UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO VEZ DO MESTRE

MOTIVAO NAS EMPRESAS

POR: FRANCISCO DE ASSIS DE OLIVEIRA COELHO

ORIENTADOR
PROF CARLY

RIO DE JANEIRO
2004

UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO VEZ DO MESTRE

MOTIVAO NAS EMPRESAS

POR: FRANCISCO DE ASSIS DE OLIVEIRA COELHO

ORIENTADOR
PROF CARLY

Apresentao de Monografia

Universidade

Cndido

Mendes como condio prvia

para a concluso do Curso de
Ps-Graduao Lato Sensu
em Pedagogia Empresarial.

RIO DE JANEIRO
2004

AGRADECIMENTOS

No incio era uma turma como tantas que j

passaram na minha vida.
Olhos curiosos, rostos diferentes,complexidade de
atitudes, ilhas de conhecimento.
Derrepente, no mais que derrepente, aquele
grupo virou uma equipe.
Uma

sinergia

nica,

preocupao

como

desenvolvimento do outro, foi a marca dessa

turma

de

ps-graduao

em

pedagogia

empresarial da UCAM.
Gostaria de agradecer a cada amigo que aqui foi
revelado nesses meses de convvio.
Dentre esses amigos especiais que nutrem os
nossos sonhos gostaria de agradecer em especial
a Renata pela percepo e sensibilidade que fez
a diferena e mudou o rumo da histria.
Agradecer ao Jonas, Ricardo, Ktia, Simone,Gil e
Elizabeth por serem o TIME.
Estendo esses agradecimentos ao corpo docente
da UCAM, do projeto Vez do Mestre que
proporcionara-me o deleite das suas experincias
transformadas em saber; e saber em vida
motivada e feliz.
E termos a conscincia que o agente de
transformao somos ns. HOJE !
E ter orgulho de ser pedagogo, num mundo de
transformaes.
Ensinar no cortar asas e orientar o vo.

DEDICATRIA

Dedico esta Monografia todas as pessoas que

sentem-se motivadas, principalmente a enfrentar
o novo, sabendo-se que isto no quer dizer
adaptar-se, pois o novo de hoje, pode ser o velho
de amanh. E a Frigocenter pela sua ousadia.

RESUMO
Dentro das organizaes empresariais j est sendo possvel
abandonar a esperana de que os fatores que no dizem respeito ao
indivduo em si ao trabalho que desempenha sejam elementos motivadores.
Muitas outras variveis de ordem intrnseca comeam a mostrar a
importncia do papel que desempenham e j esto sendo levadas em
considerao por algumas empresas. Aos poucos est sendo possvel
encontrar organizaes que procuram maior flexibilidade em lugar de gerir
as pessoas apenas pelo controle, preciso modificar a forma de conseguir
que as pessoas faam aquilo que precisa ser feito. Os administradores mais
atualizados tm procurado realmente entender porque as pessoas no
perseguem seno aquilo que lhes diz respeito mais de perto. Cada vez mais
se valorizam as preocupaes a respeito da psicopatologia e do ajustamento
humano dentro das organizaes. Esse novo campo de investigao surgiu
como resultado da crise motivacional pela qual muitos parecem estar
passando na maioria das organizaes. Como resposta a este tipo de
tratamento, que tem suas razes na motivao extrnseca, tambm
conhecida como condicionamento, os empregados, de maneira geral,
mostram-se menos leais e menos comprometidos do que nunca.Conviver ou
liderar

pessoas

motivadas

requer

habilidades

especiais

grande

sensibilidade interpessoal, pois a motivao no nasce de fatores que

estejam no meio ambiente, mas das necessidades que variam de pessoa
para pessoa a todo instante. Isso equivale a dizer que a fonte de energia
motivacional interna.

NDICE

INTRODUO

CAPTULO I

10

A MOTIVAO NAS EMPRESAS

11

CAPTULO II

15

O QUE , E QUAL A IMPORTNCIA DA MOTIVAO

16

CAPTULO III

19

CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO MOTIVACIONAL

20

CAPTULO IV

23

TIPOS DE MOTIVAO

24

4.1 A Motivao Extrnseca

24

4.2 A Motivao Consciente

27

CAPTULO V

38

LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS

39

5.1 Orientao Participativa

39

5.2 Orientao para a Ao

41

5.3 Orientao para a Manuteno

42

5.4 Orientao para a Conciliao

44

CAPITULO VI

48

EXPERIENCIAS VITORIOSAS EM MOTIVAO

48

6.1- Ressignificao

49

6.2-Resiliencia

52

CONCLUSO

54

BIBLIOGRAFIA

57

INTRODUO
O sculo em que vivemos caracterizou-se pelo desenvolvimento e
preocupaes com o binmio Indivduo X Trabalho. Em um primeiro
momento na dcada inicial do sculo, a racionalizao do trabalho a partir
de mtodos cientficos foi predominante, onde o objetivo maior era a
elevao da produtividade e conseqentemente maiores ganhos aos
detentores do capital.

Nas trs dcadas subseqentes a preocupao bsica foi o estudo do

comportamento do indivduo e sua satisfao em um contexto, em princpio
contrrio aos seus interesses, visto que o paradigma adotado pela escola
denominada de Relaes Humanas foi o mesmo que estabeleceu as
diretrizes para a administrao cientfica.(Golalves,2003)

Essa primeira metade do sculo apresenta dois momentos distintos:

de um lado uma concepo voltada produtividade e de outro a
preocupao com a satisfao do trabalhador.

Segundo Gonalves,a partir dos anos 50 que surgem as primeiras

teorias que associavam esses dois elementos. Basicamente, pensava-se
que no s era possvel unir a produtividade satisfao, como o bom
desempenho do trabalhador lhe proporcionava satisfao e realizao.

Os anos 60 apresentaram a sociedade vivendo uma convulso social,

diante dos questionamentos ao funcionamento de suas estruturas. Esse
contexto tornou o indivduo mais consciente e favoreceu o desenvolvimento
de estudos iniciados na dcada anterior nos Estados Unidos e Inglaterra e
denominado Qualidade de Vida no Trabalho QVT.

A dcada de 70 assistiu uma mudana no enfoque do gerenciamento

organizacional, incentivada principamente pelo sucesso industrial japons.
nesta dcada que surgem os primeiros movimentos e aplicaes

estruturadas e sistematizadas no interior da organizao, utilizando a

Qualidade de Vida no Trabalho QVT.

O cenrio se descortina nos anos 80 com o crescente avano

tecnolgico

conseqente

modernizao

das

organizaes.

automatizao dos meios produtivos e as constantes mudanas polticas,

econmicas, sociais e tecnolgicas tornam o contexto altamente dinmico e
instvel.

Com todas essas mudanas houve a necessidade de atualizao

para o momento atual que as organizaes, de maneira geral esto
enfrentando. O mundo todo e, por conseguinte, as empresas brasileiras
tambm esto vivendo um momento em que o grande desafio , conseguir
dominar essas mudanas.

As condies em que tais mudanas devem ocorrer so, sem dvida

alguma, claramente adversas, considerando-as mais turbulentas, mais
caticas e mais desafiadoras do que nunca. A tecnologia, particularmente no
tocante s comunicaes, est no presente mudando em ritmo mais rpido
do que nunca na histria da humanidade.

At certo ponto atnitas, as pessoas e as organizaes, de forma

geral, tm sido constrangidas a viver sob presso na procura de algo que
lhes permita dominar os novos desafios. Acontece, no entanto, que o
instrumental, os sistemas e a prpria tecnologia que est ao alcance dos
administradores est tambm igualmente se modificando.

Mais do que nunca, as pessoas se vem compelidas a ter que

comprovar seu valor pessoal diante de um mercado de trabalho no qual,
alm de outros concorrentes, h que se procurar valer mais do que as
mquinas que ameaam substitu-las.

De certa forma, tudo aquilo que se falou a respeito de motivao

precisa ser revisto, pois o trabalho parece estar perdendo a centralidade na
vida das pessoas como referencial de auto-estima. Muitos precisam aceitar
qualquer tipo de emprego, para sobreviver. J no est sendo possvel
questionar se ele atende ou no s expectativas motivacionais de cada
pessoa.

Num ambiente de tantas incertezas, as pessoas sentem que, antes de

mais nada necessrio acreditar em si mesmas para que possam ter
condies de assegurar algum desempenho dentro do contexto psindustrial em que se encontram.

Diante desta realidade, pretendemos organizar informaes e dados

que possam conduzir uma reflexo, de como os administradores podem
reverter a ordem e o direcionemento dos parmetros de convivncia que h
tanto vigoram, despertando no trabalhador uma maior produtividade, um
maior uso da sua capacidade, uma melhora na sua auto-estima, na sua
realizao pessoal, ou seja, que aumente a qualidade de vida de seu
funcionrio e assim haja maior compromisso com a empresa.
Veremos nos captulos l e ll o histrico e a importncia da motivao:
nos captulos lll e lV caractersticas e tipos de motivao: e nos captulos V
e Vl levantamentos de estios e experincias vitoriosas de projetos de
motivao aplicadas por mim na Parmalat e na Frigocenter, de 1980 a 2004,
a equipes de vendas do RJ e MG.

10

CAPTULO I
A Motivao nas Empresas

11

A MOTIVAO NAS EMPRESAS

A preocupao com o aspecto motivacional do comportamento
humano no trabalho representa um fato bastante recente, pois antes da
Revoluo Industrial a principal maneira de motivar consistia no uso de
punies psicolgicas, restries financeiras, chegando at a se tornar reais
sob a forma de prejuzos de ordem fsica.

