre uma questão de
opção. Ninguém pode ser forçado a desenvolver o seu domínio pessoal.
O que os gerentes e supervisores determinados a promover a mestria pessoal podem fazer
é trabalhar, incansavelmente, para criar na organização um clima em que os princípios
dessa disciplina sejam aplicados no dia-a-dia.
Segunda disciplina: modelos mentais
Modelos mentais são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens

que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas vezes não
temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que eles exercem sobre
nosso comportamento. É comum julgarmos pessoas e situações à luz dos nossos
preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade do nosso ser.
Modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes,
acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todo aspecto do mundo. Como uma
vidraça que emoldura ou distorce sutilmente nossa visão, os modelos mentais determinam
o que vemos. Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos do
nosso mundo sem “mapas mentais” cognitivos; e todos esses mapas mentais, por
definição, são de alguma forma defeituosos.
Diferenças entre modelos mentais explicam por que duas pessoas podem observar o
mesmo acontecimento e descrevê-lo de modo diferente; elas estão prestando atenção a
detalhes diferentes. Os modelos mentais também determinam nossa forma de agir. Por
exemplo, se cremos que as pessoas são basicamente confiáveis, podemos conversar com
novos conhecidos de modo bem mais livre do que se acreditamos que não se pode confiar
na maioria das pessoas.

25
Mas, como os modelos mentais normalmente são tácitos, existindo abaixo do nível da
consciência, muitas vezes eles não são testados nem examinados. Eles são geralmente
invisíveis para nós até que procuremos por eles. A tarefa central dessa disciplina é trazer
à superfície os modelos mentais, explorar e falar sobre eles com o mínimo de espírito
defensivo para nos ajudar a ver a vidraça, entender seu impacto sobre nossas vidas, e
achar modos de reformar o vidro, criando novos modelos mentais que nos servem melhor
no mundo.
A administração de modelos mentais em nível pessoal e interpessoal supõem o uso de
técnicas de duas classes: técnicas de reflexão e técnicas de investigação.
As técnicas de reflexão começam por reconhecer os saltos de abstração. Os saltos de
abstração ocorrem quando passamos da observação direta (dados concretos) para a
generalização sem fazer testes, que impedem o aprendizado por se tornarem axiomáticas.
O que antes era uma suposição passa a ser tratado como um fato.
Como identificar os saltos de abstração? Perguntando-se: em que dados essas
generalizações estão baseadas? Estou disposto a considerar que essas generalizações
possam ser incorretas ou enganosas? Se a resposta for não, não faz sentido prosseguir.
Outra técnica de reflexão é a “coluna da esquerda”. Esta é uma técnica usada para começar
a “ver” como nossos modelos mentais atuam em determinadas situações.
Ele revela a maneira pela qual manipulamos situações, a fim de não enfrentarmos o que
realmente pensamos e sentimos. O exercício é iniciado com a escolha de uma situação
específica, na qual estou debatendo com outras pessoas de uma maneira improdutiva. No
lado direito da folha escrevo uma amostra da conversa que está ocorrendo, em forma de
script. Do lado esquerdo da folha escrevo o que estou pensando e não dizendo em cada
fase da conversa. Isso me ajuda a tornar mais claros meus pensamentos e sentimentos
no momento e, assim, mudar o rumo da conversa para que esta se torne mais produtiva.
Uma técnica de investigação importante é o que Argyris chama de “equilíbrio entre
inquirição e defesa”. A fim de que haja um aprendizado cooperativo, é preciso balancear
inquirição e defesa.
Quando dois defensores se defrontam, o encontro geralmente produz pouco aprendizado.
Defesa sem averiguação gera mais defesa, resultando num acirramento de posições que
não levam a nada. O aprendizado mais produtivo ocorre quando os administradores
combinam defesa e inquirição, fazendo um questionamento recíproco.
A aprendizagem resulta em mudanças de atitude e não simplesmente a assimilação de
novas informações e formação de novas ideias. Por isso é fundamental que se reconheça
a diferença entre teoria defendida e teoria adotada (praticada). Por exemplo, eu posso
professar a opinião de que todas as pessoas são confiáveis (teoria defendida), mas nunca
empresto dinheiro a amigos e guardo possessivamente tudo que me pertence (teoria
adotada). Obviamente, minha teoria adotada, meu modelo mental mais profundo, difere
da teoria que eu defendo. Uma expressão popular ilustra isso muito bem: “faça o que
mando, mas não olhe o que eu faço”.
Terceira disciplina: objetivo comum / visão compartilhada
Nenhuma organização torna-se grande se não tiver objetivos, valores e missão que se
tornem compartilhados por toda a organização. Uma declaração de visão ou o carisma do
líder não são suficientes.

