Anita Alberto Vilanculos Chitsumba

Análise da percepção dos trabalhadores sobre a qualidade de vida do ambiente do

trabalho nos Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social – SDSMAS da cidade
da Beira 2015-2016

Universidade Pedagógica
Beira
2017
 Anita Alberto Vilanculos Chitsumba

Análise da percepção dos trabalhadores sobre a qualidade de vida do ambiente do

trabalho nos serviços distritais de saúde, mulher e acção social – SDSMAS da cidade da
Beira 2015 - 2016

Monografia Cientifica apresentada ao

departamento de Ciências de Educação e
Psicologia como requisito para a obtenção do
grau de licenciatura em Psicologia
Organizacional

Supervisora

Universidade drª Laurinda Bía M. Guacha

Pedagógica
Beira
2017
Índice
Declaração de honra....................................................................................................................i
Dedicatória.................................................................................................................................ii
Agradecimentos.........................................................................................................................iii
Resumo......................................................................................................................................iv
CAPITULO I: INTRODUÇÃO..................................................................................................1
1.1. Justificativa..........................................................................................................................3
1.2. Problematização...................................................................................................................4
1.3. Objectivo..............................................................................................................................7
1.3.1. Geral.................................................................................................................................7
1.3.2 Específicos.........................................................................................................................7
1.4. Hipóteses..............................................................................................................................7
1.4.1. Hipótese Básica................................................................................................................7
1.4.2. Hipóteses Secundárias......................................................................................................7
1.5. Metodologia de pesquisa.....................................................................................................8
1.5.1 TIPO DE PESQUISA..............................................................................................................8
1.5.2 MÉTODO DE PESQUISA.......................................................................................................8
1.5.2.1 QUANTO A ABORDAGEM.................................................................................................9
1.5.2.2 QUANTO AO PROCEDIMENTO..........................................................................................9
1.5.2.2.1 Pesquisa Bibliográfica...........................................................................................10
1.5.2.2.2 Pesquisa de campo.................................................................................................10
1.5.2.3 Quanto ao objectivo..................................................................................................11
1.5.3 INSTRUMENTOS DE RECOLHA DE DADOS..........................................................................11
1.5.4.1 Entrevista..................................................................................................................11
1.5.4.2 Observação...............................................................................................................12
1.5.4.3 Questionário.............................................................................................................12
1.6 População e amostra...........................................................................................................13
1.6.1. POPULAÇÃO.....................................................................................................................13
1.6.2 AMOSTRA.........................................................................................................................13
1.7. Delimitação do tema..........................................................................................................14
1.7.1. DELIMITAÇÃO DO OBJECTO DE ESTUDO..........................................................................14
1.7.1.1. Delimitação teórica e conceptual............................................................................14
1.8 Relevância social e científica do estudo.............................................................................15
1.8.1 CIENTÍFICA.......................................................................................................................15
1.8.2. SOCIAL E INSTITUCIONAL................................................................................................15
CAPÍTULO II- QUADRO CONCEPTUAL E REVISÃO DA LITERATURA.....................16
2.1 Conceito de percepção.....................................................................................................16
2.2 Factores que influenciam a percepção..........................................................................16
2.3 Conceito de organização...................................................................................................17
2.4 O trabalho...........................................................................................................................17
2.4.1 Ambiente de trabalho.......................................................................................................17
2.4.2 Da abrangência ao meio ambiente do trabalho equilibrado.............................................18
2.4.3 O poder do trabalho na vida humana...............................................................................19
2.4.4 Qualidade de vida no trabalho.........................................................................................19
2.4.5 Satisfação no trabalho......................................................................................................21
2.4.6 Satisfação x motivação = entusiasmo.............................................................................22
2.4.7 Mensuração da satisfação com 0 trabalho................................................................23
2.4.8 As consequências da insatisfação...............................................................................23
2.5 Historial da qualidade de vida no ambiente de trabalho.....................................................24
2.5.1 Qualidade de vida no trabalho (QVT).............................................................................25
2.5.2 A observância da qualidade de vida do ambiente de trabalho.........................................27
2.5.3 Qualidade de vida no ambiente do trabalho visando a busca da auto realização humana.
..................................................................................................................................................27
2.5.4 Factores da qualidade de vida..........................................................................................27
2.6 Teoria da hierarquia das necessidades................................................................................28
2.7 Clima organizacional..........................................................................................................32
2.7.1 Factores do clima organizacional....................................................................................34
2.7.2 Importância do clima organizacional...............................................................................35
CAPÍTULO III- ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO E DISCUSSÃO DADOS.....................32
Referências Bibliográficas........................................................................................................40
 i

Declaração de honra

Declaro que esta monografia é resultado da minha investigação pessoal e das orientações e das
orientações da minha supervisora, o seu conteúdo é original e todas as fontes estão devidamente
mencionadas no texto, nas notas e na Bibliografia final.

Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obtenção
de qualquer grau académico.

Beira, aos de Agosto de 2017

____________________________________
(Anita Alberto Vilanculos Chitsumba)
 ii

Dedicatória
 iii

Agradecimentos
 iv

Resumo
 1

CAPITULO I: INTRODUÇÃO

O presente trabalho é sobre análise da percepção dos trabalhadores sobre a qualidade de vida do
ambiente do trabalho nos serviços distritais de saúde, mulher e acção social – SDSMAS da
cidade da Beira 2015-2016 com finalidade de buscar meios que possam viabilizar soluções ou
alternativas de propostas para contornar o problema.

As mudanças, tanto tecnológicas como estruturais ocorridas mundialmente, no âmbito das

organizações levaram as pessoas a uma nova realidade. Mudanças eficazes de comportamento a
fim de melhorar o desempenho, promover a integração de equipes e aumentar a produtividade
precisam de uma mudança de atitude, de postura por parte de cada profissional. Muitas das
dificuldades encontradas no ambiente de trabalho diz respeito ao relacionamento interpessoal e
ao clima organizacional.

A investigação científica tem procurado contribuir com insistência duradoura, para o

conhecimento da contribuição da satisfação no trabalho para os desempenhos organizacional e
Professional; para o individual, nos comportamentos e nas atitudes, no bem-estar físico e
psicológico.

Se bem que a sociedade de muitos estudos sobre a satisfação no trabalho tenha fornecido a
evolução do saber neste domínio científico, também é certo que as relações encontradas entre a
satisfação e suas consequências carecem de sua confirmação causal. Por essa razão, SPECTOR
(1997a:55) optou pela expressão “potenciais efeitos de satisfação no trabalho” deixando em
aberto hipóteses alternativas.

Embora a satisfação e a motivação sejam, por vezes, consideradas indistintamente, as diferenças

são notórias. SILVA (1998) diz que a satisfação com o trabalho resulta da avaliação que as
pessoas fazem do seu trabalho e da vida em geral. Essas respostas afectivas não bastam, porem,
para explicar o desempenho dos empregados, nem são suficientes para prever o seu grau de
empenhamento com o trabalho ou com a organização, Na verdade, a motivação e uma variável
mais indicada do que a satisfação para influenciar o desempenho e os resultados produtivos.

Segundo MINICUCCI (1995, p.215) “a motivação pode levar você a uma direcção, de tal forma
que você esteja interessado em atingir seus objectivos. Suas bases são direcção e persistência,
sendo que a direcção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento”.
 2

Para a materialização deste estudo recorremos a pesquisa qualitativa e quantitativa, as técnicas

de observação directa, entrevista e questionário.

O nosso trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: no primeiro capítulo, faz-se

menção a parte introdutória onde destacamos assuntos relacionados com o projecto,
justificativa, problematização, objectivos, as hipóteses, delimitação do tema, métodos de
pesquisa, bem como a relevância do estudo.

No segundo capítulo privilegia-se a fundamentação teórica onde serão abordados teorias sobre
satisfação no trabalho, motivação e qualidade de vida no trabalho, e no terceiro capítulo
apresenta-se a análise, interpretação e discussão dos dados. E por último encontra-se a
conclusão, as referências bibliográficas, os anexos e apêndices do estudo.
 3

1.1. Justificativa.

A convivência de pessoas numa organização pressupõe que haja relações humanas que devem
estar baseadas em princípios do reconhecimento dos seres humanos como entes possuidores de
uma personalidade própria que merece ser respeitada. Pois, se se não respeitar esses princípios
pode-se gerar um clima de resistência, incompreensão, ressentimentos, tornando o ambiente de
trabalho desagradável e penoso, pois a interacção pessoal não irá fluir positivamente.

A motivação tem sido vista como uma estratégia para melhorar o desempenho profissional,
tanto em relação à produtividade quanto em relação à saúde organizacional e a satisfação dos
trabalhadores. Conforme destacou CASADO (2002) a motivação está inserida no
comportamento humano das organizações, sendo enfocada como cerne da questão homem -
trabalho.

Com o passar do tempo, as organizações são forçadas a se transformarem por razões diversas,
dentre elas a “competitividade em meio à globalização, às novas leis e regulamentações que
exigem estratégias para rentabilidade, às novas tecnologias e às variações nas preferências do
consumidor ou na relação com as empresas parceiras, na chamada Terceira Revolução
Industrial ou Era do Conhecimento” (VERGARA, 2000). Essas mudanças impactam fortemente
a rotina de trabalho das pessoas, envolvendo uma mudança de atitudes e comportamentos, por
meio de processos de comunicação, soluções de problemas e tomadas de decisões.

JUDSON (1980) define “mudança organizacional como sendo qualquer alteração na situação ou
no ambiente de trabalho de um indivíduo, redefinindo aspectos do status quo”.

A mudança possui dois aspectos, sendo um do tipo técnico, que consiste na modificação das
rotinas físicas de trabalho, e outro do tipo social, que engloba as mudanças que alteram os
relacionamentos do indivíduo na organização.

O processo de mudança é incerto, descontínuo e conflitante, envolvendo a acção e reacção das

pessoas, podendo gerar resistência, o que pode afectar o clima organizacional.