Com a Revoluo Industrial, investimentos cada vez mais pesados

foram feitos com o objetivo de aumentar a eficincia dos processos
industriais que, por sua vez, passaram a exigir maiores e mais
recompensadores retornos, gerando grande preocupao em termos da
melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir
pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como tambm trein-las
no uso de ferramentas e mtodos mais produtivos.

A administrao deveria buscar delinear planos salariais que

pudessem ser considerados como verdadeiros estimuladores para que o
trabalhador maximizasse seus ganhos medida que agisse com maior
rapidez, fazendo exatamente aquilo que seu gerente lhe ordenasse fazer.
Organizao e maximizao de lucros tinham nitidamente precedncia sobre
quaisquer outras das possveis finalidades das empresas.

As operaes de trabalho foram tornando-se cada vez mais simples e

rotinizadas, comeando, em especial, pelo fracionamento dos cargos nas
linhas de montagem. Em lugar do clima de punio, adotou-se a crena de
que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo motivao. Acreditou-se
que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos no tanto pelo
tipo de trabalho ou pelo contedo dos cargos, mas principalmente o faria
tomando por base as perspectivas de remunerao.
Conforme Lvy-Leboyer,(1994).

12

Mais fundamentalmente, a teoria clssica da

organizao formal repousa sobre uma concepo de
homem que pode, mais uma vez, qualificar-se como
muito sumria. No que os seus autores realmente
tenham ignorado o problema da motivao. Taylor e os
primeiros psiclogos industriais, esses tericos
pensaram ter descomplicado a concepo da conduta
humana ao convir que para motivar seguidores seria
necessrio, apenas, atentar, sobretudo, para uma
sistemtica de recompensa/ punio. Para eles, os
homens contratados pela organizao so, ao mesmo
tempo, racionais e passivos, preferindo a segurana de
uma atividade precisa aos riscos que acompanham
toda a liberdade
(Lvy-Leboyer, 1974, p.17).

Segundo o pensamento dominante, os trabalhadores seguiriam

risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente especificado.

Dentro desse ambiente de incentivo produtividade mxima, os

trabalhadores logo perceberam que estavam arriscando a sua prpria
sugurana no trabalho. Recebiam salrios bem maiores, mas isso requeriria
nmero menor deles para atingir a mesma produtividade. Ento optaram por
adotar atitudes que levassem restrio da produtividade, salvaguardando,
assim, a sua permanncia no emprego por mais tempo.

Uma segunda proposta surge com Elton Mayo,(1999),A que defende

nova filosofia administrativa. Com ele, percebeu-se a importncia de
considerar a pessoa na sua totalidade. Pressupunha-se que a melhor
maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte nfase
do comportamento social dos mesmos. A estratgia administrativa deveria
promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, alm de buscar, de
forma muito especial, a satisfao das suas necessidades sociais.

Assim, os objetivos motivacionais a serem perseguidos em situao

de trabalho orientavam as pessoas para se sentirem teis e importantes,
satisfazendo ao desejo natural dos trabalhadores de se considerarem para
integrante de um grupo social, sem que fosse esquecido o reconhecimento

13

individual a cada um deles, considerando as necessidades mais importantes

e substituam com vantagens o efeito das recompensas pecunirias.
Supervisores deveriam deixar clara a sua preocupao e simpatia para com
os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados. Embora de
maneira diferente, continuou-se a manipular as pessoas no trabalho.

Os trabalhadores deveriam, segundo essa nova diretriz, conhecer, de

forma to ampla quanto possvel, tudo o que dissesse respeito
organizao, tendo, ao mesmo tempo, abertura suficiente para emitir suas
opinies a respeito de tudo, quer fosse quanto s estratgias produtivas,
quer

quanto

diretrizes

administrativas

da

organizao.

Conseqentemente, as formas de recompensa dos esforos no trabalho,

deixaram de ser individuais para ser aplicadas sob a forma de incentivos
grupais. A motivao estava, nesse momento, sendo considerada parte
integrante de um processo grupal.

Esse tipo de suposio que relaciona a motivao a um nico fator,

seja ele dinheiro, seja relacionamento interpessoal, logo d provas da sua
ineficincia em termos da filosofia administrativa. O ser humano no s em
si mesmo, como tambm enquanto confrontado com o seu trabalho mostra
claramente ser mais complexo do que era de se esperar. Surgem, a partir de
ento,

novas

suposies.

Tais

suposies

so

conhecidas

como

pertencentes ao enfoque da administrao de Recursos Humanos.

Continuava-se, assim, buscando novas solues para os antigos problemas
de motivao.

Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de

administrao consideram os trabalhadores como indivduos que se
mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua
vez, guardam correlaes entre si. Alm disso, comea-se a admitir, como
ponto de partida, as restries impostas pelas diferenas individuais em
situao de trabalho. Assim sendo, foroso aceitar que diferentes pessoas
busquem

diferentes

objetivos

motivacionais

ao

se

engajarem

em

14

determinado tipo de trabalho. Concomitantemente, esses trabalhadores so

vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais que so
inditos, prprios a um nico indivduo. Portanto, cada um deles ter
condies de contribuir de maneira diferente para a consecuo dos
objetivos organizacionais. A partir de ento, as pessoas, dentro das
organizaes, passaram a ser vistas como depositrias de talentos
potenciais, cabendo administrao encontrar estratgias capazes de
desbloquear a sada de tais recursos, para que, objetivamente, se
transformem em aes eficazes e produtivas.

Passa-se a perceber que cada um j trs, de alguma forma, dentro de

si, suas prprias motivaes. Aquilo que mais interessa, ento, encontrar e
adotar recursos organizacionais capazes de no sufocar as foras
motivacionais inerentes s prprias pessoas. O importante, ento, agir de
tal forma que as pessoas no percam a sua sinergia motivacional. Descobrese, finalmente, que o ser humano no se submete passivamente ao
desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte,
no tenham para ele nenhum significado.

As organizaes empresariais so foradas a no aceitar mais a

suposio de que o trabalho seja por natureza desagradvel. Pelo contrrio,
ele realmente tem sentido para as pessoas medida que se reconheam
naturalmente envolvidas por ele. A motivao para um trabalho depende do
significado que cada qual atribui a essa atividade. J no faz mais sentido
negar que, em condies favorveis, cada pessoa exera com naturalidade
seu poder criativo, buscando a seu prprio referencial de auto-identidade e
auto-estima. A motivao considerada como um aspecto intrnseco s
pessoas; ningum pode, por isso mesmo, motivar ningum, sendo que a
motivao especfica para o trabalho depende do sentido que se d a ele.

Dentro desse novo ambiente, o estudo da motivao passa a

entend-la como fenmeno comportamental nico e natural, sofrendo
significativo impulso.

15

CAPTULO II
O QUE , E QUAL A IMPORTNCIA DA
MOTIVAO

16

O QUE , E QUAL A IMPORTNCIA DA

MOTIVAO
A motivao a energia necessria para se obter melhores
resultados e aumentar a produtividade nas empresas. a grande fora que
estimula as pessoas a agir, a definio de Golalves, (2003), explicita o
conceito de motivao.
Motivao conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou
inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivduo. (GONALVES, 2003:1)
No mundo globalizado e competitivo, as empresas tm procurado,
cada vez mais, valorizar os empregados comprometidos com a Organizao
e a motivao o elemento fundamental deste comprometimento. A
motivao de uma pessoa depende de seu motivos, ou seja, de seus
anseios, desejos e necessidades. Cada pessoa possui motivaes prprias
geradas por necessidades diversas, a definio de motivos dada por
Golalves,2003, explicita o conceito de motivos.

Motivo algo que pode fazer mover; uma fora que ativa o
comportamento humano; o que faz o ser humano mover-se, ativando o
comportamento, so seus sonhos e desejos, materializados em projetos e
metas. (GONALVES, 2003:1)

Segundo BERGAMINI (1997, p. 25),

apesar
das
dificuldades
com
pessoas
enfrentadas pelas organizaes, elas continuam
tendo que fazer face ao desafio de atrair a sua
mo-de-obra e criar condies para que tais
pessoas a permaneam desempenhando com
eficcia e satisfao as atividades que fazem
parte dos seus cargos. Alm do mais, as
empresas tambm se vem diante do desafio de
utilizar o potencial produtivo e criativo existente
dentro de cada pessoa, transformando-o em
comportamento
naturalmente
espontneo,
oportunamente
construtivo
e
eficazmente
inovador.

17

Ter conscincia do fato de que cada um possa perseguir determinado

objetivo motivacional no diz muita coisa. No entanto, conhecer as razes
pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem pressupe um
conhecimento mais profundo do comportamento humano, que no se
restringe apenas quele que o leigo usa para interpretar as aes humanas.

De acordo com Sievers (1985, p. 106), os

conceitos de motivo e motivao parecem apoiarse em aspectos psquicos ou biolgicos. Dessa
forma, os motivos no so apenas parte do
mundo interior de um ser humano, mas em seu
mundo exterior esto somente relacionados com
parte da totalidade do indivduo, ou seja, seu
comportamento. Assim sendo, a motivao pode
ser colocada como a tentativa cinetfica de se
estabelecer uma relao causal entre motivos e
comportamento, na medida em que este ltimo
determinado pelos primeiros.
Embora durante as ltimas dcadas o conceito de motivo tenha
mudado de instinto e impulsos para necessidades ou realizaes, os
tericos da motivao ainda parecem estar muito mais preocupados com a
busca de explicaes cientficas do que levar adiante imagens, analogias ou
metforas que permitiriam uma melhor conceituao e entendimento das
pessoas e de suas aes (Miner e Dachler, 1973).

A motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A

diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar que
as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro
dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a
respeito do comportamento motivacional.

Para Levy-Leboyer (1994, p.43) o verbo

motivar no pode existir sem complemento. Os
responsveis por empresas cometem o erro de
solicitar pessoal motivado dentro do mesmo
esprito, como se isso significasse uma qualidade
permanente e distribuda de forma homognea.
Em realidade, a desmotivao no nem um

18

defeito de uma gerao, nem uma qualidade

pessoal, pois ela est ligada a situaes
especficas. Um indivduo motivado aqui ser
diferente em outro lugar.
A utilizao de variveis do meio ambiente para incentivar ou
amedrontar as pessoas como se todas elas tivessem as mesmas
caractersticas, recurso este que pareceu to atraente e simples de ser
utilizado, falhou, deixando a administrao sem poder de controle, e reforou
a submisso daqueles a quem era aplicado.

Os incontveis objetivos que cada pessoa tem e a forma prpria de

persegui-los determinam fatores de satisfao motivacional que so
praticamente exclusivos a cada um.

Como cada pessoa tem suas prprias orientaes motivacionais, no

parece fcil a ela compreender o outro valorizando de forma justa as suas
intenes ou motivos. Mesmo aqueles que convivem em estreita relao de
amizade, muitas vezes no entendem por que o outro valoriza certos
objetivos motivacionais e toma certas atitudes.
Ao pedagogo empresarial, cabe a difcil tarefa de preparar os lderes
para identificar os fatores capazes de promover a motivao dos seus
colaboradores e ter domnio das tcnicas adequadas para trabalhar essa
motivao. Eles precisam dispor de conhecimentos e habilidades para criar
ou manter a motivao no ambiente de trabalho. Devem ser capazes de
motivar a si prprios e a sua equipe, devendo conhecer as aspiraes dos
seus colaboradores e verificar se a empresa tem sido capaz de satisfaze-las.

19

CAPTULO III
CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO
MOTIVACIONAL

20

CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO
MOTIVACIONAL
A palavra motivao deriva originalmente do latim movere, que
significa mover. Essa origem da palavra encerra a noo de dinmica ou de
ao que a principal tnica dessa funo particular da vida psquica. O
carter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes
aspectos que so inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento
das pessoas pode ser ativado.

A motivao uma fora poderosa, que reside naturalmente no

interior das pessoas, dando sentido a sua existncia. a vontade de viver,
agir, criar, participar, realizar, ser til. a necessidade visceral de ser
pessoa, que constri sua auto-estima, ou seja, valorizarizao de si mesmo,
amor prprio. (Gonalves,2003)

Os desejos ou expectativas, que coexistem no interior de cada

pessoa, tm como origem carncias dos mais diferentes tipos, tanto no
tocante ao componente fsico, como ao psquico da personalidade.

A existncia de carncias intrsicas (necessidades no supridas),

determina um estado de desequilbrio, gerando sensaes emocionalmente
negativas de ameaa integridade do indivduo, como: passividade,
doenas, desinteresse, stress, entre outras sensaes desagradveis.

Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situao negativa de

desequilbrio, associam a tais expectativas a crena antecipada que
determinadas aes podero conduz-las na direo de estados mais
confortveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilbrio perdido.
Segundo Bergamini (1997:31)

nisso que reside, o desejo de atingir

determinado objetivo que , por sua vez, outro aspecto integrante da

psicodinmica motivacional.

21

As necessidades que so os motivos pelos quais cada um se pe em

movimento na busca de certos fins no podem ser observadas de maneira
direta, pois a simples observao do comportamento no garante, com
absoluta preciso, que se esteja conhecendo exatamente o tipo de carncia
a que corresponde.

importante que se leve em considerao a existncia das diferenas

individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivao. Esse
diferencial no s pode afetar significativamente a interpretao de um
desejo, mas tambm o entendimento da maneira particular como as pessoas
agem na busca dos seus objetivos.

Assim, pode-se entender que no possvel motivar quem quer que

seja. As pessoas j trazem dentro de si expectativas pessoais que ativam
determinado tipo de busca de objetivos. Essa tem sido a grande dificuldade
em orientar as pessoas para que um determinado trabalho seja feito.
Mtodos que se aproximam da coero e do controle no tm conseguido a
eficcia que no geral se espera em situao de trabalho.

Supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se

conversa e, principalmente, se ouve. Mais di que qualquer outra coisa, isso
faz com que os empregados sintam que tm algum poder (Deci; 1997:104).
Habituadas a serem por anos controladas, as pessoas tendem normalmente
a perceber o seu supervisor como o poderoso chefe e no como um lder.
S depois que elas conseguem livrar-se desse ambiente coercitivo que se
podero encontrar trabalhadores realmente motivados.

Percebe-se ento, que a motivao um processo intrnseco. Para

Deci (1996, p.21), A maneira mais fundamental e til de pensar a respeito
desse assunto envolve a aceitao do conceito de motivao intrnseca, que
se refere ao processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela
mesma proporciona, isto , desenvolver uma atividade pela recompensa
inerente a essa mesma atividade.

22

Assim, o comportamento motivacional representa a fonte mais

importante de autonomia pessoal, medida que as pessoas podem, de certa
forma, escolher que tipo de ao empreender com base em suas prprias
fontes internas de necessidades e no simplesmente responder aos
controles impostos pelo meio exterior.

Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional

humano, mais claramente se percebe que a motivao de cada um est
ligada a um aspecto que lhe muito caro, aquele que diz respeito sua
prpria felicidade pessoal.

Como facilmente se percebe, a motivao no contexto organizacional

envolve tambm o relacionamento entre lderes e seguidores. O lder
enquanto tal s autorizado a exercer o seu poder medida que o seguidor
reconhea nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor s ter
percepo positiva do lder medida que ele no s reconhea as suas
expectativas, mas tambm seja quem o ajude a atingir aquilo que por ele
desejado. Caso esse lder se interponha entre o seguidor e os objetivos que
ele pretende atingir, dificultando ou impedindo essa busca, logo perder a
sua posio como algum que merea ser seguido.

23

CAPTULO IV
TIPOS DE MOTIVAO

24

TIPOS DE MOTIVAO
A motivao tem representado o ponto de partida que maior
contingente de informaes tem oferecido para se chegar a compreender
melhor o comportamento das pessoas.

Existem trs pontos de partida diferentes que tm a propriedade de

dar origem ao comportamento humano: a motivao extrnseca, a motivao
consciente e a motivao intrnseca.

4.1 A Motivao Extrnseca

Os comportamentos ou aes de cada uma das pessoas no
possuem o mesmo ponto de origem.

As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estmulos

vindos do meio ambiente, quer com base em informaes que guarda no
consciente, quer por impulsos cujas origens desconhece porque se acham
armazenados no seu mundo inconsciente.

Como as aes individuais nascem em diferentes nveis de

profundidade do psiquismo humano, desencadeiam-se em velocidade e
qualidade diferentes. Embora o resultado desses processos dinmicos seja
o comportamento observvel, as explicaes de como tm origem e de
como ocorrem tem vrias explicaes tericas.

a-) Condicionamento X Motivao

Muitos tericos do mundo acadmico(Maslow,Mcgregor,Herzberg) e
principalmente administradores fora dele(Jack Welch,JimLindsey, Lee
Weldon,Tom Lao) atribuem s aes condicionadas pelas variveis do
meio ambiente a denominao de comportamento motivado.

25

Em termos de comportamento organizacional, alguns estudos da linha

comportamental propem, por exemplo, que a atrao do empregado pelas
recompensas externas como forma de reconhecimento tem grande poder
para determinar um desempenho satisfatrio. Por isso, esses estudos
advertem que se deva evitar ao mximo a utilizao das conseqncias
negativas. A base terica concebida pelas teorias comportamentais como
motivao deve ser mais corretamente entendida como forma de
condicionamento. Alguns autores se referem a ela dando-lhe o nome de
motivao extrnseca. Para essas teorias, motivao sinnimo de
condicionamento.
Segundo Bergamini (1997:41)

Os termos motivao e condicionamento

so qualitativamente diferentes, e no so
absolutamente a mesma coisa, embora muitas
pessoas se utilizem das duas palavras como se
elas tivessem o mesmo sentido. Esse uso
indiscriminado dos conceitos de condicionamento
e motivao, como se fossem sinnimos, d
origem a um dos mais significativos problemas
quanto ao verdadeiro entendimento daquilo que
representa a maior fonte interna de energia do
comportamento humano.
b-) O condicionamento nas organizaes
A dificuldade aqui est na tentativa de explicar a origem do
comportamento motivacional, visto que se atribui poder motivacional a
situaes tpicas de condicionamentos. Coincidentemente, tericos parecem
confundir fatores de satisfao motivacional com a prpria motivao em si
mesma.

Os fatores de satisfao que esto fora das pessoas s podem ser

entendidos como reforadores de comportamentos e como tal tm efeito
passageiro. Tais fatores no devem ser considerados elementos que por si
s tenham o poder quer de aumentar a satisfao motivacional, quer de
garantir a sua estabilidade ou a sua durabilidade desse estado.

26

As empresas devem estar cientes de que, ao retirarem o reforador

extrnseco, a atitude que eles estimulavam desaparecer, e isso pode dar
origem a ambientes potencialmente frustrantes.

