O Desenvolvimento da Liderana sob a Perspectiva da Abordagem Baseada em

Competncias: Consideraes Preliminares

Autoria: Simone Costa Nunes

Resumo:
O presente ensaio resultado do questionamento sobre as possveis limitaes da abordagem
das competncias no desenvolvimento da liderana. Buscou-se, num primeiro momento,
caracterizar a liderana a partir das diferentes correntes presentes na literatura. Em seguida,
feita uma breve apresentao sobre o debate que envolve a diferena entre desenvolver a
liderana e desenvolver lderes. Na seqncia passa-se a discutir o desenvolvimento de
pessoas e lderes com base na abordagem das competncias. A esse respeito encontram-se na
literatura argumentos que defendem o seu uso. Entre eles esto: conciliao de expectativas
entre as pessoas e a organizao; formatao de programas de desenvolvimento que
consideram as individualidades; superioridade do modelo de competncias quanto a
desenvolver habilidades e atitudes; proporciona uma ferramenta que pode ser utilizada para o
autodesenvolvimento. De outro lado, h argumentos que mostram limitaes dessa
abordagem. Entre eles encontram-se: dificuldade quanto definio de quais so as aes
necessrias para desenvolver competncias; complexidade relacionada ao desenvolvimento de
competncias uma vez que os diversos atributos demandam diferentes meios para que sejam
desenvolvidos; a liderana no pode ser dissociada do contexto e, por isso, no pode ser
entendida apenas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes; questiona-se se
desejvel que todos os lderes tenham o mesmo conjunto de competncias; incapacidade
para desenvolver competncias soft, como traos de personalidade. O ensaio no tem carter
conclusivo. Ao contrrio, levanta questes que trazem luz a complexidade do tema e incitam
reflexo e ao seu aprofundamento.
1.

Introduo

A partir da dcada de 1980 a abordagem baseada em competncias teve significativa

relevncia nos debates sobre trabalho e formao de recursos humanos no contexto das
mudanas vivenciadas pelas organizaes. A alterao no cenrio competitivo global e as
conseqentes mudanas estruturais, tecnolgicas e/ou estratgicas pelas quais as empresas
passaram geraram presso sobre a capacitao dos recursos humanos. Nesse contexto passa-se
a discutir a possibilidade de maior alinhamento entre as necessidades organizacionais e as
contribuies individuais.
A abordagem baseada em competncias surge como alternativa que tenta dar resposta
s novas demandas organizacionais. Estudos realizados ao longo das ltimas trs dcadas
apontam para uma gesto baseada em competncias que busca alinhar as estratgias da
organizao s competncias organizacionais exigidas e, em decorrncia, s competncias
individuais.
Diante disso, a gesto de recursos humanos passa, tambm, a ser considerada como
estratgica. A expectativa que se constri de que, assim como as demais funes da
empresa, os processos da rea de recursos humanos (RH) estejam alinhados s estratgias
globais. Os modelos tradicionais de gesto, nesse contexto, parecem no mais dar conta de
atender aos novos intentos. Outras formas de gesto, outros modelos e instrumentos vo ser
requeridos.
no bojo dessa discusso que se vai buscar em modelos de gesto baseados em
competncias o suporte necessrio aos processos da rea de RH com vistas a integr-los num
corpo coeso e coerente com a orientao estratgica da organizao.

