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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES / AVM

Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Recursos Humanos

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA E A EFICÁCIA

DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO DE LÍDERES

VANIA CARVALHO PACHECO

Prof. Orientadora: Fabiane Muniz

Prof. Co-Orientadora: Glória Jesus de Oliveira

Rio de Janeiro - RJ
2018
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES / AVM

Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Recursos Humanos

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA E A EFICÁCIA

DE PROGRAMAS DE FORMAÇÃO DE LÍDERES

VANIA CARVALHO PACHECO

Monografia apresentada ao curso de pós-

graduação da Universidade Candido
Mendes/AVM como requisito parcial
para obtenção do título de especialista
em Gestão de Recursos Humanos.
Professora Orientadora: Fabiane Muniz.
Professora Co-orientadora: Glória Jesus
de Oliveira.

Rio de Janeiro - RJ
2018
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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e irmã, fundamentais para que

tivesse acesso à educação de qualidade e para a
formação do meu caráter, a amiga Geice Faustino
por todo o apoio recebido e a Bruna Gomes pelo
incentivo e companheirismo.
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DEDICATÓRIA

À minha sobrinha, Letícia, razão de

minha imensurável dedicação e anseio e
por um futuro bom e digno.
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EPÍGRAFE

“Ensinar não é transferir conhecimento, mas

criar as possibilidades para a sua própria
produção ou a sua construção.”
(FREIRE, Paulo. 2013)
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RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal verificar a eficácia dos Programas de
Desenvolvimento de Líderes – PDLs – aplicados no âmbito das organizações dos tempos atuais, a
partir de uma breve análise teórica evolutiva e da realização de um estudo de caso em uma
instituição bancária, mais especificamente uma agência do Banco do Brasil na cidade do Rio de
Janeiro. Após análise da evolução do conceito de liderança através do tempo e da constatação do
crescimento desses programas dentro das organizações, traremos a análise da entrevista realizada
com escriturários de uma agência bancária, cargo que ocupa a base da pirâmide hierárquica do
Banco do Brasil. A entrevista abordará questões dissertativas sobre o ponto de vista dos
respondentes em relação a questão da liderança, bem como suas experiências pessoais no programa
de desenvolvimento em que foram participantes. Verificando a percepção dos funcionários sobre
sua participação nesse tipo de treinamento e fazendo uma ligação com a teoria estudada, seremos
capazes de pontuar sobre a eficácia dos PDLs na prática.
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METODOLOGIA

O presente estudo teve como metodologia uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, sendo
complementado com breve pesquisa de campo.

No campo bibliográfico, foram abordados diversos autores e observou-se que o tema é

bastante publicado, mas não esgotado. Um bom exemplo são Posner e Kouzes (2013), autores que
trazem a premissa básica de que quase todos podem aprender e adotar habilidades fundamentais
para se tornarem líderes eficazes. Somos capazes de analisar suas concepções fazendo um link com
outros autores, como Raymond A. Noe, que trata do treinamento de pessoas em geral. Noe não
aborda a característica da liderança especificamente, mas traz a ideia de que é possível um
treinamento eficaz em qualquer ramo e que empresas de sucesso reconhecem a relevância de um
treinamento de qualidade, recurso que é cada vez mais colocado em prática dentro das organizações
hoje em dia.

Nesse mesmo sentido, Jason Wingard discorre sobre a importância da ênfase na

aprendizagem e no conhecimento dentro das instituições, ou seja, a educação corporativa, não só na
formação de novos líderes mas para obtenção de sucesso em geral.

John Adair (2014) também compõe a fundamentação teórica deste trabalho, analisando os
aspectos mais profundos da liderança e tentando transmitir ao leitor ensinamentos de como se tornar
verdadeiramente um líder. Para o autor, a liderança é nada mais que uma habilidade, portanto, pode
e deve ser treinada, aprendida ou potencializada.

No âmbito de pesquisa de campo, entrevistas foram realizadas com cinco funcionários que
se consideravam inaptos a exercerem algum cargo que envolvesse a função de liderança e que já
realizaram algum programa de formação e desenvolvimento de líderes, uma vez que o objetivo
estabelecido era verificar a sua eficácia. Essas informações foram colhidas na agência Jardim
Guanabara do Banco do Brasil, localizada no bairro da Ilha do Governador, no município do Rio de
Janeiro. A escolha se deve ao fato dessa organização ser premiada nacional e internacionalmente por
ter um dos maiores programas de Educação Corporativa da América Latina, a Universidade Banco
do Brasil (Unibb). Dentro desse processo, foi utilizada a abordagem qualitativa onde, baseada em
pequenas amostras (dois estudos de caso), houve a possibilidade de se chegar uma conclusão sobre
o contexto do problema.
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A entrevista teve como roteiro as seguintes questões:

1- Nome, idade, tempo de empresa.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?

4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
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SUMÁRIO

Introdução ……………………………………….……………...................................…..... 10

Capítulo I – A liderança e sua relação com o individuo .......…………………………… 12

1.1 – Conceitos de liderança e sua evolução ……………………………..………… 12
1.2 - A liderança e o indivíduo …………………………………….…………..……. 15

Capítulo II – Programas Educacionais e sua eficácia ..................……………….............. 21

Capítulo III – Estudo de caso e análise dos resultados ..............…………….…............... 30

Conclusão ................................................................................................………………...… 36

Bibliografia ......................................................................................….............……………. 37

Anexo ………………………………………………………………………………………. 38
 10

INTRODUÇÃO

Abordaremos como tema desta pesquisa alguns dos inúmeros aspectos ligados ao
desenvolvimento do perfil de liderança nos indivíduos. A questão central a ser enfocada é se a
característica de liderança pode ser desenvolvida em qualquer pessoa, mesmo aquelas que não
tenham esse perfil ou aptidão, para que assim seja possível vencer os desafios cada vez mais
complexos que os profissionais da nossa época tem de enfrentar.

Será abordada a eficácia dos programas de desenvolvimento e formação de líderes, artifício

que, nos últimos anos, tem sido cada vez mais utilizado pelas grandes organizações no âmbito da
educação corporativa. Essas instituições têm reconhecido na implantação desses programas uma
grande oportunidade de formar e desenvolver talentos internos.

O assunto sugerido é de fundamental relevância nos tempos atuais, pois é sabido que nem
todo indivíduo nasce com as aptidões e características de um líder, tão importantes para obtenção de
sucesso profissional nos tempos atuais. A personalidade de cada um reflete se esta habilidade
pessoal é inata ou não. Porém, para aquele que não nasceu com tal talento ou dom, é necessário
saber se é possível aprendê-lo ou adquiri-lo,

Dentro de uma organização, é comum existirem dois tipos de profissionais: aqueles que são
procurados pelos colegas que precisam de ajuda, seja para planejar estratégias, lidar com os desafios
ou apenas solucionar dúvidas ou dar conselhos, e aqueles que os procuram. Porém, será que isso
significa que os que procuram nunca poderão estar no lugar dos primeiros?

Nos cenários atuais, inseridos no contexto de globalização e amplo acesso a informação, nos
deparamos com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo. Nele, os cargos e as funções
que podemos exercer variam muito rapidamente, devido às promoções ou substituições, fazendo
com que a rotatividade de funcionários seja alta e exigindo muitas vezes que profissionais cada vez
mais jovens tenham que desenvolver habilidades para o exercício de uma liderança que equilibre
resultados e o tratamento com pessoas. Com isso, o profissional deve estar preparado a qualquer
momento, inúmeras vezes sem prévio aviso e sem ter tido uma devida preparação para tal. Para as
pessoas que não nascem com essa qualidade subjetiva, o questionamento formado é se será possível
que se crie, potencialize ou se desenvolva o espírito de liderança através dos programas de
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formação e desenvolvimento de líderes dentro das empresas e se esses programas são capazes de
propiciar realmente uma mudança comportamental e o pleno domínio do comportamento de
liderança.

Sabemos que já existem técnicas, mecanismos e cursos de capacitação sobre este assunto.
Esta pesquisa tem como objetivo geral, portanto, analisar se a característica de liderança pode ser
desenvolvida e estimulada nas pessoas. A proposta é discorrer sobre a evolução do conceito de
liderança, os papéis e os desafios de um líder no cenário atual, relacionando com a personalidade
dos indivíduos, e realizar uma pesquisa sobre a eficácia dos programas de desenvolvimento de
líderes dentro dos projetos de Educação Corporativa das organizações já existentes, bem como a
percepção de sua eficácia pelos funcionários que já os realizaram.

Como objetivos específicos propomos identificar alguns conceitos de liderança através do

tempo, a fim de dar uma base teórica e histórica ao nosso estudo. Em seguida, analisaremos a
evolução desses estudos sobre o desenvolvimento da liderança e sua relação com o elemento
humano e verificaremos a eficácia de programas educacionais específicos para desenvolvimento do
perfil de líder dentro da organização.
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CAPÍTULO I
A liderança e sua relação com o indivíduo

1.1 – Conceitos de liderança e sua evolução

O conceito de liderança é abordado por diversos autores e vem passando por

transformações ao longo do tempo. Por esse motivo, é importante iniciarmos este estudo com um
breve panorama a respeito.