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. Quando há elevada motivação entre os membros o clima motivacional se eleva e
se traduz em relações de satisfação, animação, interesse, colaboração etc., todavia, quando há
baixa motivação entre os membros seja por frustração ou barreiras à satisfação das necessidades
o clima organizacional tende a abaixar caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse,
apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de agressividade,
 4

tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se defrontam

abertamente com a organização.

O estudo deste tema justifica-se de modo a que possamos compreender o estado ambiental sob
prisma qualidade de vida dos trabalhadores, uma vez que o SDMAS sofreu uma reestruturação
no seu ministério e provavelmente o público mais difícil de lidar com este fenómeno sejam os
funcionários, pois estes podem não aceitar as mudanças, sentindo-se inibidos e não se
adaptando; assim como a entrada de um novo funcionário, que pode resultar no medo de perder
o emprego ou ser substituído por uma pessoa mais nova, apta e disposta a trabalhar com o novo
processo.

Em meio à globalização e a actual situação económica do país, as organizações necessitam saber

o grau de satisfação de seus funcionários e também agir para que essa motivação ocorra.

Por isso, é de suma importância que as empresas se preocupem com o ambiente de trabalho,
para que assim os funcionários possam dar o seu melhor. De acordo com Bom Sucesso (1997):
"A valorização do ser humano, a preocupação com sentimentos e emoções, e com a qualidade
de vida são factores que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado,
interage e transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência, e, por outro, estabelece
relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e o senso de
contribuição (p.36)."

Procurando entender as pessoas que trabalham, a motivação desde há muito tempo constitui-se
um dos tópicos de maior importância e parece que ainda continuará merecendo, no futuro, o
mesmo destaque. (BERGAMINI, 1988) Nada mais justo, portanto, que estudar a variável
motivação.

Como uma forma de entender a natureza intrínseca e individual da motivação, tão importante aos
resultados da organização, é necessário entre outras coisas, o entendimento dos factores que a
promovem e estimulam, bem como Influenciar o colaborador para que ele seja mais motivado, se é
que isto é possível, inclui a adopção de uma variedade de técnicas e a consideração de diversos
factores, o que não garante, porém, um ambiente ou um indivíduo motivado, afinal, não há uma
regra geral que possa ser aplicada a todos funcionários.

1.2. Problematização.

Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos colectivos”. Por meio de uma organização torna-se
 5

possível perseguir e alcançar objectivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. No entanto,
para atingir esses objectivos, as pessoas devem pautar por certos comportamentos dentro da
organização.

O comportamento humano nas organizações é bastante imprevisível, isso se deve ao facto de

surgir de necessidades humanas profundamente arraigadas e dos sistemas de valores.

Em qualquer organização existe um conjunto de relações a unir pessoas onde cada um tem o seu
papel, estando tão ligados a ponto de que qualquer mudança afectá-lo de forma inesperada.

Essas relações são influenciadas por factores internos e/ou externos que tem levado a que muitas
organizações passem por mudanças a nível estrutural, tais com fusões, downsizing, que às vezes
podem ser vistas como ameaças para muitos de seus trabalhadores, gerando uma sensação de
insegurança em alto grau, que gera uma situação de incerteza e propiciar o estresse potencial
que leva a minimização da qualidade de vida dos trabalhadores.

A esses factores, Herzberg (apud AGUIAR, 1981, p. 161), Denomina de factores higiénicos os
factores que levam à satisfação no trabalho e estes estão relacionados com as condições em que
o trabalho é realizado. Já os factores motivacionais são aqueles que estão directamente
relacionados com a tarefa ou o trabalho a ser realizado e influenciam directamente a
produtividade dos membros da organização.

O ano de 2015, o Ministério que tutela o SDMAS passou por um uma mudança a nível
estrutural passando de Ministério da Mulher e Acção Social para Ministério do Género, Criança
e Acção Social, gerando uma sensação de insegurança em alto grau para os seus funcionários.

A situação de incerteza somado a factores ambientais e individuais em relação aos resultados

dessa reestruturação, propicia condições para tornar real o estresse potencial, elevando a
exigência por parte de seus colaboradores uma carga excedente de desempenho, tanto no que se
refere ao volume de trabalho quanto à variedade de tarefas executadas, o que tem conduzido a
uma redução do nível de comprometimento deste com a sua organização.

Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999, p.121), a satisfação do trabalhador no ambiente de

trabalho, é conceituada como sendo “um sentimento agradável que resulta da percepção de que
nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio
trabalho”.
 6

Toda mudança gera incerteza e para manter os colaboradores satisfeitos no seu ambiente de
trabalho, as organizações são chamadas a criarem uma série de benefícios através da
combinação de alguns factores, tais como: sistema de remuneração, clima organizacional,
qualidade de vida, relacionamentos, carreira e desenvolvimento, entre outros.

Os colaboradores passam boa parte de suas vidas dentro das organizações buscando atingir seus
objectivos pessoais e individuais. A relação entre pessoas e organização é mútua, onde ambas
partes dependem uma da outra para sua sobrevivência, o que na essência pode constituir um
problema se não levado em conta pela direcção dos SDSMAS da cidade da Beira.

A definição clara dos propósitos permite aos colaboradores interagirem com a organização em
busca de melhorias para se chegar a um objectivo comum, para isso, é necessário que se tenha
uma equipa capacitada, preparada, motivada e satisfeita, pessoas que tenham iniciativa, vontade
de trabalhar, que busquem sempre crescimento pessoal e profissional e que possam se sentir
bem com os gestores, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na
satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo.

 Segundo CONTE (2003, p.32), “funcionários com qualidade de vida no trabalho são mais
felizes e produzem mais”.

A produtividade de uma organização é influenciada pela motivação de seus funcionários, pois,

factores como motivação e satisfação fazem parte de um leque de influências da qualidade
produtiva do trabalhador.

Levanta-se a seguinte questão de partida.

De que maneira os trabalhadores percepcionam o ambiente do trabalho nos Serviços

Distritais de Saúde da Mulher e Acção Social da Cidade da Beira?
 7

1.3. Objectivo

1.3.1. Geral
 Analisar a percepção dos trabalhadores dos SDSMAS-Beira, sobre a qualidade de vida e
ambiente de trabalho.

1.3.2 Específicos.
 Identificar os factores que influenciam no bom ou mau clima no trabalho dos
Funcionários dos SDSMAS, da Cidade da Beira referente a qualidade de vida e ambiente
de trabalho;
 Determinar quais os factores relevantes para a compreensão da qualidade de vida do
ambiente de trabalho nos SDSMAS, da Cidade da Beira;
 Descrever o tipo de relacionamento existente entre os funcionários do SDMAS.
 Propor estratégias e medidas para melhorias à qualidade de vida do ambiente do trabalho
dos funcionários dos SDSMAS-Beira.

1.4. Hipóteses.

LAKATOS & MARCONI (2003, p.106) consideram hipótese como um enunciado geral de
relações entre variáveis (fatos, fenómenos): formulado como solução provisória para um
determinado problema;

1.4.1. Hipótese Básica.

 A satisfação no trabalho dos funcionários dos Serviços Distritais de Saúde da Mulher e
Acção Social da Cidade da Beira é proporcional à percepção de qualidade dos serviços
prestados.

1.4.2. Hipóteses Secundárias.

 A mudança estrutural no Ministério do Género, Criança e Acção social faz com que haja
redução do nível de comprometimento dos funcionários com a sua organização.
 A baixa qualidade de vida influencia na fraca produtividade dos Funcionários nos
SDSMAS, da cidade da Beira.
 A existência de um bom clima organizacional, propicia o melhoramento do desempenho
individual e organizacional.
 8

1.5. Metodologia de pesquisa.

Segundo MICHAELIS, “metodologia é a arte de guiar o espírito na investigação da verdade”

(2000, v. 2, p. 1368). É um dos instrumentos utilizados para se conhecer a verdade e se chegar
ao conhecimento.

Segundo GIL (1999), o objectivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas
mediante o emprego de procedimentos científicos. Para GUERRA (2002 p. 119), “a
metodologia de projecto, quaisquer que sejam os seus entendimentos, objectos e formas de
utilização, apresenta-se como uma previsão ou como um acompanhamento intelectual da
produção de uma mudança.

A metodologia ela adquire o seu pleno significado face a processos de intervenção social, de
pesquisa – acção ou desenvolvimento local.

Para a obtenção de um conhecimento, por meio de uma pesquisa científica, segundo

HENRIQUES e MEDEIROS (2000, p. 23), é necessária a execução de um conjunto de métodos
e de técnicas. O método e a técnica estão relacionados, mas são distintos. O primeiro é o plano
de acção, é um conjunto de procedimentos empregados na investigação e na busca da verdade.
A técnica está relacionada ao modo de realizar a pesquisa, à colecta de dados, ou seja, refere-se
à prática da pesquisa.

1.5.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa é denominada de pura quando busca o progresso da ciência, procura desenvolver os

conhecimentos científicos sem a preocupação directa com suas aplicações e consequências
práticas. Seu desenvolvimento tende a ser bastante formalizado e objectiva à generalização, com
vistas à construção de teorias e leis MOURA (1998).

A presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratório, visto que compila a
referência teórica acerca de qualidade de vida no ambiente de trabalho, numa perspectiva de
análise da percepção dos funcionários quanto ao fenómeno.
1.5.2 Método de pesquisa
MARCONI & LAKATOS (2002) conceitua métodos como sendo “conjunto de actividades
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objectivo,
traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.

1.5.2.1 Quanto a abordagem

 9

Quanto a abordagem, a pesquisa é classificada como quantitativa e qualitativa. A metodologia

quantitativa, de modo geral, é a mais utilizada em pesquisa de mercado e opinião. De acordo
com DEMO (2002, p.7), “a ciência prefere o tratamento quantitativo porque ele é mais apto aos
aperfeiçoamentos formais: a quantidade pode ser testada, verificada, experimentada, mensurada
[...]”.