No que diz respeito s atividades de formao, treinamento e desenvolvimento, essa

abordagem vai direcionar os processos para desenvolver nos trabalhadores as competncias
necessrias ou requeridas pelas organizaes.
Programas de formao e desenvolvimento vo ser patrocinados pelas empresas
visando desenvolver as competncias de seus empregados nos diversos nveis da estrutura. O
foco bsico recai sobre a aquisio e o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e
atitudes que se apresentam como gaps entre o perfil desejado e o perfil atual.
Em meio a tais programas encontram-se aqueles que objetivam desenvolver lideranas
nas empresas e que representam o foco da discusso no ensaio que ora se prope. Com o
aumento da complexidade e do nvel de mudanas no ambiente organizacional vm sendo
requeridas lideranas experientes e hbeis para lidar com as oportunidades, ameaas e os
conflitos organizacionais. Alm disso, naquelas organizaes cujos processos decisrios
passaram a ocorrer desde os nveis mais baixos da hierarquia, lideranas so requeridas em
todos os nveis da estrutura, devendo todas elas estar informadas sobre questes estratgicas
do negcio (BERNTHAL; WELLINS, 2006). Nesse contexto, a liderana vem sendo
apontada como fonte de vantagem competitiva para as organizaes e, logo, crescem os
investimentos em seu desenvolvimento (DAY, 2000).
Hoje, espera-se que as lideranas assumam mltiplos papis. Entre eles, Bernthal;
Wellins (2006) citam: estrategista, treinador, empreendedor e gerenciador de mudanas. Alm
disso, devem pensar globalmente e ter capacidade de gerenciar em diferentes regies e
contextos. Encontrar lideranas capazes de assumir esses papis parece ser o desafio das
organizaes nos tempos atuais.
Diante disso, tem-se como opes melhorar os processos de identificao de
lideranas, fortalecer os programas de desenvolvimento e/ou ampliar os processos de sucesso
gerencial. Mudanas e melhorias nesses processos devem visar criao de fortes lideranas
na organizao e podem funcionar como fatores de atrao e reteno. Como resultado tem-se
que, quando as lideranas so fortes e se desenvolvem, os liderados tendem a ter mais
confiana, sentem-se mais engajados e executam a estratgia do negcio mais eficientemente
(BERNTHAL; WELLINS, 2006).
As duas ltimas dcadas do sculo XX, especialmente, testemunharam um aumento na
variedade de prticas utilizadas para o desenvolvimento das lideranas. Algumas delas so:
programas para desenvolver competncias, projetos em grupo, rotao, jogos, estudos de
casos, expatriao, coaching, mentoring, workshops, aprendizado em ao, feedback 360
graus, e-learning (CACIOPPE, 1998; DAY, 2000; BERNTHAL; WELLINS, 2006). Estas
prticas so vistas, hoje, como elementos-chave nas iniciativas de desenvolvimento da
liderana.
Frente a esse cenrio, que se configura o interesse pelo tema. A sua nfase recai
sobre o desenvolvimento da liderana sob a perspectiva da abordagem baseada em
competncias.
O presente trabalho encontra-se assim dividido: aps essa introduo apresentado
um breve resgate terico sobre o tema liderana seo 2; na seo 3 a discusso permeia o
desenvolvimento de lideranas versus desenvolvimento de lderes; na seo 4 discute-se a
abordagem das competncias no desenvolvimento de pessoas e das lideranas; consideraes
finais sobre o tema so feitas na seo 5. As referncias utilizadas so apresentadas aps o
texto.
2.

Liderana: um prembulo

Os estudos sobre o tema liderana podem ser divididos em quatro abordagens. A

primeira abordagem dos Traos foi dominante at o final da dcada de 1940; em seguida,
2