Há algumas divergências no que se refere à definição de liderança, como por exemplo,

alguns autores a definem através dos traços de personalidade das pessoas e seu poder de influenciar
as outras. Para outros, é fundamental que se leve em consideração o estilo e poder de comando de
cada individuo. Há ainda os que defendem que o ambiente em que se está inserido é o que vai
nortear essa definição. Porém, apesar dessas divergências, a maioria das definições acabam se
complementando e chegando a um pensamento comum em relação a liderança – a questão do poder
da influência.

No início do século passado, Robert Morrison Mac Iver e C. H. Page consideravam que a
liderança era a “[…] capacidade de persuadir ou dirigir os homens, resultado de qualidades
pessoais, independentemente da função exercida” (Mac Iver & Page, 1937). Essa concepção
colocava o líder como sendo detentor de qualidades biológicas pré concebidas, característica chave
que o faz ser capaz de influenciar as pessoas ao seu redor. O foco, então, era a personalidade nata do
ser, o que nos leva a pensar que os autores não acreditavam que essa habilidade pudesse vir a ser
adquirida.

Já por volta da década de 60, acreditava-se que um bom líder seria aquele detentor de
conhecimentos técnicos e operacionais e que, além disso, soubesse exercer controles mecânicos,
fosse capaz de planejar, organizar, controlar e que, assim, fosse possível de conduzir os negócios da
melhor maneira possível. Também costumava-se avaliar positivamente um líder como aquele que
conseguia impôr as ordens e ser devidamente obedecido e seguido. Era a imagem e o conceito
padrão de “chefe”. O superior profissional, teoricamente mais tecnicamente qualificado, era o ser
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responsável por distribuir tarefas e ordens aos seus subordinados, que deveriam obedecê-lo, segui-lo
e tê-lo como exemplo.

Dentro desse contexto, algumas definições mais contemporâneas derrubaram aquelas. Hoje
em dia, o líder deve ser visto nas organizações como alguém capaz de inspirar às atitudes e ações,
de influenciar a equipe positivamente, e não como aquela pessoa imperativa, que impõe a obrigação
de fazer. A palavra “equipe” surge com toda força, derrubando a antiga e agora ultrapassada ideia de
chefe e subordinados. O líder nato assim o é exclusivamente por ser detentor de qualidades e
talentos pessoais, o que o coloca naturalmente nessa posição, muitas vezes sem nem mesmo estar
num cargo de liderança. Dentro de um grupo, é possível enxergá-lo e reconhecê-lo. Por outro lado,
já admite-se a ideia do possível e futuro líder inato, que seria, portanto, aquele que pudesse adquirir
essas características através de um treinamento adequado.

Segundo os renomados autores Kouzes e Posner, “[…] a liderança é a arte de mobilizar os

outros para que queiram lutar por aspirações compartilhadas” (Kouzes e Posner, 1997).

Da mesma ideia partilha Robbins, onde a liderança pode ser definida como “[…] a
capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos em comum” (Robbins,
2002). O autor também chama a atenção para o fato de que:

As organizações precisam de liderança forte e administração forte para atingir

sua eficácia ótima. No mundo dinâmico de hoje, precisamos de líderes que
desafiem o status que, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os
membros da organização a querer realizar essas visões. Também precisamos de
administradores para elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais
eficientes e gerenciar as operações do dia-a-dia. (ROBBINS, 2002, p.304).

Esse dois autores, portanto, trazem definições que colocam o líder num papel específico de
influenciador, agente persuasivo, um exemplo a ser seguido pelos demais em busca de um mesmo
objetivo. Aqui, não se trata de característica nata ou inata, mas trata-se de, primeiramente, definir o
que é realmente ser um líder – o detentor do poder de influenciar.
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Maximiniano traz a acepção de que a liderança ocorre quando há lideres que induzem
seguidores a “[…] realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos e
necessidades, aspirações e expectativas, tanto deles próprios quanto dos seguidores.” (Maximiniano,
2002). Ainda, a liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos. Este é outro conceito em
que a figura do líder é responsável por direcionar indiretamente os pensamentos e atitudes da
equipe, nunca compulsoriamente.

Bem aproximado a esta ideia, Yukl coloca que a liderança é “[…] influência pessoal,
exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no sentido do atingimento
de um objetivo específico ou objetivos em geral.” (Yukl, 1998).

De acordo com Chiavenato (2003), a liderança é um fenômeno tipicamente social e que

ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Ainda segundo o autor, pode-se
definir liderança como sendo influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através
do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Os
elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de
comunicação e os objetivos a alcançar.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é
essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa
conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A
liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos. (CHIAVENATO, 2003, p.
157)

Percebe-se que todos esses autores têm em comum a concepção de que o líder está no centro
do poder de influência, sendo ele e suas características pessoais os responsáveis por persuadir,
convencer, sensibilizar os outros componentes da equipe em busca de um mesmo propósito.

Estando a par dos conceitos de liderança e da importância da questão da personalidade e do

poder de influência de cada um, surge o questionamento principal dessa pesquisa: a liderança é uma
característica nata ou inata? É possível que o indivíduo aprenda a ser líder ou adquira traços que
componham sua personalidade?
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1.2 – A liderança e o indivíduo

John Adair em “Training for Leadership” (Treinamento para Liderança) de 1968, afirma que
as empresas não deveriam tratar sobre a questão de um funcionário ter ou não ter o potencial de
liderança. Em vez disso, deveriam estar dispostos a aceitar a ideia de que os profissionais em geral
podem ser líderes, se devidamente treinados para isso.

Em sua obra, Adair traz sete princípios fundamentais para o desenvolvimento de liderança,
ou seja, padroniza pontos essenciais a se trabalhar, sem deixar de enfocar a importância da
sociedade e da família nesse sentido. Para ele, esses são corresponsáveis pelo fornecimento de
características de liderança no ser humano desde o nascimento e ao longo do crescimento, enquanto
as empresas podem cuidar de moldar e potencializar esse traço na personalidade de cada um, como
profissionais. Significa que é a sociedade quem forma líderes e o papel das empresas, então, seria
desenvolver essa matéria-prima proveniente da sociedade.

Ainda para Adair, as organizações já se deram conta disso e vem adotando massificadamente
programas de desenvolvimento de novos líderes nos últimos anos, o que ele chama de “revolução
da liderança”. Esse fato é comprovado por uma pesquisa feita em 2015 pelo Grupo Meta RH,
consultoria especializada em pesquisas e desenvolvimento organizacional, com mais de 500
profissionais de Recursos Humanos de nível gerencial e de diretoria. Nesta pesquisa, fica claro que
mais da metade dos respondentes já utilizam programas de desenvolvimento de liderança, seja
coaching1, mentoring2 ou programas de treinamento, conforme figura 1 a seguir.

1 O processo de coaching é essencialmente uma conversa que envolve o coachee (cliente) e o coach (treinador), num
contexto produtivo e orientado a resultados planejados, onde se trabalha o desenvolvimento das competências e
habilidades do treinando. O processo é conduzido através das sessões de coaching em que o coach apresenta tarefas
definidas em parceria com seu cliente, para que este haja no sentido de alcançar as metas definidas, dentro do prazo
determinado.

2 O mentoring é focado na formação do colaborador a partir dos conceitos defendidos pela empresa na qual ele atua,
onde o mentor é geralmente um profissional da mesma empresa, com mais experiência e vivência na área, que tem
como objetivo compartilhar seus conhecimentos com os demais.
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Figura 1 – cresce investimento em coaching nas corporações. Fonte: Meta News – Grupo Meta RH, 2015.

Como dito anteriormente, o treinamento da liderança de Adair baseia-se em sete princípios

fundamentais:

- Principio um – Treinamento para a liderança

Aborda a grande questão de escolher o melhor programa de desenvolvimento de líderes de

acordo com a sua organização. As empresas devem analisar seu cenário com bastante calma antes
de escolher o programa educacional mais adequado. Muitas vezes o grande erro é colocar essa
responsabilidade nas mão de quem se diz especialista e terceirizar o treinamento. É importante ter a
consciência de que cada empresa tem um determinado perfil de funcionários e que essa escolha
deve ser baseada justamente na equipe.

- Princípio dois – Seleção

Consiste em selecionar os treinadores. Sugere-se selecionar aqueles que já são líderes e que
emergiram e se destacaram em situações em que não havia um líder. Aqui é importante escolher
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aqueles que já possuam um padrão de comportamento que indique predisposição a liderança (nata),
segundo Adair.

