Universidade Joaquim Chissano

Curso de licenciatura em Administração Pública

3º Ano Pós-Laboral
Cadeira: Administração Pública Comparada

Tema: Analise comparada em torno das reformas administrativas nos períodos 1975-2019 seus
princípios e estratégias

Discentes Docente
Anabela Pelembe Dr. Vasco Nyakada
Florência José Matavele
Flora da Olga Alberto Fumo
Graça Alfredo Nhavene
Maria Isabel Timba
Safira Domingos Tamele
Natalio Francisco Massango
Melba Dzimba
Solinda Ngove
Palmira dos Santos
Maputo, Setembro de 2019

2
Índice

1. Introdução....................................................................................................................................3

2. Objectivos do Trabalho................................................................................................................3

2.1 Objectivo Geral......................................................................................................................3

2.1.1 Objectivos Específicos....................................................................................................3

3. Metodologia do Trabalho............................................................................................................3

4. Desenvolvimento.........................................................................................................................4

5. Reforma e Gestão na Administração Pública..............................................................................5

6. Princípios das reformas administrativas......................................................................................7

7. Estratégias das Reformas administrativas...................................................................................8

8. Reformas administrativas em Moçambique do período de 1975................................................9

9. Reformas em Moçambique do período de 2019........................................................................12

Conclusão......................................................................................................................................14

Referencias Bibliográficas.............................................................................................................15

1
1. Introdução
Este trabalho é da disciplina de administração pública comparada de onde tem se em vista avaliar
o grau da percepção do grupo no que concerne as reformas decorridas na administração pública
Moçambicana no período de 1975-2019 de onde percebe-se que qualquer reforma sustentada da
Administração Pública implica uma cadeia articulada e controlada de “choques externos”. As
fontes de choque podem ser múltiplas e variadas. Se olhado na perspectiva de quem tem consigo
o poder em que por vezes não quer implementar as reformas, porem em algum momento terá que
ceder as pressões das reformas devido as pressões da sociedade, dos clientes e dos utentes dos
serviços por eles prestados neste caso no âmbito da administração pública. Ao longo do trabalho
também são abordados os princípios das reformas de onde com base na revisão da literatura feita
sugerem se a existência de três princípios de gestão que podem ser percebidos no sector público,
representando, cada um deles, momentos de distanciamento de modelos clássicos de
administração. De entre esses modelos destaque vai para o impulso para a eficiência, a busca da
excelência e a orientação para o serviço público. Ao longo do trabalho o grupo aborda também
as reformas administrativas de Moçambique do período de 2019 de onde percebemos que elas
resultam da aprovação pela Assembleia da República da Lei nº 1/2018, de 12 de Junho, que
procedeu a revisão pontual da Constituição da República.

2. Objectivos do Trabalho
2.1 Objectivo Geral
 Análise comparada em torno das reformas administrativas nos períodos 1975-2019 seus
princípios e estratégias.

2.1.1 Objectivos Específicos

 Discutir a reforma e Gestão na Administração Pública;
 Enumerar os princípios e estratégias das reformas administrativas;
 Comparar as reformas administrativas em Moçambique do período de 1975-2019.

3. Metodologia do Trabalho
De acordo com Marconi e Lakatos (2003), A especificação da metodologia da pesquisa é um
fundamento de vital importância no ciclo de desenvolvimento de determinado estudo, visto que
esta abrange maior número de itens ao responder a um só tempo, às questões como? Com quê?
onde? quanto? Corresponde aos componentes como (métodos e técnicas). E na visão de Gil

2
(2011), A metodologia é a parte integrante do trabalho de pesquisa, onde o pesquisador deve
apresentar como se pretende realizar a investigação, descrever a classificação quanto aos
objectivos da pesquisa, a natureza da pesquisa, a escolha do objecto de estudo e na visão de
Amaral (1999), a metodologia é a parte do trabalho onde se descreve de forma breve e clara as
técnicas e processos empregues na pesquisa, bem como o delineamento experimental. No âmbito
da realização deste trabalho, a metodologia usada para desenvolver o tema em questão foi uma
Pesquisa Documental e Bibliográfica, que é o estudo sistematizado desenvolvido com base em
material publicado em livros, revistas, jornais, redes electrónicas, isto é, material acessível ao
público em geral.

