Importância Da Motivação para o Sucesso Da Organização

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E
EMPRESARIAIS
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

RAMO: ADMINISTRAO E CONTROLO FINANCEIRO
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO

DA ORGANIZAO
O CASO DA SOCIEDADE CABO-VERDIANA DE TABACOS, S.A.
Reni Reina Ramos Delgado
Mindelo - Junho de 2011
INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS
LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

RAMO: ADMINISTRAO E CONTROLO FINANCEIRO
A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DA ORGANIZAO

O CASO DA SOCIEDADE CABO-VERDIANA DE TABACOS, S.A.
Reni Reina Ramos Delgado
ORIENTADORA: Dra. Vera Zego
Mindelo - Junho de 2011
Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao
Tenha coragem. V em frente.

Determinao, coragem e
autoconfiana so factores decisivos
para o sucesso. No importa quais
sejam os obstculos e as
dificuldades. Se estamos
de um inabalvel determinao
Conseguiremos super-los
Independentemente das devemos ser
sempre humildes,
recatados e despidos de orgulho.
Dalai Lama
Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha me Hermita,

a minha irm Evolorena, sem ela, to cedo
no terminaria os meus estudo
e ao meu filho Rben pela compreenso,
apoio e incentivo em muitos momentos,
durante a realizao desta monografia.
II
AGRADECIMENTOS
Concluda esta importante fase da minha formao, indispensvel agradecer queles que
contriburam, de forma directa e indirecta, para sua realizao.
Deus, por me ter concedido a oportunidade e a coragem de iniciar esta caminhada.
A minha me Hermita, aos meus irmos e em especial a Evolorena, porque sem ela no seria
possvel a terminao do curso to cedo, pelo carinho e apoio que me cederam,
principalmente nos momentos de maiores inquietaes.
Registo tambm com apreo a orientao valiosa da Dra. Vera Zego, que sempre se mostrou
disponvel para os conselhos e contribuies necessrias concluso deste trabalho.
Gostaria de agradecer Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, S.A., em especial a Dra. Paula

Rosrio chefe de Departamento dos Recursos Humanos, por ter disponibilizado a empresa
para aplicao dos questionrios, sem as quais no seria possvel a realizao deste trabalho.
todos o meu muitssimo obrigada!
III
RESUMO
Este trabalho trata de algumas variveis inerentes motivao dos indivduos no ambiente de
trabalho e do incentivo dos colaboradores no processo produtivo, que conduz resultados
positivos.
Mediante pesquisa realizada na empresa Sociedade Cabo-Verdiana de Tabacos, SA na regio
do Mindelo, pretende-se mostrar a importncia da criao de um ambiente propcio
motivao que gere, consequentemente, inovao nas organizaes.
Em relao apresentao dos resultados da pesquisa, optou-se por dar maior nfase
importncia da motivao dos trabalhadores dentro das empresas como fonte de inovao. No
entanto, os factos aqui relatados mostram efectivamente a inexistncia de um processo
motivacional que no incentiva os colaboradores da organizao.
Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao.
IV
ABSTRACT
This article discusses some of the variables inherent in the motivation of individuals in the
workplace and encouraging employees in the production process, leading to positive results.
Through a research organization in the oil industry in the area of Mindelo is intended to show
the importance of creating an environment conducive to motivation that manages hence
innovation in organizations.
Regarding the presentation of search results, we chose to give greater emphasis to the
importance of employee motivation within companies as a source of innovation. However the
facts reported here show the lack of an effective motivational process that does not encourage
the employees of the organization.
Keywords: Organizational Climate, Motivation.
ndice
AGRADECIMENTOS ....................................................................................................... III
RESUMO............................................................................................................................ IV
ABSTRACT ........................................................................................................................ V
LISTA DE ABREVIATURAS ........................................................................................... IX
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... X
LISTA DE GRFICOS ...................................................................................................... XI
LISTA DE ANEXOS ....................................................................................................... XII
INTRODUO .................................................................................................................... 1
1.1.
Justificao do tema.............................................................................................. 2
1.2.
Objectivos do trabalho .......................................................................................... 2
1.3.
Objecto de estudo ................................................................................................. 2
1.4.
Estrutura do trabalho ............................................................................................ 3
1.5.
Metodologia .......................................................................................................... 3
1.6.
Utilidade Esperada ................................................................................................ 3
2.ENQUADRAMENTO TERICO .................................................................................... 4

2.1.
Breve histria sobre a motivao ......................................................................... 4
2.2.
DEFINIO ......................................................................................................... 7
2.3.
GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 8
2.4.
Motivao intrnseca e motivao extrnseca ....................................................... 9
2.5.
A Motivao no Contexto Organizacional ........................................................... 9
VI
2.6.
CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................ 10
2.7.
PRINCIPAIS TEORIAS .................................................................................... 11
2.7.1. TEORIAS DE CONTEDO .............................................................................. 12

2.7.1.1. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow................................... 12
2.7.1.2. A teoria dos dois factores de Herzberg....................................................... 14
2.7.1.3. A teoria das necessidades adquiridas de McClelland ................................. 16
2.7.1.4. A teoria ERC de Alderfer ........................................................................... 17
2.7.1.5. A teoria X e Y de McGregor ...................................................................... 17
2.7.2. TEORIAS DE PROCESSO ................................................................................ 18
2.7.2.1. A teoria da equidade de Adams .................................................................. 18
2.7.2.2. A teoria Motivacional de Vroom ................................................................ 19
2.7.2.3. A teoria da expectao de Lawler III.......................................................... 20
2.8. Motivao e Satisfao no Trabalho ........................................................................ 22
2.9. Liderana ................................................................................................................. 23
2.9.1. Caractersticas do Lder ..................................................................................... 23
2.9.2. Funo de quem lidera ...................................................................................... 24
3.METODOLOGIA ............................................................................................................ 25
3.1. Mtodo de investigao ........................................................................................... 25
VII
3.2. Recolha de dados de investigao ........................................................................... 25

3.3. Mtodo de seleco da Amostra .............................................................................. 25
3.4. Anlise de dados ...................................................................................................... 26
4. ESTUDO DE CASO: Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, SA.............................. 27
4.1. Histria..................................................................................................................... 27
4.2. Localizao .............................................................................................................. 28
4.3. Apresentao da empresa ......................................................................................... 28
4.3.1. Identificao ...................................................................................................... 28
4.3.2. Objectivo ........................................................................................................... 29
4.3.3. Portflio dos produtos ....................................................................................... 29
CONCLUSO E CONSIDERAES FINAIS ................................................................ 35
CONCLUSO ................................................................................................................ 35
CONSIDERAES FINAIS ......................................................................................... 36
Bibliografia ......................................................................................................................... 38
Anexos ............................................................................................................................... 39
VIII
LISTA DE ABREVIATURAS
ERC Existncia, Relacionamento, Crescimento
SA Sociedade Annima
SCT Sociedade Cabo-verdiano de Tabacos
SPSS -Statistical Package for the Social Sciences
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURE 1: MODELO BSICO DA MOTIVAO ............................................................................................................ 8
FIGURA 2: AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL, ENVOLVENDO A SATISFAO DE UMA NECESSIDADE. ............... 10
FIGURA 3: ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL ENVOLVENDO A SATISFAO DAS NECESSIDADES........................... 11
FIGURA 4: PIRMIDE DAS NECESSIDADES DE MASLOW .......................................................................................... 13
FIGURE 5: TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBER ............................................................................................. 15
FIGURA 6: DIFERENTES PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y ......................................................................................... 18
FIGURA 7: OS TRS FACTORES DA MOTIVAO PARA PRODUZIR. ........................................................................... 20
FIGURA 8: TEORIA DA EXPECTAO....................................................................................................................... 21
FIGURE 9: FOTO DA SCT, S .................................................................................................................................... 28
LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1: SEXO DOS FUNCIONRIOS .......................................................................................................... 39
GRFICO 2: IDADE DOS FUNCIONRIOS ........................................................................................................ 39
GRFICO 3: ORGANIZAO E DISTRIBUIO DE TRABALHO .................................................................. 40
GRFICO 4: RECONHECIMENTO PELO TRABALHO EXECUTADO ............................................................. 40
GRFICO 5: COMUNICAO ENTRE O SUPERIOR E O SUBORDINADO .................................................... 41
GRFICO 6: COLABORADORES INFORMADOS .............................................................................................. 41
GRFICO 7: AUTONOMIA PARA MELHORAR E CRITICAR O TRABALHO ................................................ 42
GRFICO 8: BENEFICIOS OFERECIDOS ........................................................................................................... 42
GRFICO 9: SALRIO ACTUAL ......................................................................................................................... 43
GRFICO 10: REALIZAO PROFISSIONAL ................................................................................................... 43
GRFICO 11: RELACIONAMENTO DAS PESSOAS DA SUA EQUIPA .......................................................................... 44
GRFICO 12: RELANINAMENTO COM COLEGAS FAVORECE O TRABALHO........................................... 44
GRFICO 13: TRABALHO EM EQUIPA ...................................................................................................................... 45
GRFICO 14: FACTOR IMPORTANTE PARA QUE HAJA TRABALHO EM EQUIPA .................................... 45
GRFICO 15: CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 46
GRFICO 16: O AMBIENTE NA EXECUO DO TRABALHO........................................................................ 46
GRFICO 17: DESEMPENHO NO TRABALHO .................................................................................................. 47
GRFICO 18: SEGURANA FISCA .................................................................................................................... 47
GRFICO 19: COMO SENTE EM TRABALHAR NA EMPRESA ....................................................................... 48
GRFICO 20: QUAL DAS FACTORES MAIS MOTIVA ..................................................................................... 48
XI
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1: GRFICOS ................................................................................................................................................... 39
ANEXO 2: AMOSTRA .............................................................................................................................................. 49
ANEXO 3: QUESTIONRIO ...................................................................................................................................... 50
XII
1. INTRODUO
Administrar pessoas e mant-las motivadas para atingir os objectivos da organizao, sem