configuraram-se os estudos que enfatizaram o Estilo de Comportamento do lder,

predominantes at o final dos anos 1960; do final de 1960 at o incio dos anos 1980, a
abordagem Situacional ou Contingencial dominou a cena; por fim, desde o incio da dcada
de 1980 a abordagem da Nova Liderana tem tido maior influncia sobre o campo
(BRYMAN, 2004).
A Teoria dos Traos teve como preocupao retratar os traos que caracterizam a
personalidade do lder, enfatizando suas qualidades pessoais. Sob esse enfoque as
caractersticas dos lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista,
como elementos em si mesmos, independentemente da situao e demais variveis em meio
s quais estejam em ao. (BERGAMINI, 1994, p.29)
Os aspectos fsicos, as habilidades e caractersticas de personalidade representam trs
conjuntos de traos que diferenciariam o lder das demais pessoas. No clssico trabalho de
pesquisa realizado por Stogdill a partir de 124 estudos sobre liderana, datados de 1904 a
1948, 34 traos foram identificados e classificados em alguns tpicos gerais: capacidade,
realizao, responsabilidade, participao e condio social (JENNINGS, 1970;
BERGAMINI, 1994).
Em sntese, esse enfoque buscou identificar aquilo que o lder numa tentativa de
retrat-lo. Contudo, no considerou a possvel relao existente entre essas caractersticas e as
condies circunstanciais que poderiam interferir no processo de liderana.
A partir da dcada de 1950, estudiosos do assunto Lewin, Likert, Tannenbaum e
Schmidt, entre outros dirigiram sua ateno para aquilo que o lder faz, tendo em vista um
estilo pessoal. Nesse sentido, o enfoque nos Estilos de Liderana enfatizou o comportamento
do lder e sua eficcia em dirigir seus liderados.
Dois estilos exemplificam resultados encontrados nesses trabalhos: o comportamento
autocrtico e o democrtico. O primeiro acentua o interesse do lder pela tarefa, enquanto o
segundo, o interesse pelas relaes humanas (HERSEY; BLANCHARD, 1976).
Enquanto para a Teoria dos Traos a liderana era inata, os estudos que se
configuraram a partir de 1950 reconheciam que, uma vez identificados os comportamentos
responsveis pela liderana eficaz, poder-se-ia treinar as pessoas na direo de tais
comportamentos. No entanto, esses estudos no foram capazes de chegar a dados conclusivos
sobre um nico e melhor estilo. Fatores como as diferenas culturais nos liderados e na
situao mostraram-se importantes para determinar qual estilo de liderana seria mais
adequado adotar.
Assim, a impossibilidade de ambos os enfoques darem conta de explicar a eficcia da
liderana levou busca por outras variveis que se relacionam ao contexto em que o lder
atua, surgindo ento a abordagem Situacional. Trabalhos desenvolvidos sob essa perspectiva
de Hollander, Fiedler, House e Mitchell, entre outros vo considerar os traos de
personalidade do lder, as caractersticas dos subordinados e tambm do ambiente.
Tal enfoque sugere que a eficcia do lder depender de sua capacidade de adaptao
de seu estilo de comportamento s necessidades do grupo e aos elementos da situao
(HERSEY; BLANCHARD, 1976).
Em sntese, os trabalhos que se desenvolveram at meados da dcada de 1980
formaram as bases para a compreenso do processo de liderana. A despeito das diferentes
perspectivas adotadas pelos estudiosos e da existncia de mltiplas definies sobre o tema,
trs aspectos podem ser apreendidos a partir de tais estudos: influncia, grupo e metas.
Esses aspectos so espelhados na definio a seguir: a liderana o processo de
exercer influncia sobre um indivduo ou um grupo, nos esforos para a realizao de objetivo
em determinada situao. (HERSEY; BLANCHARD, 1976, p.86).
Quanto ao primeiro aspecto, entende-se que a liderana um processo de influncia
exercida pelo lder sobre o liderado. Em segundo lugar, a liderana relacionada ao contexto
3

de um grupo, envolvendo duas ou mais pessoas. Por ltimo, a influncia exercida atua sobre o
comportamento do liderado em direo aos objetivos com os quais se deparam o lder e os
seus liderados (BERGAMINI, 1994; DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000; BRYMAN,
2004).
A partir da, novas maneiras de abordar o tema vo se configurando e duas dimenses
surgem como fundamentais para o entendimento da liderana: identificao e cultura
(DAVEL; MACHADO; GRAVE, 2000). Estudos que tratam da liderana Transformacional,
Carismtica e Visionria so exemplos do que se configura como a Nova Liderana
(BRYMAN, 2004).
Sem se desconsiderar as abordagens anteriores, passa-se a enfatizar a posio do lder
como um administrador do sentido (SMIRCICH; MORGAN, 1997).
Essa nova linha de pensamento parte do entendimento de que
a eficcia da liderana depende da definio que o lder d a respeito da situao que
sirva como base para a ao dos demais. [...] O principal desafio para o lder
administrar o sentido de tal forma que os indivduos se orientem a si mesmos para a
obteno dos fins desejados. (SMIRCICH; MORGAN, 1997, p.213)