4. Desenvolvimento
Ao abordar a mudança em sistemas consolidados e fortemente normativos, jamais podemos
esquecer o seu paradoxo fundamental. Quem tem poder para mudar, tem poder e não tem assim o
principal incentivo da mudança que é a conquista desse poder. Acresce ainda que quem tem
poder para mudar, consciente ou inconscientemente tem sempre o temor de que a mudança
signifique a perda ou a erosão desse mesmo poder.
Qualquer reforma sustentada da Administração Pública implica uma cadeia articulada e
controlada de “choques externos”. As fontes de choque podem ser múltiplas e variadas. Pressão
dos cidadãos clientes, exigência competitiva do sistema económico, integração e articulação com
administrações mais evoluídas, introdução de novas tecnologias e sistemas de informação e
comunicação, são exemplos de indutores de desequilíbrios potencialmente virtuosos.
A assimilação desses choques como geradores de energia positiva para a modernização, implica
da parte da Administração, uma mediação forte e liderante, baseada numa visão partilhada e
numa cultura de gestão. Implica ainda a adopção de novos conceitos, instrumentos e ferramentas
que configuram a matriz da nova gestão pública.
Em Moçambique, a reforma da Administração Pública tem estado na primeira linha da agenda
política há mais de uma década. São aliás cada vez mais aqueles que identificam o diferencial de
eficácia da Administração Pública Moçambicana como um dos principais handicaps para a
convergência real no quadro internacional. Ao longo da última década têm sido tentadas
múltiplas abordagens indutoras da modernização da nossa Administração Pública. Alguns
resultados parcelares foram conseguidos. A reforma global, contudo, nunca arrancou de forma
determinada.

3
5. Reforma e Gestão na Administração Pública
Para Neves (2008), a reforma da Administração Pública está na ordem do dia e é inevitável, não
sendo, todavia, fácil nem consensual, quer no seu conteúdo, quer na estratégia a adoptar. Em
última instância a reforma exige que se questione o papel do Estado, a natureza das missões dos
serviços públicos, a responsabilização destes, perante os cidadãos e o governo, pela
implementação das políticas públicas e, em última análise, a resposta às necessidades sociais e a
rentabilização de recursos financeiros comuns. Em termos de estratégia, colocam-se alternativas,
em pólos opostos e extremando posições, que vão do centrar a acção na definição de políticas e
na produção de normativos, ao lançamento de um amplo envolvimento e debate, com implicação
dos diferentes actores e conquista de adesões. Ou seja, centrar a acção na definição de políticas
ou no envolvimento e motivação dos trabalhadores. Obviamente que não se trata de duas vias
opostas, mas a prática revela a necessidade de reforço da segunda, numa cultura de
administração onde o ius imperium do direito administrativo e o primado dos normativos
pontificam.
Uma análise sumária do passado, em que a acção de mudança da Administração Pública foi
tentada, variando o seu enfoque da reforma efectiva para a modernização progressiva, leva-nos a
fazer três constatações:

i. A sistemática insuficiente clarificação e integração das medidas de política e das acções

levadas a cabo numa estratégia de mudança, com graves prejuízos nos resultados obtidos
e nos recursos, entretanto, gastos;
ii. Um sistemático insuficiente envolvimento dos actores, nomeadamente na fase de
concepção das medidas, deixando dominar o sentimento de “ordens” que não são para
cumprir, desfasadas da realidade, que é possível “meter na gaveta” por descrença ou
apatia;
iii. Um não efectivo e decisivo empenhamento político, impondo quadros de referência
claros e medidas nucleares com exigência e controlo na sua execução, eventualmente
revelador não apenas de uma ausência de direcção firme, mas, também, de uma ausência
de concertação governativa efectiva.