No presente estudo, esta pesquisa procurou buscar, com base na observação participante, a
percepção do fenómeno dentro do contexto organizacional por forma a interpretar e dando
significados às manifestações das atitudes dos funcionários.

Para GIL (1999), o uso da abordagem qualitativa propicia o aprofundamento da investigação

das questões relacionadas ao fenómeno em estudo e das suas relações, mediante a máxima
valorização do contacto directo com a situação estudada, buscando-se o que era comum, mas
permanecendo, entretanto, aberta para perceber a individualidade e os significados múltiplos.

Já os adversários da perspectiva positivista e quantitativa “propõem respeitar mais o real”

(LAVILLE & DIONNE, 1999, p.43) e abrem caminho para a pesquisa qualitativa em que se
busca abdicar, total ou quase totalmente, das abordagens matemáticas no tratamento dos dados,
trabalhando, preferencialmente, com a compreensão das motivações, percepções, valores e
interpretações das pessoas, além de procurar extrair novos conhecimentos.

De acordo com Gil (cit in SILVA & MEMEZA, 2001), a pesquisa quantitativa consiste em
traduzir em números, opiniões e informações para classifica-las e analisa-las, requerendo o uso
de recursos e de técnicas de estatísticas (percentagem, media, moda, etc)

Esta pesquisa é quantitativa porque procura a validação das hipóteses mediante a utilização de
dados estruturados e quantifica os dados e generaliza os resultados da amostra.

1.5.2.2 Quanto ao procedimento

LAKATOS e MARCONI (2003, p.106) os métodos de procedimento seriam etapas mais
concretas da investigação, com finalidade mais restrita em termos de explicação geral dos
fenómenos e menos abstractas.

Quanto ao procedimento a nossa pesquisa classifica-se como bibliográfica e de campo:

1.5.2.2.1 Pesquisa Bibliográfica

 10

A pesquisa bibliográfica é um estudo realizado ou desenvolvido a partir de material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Segundo MOURA (1998,
p.52) a pesquisa bibliográfica “é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido
algum tipo de trabalho desta natureza, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de
fontes bibliográficas”.

A pesquisa bibliográfica é a coleta, seleção e utilização de documentos sobre um determinado

assunto. Por sua vez, documento é toda a informação na forma oral, escrita ou visualizada. Ou
seja, é qualquer informação sob a forma de texto, imagem, som, sinais, gravações, obras de arte
ou históricas, documentos oficiais, jurídicos, etc. (MARCONI e LAKATOS, 2001, p. 43-44).

Para a realização do presente trabalho, socorremo-nos na pesquisa bibliográfica para subsidiar o

nosso estudo consultando livros, artigos e normas referentes a qualidade de vida no trabalho,
complementada pela consulta de informações e publicações disponibilizadas pela internet.

1.5.2.2.2 Pesquisa de campo

Para GIL (2002, p. 52) “essa estratégia de pesquisa procura muito mais o aprofundamento das
questões propostas do que a distribuição das características da população, segundo determinadas
variáveis”.

É uma pesquisa de campo porque colecta dados primários na organização objecto de estudo.
Para GIL (2002, p. 53) o estudo de campo “procura o aprofundamento das questões propostas,
focalizando uma comunidade, que pode ser de trabalho, de estudo, de lazer ou voltada para
qualquer outra actividade humana”.

VENTURA (2002) diz que “ estudo de campo é aquele que procura aprofundar mais uma
realidade específica, e é basicamente realizado por meio de observação e entrevista com
enfoque para as explicações e interpretações que ocorre naquela realidade”

A pesquisa de campo foi desenvolvida no Serviço Distrital Saúde Mulher e Acção Social da
Beira.

1.5.2.3 Quanto ao objectivo

A presente pesquisa quanto ao objectivo caracteriza-se como sendo do tipo descritiva, pois para
BARROS e LEHFELD (2007) esse tipo de pesquisa não permite intervenção do pesquisador,
 11

sendo que apenas faz a descrição de determinado fenómeno, a frequência com que ocorrem,
suas causas e características.

As pesquisas descritivas apresentam as características de determinada população ou fenómeno.

Por exemplo, a distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de saúde
física e mental entre outras. Conforme Gil (1991) está incluído neste grupo as pesquisas que têm
como objectivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população.

Com este tipo de pesquisa, procurarmos descrever o fenómeno em estudo que é a análise da
percepção dos trabalhadores sobre a qualidade de vida do ambiente do trabalho nos Serviços
Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social, o qual evolveu o levantamento bibliográfico e
efectuada entrevista, a observação e o questionamento para melhor descrever o problema.

1.5.3 Instrumentos de recolha de dados

As técnicas de recolha de dados são um conjunto de regras ou processos utilizados por uma
ciência, ou seja, corresponde à parte prática da recolha de dados (LAKATOS & MARCONI,
2001).

As técnicas são consideradas um conjunto de preceitos ou processos de que serve uma ciência,
são, também, a habilidade para usar esses preceitos ou normas, na obtenção de seus propósitos,
correspondem, portanto, à parte prática da colecta de dados.

Portanto, para a recolha de dados foram utilizados os seguintes recursos: Entrevista, observação,
questionários.

1.5.4.1 Entrevista
De acordo com GIL (1999), a entrevista é uma das técnicas de colecta de dados mais utilizadas
nas pesquisas sociais. Esta técnica de colecta de dados é bastante adequada para a obtenção de
informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam e desejam, assim como suas
razões para cada resposta.

Para GOODE e HATT ((cit in LAKATOS & MARCONI (2003, p.195) a entrevista "consiste
no desenvolvimento de precisão, focalização, fidedignidade e validade de certo ato social como
a conversação".

A entrevista foi destinada a funcionários do SDSMAS da cidade da Beira, para recolha de dados
relativo a percepção da qualidade de vida no ambiente de trabalho.
 12

1.5.4.2 Observação

Para LAKATOS & MARKONI (2003, p. 190), a observação é uma técnica de colecta de dados
para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da
realidade. Não consiste apenas em ver e ouvir, mas também em examinar fatos ou fenómenos
que se desejam estudar.

Ainda segundo o LAKATOS & MARCONI (2003, p.190), a observação ajuda o pesquisador a
identificar e a obter provas a respeito de objectivos sobre os quais os indivíduos não têm
consciência, mas que orientam seu comportamento. Desempenha papel importante nos
processos observacionais, no contexto da descoberta, e obriga o investigador a um contacto mais
directo com a realidade. É o ponto de partida da investigação social

Nesse sentido, a visão é um dos instrumentos fundamentais para a obtenção dessa realidade.

O processo de observação foi realizado no horário entre as 7h30 às 15h30, num período de duas
semanas consecutiva. Este processo não ficou restrito à comportamentos dos funcionários, pois,
observamos aspectos inerentes a organização em pesquisa.

1.5.4.3 Questionário

Segundo CERVO & BERVIAN (2002, p. 48), o questionário “[...] refere-se a um meio de obter
respostas às questões por uma fórmula que o próprio informante preenche”. Ele pode conter
perguntas abertas e/ou fechadas. As abertas possibilitam respostas mais ricas e variadas e as
fechadas maior facilidade na tabulação e análise dos dados.

Para MARCONI & LAKATOS (2002:9) questionário “é um instrumento de colecta de dados

constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a
presença do entrevistador”.

Foi distribuído questionários aos funcionários dos SDSMAS da cidade da Beira, alvos da
pesquisa, no sentido de compreendermos as suas relações com o ambiente do trabalho a que se
observa por lá.

1.6 População e amostra

 13

1.6.1. População
Para MALHOTRA (2001, p. 301) população pode ser definida como “a soma de todos os
elementos que compartilham algum conjunto comum de características, conformando o universo
para o propósito do problema de pesquisa” e amostra como “um subgrupo dos elementos da
população seleccionado para participação no estudo”.

A população-alvo deve ser definida com precisão, caso contrário, a pesquisa poderá ser
ineficiente e desorientadora. Por isso MALHOTRA (2001, p. 302) define população-alvo como
“a colecção de elementos ou objectos que possuem a informação procurada pelo pesquisador e
sobre os quais devem ser feitas inferências.”

Constituiu grupo-alvo desta pesquisa, 40, funcionários daquele serviço, tendo em conta que
efectuaremos uma “vasculha” de modo a apurar-mos um número aproximado de opiniões dos
funcionários em estado de avaliação de qualidade de ambiente do trabalho naquela unidade
pública da cidade da Beira, assim como a sua percepção no tocante ao ambiente de trabalho ai
existente.

1.6.2 Amostra

Segundo MALHOTRA (2001), Amostra é um subgrupo de uma população, constituído de n

unidades de observação e que deve ter as mesmas características da população, seleccionadas
para participação n o estudo. O tamanho da amostra a ser retirada da população é aquele que
minimiza os custos de amostragem e pode ser com ou sem reposição.

Para a realização deste estudo teve como amostra de 30 funcionários dos SDSMAS, na cidade
da Beira, escolhidos de forma aleatória com qualquer vínculo com a instituição, sendo:

 5 Técnicos afectos nos SDSMAS da cidade da Beira;

 2 Serventes ali afectos;
 1 Administrador das instalações local;
 1 Contabilista;
 1 Motorista;
 5 Médicas
 5 Médicos;
 5 Enfermeiras e;
 5 Enfermeiros dos serviços.
 14

Característica da amostragem Ordem numérica

Técnicos afectos nos SDSMAS-Beira 5
Serventes 2
Administrador da instalação local 1
Contabilistas 1
Motoristas 1
Médicas 5
Médicos 5
Enfermeiras 5
Enfermeiros 5
Total 30

1.7. Delimitação do tema.

1.7.1. Delimitação do objecto de estudo

O presente trabalho de pesquisa será realizado no SDMAS da Beira, se localiza no bairro do
Chaimite, cidade da Beira, província de Sofala.