Nessa perspectiva, o lder fornece aos seus seguidores senso de direo e propsito.
Ele articula uma viso de mundo que d forma ao contexto da ao de maneira que os demais
so capazes de usar o sentido criado como referncia para sua prpria ao e compreenso da
situao (SMIRCICH; MORGAN, 1997).
Os estudos que se configuraram como a Nova Liderana diferem essencialmente das
abordagens anteriores no que se refere orientao, uma vez que se baseiam numa
representao de lderes como administradores de sentido e no em termos de um processo de
influncia (BRYMAN, 2004).
3.

Desenvolver a liderana ou desenvolver lderes?

Um debate que se tem apresentado na literatura, diz respeito diferenciao entre o

desenvolvimento de lideranas e o desenvolvimento de lderes (ALLEN et al. apud
ARDICHVILI; MANDERSCHEID, 2008; DAY, 2000). Disso, resulta que a liderana pode,
basicamente, ser vista sob duas lentes: a individual e a coletiva.
A liderana, tradicionalmente conceituada, uma habilidade individual. Um exemplo
disso encontra-se na teoria da liderana transformacional. Sob essa tica, h uma ntida
distino entre lderes e seguidores. Alm disso, o desenvolvimento das lideranas ocorre,
primariamente, em termos individuais, baseado em conhecimentos, habilidades e aptides
associados aos papis formais de liderana. A nfase recai sobre o desenvolvimento da
competncia intrapessoal, necessria formao de um modelo acurado de si mesmo,
engajando-se em atitudes positivas e no desenvolvimento de uma identidade, bem como ao
desempenho eficiente de diversos papis organizacionais (DAY, 2000).
Exemplos de competncias intrapessoais relacionadas s iniciativas de
desenvolvimento de lderes incluem: compreenso de si mesmo (conscincia emocional,
autoconfiana), autodireo (autocontrole, fidedignidade, adaptabilidade) e automotivao
(compromisso, iniciativa, otimismo). Essas capacidades contribuem para melhorar o
conhecimento, a confiana e o poder pessoal do lder, que so vistos como fundamentais para
a liderana sob a perspectiva tradicional. Esse tipo de abordagem, no entanto, desconsidera a
complexa interao entre o lder e o ambiente social e organizacional (DAY, 2000).
Em outra perspectiva, a liderana pode ser entendida como um processo social. Nesse
caso, cada indivduo considerado um lder, e a liderana percebida mais como um efeito
do que uma causa. A nfase dessa perspectiva encontra-se na construo de relacionamentos
4

entre os indivduos que possibilitem a cooperao e as trocas de recursos visando criao de

valor para a organizao. Ento, a liderana uma propriedade que emerge do desenho de
sistemas efetivos e o seu desenvolvimento consiste em usar sistemas sociais para construir o
compromisso entre os membros de uma comunidade. No centro do modelo relacional de
liderana encontra-se o compromisso com as obrigaes em comum, que sustentado pela
confiana recproca e o respeito.
Quanto ao desenvolvimento da liderana, a nfase primria encontra-se na construo
da competncia interpessoal. Componentes-chave dessa competncia incluem a conscincia
social (empatia, orientao para o atendimento e desenvolvimento do outro) e as habilidades
sociais (colaborao e cooperao, construo de vnculos e gerenciamento de conflito).
Enfatiza-se a natureza social da competncia e a idia de que o desenvolvimento eficaz ocorre
em contexto interpessoal.
Uma sntese das diferenas entre as duas perspectivas relatadas encontra-se no
QUADRO 1, a seguir:
QUADRO 1
Desenvolvimento de lderes versus desenvolvimento da liderana
Dimenso