Por outro lado, e a par daquelas constatações, verifica-se que uma efectiva dinâmica de
gestão/liderança tem sido, sistematicamente, a chave dos casos de sucesso (“ilhas de excelência”)

4
desenvolvidos. De facto, face a casos de sucesso, há necessidade de perguntar quem são os
dirigentes ou a equipa responsável, quem são os líderes, por se ver aí a razão essencial do
mesmo. Todavia, também é possível constatar que tais situações têm enorme dificuldade em se
manterem, e muito mais, em se generalizarem, por não encontrarem suporte político e
institucional mais amplo.
Este balanço faz com que o Zorrinho (2001), desde já, considere como fundamental centrar a
acção de reforma em três grandes linhas estratégicas:

i. Traçar as linhas gerais e pôr à discussão uma nova visão para a Administração Pública, a
partir de um quadro de referência que clarifique o papel do Estado, desenvolvendo e
criando adesões para visões criadoras de futuro e reforçando vontades de implicação e
responsabilização efectiva;
ii. Partir do trabalho em rede, com as pessoas, dando prioridade a um vasto programa de
reforço das competências de gestão na Administração Pública. Não é possível melhorar a
prestação dos serviços públicos, centrando as suas preocupações nos
destinatários/clientes, sem considerar como prioritário o reforço das capacidades de
gestão e liderança, indispensáveis a um maior envolvimento, co-responsabilização e
motivação de todos os funcionários;
iii. Garantir uma efectiva e adequada gestão das pessoas nas organizações permitindo o
desenvolvimento dos saberes e motivações, numa cultura valorizada de serviço público.

De facto, se a sociedade e os cidadãos são a razão de ser da Administração Pública, sendo

objectivo de uma reforma tornar a Administração mais apta a implementar adequadamente os
programas de governo, respondendo às necessidades sociais, a estratégia adequada à sua
efectivação não pode deixar de passar pela participação e conquista da adesão dos diversos
parceiros e actores e pelo reforço de competências e vontades internas.
Neste contexto, a reforma ou mesmo a modernização da Administração Pública são processos
que exigem o reforço de competências de gestão, o que não passa pela simples importação de
conceitos e instrumentos desenvolvidos e aplicados no sector privado, mas pela capacidade de ler
a realidade específica dos serviços públicos em geral, e de cada tipo de serviço, em particular,
operacionalizando, de forma própria, conceitos e instrumentos de acção. Exige, igualmente, que
a liderança seja impulsionada, relevando as dimensões estratégica e comportamental,

5
considerando a sua importância e a sua insuficiente consideração actual, sem deixar de sublinhar
a importância de outras dimensões, nomeadamente a económico/financeira.

Uma prática efectiva de gestão nos serviços públicos, no que esta tem de fixação de estratégia e
de objectivos, de adequada afectação de recursos, de responsabilização por resultados, carece,
necessariamente, de um enquadramento político e normativo que estimule a iniciativa e a
responsabilização, reforçando autonomias e, também, mecanismos renovados de coordenação.

6. Princípios das reformas administrativas

Ferlie et al (1996), com base em pesquisas realizadas sobre os movimentos de mudança no setor
público e em extensa revisão da literatura sobre tais movimentos em diferentes países, sugerem a
existência de três principios de gestão que podem ser percebidos no sector público,
representando, cada um deles, momentos de distanciamento de modelos clássicos de
administração pública. Utilizando a técnica analítica do “tipo ideal” weberiano, esses autores
descrevem os referidos principios da nova administração pública que estam voltados para o
impulso para a eficiência e descentralização, em busca da excelência, e orientação para o serviço
público, cujas principais características o grupo ira indicalas mais adiante.
i. O primeiro principio que tem haver com o impulso para a eficiência, considerado o
primeiro a surgir, estaria associado com o modelo de economia política do tatcherismo
que representa uma tentativa de tornar o setor público mais parecido com as iniciativas
privadas, guiado por noções rudimentares de eficiência. E caracteriza-se pelo aumento
dos controles financeiros e por uma forte ênfase na maximização do valor do dinheiro e
nos ganhos em eficiência. Envolve uma administração baseada na hierarquia e no
controle, no estabelecimento de objetivos, no monitoramento do desempenho e no uso
intensivo de registros formais como forma de avaliar o desempenho profissional. Esse
modelo pressupõe uma flexibilização da legislação trabalhista, com a inclusão de formas
alternativas de contrato de trabalho (emprego temporário, de tempo parcial etc.) e a
substituição dos acordos de trabalho nacionais por acordos locais, introduzindo uma
mentalidade mais voltada para o mercado e para o cliente. Caracteriza-se, também, pela
rotatividade dos ocupantes de postos gerenciais e pelo crescimento do poder dos
administradores generalistas, que substituem os especialistas nos cargos de comando.
Apesar de adotar um certo grau de delegação, esse modelo conserva exigências rigorosas