26
Uma visão genuína gera excelência e aprendizagem porque as pessoas da organização

querem se empenhar por suas metas.
No seu nível mais simples, um objetivo comum é a resposta para a pergunta: “o que
queremos criar?” Assim como os objetivos pessoais são quadros ou imagens que as
pessoas carregam nas suas mentes e corações, o mesmo acontece com as imagens do
objetivo comum que as pessoas de uma mesma empresa carregam. Elas criam um
sentimento de coletividade que permeia a organização e dá coerência às diversas
atividades.
Objetivo comum (visão compartilhada) é vital para a organização em contínuo
aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem.
Numa empresa, um objetivo comum muda a relação das pessoas com a companhia. Não
é mais a “empresa deles” e passa a ser “a nossa empresa”.
Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais. É dessa forma que tiram sua
energia, alavancando o comprometimento.
Organizações que pretendem construir objetivos comuns encorajam seus membros a
desenvolver seus objetivos pessoais. Quando as pessoas sabem exatamente o que
querem, podem se reunir para criar uma forte sinergia do que eu/nós realmente quero.
Objetivos verdadeiramente comuns levam tempo para emergir.
Eles surgem como subproduto das interações dos objetivos pessoais.
A experiência mostra que os objetivos comuns demandam conversas constantes, nas quais
os indivíduos não só se sentem livres para expressar seus sonhos, como também aprendem
a ouvir o sonho dos outros. Deste aprendizado surgem novos pontos de vista possíveis.
No processo de construir uma visão compartilhada, pessoas e funções em todas as partes
da organização tendem naturalmente a se alinhar. As partes dispersas e isoladas de uma
empresa passam a ter senso de “norte magnético”: um ponto de orientação comum,
atraindo a todos para o mesmo futuro.
Quarta disciplina: aprendizagem em grupo
É comum que equipes compostas por indivíduos com QI acima de 120 tenham um QI
coletivo abaixo de 100. Por quê? Eles, na verdade, não aprenderam a trabalhar juntos. A
característica fundamental das equipes pouco alinhadas é a perda de energia.
Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de
um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ele se desenvolve a
partir da criação de um objetivo comum e da maestria pessoal, pois equipes talentosas são
formadas por indivíduos talentosos. Mas, objetivo e talento não são suficientes. O mundo
está cheio de equipes formadas por indivíduos talentosos que compartilham de um objetivo
por algum tempo e, no entanto, não conseguem aprender.
Dentro das organizações, o aprendizado em grupo tem três dimensões fundamentais.
Primeiro, é necessário analisar com discernimento as questões complexas. Nesse caso, o
grupo deve aprender a canalizar o potencial de muitas mentes de maneira que a
inteligência em conjunto seja maior que a individual. Embora seja fácil falar, existem forças
poderosas em ação que tentam fazer com que a inteligência do grupo nunca supere a
inteligência dos membros que o compõem, e muitas dessas forças estão sob controle direto
dos membros do grupo.
Segundo, existe a necessidade de se tomar ações inovadoras, coordenadas. Equipes
esportivas e bandas de jazz são um bom exemplo de como agir de maneira espontânea,
porém coordenada. Dentro das organizações, as equipes de sucesso desenvolvem o