dvida, o grande objectivo dos lderes da actualidade. Hoje dia, de nada adianta ter grande
empresa, com grandes investimentos, com bons produtos, com instalaes excelentes, com
alta tecnologia se os funcionrios estiverem desmotivados nas equipas, se os funcionrios no
estiverem alinhados com os objectivos da empresa.
Com a chegada da globalizao e avano tecnolgico, aumento da competitividade entre as

empresas, custos de contratao, formao e processo de automao industrial, a exigncia do
melhor desempenho de seus colaboradores est cada vez maior.
Por esse motivo, as empresas esto sempre buscando alternativas que motivem seus
colaboradores, com o intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e desempenho
de seus profissionais.
Por ser o processo responsvel pela intensidade, direco e persistncia dos esforos para o
alcance de metas, a motivao se tornou fundamental para as organizaes. Conhecer meios
de manter as equipas motivadas a realizar seu trabalho buscar qualidade, sucesso e lucro.
Neste contexto, a organizao se renova e capacita as pessoas que trabalham nela a se
manterem motivadas frente aos desafios do mercado atravs da formao que renovam os
conhecimentos e informaes no s relacionados ao trabalho, mas tambm a vida pessoal.
O trabalho pretende demonstrar o grau de motivao dos funcionrios, tendentes de pessoas

fsicas, da empresa e responder a um questionrio com o propsito de ver se os funcionrios
esto ou no motivados, quais as razes que os motivam e se o ambiente organizacional
favorvel.
Por fim, analisar-se- os resultados obtidos com o propsito de contribuir com a organizao
estudada, sugerindo a melhor forma para gerir o seu maior activo, as pessoas.
1.1.
Justificao do tema
O presente trabalho tem como objectivo esclarecer, dentro do contexto organizacional, a

importncia da motivao. Busca-se, tambm, enfatizar o quanto s organizaes esto
preocupadas com a satisfao dos seus colaboradores no ambiente de trabalho.
1.2.
Objectivos do trabalho
O presente trabalho visa detectar os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho,

avaliando o nvel de motivao dos colaboradores da Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos,
SA., bem como os resultados positivos ou negativos que a motivao poder trazer para a
empresa.
Pretende-se avaliar no somente os factores, mas principalmente detectar possveis falhas
existentes no processo organizacional como um todo, o que pode levar a empresa a ser
penalizada com resultados aqum do esperado, tendo em vista o nvel de motivao entre seus
colaboradores. Tem ainda como objectivos especficos os seguintes pontos:
Calcular o grau de importncia de cada um dos factores motivacionais;
Identificar os factores mais importantes na motivao do sector, e ver se o funcionrio

se considera motivado e valorizado;
Avaliar a importncia x desempenho dos factores motivacionais, e analisar o grau de

desempenho do sector;
1.3.
Objecto de estudo
Com este estudo pretende-se, confirmar ou no a pergunta de partida:

De que forma a motivao influencia o processo produtivo das organizaes?
Hiptese Bsica: Fazendo um estudo, de forma que proporcione as empresas a conhecer a

real situao do grau da satisfao dos seus colaboradores e fazer previses para eventuais
situaes futura.
Hiptese secundria: Se os colaboradores no estiverem motivados, ento, difcil ser o
ambiente de trabalho que de certa forma vo contribuir para obteno de uma estrutura
financeira desequilibrada a longo prazo. Por isso temos que fazer uma anlise para ver que
medidas adoptar, para garantir estabilidade necessria a obteno de uma forte
competitividade, mxima rentabilidade e ao mesmo tempo assegurar sua permanncia e
crescimento.
1.4.
Estrutura do trabalho
Este trabalho est estruturado em 4 captulos. No primeiro captulo parte introdutria

justificamos e contextualizamos a escolha do tema e ainda indicamos a estrutura do trabalho.
No segundo referimos a aspectos tericos relativo a motivao, as principais teorias
motivacionais. No terceiro captulo identificamos o procedimento metodolgico utilizado
neste trabalho e por fim no quarto captulo, o estudo de um caso onde pretendemos afunilar e
relacionar os conceitos dos captulos anteriores com um exemplo completo no mercado.
1.5.
Metodologia
O trabalho baseia-se em pesquisa bibliogrfica, anlise da literatura j publicada em forma de

livros, revistas, e informaes disponibilizada na Internet. Obteno de ideias e sugestes
junto de pessoas com conhecimentos na rea, atravs de conversas com especialistas na rea,
com o objectivo de esclarecer alguns conceitos, de forma a ter uma viso mais ampla do tema
que baseia a minha pesquisa. Sendo que o objectivo principal deste trabalho consiste em
evidenciar at que ponto os trabalhadores esto motivadas para a execuo do cargo,
escolhemos como principal metodologia a Pesquisa Estudo de Caso especfico da Sociedade
Cabo-verdiana de tabacos S.A para devida ilustrao. A anlise da Empresa ser feita com
base na pesquisa em documentos arquivados e questionrios.
1.6.
Utilidade Esperada
A nvel acadmico, espera-se que este trabalho possa gerar um conjunto de dados ou
informaes para os interessados aprofundarem seus conhecimentos tericos e prtico.
Fornece tambm, uma base tcnica para a comunidade profissional que queira conhecer as
ferramentas a usar, de modo a manter os colaboradores sempre motivados com vista a
obterem maiores resultados econmicos e financeiros, gerando maior competitividade.
Estimular as empresas em geral e tentar ampliar a viso sobre o processo motivacional.
2. ENQUADRAMENTO TERICO
2.1.
Breve histria sobre a motivao
De acordo com Bergamini (1997), o interesse pela motivao humana pode ser observado j
nas obras dos primeiros pensadores da humanidade.
Quando se retrocede no tempo, descobre-se que j nas obras dos primeiros pensadores da
humanidade, representados pelos filsofos, havia a preocupao de explicar e conhecer o
comportamento do ser humano. Tais inquietaes podem ser consideradas como indcios de
que desde o tempo dos primeiros sbios da humanidade o interesse pela motivao humana e
suas formas de manifestao realmente j existia, embora tenha aparecido sob outras
denominaes.
Apesar dessas inquietaes, a preocupao com o comportamento humano no trabalho levou
muito tempo at chegar s organizaes. Bergamini (1997) quem novamente afirma:
Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies,
criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram
unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras,
chegando at a se tornar reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. Levando em conta
que as organizaes passaram a existir muito tempo antes da Revoluo Industrial, possvel
concluir que a preocupao com o aspecto motivacional do comportamento humano no
trabalho represente um facto bastante recente.
Foi somente durante a Revoluo Industrial que vieram os investimentos cada vez mais
pesados na produo, com o objectivo de aumentar a eficincia dos processos industriais, os
quais passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Bergamini, (1997)
As punies foram deixadas de lado, porm permanecia o ambiente de medo nas empresas.
Segundo Marras (2000), os primeiros estudos sobre motivao datam do incio do sculo XX,
quando, em 1900, Frederick Taylor iniciou a discusso sobre motivao, adoptando a crena
de que o dinheiro era o maior motivador. De acordo com ele, as pessoas eram levadas a fazer
coisas apenas para obterem mais dinheiro e que deveriam ser controladas para que o trabalho
rendesse o mximo possvel.
Alm da abordagem cientfica de Taylor, o incio do sculo XX tambm viu surgir a teoria
clssica (1906) e burocrtica (1909).
O precursor da primeira foi Henri Fayol, que acreditava ser as funes da gerncia (Prever,
Comandar, Organizar, Coordenar, Controlar) aplicveis em todos os tipos de organizao,
focando seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na responsabilidade. Em
funo disso, sofreu crticas por ser considerada uma abordagem manipuladora.
A abordagem burocrtica foi idealizada por Max Weber:
Ele achava que a burocracia era a forma mais eficiente de administrao, porque operava em
uma base hierrquica geralmente aceita sem estar sujeita a caprichos pessoais e com o aval de
especialistas. (KWASNICKA, 2003)
Por volta de 1930 Elton Mayo, professor de Harvard, e sua equipa estudaram as variaes do
ambiente de trabalho sobre a produtividade na fbrica da Western Electric Company, em
Hawthorne, Chicago. Descobriu-se que o grupo pesquisado aumentava a produtividade
independente da melhoria ou no das condies de trabalho, mas sim da ateno dada a ele
por seus superiores. Mayo concluiu que o desempenho das pessoas depende muito menos dos
mtodos de trabalho do que dos factores emocionais ou comportamentais, contrariando assim
a viso da administrao cientfica de Taylor. Esse estudo ficou conhecido como "Efeito
Hawthorne".
Surgia a a abordagem das relaes humanas na administrao de empresas, procurando
entender o comportamento humano nas organizaes e por meio desse entendimento
aumentar a produtividade.
De acordo com Kwasnicka (2003):