Desenvolvimento
Lder

Tipo de capital
Modelo de liderana

Humano
Individual
Poder pessoal
Conhecimento
Confiabilidade
Base da competncia Intrapessoal
Habilidades
Compreenso de si mesmo
Conscincia emocional
Autoconfiana
Acurada auto-imagem
Autodireo
Autocontrole
Fidedignidade
Responsabilidade
Adaptabilidade
Automotivao
Iniciativa
Compromisso
Otimismo
Fonte: Adaptado de Day, 2000, p.584.

Liderana

Social
Relacional
Compromisso
Respeito mtuo
Confiana
Interpessoal
Conscincia social
Empatia
Orientao para o atendimento
Conscincia poltica
Habilidades sociais
Construo de vnculos
Orientao para equipes
Catalisao de mudanas
Gerenciamento de conflito

Com o objetivo de construir a capacidade de liderana necessria contnua

reinveno das organizaes preciso que ambas as perspectivas individual e relacional
sejam consideradas, atentando-se para o desenvolvimento individual do lder e tambm para o
desenvolvimento da liderana coletiva. Isso, porque a despeito de o desenvolvimento de
lderes, em termos individuais, ser necessrio ao processo de liderana, no suficiente. As
iniciativas devem integrar o desenvolvimento individual com o contexto de outros, os
sistemas sociais e as estratgias, misso e metas organizacionais (ARDICHVILI;
MANDERSCHEID, 2008).

4.

A abordagem das competncias no desenvolvimento de pessoas e de lideranas

Uma variedade de prticas foi desenvolvida e implementada nas organizaes com o

objetivo de desenvolver lideranas. Primariamente, essas prticas tinham a inteno de
melhorar a performance gerencial, tendo-se como exemplo o feedback 360 graus; facilitar a
socializao, como o caso da mentoria e das iniciativas de networking; ou, incrementar a
produtividade, como atribuies no trabalho e aprendizagem em ao. Algumas delas so
direcionadas para o desenvolvimento do capital humano, como o feedback 360 graus,
enquanto outras, se direcionam ao desenvolvimento do capital social, tendo-se como exemplo
as iniciativas de networking. Outras, por sua vez, se voltam a ambos os objetivos, ou seja,
desenvolver o capital humano e o social, como a aprendizagem em ao (DAY, 2000).
Em tempos recentes, alm das j citadas prticas, considervel interesse recaiu sobre
as competncias gerenciais e de liderana, bem como sobre os programas para desenvolv-las.
Pesquisas foram realizadas visando identificar as competncias requeridas ao adequado
desempenho de gerentes e lderes e, como resultado, standards de competncias foram
criados (CACIOPPE, 1998).
Diversos estudos apresentam justificativas favorveis implementao da abordagem
das competncias no mbito do desenvolvimento de pessoas. Dutra (2008) faz as seguintes
consideraes: o uso dessa abordagem gera as bases para conciliar as expectativas entre as
pessoas e a organizao, estabelecendo de forma clara o papel do indivduo na gesto de seu
desenvolvimento e de sua carreira, e o papel da empresa no suporte ao desenvolvimento das
pessoas; e possibilita construir um sistema de gerenciamento do desenvolvimento com
desdobramentos como a anlise das pessoas com base em sua individualidade e singularidade.
Alm disso, esse autor pondera que as competncias individuais devem ser pensadas atreladas
s competncias essenciais da organizao, ou seja, que as entregas feitas pelas pessoas
devem estar focadas naquilo que a organizao precisa (DUTRA, 2008).
Por sua vez, Barbosa; Ferraz; vila (2004) afirmaram que o uso da abordagem
baseada em competncias no desenvolvimento de pessoas pode representar a opo por
resultados que sejam mais duradouros e que venham a ser alcanados de acordo com os
valores e a cultura organizacional.
Mancia; Bitencourt; Gonalo (2003) fizeram outra considerao, que diz respeito
limitao dos tradicionais programas de treinamento quanto a desenvolver habilidades e
atitudes. Nesse sentido, a abordagem das competncias se mostraria mais adequada.
Por outro lado, tambm so apontadas limitaes. Um primeiro ponto a ser destacado
refere-se dificuldade de se perceber com preciso as aes necessrias para desenvolver
competncias. Logo, no se pode assegurar a sua efetividade (DUTRA, 2008).
Nesse sentido, Le Boterf (2003) e Fleury; Fleury (2001) destacam que so diferentes
os meios de se desenvolver os vrios atributos, o que faz do desenvolvimento de
competncias algo complexo.
Bitencourt (2002) acrescenta que a formao pela pessoa, a formao educacional e a
experincia profissional representam trs eixos bsicos aos quais se relacionam diversas
possibilidades de experincia. Dessa maneira, ressalta-se a importncia da formao integral
do indivduo quando se pensa em competncia, no se restringindo apenas esfera
profissional.
Um segundo ponto, considerado relevante para efeito do presente estudo e que se
encontra diretamente relacionado ao desenvolvimento de lideranas, o seguinte: a despeito
de teorias recentes estarem se afastando do pressuposto de que a liderana e seu
desenvolvimento devem ser vistos apenas em termos de atributos, habilidades e traos do
lder, as competncias de liderana permanecem como uma dimenso central das atividades
de desenvolvimento em muitas organizaes. H casos em que a liderana definida por um
6