Fatores extrnsecos ao

trabalhador tais como salrio, segurana, polticas organizacionais,

relacionamento interpessoal, condies do ambiente de trabalho, fazem
apenas com que as pessoas se movimentem para busc-los, ou se
disponham a lutar por eles quando os perderam. No a sua presena que
motiva.

As organizaes devem ter em mente que, os efeitos do

condicionamento podero trazer os mais variados resultados, ou seja,
resultados negativos, positivos, transitrios, quebra de continuidade e
sensao de injustia ou iniqidade.

Muita gente acredita, por exemplo, que o tema aumento salarial a

outro, o da maior satisfao motivacional, e simplesmente concluem que
os empregados que ganham mais dinheiro no fim do ms esto
necessariamente mais motivados para o trabalho. O que se sabe que
sistema apenas uma forma de controlar o comportamento humano.

O mito de que o salrio motiva fez com que novos mtodos de

retribuio salarial fossem elaborados dentro de elevada sofisticao
tcnica, no entanto, estudos feitos como os de Herzberg (1981), por
exemplo, demonstram que o grau de satisfao atingido aps cada novo
aumento salarial era intenso, mas de curta durao.

Muitas empresas, luz da crena de que as recompensas tangveis

motivam, passaram a planejar programas de concesso de bnus e prmios.
Essas empresas tm conseguido, a bem da verdade, melhoras de
produtividade especialmente em suas reas de vendas. Todavia, embora
tais resultados ocorram de forma imediata, a elevao da produtividade no
duradoura. A mdio e longo prazos, passaro a representar uma fonte
indesejvel de insatisfao, como prope Kohn (1993, p.11): O problema

27

no a compensao em si, mas com o fato de se balanar o dinheiro

diante do nariz das pessoas, oferecendo mais disto por isso ou aquilo.
Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maioe ser o estrago
feito.

Kohn prope tambm que os sistemas de recompensas conseguem

apenas uma submisso temporria por parte dos empregados. So
ineficazes em produzir mudanas duradouras de comportamento e atitudes.
Retirados os prmios, as pessoas voltam a assumir as suas velhas posturas,
no criando compromisso definitivo, seja em relao a valores, seja quanto
s suas aes.

Os fatores ligados ao ambiente de trabalho no s tm efeitos

efmeros como tambm precisam ser constantemente ampliados e,
finalmente, uma vez oferecidos, nunca mais podero ser retirados. Herzberg
(1981), j h muito havia assinalado tambm, referindo-se aos mesmos
fatores: ressalta que eles no trazem satisfao, mas a sua inexistncia
pode causar grande insatisfao. Assim, se a empresa oferece vantagens
quanto s condies do ambiente fsico de trabalho, retirar tais vantagens
pode trazer inmeros problemas, pelo fato de fazer com que as pessoas se
sintam punidas por lhes retirar algo que j era considerado como direito
adquirido. As condies extrnsecas oferecem simplesmente um bom
tratamento s pessoas, mantendo to-somente as suas insatisfaes em
niveis mnimos.

4.2 A Motivao Consciente

As teorias cognitivas ou conscientes enxergam a motivao como
uma espcie de antecipao do prazer futuro. Basicamente, o princpio mais
caracterstico dessa teoria, prope que os principais determinantes do
comportamento

humano

sejam

aquelas

crenas,

expectativas

antecipaes que o indivduo faz em termos de eventos futuros. De maneira

especial, o comportamneto do ponto de vista da motivao consciente

28

visto como uma sistemtica de fixao intencional de objetivos feita com

base em propsitos conscientes. Dessa forma as pessoas tomam decises
conscientes que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta
sinais obtidos a partir do seu ambiente atual.

a-) Inteligncia e Motivao

As teorias cognitivas so tambm conhecidas como teorias da
instrumentalidade para as quais a deciso de se engajar numa atividade
depende do valor que se atribui quilo que ela pode oferecer como
resultado. Dessa forma, a atividade em si considerada recurso
instrumental que permite chegar a algum resultado de valor. O indivduo
decide-se de maneira racional a despender ou no a sua energia, o que
implica dizer que tais teorias esto fortemente aliceradas no conhecimento
que tambm utilizado como sinnimo de cognio.

Um estudo comparativo entre as teorias do condicionamento e as

teorias cognitivas mostra significativa diferena entre elas. O ponto comum
entre esses enfoques aquele que procura especificar o relacionamento
entre o desempenho de determinadas tarefas e as recompensas que os
resultados conseguiro a partir da, todavia, discordam quanto origem do
comportamento. Nas teorias cognitivas, o comportamento tem origem na
mente do indivduo (conhecimentos armazenados), enquanto as teorias do
reforo (condicionamento) localizam-na como fazendo parte integrante do
meio ambiente (estmulos do meio ambiente).

Genericamente, tais teorias acreditam que algum que se engaja em

determinada atividade espera ser reconhecido por seus mritos e, a partir
da, receber aquilo eu admite ser recompensador no sentido de fazer jus ao
prazer de uma reputao como trabalhador eficiente. Isso significa
reconhecimento, independncia e acesso a um mundo melhor que possa
satisfazer o seu potencial criativo, criando com isso uma indispensvel
ligao com a comunidade no seu sentido mais amplo. nesse sentido que
esse trabalho se torna um referencial de auto-estima.

29

b-) Teoria das necessidades

A noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos no
campo da motivao. Sendo considerada como ponto de partida do
comportamento motivacional, a necessidade, usada com o sentido de estado
de carncia, est presente em um bom nmero de teorias.

Para Maslow (1970, p. 53-54) os diferentes nveis de necessidades

humanas so: (1) necessidades fisiolgicas que dizem respeito
sobrevivncia do organismo. (2) necessidades de segurana, que buscam
encontrar um ambiente livre de ameaa; (3) necessidades sociais voltadas
aceitao e amizade no grupo; (4) necessidade de estima direcionadas
busca de uma auto-imagem positiva e (5) necessidade de auto-realizao
principalmente orientada para o desenvolvimento integral da potencialidade
individual. Esta ltima representa a grande busca de individualizao, ou
seja, o grande objetivo que visa atender mais alta aspirao do ser
humano, ser ele mesmo dentro do grupo e podendo usufruir de toda a
potencialidade da qual capaz.

A razo da grande aceitao dessa teoria, e de ter se tornado to

popular, a sua simplicidade e a equivalncia entre a pirmide hierrquica
organizacional e a forma de apresentao tambm em pirmide da
seqncia das necessidades motivacionais.

Sabe-se que as teorias que trabalham com a motivao consciente se

apoiam consistentemente no trabalho intelectual e que tal funo psquica se
sobressai como responsvel pelo autoconhecimento feito por meio da
introspeco, assim como pelo conhecimento do mundo ambiente
reconhecidamente atribudo extrospeco.

O autor do livro Inteligncia Emocional, Goleman mostra bem como

lidar com as emoes, assim como com a prpria automotivao. Nesse
livro Goleman (1996, p.93) explica a ligao entre a inteligncia e a emoo

30

no tocante ao seu aspecto motivacional. Para ele, fundamental considerar

que:
Na medida em que nossas emoes
atrapalham ou aumentam nossa capacidade de
pensar e fazer planos, de seguir treinando para
alcanar uma meta distante, solucionar problemas
e coisas assim, definem os limites de nosso poder
de usar nossas capacidades mentais inatas, e
assim determinam como nos samos na vida. E na
medida em que soos motivados por sentimentos
de entusiasmo e prazer no que fazemos ou
mesmo por grau ideal de ansiedade -, esses
sentimentos
nos
levam

conquista.(Goleman,1996,p.96)
Garden (1984, p.74) tambm prope funo na inteligncia emocional
sobre o aspecto social: Inteligncia interpessoal a capacidade de
compreender

outras

pessoas:

que

as

motiva,

como

trabalhar

cooperativamente com elas.

por meio da inteligncia que cada um chega ao conhecimento de si,

bem como ao conhecimento do mundo exterior. Dela depende, em muito, a
realizao pessoal somente atingida pela motivao intrnseca.

c-) Motivao intrnseca

Dentro do campo do comportamento organizacional, o estudo da
motivao parecia vital, pois seria de grande interesse conhecer que
deveriam ser considerados como os principais determinantes dos mais
diferentes nveis de satisfao no trabalho. Procurando conhecer os
objetivos perseguidos pelos trabalhadores, a tcnica utilizada deveria ser
ento, a de estimular ou provocar a motivao por meio da utilizao das
recompensas que estivessem disponveis no meio ambiente. Acreditou-se,
assim, que aqueles fatores fossem os principais responsveis pela maior ou
menor ligao entre a produtividade atingida e o esforo despendido pelo
trabalhador. Quanto mais se recompensasse o esforo, maior seria a
satisfao de cada um, o que deveria levar necessariamente a nveis
maiores de produtividade.

31

A nfase dada s medidas de compensao pelo bom desempenho

foi to acentuada que a satisfao passvel de ser conseguida acabou sendo
confundida com a prpria motivao para execut-lo. Um exame mais
minucioso da situao mostrou que esses dois conceitos so, na realidade,
independentes. Grande nmero de teorias sobre motivao esqueceu de
pesquisar a real compreenso do processo interno ou mais precisamente em
que reside a psicodinmica interior da motivao.