1.7.1.1. Delimitação teórica e conceptual

O presente tema-problema a que propomo-nos a estudar enquadra-se no âmbito da teoria
sistémica, na perspectiva de compreender a relação organização/instituição-empregado e suas
co-relações no que tange as consequências, meios e ambientes de trabalho, riscos de saúde
vantagens e desvantagens dessa relação entre outros.

1.8 Relevância social e científica do estudo.

1.8.1 Científica
A academia precisa de tudo quanto é tema em estudo ou em análise para o seu enriquecimento,
todos os possíveis estudos levados a cabo cientificamente e obedecendo as doutrinas
académicas, torna-se bem-vindo na academia.

O lado científico do nosso estudo encontra o seu fundamento no facto de buscarmos

mecanismos que ajudam no melhoramento da qualidade de vida do ambiente do trabalho, com
especial enfoque para os SDSMAS da cidade da Beira.

1.8.2. Social e institucional.

A abordagem deste tema torna-se relevante na componente social em geral, e não só, atentando
para a alerta das autoridades locais, descartando a possibilidade de reacordar estes dirigentes
referentemente ao assunto olhando para a camada em que o fenómeno é observado.
 15

Portanto este tema, permite-nos ajudar as organizações a terem uma mente aberta para este tipo
de caso, que desconhecem, de modo a melhorar o estilo de vida dos funcionários, assim como
sensibilizar aquelas lideranças que abandonam ideias que são nefastas a este, de modo a não
terem este tipo de comportamento.

Observa na seguinte página a observância do segundo capítulo deste trabalho, este debruça-se
sobre o quadro conceptual e revisão da literatura, onde são mencionados alguns segmentos
literários sobre a percepção à qualidade de vida do ambiente do trabalho, repensando que estes,
poderão nos levar a finalidades do nosso trabalho.
 16

CAPÍTULO II- QUADRO CONCEPTUAL E REVISÃO DA LITERATURA.

Neste capítulo iremos abordar alguns conceitos sobre o nosso tema em estudo.

2.1 Conceito de percepção

ROBBINS (2005), p. 104) define percepção como o processo pelo qual os indivíduos
organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu
ambiente. Entretanto, a que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da
realidade objectiva. Geralmente, embora não necessariamente, existe desacordo.
Por exemplo, é possível que todos os funcionários de uma empresa a vejam como um
excelente local para trabalhar condições favoráveis de trabalho, tarefas e actividades
interessantes, boa remuneração, administração responsável e compreensiva, mas, como a
maioria de nos sabe, é muito raro encontrar tal unanimidade.

O estudo percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional

Simplesmente porque a comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da
realidade, não na realidade em si, o mundo importante para o comportamento e o mundo na
forma em que é percebido.

2.2 Factores que influenciam a percepção

Como podemos explicar 0 facto de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a
perceber de uma maneira diferente? Uma serie de factores operam para moldar e, par
vezes, distorcer a percepção, Esses factores podem estar no observador, no objecto ou alvo da
percepção, ou no contexto da situação em que se da a percepção.

Quando uma pessoa observa um alvo e tenta interpretar a que esta percebendo, essa
interpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais do observador. Entre
as características pessoais mais relevantes que afectam a percepção estão atitudes,
motivações, interesses, experiencias passadas e expectativas. Se você espera que as
policiais sejam autoritários, que os jovens não tenham ambição ou que os funcionários
públicos sejam inescrupulosos, você vai percebe-los desta forma, independentemente de
eles terem esses traços.

As características do alvo que esta sendo observado também podem afectar a percepção.
As pessoas barulhentas costumam chamar mais a atenção do que as quietas. 0 mesmo se
pode dizer a respeito de pessoas muito atraentes. Como os alvos não são observados
 17

isoladamente, a sua relação com 0 cenário influencia a percepção, do mesmo modo que a
nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas.

2.3 Conceito de organização

Por organização, entende-se que é o agrupamento de pessoas, que se reuniram de forma

estruturada e deliberada e em associação, traçando metas para alcançarem objectivos
planejados e comuns a todos os seus membros, (LACOMBE, 2003).

De acordo com MORAES (2004, p.91):

Organizações são instituições sociais e a acção desenvolvida por

membros é dirigida por objectivos. São projectadas como sistemas de
actividades e autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados,
elas actuam de maneira interactiva com o meio ambiente que as cerca.

Segundo DE SOUSA (2006, p.14), a organização é um grupo social em que existe uma divisão
funcional do trabalho e que visa atingir, através de sua actuação determinados objectivos e cujos
membros são, eles próprios, indivíduos intencionalmente co-produtores desses objectivos e,
concomitantemente, possuidores de objectivos próprios.

2.4 O trabalho.

Para SELL (1994b) apud Santos (2002, p 3), entende-se por trabalho "tudo o que a
pessoa faz para manter-se e desenvolver-se e para manter e desenvolver a sociedade,
dentro de limites estabelecidos por essa sociedade. E o conceito de condições de trabalho
inclui tudo que influencia o próprio trabalho, como ambiente, tarefa, posto, meios de
produção, organização do trabalho, relações entre produção e salário, etc".

A concepção do trabalho evoluiu, e com ela cresceu o desejo do homem de satisfazer as

necessidades básicas, vitais e fundamentais, buscando assim melhores condições de vida,
essencial a qualquer ser humano e à sociedade em geral, nesse prisma, a ergonomia tem
colaborado e muito, para adaptar o trabalho ao homem.

2.4.1 Ambiente de trabalho.

Inicialmente, ambiente é um termo com origem no latim ambĭens, que significa “que rodeia”,
esta noção refere-se ao entorno que rodeia os seres vivos, condicionando as suas circunstâncias
vitais.
 18

O ambiente, por conseguinte, é formado por diversas condições, tanto físicas como sociais,
culturais e económicas. FREITAS (2003:45).

O trabalho, por sua vez, é a medida do esforço que realizam as pessoas. Trata-se da actividade
produtiva que um sujeito leva a cabo e que é remunerada através de um salário “que é o preço
do trabalho no âmbito do mercado de trabalho”.

Estas duas definições permitem-nos uma melhor noção do que é o ambiente de trabalho, que
está associado às condições que se vivem no local de trabalho O ambiente de trabalho engloba
todas as circunstâncias que incidem na actividade dentro de um escritório, de uma fábrica, etc.

É habitual associar-se o ambiente de trabalho às relações humanas. Se um

trabalhador se der bem com os seus superiores e com os seus colegas, é
sinal que está a contribuir para um bom ambiente de trabalho, onde os
conflitos e as discussões não são frequentes. (Ibidem).
Se, pelo contrário, esse trabalhador passar a vida a queixar-se dos restantes colegas de trabalho e
estiver sempre a criar confusão com estes, arrisca-se a criar mau ambiente de trabalho.
Exemplos:

O melhor de trabalhar nesta empresa é o seu fantástico ambiente de trabalho: somos como uma
família, aqui!”. O salário era bastante aliciantes, mas o ambiente de trabalho deixava muito a
desejar. FREITAS (2003:46).

2.4.2 Da abrangência ao meio ambiente do trabalho equilibrado.

Segundo (República 2010:101), o conceito de meio ambiente envolve, sempre, a existência de
ecossistemas, que, por sua vez, implicam na circulação, transformação e acumulação de energia
e matéria através da inter-relação das coisas vivas e de suas actividades.

No caso do meio ambiente do trabalho, nessa linha de raciocínio, é o

ecossistema que envolve as inter-relações da força do trabalho com os
meios e formas de produção e sua afectação no meio ambiente em que é
gerada.
Sendo, assim, o relacionamento da força do trabalho humano, energia e sua actividade no plano
económico através da produção, matéria, afectando directamente o seu meio, ecossistema.

Uma vez que o habitat laboral se revela inidóneo a assegurar condições mínimas para uma
razoável qualidade de vida do trabalhador.
 19

Tem-se uma lesão ao meio ambiente do trabalho e esse complexo de bens materiais e imateriais
pode ser agredido e lesado tanto por fontes poluidoras externas como internas, decorrentes de
outros empreendimentos. (República 2010:102).

Surge, assim, a noção da responsabilidade sobre o dano, uma vez que os danos ao meio
ambiente do trabalho não são restritos ao ambiente em que o trabalhador exerce seu ofício, mas,
sim, perpetuam-se à toda a colectividade e à natureza “meio ambiente em si”, com resultados, na
maioria das vezes, irreversíveis.

É relevante destacar que o meio ambiente do trabalho está enquadrado na seara comum
do direito do trabalho e ao direito ambiental, sendo distintos os bens tutelados
juridicamente por ambos, enquanto o aquele ocupa-se com as relações jurídicas
existentes entre empregado e empregador, nos limites da relação contratual, e este busca
a protecção do ser humano trabalhador contra qualquer forma de degradação do
ambiente onde exerce sua actividade laborativa. (Ibidem).

Actualmente, o homem não busca apenas a saúde no sentido estrito, mas anseia por qualidade de
vida e, como profissional, não deseja apenas condições higiénicas para desempenhar sua
actividade, pretende, sim, qualidade de vida no trabalho.

As primeiras preocupações no campo do meio ambiente do trabalho foram com a

segurança do trabalhador, reflexo da própria degradação da saúde do trabalhador à época
da revolução industrial, com o intuito de afastar a agressão dos acidentes do trabalho.
(República 2010:102).

Posteriormente, preocupou-se com a medicina do trabalho para curar as doenças e, assim,

ampliou-se a pesquisa para a higiene pessoal, visando a saúde do trabalhador, na busca do bem-
estar físico, mental e social.

Actualmente, a pretensão é avançar além da saúde do trabalhador, em vista da integração deste

com o ser humano dignificado, que tem vida dentro e fora do ambiente do trabalho. (ibidem).