27
mesmo tipo de relação, onde cada membro tem consciência de que faz parte de uma
equipe e age de modo a complementar as ações dos outros integrantes.
Terceiro, existe a influência dos membros de um grupo sobre outros grupos. Por exemplo,
a maioria das decisões tomadas por equipes de nível mais alto é executada por outras
equipes. Dessa maneira, uma equipe ajuda outras equipes difundindo as técnicas do
aprendizado em grupo.
Apesar de envolver habilidades individuais e áreas de conhecimento, o aprendizado em
grupo é uma disciplina coletiva.
Assim sendo, não faria sentido dizer que “eu”, como indivíduo, domino a disciplina do
aprendizado em grupo, assim como não faria sentido dizer que “eu domino a técnica de
ser uma ótima banda de jazz”.
A disciplina do aprendizado em grupo requer a prática do diálogo e da discussão.
Existem dois tipos fundamentais de discurso: diálogo e discussão.
Ambos são importantes para uma equipe capaz de desenvolver um aprendizado genérico
contínuo, mas seu poder está em sua sinergia, que não está presente quando as diferenças
entre eles não são reconhecidas.
A palavra “discussão”, cuja raiz é a mesma de percussão e concussão, sugere algo como
um jogo de pingue-pongue, onde ficamos rebatendo a bola de um para o outro. Nesse tipo
de jogo, o assunto de interesse comum pode ser analisado e dissecado sob os diferentes
pontos de vista daqueles que dele participam. Esse é um fator positivo, mas normalmente
o objetivo do jogo é “vencer” o que, neste caso, significa fazer com que sua ideia seja
aceita pelo grupo. Entretanto, a fixação em vencer não é compatível com a necessidade
de se dar prioridade à coerência e à verdade. Para que ocorra essa mudança de prioridades,
é preciso que haja “diálogo”, que é um modo diferente de comunicação.
No diálogo, o grupo analisa questões complexas sob diferentes pontos de vista,
comunicando suas ideias livremente. O resultado é uma análise livre, que traz à tona a
experiência e o modo de pensar das pessoas, sem precisar se ater a nenhuma opinião
individual.
No diálogo, as pessoas também começam a notar a natureza coletiva do raciocínio. Grande
parte do raciocínio é de origem coletiva.
A linguagem, por exemplo, é inteiramente coletiva e, sem ela, o raciocínio como o
conhecemos não poderia existir. A maioria das ideias que carregamos na mente foram
adquiridas de um banco de ideias culturalmente aceitáveis. Poucos aprendem a “pensar
por si mesmos”, e quem o faz, segundo Emerson, na certa é mal interpretado.
As pessoas também começam a notar a diferença entre o “raciocínio”, que é um processo
em andamento, e os “pensamentos”, que são os resultados desse processo. O
reconhecimento dessa diferença é de suma importância para se começar a corrigir a
incoerência do nosso raciocínio.
Bohrn identifica três condições básicas necessárias para o diálogo:
- Todos os participantes devem “levantar” suas suposições, mantendo-as literalmente
“suspensas diante de nós”;
- Todos os participantes devem se considerar colegas entre si;
- Deve haver um “orientador” que “mantenha o contexto” do diálogo.
O orientador de um diálogo tem muitas das funções básicas de um bom “orientador do
processo”. Uma dessas funções é ajudar as pessoas a manterem o domínio do processo e
dos resultados. Equilíbrio entre diálogo e discussão. No aprendizado em grupo, a discussão
é a contraparte necessária do diálogo. Numa discussão, diferentes ideias são apresentadas
e defendidas, o que pode resultar numa boa análise da situação como um todo. No diálogo,

28
diferentes ideias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova ideia. Na
discussão, decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são analisadas.
Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decisões, é necessário que
haja discussão, sendo as ideias alternativas avaliadas, e a de maior preferência é
selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou uma nova ideia que emergiu da
discussão). Quando produtiva, a discussão converge para uma conclusão ou um curso de
ação. Por outro lado, o diálogo é divergente e não busca acordo, mas um controle maior
das questões complexas.
Uma equipe de aprendizagem sabe se movimentar entre o diálogo e a discussão, passando
de um para outro sempre que necessário. As regras do jogo são diferentes. Os objetivos
são diferentes. Não sabendo distingui-los, não se tem diálogo nem discussões produtivas.
A quinta disciplina: raciocínio sistêmico
A essência do raciocínio sistêmico está na mudança de mentalidade, o que significa:

Ver inter-relações, ao invés de cadeias lineares de causa-efeito e ver processos de
mudança ao invés de instantâneos.
A realidade é feita de círculos, mas nós só vemos linhas retas, e é aí que começam nossas
limitações ao raciocínio sistêmico. Uma das razões dessa fragmentação do raciocínio é a
linguagem que utilizamos, com sua estrutura sujeito-verbo-objeto, que leva a uma visão
linear. A linguagem modela a percepção, e o que vemos depende do que estamos
preparados para ver.
Ao analisar um evento qualquer, verificamos que nele estão presentes muitas variáveis
atuando simultaneamente. Essas variáveis estão organizadas num círculo de relações de
causa-efeito chamadas “processo de feedback”. As pessoas ficam confusas com a palavra
feedback porque ela é geralmente usada num sentido diferente – para colher opiniões
sobre um ato que realizamos, por exemplo. No raciocínio sistêmico, o feedback é um
conceito mais amplo, significando qualquer fluxo de influência recíproca, uma vez que toda
e qualquer influência é, ao mesmo tempo, causa e efeito. A influência jamais tem um único
sentido.
O conceito de feedback complica também a questão ética da responsabilidade. Do ponto
de vista linear, nós sempre procuramos um culpado quando alguma coisa sai errada, ideia
essa que deve ser abandonada no raciocínio sistêmico, pois todos são responsáveis pelos
problemas gerados por um sistema. Isso não significa que todos possuam o mesmo poder
de alavancagem para mudar o sistema, mas significa que a procura de bodes expiatórios
– uma prática comum na nossa cultura – não leva a lugar nenhum.
Imersos numa linguagem linear, achamos fácil fazer afirmações simples sobre causalidade
e responsabilidade. Isso não significa que devamos abandoná-las. Em muitas situações, as
descrições lineares são suficientes e seria perda de tempo procurar processos de feedback,
mas não ao tratar de problemas de complexidade dinâmica.
O raciocínio sistêmico é a quinta disciplina, pois é a disciplina que integra as outras quatro,
fundindo-as num conjunto coerente de teoria e prática, evitando que elas sejam vistas
isoladamente como simples macetes ou o último modismo para efetuar mudanças na
organização. Reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos
mostrando que o todo pode ser maior que a soma das partes. Todavia, para realizar o seu
potencial, o raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum,
para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais, para detectar as falhas
na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo, para que as pessoas

29
possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais; e domínio pessoal, para
nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que
vivemos. Finalmente, o raciocínio sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil da
organização de aprendizagem: - a nova maneira pela qual os indivíduos veem a si mesmos
e ao mundo. No âmago da organização de aprendizagem está a mudança de mentalidade,
a qual implica deixarmos de nos ver separado do mundo para passarmos a nos considerar
parte integrante dele, deixarmos de ver nossos problemas como sendo causados por
alguém ou alguma coisa “lá de fora” para compreendermos que eles são causados pelos
nossos próprios atos. A organização de aprendizagem é um lugar onde as pessoas
aprendem a criar sua própria realidade. E a mudá-la. Como disse Arquimedes: “Dê-me
uma alavanca e um ponto de apoio e moverei o mundo”.
Deficiências de aprendizagem nas organizações
São poucas as grandes empresas que chegam até a metade do tempo médio de vida de
uma pessoa. Em 1983, uma pesquisa da Royal Dutch/Shell revelou que um terço das
empresas relacionadas entre as “500”, pela revista Fortune haviam desaparecido do mapa,
e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é de menos de quarenta anos.
Na maioria das empresas que “quebram”, antes disso acontecer há muitas evidências de
que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são negligenciadas,
mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização, como um todo, não tem
condições de reconhecer os perigos que a ameaçam, entender suas implicações ou
apresentar alternativas.
Não é só por acidente que a maioria das organizações não conseguem aprender. A maneira
como elas são estruturadas e administradas, como os cargos são definidos e, o mais
importante, como todos nós fomos ensinados a raciocinar e a interagir criam graves
deficiências de aprendizagem, deficiências essas que atuam apesar de todos os esforços
de pessoas inteligentes e empenhadas em evitá-las. Geralmente, quanto mais as
organizações se esforçam para resolver os problemas, piores são os resultados. O primeiro
passo para saná-las é começar a identificar as deficiências de aprendizagem.
Eu sou meu cargo
Todos são treinados para serem leais ao cargo que ocupa, tanto que o confundem com
suas identidades. Quando se pergunta a uma pessoa em que ela trabalha, ela geralmente
descreve a tarefa que executa no seu dia-a-dia (“eu sou um torneiro mecânico”), e não o
objetivo maior da empresa em que ela trabalha. A maioria das pessoas se vê dentro de
um “sistema”, sobre o qual elas têm pouca ou nenhuma influência e, consequentemente,
consideram sua responsabilidade limitada à área de sua função.
Quando os membros de uma organização se concentram apenas em sua função, eles não
se sentem responsáveis pelos resultados quando todas as funções atuam em conjunto.
Além do mais, quando os resultados são decepcionantes, é muito difícil saber a razão. Tudo
que se pode fazer é presumir que alguém “fez uma besteira”.