conjunto de competncias que servem de guia para os programas de desenvolvimento em

todos os nveis organizacionais. Nesses casos, ou foram identificadas as competncias de
liderana ou, ao menos, tentou-se definir as caractersticas e qualidades de lderes bemsucedidos (HERNEZ-BROOME; HUGHES, 2004).
Este parece ser um problema fundamental do modelo de competncias aplicado ao
desenvolvimento da liderana. Esta no pode ser dissociada do contexto temporal e
situacional. Da mesma forma, essa abordagem falha ao desconsiderar o contexto social da
liderana que inclui seguidores, recompensas e sanes gerenciais, crenas sobre a
legitimidade da autoridade, sistemas organizacionais, a natureza do trabalho e a cultura. Isso,
partindo-se do pressuposto de que a liderana ocorre num determinado contexto e, logo, no
pode ser destilada em um certo nmero de elementos constituintes (BOLDEN; GOSLING,
2006). Assim, para alguns estudiosos, a liderana no pode ser entendida apenas como um
conjunto de atributos conhecimentos, habilidades e comportamentos ou seja, a partir da
noo de competncias (BERNTHAL; WELLINS, 2006).
O terceiro ponto de discusso refere-se necessidade de as competncias de liderana
corresponderem s estratgias especficas da organizao e ao seu modelo de negcios, como
afirmado por Dutra (2008), anteriormente. Sem isso, a implementao de um programa de
desenvolvimento de lideranas raramente trar resultados ou mudanas duradouras. Assim,
novamente h de se considerar que desenvolver as qualidades ou competncias que
caracterizam lderes eficazes pode no ser o bastante. Alm de as organizaes se
diferenciarem quanto s competncias crticas para a liderana, pode-se questionar se
desejvel que todos os lderes tenham o mesmo conjunto de competncias, com vistas a levar
a organizao ao sucesso (HERNEZ-BROOME; HUGHES, 2004).
O quarto ponto de destaque diz respeito ao fato de a noo de competncias incluir ou
no traos de personalidade, valores e estilos (PARRY, 1996). Diversos estudos sobre
competncias fazem distino entre competncias soft e competncias hard. Traos de
personalidade, valores e estilos so considerados soft, enquanto as habilidades especficas de
uma funo so hard.
As competncias soft contribuem para o sucesso no gerenciamento, bem como em
outros tipos de esforos. Contudo, questiona-se se as mesmas podem ser desenvolvidas por
meio de programas de treinamento e desenvolvimento. Considerando-se em especial os traos
de personalidade, entende-se que ou so natos ou adquiridos e sedimentados no indivduo
antes da fase adulta. Logo, no so passveis de mudanas significativas por meio de
programas de desenvolvimento e treinamento (PARRY, 1996).
Por esse motivo, autores como Parry, ao conceituarem competncias, excluem os
traos de personalidade, uma vez que no podem ser aperfeioados por meio de treinamento e
desenvolvimento. No entanto, esse mesmo autor faz a ressalva de que alguns atributos da
personalidade podem ser convertidos em competncias passveis de serem ensinadas e
mensuradas. Tem-se como exemplo o bom julgamento, que pode ser desenvolvido e avaliado
como capacidade de tomada de decises e capacidade analtica. Nesse sentido, ele concorda
com os especialistas em recursos humanos que entendem que os programas de treinamento, as
avaliaes de desempenho e a administrao de salrios poderiam ter como foco o
desempenho, no a personalidade (PARRY, 1996).
Diante dessas constataes, importante que os processos seletivos considerem as
competncias difceis de serem adquiridas. Nesse caso, quanto mais difcil a aquisio de
determinada competncia, menor deve ser a flexibilidade no processo de seleo
(WOODRUFFE, 1991).
Essas reflexes suscitam questes quanto ao desenvolvimento de lideranas. Um
aspecto relevante refere-se aos elementos considerados crticos para a efetividade dos lderes.
Entre eles, esto as competncias soft (PARRY, 1996) e as qualidades que, apesar de
7