2.4.3 O poder do trabalho na vida humana.

Não há dúvida de que, sendo o trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo
contribui que tenhamos uma sociedade melhor.

O trabalho como meio de se manter, exige uma certa quantidade de energia física e psíquica do
trabalhador. Práticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto negativo na saúde
física e emocional dos empregados, como baixa motivação, falta de atenção, diminuição de
produtividade, onde esta energia negativa se repercute até na sua vida familiar.
 20

2.4.4 Qualidade de vida no trabalho.

Nesta senda de ideia, de acordo com (WALTON 1973:12), o termo qualidade de vida
frequentemente é usado para descrever valores humanos e ambientais que foram deixados de
lado pelas sociedades industriais em favor dos avanços tecnológicos, da produtividade e do
crescimento económico.

E por sua vez (Chiavenato 2004:31) destaca que o termo foi criado na década de 70 por
“Louis Davis”, quando o mesmo criava um projecto de desempenho de cargos. Para ele,
o conceito de qualidade de vida refere-se à saúde e ao bem-estar do trabalhador quando
o mesmo desempenha suas actividades profissionais.

Segundo o autor, o conceito de qualidade de vida no trabalho, está relacionado com a

preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.

Actualmente, abrange tanto os aspectos físicos e ambientais, como também os aspectos

psicológicos que um local de trabalho possa oferecer a um funcionário.

Conforme (Maximiano 2000:71) o conceito de qualidade de Vida no trabalho, tem como base o
enfoque biopsicossocial.

Este enfoque ressalta que a saúde não está relacionada somente com a falta de doenças, mas
como também ao bem-estar biológico, psicológico e social do funcionário. O mesmo autor ainda
destaca:

Além do enfoque biopsicossocial o conceito de qualidade de vida no ambiente de trabalho

baseia-se em uma visão ética da condição humana.

A ética, como base da qualidade de vida no ambiente do trabalho, procura identificar, eliminar
ou minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais.

Isso envolve desde a segurança do ambiente físico, até o controle do esforço físico e mental
requerido para cada actividade, bem como a forma de gerenciar situações de crise, que
comprometam a capacidade de manter salários e empregos.

Continuando nesta senda de definição da qualidade de vida no ambiente, podemos destacar a

visão de (Limongi-França 2011:56), a qualidade de vida no trabalho, existe com o objectivo de
promover um ambiente para o desenvolvimento do indivíduo.

Promovendo um ambiente que lhe dê suporte, conscientizando a empresa/instituição que a saúde

do trabalhador esta directamente relacionada à sua qualidade e produtividade.
 21

Para o mesmo autor, está crescendo a consciência e a importância da qualidade de vida

no ambiente de trabalho para os administradores, independente da área de actuação ou
níveis de formação. Actualmente, a qualidade de vida no ambiente de trabalho passa a
englobar outras categorias de colaboradores, indo dos funcionários que lidam com a
parte operacional até a alta diretoria.

Voltando a destacar (CHIAVENATO 2004:89) aduz que a qualidade de vida no ambiente do

trabalho, tem sido uma das ferramentas mais úteis nas organizações, pois serve para identificar o
grau de satisfação dos colaboradores com o seu trabalho, sendo um indicador de experiências
humanas no ambiente de trabalho.

2.4.5 Satisfação no trabalho

THIERRY e KOOPMAN-IWEMA (apud FERREIRA et al 2001) definem satisfação como o
grau de bem-estar vivido no trabalho ou na situação de trabalho. A mais conhecida definição de
satisfação é, contudo, a de LOCKE (1976, p.10) que a caracteriza como a resposta afectiva ao
modo como o trabalho e percepcionado/avaliado: “Um estado emocional positivo ou de prazer,
resultante da avaliação do trabalho ou das experiências proporcionadas pelo trabalho”.

É a inclusão de elementos cognitivos que proporciona uma plataforma conceptual para o

relacionamento com a variável desempenho.

De acordo com LOCKE (1976 apud MARTINS, 1984) satisfação é um estado emocional
agradável ou positivo, que resulta de algum trabalho ou de experiências no trabalho. Definição
que tem, ainda hoje, o impacto mais importante para o conceito.

As definições de satisfação incluem componentes afectivas e cognitivas. Esta interpenetração

das duas componentes resulta na descrição do processo de desenvolvimento da satisfação com o
trabalho. Combinando os contributos de Bussing et al. e de George e Jones, pode ser proposto o
seguinte modele, que assenta no facto de as aspirações pessoais serem ajustadas com as
possibilidades oferecidas pela situação real:

A pessoa alcança uma situação de estabilização da satisfação (um estado estacionário de

relaxamento resultante da percepção de cumprimento das necessidades) ou da insatisfação
(sentimento de tensão como resultado do incumprimento de necessidades) face ao trabalho. Ou
seja, cada pessoa estabelece a sua "norma" de satisfação.

As percepções pessoais de satisfação evoluem em torno da "norma" de satisfação, pelo que o

aumento da satisfação decorrente da introdução de mudanças na situação de trabalho tende a
esgotar-se ao fim de algum tempo, conduzindo a pessoa de regresso a sua "norma" de satisfação.
 22

A análise da satisfação como processo revela, portanto, a tendência para a estabilidade, bem
como para um constante “dialogo" entre factores cognitivos e afectivos: a avaliação de
acontecimentos pode aumentar a satisfação, mas os ganhos tendem a esgotar-se com o tempo
porque passaram a fazer parte da situação normal, perdendo o seu efeito inicial. Por outro lado,
o modelo alerta para o facto de aquilo que é fonte de satisfação num momenta poder deixar de o
ser no momento seguinte, na sequência da transformação da novidade num atributo corrente do
trabalho.

Segundo LOCKE (1976 apud MARTINS, 1984) a satisfação no trabalho existe na medida em
que os resultados do trabalho são equivalentes aos resultados desejados pelo indivíduo.

Quanto mais os resultados obtidos são valorizados, mais os indivíduos estão satisfeitos. Quanto
menos valorizados são os resultados, menor é a satisfação dos indivíduos, como exemplo as
recompensas que são recebidas pelo indivíduo.

“A satisfação no trabalho é um factor crítico dentro do tema comportamento organizacional.

Necessita, portanto, ser compreendido, acompanhado e trabalhado de modo a evitar os
problemas potenciais da insatisfação que podem vir a prejudicar a vida das organizações”
(DAVIS e NEWSTROM, 1992. p. 125).

2.4.6 Satisfação x motivação = entusiasmo

Embora a satisfação e a motivação sejam, por vezes, consideradas indistintamente, as diferenças
são notórias.

SILVA (1998) diz que a satisfação com o trabalho resulta da avaliação que as pessoas fazem do
seu trabalho e da vida em geral. Essas respostas afectivas não bastam, porém, para explicar o
desempenho dos empregados, nem são suficientes para prever o seu grau de empenhamento com
o trabalho ou com a organização, Na verdade, a motivação é uma variável mais indicada do que
a satisfação para influenciar o desempenho e os resultados produtivos. No entanto, ele concebeu
um modelo de potenciais combinações das duas variáveis:
 23

Insatisfação Satisfação
III I
Descontentes Entusiastas
Apreciam o trabalho mas não as condições para a sua realização. Apreciam o trabalho e a empresa. "Vestem a
Motivação Por exemplo, trabalham por vocação, mas consideram as camisola" da empresa, pronunciam-se acerca
condições de trabalho pouco aceitáveis. dela com orgulho e trabalham com vigor e
Uma possível acção e a procura de melhorias nas condições ou de entusiasmo.
alternativas noutras organizações.
IV II
Resignados Acomodados
Não gostam das condições nem do trabalho. Estão insatisfeitos e Gostam das condições mas não do trabalho.
pouco motivados para trabalhar: Estão satisfeitos. mas não motivados.
Podem permanecei na empresa devido a Representam o estereótipo do famigerado
escassez de alternativas. (antigo?!) funcionário publico, pouco dedicado
mas acomodado a situação.

Desmotivação

Fonte (Silva:1998)

As quatro combinações sugerem que satisfação e motivação não andam, necessariamente, de

"braço dado”: A motivação traduz-se no desejo de fazer um esforço para obter bons resultados.
A satisfação é uma relação “afectiva” com o trabalho ou com a função, e decorre da existência
de um conjunto de "práticas vencedoras" de gestão de pessoas.

Daqui decorre que, por exemplo, um individuo pode estar satisfeito sem estar motivado (célula
II): trata-se de alguém que avalia favoravelmente a sua situação profissional, mas cujo nível de
esforço não é de molde a proporcionar níveis de desempenho elevados. O "senso comum" ajuda
a compreender a situação: um indivíduo pode estar completamente satisfeito no trabalho porque
usa os computadores da empresa para fins pessoais, diverte-se uma grande parte do dia a
navegar na Internet e despende varias horas a conviver com os colegas de trabalho!

Podemos distinguir motivação e satisfação dizendo que esta, tal como todas as outras atitudes
face ao trabalho, diz respeito as avaliações/afectos sobre objectos/condições/resultados, ao passo
que a motivação se refere ao desenvolvimento de comportamentos esforçados e persistentes no
sentido do alcance de objectos/condições/resultados.

2.4.7 Mensuração da satisfação com 0 trabalho

Definimos anteriormente a satisfação com o trabalho como a atitude geral de uma pessoa
em relação ao trabalho que realiza. Esta definição é, obviamente, muito ampla - ainda que
seja inerente ao conceito. Lembre-se, o trabalho de uma pessoa é muito mais do que as
actividades óbvias, como organizar papéis, programar um computador, atender clientes ou
dirigir um camião. Segundo ROBBINS (2011) trabalho requer a convivência com colegas
e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de
 24

desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente abaixo do ideal e outras

coisas do género. Isso significa que a avaliação que um funcionário faz de sua satisfação
ou insatisfação com o trabalho é resultado de uma complexa somatória de diferentes
elementos. Como, então, podemos medir esse conceito? Qual a sua influência sobre a
produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários?