6
 de responsabilidade para com os níveis superiores, marginaliza o papel dos sindicatos e
dos representantes eleitos e concentra o poder decisório no comando estratégico das
organizações;
ii. O segundo principio versa sobre, a busca da excelência, representa a aplicação, no setor
público, dos princípios tratam de forma suave as relações humanas com alguns enfoques
nas teorias administrativas, enfatizando a importância da cultura organizacional e
rejeitando a racionalidade dos varios modelos administrativos. Tem como enfoque as
organizações administravas, a mudança e a inovação, bem como o papel dos valores, ritos
e símbolos na moldagem da maneira como as pessoas se comportam no trabalho;
iii. O terceiro principio, versa sobre a orientação para o serviço público, segundo Arrecthe,
(1996), este pricipio menos desenvolvido. Representa a fusão de tecnologias de gestão
dos setores público e privado, a revitalização dos administradores do setor público, por
meio do delineamento de uma missão de serviço público diferente e pela assimilação de
práticas gerenciais bem-sucedidas do setor privado. Apesar de ser passível de críticas, na
medida em que toma emprestadas idéias do setor privado e as aplica em um contexto
diferente, este principio é defendido pela sua ênfase na preservação da responsabilidade
na prestação de serviços públicos para usuários locais e cidadãos, o que não é observado
de forma adequada nos outros principios.

7. Estratégias das Reformas administrativas

Períodos depois do início e implementação, vários autores como Pereira (2003), afirmam que as
estratégias em relação às reformas da administração pública são favoráveis. Quando os
problemas são colocados pelos governos juntos com as comunidades, no início de 1975, a
reacção inicial da sociedade foi de descrença, senão de irritação. Na verdade, caiu uma
tempestade sobre varias estratégias de reformas implementadas em vários Estados com destaque
para Moçambique. De onde a imprensa adoptou uma atitude céptica, senão abertamente
agressiva. Várias pessoas sugeriram que se "deveria falar menos e fazer mais", como se fosse
possível mudar a Constituição sem antes realizar um amplo debate que no final ia consubstanciar
numa implementação estratégica das reformas com sucesso.
Historicamente Moçambique, não era visto como um órgão ao lado da sociedade, oriundo de um
contrato social, mas como uma entidade acima da sociedade. Desta forma, conforme observa
Luciano Martins (1995a: 35), "a responsabilidade política pela implementação das estratégias

7
das reformas da administração dos recursos públicos foi raramente exigida como um direito de
cidadania. Entretanto, depois de vários anos de insistência por parte de vários actores sociais e
políticos governos em discutir questões como a estabilidade dos servidores, seu regime de
trabalho, seu sistema de previdência, e os tetos de remuneração, começaram a surgir os apoios:
de várias organizações de cariz internacional. É dai onde a partir, dos anos de 1990 havia uma
convicção não apenas de que as estratégias de varias reformas na maior parte dos estados tinha
ampla condição de ser aprovada, como também que era fundamental para o ajuste essencial para
se promover as transições de uma administração pública burocrática, lenta e ineficiente, para
uma administração pública gerêncial, descentralizada, eficiente, voltada para o atendimento dos
cidadãos.

8. Reformas administrativas em Moçambique do período de 1975

No que se refere a Moçambique, Brito (2009), afirma que as medidas preconizadas pelo
programa de ajustamento estrutural tiveram consequências imediatas no plano social, fazendo-se
sentir particularmente nos serviços de saúde e educação e na subida do desemprego. Além disso,
as reformas tiveram igualmente um impacto significativo no plano político, na medida em que o
aumento da penúria e da precariedade, especialmente nas zonas urbanas, contribuiu para o
aumento do descontentamento de uma boa parte da base social da Frelimo, maioritariamente
urbana, até então poupada pelas acções da guerra civil em curso na altura.
Abandonando a abordagem da primeira geração, a segunda geração de reformas destacou-se
sobretudo na segunda metade dos anos 1990 e estruturou-se à volta da ideia segundo a qual a
redução da função pública necessita de um acompanhamento em termos de criação de
capacidades em matéria de sistemas de gestão financeira e desempenho dos orçamentos no
contexto da provisão de serviços públicos Crook, (2010). Foi um período caracterizado por forte
investimento em termos de assistência técnica nos programas das reformas do sector público.
Neste contexto, as reformas passaram a integrar uma série de aspectos técnicos preconizados
pela Nova Gestão Pública (New Public Management), como, por exemplo, o reforço das
capacidades dos funcionários, a ênfase colocada nos resultados, o uso de parcerias
público-privadas na provisão de serviços públicos, descentralização, entre outros aspectos, Mas
estas medidas também tiveram um impacto reduzido na provisão dos serviços públicos, em
grande parte devido ao carácter fragmentário e pouco coordenado do processo da sua
implementação. A partir dos finais dos anos 1990 e começos dos anos 2000, surgiu a terceira