distintas, so crticas para uma liderana efetiva e, por isso, devem ser levadas em conta no
processo de desenvolvimento. (BERNTHAL; WELLINS, 2006; RICHARDS, 2008).
Sobre isso, Richards (2008) chama ateno para o fato de que a abordagem das
competncias falha ao deixar de lado um desses ingredientes essenciais as qualidades e
que tal abordagem no inteiramente capaz de prov-las. Uma das explicaes para isso pode
estar relacionada s dificuldades de se desenvolver certos traos necessrios liderana, como
por exemplo, integridade e capacidade intelectual.
Por ltimo, destacam-se alguns aspectos do debate desenvolvido por Hollenbeck;
McCall Jr; Silzer (2006). Hollenbeck; McCall Jr (2006) apontam quatro pressupostos dos
modelos de competncia voltados liderana que consideram problemticos: a) um nico
conjunto de caractersticas descreve adequadamente lderes eficazes; b) essas caractersticas
so independentes umas das outras e do contexto e, logo, possuir mais de cada uma delas faz
de uma pessoa um lder melhor; c) devido ao fato de gerentes seniores usualmente deterem
competncias e, s vezes, ajudarem a ger-las, elas representam o meio mais eficiente para se
pensar sobre o comportamento do lder; e d) quando os sistemas de recursos humanos so
baseados em competncias costumam funcionar eficazmente.
Esses autores refutam cada um desses pressupostos. Entre as crticas feitas, eles
entendem que, como descendente da teoria do grande homem, o modelo de competncias
eleva novamente o espectro de um conjunto de traos, habilidades e comportamentos que
representam o grande lder. A esse respeito, um dos argumentos refere-se ao fato de os
lderes eficazes serem diferentes entre si. Alm disso, acreditam que o importante no
possuir um conjunto de competncias, mas o quo bem uma pessoa usa seus talentos para
realizar o seu trabalho. (HOLLENBECK; MCCALL JR, 2006)
Finalmente, Silzer (2006) refuta essas crticas argumentando que, a liderana eficaz
influenciada tanto pelas variveis pessoais quanto pelas situacionais. E defende o modelo de
competncias a partir do seguinte: sumariza a vivncia e percepo de lderes experientes;
especifica uma variedade de comportamentos teis dos lderes; prov uma ferramenta que
pode ser utilizada pelas pessoas para seu autodesenvolvimento; e, fornece uma abordagem da
liderana que pode ser usada para ajudar na seleo, desenvolvimento e no entendimento da
eficcia da liderana.
5.