2.4.8 As consequências da insatisfação

O que acontece quando os funcionários estão insatisfeitos no trabalho? A insatisfação dos
funcionários pode ser expressa de diversas maneiras. Por exemplo, em vez de pedir demissão, os
funcionários podem reclamar, tornar-se insubordinados, furtar algo da empresa ou fugir de suas
responsabilidades de trabalho. ROBBINS (2005) mostra quatro tipos de respostas que diferem
entre si ao longo de dois eixos: construtivo/destrutivo e activo/passivo. Elas são definidas da
seguinte maneira:

Saída. Comportamento dirigido para 0 abandono da empresa, incluindo a busca de um novo

emprego e a demissão.

Comunicação. Tentativa activa e construtiva de melhorar as condições, incluindo a sugestão de

melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de actividade
sindical.

Lealdade. Espera passiva, mas optimista, de que as condições melhorem, incluindo a defesa da
organização as criticas externas e a crença de que a empresa e seus dirigentes farão da coisa
certa".

Negligencia. Deixar as coisas piorarem, incluindo 0 absenteísmo ou atrasos crónicos, redução

do empenho e aumento os índices de erros.

2.5 Historial da qualidade de vida no ambiente de trabalho.

A expressão qualidade de vida no ambiente de trabalho, teve início na década de 70, pelo
professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles), ampliando o seu trabalho sobre o projecto de
delineamento de cargos.

Onde surge o movimento pela qualidade de vida no trabalho, centrado nos empregados,
onde havia o objectivo de integrar interesses dos empregados e empregadores através de
práticas gerenciais capazes de reduzir conflitos e aumentar a motivação nos empregados,
tendo como base os trabalhos dos autores da escola de Relações Humana, como
Maslow, Herzberg e outros.
 25

De acordo com (RODRIGUES 1994:34) a qualidade de vida no trabalho tem sido uma
preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos.

Mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de
sua tarefa.

No início do século XVIII, ocorreram grandes mudanças nos processos industriais, estimulando
a produção em grande escala.

Com o passar do tempo, as indústrias sentiram a necessidade de aumentar a produtividade.

Diante esta questão, (RODRIGUES 2011:101) observa que se tornou impossível ignorar a
presença do homem nas linhas de produção.

Uma vez que proprietários de indústrias buscavam freneticamente encontrar formas e métodos
para se produzir mais.

No entanto, o autor atesta que a relação entre boas condições de trabalho e aumento na
produtividade só começou a ser percebida e levada a sério quase duzentos anos depois.

Quando os primeiros estudos à qualidade de vida no trabalho e melhoraria da capacidade

produtiva foram desenvolvidos por “Frederick Taylor” no final do século XIX.

Os estudos trouxeram como resultados a divisão de tarefas e a especialização dos trabalhadores,

eliminando esforços desnecessários, trabalhariam mais e cansariam menos, deixando um forte
legado na mecanização do trabalho do homem nas indústrias contemporâneas.

2.5.1 Qualidade de vida no trabalho (QVT)

Dentro desse contexto, a qualidade de vida no trabalho (QVT), vem ganhando espaço como
valor intrínseco das práticas de competitividade concomitantemente ao bem-estar
organizacional.

FERNANDES (1996 p 45), no seu vasto estudo sobre o tema QVT, conceitua a
Qualidade de Vida no Trabalho como “gestão dinâmica e contingencial de factores
físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afectam a cultura e renovam o clima
organizacional, reflectindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das
empresas”.
 26

A QVT é o conjunto das acções de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002, p.296).

LIPPITT (1978) apud LIMA (1995) considera que para ter boa QVT é necessário criar
condições para que os esforços humanos se mobilizem na realização dos objectivos
organizacionais e, ao mesmo tempo, possam desenvolver trabalhos com suficiente
significação e recompensa, permitindo assim que os empregados sintam satisfação
pessoal pelos seus esforços.

LIMA (1995) descreve que a “QVT tem por objectivo o crescimento da produtividade e
da satisfação dos empregados, considerando a obtenção de resultados crescentes, pela
organização, como fundamental para que a busca de melhorias nas condições e relações
de trabalho ocorra permanentemente”.

Segundo Walton (apud LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002, p.297) a QVT deve ter como
meta a formação de uma organização mais humanizada, onde o trabalho envolva um certo grau
de responsabilidade e autonomia no que se refere a cargo, recebimento de feedback do
desempenho, tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo. Ele propôs um modelo conceitual composto de oito
categorias para avaliar a QVT nas organizações: Remuneração justa e adequada; Segurança e
salubridade do trabalho; Oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; Oportunidade de
progresso e segurança no emprego; Integração social na organização; Leis e normas sociais;
Trabalho e vida privada e, Significado social da actividade do empregado.

Contudo, para se motivar os funcionários de uma empresa, é preciso conhecer os aspectos onde
falta motivação. Considerando que cada pessoa tem um sistema de valores que foi introjetado a
partir de sua cultura, experiências passadas, influências sociais e económicas, dentre outras, é
possível dizer então, que a satisfação no trabalho será sentida na medida em que os aspectos do
trabalho são relevantes para o sistema de valores construído. Esse sistema de valores exerce uma
função motivacional muito importante (LEVY, [S/D], p. 51).

Assim, enquanto alguns funcionários valorizam mais o salário, outros podem valorizar o cargo,
o reconhecimento por parte do empregador, a organização do ambiente, entre outros factores.
Portanto, a satisfação no trabalho é estritamente individual, sendo necessário para tanto,
identificar esses factores individualmente.
 27

LEVY ([S/D], p.55): identifica esses factores como: a necessidade do dinheiro para sobreviver,
ter uma vida confortável; o medo da punição, da perda do emprego; status do indivíduo no
grupo; relações com supervisores e companheiros de trabalho; rendimentos; natureza do
trabalho; oportunidades de progresso; variedade da tarefa; ausência de supervisão fechada;
benefícios; informação sobre a posição ocupada, entre outros.

A Qualidade de Vida no Trabalho, segundo CHIAVENATO (2004) assimila duas posições: a

reivindicação dos funcionários quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e o interesse das
organizações quanto aos seus efeitos sobre a produtividade e a qualidade. Para alcançar
elevados índices de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas
que participem activamente dos trabalhos e que sejam adequadamente recompensadas.

2.5.2 A observância da qualidade de vida do ambiente de trabalho.

A importância da qualidade de vida no trabalho dentro das organizações vem sendo um assunto
de extrema relevância e discussão no âmbito organizacional.

Pois no mercado altamente competitivo em que convivemos, é importante que sejam adoptadas
e desenvolvidas acções de melhoria para o bem-estar biológico, psicológico e social do
funcionário.

2.5.3 Qualidade de vida no ambiente do trabalho visando a busca da auto realização

humana.
Muito se tem falado sobre a qualidade de vida no trabalho, mas a satisfação no trabalho não
pode estar isolada da vida do indivíduo como um todo.

Desde o início das revoluções industriais (séculos XVIII-XIX) as empresas se preocupavam

apenas com a quantidade de produção das suas empresas a fim de se aumentar a sua
concorrência no mercado e ter um alto nível de vendas e o ser humano era apenas coadjuvante
no processo produtivo, onde as condições de trabalho eram precárias com longas jornadas de
trabalho.

A qualidade de vida no ambiente de trabalho hoje pode ser definida como um conjunto de
acções de uma empresa/instituição que envolve a implantação de melhorias e inovações
gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho.

Onde a empresa tem ciência de que o grande desafio da actualidade do trabalhador é viver com
qualidade num mundo de alto desenvolvimento tecnológico, conciliando trabalho e vida pessoal.
 28

É visível a interferência que causa as dificuldades emocionais decorrentes da vida pessoal no

desempenho profissional do trabalhador.

2.5.4 Factores da qualidade de vida

De acordo com CHIAVENATO (2004) a QVT envolve alguns factores como: satisfação com o
trabalho; a possibilidade de crescimento organizacional; o reconhecimento pelos resultados;
salário; benefícios; relacionamento; ambiente de trabalho; poder de decisões; participação.

Vieira (1996) afirma que os principais factores determinantes de QVT são: o próprio trabalho,
as relações interpessoais, a política de recursos humanos e a empresa apresentada em cinco
categorias.

A política de recursos humanos envolve o treinamento dos funcionários, os benefícios, a política

de cargos e salários, a estabilidade, as normas da empresa, ética e a legislação trabalhista. As
interacções pessoais abordam a cooperação, a amizade com o grupo de trabalho, o
relacionamento, confiança, autoridade, chefia-aberta, diálogo.

No entanto, a satisfação no trabalho é resultante de um conjunto de elementos como

remuneração, oportunidades de promoção, relacionamento com os colegas, participação,
ambiente de trabalho e suas condições, factores que percebem para um bom desempenho dos
funcionários.

2.6 Teoria da hierarquia das necessidades

Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente, a

hierarquia das necessidades de Abraham Maslow. Segundo este autor (1983 apud
ROBBINS 2005), dentro década ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de
necessidades. São elas:

Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo.

Segurança: inclui segurança e protecção contra danos físicos e emocionais.

Social: inclui afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo.

Estima: inclui factores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e
factores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.

Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se e capaz de ser; inclui

crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
 29

Na medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se a

dominante. Maslow aduz que 0 individuo move-se para 0 topo da hierarquia, apresentada
em forma de pirâmide, Do ponto de vista da motivação, esta teoria sugere que, embora
jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma necessidade
substancialmente satisfeita extingue a motivação. Assim, de acordo com a teoria de
Maslow, para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se
encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente
superior.

Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares mais altos e mais

baixos. As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de
nível mais baixo e aquelas relacionadas a auto-realizacao são chamadas de necessidades de
nível mais alto. A diferenciação entre estes dois níveis parte da premissa de que as
necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo) enquanto
as de nível mais baixo são satisfeitas quase sempre externamente (através de coisas como
remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego).

A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, especialmente por

parte de executivos formados na prática. Isto pode ser atribuído a lógica intuitiva da teoria
e a facilidade que ela oferece para a compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas não
validam, de maneira geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica
substancial e vários outros estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram
encontrar embasamento para ela.

Fonte: CHIAVENATO (2003)

2.6.1 A motivação do empregado.

 30

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência, com elas mesmas e
entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao
mesmo tempo em que cooperam com o grupo.

As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior
do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta,
pode-se convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer.

Mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os

comportamentos não será permanente. Segundo (Davis e Newstron 1991:47), embora não haja
respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na
compreensão das necessidades do empregado.

Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas são
consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam. Segundo
(Davis e Newstron 1991:28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento
organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades
do empregado, resulta na produtividade humana.

Os funcionários precisam saber o que a administração espera que produzam, e de que maneira.
E estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça para
tornar possível esse trabalho.

Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se está procurando
motivar.

Se estas pessoas não sabem que resultado está se esperando delas, certamente não poderão
atingi-los. Segundo WEISS (1991:29), cada pessoa também deve conhecer suas
responsabilidades individuais.

Parte da motivação de uma pessoa vem do facto de ela saber que tem um papel importante na
organização e que outras pessoas contam com ela, Segundo WEISS (1991:32). As pessoas
trabalham por recompensas.

Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro, podem ser intangíveis, como no caso de deixar
um funcionário ser líder de um grupo.

A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver
obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho
será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados frequentemente pelos supervisores.
 31

Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem nada, muitos deixam
de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas. Alguns não são coerentes
em suas expectativas e as mudam com frequência. Muitos têm uma constância excessiva
em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações
nas condições de trabalho, outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus
empregados. (Ibidem).

A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto a empresa

ergue barreiras quando não proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas
apropriadas.

Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões
elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos
empregados.

E deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo
sucesso WEISS (1991:36), de acordo com MATOS (1997:45), os factores que influem,
decisivamente, sobre a motivação humana são:

 Trabalho em grupo;
 Reconhecimento, segurança e integração ao grupo;
 Necessidades fisiológicas;
 Necessidade de segurança material;
 Necessidades sociais;
 Necessidade do ego;
 Necessidade de auto-realização.

O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a sobrevivência não constitui mais a
principal motivação para o trabalho está gerando uma nova atitude face à organização.

A capacidade de liderança de um administrador, quer dizer, sua capacidade de motivar, dirigir,

influenciar e comunicar-se com seus subordinados, os administradores só podem liderar se os
subordinados estiverem motivados para segui-los.

É importante porque os administradores, por definição, trabalham com as pessoas, e por

intermédio delas.

A motivação é curiosa porque os motivos não podem ser observados ou medidas directamente,
tem que ser inferidos do comportamento das pessoas, RODRIGUES (2007:38).

A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa, dois

outros factores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas compreensões dos
comportamentos necessários para conseguir um óptimo desempenho, este factor chama-
 32

se percepção do papel, a motivação, as capacidades e as percepções do papel estão inter-

relacionadas. Assim, se qualquer factor for baixo, o nível de desempenho provavelmente
será baixo, mesmo que os outros factores estejam em nível elevado. (Rodrigues
2007:39).

2.7 Clima organizacional

GEORGE H. LITWIN diz que, na sua opinião: “Clima Organizacional é a qualidade do

ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como
sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”.

Segundo REGO e CUNHA (2008) o clima organizacional pode ser entendido como uma
agregação do conteúdo e intensidade dos valores, normas, atitudes, sentimentos e
comportamentos dos membros de um sistema social. As percepções do clima organizacional
poderão influenciar a satisfação individual. Pessoas que trabalham em organizações com melhor
clima tenderão a sentir-se mais satisfeitas.

Segundo FRIEDMAN, HATCH e WALKER (2000): É sabido que o trabalho em si, é um factor
extremamente importante para a saúde de muitas pessoas, promovendo a realização do
indivíduo em seus vários níveis, mas por outro lado, pode constituir-se num factor
desencadeante de uma série de problemas psíquicos

De acordo com CHIAVENATO, (1999, p.440): O clima organizacional reflecte o modo como
as pessoas interagem uma com as outras, como clientes e fornecedores externos e internos, bem
como o grau de satisfação como o contexto que as cerca.

Olhando os conceitos acima, pode-se depreender que existe relação do clima com o grau de
satisfação que os funcionários têm sobre os diferentes aspectos da organização que pode
influenciá-los positiva ou negativamente.

O Clima pode ser agradável em extremo, ou desagradável em extremo, cabe as empresas

balancear e analisar se o clima está trazendo benefícios ou não para que a organização tenha
sucesso.

Igualmente importantes são as características do trabalho. Um estudo meta-analitico de LOHER

et al, revendo 28 investigações, procurou determinar a relação entre as características do
trabalho e os níveis de satisfação. Os resultados evidenciaram a existência de uma relação
moderada entre as características do trabalho e os níveis de satisfação. Essa relação parece ser
mais forte no caso dos trabalhadores com uma necessidade de desenvolvimento mais elevada.
 33

Nos trabalhadores com necessidade de crescimento mais baixa, parecem assumir maior
relevância as características da situação,

Importa ainda considerar, no grupo das principais abordagens situacionais, a perspectiva da

informarão social. Ela aduz que a satisfação no trabalho pode ser alterada por influência social e
contextual, defendendo que os indivíduos adaptam as suas atitudes, crenças e comportamentos
ao contexto social. Deste pressuposto partem Salancik e Pfeffer que consideram que o
comportamento individual deve ser estudado com base no contexto social e informacional a que
os indivíduos se adaptam. A satisfação pode, deste modo, ser considerada a resposta das pessoas
a uma realidade sócio-cognitivamente construída. Essa resposta teria por base as características
do contexto e as consequências das decisões anteriores, e não tanto as predisposições ou as
necessidades individuais. De uma forma mais simples, esta perspectiva defende que a avaliação
individual do trabalho e socialmente construída. Por isso, em vez de resultar exclusivamente das
percepções individuais, a satisfação de cada pessoa seria estabelecida por corporação com um
conjunto de outros atores organizacionais, designadamente os colegas.

Se a satisfação dentro da equipa é elevada, essa satisfação ser possivelmente transmitida aos
novos membros como uma característica da própria equipa, assim influenciando os níveis de
satisfação de cada um dos seus membros.

A organização é composta por um conjunto de pessoas, e são estas pessoas que precisam
trabalhar, executar, vender, enfim, agir para que a empresa caminhe para o sucesso.

Então, se faz a seguinte pergunta. Como manter estes bons colaboradores na empresa? As
companhias hoje, estão empenhadas em segurar estes bons trabalhadores não correndo o risco,
destas pessoas migrarem para empresas concorrentes. Estes trabalhadores precisam estar a cada
dia mais motivados e satisfeitos.

Diante disso, temos em mente a importância do clima organizacional na motivação e

permanência de um colaborador na empresa.

Segundo LUZ (1995) "O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no
trabalho".

Com base nestas definições, percebe-se que Comportamento Organizacional é a maneira como o
trabalhador percebe a empresa. Isso vem de atitudes que são tomadas pela organização
diariamente. Mas este clima pode ser variado de acordo com a situação psicológica em que se
encontram cada colaborador.
 34

Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e

consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação com a empresa.

Quando um novo colaborador ingressa na empresa, ele espera ter o apoio da organização para
poder atender às suas expectativas económicas, sociais e emocionais.

Dependendo da percepção deste funcionário, ele vai ter uma imagem positiva ou negativa de seu
ambiente.

A maneira como o colaborador é tratado pelo seu líder também é um factor relevante para a
satisfação e motivação do colaborador.

Um Clima Organizacional favorável permite a satisfação das necessidades do indivíduo, o que

afecta de forma positiva as suas actividades e a partir disso, o colaborador se sente motivado a
colaborar com a empresa em todas as formas.

O trabalhador passa a maior parte do seu tempo na empresa, então o ambiente de trabalho deve
ser convidativo. Entretanto, se o clima é desfavorável, fica complicado se obter motivação para
realizar tarefas.

Observa-se que, embora o clima organizacional seja algo abstracto, ele se materializa nas
organizações através de alguns indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade, podendo se
encontra no quotidiano das organizações, apontando-os como bom ou mau. Esses factores não
nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais o estão afectando numa
empresa. No entanto, alertam quando algo está bem ou não.

2.7.1 Factores do clima organizacional

Após a leitura de certas obras atinente ao comportamento organizacional fica-nos patente que
um dos principais factores que afectavam positiva ou negativamente no trabalho é, sem dúvida,
o ambiente oferecido pela empresa aos seus colaboradores.

Existem dois motivos pelos quais as pessoas se sentem ou não estimuladas pelo ambiente de
trabalho. O primeiro compete a parte física, aquela que diz respeito à infra-estrutura do local de
trabalho, como espaço, luminosidade, mobília, decoração, etc… A segunda é conhecida como o
factor social, que é composto pela maneira como se dão as relações interpessoais.

O clima organizacional é afectado por seguintes factores: Mudança, Motivação, Comunicação,

Condições de Trabalho, Aspectos Pessoais, Liderança.
 35

Motivação: É fazer uma pessoa ou um grupo de pessoas, cada qual com suas características de
personalidade distintas, necessidades próprias, trabalhar para atingir os objectivos da
organização, e também seus próprios objectivos.

Segundo dados obtidos em pesquisas sobre clima, funcionários com baixos índices de
motivação utilizam somente 8% de sua capacidade de produção, enquanto aqueles com altos
índices de motivação utilizam 60% dessa capacidade.