8
geração das reformas do sector público. Muito influenciadas ainda pela Nova Gestão Pública, as
reformas da terceira geração têm uma ligação com as estratégias de redução da pobreza (no caso
de Moçambique os PARPA e PARP) e colocam um acento particular na questão da
descentralização e na melhoria dos serviços públicos. A pressão pela busca de resultados fez
emergir, nesta geração de reformas, um conjunto de medidas visando resultados rápidos.
Conhecidas por quick wins (programas de impacto imediato), estas medidas em determinados
assuntos, como por exemplo a flexibilização dos processos administrativos, trouxeram resultados
interessantes. Mas, como Kiragu (2002) sublinha a partir do caso da Tanzânia, os quick wins não
são uma base sistemática e sustentável para o melhoramento dos serviços públicos,
particularmente em sectores como saúde, educação ou ainda água e saneamento.

Ilal (2008:59), sustenta que a dificuldade encarada no âmbito da governação local e das relações
intergovernamentais em Moçambique enquadra-se no contexto do legado histórico, caracterizado
pela centralização do poder gerada pela colonização portuguesa e cultivada pelo regime mono
partidário implantado após a implantação da independência nacional. A promoção da governação
local democrática e o aperfeiçoamento das relações intergovernamentais estão numa fase
embrionária, caracterizada por carência no quadro legal, fraqueza dos arranjos institucionais e
fraca implementação de reforma das políticas públicas. Ele chama atenção a questão que marca o
recuo da descentralização do Estado moçambicano, que é a falta de uma política e estratégia de
descentralização claras e explicitas que respondem questões como: Para onde se deseja ir, como
proceder, quais são os paços a seguir, e qual é o ritmo do processo. A falta de tudo isso continua
alimentando alguma incerteza quanto as reais intenções do Governo em relação a
descentralização. Não obstante as fraquezas, reconhecem-se avanços significativos no que tange
a instalação nas autarquias locais, aprovação e início da implementação da legislação sobre os
órgãos locais do Estado. Canhanga (2009:28), considera que o baixo nível de transferências
orçamentais, fragilidade na exploração da base tributária, limitações legais para os municípios
explorarem mais taxas e impostos, a fraca experiência das autarquias na gestão e execução
financeira e a desresponsabilização do Estado em relação ao apoio ao município tem implicações
no âmbito de combate à pobreza nas autarquias locais (significando um retrocesso).

Ainda no âmbito das reformas do período de 1975 em Moçambique, Chichava (2003) afirma que
a independência nacional de 25 Junho de 1975; obrigou a Fuga de colonos em debandada e