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 4

1.2 Carga horária total

1.4 Conteúdo programático

Desenvolvimento e gerenciamento da . Desenvolver a equipe

. Gerenciamento de pessoas por competência

Gerenciamento de Recursos em Projetos

1.6 Critérios de avaliação

1.7 Bibliografia recomendada

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2004.

HARMAN, Willis. O trabalho criativo. São Paulo: Cultrix, 1997.

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Curriculum Vitae do professor

Gerenciamento de Recursos em Projetos

2. TEXTO PARA ESTUDO

2.1 Gerenciamento dos Recursos do Projeto (cap.9 – Guia PMBOK®

Os processos de Gerenciamento dos Recursos do Projeto são:

9.1 Planejar o Gerenciamento dos Recursos—O processo de definir como estimar,

9.2 Estimar os Recursos das Atividades—O processo de estimar recursos da equipe, o

9.3 Adquirir Recursos—O processo de obter membros da equipe, instalações,

9.4 Desenvolver a Equipe—O processo de melhoria de competências, da interação da

9.5 Gerenciar a Equipe—O processo de acompanhar o desempenho dos membros da

9.6 Controlar os Recursos—O processo de garantir que os recursos físicos atribuídos e

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Gerenciamento de Recursos em Projetos

CONCEITOS ESSENCIAIS PARA GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO

A equipe do projeto consiste de indivíduos com papeis e responsabilidades atribuídos, que

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. Deixar de garantir a disponibilidade de infraestruturas ou equipamentos críticos a tempo

TENDÊNCIAS E PRÁTICAS EMERGENTES EM GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO

Os estilos de gerenciamento de projetos estão migrando de uma estrutura de comando e

Métodos para gerenciamento dos recursos. Devido à natureza escassa de recursos

Inteligência Emocional (IE). O gerente do projeto deve investir em IE pessoal,

Equipes auto organizáveis. O aumento no uso de abordagens ágeis principalmente para

Equipes virtuais/equipes distribuídas. A globalização de projetos promoveu a

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mesma área geográfica, incorporar funcionários que trabalham em escritórios residenciais,

CONSIDERAÇÕES SOBRE TAILORING

Diversidade. Qual é o histórico de diversidade da equipe?

CONSIDERAÇÕES PARA AMBIENTES ÁGEIS/ADAPTATIVOS

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2.2 O que é gerenciamento de recursos?

Como fazer gerenciamento de recursos em 6 passos

1. Planeje o gerenciamento de recursos

2. Estime os recursos das atividades

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4. Desenvolva a sua equipe

5. Gerencie a sua equipe

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recursos ajudará a detectar esse desvio, possibilitando a execução de ações corretivas o

2.3 Sucesso com o trabalho em equipe

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A EQUIPE DE TRABALHO E O TRABALHO EM EQUIPE

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projetos, inúmeros objetivos só são alcançados se existe colaboração de todos na

RELACIONAR-SE NA EQUIPE E COM A EQUIPE

Gerenciamento de Recursos em Projetos

. Liderança Coercitiva predomina o poder de coerção, a influência acontece por punição,

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profissional, no entanto pode estimular a dependência quando o líder tende a ser

. Liderança Integradora tem o princípio em que todo indivíduo, independentemente de sua

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