A fora da escurido que via a organizao como mquina foi substituda pela fora da luz,
em meados do sculo XX, com nfase nas pessoas, acomodaes, delegao de autoridade,
autonomia e confiana. Comeava a era de os psiclogos cuidarem da administrao e surgiu
o que se chamou de Psicologia Industrial.
Com a abordagem das relaes humanas, surgiram as teorias da motivao, que podem ser
divididas em intrnseca e extrnseca.
A primeira afirma que a motivao est ligada ao que queremos da vida, um conceito
abstracto e tem sentido apenas individualmente. algo endgeno, originado no interior dos
indivduos. Nesse sentido, estar motivado sentir-se bem com aquilo que realizado: o prazer
obtido na actividade. Conforme essa teoria, a motivao no um produto acabado, e sim
um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de
cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. Tambm de acordo com ela, no
se pode afirmar que as organizaes motivam seus colaboradores. O que elas podem fazer
estimular, incentivar, provocar a motivao, criar um clima em que as pessoas se sintam
motivadas a empreender e fazer o necessrio.
Porque a motivao intrnseca, tambm no podemos dizer que motivamos os outros a isso
ou aquilo. Ningum motiva ningum. Ns que nos motivamos, ou no. Tudo o que os de
fora podem fazer estimular, incentivar, provocar nossa motivao. Dito de outra maneira, a
diferena entre motivao e estmulo que a primeira est dentro de ns e o segundo, fora.
Chiavenato (1995) vai alm:
() bvio que as pessoas so diferentes no que tange motivao: as necessidades variam
de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores
sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objectivos so igualmente
diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e
as capacidades variam no mesmo indivduo conforme o tempo.
Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2000) diz que cada um desenvolve foras
motivacionais distintas em momentos distintos e que essas foras afectam directamente a
maneira de encarar o trabalho e suas prprias vidas.
As teorias da motivao extrnseca, ao contrrio das intrnsecas, pressupem que o

comportamento humano pode ser planeado, modelado ou mudado por meio da utilizao
adequada dos vrios tipos de recompensas ou punies disponveis no meio ambiente. Para
essas teorias, motivao sinnimo de condicionamento. Bergamini, (1997).
Ou seja, a motivao seria baseada em factores externos, tais como uma recompensa ou uma
forma de evitar um castigo.
A motivao extrnseca surge das consequncias e dos incentivos ambientais (por exemplo,
alimento, dinheiro). Em vez do indivduo participar de uma actividade com o propsito de
experimentar as satisfaes inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da
motivao intrnseca), a motivao extrnseca surge de alguma consequncia distinta da
actividade em si.
Estar motivado, nessa acepo, estar condicionado ao resultado da tarefa realizada: o prazer
no est na actividade, mas na consequncia da actividade.
Independentemente das teorias, o que se deve ter em mente que se trata de pessoas e seu
comportamento nem sempre previsvel. Intrnseca ou extrinsecamente, a verdadeira
motivao s efectivamente conseguida quando os colaboradores conseguem realizar suas
necessidades e seus objectivos de vida, tanto dentro da empresa quanto fora dela.
2.2.
DEFINIO
A palavra motivao deriva do latim motivus, movere, que significa mover. Em seu sentido
original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado ou
estimulado por algum tipo de motivo ou razo. Motivo, motor e emoo so palavras que tm
a mesma raiz. Maximiano (1997)
Motivao refere-se as forcas dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado
comportamento. Chiavenato (2006)
2.3.
GESTO DE PESSOAS
A forma como as pessoas so vistas dentro da organizao sofreu uma grande modificao
nos ltimos anos, passando de simples funcionrios, recursos humanos da organizao, para
parceiros das organizaes. Neste sentido de parceria e na era actual, ou seja, a era de
conhecimento, observa-se que o grande diferencial para as organizaes serem bem sucedidas
o nvel motivacional das pessoas que ali actuam Chiavenato (1999).
Porm, segundo o autor, no somente as organizaes que precisam das pessoas, as pessoas
tambm necessitam das organizaes onde actuam para atingir seus objectivos pessoais e
profissionais, estas procuram: crescimento pessoal, serem bem sucedidas, e cada vez mais
crescer dentro da organizao.
Existem trs premissas que explicam o comportamento o humano:
1. O comportamento causado por estmulos internos e externos. Existem uma
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente
influenciem decisivamente no comportamento das pessoas.
2. O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo o comportamento
humano. O comportamento no causal nem aleatrio, mas sempre orientada e
dirigida para algum objectivo.
3. O comportamento orientado para objectivos. Em todo o comportamento existe
sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses que servem para
dignar os motivos do comportamento.
Figure 1: Modelo bsico da motivao

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2004
Embora o modelo bsico de motivao acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado
pode variar indefinidamente, pois dependem da percepo do estmulo, das necessidades, e da
cognio de cada pessoa.
2.4.
Motivao intrnseca e motivao extrnseca
Outro conceito que influenciou o estudo da motivao foi a diferenciao entre motivao
intrnseca e extrnseca. Enquanto a primeira refere-se motivao gerada por necessidades e
motivos da pessoa, a motivao extrnseca refere-se motivao gerada por processos de
reforo e punio. No entanto falso dizer, que a motivao extrnseca fruto da aco do
ambiente e a intrnseca da pessoa, porque, como se ver, a motivao sempre fruto de uma
interaco entre a pessoa e o ambiente. Importante tambm observar que os dois tipos de
motivao podem aparecer mesclados, como, por exemplo, quando a pessoa estuda um tema
que a interessa (motivao intrnseca) e consegue com isso uma boa nota (reforo: motivao
extrnseca)
2.5.
A Motivao no Contexto Organizacional
O clima organizacional
Na viso de Chiavenato (2004), o conceito de Clima Organizacional traduz a influncia
ambiental sobre a motivao dos participantes, podendo ser descrito como a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da
organizao e que influncia seu comportamento.
O termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional,
ou seja, aos aspectos da organizao que provocam diferentes tipos de motivao em seus
participantes.
A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. As organizaes so sistemas
extremamente complexos, elas revelam-se compostas de actividades humanas em diversos
nveis de anlise. Personalidades, pequenos grupos, inter-grupos, normas, valores, atitudes,
tudo isso existe sob um padro complexo e multidimensional.
As organizaes operam em diferentes ambientes, sofrendo as mais variadas coaes e
contingncias, que se modificam no tempo e no espao e reagem a elas atravs de estratgias
para alcanar resultados diferentes. Tudo isso faz com que as organizaes apresentem uma
incrvel diversidade, criando sua prpria cultura ou clima, com seus prprios impedimentos,
costumes e crenas.
2.6.
CICLO MOTIVACIONAL
Segundo Chiavenato o ciclo motivacional inicia com o surgimento de uma necessidade; esta
uma fora dinmica, que persiste e provoca comportamento. Toda vez que surge uma
necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso,
insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento,
ou aco, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio.
Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto,
a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado
de equilbrio anterior, que a sua forma de ajustamento ao ambiente. Estas so as etapas do
ciclo motivacional envolvendo a satisfao da necessidade:
Figura 2: As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade.

Porm o ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeito. Pode ser frustrada,
ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objecto, pessoa ou situao).
No caso de frustrao da necessidade, no ciclo motivacional, a tenso provocada pelo
surgimento da necessidade elabora uma barreira ou um obstculo para sua liberao. Quando
no encontrada a sada adequada, a tenso, represada no organismo, procura um meio
indirecto de sada, seja por via psicolgica (agressividade, descontentamento, apatia, tenso
emocional, indiferena) seja por via fisiolgica (tenso nervosa, insnia, repercusses
cardacas ou digestivas).
10
Outras vezes, a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada.

Isso se d quando a satisfao de uma outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade de uma
necessidade que no pode ser satisfeita.
Assim, o ciclo motivacional com frustrao ou compensao pode ser apresentado da seguinte
forma:
Figura 3: Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfao das necessidades

Quando a necessidade no satisfeita, e no sucedido as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira, a necessidade ser transferida ou compensada. Logo a satisfao de certas
necessidades temporal e passageira. Da percebe-se que a motivao um estado cclico e
constante na vida pessoal.
2.7.
PRINCIPAIS TEORIAS
Como mencionado anteriormente, uma forma de dividir as teorias motivacionais entre

extrnsecas (comportamentalistas), e intrnsecas (cognitivas1). Ambas fundamentam-se no
princpio de que os indivduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento (hedonismo),
sempre tendendo a um estado de equilbrio interno. Ao se sentir desconfortvel, surgir nas
pessoas um estado de tenso que permanecer at que a sensao de prazer seja novamente
estabelecida. a busca dessa sensao que as motivar.
Cognio representa aquilo que as pessoas sabem sobre si mesma e sobre o ambiente que as rodeia. O
sistema cognitivo de cada pessoa envolve os seus valores pessoais e influenciado por seu ambiente fsico e
social, por sua estrutura e processo fisiolgica, por suas necessidades, por suas experincias anteriores.
11
O que diferencia uma teoria de outra que enquanto os comportamentalistas acreditam que a
necessidade que conduz a motivao est fora da pessoa, nasce de factores extrnsecos, os
cognitivistas acreditam que os indivduos possuem valores, opinies e expectativas em
relao ao mundo que os rodeia, sendo a necessidade gerada internamente conforme suas
representaes.
Os comportamentalistas acreditam ser possvel e necessrio aprender a motivar os outros,
enquanto os cognitivistas acreditam que ningum jamais pode motivar quem quer que seja,
uma vez que as aces humanas so espontneas, tendo como origem suas impulses
interiores.
Outra forma de diviso conhecida a que faz distino em relao ao objecto de estudo da
motivao: de contedo e de processo. A primeira estuda "o que" motiva o comportamento
humano e a segunda estuda "como" o comportamento humano motivado.
As principais teorias so descritas abaixo de acordo com esta diviso, j que uma mesma
teoria pode ter componentes extrnsecos e intrnsecos, a exemplo de Abraham Maslow e
Frederick Herzberg.
2.7.1. TEORIAS DE CONTEDO