A psicodinmica motivacional depende de numerosos fatores ligados

ao cargo em si, s caractersticas individuais, bem como aos resultados que
o trabalho pode oferecer. Como prope Lvy-Leboyer (1994, p.118):
Explicar a motivao pela satisfao dos trabalhadores constitui um erro ou,
pelo menos, uma grosseira aproximao de um desencadeamento complexo
de fenmenos que so, ao mesmo tempo, causa e efeito que se sucedem
com intervalos irregulares de tempo e so beneficiados por condies
externas especficas. O desafio no tanto compor uma lista de agentes
motivacionais, nem sequer classific-los por ordem de importncia, mas
sobretudo,

isolar

descrever

diferentes

processos

psicolgicos

responsveis pela motivao como um encadeamento dinmico de natureza

intrapsquica.

Gooch e Mc Dowell (1988, p.51), assim se

exprimem: Muito freqentemente, as pessoas
no fazem aquilo que lhes pedimos que faam,
simplesmente porque elas no querem fazer esse
tipo de trabalho. (...) A motivao uma fora que
se encontra no interior de cada pessoa e que
pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no
consegue jamais motivar algum, o que ela pode
fazer estimular a outra pessoa. A probabilidade
de que uma pessoa siga uma orientao de ao
desejvel est diretamente ligada fora de um
desejo.

32

Isso prope que as pessoas faam as coisas como querem e quando

querem. Com

relao motivao, elas tm, na maioria das vezes,

liberdade e autonomia prpria.

Assim, entende-se que a motivao, seja um impulso que venha de
dentro e que tem, portanto, suas fontes de energia no interior de cada
pessoa. No difcil perceber que as pessoas consagram mais tempo s
atividades para as quais esto motivadas, e quanto mais motivadas a uma
determinada atividade, menos as pessoas vem o tempo passar enquanto a
desempenham; pelo contrrio se h falta de motivao, o dia de trabalho
parece longo demais.

a.) Atos Motivacionais

Um dos conceitos mais freqentemente encontrados no campo das
teorias que privilegiam os instintos o de impulso. Esse termo utilizado
para designar um tipo de energia interior que leva os seres vivos ao. Os
impulsos so considerados como os representantes daquelas formas de
comportamento por meio das quais os seres vivos procuram reestabelecer o
equilbrio. Trata-se, portanto, de um conceito fundamental na psicologia da
motivao, pois o grande alvo de estudo diz respeito ao processo interno
que fornece energia ao comportamento.

No so essas metas que disparam a conduta motivacional, mas o

desequilbrio orgnico ou psicolgico que faz o ser humano sair busca
daquilo que seja capaz de saciar as carncias vigentes, naquele dado
momento. Quanto maior a necessidade, maior a motivao.

O no-atendimento da necessidade ameaa a integridade tanto fsica

como psicolgica, uma vez que rompe o equilbrio homeosttico do
organismo enquanto tal. Este equilbrio o estado procurado pelo indivduo
a fim de conseguir condies propcias da vida no seu meio ambiente.

A satisfao de uma necessidade no paralisa a ao do ser humano;

pelo contrrio, o prprio fato de satisfazer a uma necessidade faz com outra

33

venha tona, disparando, assim, nova conduta de busca rumo a novo

objetivo motivacional. Cada uma das pessoas a quem se pretendem
oferecer objetivos de satisfao motivacional poder ser portadora de
diferentes estados de carncias internas. como se tudo estivesse na
dependncia de uma conjuntura especfica em dado momento da vida de
cada um.

A posio assumida por alguns tericos (teoria dos instintos etologistas), leva a uma reformulao da maneira habitual de ver o
comportamento motivacional e abre as portas para a reflexo sobre a
individualidade do ser humano: A observao por mais simples que seja,
ensina-nos que a conduta de um ser no depende somente da situao
exterior, mas tambm do ser em si mesmo, quer dizer, dos seus fatores
internos; assim, dentro de situaes idnticas, seres diferentes possuem
condutas diferentes. (Guillaume, 1974, p.27) A viso generalista de
motivao fica, dessa forma, totalmente descartada.

Embora muito valorizada pela Psicologia, a teoria dos instintos no

tem sido facilmente aceita pelos administradores. O fato que, ao aceit-la,
as orientaes administrativas que pretendem colocar em prtica medidas
que motivem as pessoas se tornam inoperantes enquanto tal. Este enfoque
torna foroso aceitar que no se consegue motivar as pessoas em situao
de trabalho; consegue-se condicion-las atravs da manipulao das
variveis ambientais.

Muitos daqueles que dizem conseguir motivar as pessoas no gostam

de admitir que, ao faz-lo, as esto controlando. Deci (1996:29) fala desse
controle:
Quando as pessoas falam de controle,
comumente esto se referindo coero o que
quer dizer controlar por meio de fora e ameaas.
A maioria das pessoas aceitam facilmente que o
uso da fora pode ter uma boa gama de
conseqncias negativas. Ditadores controlam e
so desprezados por isso. Quando pessoas

34

Na

dizem que o dinheiro motiva, aquilo que realmente

querem dizer que o dinheiro controla. E, quando
isso acontece, as pessoas tornam-se alienadas
desistem de ser autnticas e se foram a fazer
aquilo que pensam que devam fazer.
as organizaes relutam em aceitar que a

atualidade,

administrao possa, no mximo satisfazer ou contra-satisfazer queles que

trabalham. A no satisfao das necessidades j preexistentes determinar
queda

dos

nveis

de

satisfao

motivacional,

acarretando

assim

conseqncias indesejveis quanto produtividade e aos objetivos

organizacionais. Embora no queiram ser chamados de controladores, os
administradores geralmente no se mostram muito abertos em aceitar o
carter interno da motivao, bem como a conseqente independncia de
fatores que possam ser oferecidos pelo ambiente. Levantamentos feitos nos
Estados Unidos apontam que entre 70 e 95% das empresas norteamericanas j estiveram ou ainda esto envolvidas com algum tipo de
programa de premiao por desempenho.

b.) Motivao e Emoes

bastante difcil conhecer aquilo que se entende por autntica
motivao caso no se tenham em mente as descobertas feitas pela
Psicanlise de Freud a respeito das emoes. a teoria analtica que
oferece apoio para que se compreenda o ser humano em seu aspecto mais
caracterstico,

ao

dar

relevo

especial

dimenso

emocional

da

personalidade humana.

Segundo a psicanlise de Freud prope, como ponto pacfico, que

compreender o verdadeiro significado dos sintomas observados no
comportamento aparente e atual s se torna vivel medida que se tenha
acesso s causas que os precipitaram.

Segundo os psicanalistas, portanto, o comportamento motivacional

caracteriza-se por motivos que so perseguidos em dado momento, mas
que devam ser entendidos como o resultado de toda uma histria anterior de
vida. O enredo dessa histria composto de uma sucesso de experincias

35

vividas pregressas e interligadas que lhe deram origem. essa lgica

seqencial de fatos vividos que define a linha de identidade na configurao
de cada pessoa como um ser nico e possuidor de uma histria motivacional
particular s entendida quando se examina sua consistncia interna.

Tipicamente dentro do referencial psicanaltico, a motivao volta a

ser mencionada como algo nitidamente interior a cada um. Ela agora
delineada sob forma de fora propulsora cujas verdadeiras origens se
acham, na maioria das vezes, especialmente escondidas no interior do
indivduo. A satisfao ou insatisfao dessas necessidades fazem parte
integrante dos sentimentos experimentados pelo prprio indivduo como
variveis benficas ou malficas ao seu ajustamento motivacional.

Em todas as reas de atividade humana, o inconsciente continua

delineando o comportamento humano. Isso no poderia deixar de ocorrer
dentro das organizaes como alerta Ketz de Vries (1986, p. XVI):
Pelo contrrio, as organizaes so
constitudas de indivduos que trazem cada um
deles sua prpria personalidade que nica como
estrutura bsica aos processos de tomada de
decises. Inevitavelmente, o referencial das
decises tomadas pelos indivduos, tendo em
vista a complexidade das personalidades
individuais e o intrincado aspecto da interao
grupal, causam distores.Tais distores s
podem ser explicadas sob o foco dos fenmenos
intrapsquicos pelo estudo do funcionamento
interior das mentes individuais. De tal forma, o
mito da racionalidade organizacional precisa ser
reexaminado dentro do contexto daquilo que
conhecido sobre o papel do inconsciente na
motivao humana e o seu impacto no processo
decisrio.
Essa perspectiva prepara o caminho para a compreenso daquela
dimenso menos aparente, mas muito influente no processo de direcionar a
filosofia administrativa das organizaes.

c.) Individualidade e Motivao

36

A perspectiva mais natural para se compreender a motivao humana

parece ser aquela que individualiza as pessoas levando em conta a sua
histria de vida particular, isto , aquilo que se denomina de realidade
motivacional do ser. Se as tcnicas de condicionamento podem ser
aplicadas a um grande contingente de pessoas ao mesmo tempo, a
estratgia de se conseguir trabalhar com pessoas motivadas exige mais
dedicao do superior, ele deve conhecer as necessidades de cada um dos
seus subordinados. Alm disso, h que se entender tambm que a
motivao individual pode sofrer, com relao mesma pessoa, variaes
ao longo do tempo, tendo em vista o fato de que uma necessidade
motivacional atendida desaparece, dando origem a novos estados de
carncia. Esta , sem dvida, uma situao que exige extrema dedicao
por parte daqueles que no aceitam condicionar os seus subordinados.

Essa realidade motivacional de cada pessoa no tem rplica, uma vez

que as pessoas no possuem as mesmas histrias da vida.

O conhecimento da prpria identidade, tal como ela existe em cada

indivduo, conseguido pelo diagnstico do tipo de percepo que se possui a
respeito dos organizadores do seu comportamento motivacional, leva
normalmente a uma sensao de conforto pessoal. Isso contribui, lgico,
para a valorizao positiva que cada um faz de si, assumindo aquilo que
em lugar de lamentar-se por aquilo que no .