Consideraes finais

O presente ensaio resultado do seguinte questionamento: Quais so as possveis

limitaes da abordagem das competncias no desenvolvimento da liderana?
Buscou-se, num primeiro momento, caracterizar a liderana a partir das diferentes
correntes presentes na literatura. Em seguida, foi feita uma breve apresentao sobre o debate
que envolve a diferena entre desenvolver a liderana e desenvolver lderes. Na seqncia
passou-se a discutir o desenvolvimento de pessoas e lderes com base na abordagem das
competncias. A esse respeito foram encontrados alguns argumentos que defendem o seu uso.
Entre eles esto: a conciliao de expectativas entre as pessoas e a organizao; a formatao
de programas de desenvolvimento que consideram as individualidades; a superioridade do
modelo de competncias quanto a desenvolver habilidades e atitudes; proporciona uma
ferramenta que pode ser utilizada para o autodesenvolvimento.
Por outro lado, h argumentos que mostram limitaes dessa abordagem. Uma delas
refere-se diferente natureza dos vrios atributos, que demandam meios diversos para o seu
desenvolvimento. Nesse sentido, desenvolver competncias no algo simples. Ao contrrio,
isso espelha a sua complexidade.
Entre esses atributos, encontram-se as qualidades e tambm as denominadas
competncias soft traos de personalidade, valores, estilos. Um dos questionamentos diz
8

respeito capacidade da abordagem das competncias para desenvolv-los. Sobre isso,

pondera-se que, se tais atributos so natos ou adquiridos antes da fase adulta, no s a
abordagem das competncias falhar em desenvolv-los, mas, toda e qualquer abordagem
aplicada a programas de treinamento e desenvolvimento. Nesse caso, os processos seletivos
realizados pelas organizaes tero que dar conta de identific-los em candidatos potenciais.
Isso, em se tratando da busca por lderes ou no.
Alm disso, questiona-se se todos os lderes, numa mesma organizao devem possuir
as mesmas competncias.
Outro aspecto relevante refere-se natureza da liderana. Alguns parecem entender
que a abordagem das competncias descende (ou retrocede) teoria do grande homem,
logo, grande lder. Ela partiria do entendimento de que basta possuir uma srie de atributos
necessrios liderana para se estar diante de um lder. Isso significa desconsiderar estudos
posteriores que vislumbram a liderana em contexto, ou seja, sob a perspectiva de que ela
ocorre em interao com o ambiente organizacional, os seguidores e a cultura, entre outros
elementos.
Assim, tem-se que os programas baseados na abordagem das competncias
favoreceriam o desenvolvimento do capital humano em detrimento do capital social. Ento,
poder-se-ia falar em desenvolvimento de lderes, no de lideranas. Isso remete necessidade
de utilizao de outras abordagens, complementares das competncias.
Finalmente, sobre o presente estudo, ressalta-se que no teve qualquer inteno de ser
conclusivo. Ao contrrio, buscou levantar questes que trazem luz a complexidade do tema
desenvolvimento de lideranas e que incitam reflexo e ao seu aprofundamento.
Entende-se que o assunto est longe de ser esgotado. Em termos da literatura nacional,
ainda h poucos estudos que tratam especificamente do tema desenvolvimento com base na
abordagem das competncias. Menor ainda a quantidade de estudos relacionados ao
desenvolvimento de lideranas (ou lderes) que se baseiam nessa perspectiva.
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BARBOSA, A. C. Q.; FERRAZ, D. M.; VILA, F. B. Recursos humanos em direo ao
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BERGAMINI, C. W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo, Atlas, 1994.
BERNTHAL, P.; WELLINS, R. Trends in leader development and succession. Human
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