2.7.1.1. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1954) citado por Marras (2002) sugeriu que as necessidades humanas
esto dispostas em uma srie de nveis ou estgios, definidas como necessidades primrias e
necessidades secundrias. Necessidades primrias so as fisiolgicas e as de segurana e
necessidades secundrias so as sociais, de estima e de auto-realizao.
Cada nvel na hierarquia deve ser conquistado antes que um indivduo possa transpor o
prximo. No nvel inferior encontra-se as necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, sexo).
Maslow sups que, quando uma pessoa conquista esses elementos essenciais, passa ao nvel
das necessidades de segurana (defesa, proteco, salrio, casa prpria, seguro, sade,
aposentadoria, emprego). Ao atingi-lo e sentir-se segura quanto proteco contra ferimentos
e danos, a pessoa sobe ao prximo nvel: o das necessidades sociais (relacionamento, amor,
12
pertencer a um grupo). Neste terceiro nvel, a aceitao e a afeio do origem a um quarto

estgio, definido como o das necessidades de estima (auto-estima, reconhecimento, status,
prestgio). No topo da escala, encontra-se as necessidades de auto-realizao. Essa ltima
etapa representa a realizao de potencialidades e a expresso do crescimento pessoal.
De acordo com Maslow citado por Chiavenato (1999), medida que as necessidades so
atendidas em cada nvel, o indivduo volta sua ateno ao prximo estgio. Entretanto, para
ele, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, tenho fome, vou tratar de
atender essa necessidade, no importa a posio na pirmide onde me encontre.
Figura 4: Pirmide das necessidades de Maslow

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1995.
Uma das crticas feitas teoria das necessidades de Maslow que, alm de no ter sofrido
"praticamente nenhuma comprovao que testasse a sua validade na prtica" Bergamini,
(1997), ela desconsidera o facto de que as necessidades variam de cultura para cultura e de
pessoa para pessoa.
13
Algumas culturas, como a japonesa, colocariam as necessidades sociais na base da hierarquia.

(...) Por outro lado, plausvel que, por exemplo, algumas pessoas tenham fortes sentimentos
de insegurana, o ressentimento de usufrurem situao financeira que a outros deixaria muito
confortveis. Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado
a completar sua obra.
2.7.1.2. A teoria dos dois factores de Herzberg
Na dcada de 1960, Frederick Herzberg citado por Chiavenato (1995) focalizou a questo da
satisfao para formular sua teoria. Segundo ele, existem dois factores que explicam o
comportamento das pessoas no trabalho: os higinicos e os motivacionais.
Factores higinicos referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, so
extrnsecos a ela. Estes factores, quando presentes, deixam de causar insatisfao mas no
garantem que as pessoas ficaro satisfeitas. No entanto, se ausentes, so capazes de causar
insatisfao o que afirma Bergamini (1997):
() bom que se diga, logo de incio, que factores extrnsecos ao trabalhador tais como
salrio, segurana, polticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condies do
ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para busca-los, ou se
disponham a lutar por eles quando os perderam. No a sua presena que motiva.
Conforme Chiavenato (1995), a expresso higiene serve exactamente para reflectir seu
carcter preventivo e para mostrar que se destinam a afastar as condies desagradveis. Entre
tais factores, podem ser destacados:
Condies de trabalho e conforto;
Polticas da organizao e administrao;
Relaes com os superiores;
Salrios;
Segurana no cargo;
Relao com os colegas;
Benefcios sociais;
Modelo de gesto.
14
Factores motivacionais so intrnsecos. Referem-se aos sentimentos de auto-realizao e

reconhecimento, ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em
si. Se presentes, causam satisfao. Se ausentes, deixam de causar satisfao, mas no chegam
a causar insatisfao. Estes factores esto relacionados com as necessidades secundrias da
pirmide de Maslow.
Ainda conforme Chiavenato (1995), o termo motivao envolve sentimentos de realizao,
de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exerccios das
tarefas e actividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Podem ser
destacados:
Delegao de responsabilidade;
Liberdade de decidir como executar o trabalho;
Promoo;
Uso pleno das habilidades pessoais;
Ampliao ou enriquecimento do cargo.
Figure 5: Teoria dos dois factores de Herzber

Fonte: Chiavenato, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.
Chiavenato (1995) afirma que:
De acordo com Herzberg, possvel um empregado estar descontente e satisfeito ao mesmo
tempo. Por exemplo, ele pode estar insatisfeito com a poltica da empresa em relao s
frias, mas verdadeiramente satisfeito com seu desempenho profissional ao ver uma carta
elogiosa de um cliente afixada no quadro de avisos da sala de funcionrios.
15
Para esse autor, identificar os factores higinicos e motivacionais a base para definir a
motivao do colaborador. Ele reconheceu que cada um enfrenta uma situao de vida diversa
e possui seu prprio conjunto de prioridades, mas estava convencido de que o dinheiro no
era o principal motivo que fazia os colaboradores permanecerem em uma empresa durante
certo perodo de tempo.
A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas, pois algumas pessoas atribuem seus
sentimentos de satisfao a seus prprios talentos e os de insatisfao aos outros. Satisfao
ou insatisfao, nesse caso, passa a ser uma questo de ego. Alm disso, Chiavenato (1995)
crtica essa teoria por "basear -se em uma pesquisa de pequena amostra e fazer generalizaes
a partir dela".
2.7.1.3. A teoria das necessidades adquiridas de McClelland
Tambm na dcada de 1960, David McClelland citado por Robins (2002) tomou como eixo,
assim como Maslow, a questo das necessidades e as identificou como sendo trs: poder,
afiliao e realizao. A diferena entre essa teoria e a de Maslow que McClelland diz que
tais necessidades podem ser aprendidas, no nascemos com elas: so adquiridas socialmente.
Poder refere-se a relaes com pessoas, status, prestgio, posies de influncia. Afiliao diz
respeito ao que Maslow chamou de afecto, relacionar-se cordial e afectuosamente. Realizao
relativo auto-estima e auto-realizao.
Esta teoria sustenta que diferentes indivduos tm diferentes nveis de cada motivo, mas nunca
a inexistncia de qualquer deles, em especial o da realizao (auto-estima).
Esses motivos tm relao ntima resoluo de problemas. Sendo assim, quando o indivduo
obtm sucesso, utilizando-se de determinado meio, tender a repeti-lo para a soluo de
outros problemas, o que caracterizar o estilo da pessoa.
A teoria de McClelland equivale aos nveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se
aproxima dos factores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, tambm no teve seus
pressupostos comprovados cientificamente.
16
2.7.1.4. A teoria ERC de Alderfer

Clayton Alderfer, em 1969, reduziu os cinco nveis da pirmide de Maslow para apenas trs
nveis de necessidades de motivao, que denominou teoria ERC:
Necessidades de existncia (E): o desejo de bem-estar fisiolgico e as exigncias
materiais necessrias existncia;
Necessidades de relacionamento (R): o desejo de satisfao das relaes interpessoais
e interaco social;
Necessidades de crescimento (C): o desejo internalizado de crescimento continuado e
desenvolvimento pessoal.
Esta teoria se assemelha teoria de Abraham Maslow, reduzindo a trs os nveis de
necessidades. Entretanto, diferencia-se quanto flexibilidade existente nas escalas, ou seja,
pode haver a migrao de uma escala para outra sem que as anteriores estejam completamente
satisfeitas.
Assim como a teoria de Maslow, a teoria de Alderfer tambm carece de maneiras de mensurla.
2.7.1.5. A teoria X e Y de McGregor
Esta teoria de Douglas McGregor citado por Robbins (2002), surgida no final da dcada de
1960, associa a motivao actividade de liderana, ou seja, maneira como os gestores
vem os colaboradores, mesmo que essa viso no corresponda realidade, e prope duas
vises distintas do ser humano, uma pessimista (teoria X) e outra optimista (teoria Y).
A teoria X assume que o indivduo no gosta do trabalho e para faz-lo necessita ser coagido,
controlado, dirigido, ameaado. Nesse caso, nem mesmo a promessa de recompensa far com
que o indivduo tenha motivao para o trabalho, visto que no gosta de assumir
responsabilidades, pouco ou nada ambicioso e busca acima de tudo segurana.
A teoria Y considera que o desgaste do trabalho to natural como em qualquer outra
actividade, por isso o indivduo deve ter autocontrolo para atingir os objectivos que lhe so
colocados. um indivduo que se sente bem no trabalho criativo e com potencialidades que
podem e devem ser exploradas.
17
Figura 6: Diferentes pressupostos da teoria X Y