- Princípio três – Gerentes de linha como mentores de lideranças

Os líderes que desejam desenvolver outros líderes devem ser mentores e aqueles que estão
dispostos a segui-los devem se colocar na posição de aprendizes.

- Princípio quatro – A chance de liderar

Para Adair, manter potenciais líderes como aprendizes por muito tempo pode acabar
inibindo seu desenvolvimento. Portanto, é necessário que se identifique o momento correto de
colocar esses profissionais para efetivamente exercer a função de liderança.

- Princípio cinco – Educação para liderança

O treinamento de liderança começa na família e se expande nas escolas, que são "os
segundos viveiros de líderes". Aqui Adair coloca a importância da sociedade e da educação escolar
e universitária na formação do perfil de liderança.

- Princípio seis – Estratégia para o desenvolvimento da liderança

As empresas devem criar uma estratégia bem elaborada no que se refere aos programas que
irão utilizar. Esse plano deverá ser revisado periodicamente e algumas questões devem ser
respondidas para verificar sua eficácia, como por exemplo:

“É claro, a partir do plano, quais qualidades e habilidades estão sendo desenvolvidas?

“É claro que ninguém receberá uma posição de liderança sem formação adequada?”

“É eficiente? Quanto custa isso? Concentra seus recursos com sabedoria?”

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As respostas a essas perguntas darão uma ideia de se o processo de desenvolvimento de

liderança da empresa tende a ser eficaz. Ou seja, é necessário que se haja um sério controle
periódico.

- Princípio sete – O chefe do executivo

As empresas apenas desenvolvem novos líderes quando seus executivos-chefes apoiam

fortemente a iniciativa. Os sócios e diretores precisam se encarregar pessoalmente dos aspectos
estratégicos do processo de desenvolvimento da liderança. Dessa forma, Adari considera mais fácil
que o programa obtenha sucesso.

O que temos, portanto, é que por parte da empresa, apenas identificar quem está pronto para
assumir maiores responsabilidades e ser capaz de influenciar os outros não é suficiente. É
necessário que se crie condições adequadas para que essa habilidade se desenvolva, se aflore. E esse
processo de desenvolvimento de um líder dentro de uma organização é um processo de construção
que exige dedicação e tempo. Nesse contexto, fica claro que Adair acredita realmente que a
liderança nem sempre é nata. Ela pode sim ser desenvolvida no ser humano se este for
adequadamente estimulado, orientado, educado e se tiver bons exemplos, tanto dentro da
organização como fora dela.
As argumentações de Jonh Adair visam sustentar a ideia de que o grande ponto a ser
trabalhado é a questão do ensino-aprendizagem:

“se o aprendizado é a maneira natural de formar líderes, as organizações que

querem formar líderes devem trabalhar com ele”. (Adair, 1968)

Em 2000, Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel afirmam que líderes naturais são tão
raros quanto atletas naturais. A comparação entre líderes e atletas já nos diz a que a obra “Pipeline
da Liderança” veio. É sabido pelo senso comum que, embora algumas pessoas tenham maiores
aptidões para atividades físicas, é totalmente possível formar atletas durante a vida, com bastante
treino e dedicação. Se seguirmos esse raciocínio, fica fácil acreditar e compreender que o mesmo
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ocorre com a liderança, segundo os autores. Para eles, um bom programa de treinamento e
desenvolvimento pode ajudar praticamente todas as pessoas a identificar e treinar seu potencial de
liderança. Basta que seja utilizado uma metodologia adequada a cada pessoa.

No decorrer dessa obra, os três autores discorrem sobre como um líder se desenvolve, como
as empresas podem construir um banco de talentos para futuros líderes e por que isso é fundamental
para o sucesso da organização. Eles defendem que o comportamento do líder ideal, primeiramente,
deve se modernizar e, assim, ser passado adiante para futuros líderes. Para isso, existem seis
transições pelas quais o profissional deve passar e assim aprender as técnicas de liderança. São elas:

- Gerenciar a si próprio para gerenciar outros

- Gerenciar outros para gerenciar gestores
- Gerenciar gestores para gerenciar funções
- Gerenciar funções para gerenciar negócios
- Gerenciar negócios para gerenciar grupos
- Gerenciar grupos para gerenciar uma corporação

Ou seja, para esses autores, tanto é possível aprender a ser um líder como inclusive há um
roteiro para tal, um caminho a percorrer. E esse caminho passa por muitas técnicas a serem
aprendidas, desenvolvidas ou potencializadas, como por exemplo, aprender a delegar, monitorar,
intervir no momento certo, saber escolher uma equipe, recrutar, identificar as principais
competências de cada um, etc. Ora, se são técnicas, então é totalmente possível de serem
transmitidas a outros, embora alguns tenham mais facilidade em aprender do que outros,
exatamente como na metáfora com o esporte.

Autores muito conhecidos do que se refere ao tema dessa pesquisa, Barry Z. Posner e James
M. Kouzes discorreram sobre o desafio de se tornar um líder em 2013. Em “O Desafio da
Liderança”, eles desmistificam a figura do líder como ser exclusivo, superior ou com condições e
qualidades especiais para tal. Para eles “[…] há habilidades fundamentais e identificáveis que quase
todos podem aprender e adotar para se tornarem líderes eficazes” (Kouzes e Posner, 2013). Os
autores trazem ainda ideias fundamentais como, por exemplo, de que a liderança não é hereditária,
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que o que se é ensinado nas gestões tradicionais de liderança, em sua maioria, está equivocado e
que é possível aprender comportamentos e atitudes para se tornar um bom líder entre outras.

Uma dessas ideias fundamentais de Posner e Kouzes é de que “a liderança é para muitos,
não apenas para alguns”. Ou seja, com o devido treinamento ou coaching, qualquer pessoa está apta
a aprender essas habilidades e até mesmo a transmitir a novos futuros líderes. Não seria necessário,
portanto, qualidades e habilidades natas, subjetivas, para uma carreira de sucesso em função de
liderança. Se levarmos para o campo da aprendizagem, portanto, isso nos leva a crer que os autores
consideram eficazes os cursos e programas de desenvolvimento de liderança, uma vez que
consideram que essa habilidade pode certamente ser adquirida.

Uma outra abordagem interessantíssima, fugindo um pouco do mundo empresarial, é a obra

cujo título simples traduz o teor. “Liderança” (2016) é escrito por Alex Fergoson com colaboração
de Michael Moritz, presidente de uma grande empresa de investimentos focada em apoiar jovens
empreendedores e ajudá-los a tornarem-se líderes de sucesso.

O livro nos traz a experiência de Fergoson em sua carreira como técnico de futebol, desde o
início complicado até o auge, quando conseguiu liderar eficazmente a equipe do time Manchester
United, que se tornou um dos maiores nomes e marcas do mundo.

O ponto importante desta obra, que contribui bastante para este estudo, é o fato de os autores
descreverem a trajetória do Manchester United, um time que, sabidamente, não possuia os melhores
jogadores, ou seja, Fergoson não tinha a melhor equipe para se trabalhar. Com isso, é possível
fazermos uma analogia com o mundo empresarial, onde muitas vezes um líder se depara com
profissionais que não demonstram determinadas habilidades. Nesses casos, há os que pensam ser
impossível mudar as características desses profissionais, ensiná-los e treiná-los até que se tornem
significativamente bons no ambiente em que estão inseridos. Porém, o discurso e a experiência de
Forgoson nos leva a refletir. O treinador, utilizando-se de técnicas de liderança, inclusive oriundas
do meio empresarial através de seu amigo e colaborador, Moritz, conseguiu ensinar sua equipe a
trabalhar em conjunto por um objetivo em comum, obteve sucesso em aproveitar o melhor das
habilidades de cada um, ainda que não fossem os melhores jogadores no geral, e elevou a equipe à
posição de melhor do mundo.
 21

Ora, neste caso temos duas situações: primeiramente, se foi possível utilizar técnicas de
ensino e aprendizagem ao próprio Fergoson, um técnico de futebol, mas com características natas
de liderança. Em um segundo momento, com bastante trabalho e dedicação, o treinador consegue
passar para sua equipe de profissionais as técnicas e ensinamentos sobre trabalho em equipe. Para o
Manchester United e toda a equipe, o objetivo foi alcançado com sucesso.

“Sei que somos moldados por muitas outras forças além do que observamos,
ouvimos e lemos. Somos todos vítimas acidentais do DNA de nossos pais; somos
formados pelo acaso, pelas circunstâncias em que crescemos e pela educação que
recebemos. No entanto, todos nós temos duas ferramentas de grande poder das
quais temos total controle: nossos olhos e ouvidos. Observar os outros, ouvir
seus conselhos e ler sobre as pessoas são três das melhores coisas que fiz.”
(Forguson, 2016)

Por último, porém sem esgotar o assunto, não podemos deixar de mencionar “O Monge e o
Executivo” (1998), de James C. Hunter. O livro que, a princípio, trata-se apenas de uma narrativa
fictícia, na verdade traz questões importantíssimas sob o ponto de vista do
autor/empresário/palestrante especialista em liderança.