O fato de se confrontar com situaes adversas individualidade

motivacional representa colocar em risco a integridade e a individualidade, o
que certamente representa grande ameaa de desintegrao da identidade.
A autoconscincia e auto-estima acham-se necessariamente ligadas e so
interdependentes.

Ao

se

referir

necessidade

de

auto-estima

autoconsistncia, Argyle (1976, p. 46) prope: Um segundo tipo de

motivao, nesta rea, que deve ser proposto a necessidade de autoimagem clara, distinta e coerente. Parte disso desejo de considerar a si
prprio como uma pessoa nica e distinta das demais. Portanto, no s a

37

pessoa tem necessidade de reconhecer-se nica em termos da sua prpria

diferena individual, como tambm ela depende desse conhecimento para
que possa atribuir a si mesma um valor que desempenha papel decisivo no
seu processo de auto-estima.

Em termos concretos, o desrespeito individualidade motivacional

no somente precipita um clima generalizado de frustrao, como tambm
se prope como o alicerce sobre o qual esto acentadas as bases da rigidez
organizacional. medida que o atendimento das expectativas individuais se
torne vivel, tal rigidez deve ceder lugar atitude criativa to caracterstica
daqueles que esto realmente atravessando momentos favorveis de
satisfao motivacional. Como reconhece Minarla (1987:45), a motivao
inteiror impulsiona o indivduo a utilizar suas aptides, mas a realizao
desse desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada pelo modo como
funciona o ambiente de trabalho. o desbloqueio de energia contida na
individualidade motivacional de cada um que cria o clima de criatividade
produtiva.

38

CAPTULO V
LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS

39

LEVANTAMENTO DE ESTILOS MOTIVACIONAIS

A Parmalat e a Frigocenter

permitiram o desenvolvimento de um

trabalho com a minha experincia de 20 anos com educador e administrador

que tem sido marca do meu estilo de gesto, apartir desses trabalhos com
equipes de vendas especializada em varejo, desenvolvi estilos e modelos
que coloco nessa monografia como uma contribuio para o estudo da
motivao.
A tipologia oferecida pelas cincias do comportamento permite
caracterizar aquelas orientaes principais com base nas quais se pode
descrever uma boa variedade de comportamentos humanos. Embora as
pessoas guardem algumas semelhanas entre si, interessante ter presente
que h aspectos sob os quais demonstraro grandes diferenas umas das
outras. Isso equivale a dizer que, dentro de uma classificao, seja ela qual
for, cada um vai identificar-se com uma boa quantidade de caractersticas
comportamentais, mas no necessariamente com todas elas.

Cada pessoa ao mesmo tempo a combinao especial dos quatro

estilos descritos neste captulo. Aquilo que particulariza cada estilo pessoal
a nfase com a qual cada um desses estilos aparece. Um composto original
de estilos ser o grande diferencial entre as pessoas. Nesse composto, o
estilo principal aquele mais freqente que pode ser observado como mais
evidente

no

comportamento

habitual.

segundo

estilo

menos

freqentemente observado, mas tambm um trao bastante presente nas

aes da pessoa. O terceiro estilo j bem menos evidente, no sendo to
facilmente perceptvel. Finalmente, o quarto estilo que tambm conhecido
como fora neglicenciada representa o comportamento cujo uso a pessoa
desejaria evitar, uma vez que realmente se sente insegura e pouco
vontade quando solicitada a coloc-lo em prtica.

5.1 Orientao Participativa

40

H pessoas que tm a convico pessoal de que o mais importante

na vida seja promover o valor que os outros tm. Assim, movidas pelo
desejo de contribuir em tudo o que for possvel para a realizao pessoal
dos demais, ser possvel descobrir o que h de melhor neles. So
consideradas como formadoras de talentos, tm abertura e sensibilidade
no sentido de buscar o que seja mais produtivo para o outro, procurando
identificar os seus problemas e ajudar naquilo que for possvel.

Pessoas motivadas pela participao possuem os seguintes traos

comportamentais: sempre disponveis para prestar ajuda, so idealistas e
assumem a responsabilidade por estarem sempre envolvidas em causas
importantes. Adotam atitudes de clara lealdade, mesmo que isso venha em
prejuzo prprio. So descritas como prestativas, sendo sempre possvel
contar com a sua ajuda. Essa disponibilidade nasce da grande sensibilidade
que posuem com relao aos problemas dos demais. Procuram dar o melhor
de si para corresponder s expectativas que pairam sobre os seus ombros.
Para fazer com que tal pessoa participe de uma atividade, basta dizer:
preciso da sua ajuda.

Situaes que trazem grande satisfao motivacional:

Poder seguir orientao grupal;

Consultar pessoas e ser consultada por elas;

Usar os seus talentos pessoais para o desenvolvimento da

organizao;

Promover o desenvolvimento dos talentos daqueles com os

quais trabalha.

Situaes que trazem grande insatisfao motivacional:

Tratamento impessoal;

Ser forada a desenvolver atividades sem significado;

Sentir que as suas intenes no so reconhecidas;

Ter que conviver em meio a um clima de falsidade em que as

pessoas no so levadas a srio.

41

Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que tm

como primeiro estilo o da participao apontam a auto-realizao, o trabalho
em si e a responsabilidade como algo que realmente buscam no
desenvolvimento das suas atividades profissionais. Com relao aos fatores
extrnsecos ou ligados ao ambiente, aqueles que lhe causam maior
insatisfao esto assim relacionados: polticas administrativas injustas, falta
de competncia da superviso e relacionamento interpessoal precrio.

Comportamento motivacional mais evidente, o da participao, no

geral, esto colocados em reas de trabalho que requeiram sensibilidade
interpessoal, pacincia e f

na possibilidade de desenvolvimento dos

demais. Portanto, esto mais freqentemente colocadas nas reas de

recursos humanos, em atividades do tipo administrativas, bem como em
reas de pesquisa dentro das organizaes brasileiras.

5.2 Orientao para a Ao

O organizador motivacional de ao traz implcito o desejo de fazer
com que as coisas aconteam; sentem grande atrao por situaes em que
so desafiadas a demonstrar sua competncia pessoal, devem vencer
obstculos e chegar ao domnio completo da situao. Para aquelas que se
orientam pela ao, o importante no aquilo que o mundo lhes apresenta
como dado de realidade, mas aquilo que configuram como realidade para si
mesmas. Para elas, o mundo aquilo que se pensa que ele deva ser.

Aqueles que convivem com algum cujo principal norteador de

comportamento motivacional seja o da ao, no geral se referem a essa
pessoa como sendo aquela que assume o comando com facilidade, que
rpida no agir, demonstra marcante confiana em si mesma, tem esprito
inovador. Ela tambm vista como algum que convence os demais pelo
fato de possuir convices firmes, sendo adepta da competio quando
reconhece nela uma oportunidade de ser desafiada a vencer situaes

42

difcies. Quando surge a necessidade de faz-la entrar em atividade, o apelo

que espera : sei que voc capaz. Nesse momento, as pessoas de ao
mobilizam os seus esforos para se comprovarem realmente competentes e
sarem vencedoras.

Situaes que trazem grande satisfao motivacional:

Sentir-se desafiada a comprovar a sua eficincia;

Poder dirigir-se com autonomia;

Desenvolver atividades variadas;

Ser tratada de igual para igual, sem medo.

Situaes que trazem grande insatisfao motivacional:

Sentir-se

cerceada

na

sua

ao

presa

rotinas

desinteressantes;

Falta de objetivos claramente fixados;

Quando h falta de responsabilidade dos demais;

Sentir que impossvel controlar as variveis que afetam os

resultados.

Os fatores motivacionais mais valorizados pelas pessoas que

organizam o seu comportamento pelo norteador da ao parecem ser
aqueles que permitem progresso ou acesso a posies de maior
responsabilidade, desenvolvimento pessoal no sentido de poder contar com
recursos que facilitem assumir atividades que tenham nveis mais elevados
de complexidade e o reconhecimento pelo valor e competncia pessoal. No
tocante a fatores extrnsecos que causam maior insatisfao s pessoas
voltadas para a ao, que aparece o salrio, pois ele a forma de
comprovar a sua competncia pessoal, a segurana quanto a objetivos
firmemente definidos e, finalmente, o reconhecimento do valor que possuem
como algum que resolve problemas difceis.

43

5.3 Orientao para a Manuteno

Neste caso, h clara preocupao com a segurana, fazendo com
que os portadores dessa orientao construam cuidadosamente a sua vida
de maneira a se sentirem firmemente apoiados em vitrias passadas. Por
isso, o norteador motivacional da manuteno leva as pessoas a se
moverem mais lentamente para que possam garantir, sobretudo, a boa
qualidade daquilo que estiverem fazendo. Possuindo raciocnio privilegiado,
percebem aspectos ligados a determinado problema que escapam maioria
das outras pessoas e desenvolvem as suas atividades de maneira lgica e
ordenada. No perdem de vista os seus objetivos, o que lhes assegura a
permanente continuidade daqueles empreendimentos pelos quais so
responsveis. O seu ponto forte a lgica de pensamento e a boa qualidade
das suas aes.