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.
A questo de ser X ou Y tanto pode se referir ao ser do prprio indivduo como ao "ser" do
gestor que o observa e avalia. Em outras palavras, o trabalhador pode no ser X, mas pode ser
visto como tal pelo gestor. Ou vice-versa.
2.7.2. TEORIAS DE PROCESSO
2.7.2.1. A teoria da equidade de Adams
Em 1963, John Stacy Adams estabeleceu os princpios da teoria da equidade, focalizando os
conceitos que o indivduo tem sobre seu trabalho, se sentindo mais ou menos motivado
medida que percebe, ou no, a presena da justia e da igualdade nas relaes de trabalho.
Se perceber uma relao entre os resultados obtidos e as suas contribuies, ento estar
motivado a agir. Ela reconhece que os indivduos no se preocupam apenas com a quantidade
absoluta de recompensas que recebem pelos seus esforos, mas tambm com a relao de suas
recompensas em comparao com as dos outros, sendo que se houver algum tipo de
disparidade nesta relao eles podero se sentir desmotivados.
18
Em uma situao em que se sinta mal remunerado por seus esforos, a motivao para
trabalhar e aumentar os resultados minimizada. O indivduo pode sentir-se mal remunerado
se investe todas as energias em um trabalho rotineiro e tedioso. Em contrapartida, um trabalho
que enfatize a criatividade e o raciocnio independente capaz de produzir um
comportamento motivador.
Essa teoria refora as afirmaes de McGregor de que o indivduo que se sente bem no
trabalho fica motivado e que factores ambientais apropriados podem produzir indivduos
criativos e responsveis.
2.7.2.2. A teoria Motivacional de Vroom
Em 1964, Victor H. Vroom citado por Chiavenato (1995), afirmou que motivao o
processo que governa a escolha de comportamentos. Segundo ele, a motivao do indivduo
ao fazer uma escolha depende de trs factores:
Do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de
valncia),
Da percepo de que a obteno de cada resultado est ligada a uma compensao
(que ele chama de instrumentalidade) e
Da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de
expectativa).
Assim, para que um indivduo esteja motivado a fazer alguma coisa preciso que ele,
simultaneamente:
Atribua valor compensao advinda de fazer essa coisa,
Acredite que fazendo essa coisa ela receber a compensao esperada e,
Acredite que tem condies de fazer aquela coisa.
19
Figura 7: Os trs factores da motivao para produzir.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo, Atlas, 1995.
Chiavenato (1995), enfatiza a importncia de se analisar com cuidado a dimenso dos valores
atribudos a uma compensao:
Por exemplo, um jovem profissional pode atribuir enorme valor a uma promoo no pelas
perspectivas de carreira que isso oferea ou pelo aumento de salrio em si, mas pelo facto de
que esse aumento vai permitir a ele casar-se.
Isso mostra que motivao um processo e varia de indivduo para indivduo em funo de
seus objectivos pessoais.
2.7.2.3. A teoria da expectao de Lawler III
Edward Lawler III, em 1971, retomou o pensamento de Taylor ao afirmar que o dinheiro pode
motivar no apenas o desempenho, como tambm companheirismo e dedicao. De acordo
com sua teoria, o indivduo deseja dinheiro porque este lhe permite no s a satisfao de
necessidades fisiolgicas e de segurana, mas tambm d plenas condies para a satisfao
das necessidades sociais, de estima e de auto-realizao. Desde que o indivduo creia haver
ligao entre diferenas de remunerao e de desempenho, o dinheiro poder ser um excelente
motivador enquanto essa percepo permanecer.
20
Figura 8: Teoria da expectao

Fonte: Chiavetano, Idalberto. Recursos Humanos. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 1995.
Uma crtica feita a esse pensamento citada por Bergamini (1997):
Drucker (1977) reala o carcter perverso desse tipo de tratamento quando analisa que os
incentivos econmicos vo se tornando direitos, em vez de recompensas. Para ele o resultado
da crescente demanda por recompensas materiais est rapidamente destituindo a utilidade
destas como incentivo e como instrumento administrativo.
Podemos perceber que as teorias de motivao mostram um pouco da complexidade sobre o
tema. Entretanto, faz-se necessrio compreender que elas no esto competindo entre si: na
verdade, em sua maioria, so complementares. Como afirma Bergamini (1997):
Com tantos estudos a respeito de um mesmo assunto, pode parecer que certo enfoque
defendido por uma teoria em especial conduzisse a concluses capazes de substituir as demais
abordagens. Isso no bem verdade. As diversas teorias no se anulam umas s outras; pelo
contrrio, elas se complementam e contribuem para o delineamento de uma viso mais
abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a natural complexidade que o
caracteriza.
Com isso, necessrio aos gestores um maior conhecimento sobre o assunto em questo, pois
no h um princpio universal que explique as motivaes dos indivduos.
J vai longe o tempo em que se usava manuais para aprender a lidar com as pessoas. Se os
manuais funcionaram para outros insumos, como financeiros, produtivos e mercado lgicos,
no caso das pessoas intil consultar manuais, pois no h regras gerais de como melhor gerir
as pessoas. Bergamini, (1997)
21
2.8. Motivao e Satisfao no Trabalho

A definio de motivao algo interessante e que possui muitas conotaes, alguns
administradores especialistas em recursos humanos, definem como motivao:
A motivao o processo responsvel pela intensidade, direco e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta e cumpra determinados objectivos.
Robbins (2002)
Antigamente havia uma forte convico que entre a satisfao e produtividade haveria uma
forte correlao e foi esta a base dos primeiros estudos empricos desenvolvida neste mbito.
Contudo, a pesquisa neste domnio mostra que existe uma relao positiva entre as duas
variveis, mas esta fraca.
Entre a satisfao e a motivao no existe uma relao causal. A noo que um emprego
satisfeito um emprego produtivo foi durante muito tempo uma forte convico da gesto,
mas no corresponde a realidade. As pesquisas empricas neste domnio demonstram que no
existe uma relao aprecivel entre as duas variveis.
A satisfao organizacional fundamentalmente uma medida da qualidade de vida do
trabalho Lauwer, E.E., (1973) citado por Augusto (1998) e tem a ver com estados emocionais,
sendo uma resposta afectiva resultante das experincias do sujeito em relao ao trabalho, ao
passo que a motivao o processo em que se entra em linha de contra com factores de ordem
cognitiva.
A compreenso dos fenmenos envolvidos no processo motivacional de primordial
importncia para a gesto. fundamental ter uma perspectiva de quais as polticas e
recompensas associadas que devem ser prescritas para as pessoas agirem num determinado
sentido. Por isso, a relao da motivao com as variveis fundamentais de gesto moderna
tem conduzido a um interesse crescente dos gestores por este tpico. Com efeito, a motivao
um fenmeno altamente complexo que afecta uma multiplicidade de factores
organizacionais. Augusto (1998).
22
2.9. Liderana
Liderana a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do
processo da comunicao humana para a consecuo de determinado objectivo. Chiavenato
(2004).
Segundo House et all., (1999) citado por Paulo (2009) liderana a capacidade de um
indivduo (lder) para influenciar (influencia), motivar e habilitar (desenvolvimento) outros
(seguidores) contriburem para eficcia (objectivos) e o sucesso da organizao de que s
membros.
Para Pfeffer citado por Chiavenato (2004), a chave do sucesso organizacional est nas pessoas
e na liderana. O administrador deve ser verdadeiro lder. Segundo Pfeffer existem trs
princpios:
Desenvolver confiana nas pessoas no se pode desenvolver confiana sem tratar as

pessoas com respeito e dignidade.
Os lderes devem estimular a mudana para isso, precisamos respeitar as pessoas e

aprender que a mudana envolve todas as suas actividades.
Os lderes devem avaliar o que importante e prioritrio desenvolver sistemas que

gerem capacidades e competncia distintiva para sua organizao, e deve encaminhar
as pessoas nesse sentido.
Os lderes deve saber constituir, motivar e dinamizar equipas de trabalho.