A história contada é a de John, um executivo bem sucedido que está passando por maus
momentos no trabalho e com sua família e por isso decide passar uns tempos num mosteiro. Lá, um
ex-executivo e agora monge, Simeão, é responsável pelo curso de liderança que John irá participar.
Por detrás de todos os ensinamentos do monge, que muitas vezes podem parecer clichês, podemos
fazer uma análise um pouco mais crítica. O livro tem sua primeira edição em 1998 e já nos traz um
verdadeiro workshop sobre liderança. O monge traz concepções e princípios sobre liderança,
interessantes debates sobre o velho e o novo paradigma, diferentes modalidades de líderes. E é
durante esses debates que Hunter acaba trazendo uma série de requisitos e atitudes, em sua
concepção, para quem deseja ser um verdadeiro líder.

Nesse contexto, O Monge e o Executivo acaba sendo por si só, um livro de ensinamentos
sobre liderança da década de 90, trazendo a tona mais um autor que acredita na ideia de que um
líder pode ser criado, formado e aperfeiçoado.
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“O verdadeiro compromisso envolve o crescimento do indivíduo e do grupo,

juntamente com o aperfeiçoamento constante. O líder comprometido dedica-se
ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. Ao pedirmos às pessoas que
lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de
se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes,
estaremos igualmente empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que
pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e
clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.”
(HUNTER, 1998).

O autor não pára por aí e em 2014 lança “De Volta ao Mosteiro”, como uma continuação da
obra citada anteriormente. Aqui, o mesmo grupo que participou do curso com o monge se reúne
dois anos depois e constata-se que somente um dos participantes conseguiu colocar em prática tudo
o que aprendeu. Com isso, Hunter nos mostra que não basta apenas um curso, workshop,
menthoring ou coaching para formar o verdadeiro líder. Trata-se de um trabalho árduo e individual
que exige mudanças de atitudes, automonitoramento constante e muita dedicação. Hunter traz a
importâncias da revisão dos ensinamentos, ou seja, no âmbito de uma organização, é importante que
o treinamento não se esgote. É importante que os atuais e futuros líderes estejam sempre em contato
com a matéria “liderança”, as novas abordagens, uma constante reciclagem. Isso é o que os
manterão alinhados com o que aprenderam os farão evitar vícios adquiridos.

Esses dois últimos livros analisados, portanto, trazem mais um autor que defende a aposta
do treinamento para liderança.
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Capítulo II
Programas Educacionais e sua eficácia

É sobre Educação Corporativa que o autor Jason Wingard discorre em sua obra “Aprender
para ter Sucesso”, 2015. Wingard traz o porquê de as organizações precisarem enfatizar cada vez
mais a aprendizagem e o conhecimento no ambiente interno e como devem integrar essa
aprendizagem à parte estratégica da empresa. Para o autor, “[…] as iniciativas de aprendizagem
corporativas devem ser integradas no planejamento estratégico desde o início, para servir melhor as
necessidades da organização.” (Wingard, 2015).

Como vivemos em um mundo de mudanças drásticas e super rápidas, devido à velocidade

da informação trazida pela globalização, o mercado e a economia são áreas diretamente afetadas por
essas mudanças, bem como diversas outras. Nesse contexto, uma empresa pode até sobreviver se
apenas se basear na produção de produtos impecáveis e se for capaz de alcançar um bom nicho de
mercado, mas para prosperar efetiva e duradouramente elas precisam desenvolver uma forte e
estruturada cultura de aprendizagem. Segundo Wingard, “estamos no auge da que pode ser chamada
de ‘A Era da Aprendizagem’” e por isso uma organização que busca sucesso deve atrelar e integrar
a Educação Corporativa à área de planejamento corporativo, fazendo parte dos segmentos e setores
estratégicos da corporação.

Para Wingard, portanto, fica clara a importância dada a Educação Corporativa, treinamentos,
workshops, choaching ou o que a empresa definir como melhor método de aprendizagem, a ponto
do autor sugerir que se deva fazer parte de um setor importantíssimo da organização, o
planejamento estratégico.

Trazendo essas informações para o âmbito da liderança, Wingard defende que deva existir
uma equipe especializada em Aprendizagem e Desenvolvimento (A&D), responsável pelos
programas de desenvolvimento e serviços de consultoria, coaching ou mentoring. Seria então uma
equipe de especialistas que fariam parte sessão de planejamento estratégico da corporação,
especializados na formação de gestores, líderes e na identificação e reconhecimento de novos
talentos.
 24

Por esse mesmo caminho, Manfred F.R. Kets de Vries, 2013, aborda a questão do
desenvolvimento de líderes através da aprendizagem no âmbito interno das organizações, mais
específicamente o coaching executivo. Para autor, nas empresas mais estáveis e sadias, ou
“organizações autentizóticas”, termo que significa algo como “autênticas” ou “vitais”, os líderes
devem aprender a instituir uma cultura de coaching que favoreça “ a confiança, a transparência, a
inovação e a adaptabilidade” para a efetiva formação de novos líderes. O autor acaba trazendo,
então, o conceito do “coaching de liderança”, também conhecido por outros autores e obras como
coaching executivo.

O princípio fundamental desse estilo de treinamento/aprendizagem, é que as pessoas acabam

aprendendo mais quando estão com a “mão na massa”, ou seja, é mais fácil aprender fazendo
literalmente, através da experiência na prática. O coaching executivo pode ser aplicado de maneira
individual, a grupos ou equipes específicas e até mesmo em toda a organização. Com essa ajuda do
coach, os profissionais são capazes de estimular e desenvolver suas competências já existentes em
cada um, mas também trabalhar o controle de sua inteligência emocional, além de administrar o
impacto que cada um exerce sobre o outro, ou seja, o poder da sua própria influência sobre os
demais.

Wingard e Kets de Vries, portanto, são autores que defendem a transmissão das habilidades e
qualidades de liderança através de programas de desenvolvimento, seja de forma tradicional como
através de cursos presenciais ou à distância, por exemplo, ou através de métodos mais modernos e
muitas vezes tido como mais eficazes, como o coaching e o mentoring. Dessa forma, seria
viabilizado o desenvolvimento dessas habilidades em qualquer pessoa, independente de sua
personalidade ou características natas.

Contemporaneamente, Sérgio Henrique Machetti, professor, palestrante e consultor

organizacional, levanta a proposta e a importância do coaching executivo humanizado, que nada
mais é do que um treinamento para potencializar as competências já naturais de cada indivíduo. O
professor acredita que se o profissional tiver ajuda em nível de autoconhecimento, se forem
fornecidas ferramentas de diagnóstico de suas próprias competências, o próprio indivíduo será
capaz de visualizar suas novas possibilidades, de estar mais seguro a respeito de suas habilidades e
poderá aplicar na questão da liderança.
 25

Um outro ponto importante a salientar é a questão da inteligência emocional. Se pensarmos

numa equipe em que todos aparentam ter boas habilidades para liderança, características e posturas
positivas e boa qualificação, é a inteligência emocional que será o diferencial para a escolha do
líder. Essa é a premissa básica de “Liderança, a inteligência emocional na formação do líder de
sucesso” (2015), de Daniel Goleman.

“Todos nesses papéis foram selecionados por conta do QI alto, de modo que
todos são bem inteligentes. Mas na hora de prever quem dentre essas pessoas
extremamente inteligentes irá emergir como a mais produtiva, o melhor membro
de equipe ou um líder destacado, a inteligência emocional passa a ter mais
importância. Isso ocorre porque as habilidades da inteligência emocional — quão
bem gerimos nossa vida e nossos relacionamentos — são as habilidades que
distinguem aqueles com desempenho excepcional. E quanto mais se sobe em
uma organização, maior a importância da IE para distinguir os líderes mais
eficazes” (Goleman, 2015)

Portanto, Goleman é um autor que defende que, além de todos os outros pontos importantes,
tais como técnicas e habilidades, a inteligência emocional também pode e deve ser treinada,
potencializada, aprimorada, para a formação de um líder de excelência.

Se em teoria vimos que é pacificado entre os autores estudados que a liderança pode ser
aprendida, na prática existem pesquisas que corroboram o fato. São inúmeros os institutos, centros
de pesquisa e fundações que vêm abordando o tema ao longo dos anos, muitas vezes a pedido das
próprias corporações.

Como um exemplo, a fundação Dom Cabral é uma instituição especializada em excelência

na área de educação executiva/corporativa, atuante tanto no Brasil como no exterior, que elabora
metodologias, pesquisas, artigos e estudos de casos a partir de análises e reflexões sobre temas de
impacto no mundo corporativo.