9
destaca o papel dos grupos dinamizadores de onde realizou se o III Congresso da Frelimo junto
que teve como o seu marco a opção pelo modelo Socialista de Planificação Central onde
aprendia se gerir gerindo. É no âmbito dessas reformas que surge o Estado
intervencionista através da aprovação do Decreto-lei Nº. 16/75, de 13 Fev. em que preconizava a
Intervenção do Estado na fiscalização e/ou na administração das empresas através de Delegados,
Administradores ou Comissões Administrativas; Suspensão de funções de Administradores em
exercício; Obtenção de apoio financeiro extraordinário; Saneamento económico-financeiro.
Salientar que o Estado intervencionista de 1975 visou também a nacionalizações da terra, ensino,
saúde e advocacia privadas; nacionalização dos prédios de rendimento; a realização do III
Congresso da FRELIMO e o lançamento das Directivas Económicas e Sociais; bem com
abolição de estruturas administrativas coloniais e início do escangalhamento do aparelho do
Estado. E ainda no âmbito das reformas de 1975 que é aprovada a primeira Constituição da
República Popular de Moçambique: que estabelecia o Estado de Democracia Popular; de onde o
Poder pertencia aos operários e camponeses unidos e dirigidos pela FRELIMO; com o Poder
exercido pelos órgãos do poder popular; e FRELIMO força dirigente do Estado e da sociedade;
esta constituição traçava a orientação política básica do Estado, e a função de dirigir e supervisar
a acção dos órgãos estatais. Foi ainda nas reformas de 1975 que realizou se a 1ª Sessão do CM de
9 a 25/08/75 que decidiu se revolucionar o aparelho do Estado; o Estudo geral dos problemas da
Função Pública, sem prejuízo de medidas a tomar contra a corrupção e o esbanjamento; fez se
também a programação de cursos rápidos de reciclagem política e de gestão administrativa ao
pessoal dos serviços do Estado; e estudo urgente do sistema administrativo de modo a imprimir-
lhe características de um verdadeiro poder popular.

9. Reformas em Moçambique do período de 2019

As reformas de Moçambique no período de 2019 têm o seu alicerce na aprovação pela
Assembleia da República da Lei nº 1/2018, de 12 de Junho, que procedeu a revisão pontual da
Constituição da República. De onde das matérias introduzidas na Lei supra, transformou-se
profundamente a organização e o funcionamento dos actuais órgãos locais do Estado, mormente
os Governos Provinciais, passando de representantes dos órgãos centrais para integrarem uma
nova lógica de descentralização administrativa. Com efeito o Governo Provincial, e à luz da nova
filosofia reformista do Estado de 2019, passam a gozar de autonomias administrativa, financeira
e patrimonial, nos termos da lei. Salientar que das reformas introduzidas consta as referentes à

10
descentralização que passou a incorporar dentre outras, a introdução de um novo capítulo
dedicado ao tratamento de matérias sobre a governação descentralizada; a atribuição do poder
regulamentar próprio ao órgão de governação descentralizada, designadamente a Assembleias
Provincial; a alteração da forma de designação do Governador que passa a provir da Assembleia
respectiva, devendo o Governador de Província tomar posse perante o Presidente da República; a
alteração da designação do órgão executivo provincial de Governo Provincial para Conselho
Executivo Provincial, a atribuição de competências ao órgão de governação descentralizada
provincial para actuar em determinadas áreas da governação e administração. De onde a
operacionalização destes comandos constitucionais passaram, necessariamente, pela criação de
normas que regulassem, de forma específica, como os mesmos devem ser materializados a nível
provincial, bem como a articulação que deve existir com os órgãos da Administração do Estado.
No que concerne organização e funcionamento da governação descentralizada provincial,
resultante das reformas de 2019 destaca se a introdução da Assembleia Provincial como órgão
deliberativo com poder regulamentar próprio; bem com a proveniência do Governador de
Província da Assembleia Provincial; a atribuição à Assembleia Provincial, de poderes de demitir
o Governador de Província e consequente dissolução do Conselho Executivo Provincial, o que
não acontecia na legislação reformada. Porque a figura do governador era nomeada pelo
presidente da república e a ele cabia a sua exoneração em caso da possibilidade, dizer ainda que
em caso de dissolução da Assembleia Província. Cria-se uma Comissão Administrativa, pelo
Conselho de Ministros, para a gestão corrente da Província, se o período em falta para o termo
do mandato da Assembleia Provincial for igual ou inferior a doze meses. A aprovação de
instrumentos de governação descentralizada provincial, de entre outros.
Salientar que estas reformas corporizam a Organização e Funcionamento das Assembleias
Provinciais que consiste no aprimoramento do seu funcionamento, mantendo-se a estrutura do
órgão, mas alargando-se os seus poderes. De onde cabe ao Conselho de Ministros a estabelecer
os princípios fundamentais dos regimentos das Assembleias Províncias.
Uma vez aprovada as reformas introduzidas em Moçambique no período de 2019 surgiu uma
necessidade de serem tutela pelo Estado, de onde destacam-se o alargamento da tutela do Estado
aos órgãos de governação descentralizada provincial; a extensão do poder tutelar ao Secretário
de Estado na Província; a aglutinação, em uma única lei, das regras de tutela do Estado sobre os
órgãos de governação descentralizada provinciais e das autarquias locais a sujeição à ratificação,