2.9.1. Caractersticas do Lder
Para Chiavenato (2005) o lder moderno o qual ele denomina e classifica como renovador e
que neste contexto, os liderados de maneira geral esperam que o lder apresente algumas
caractersticas, que o materializam e do a ele estabilidade como lder que so:
Focalizao nos objectivos; Orientao para a aco; Auto-Confiana; habilidades no
relacionamento humano; criatividade e Inovao; flexibilidade; tomada de Deciso; padres
de Desempenho; viso de Futuro;
23
Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se
complementa algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele
se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decises, so elas:
Cabea estratgica; Integridade, Autenticidade; Atitudes positivas; Ousadia, Capacidade de
assumir riscos; Abertura para as possibilidades das novas tecnologias; Coerncia;
Percebe-se que muito fcil apontar as caractersticas de um lder. Todavia, o complexo
desenvolv-las com dinamismo dentro das empresas e/ou organizaes. Para isso necessrio
ter sensibilidade para trabalhar principalmente a motivao do grupo liderado, visando a
excelncia nos servios.
2.9.2. Funo de quem lidera
Ajuda a definir objectivos parciais e globais
Regula atitudes e comportamentos
Distribui tarefas
Utiliza retornos positivos e negativos como meio de motivao individual e colectivo
Avalia a qualidade de desempenho
Observa, supervisiona, ensina, corrige
Congrega valores aponta misso
24
3. METODOLOGIA
A metodologia de investigao engloba todos os passos realizados para a do trabalho
cientfico, que vai desde a escolha do procedimento para obteno de dados, passa pela
identificao dos mtodos, tcnicas, materiais, instrumento de pesquisa, definio da amostra
at anlise dos dados colectados. A seguir sero relatados os procedimentos metodolgicos
para a concretizao dos objectivos proposto.
3.1. Mtodo de investigao
O procedimento metodolgico utilizado o estudo de caso, pois segundo Yin (2001), tal
procedimento analisado quando se pretende analisar o comportamento de indivduos na rea
de trabalho, onde o pesquisador ir analisar como ocorre o processo.
Trata-se do estudo de caso, do tipo nico, por referir-se somente a SCT, SA.
A natureza do estudo exploratria e descritiva, segundo Yin (2001), exploratrio pela
aplicao de pesquisas junto a funcionrios com objectivos de tentar responder perguntas
como e porqu. Descritiva, pois tem por objectivo descrever de modo sistemtico o
fenmeno estudado, como no caso a motivao dos indivduos.
3.2. Recolha de dados de investigao
A fim de atingir os objectivos propostos foram utilizados questionrios para verificao da
percepo dos funcionrios sobre diversos aspectos que incentivem ou no a motivao dos
funcionrios com os resultados da empresa.
De acordo com Major & Vieira (2009) o questionrio um conjunto de questes
especialmente preparadas para recolha de informaes, a serem objectos de tratamento
estatsticos. Acrescentam ainda, que os questionrios so teis para gerar evidncia referente a
um grupo de pessoas e organizaes. Tem como vantagem o facto de permitirem a recolha de
informaes de uma forma consistente e comparvel.
3.3. Mtodo de seleco da Amostra

A amostragem pode ser aleatria (mtodo Probabilstico) ou no aleatria (mtodo no
Probabilstico). A amostragem aleatria caracteriza-se por qualquer elemento da populao ter
igual probabilidade de ser seleccionado para a amostra. Na amostragem no aleatrio os
25
indivduos a seleccionar tem diferentes probabilidades de vir a ser includos na amostra. A

escolha feita por critrios de convenincia ou subjectivos.
Neste trabalho utilizamos o mtodo da amostragem aleatrio.
Para determinar o tamanho da amostra o investigador ter que levar em considerao a
amplitude do universo (finito ou infinito), as variveis, a representatividade, o processo de
recolha de dados, as variveis, o erro amostral, as anlises estatsticas planificadas, o erro de
estimao e o nvel de confiana com que se deseja trabalhar.
Num universo de 46 trabalhadores s foi possvel aplicar 19 questionrios para a realizao
do estudo de caso, que corresponde a 41,13% da amostra e 65,22% do nmero de
questionrios aplicados. (Anexo 2)
3.4. Anlise de dados
Para analisar estatisticamente os dados colectados no questionrio, utilizados o software
estatstico Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) 17.0 ( SPSS Inc.TM) que
uma poderosa ferramenta informtico que permite realizar clculos estatsticos complexos.
26
4. ESTUDO DE CASO: Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, SA2

4.1. Histria
A Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, S.A (SCT) foi criada no ms de Novembro de 1996,
transformada em Sociedade Annima em Fevereiro de 2006 com um capital social de
240.000.000 escudos e tem como objecto principal a cultura, produo e importao de tabaco
e seus derivados.
Iniciou a sua actividade em Junho de 1997 e encontra-se sedeada na Cidade do Mindelo.
A empresa explora as instalaes que estiveram na origem da indstria do tabaco em Cabo

Verde e a partir da sua sede, d cobertura s ilhas de S. Vicente, S. Anto e S. Nicolau.
Possui uma Delegao na cidade da Praia que satisfaz s ilhas de Santiago, Fogo e Brava e
uma representao comercial em Espargos que cobre as ilhas do Sal e Boa Vista.
A empresa, apesar do relativo envelhecimento do seu parque de equipamentos, possui uma

capacidade instalada bastante acima da capacidade de absoro do mercado interno.
A SCT, tem um nmero efectivo de 46 trabalhadores
Das aces que constituem o capital da SCT, 87.240 aces, com valor nominal de 1.000
escudos cada, esto distribudas entre o pblico e os trabalhadores.
www.sct.cv
27
4.2. Localizao
A instalao da empresa, que inclui escritrio e fbrica encontra-se localizada na Avenida 5
Julho - Mindelo.
Figure 9: Foto da SCT, SA

4.3. Apresentao da empresa
4.3.1. Identificao
Designao: SCT, S.A - Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos
Sede: Mindelo, So Vicente
Forma Jurdica: Sociedade Annima
Inicio da Actividade: Junho de 1997
Capital Social: 240.000.000 Escudos
N Trabalhadores: 46 trabalhadores
Objecto Social: Tem como objecto principal a cultura, produo e importao de tabaco e
seus derivados.
28
4.3.2. Objectivo
A SCT uma empresa de carcter lucrativo, engajada na sociedade cabo-verdiana e
igualmente til, tanto pelo seu posicionamento de cooperao directa com a comunidade,
como pelo elevado peso da sua economia atravs do cumprimento das suas obrigaes fiscais.
Enquanto empresa no sector do tabaco, e tendo em conta as circunstncias em que exerce a

sua actividade, posiciona-se no mercado de modo a satisfazer as necessidades dos
consumidores, esforando-se, com medidas comerciais, para a reduo do comrcio ilegal de
derivados do tabaco para um nvel que no ultrapasse os 10% do mercado. Embora saiba que
esta tarefa cabe essencialmente ao Estado, a empresa estar sempre na procura de solues
comerciais e desenvolver actividades que facilitem a actividade de fiscalizao das entidades
competentes e a eficcia da sua interveno, em coordenao com as entidades oficiais.
Um dos elementos-chave de interveno na Sociedade est assente no reconhecimento do

papel dos seus profissionais no engrandecimento da empresa, considerando-os um dos
principais veculos da sua promoo.
A SCT continuar como uma das empresas em posio de liderana no sector industrial do
pas. Este objectivo dever ser patenteado pelo critrio rendibilidade, poltica, social, nvel de
organizao, solidez financeira e esprito inovador da sua gesto.
4.3.3. Portflio dos produtos
Porto Grande - Produzido pela SCT, Porto Grande um cigarro com filtro com 84 mm de
comprimento, elaborado a partir de tabacos do tipo Virgnia e Burley. comercializado em
maos de 20 cigarros, tipo mao mole (soft pack).
Falces - Produzido pela SCT, Falces um cigarro muito semelhante ao Porto Grande,
diferenciando-se por ser um cigarro sem filtro. comercializado em embalagem feita
medida de 200 cigarros.
29
SG Gigante - Produzido pela SCT sobre licena da multinacional Philip Morris, o SG Gigante
um cigarro com filtro, de origem Portuguesa. comercializado em mao tipo mole de 20
cigarros (soft pack).
Marlboro Red - Importado e comercializado com exclusividade pela SCT, o Marlboro (Full
Flavour) vulgarmente conhecido por RED, um cigarro com filtro do tipo American Blend.
Propriedade da multinacional Philip Morris, o cigarro mais vendido no mundo.
comercializado em mao tipo duro de 20 cigarros (hard pack).
Marlboro Lights - semelhana do RED, importado e comercializado com exclusividade
pela SCT, o Marlboro Lights um cigarro com filtro, do tipo American Blend. Propriedade
da multinacional Philip Morris, comercializado em mao tipo duro de 20 cigarros (Hard
pack.
4.3.4. Anlise de Resultados
A pesquisa efectuada foi realizada com o intuito de diagnosticar a motivao dos funcionrios
da Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos S.A.
A maioria dos funcionrios da SCT, SA do sexo feminino, representando 57.89% do total
conforme mostra o grfico 1.
A questo teve o propsito de levantar a mdia de idade dos funcionrios, conforme disposto
na Grfico 2, e verificou-se que 37% tm idade mdia entre 36 a 45 anos e tambm acima dos
45 anos, o que mostra que so funcionrios com um certo tempo na empresa, uma vez que nos
dias de hoje as empresas tem tendncia de contratar pessoal mais jovens e com um nvel
elevado de escolaridade, 10% dos funcionrios tem idade compreendido entre 18 a 25 e 16%
entre 26 a 35 anos. (Grfico 3)
Questionados em relao ao reconhecimento pelo trabalho executado na empresa, a maioria
(37%) respondeu que se sentem mais ou menos reconhecidos e 16% diz pouco reconhecido,
factores que podem comprometer a motivao pelo seu desempenho de acordo com Grfico 4.
Evidencia-se 26% que dizem ser reconhecido, e 21% muito reconhecido, por outro lado 37%
sente-se mais ou menos reconhecido e cerca de 16% sente-se pouco reconhecido.
Sendo a comunicao um factor fundamental para que haja uma maior interaco dentro da
empresa, procurou-se identificar qual o nvel de satisfao nesse aspecto, na viso dos
30
funcionrios e obteve-se como resposta, que a comunicao entre a empresa e o subordinado

na sua maioria satisfatria 32% e mais ou menos satisfatria, considerando que somente 21%
sentem-se mais ou menos satisfeito, conforme mostra o Grfico 5.
As informaes dentro da empresa nem sempre ocorrem de forma eficiente, segundo o