Em 2006, a FDC realizou uma pesquisa produzida pelo seu Núcleo de Desenvolvimento de
Liderança e apresentado no Fórum Internacional da Liderança, na cidade de em São Paulo. Foram
ouvidos 242 gestores de 161 grandes empresas brasileiras. O resultado gerou o gráfico da figura 2
abaixo:
 26

Figura 2 - Resultados da pesquisa realizada sobre liderança - Fonte: Fundação Dom Cabral – 2006

Este gráfico mostra os resultados da pesquisa. Nele, a maioria os gestores considera que a
liderança pode ser inata ou não, mas que independente disso, pode e deve ser desenvolvida nos seus
profissionais. Apenas 2% dos gestores consideram que a liderança é inata e não pode ser
desenvolvida, o que significa um número inexpressivo diante do resultado. Ou seja, temos que essa
visão é ultrapassada e está em declínio.

Outro dado importante é que ainda é maioria aqueles que consideram líderes apenas as
pessoas com cargo de gerência, uma abordagem mais antiga e também ultrapassada no âmbito da
Gestão de Recursos Humanos. Por outro lado, vem crescendo a quantidade dos que acham que
qualquer profissional que exerça influência nos demais é considerado líder (conceito mais atual e
moderno sobre a liderança).

Sobre o investimento da formação de líderes, como os programas de desenvolvimento,

coaching ou mentoring, é nítido que as empresas têm dado mais importância nos últimos 3 anos
 27

anteriores à pesquisa. Considerando que foi realizada no ano de 2006, é possível acreditar que esse
investimento tenha crescido consideravelmente até os dias atuais, passados mais de dez anos da
aplicação dos questionários.

Mais recentemente, uma outra pesquisa acerca do tema foi realizada em 2015 pelo grupo
Affero.Lab, especializado em Educação Corporativa, com apoio da ABTD – Associação Brasileira
de Treinamento e Desenvolvimento. Foram consultados 234 profissionais de 170 médias e grandes
empresas brasileiras sobre assuntos de aprendizagem utilizados nas corporações. Uma das questões
foi a respeito do público-alvo para participar de treinamento de liderança. O primeiro dado a ser
observado segue abaixo:

Figura 3 – dados da pesquisa Affero.Lab

 28

De acordo com o resultado, os entrevistados consideram que quem possui maior necessidade
de desenvolvimento são os novos gestores, com 56% dos votos dos respondentes. Esse número
indica que os novos gestores ficaram na frente dos supervisores e coordenadores, gerentes e
executivos. Ou seja, podemos dizer que os profissionais de hoje em dia acreditam que são os novos
e futuros gestores o público-alvo primordial para programas de aprendizagem sobre
desenvolvimento de liderança.

Podemos observar esses que são dados importantíssimos, pois caracterizam a visão do
trabalhador de hoje sobre suas próprias necessidades e das empresas em que estão inseridos. Não é
tão necessário treinar ou potencializar questões de liderança em quem já está numa posição de líder.
Este não seria o foco. As empresas precisam dispor de uma gama de profissionais aptos para
assumirem papéis de liderança se assim a ocasião solicitar. Talvez o resultado desse tópico da
pesquisa se deva a fato de que os profissionais acreditem que os novos gestores devem efetivamente
saber o significado de liderança, ter o conhecimento e as atitudes esperadas para um verdadeiro
líder, inclusive para transmitir e equilibrar a equipe, deixando para tras os antigos paradigmas de
chefe e subordinado

Na figura 4 a seguir, temos uma comparação entre os formatos de desenvolvimento de

líderes mais utilizados pelas corporações brasileiras e os formatos considerados mais eficazes.

É possível verificar que dentre vários métodos de desenvolvimento de líderes, o mais

utilizado é também o considerado mais eficaz. Trata-se justamente dos treinamentos mais
tradicionais do ramo. São cursos presenciais que podem ser tanto em forma de workshops, cursos
de formação ou seminários.

Porém, não se pode deixar passar desapercebida a aproximação do percentual de eficácia de

um dos métodos considerados mais modernos hoje em dia. Os programas de mentoring e coaching
internos ainda não são amplamente utilizados, com apenas 38% de utilização, mas com percentual
de eficácia muito aproximado ao dos métodos tradicionais (estes com 41% e aqueles com 35%).
 29

Figura 4 – dados da pesquisa Affero.Lab

Esses dados podem explicar o crescimento de empresas e institutos especializados em

desenvolvimento e fornecimento de programas de desenvolvimento de líderes, entre outros ligados
ao tema, nos últimos anos.
 30

Um exemplo real e atual de uma instituição especializada em Educação Corporativa e

desenvolvimento educacional, o IDEPO – Instituto de Desenvolvimento de Pessoas e Organizações
- é uma empresa localizada em São Paulo e na qual, dentro do seu portfólio de cursos, workshops e
palestras oferecidos, estão o PDL Idepo - Programas de Desenvolvimento de Líderes. São quatro
tipos de programas que estão entre os mais utilizados pelas organizações brasileiras. Seus métodos
baseiam-se no modelo de Pipeline da Liderança de Ram Charam, autor citado anteriormente. Neste
caso, tratam-se de workshops oferecidos de forma terceirizada e utilizado por grandes empresas
como Cacau Show, Wickbold e Prosegur, com alto índice de aprovação pelo mercado. Os PDLs
dividem-se em quatro e são contratados de acordo com a necessidade da organização contratante,
conforme abaixo:

PDL1 - Liderança e Gestão de Equipes

PDL 2 - Liderança Eficaz: autodesenvolvimento do líder.
PDL 3 - Líder Coach: líderes gerando líderes
PDL 4 - Master Leadership: up grade da liderança

Abaixo, na figura 4, temos o quadro descritivo da metodologia IDEPO baseado no Pipeline

da Liderança. Este caracteriza um exemplo prático de Programa de Educação Corporativo
terceirizado completo, que aborda desde a avaliação das necessidades da empresa até a avaliação
dos resultados:
 31

Figura 5 – metodologia IDEPO

Por fim, trazemos um gráfico da pesquisa sobre liderança da Fundação Dom Cabral, já
mencionada anteriormente, onde é possível verificar a percepção do impacto desses programas
diretamente nas organizações. Podemos verificar que a maioria dos profissionais entrevistados
consideram que a produtividade aumentou consideravelmente após programa de desenvolvimento
de líderes, sendo esse considerado o maior impacto registrado. Outro ponto importantíssimo é a
melhoria do clima organizacional.

Através dos resultados verificados neste gráfico, podemos concluir que os profissionais dos
tempos atuais consideram que são muitos os pontos positivos da aplicação desses programas,
aprovando sua implantação e comprovando sua eficácia.
 32

Figura 6 – Fundação Dom Cabral

 33

Capítulo III
Estudo de caso e análise dos resultados

Com base no estudo de caso sobre a relação liderança versus indivíduo e a eficácia de
programas de desenvolvimento de liderança utilizados na prática, foi realizada uma pesquisa no
âmbito das instituições bancárias, mais especificamente na agência Jardim Guanabara do Banco do
Brasil S.A.

Esta é uma agência de grande fluxo de clientes, porém, devido a recente reestruturação
organizacional pela qual a empresa passou, hoje é composta por apenas onze funcionários em sua
totalidade (excluindo-se funcionários de caixa, pois não fazem parte do quadro). Dentre os onze,
apenas dois funcionários ocupam cargo de liderança: um gerente de contas de pessoa jurídica e uma
gerente de relacionamento de pessoa física. Os nove demais funcionários ocupam cargos de
escriturários, assistentes e supervisor de atendimento, não existindo a figura de um gerente-geral no
momento, conforme quadro abaixo:

Figura 7 – Organograma Agência Jardim Guanabara

 34

Esse modelo foi implantado recentemente na maior parte das agências do Banco do Brasil,
onde muitos cargos de gerência média foram eliminados, reduzindo-se significativamente a
presença de líderes fixos nas agências. Dessa forma, não é raro que os funcionários que ocupam
outros cargos necessitem substituir os gerentes/líderes em situações, como por exemplo, de férias
ou ausência por qualquer outra razão. Por este motivo, consideramos o cenário ideal para a
pesquisa.

Nesta etapa do trabalho serão analisados os dados obtidos através da pesquisa realizada.
Foram distribuídos via e-mail 9 (nove) questionários para escriturários, cargo inicial da empresa,
assistentes e supervisor de atendimento, mas apenas 5 (cinco) foram devolvidos pelos que se
consideraram público-alvo para a pesquisa, já que buscamos indivíduos que inicialmente
consideram-se inaptos a exercerem cargos ou funções de liderança. Os questionários são compostos
de apenas 8 (oito) perguntas diretas. Os mesmos encontram-se em sua integralidade no anexo a este
trabalho.

Sendo o objetivo do trabalho verificar a eficácia do programa de desenvolvimento de líderes

– PDL - pelo qual esses funcionários foram submetidos, programa esse oferecido pela Universidade
Corporativa do Banco do Brasil, juntamente com a GEPES (setor responsável pela gestão de
pessoas), iniciamos analisando as características pessoais do grupo.