Aqueles que conhecem e convivem com pessoas que possuem como

principal

orientao

motivacional

manuteno

retratam-nas

como

conhecidas pelo seu senso de organizao, pela persistncia naquilo que

fazem, por serem extremamente reservadas quanto a dados confidenciais.
So tambm admiradas por conseguirem desenvolver anlises ricas dos
assuntos que lhes so submetidos, ressaltando e priorizando de maneira
lgica a importncia relativa dos assuntos que lhes cabem analisar. Os
indivduos que possuem estilo de manuteno engajar-se-o facilmente num
projeto desde que lhes seja solicitado examin-lo cuidadosamente antes de
recomendar

qualquer

tipo

de

ao.

So

meticulosamente

exatas,

ponderando sobre os ganhos ou perdas que possam advir da implantao

de um novo projeto.

Situaes que trazem grande satisfao motivacional:

Ter oportunidade de usar lgica e organizao;

Contar com tempo suficiente para garantir a boa qualidade

daquilo que est sendo feito;

Dispor de fontes confiveis de consultas;

44

Sentir que h coerncia e justia no trato com pessoas.

Situaes que trazem grande insatisfao motivacional:

Trabalhar com informaes confusas e incompletas;

Estar sujeito a um clima de constantes mudanas;

Conviver com pessoas dadas a exploses emocionais;

Tratar os assuntos de forma incompleta e superficial.

Levantamentos feitos sobre as preferncias por fatores motivacionais

mostram que as pessoas cujos norteadores comportamentais so
direcionados para comportamentos tpicos de manuteno priorizam o
reconhecimento pelo real valor profissional feito com justia, mostram
tambm a importncia que do ao trabalho em si e

valorizam a

responsabilidade como elementos importantes de realizao pessoal. Por

outro lado, essas pessoas tm como fontes de insatisfao motivacional
mais significativas o relacionamento interpessoal precrio ou superficial,
polticas administrativas inconsistentes e principalmente a falta de respeito
profissional.Tudo isso deve estar ligado a um ambiente mais estvel onde
no haja um ritmo muito acelerado de mudanas.

As reas preferenciais de trabalho so onde o trabalho solicitado

exige maior aprofundamento no estudo de dados concretos como: reas de
administrao em geral, finanas e pesquisa. O tipo de ao preferivelmente
desenvolvido aquele no qual no so atropelados pelos prazos e podem
atingir a qualidade que julgam indispensvel quanto ao produto final do seu
trabalho.

5.4 Orientao para a Conciliao

Partindo da suposio de que seu valor pessoal dependa da boa
aceitao que desfruta no grupo social ao qual pertence, as pessoas
consideradas como tpicas representantes do norteador motivacional da
conciliao mostram como principal preocupao estar em sintonia com os

45

demais. Portanto, para atingirem maior conforto no seu dia-a-dia, socorremse maciamente da negociao e procuram entender o outro do ponto de
vista dele. So flexveis e esto dispostas a rever os seus prprios pontos
de vista com diplomacia e tato social sem que isso as deixe contrafeitas.
evidente a sua abordagem bem humorada e otimista no momento em que
problemas mais srios possam afetar a harmonia da convivncia gruupal.
A pessoa que se norteia de forma evidente por um comportamento
motivacional tpico de conciliao, no geral, qualificada pelos amigos como
sendo flexvel, jovial, alegre e otimista. Isso faz com que seja reconhecida
pela nfase que d ao lado cmico das situaes, o que, no geral, em muito
facilita o relaxamento das situaes de atrito social. Todos reconhecem que
se trata de um negociador extremamente hbil que consegue entusiasmar
os demais a levantar bandeiras e seguir os seus pontos de vista sem que se
sintam invadidos ou diminudos. O grande apelo que os motiva diante de um
novo projeto pedir-lhes que vendam a idia aos demais.

Situaes que trazem grande satisfao motivacional:

Desfrutar de uma convivncia social harmnica;

Contar com um ambiente flexvel onde seja possvel fazer

concesses;

Reconhecer-se importante dentro do grupo;

Conhecer a repercusso social das suas aes.

Situaes que trazem grande insatisfao motivacional:

Ser colocado em ridculo perante o grupo;

Precisar seguir normas e horrios rgidos;

Sentir-se socialmente colocado de lado;

Estar num ambiente srio demais em que as pessoas se

atritam constantemente.

As pessoas orientadas pela conciliao apontam como mais

relevantes

as

possibilidades

de

progresso

evoluo

constantes,

destacando tambm a sua satisfao com relao ao reconhecimento do

46

seu valor pessoal, referindo-se positivamente quanto sua possibilidade de

desenvolvimento pessoal. Apontaram como situaes que criam insatisfao
pessoal com o ambiente a falta de reconhecimento do status da sua posio,
o relacionamento interpessoal precrio, bem como a insegurana do meio
ambiente no qual convivem.
A correlao entre esse estilo e reas de atividade funcional evidencia
que os indivduos com forte tendncia conciliao sentem-se bem em
atividades em que possam socorrer-se das suas habilidades sociais. Dessa
forma, tais pessoas posicionam-se com freqncia em cargos de assessoria,
nos quais no possuem autoridade formal e precisam apelar para as suas
habilidades de negociao quando quiserem fazer valer as suas opinies.
Sentem-se bem nas atividades comerciais devido nfase em contatos com
clientes, bem como em atividades ligadas a pessoal interno organizao,
isto , recursos humanos.

47

Em Sntese:

Os quatro organizadores do comportamento motivacional

1- Participao

Atitude: Cooperao

Busca:

Desenvolvimento
2- Ao

Atitude: Rapidez

3- Manuteno

Busca: Resultados

Atitude: Segurana

Busca:

Atitude: Sociabilidade

Busca:

Continuidade
4- Conciliao
Entendimento

Caractersticas bsicas dos estilos de comportamento motivacional

PARTICIPAO

AO

Idealista

Rpido

Formador de talentos

Irriquieto

Prestativo

Lidera o comando

Responsvel

Convices firmes

Cooperador

Gosto por competio

MANUTENO

CONCILIAO

Meticuloso

Entusiasta

Ponderado

Diplomtico

Metdico

Harmonizador de interesses

Analtico

Socialmente habilidoso

Sensato

Negociador

48

CAPTULO VI
EXPERINCIAS VITORIOSAS EM MOTIVAO

49

6.1 Voc sabe o que RESSIGNIFICAO ?

A ressignificao est sendo desenvolvido na equipe de vendas da
Frigocenter, dando a cada um vendedor referencias prprias para melhor
desenvolvimento de seu lado profissional, otimizando os resultados que em
seis meses j se fazem notar em termos de produtividade e satisfao
pessoal. Segue a minha fundamentao sobre resignificar uma experincia.
Lembra-se da ltima vez em que seu time do corao foi derrotado e
os amigos vieram com aquela tpica gozao e voc, naturalmente, passou a
defender sua equipe com unhas e dentes, dizendo que perder normal, faz
parte do processo e antes perder agora que perder na deciso e assim por
diante ? Recorda-se quando seu chefe fez alguma reclamao em relao
ao trabalho que voc desempenhou e foi preciso uma ginstica verbal para
mostrar-lhe que os problemas apontados poderiam ser teis de alguma
forma? E as crianas que tentam justificar seus deslizes, construindo teorias
para justificar o porqu das notas baixas da escola ou por ter quebrado algo
dentro de casa? Pois , todas essas situaes to comuns

em nosso

cotidiano so uma amostra do que podemos chamar de ressignificao.

Na

linguagem

da

psicologia

moderna

da

programao

Neurolingustica(PNL), ressignificao a habilidade que temos de atribuir

um significado positivo, satisfatrio, para um acontecimento que muito nos
incomoda ou prejudica, de tal forma que, aps ressignificado, passamos a
encar-lo com muita tranqilidade, chegando at mesmo a agradecer a
Deus por essas oportunidades de crescimento.
Na prtica, ser capaz de ressignificar aprender a observar que todas
as circunstncias na vida podem ser compreendidas. A idia no
simplificar situaes complexas e sim encarar a complexidade de ma forma
mais simples. assimilar fatos incmodos com equilbrio emocional e
conseqente serenidade. No fcil, mas muito necessrio!
Veja o exemplo: Mrio despedido e no tem o que fazer. Precisa
rapidamente encontrar um novo trabalho, pois tem dvidas e no sabe por
onde comear. O desemprego uma experincia muitas vezes traumtica,

50

danificando a auto-estima de quem capturado por suas garras. E,

ironicamente,

desempregado

deprimido

tende

aumentar

suas

dificuldades, j que no tem nimo, criatividade e persistncia. Para criar

condies para ser novamente contratado.
Agora vamos supor que Mrio , como voc, uma pessoa bem
informada. Suponhamos ainda que ele assimile com preciso o conceito de
ressignificao e passe a construir em sua mente uma nova forma de
encarar o que lhe aconteceu, tentando descobrir ou mesmo encontrar o
novo significado que o fortalea e motive, substituindo as conseqncias
negativas do significado anterior, que era o desnimo e o desespero....
Mario encara esse fato dentro de uma nova perspectiva: Quer saber
de uma coisa? Quem est na chuva para se molhar. Nada ocorre por
acaso mesmo, e alm do que, j no era de hoje que desejava procurar algo
melhor para mim. Sei que no apenas pensando assim que o trabalho vai
cair do cu, mas, encarando esse desemprego como desafio, posso
procurar um novo trabalho em uma outra rea, crescendo pessoal e
profissionalmente!
Certamente, ele no vai ter um milagre, mas vai ficar propenso para
gerar recursos e posturas que dificilmente conseguiria sem essa atitude
mental. como se e aprendesse a trocar o pneu com o carro em
movimento. preciso que aceitemos que o bonde da vida dinmico, no
vai parar, e que solucionemos nossos conflitos. Enquanto desperdiamos
nossas valiosas energias em focar o lado negativo dos problemas, perdemos
a valiosa oportunidade de extrair a essncia positiva da soluo dos mesmo.
Reflita a respeito: Qual o percentual de tempo que voc investe na reflexo
de um problema? Pessoas com alta capacidade de ressignificao pensam
20% na situao difcil para compreende-la e 80% em formas de como
soluciona-la. Pessoas pouco eficazes em ressignificar invertem essa
proporo e sempre acabam dizendo que esto desanimadas.....
Na realidade, todos ns ressignificamos muitas coisas todos os dias,
imperceptivelmente. O ideal que aprendamos a faz-lo conscientemente.
Assim, potencializaremos nossa capacidade de superao em momentos
adversos. Lembre-se: a idia no simplificar situaes complexas, mas