11
pelo órgão tutelar, de determinados actos administrativos dos órgãos de governação
descentralizada provincial.
Ainda no âmbito destas reformas a destaca se a tutela do Estado sobre os órgãos de governação
descentralizada provincial e das autarquias locais, sem descurar as respectivas autonomias
administrativa, financeira e patrimonial, previstas na revisão da Constituição da República e na
legislação aplicável. Entre outros aspectos, os mecanismos advindo das reformas de 2019, há que
salientar os procedimentos de ratificação de determinados actos administrativos praticados pelos
órgãos de governação descentralizada provincial e das autarquias locais, bem como as sanções
decorrentes da prática de ilegalidades graves na sua actuação.

12
Conclusão
Terminado o trabalho que tinha como tema análise comparada das reformas administrativas em
Moçambique no período de 1975-2019, foi possível o grupo entender que as reformas de 1975
tiveram um impacto significativo no plano político, na medida em que o aumento da penúria e da
precariedade, especialmente nas zonas urbanas, contribuiu para o aumento do descontentamento
de uma boa parte da base social da Frelimo, com a independência nacional de 25 Junho de 1975
de onde obrigou se a fuga de colonos em debandada. O grupo percebeu também neste período a
governação local democrática e o aperfeiçoamento das relações intergovernamentais estavam
numa fase embrionária, caracterizada por carência no quadro legal, fraqueza dos arranjos
institucionais, ao longo do trabalho o grupo entendeu também que com as reformas de 2019 no
âmbito da governação descentralizada transformou-se profundamente a organização e o
funcionamento dos actuais órgãos locais do Estado, de onde os Governos Provinciais, passarão
de representantes dos órgãos centrais para integrarem uma nova lógica de descentralização
administrativa gozando de autonomias administrativa, financeira e patrimonial e a introdução da
Assembleia Provincial como órgão deliberativo com poder regulamentar próprio; bem como a
proveniência do Governador de Província da Assembleia Provincial e a atribuição à Assembleia
Provincial, de poderes de demitir o Governador de Província enquanto de antes essa competência
cabia a figura do presidente da república.

13
Referencias Bibliográficas
Neves, A. (2008), “Gerir projectos e preparar a mudança na Administração Pública”, Revista
Informação & Informática: Instituto de Informática.
Zorrinho, C. (2001), Ordem, Caos e Utopia nos princípios das reformas. Contributo para a
História do Século XXI, Lisboa, Editorial Presença.

Arrecthe, M. (1996), Mitos da descentralização, mais democracia e eficiência nas políticas

públicas. Revista Brasileira de Ciências Sociais.

Brandão, H, P. (1999), Gestão baseada nas competências. um estudo sobre competências

profissionais na indústria bancária. Brasília, UnB.

BRITO, L. (2009), Uma dimensão crítica da representação política em Moçambique, Desafios

para Moçambique, Maputo: IESE.

Gil, A. C. (1999), Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5ª Edição, Atlas Editora: São Paulo.

Guimarães, T, A. (1999), Gestão de competências e gestão de desempenho, tecnologias

distintas ou instrumentos de um mesmo construto, In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-
Graduação em Administração.

Lakatos, & Marconi. (2003), Fundamentos de Metodologia Científica, 5ª ed. Editora Atlas: São
Paulo.

Marcelino, G, F. (1989), Administração pública brasileira, evolução, situação atual e

perspectivas futuras. Revista do Serviço Público, Brasília.
Martins, L. (1995), Estado Capitalista e Burocracia no Brasil Pós-64. Rio de Janeiro: Paz e
Terra.
Pereira, J, M. (2003), Reforma do Estado e controle da corrupção no Brasil. Revista de
Administração Mackenzie.Constituição da República de Moçambique, actualizada através da
Lei da Revisão Pontual da Constituição da República de Moçambique – nº 1/2018, de 12 de
Junho, Edição 2018, Imprensa Nacional de Moçambique, E.P: Maputo.

Boletim da República (2018). Lei n.° 6/2018 de 3 de Agosto. Lei Base da Autarquias.
I Série número 152. Imprensa Nacional de Moçambique: Maputo.

14