Dentre as cinco pessoas, três são do sexo feminino e duas do sexo masculino. As três
mulheres estão na faixa dos 25 a 35 anos. Dentre os homens, temos um que possui 27 e outro de 63
anos de idade. Todos ocupam o mesmo cargo, escriturários, e todos possuem formação completa em
áreas diversas do ensino superior. Observa-se que são em sua maioria jovens, com exceção de
apenas um, e no início de suas carreiras. A maior parte trabalha nesta empresa há menos de cinco
anos. Temos, portanto, um grupo de perfil semelhante, conforme quadro abaixo:
 35

ANNE VENTAPANE GISELLE AMORIM PATRÍCIA CAVALCANTE PAULO FICKS PEDRO FERNANDES

IDADE 26 32 31 63 27

ESCOLARIDADE SUPERIOR COMPLETO SUPERIOR COMPLETO SUPERIOR COMPLETO SUPERIOR COMPLETO SUPERIOR COMPLETO

RELAÇÕES INTERNACI-
FORMAÇÃO PEDAGOGIA LITERATURA ENGENHARIA ELÉTRICA ECONOMIA
ONAIS

TEMPO DE BAN-
3 ANOS 3 ANOS 3 ANOS 7 ANOS 6 ANOS
CO

CARGO ESCRITURÁRIA ESCRITURÁRIA ESCRITURÁRIA ESCRITURÁRIO ESCRITURÁRIO

Figura 8 - Características pessoais

A atividade principal dos escriturários de uma agência bancária é o atendimento ao cliente.

São os funcionários que chamam as senhas e atendem as demandas dos clientes, resolvem seus
problemas, explicam, esclarecem e oferecem produtos e serviços bancários. A variação dessa
atividade caracteriza-se pela formação do que eles chama de “bunker”, ou seja, formação de uma
equipe temporária para atingimento de um objetivo de curto prazo. Por exemplo, a agência possui
uma meta de atingimento de vendas de seguros, então cria-se um bunker por um determinado
período composto por escriturários escolhidos para ligar e ofertar esse tipo de produto. O bunker é
exclusivamente telefônico.

Percebemos que é nessa formação de bunkers que há a oportunidade do escriturário exercer

o papel de líder de uma equipe, conforme respostas do questionário. A escolha normalmente é feita
pelo líder em exercício, alguém de cargo efetivamente superior, no caso, um dos gerentes.

Dentre os cinco entrevistados, quatro já passaram pela experiência de liderar um bunker, em

áreas diferentes. Apenas uma ainda não teve a oportunidade, mas considera estar apta para tal. Ou
seja, nesta empresa, há oportunidade de ser um líder ainda que seu cargo não seja superior,
especificamente e essencialmente de liderança. Um escriturário, que hierarquicamente está
subordinado a um gerente, pode exercer função de líder eventualmente dentro de uma equipe
 36

temporária. Esse fato comprova as teorias e conceitos mais contemporâneos sobre liderança no
novo cenário em que estamos inseridos, estudados anteriormente. O líder “engessado” já é figura
rara nas organizações que conseguiram se modernizar.

Sobre a questão se os respondentes se auto consideravam capazes de exercerem alguma

função ou papel de liderança dentro desta empresa, todos eles responderam que não. Esse era o pré-
requisito para este estudo, já que o objetivo é justamente analisar a percepção desse público sobre
os programas de desenvolvimento de liderança pelo qual passaram. Em sua maioria, os
respondentes disseram possuir algum tipo de medo, receio ou insegurança quanto a possibilidade de
estarem à frente de uma equipe, antes do treinamento proposto pela Universidade do Banco do
Brasil.

Sobre o PDL – Programa de Desenvolvimento de Líderes da Unibb, especificamente,

podemos perceber que é composto de três etapas:

Etapa 1:

Curso online pela plataforma da Universidade Corporativa no âmbito interno da agência

bancária, através da intranet na empresa, onde os matriculados têm acesso à apostila virtual e
videoaulas sobre a questão da liderança em si. O curso é feito dentro da jornada de trabalho em
etapas, em horários e dias especificados e autorizados pela gerente de pessoa física e também
membro da ECOA – Equipe de Comunicação e Autodesenvolvimento, equipe responsável por
organizar essa dinâmica sem prejudicar o bom andamento do serviço.

No curso online, são abordados os conceitos e as visões mais modernas sobre o que vem a
ser a palavra liderança, caracterizando um quebra-gelo a respeito do assunto. Também passam por
conceitos e histórico evolutivo de teóricos e estudiosos sobre o tópico. Pelo que nos foi passado, as
videoaulas e apostilas trazem um panorama adequado sobre o que vão aprofundar nas etapas
seguintes.

Após o término dessa etapa, todos concluíram que um chefe não necessariamente é um líder
no âmbito de uma equipe e que as características de liderança podem estar intrínsecas em cada um,
através da personalidade, do dom de persuadir e influenciar pessoas de maneira natural.
 37

Entendemos que os respondentes foram capazes de compreender as abordagens mais

contemporâneas sobre liderança e desmistificar as abordagens mais antigas que traziam as figuras
de patrão X empregados, chefes X subordinados.

Etapa 2:

Nesta fase do Programa, os participantes reuniram-se na sede da Gepes (Gerência de

Pessoas), setor responsável por toda a parte de gestão de pessoas do Banco do Brasil no Rio de
Janeiro, localizada no Centro da Cidade. Lá, tiveram a oportunidade de participar de palestras com
profissionais que já ocupam algum cargo de liderança dentro e fora da instituição. Nessas palestras,
os assuntos trazidos de forma leve e informal, descritos como “não cansativo”, mostraram diversas
situações passadas pelos palestrantes na prática, no exercício de suas funções, entre outras questões.
Aqui, os participantes entraram em contato com a liderança na visão do líder real.

Segundo os entrevistados, também foi possível a interação com os palestrantes, através de

perguntas colocadas em uma caixa de acrílico e sorteadas aleatoriamente. O tempo inteiro, os
palestrantes também faziam perguntas aos presentes, pediam para contar casos ocorridos e até
mesmo davam sugestões sobre como agir de uma maneira adequada, que pudesse vir a mediar
aquele conflito de maneira positiva, ou que viesse a trazer o sucesso da equipe num projeto, por
exemplo.

Todos aprovaram as palestras e teceram elogios, caracterizando, portanto, mais um ponto

positivo do Programa da Unibb.

Etapa 3:

Nesta terceira e última etapa, os participantes passaram por um tipo de dinâmica de grupo,
que eles chamaram de “encenação”. Pelo que nos parece, foram formados grupos onde cada um
deveria exercer o papel de líder uma vez. Havia uma missão dada ou um problema, um conflito a
 38

ser resolvido, e o líder deveria agir de acordo com os princípios aprendidos durante o curso. Seria
necessário então analisar a situação com um olhar de líder, deixando aflorar as características de
liderança para agir de uma maneira adequada para resolução da missão fornecida.

Ao término da dinâmica, estabeleceu-se um debate para que pudessem discorrer sobre os

erros e acertos de cada um, os pontos positivos e negativos e o que aprenderam, que características
foram potencializadas, que conceitos foram deixados para trás.

Indagados sobre se o Programa foi proveitoso, se os ajudaram a vencer barreiras pessoais a

respeito do assunto, todos responderam que sim, de alguma forma. Esse fato nos leva a crer que o
curso cumpriu seu papel, a medida que foi aprovado pelos participantes deste estudo.

Após o programa, alguns respondentes acabaram enfrentando situações em que foram

submetidos ao papel de líder novamente. Aqui, temos que após o treinamento, na opinião dos
entrevistados, exercer essa função tornou-se mais fácil, menos perturbador. Alguns medos e receios
foram diminuídos, talvez porque os mesmos foram levados a pensar, analisar a situação sob a luz do
que se foi aprendido. Temos que o curso os deixou mais seguros quanto a situações de liderança.

Por fim, foram perguntados sobre a mudança de percepção a respeito do que seja liderança.
Como esperado, todos responderam que a essência do que se foi passado foi compreendida. Para ser
líder, não é necessário um cargo de chefe. Existem características, habilidades e até técnicas que
podem ser aprendidas, enfatizadas, potencializadas em cada um de nós, ainda que tenhamos a
insegurança como característica de nossa personalidade.
 39

CONCLUSÃO

O desenvolvimento do estudo apresentado possibilitou uma análise da percepção de

profissionais acerca da eficácia de um determinado programa de desenvolvimento de líderes.
Através do questionário realizado, foi possível verificar que pessoas que passaram pelo treinamento
na prática concordam que é possível desenvolver, adquirir ou potencializar características de
liderança, ainda que o indivíduo não as possua.