resultado apresentado no Grfico 6, pois 42% dos funcionrios responderam que quase
sempre ela ocorre. Observa-se uma boa oportunidade para qualificar a comunicao nesse
aspecto dentro da organizao.
Segundo os resultados obtidos pode-se observar atravs do Grfico 6, que a maioria dos
funcionrios, sendo ela 47%, afirmam ter autonomia suficiente para sugerir crticas e
melhorias na execuo de seu trabalho, enquanto 37% consideram razovel, por outro lado
11% considera insuficiente, sendo esse um factor que pode ser melhorado.
Considerando o benefcio como uma forma de remunerao indirecta que visa oferecer aos
funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais, buscou-se avaliar qual
o nvel de satisfao dos funcionrios em relao a essa varivel.
Obteve-se como resposta que a maioria dos entrevistados (37%) afirma estar mais ou menos
satisfeito com o que a empresa oferece, mostrando que a empresa preocupa-se com os seus
funcionrios.
Tendo em conta que o salrio no necessariamente um factor motivacional, mas que pode
deixar os funcionrios satisfeitos para que outros factores possam motiv-los, buscou-se
identificar se o funcionrio est satisfeito com a remunerao actual. De acordo com o que
mostra o Grfico 9, a maioria (42%) considera suficiente, e at mesmo razovel, 16% acha
que suficiente, sendo este um factor que pode ser revisto pela empresa.
Na questo realizao profissional, conforme mostra o Grfico10, 47% afirmam estar mais ou
menos realizados, enquanto 5% sentem realizados, demonstrando assim o nvel de
insatisfao profissional.
A fim de verificar como a relao entre o funcionrio e seus colegas no ambiente de

trabalho, extraiu-se um resultado satisfatrio, em que 42% dos entrevistados consideram bom
31
e 16% excelente, conforme explanado no Grfico11, podendo considerar um ponto forte para
a empresa, pois um bom relacionamento tende a aumentar a produtividade do trabalho.
Avaliando o relacionamento dentro do ambiente de trabalho, 38% consideram que manter um

bom relacionamento sempre favorece a execuo das actividades, enquanto 42% dizem que
quase sempre favorece e 10% considera indiferente ou raramente.
Para que haja um bom desempenho do trabalho na empresa, necessrio que a equipa
considere alguns factores determinantes. Analisando essa questo, buscou-se identificar na
viso dos funcionrios, os factores com maior relevncia; Grfico 14 mostra que a cooperao
o factor mais importante para que haja um bom trabalho em equipa e a interaco o menos
importante.
Segundo o Grfico 15, buscou-se identificar se a cultura da empresa favorvel ao

desempenho das actividades dos funcionrios. Constatou-se que 53% consideram que quase
sempre ela favorece, sendo isso um factor preocupante para a empresa, uma vez que a cultura
est ligada aos objectivos da empresa.
O termo clima organizacional refere-se especificamente s propriedades motivacionais do

ambiente organizacional, isto , aos aspectos da organizao que levam a provocao de
diferentes espcies de motivao nos participantes. Assim, o clima organizacional favorvel
quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao da
moral.
Sabendo que manter um ambiente saudvel dentro da empresa imprescindvel para a

motivao dos funcionrios, procurou-se descobrir se o ambiente est favorvel para a
execuo das actividades na empresa; e segundo 32% dos funcionrios o ambiente da empresa
bom enquanto 37% acha que mais ou menos conforme demonstra o grfico 16.
Para 47% dos funcionrios a matria o principal elemento para ter bom desempenho no
trabalho, em seguida com 26% o espao fsico. Em relao a segurana fsica como mostra o
grfico 18 cerca de 37% sente-se mais ou menos satisfeito, e 16% esto insatisfeito enquanto
que 21% esto muito satisfeito.
32
O grfico 19 mostra que 10% dos trabalhadores gosta de trabalhar na empresa, 37% esto
satisfeitos, outros 37% esto mais ou menos satisfeito, apenas 11% se sente insatisfeito.
Segundo o grfico 20 melhor salrio o factor fundamental com 53% e 26% acha que o
reconhecimento profissional.
Feita toda a anlise estamos em condies de dar resposta a pergunta de partida:

De que forma a motivao influencia o processo produtivo da empresa?
A motivao influencia o processo produtivo da seguinte forma: quando h motivao entre
os colaboradores, o clima motivacional se eleva e traduzem relaes de satisfao, animao,
interesse e colaborao o que tendem a aumentar a produtividade da empresa.
De acordo com os resultados apresentados pela SCT SA, a empresa obteve bons resultados3
financeiros, em 2010 as vendas cresceram cerca de 6% comparativamente ao exerccio
anterior tendo sido vendidas 110.275 milheiros de cigarros face aos 104.357 milheiros
vendido em 2009.
Esse resultado deve-se a factores internos e externos, que por um lado tem-se o ambiente, o
clima organizacional favorvel, os incentivos atribudos, que so factores internos que motiva
os trabalhadores e que contribuem para o aumento da produo. E por outro lado, a empresa
detm o monoplio do mercado e tambm devido a populao de Cabo Verde ser jovem.
4.3.4.1. Elementos que proporcionam a motivao

Observa-se que vrios foram os factores citados pelos entrevistados como geradores de
motivao, isto remete a Chiavenato (2004), o qual afirma que as pessoas so diferentes no
que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo
diferentes padres de comportamento, assim pode-se identificar os factores que os
funcionrios consideram como sendo geradores de maior motivao:
Relatrio de Contas 2009 e 2010 publicado no site www.sct.cv
33
Trabalho em equipa
Possibilidade de Crescimento Profissional
Reconhecimento
Benefcios que a organizao proporciona
4.3.4.2. Factores que proporcionam desmotivao
Baixa remunerao
Falta de formao
34
CONCLUSO E CONSIDERAES FINAIS

CONCLUSO
necessrio alm de focar as pessoas, mudar os conceitos culturais que permeiam a
organizao e fazer dos seus lderes o perfil que . atravs das lideranas que as pessoas
reagem de maneira positiva ou negativa criando o clima organizacional que reina. Alm disso,
a contrapartida em termos de benefcios muito importante para o funcionrio trabalhar mais
motivado.
Conclumos que os funcionrios tm que perceber que o crescimento da organizao
tambm o seu crescimento, um impulso extraordinrio para que faa um trabalho de alta
qualidade. Empregados motivados pela competncia procuram o domnio do trabalho, o
desenvolvimento das actividades de resoluo de problemas e esforam-se em ser inovadores.
Em geral executam um bom trabalho devido satisfao interior que sentem ao fazerem isso.
As pessoas motivadas pela competncia tambm esperam um trabalho de alta qualidade
daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes caso o seu trabalho saia com
um nvel inferior. Muitas vezes a preocupao com a qualidade do trabalho to grande que a
quantidade da produo e a importncia dos relacionamentos humanos ficam em segundo
plano.
A chave da soluo do problema motivacional das Empresas de um modo geral est no seu
diagnstico e de um planeamento de medidas que possam ir ao encontro das necessidades de
quem trabalha, quer no nvel de aspiraes psicolgicas, quer no de necessidade de ordem
fsica.
35
CONSIDERAES FINAIS
Como foi possvel verificar, com este trabalho de Concluso de Curso, gerir a motivao
uma aco estratgica, j que a motivao dos colaboradores representa um imperativo para o
sucesso dos negcios. necessrio trabalhar com factos e dados. Avaliar a motivao permite
as organizaes identificar as percepes de seus funcionrios sobre diferentes aspectos que
influenciam o seu bem-estar no trabalho, permite aperfeioar continuamente a qualidade do
ambiente de trabalho, e consequentemente o clima organizacional. Permite, ainda, identificar
oportunidades de melhoria da qualidade de produtos e servios, da produtividade, da
responsabilidade dos funcionrios com os resultados da empresa, e, por conseguinte,
aumentar a prpria rentabilidade das organizaes.
Inquestionavelmente, fundamental para os resultados das empresas a manuteno de um

elevado grau de satisfao e de motivao de seus talentos gerando comprometimento,
agregao de valor e crescente nvel de fidelidade dos clientes, pois na era da globalizao e
da competitividade preciso cultivar qualidades humanas, trabalhar em equipa, estabelecer
alianas estratgicas, aprender a resolver conflitos, tornar-se agente de mudanas, desenvolver
iniciativas.
a partir das pesquisas da motivao que as organizaes conseguem melhorar as relaes
entre as pessoas no trabalho.
A concluso deste trabalho, no entanto, resultou em um diagnstico da motivao da empresa

SCT, SA, mostrando o nvel de satisfao e motivao dos seus colaboradores. Atravs desse
diagnstico foi possvel elaborao de principais focos de problemas apresentados que
poderia ser trabalhados atravs de um plano de aco.
Os resultados obtidos atravs da pesquisa foram satisfatrios, pois conseguiu-se identificar, na
amostra utilizada, quais as variveis que requerem aco de melhoria, como: comunicao,
autonomia, salrios, realizao profissional, formao e motivao.
No que refere-se a motivao observa-se que os funcionrios da SCT, SA esto mais ou

menos motivados e sentem-se reconhecidos pelos servios que prestam e os benefcios
oferecidos so bons.
36
Em relao ao comportamento organizacional, enfatiza-se que a comunicao um canal

aberto entre os funcionrios e os seus superiores e que os gestores comunicam as decises
aos funcionrios.
Quanto aos factores que geram motivao e desmotivao aos funcionrios da empresa em
estudo, demonstraram em sntese, considerando-se o nvel de motivao difere de indivduo
para indivduo e que a empresa estudada encontrou-se pessoas com um bom nvel de
motivao e outros nem por isso.
Sem pretenso de termos esgotado os temas abordados neste trabalho, mas com a certeza de
ter utilizado um boa ferramenta para atingir os objectivos propostos, esperamos que os dados
levantados sirvam como exemplo na realizao de outros estudos relacionado com a matria
em estudo.
37
Bibliografia
AFONSO, P. L. (2009). Liderana - Elementos Chaves do Processo. Escolar Editora.