51

encarar de forma simples a complexidade de qualquer situao. E ai, tem

alguma coisa para ressignificar?
O pedagogo empresarial entra nesse contexto como um coaching,
sendo o melhor tcnico para o time.
Conhecer cada um dos seus jogadores, treinar e desenvolver suas
habilidades; aproveitar o mximo o seu potencial; reforar seus acertos;
motivar para que continue vencedor. S sendo um coach os gestores
modernos sero capazes de vencer o jogo de um mundo competitivo em que
vivemos.
O

pedagogo

empresarial

ressignificar,

atravs

de

uma

metodologia,baseada na cultura organizacional e individual, o lado ldico e

prazeroso do ato de produzir.
Esse mtodo pode dar a equipe de venda da Frigocenter a coragem
de aprender a aprender. E pude como gestor introduzir na organizao
alguns referenciais para motivar os meus colaboradores.
-

Valorizar as pessoas.

-Reconhecer os avanos.

-Elogiar os xitos.

-Encorajar iniciativas.

Estabelecer metas ambiciosas.

Oferecer incentivos.

Enriquecer as funes.

Delegar autoridade.

Fazer avaliaes.

Promover mudanas.

52

6.2 Voc RESILIENTE ?

Outro modelo motivacional que foi criado para a equipe de vendas da
frigocenter, para o desenvolvimento de um trabalho de crescimento no
varejo do Rio de Janeiro, posto que a empresa tem um trabalho de 23 anos
na rea de Niteri e regies perifricas e um psssimo desempenho no Rio
de Janeiro-Capital e reas anexas; baixada e zona oeste. Com a experincia
do varejo da Parmalat assumi a gesto dessa equipe e em seis meses
dobramos a produtividade como mesmo cenrio e a mesma linha de
produtos.

Como

ressignificao

resilincia

foi

outro

conceito

desenvolvido para a equipe que passou a ser um ferramental que fez a

diferena no campo. Segue a minha fundamentao sobre resilincia.
O inconformismo humano com o status que nos faz chegar aos dias
atuais vivendo num mundo turbulento em constante transformao, onde a
nica certeza que haver mudanas. A tecnologia, aliada a capacidade
criativa da nossa espcie, transformou a vida privada numa luta constante
pela sobrevivncia e pelo crescimento pessoal. Mudou o jeito de fazer
negcios, colocou as empresas num tabuleiro de guerra pelos cliente e
deixou o ambiente de trabalho dinmico, complexo e estressante, em que , a
todo momento, estruturas so questionadas e alternadas.
Nesse ambiente, o ser humano desafiado a cada segundo a dar
respostas. Tem de aprender a conviver com turbulncias e saber superar as
adversidades s quais ficam expostas sua carreira, seu futuro, suas relaes
pessoais e sua sade fsica e mental. Precisa ter os atributos de um
verdadeiro heri que enfrenta todos os obstculos e acaba vencedor. Em
outras palavras, necessita desenvolver RESILINCIA termo que , em
fsica, significa a capacidade que um material possui de voltar a sua forma
normal depois de sofrer uma presso. Como o elstico, por exemplo.
Resilincia, aplicada ao comportamento humano, significa a capacidade de
uma pessoa permanecer s em um ambiente considerado insano.
O pedagogo empresarial, levar a sua equipe a um passeio reflexivo
pelas profundezas do termo, alternando lies e exemplos de atitudes
resilientes com a linha de pensamento e ao de personalidades da histria,

53

que pautaram suas vidas na capacidade de encarar as adversidades como

oportunidades. Pessoas que, diante de dificuldades e at tragdias, no
esmoreceram, mas aprenderam a fazer com que a presso trabalhasse a
seu favor. Encararam a vida e deram a volta por cima.
A metodologia Pedagogica testemunha o quanto as pessoas
resilientas so triunfadoras e demonstra que elas sempre encaram os
desafios utilizando seus atributos pessoais como perseverana, flexibilidade,
confiana, otimismo, criatividade e at mesmo intuio.
A metodologia ensina tambm que resilincia algo que qualquer um
pode desenvolver, desde que tenha capacidade de perder o medo, enfrentar
a vida assumindo riscos e fazendo o melhor uso possvel das suas
qualidades pessoais. Demonstra que resilientes so pessoas que tm uma
f profunda no que fazem e um otimismo capaz de contagiar o mais sisudo
dos pessimistas.
O pedagogo empresarial,num mundo de transformaes o elo que
far o diferencial de uma equipe preparada, informada e com criatividade
para transformar essas informaes em fatos relevantes.
O pedagogo empresarial transforma em motivao quaisquer
adversidade ou obstculo.
Hoje a equipe de vendas da Frigocente gesto do Rio de Janeito
orgulho para a empresa e contribui de uma forma eficiente para o
atingimento das metas de vendas com a Seara.

54

CONCLUSO
Tantos e to srios erros foram cometidos com relao s condies
propcias motivao do ser humano no trabalho que um novo campo da
Psicologia Social nasceu e se tem desenvolvido com grande fora em vrios
pases do Primeiro Mundo. Cada vez mais e mais se valorizam as
preocupaes a respeito da psicopatologia e do ajustamento humano dentro
das organizaes. Esse novo campo de investigao surgiu como resultado
da crise motivacional pela qual muitos parecem estar passando na maioria
das organizaes. A inteno de conseguir que as pessoas se submetam s
condies do ambiente de trabalho tornou se to antinatural que, para uma
quantidade muito grande delas, o seu peso como fator de frustrao
motivacional se tem feito sentir pesadamente na vida do dia-a-dia. No af de
buscar recursos para fazer o homem produzir mais, as cincias da
administrao criaram um ambiente artificial que est claramente sendo
considerado como nocivo qualidade de vida daqueles que trabalham.
impressionante o nmero e a variedade dos desvios comportamentais
observados dentro dessas instituies to cientificamente administradas. A
grande armadilha na qual cairam foi desconsiderar as diferenas individuais
das pessoas que tais instituies pensavam administrar.

Apesar de se reconhecer que foram incontveis e desastrosos os

enganos cometidos em nome da tentativa de se atingir o verdadeiro
significado da motivao, sempre haver oportunidade de recomear a
caminhada, e isso depende no s de cada um, mas sobretudo de todos ao
mesmo tempo. No aventura fcil. Isso implica o conhecimento da relao
do mundo interior de uma pessoa, os seus sonhos, esperana e ansiedades,
em termos da relidade exterior e da sua estrutura social. Isto tambm
significa reconhecer, mais e mais, a nossa prpria dependncia com relao
quilo que est sendo proposto como verdadeiro e significativo e o que
sempre confirmado pela nossa aquiescncia. Parte dessa dependncia
tambm ser descoberta na nossa prpria impotncia e no vazio que nos

55

impede de enxergar como mentira aquilo que comumente assumido como

verdade, diz Sievers (1990, p.120).

Diante de tudo isso que se pode entender como o homem foi-se

deixando desmotivar, perdendo o seu prprio significado diante da sua vida
de trabalho e, por conseguinte, diante de si mesmo e da sua vida pessoal.
Como no foi possvel entender os sintomas nem a prpria doena da
desmotivao, os remdios utilizados pelas teorias administrativas e
organizacionais simplistas foram desastrosos. Esses enfoques acentuaram
as agudas crises de desmotivao e no tardou para que se passasse a
admitir como normal o fato de que no se precisa estar motivado para se
levar uma vida de trabalho til.
Hoje o grande desafio para o pedagogo empresarial criar
metodologia, partindo-se da cultura organizacional e das experincias
individuais levando-se em conta ser feliz no processo de transformaes.
A formao de homens felizes, que tenham o lado ldico acentuado,
o racional e a percepo de criarmos o futuro, fazendo-se melhor hoje.
Desvendar a trilogia dos eus; da percepo do porque, como e
quando, cabe a nossa gerao a responsabilidade de preparar novos
cidades do mundo.
Os gestores precisam aprender a ver as pessoas em suas
verdadeiras dimenses. preciso am-las tanto pelas suas riquezas quanto
por suas promessas intrnsecas. preciso ouvi-las, respeita-las e fazer
parceria com elas.
A valorizao humana deve ser vista como o objetivo principal das
empresas. A satisfao dos clientes s se torna possvel com empregados
satisfeitos. As empresas nascem para realizar projetos que visam a suprir
necessidades humanas e isto exige sentido de equipe, solidariedade e
sinergia.
Assim, torna-se necessrio, cada vez mais, motivar os colaboradores
e acabar com a represso dentro das organizaes, que produz funcionrios
alienados, amedrontados e submissos. A participao valoriza o potencial

56

das pessoas, permitindo-lhes expressar

autnomas, competentes e motivadas.

suas idias e tornando-as mais

57

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