As respostas positivas sobre as experiências vividas antes e depois do treinamento,

demonstram que esse tipo de programa pode ser eficaz e pode auxiliar muito o profissional com ou
sem dificuldades para liderar, corroborando a teoria dos autores apresentados de que a liderança não
é exclusivamente nata, mas ao contrário, pode ser adquirida se o treinamento for adequado.

Diante dos resultados observados, podemos considerar que o objetivo principal deste estudo
foi atingido e que a eficácia dos Programas de Desenvolvimento de Liderança pode ser considerada
realmente comprovada.
 40

BIBLIOGRAFIA

ADAIR, John. Como Formar Líderes: Aprenda a Identificar e a Desenvolver o Espírito de

Liderança. 1ª Edição. São Paulo: Futura, 2007.

CHARAN, Ram; DROTTER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: O Desenvolvimento

de Líderes como Diferencial Competitivo. 3ª Edição. São Paulo: Elsevier, 2012.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 4ª edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DE VRIES, Manfred F.R. Kets. O Efeito Porco Espinho. 1ª Edição. São Paulo: DVS Editora,
2013.

FERGUSON, Alex; MORITZ, Michael. Liderança: o que aprendi com a vida e nos meus anos no
Manchester United. 1ª Edição. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2016.

GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de sucesso. 1ª

Edição. Rio de Janeiro: Objetiva, 2015.

HUNTER, James C. De Volta ao Mosteiro. O Monge e o Executivo Falam de Liderança e Trabalho

Em Equipe. 1ª Edição. São Paulo: Sextante, 2014.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança. 8ª

Edição. São Paulo: Sextante, 2012.

KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. O Desafio da Liderança. 5ª Edição. Rio de Janeiro:
Campus, 2013.

MARCHETTI, Sérgio Henrique. A Organização de aprendizagem: a mudança e os líderes

transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED, Rio de Janeiro, p. 18-16, jun.1997.

WINGARD, Jason. Learning to Succeed: Rethinking Corporate Education in a World of

Unrelenting Change. 1ª Edição. EUA: Amacom Books, 2014.
 41

ANEXO

Questionários utilizados para análise da percepção da eficácia de Programas de

Desenvolvimento de Líderes
(Os nomes são fictícios para manutenção do anonimato dos entrevistados)

QUESTIONÁRIO 1:

1- Nome, idade, tempo de empresa.

- Anne. 26 anos. 3 anos de empresa.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

- Sou escriturária que é o cargo efetivo do banco, o cargo inicial de quando prestamos o concurso.
Eu comecei no atendimento de pessoa física e hoje minha função é como se fosse de assistente do
gerente de pessoa jurídica. Presto atendimento aos donos de empresas, rodo limites de crédito,
atendo as demandas dos clientes e procuro cumprir as metas colocadas pelo banco a nível de
venda de produtos.

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?
- Eu nunca me considerei capaz de chefiar algum setor ou um grupo de pessoas, inclusive faço
terapia para tentar lidar melhor com isso. Quando comecei no banco achei que o cargo jamais
fosse exigir que eu liderasse algo e que seria sempre subordinada alguém até que conseguisse uma
promoção. Meu receio era justamente quando essa promoção viesse.

4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

- Depois de 6 meses de banco eu passei pelo treinamento de líderes na GEPES, um curso
presencial como se fosse um workshop, com palestras, atividades, mas com a parte teórica
também. Havia um pré-requisito que era um curso online na UNIBB, como se chama a
Universidade Corporativa Banco do Brasil. Esse curso foi bem útil e esclarecedor sobre a
importância de estarmos preparados para atuar como um líder aqui dentro. Nós estudamos
 42

conceitos, lembro que havia um vídeo trazendo a liderança desde a época de Prometeu, na
mitologia, até hoje.
As palestras e atividades na GEPES eu considero que foram bem dinâmicas. O contato com
colegas inexperientes e com líderes já em atividade, contanto os fatos que aconteciam em prática,
como soluções de conflitos por exemplo, foram muito importantes e significativos. E quando
falávamos sobre algum caso de conflito dentro da agência, eles davam exemplos sobre como agir
para que aquilo fosse solucionado, deixando bem claro que cada caso é um caso, mas que existem
técnicas que podemos utilizar em todos os casos. Foi bem legal.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?
- Não.

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?
- Considero que o Programa aliado com minha terapia foram bem úteis para que eu realizasse e
entendesse realmente a importância de estar preparada. As palestras foram fundamentais para que
eu tivesse uma ideia de como agir em determinadas situações. Acho que me ajudou bastante.

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
- Sim. Eu substituí meu gerente de pessoa jurídica em suas férias e liderei a administração da
carteira de clientes por um mês. Nesse período eu fiquei como líder de um grupo pequeno de 3
pessoas, eu e duas escriturárias, minhas colegas de mesmo cargo que o meu. Foi interessante, pois
entramos no banco quase que concomitantemente e logo eu já tive que chefiar essa equipe. Eu
posso considerar que me saí bem, muito devido ao fato de nos darmos muito bem e sermos amigas.
Pude contar com a ajuda delas. Nesse período não houve nenhum conflito importante, então não
coloquei em prática a mediação de conflitos que tanto foi falado no programa. Mas considero que
pude colocar em prática alguns ensinamentos sim, e que a experiência teve um saldo positivo.

8- Você nota mudança na sua percepção do que seja liderança antes e após o treinamento?
Explique:
- Sim. Antes eu achava que o líder dentro da empresa era o chefe. Hoje eu já percebo que todos
podemos ser líderes, depende muito da ocasião e do que a situação exigir. E todos nós devemos
estar preparados para exercer esse papel.
 43

QUESTIONÁRIO 2:

1- Nome, idade, tempo de empresa.

- Giselle. Tenho 32 anos e 3 anos de BB.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

- Escriturária. Faço o atendimento no setor varejo, atendo pessoa física e algumas pessoas
jurídicas quando necessário. Presto todo tipo de atendimento bancário, na maioria são resoluções
dos problemas dos clientes e informações prestadas.

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?
- Não me considerava apta. Havia receio sim, pois me considerava bastante insegura ao lidar com
o fato de chefiar pessoas. Nos meus empregos anteriores eu não tinha um cargo de chefia também,
então nunca precisei liderar uma equipe.

4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

- Primeiro fiz um curso na UNIBB, curso on line. Foi um curso extenso, longo, com muitas
informações teóricas com defincições e vídeos sobre a importância de estar pronto para ser líder.
Depois fui a GEPES, onde assistimos a palestras de alguns líderes do Banco e de fora. Foram 3
dias de palestras. Essa parte foi muito interessante, pois fomos colocados em contato com
situações práticas, que aconteceram realmente e como os líderes tiveram que lidar. Aprendemos
sobre mediação de conflitos, observação do comportamento dos colegas, o que motiva e o que
desmotiva. Havia uma caixa de acrílico onde pudemos colocar perguntas e dúvidas antes do início
e elas foram sorteadas durante as palestras. No último dia, tivemos casos práticos, onde
encenamos várias situações e cada um era como se fosse o líder naquele momento. E tínhamos que
usar o que aprendemos na encenação para depois os outros colegas discutirem como nos saímos.
Foi muito interessante.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?
- Não, eu nunca exerci posição de líder dentro dessa empresa.
 44

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?
- Sim, com certeza. Eu pude ver na encenação que eu aprendi realmente a manter a calma e pensar
diante de uma situação em que eu sou o papel principal, onde as pessoas estão me observando e
até mesmo seguindo o que eu falo e faço. Um líder é justamente essa pessoa e eu pude entender
relativamente como seria se eu estivesse realmente naquela posição. Mas realmente acredito que
na prática as coisas podem ser bem diferente e eu não sei se estaria apta e se agiria da melhor
maneira. Mas acredito que melhorei bastante.

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
- Ainda não, mas outros colegas que fizeram o mesmo curso já precisaram estar nessa posição e se
saíram bem, então acredito que deu bastante certo.

8- Você nota mudança na sua percepção do que seja liderança antes e após o treinamento?
Explique:
- Acho que sim. Eu tinha o líder como o chefe, aqui no banco. Fora do banco, poderia ser o dono
da empresa. Com o curso, entendi que líder pode ser qualquer um que já tenha pré disposição para
isso, aquele mais desenvolto, que pode influenciar a equipe mesmo sem querer. E que ainda que
você não seja assim, é possível se programar e se preparar para estar pronto para liderar uma
equipe a qualquer momento.

QUESTIONÁRIO 3:

1- Nome, idade, tempo de empresa.

- Patrícia. 32 anos. 3 anos no banco.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

- Faço parte da equipe varejo, na área de atendimento ao cliente. Também sou da equipe de
cobrança de inadimplente, setor de solução de dívidas da agência, onde telefonamos e entramos
em contato para sanar débitos dos inadimplentes.
 45

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?
- Jamais. Sempre tive horror a estar no foco, a ser chefe ou qualquer coisa assim. Talvez seja
insegurança, mas nunca pensei que um dia eu chegasse a esse ponto.