ARAJO, J. (2002). Liderana - Reflexo sobre uma Experiencia Proficional. Vida
Econmica.
BERGAMINI, C. (1997). Motivao nas Organizaes (4 ed. ed.). So Paulo: Atlas.
CHIAVENATO, I. (2005). Gerenciando com as Pessoas (2 ed.). (Elsevier, Ed.) Rio de
Janeiro: Editora Campus.
CHIAVENATO, I. (1999). Gesto de Pessoas: O Novo Papel de Recursos Humanos. Rio
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CHIAVENATO, I. (2003). Introduco a Teoria da Administrao (7 ed.). Editora Campus.
CHIAVENATO, I. (2004). O Capital Humano das Organizaes. So Paulo: Atlas.
DAVIS, K., & NEWSTROM, J. (1992). Comportamento Humano no Trabalho: Uma
Abordagem Psicologica. So Paulo: Pioneira.
KWASNICKA, E. L. (1995). Introduo a administrao (5 ed.). So Paulo: Atlas.
MAJOR, M. V. (2009). Contabilidade e Controlo de Gesto - Teoria Metodolgica e
Praticas. Escola Editora.
MARRAS, J. P. (2000). Administrao de RH. (3 ed.). So Paulo: Futura.
MAXIMIANO, A. C. (1997). Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas.
ROBBINS, S. P. (2002). Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall.
YIN, R. (2001). Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: Bookman.
WEB SITE
www.sct.cv.
MAURIZ, A. (2008, 05 23). A Importncia da Liderana e da motivao como factor de

desenvolvimento das Empresas e Organizaes. Retrieved from http://www.webartigos.com.
38
Anexo 1: Grficos
Grfico 1: SEXO DOS FUNCIONRIOS
Grfico 2: IDADE DOS FUNCIONRIOS
39
Grfico 3: ORGANIZAO E DISTRIBUIO DE TRABALHO
Grfico 4: RECONHECIMENTO PELO TRABALHO EXECUTADO
40
Grfico 5: COMUNICAO ENTRE O SUPERIOR E O SUBORDINADO
Grfico 6: COLABORADORES INFORMADOS
41
Grfico 7: AUTONOMIA PARA MELHORAR E CRITICAR O TRABALHO
Grfico 8: BENEFICIOS OFERECIDOS
42
Grfico 9: SALRIO ACTUAL
Grfico 10: REALIZAO PROFISSIONAL
43
Grfico 11: RELACIONAMENTO DAS PESSOAS DA SUA EQUIPA
Grfico 12: RELANINAMENTO COM COLEGAS FAVORECE O TRABALHO
44
Grfico 13: TRABALHO EM EQUIPA
Grfico 14: FACTOR IMPORTANTE PARA QUE HAJA TRABALHO EM

EQUIPA
45
Grfico 15: CULTURA ORGANIZACIONAL
Grfico 16: O AMBIENTE NA EXECUO DO TRABALHO
46
Grfico 17: DESEMPENHO NO TRABALHO
Grfico 18: SEGURANA FISCA
47
Grfico 19: COMO SENTE EM TRABALHAR NA EMPRESA
Grfico 20: QUAL DAS FACTORES MAIS MOTIVA
48
Anexo 2: Amostra
Determinao do tamanho mnimo de amostra

para o clculo da mdia de uma populao
Tamanho da populao infinito ou desconhecido
Nvel de confiana desejado
95,00%
Erro mximo desejado
0,50
Desvio padro da populao
5,00
Amostra
385
Tamanho
da
populao
conhecido?
Sim
Tamanho da populao finito e conhecido
Tamanho da populao
Amostra
populao
corrigida
46
pela
42
Considere este tamanho de amostra.
49
Anexo 3: Questionrio
QUESTIONRIO
Classificao dos Funcionrios por gnero?
1- Feminino
2- Masculino
1.11234-
Faixa etria dos funcionrios?

18 a 25 anos
26 a 35 anos
36 a 45 anos
Acima de 46
1.3- A rea de trabalho bem organizada e distribuda?

1- Sim
2- No
3- s vezes
Se no porque?
1.212345-
Voc sente reconhecido pelo trabalho que executa na empresa?

Muito reconhecido
Reconhecido
Mais ou menos reconhecido
Pouco reconhecido
Muito pouco reconhecido
12345-
Como a comunicao entre o superior e subordinado dentro da empresa?

Muito satisfeito
Satisfeito
Mais ou menos satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
1234-
A empresa mantm os colaboradores bem informados?

Sempre
Quase sempre
Raramente
Nunca
1.3-
1.4-
50
1.512345-
Voc tem autonomia para sugerir crtica e melhoria na execuo do seu

trabalho?
Excessiva
Suficiente
Inexistente
Razovel
Insuficiente
12345-
Como voc se sente em relao aos benefcios oferecidos pela empresa?

Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
1234-
Como considera o seu salrio actual?

Excessivo
Suficiente
Razovel
Insuficiente
12345-
Em termos de realizao profissional como se sente?

Muito realizado
Realizado
Mais ou menos realizado
Pouco realizado
Muito pouco realizado
12345-
Como o relacionamento das pessoas da sua equipa?

Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Pssimo
1.6-
1.7-
1.8-
1.9-
1.10- O relacionamento com os seus colegas favorece a execuo do seu trabalho?

1- Sempre
2- Quase sempre
3- Indiferente
4- Raramente
5- Nunca
51
1.1112345-
Qual o factor mais importante para que haja trabalho em equipa?

Cooperao
Unio
Respeito
Responsabilidade
Interaco
1.12- Como a cooperao na realizao das tarefas na empresa?

1- Excessiva
2- Suficiente
3- Inexistente
4- Razovel
5- Insuficiente
1.13- A cultura organizacional favorece as suas actividades na empresa?

1- Quase sempre
2- Indiferente
3- Raramente
4- Nunca
1.14- Como o ambiente em relao a execuo das actividades na empresa?
1- Excelente
2- Bom
3- Mais ou menos
4- Ruim
5- Pssimo
1.15123456-
Indica um factor mais importante para que haja desempenho no trabalho?

Materiais
Espao fsico
Higiene
Iluminao
Segurana
Ventilao
1.1612345-
Como se sente em relao a segurana fsica que a empresa oferece?

Muito satisfeito
Satisfeito
Insatisfeito
Muito insatisfeito
52
1.17- Levando em considerao os factores atrs mencionados como se sente em

trabalhar nesta empresa?
1- Muito satisfeito
2- Satisfeito
3- Mais ou menos satisfeito
4- Insatisfeito
5- Muito insatisfeito
1.1812345-
Qual desses opes mais o motiva?

Melhor Salrio
Reconhecimento
Crescimento Proficional
Estabilidade
Formao
1.20- Sugestes livres dos funcionrios para melhorar a qualidade do trabalha na

empresa?
53

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INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO

Reni Reina Ramos Delgado

Mindelo - Junho de 2011

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS ECONMICAS E EMPRESARIAIS

LICENCIATURA EM CONTABILIDADE E ADMINISTRAO

A IMPORTNCIA DA MOTIVAO PARA O SUCESSO DA ORGANIZAO

Reni Reina Ramos Delgado

ORIENTADORA: Dra. Vera Zego

Mindelo - Junho de 2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Tenha coragem. V em frente.

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Dedico este trabalho a minha me Hermita,

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Deus, por me ter concedido a oportunidade e a coragem de iniciar esta caminhada.

Gostaria de agradecer Sociedade Cabo-verdiana de Tabacos, S.A., em especial a Dra. Paula

todos o meu muitssimo obrigada!

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Palavras-chave: Clima Organizacional, Motivao.

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Keywords: Organizational Climate, Motivation.

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Objectivos do trabalho .......................................................................................... 2

Objecto de estudo ................................................................................................. 2

Estrutura do trabalho ............................................................................................ 3

Utilidade Esperada ................................................................................................ 3

2.ENQUADRAMENTO TERICO .................................................................................... 4

Breve histria sobre a motivao ......................................................................... 4

GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 8

Motivao intrnseca e motivao extrnseca ....................................................... 9

A Motivao no Contexto Organizacional ........................................................... 9

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................ 10

PRINCIPAIS TEORIAS .................................................................................... 11

2.7.1. TEORIAS DE CONTEDO .............................................................................. 12

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

3.2. Recolha de dados de investigao ........................................................................... 25

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

Administrar pessoas e mant-las motivadas para atingir os objectivos da organizao, sem

Com a chegada da globalizao e avano tecnolgico, aumento da competitividade entre as

O trabalho pretende demonstrar o grau de motivao dos funcionrios, tendentes de pessoas

Reni Reina Ramos Delgado 2010/2011

Importncia da Motivao para o Sucesso da Organizao

O presente trabalho tem como objectivo esclarecer, dentro do contexto organizacional, a

O presente trabalho visa detectar os aspectos motivacionais no ambiente de trabalho,

Calcular o grau de importncia de cada um dos factores motivacionais;