4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

- Nós fizemos um curso virtual com várias situações sobre o que é ser um líder. Um líder não é
exatamente ser o chefe. Muitas vezes o líder de um setor, por exemplo, nem é o chefe. Pode ser um
colega com o mesmo cargo que o seu, mas tem a personalidade forte, consegue influenciar a
equipe mesmo sem sentir. Esse é o líder. E isso foi muito explorado pelo curso. Na parte presencial,
tivemos várias palestras onde isso foi enfatizado o tempo todo. E outras situações que os
palestrantes contaram que dizia como é passar por várias situações na prática. Isso abriu bastante
nossa mente para pensar: e se fossemos nós ali?
Em um momento do curso eu precisei liderar uma equipe que precisava atingir a meta de
empréstimos, mas havia vários problemas que nós precisávamos solucionar. Foi muito interessante
passar por essa experiência. E depois nós fizemos um debate onde analisamos a atuação de cada
um como líder de cada equipe.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?
- Não.

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?
- Sim. Apenas pelo fato de eu ter sido líder no próprio curso, já considero que venci barreiras
pessoais.

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
- Não diria que foi uma equipe, mas eu fui colocada junto com mais apenas uma colega para a
equipe de inadimplência. Como eu já trabalhava com isso, eu considero que fui naturalmente líder,
pois precisei ensinar e criar uma estratégia de trabalho para nós duas. Ela acabou seguindo essa
estratégia e se reportava a mim para quase tudo. Acredito que posso considerar uma situação de
liderança e que a experiência foi positiva.
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8- Você nota mudança na sua percepção do que seja liderança antes e após o treinamento?
Explique:
- Sim, pois antes tinha aquela visão de chefe mesmo, de patrão. Ele manda e nós fazemos. No curso
essa visão foi totalmente apagada, pois é totalmente ultrapassada. O líder é aquele que chama a
atenção para si dentro da empresa de forma natural, que consegue influenciar os colegas
naturalmente. E cada um de nós podemos passar por isso alguma vez e temos condições de nos sair
bem se estivermos preparados.

QUESTIONÁRIO 4

1- Nome, idade, tempo de empresa.

- Paulo. 63 anos. 7 anos no Banco do Brasil.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

- Atualmente atuo como escriturário no segmento varejo de pessoa física da agência Jardim
Guanabara RJ, já tendo sido escriturário em algumas outras agências do país. Minhas atividades
resumem-se em trabalhar no atendimento ao cliente, exclusivamente presencial. Basicamente
atendemos aos pedidos dos mesmos, solucionamos problemas e esclarecemos dúvidas. Algumas
vezes somos apartados para fazermos o que chamamos de bunker, que é basicamente nos
juntarmos para atingirmos uma meta específica, conforme o pedido da gerência.

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?
- Já exerci cargo de liderança fora do BB, quando trabalhava como engenheiro elétrico em uma
multinacional. Após a aposentadoria, prestei concurso para o BB pensando basicamente em
segurança e estabilidade, sem pretensões de subir de cargo. Inicialmente pensei em me estabelecer
no cargo de escriturário e permanecer até uma segunda aposentadoria pela previdência privada do
Banco do Brasil. Mas hoje penso em ir para a área técnica, ligada a engenharia, alcançando
maiores cargos. No início, portanto, não pensei em cargo de chefia, mas não tive medo caso
acontecesse. Apesar disso, não posso dizer que me considerava apto porque era uma área
totalmente desconhecida, nova, e sabia que teria bastante dificuldade e muito o que aprender.
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4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

- Confesso que apresentei um pouco de resistência ao treinamento, pois normalmente os cursos
pelos quais somos submetidos não contam para acrescentar em nossa carreira. É a minha opinião.
Fomos obrigados a comparecer ao Centro da Cidade, sair de nossa rotina para frequentar este
curso. E eu já tinha 6 anos de banco quando isso aconteceu, então lembro que a princípio não
gostei muito da ideia. Mas as palestras foram bastante agradáveis, me surpreenderam de forma
positiva. Os palestrantes conduziram o assunto de maneira leve, didática, que nos fazia prender a
atenção. O convívio com outros colegas e os relatos deles também foram interessantes. O cursinho
virtual não foi muito proveitoso, pois tinha muita teoria. Acho que a parte prática acrescentou
muito mais do que essa parte, mas foi ok para introduzir o assunto.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?
- Dentro desta empresa, como eu havia mencionado, não. Mas fora dela, sim.

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?
- Posso dizer que sim, devido a minha falta de conhecimento em determinados assuntos. Pude
crescer e aprender com o programa, perder alguns medos e receios, talvez.

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
- Sim. Logo em seguida minha chefe me colocou para liderar a equipe de RS, como chamamos o
“resultado em seguridade”. Por um mês precisávamos atingir a meta de seguros da agência e eu
fiquei de passar a estratégia para a equipe e monitorar a evolução do resultado e passar para
minha chefe. Foi uma experiência muito positiva, surpreendente a meu ver, pois eu confesso que
tinha um pouco de aversão a vender seguros e inclusive deixava isso explícito. Neste caso, eu não
precisei vender efetivamente, mas traçar uma estratégia para o atingimento. Os colegas me
ajudaram bastante, pois eles também passaram pelo mesmo programa de liderança pelo que
passei, e acredito que ter me colocado nesta posição foi como um teste. Não houve problemas entre
as pessoas durante este período e conseguimos chegar perto do atingimento, apesar das
dificuldades que a equipe apresentou.

8- Você nota mudança na sua percepção do que seja liderança antes e após o treinamento?
Explique:
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- Com certeza. Minha visão ainda era a de chefe e os subordinados. Uma das primeiras coisas que
lembro que li foi que essa é uma visão antiquada e que devemos abolir. Nas palestras também
bateu-se muito nessa tecla de que nem sempre o chefe é o líder. Isso fica muito bem claro no nosso
dia a dia, uma vez que quase todos nós tivemos a chance de liderar uma equipe após o
treinamento, mesmo não estando num cargo superior. E tendo em vista que os resultados foram
positivos e a equipe se ajudou e contribuiu para o sucesso e atingimento das metas, acredito que é
essa a teoria correta.

QUESTIONÁRIO 5

1- Nome, idade, tempo de empresa.

Pedro, 27 anos, 6 anos.

2- Descreva sua função atual e suas principais atividades.

Escriturário. A função se resume em atendimento ao público e bunker de vendas pelo telefone,
enventualmente.

3- No inicio de sua carreira, você se considerava apto a exercer um cargo de liderança? Havia
algum medo ou receio quanto a isso?
- Eu era inseguro quanto a exercer um cargo de liderança. Havia receio de estar nessa posição
sim.

4- Conte como foi o programa de formação de líderes que você participou.

- Houve uma apostila digital, um curso virtual com vídeos onde foi passado os princípios de um
bom líder, o que é liderança, como o fato de você estar preparado para se tornar um líder pode te
levar ao sucesso. Depois participamos de vários workshops onde entramos em contato com pessoas
que já exercem cargos assim, entramos em contato com suas experiências. Também houve
atividades práticas, como se fosse uma encenação, onde cada um tinha seu papel e cada um
exerceria a função de chefe uma vez, tendo que solucionar um conflito em uma equipe.

5- Antes do programa você já havia estado numa posição de líder dentro dessa empresa?
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- Eu não considerava que tinha sido um líder, mas meus colegas disseram que sim. Eu havia
liderado a equipe de seguridade por um mês, onde fomos 3 escolhidos pelo gerente geral na época.
Sentamos e conversamos sobre como atingir a meta de venda de seguros para o fechamento do
semestre e eu liderei esta equipe, passando dados e informações ao chefe, ajudando e tirando
dúvidas, escolhendo público-alvo e passando aos demais e assim por diante.

6- Você considera que esse programa tenha te ajudado a vencer barreiras pessoais?
- Acho que sim, pois eu posso dizer que me considerava um pouco inseguro para chefiar uma
equipe. Acredito que me ajudou a ter mais segurança nas minhas ações e entender que qualquer
um pode ter que ser um líder alguma vez na vida, mesmo que espontaneamente, por isso é preciso
estar preparado. Hoje não me considero um verdadeiro líder, mas caso tenha que estar nessa
posição, não vejo problemas e acho que me sairia bem.

7- Após o programa você já esteve em alguma função em que tivesse que liderar uma equipe?
Como foi a experiência?
- Após o programa ainda não, mas me sinto seguro para fazê-lo, caso precise.

8- Você nota mudança na sua percepção do que seja liderança antes e após o treinamento?
Explique:
- Sim. Um líder não necessariamente é seu chefe. Você pode ser líder do seu grupo mesmo estando
num cargo de subordinação. Num grupo, quem tem o poder de influenciar os colegas é considerado
líder, acabando com a noção antiga de patrão e empregados.