Comunicação: É parte integrante da administração porque envolve as pessoas e suas tarefas,

mas não deve ser considerada como um fim em si mesma. Transfere o significado sob a forma
de ideias ou informações de uma pessoa para outra, por esta razão é um instrumento da
administração.

Mudança: Mudança na organização é a superposição da nova cultura sobre a velha. Cultura

Organizacional. Um modo de vida, um conjunto de crenças e valores, uma forma de interacção
e relacionamentos dentro da organização.

2.7.2 Importância do clima organizacional

A vida em sociedade é feita dentro duma organização, pois através dela se socorrem para
estudar, alimentar, trabalhar entre outras coisa.

Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que
tem por finalidade realizar propósitos colectivos”.

CHANLAT (1993, apud MELO, 2004), a organização é um local em que os indivíduos

contribuem com seus recursos para produzir objectos e serviços e também é um local em que os
indivíduos exploram, adaptam, e habitam para alcançar objectivos pessoais.

O clima organizacional é u indicador do grau de satisfação dos colaboradores da empresa, em

relação aos diferentes aspectos da cultura ou realidade da mesma, tais como as políticas de
recursos humanos, modelos de gestão, missão da empresa, processos de comunicação,
valorização profissional e identificação com a empresa.
 32

CAPÍTULO III- ANÁLISE, INTERPRETAÇÃO E DISCUSSÃO DADOS

Neste capítulo reservamos a análise, interpretação e discussão dos dados obtidos durante a
pesquisa. Efectuou-se uma análise qualitativa através de cruzamento das informações recolhidas nas
observações, análise documental e entrevistas efectuadas, tendo em vista o referencial teórico.

A análise de dados foi realizada de acordo com as respostas obtidas nos questionários e no guião de
entrevistas, através de tabelas e gráficos comparativos para demonstrar os diferentes pontos de vista
das partes envolvidas.

3.1. Caracterização da organização do objecto de estudo - SDSMAS-Beira.

4.1. Natureza.

O Serviço Distrital de saúde, Mulher e Acção Social da cidade da Beira, abreviadamente

designado por SDSMS-cidade da Beira é o órgão de Serviços Distrital do estado responsável
pela planificação e coordenação das actividades do sector.

Estes têm como uma s das principais funções, garantir a implementação das políticas nacionais,
seu desenvolvimento com base nos planos, programas definidos pelos órgãos do estado do
escalão superior e do governo distrital da cidade da Beira para o sector.

Dirigir e controlar as actividades dos órgãos e instituição do sector,

garantindo-lhes o apoio técnico, metodológico e administrativo, apoiar o
trabalho de entidades que desenvolvem as suas actividades no seu campo
de actuação.
Os Serviços Distritais de Saúde Mulher e Acção Social da Cidade da Beira, é uma instituição
criada na base do diploma legal e Ministerial nº 144/2009.

E é coadjuvada ao ministério da Saúde em Moçambique, mas este, no tocante aos seus

trabalhadores está regulamentado segundo o regulamento interno do Ministério da
Administração Estatal revogado pelo diploma no 27/2007 de 18 de Abril.
 33

4.2 Diploma ministerial no145/2009.

De acordo com este diploma, foi aprovado o regulamento do tipo da organização do Serviço
Distrital de planeamento e infra-estruturas. Este mesmo regulamento, aprovou o regulamento do
tipo da organização dos serviços distritais de planeamento actividades ali desempenhadas.

4.2.1. Diploma ministerial no.144/2009 de 24 de Junho.

Por sua vez, este Diploma, tornou necessário conceder a actualização da criação e do
regulamento interno do ministério da administração de saúde em Moçambique.

Este por forma a integrar a unidade técnica de descentralização na direcção de planificação e

desenvolvimento institucional como a dos Serviços Distritais de Saúde Mulher e Acção Social da
Cidade da Beira, com vista a garantir uma melhor organização e funcionamento.

4.3. Atribuições dos SDSMAS da cidade da Beira.

São atribuições dos Serviços Distritais de Saúde Mulher e Acção Social da Cidade da Beira,
coordenar a direcção central da administração da saúde em Moçambique, promovendo uma alta
qualidade de serviços de saúde locais do estado.

Coordenar o processo de descentralização da administração de saúde local, imprimir apoio

técnico para o exercício da tutela administrativa do ministério da saúde nas instituições estatais.

Organizar e promover o funcionamento e desenvolvimento dos órgãos de saúde local do Estado,

envolvendo a participação das comunidades locais, incluindo a elaboração e implementação das
normas sobre a organização territorial de saúde.

4.4. Funções dos SDSMAS da cidade da Beira.

Na execução dos seus serviços, delimitados e autorizados pelos regimentos legais, publicados em
vários Diplomas e Decretos em referências locais, os Serviços Distrais de Saúde, Mulher e
Acção Social da cidade da Beira, possui também como função:

Garantir a implementação das políticas nacionais, seu desenvolvimento com base nos planos,
programas definidos pelos órgãos do Estado do escalão superior e do governo distrital, neste
caso específico, o da cidade da Beira, para o sector.
 34

Dirigir e controlar as actividades do órgão da instituições em vários sectores, garantindo-lhes o

apoio técnico, metodológico e administrativo. Apoiar o trabalho de entidades que desenvolvem
as suas actividades no seu campo de actuação.

Promover a participação das demais organizações e associações na materialização da polícia

definida para respectiva área de actuação, organizações essas que mostram interesse em
colaborar com a instituição no cumprimento dos seus objectivos delineados.

4.5. Áreas de actividade e responsabilidade dos SDSMAS da cidade da Beira.

Os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social da cidade da Beira, são responsáveis
pelas seguintes áreas de actividades.

 Saúde;
 Mulher e Acção Social.

4.6. Estrutura e repartições dos SDSMAS da cidade da Beira.

O Serviço Distritais de Saúde Mulher e Acção Social da cidade da Beira, tem a seguinte
estrutura:

 Repartição de controlo de doenças e promoção de saúde na cidade da Beira;

 Repartição de assistência Medica;
 Repartição dos assuntos da Mulher e Acção Social;
 Repartição de administração e planificação da instituição local;
 Repartição de recursos humanos respectivamente.

4.7. Repartição de controlo de doenças e promoções de saúde.

São funções da repartição de controlo de doenças e promoção de saúde dos Serviços Distritais de
Saúde Mulher e Acção Social da cidade da Beira:

 Assegurar a prevenção de doenças natas ou emergentes na cidade da Beira;

 Promover a saúde materno-infantil e nutricional;
 Promover a higiene, o saneamento do meio e qualidade de vida;
 Envolver a comunidade na promoção de saúde;
 35

 Promover a participação dos praticantes da medicina tradicional bem regulamentados;

 Realizar campanhas de vacinação;
 Divulgar informação sobre epidemias e pandemia, natas e emergentes a nível da cidade
da Beira;
 Controlar a higiene do ambiente em coordenação com os órgãos e instituições de outros
sectores e proceder a vigilância e controlo sanitários;
 Promover a educação e a prevenção do HIV/SIDA e outras doenças.

4.7.1. Repartição de assistência médica nos SDSMAS-Beira.

Compreendem as funções da repartição de assistência médica dos Serviços Distritais de Saúde

Mulher e Acção Social da Cidade da Beira as seguintes:

 Assegurar o bom funcionamento das unidades sanitárias estatais a nível da cidade da

Beira;
 Assegurar a vigilância dos unidades privadas, desde clinicas, postos de saúde e outras
bases a funcionar a nível da cidade.
 Planificar a gestão de recursos materiais e de medicamento;
 Assegurar o tratamento de doença;
 Organizar o abastecimento de serviços farmacêuticos e controlar a sua utilização;
 Proceder ao registo, controlo e supervisão das instituições, o exercício profissional do
pessoal técnico de saúde, do sector privado dentro das competências previstas na lei;
 Garantir o apoio a supervisão da rede sanitária do sector comunitário cujo
desenvolvimento deve promover;
 Colaborar com os órgãos locais no âmbito dos cuidados de saúde primário em geral e na
prestação de cuidados de saúde a população em particular.

4.7.2. Repartição dos assuntos da Mulher e Acção Social nos SDSMAS da cidade da Beira.

Os Serviços Distrais de Saúde Mulher e Acção Social da cidade da Beira, tem como um dos seus
departamentos, o dos assuntos da Mulher e Acção Social, a qual, este, tem como missão a
promoção da acção de apoio e protecção da criança, da pessoa portadora de deficiência, do idoso
e outros grupos em situação de vulnerabilidade.
 36

Conjugando este factor com a operacionalização do sistema de serviços

sociais nesta cidade, para garantir a identificação, acompanhamento e
apoio as pessoas em situação de vulnerabilidade. Este departamento,
também deve realizar acções de educação civil das comunidades sobre o
papel da família como garante da formação e transmissão de valores
morais, sociais e culturais.
Promover e coordenar acções de prevenção da violência doméstica e do abuso de menores,
promover a realização de acções de educação cívica das comunidades com vista à mudança de
atitudes e elevação da consciência dos indivíduos.

Estes sobre os direitos da criança, das pessoas portadoras de deficiência, do idoso e da mulher,
assim como promover e orientar a realização de acções que garantam a igualdade e equidade do
género.

4.7.3. Repartição de administração e planificação.

Para esta repartição vimos que é aqui onde devem se realizar as tarefas de administração interna,
nomeadamente:

 Elaboração;
 Execução e controlo do orçamento dos serviços distritais da cidade da Beira;
 Bem como das receitas ou outros fundos postos a disposição do sector.

Realizar o registo, controlo da circulação de expediente, e a gestão do património afecto à

instituição. Tanto como garantir a elaboração de propostas dos planos, relatórios e levantamento
de dados estatísticos.

Promover a planificação e gestão das unidades sanitárias do sistema

nacional de saúde no distrito. Assegurar a aplicação de medidas de
limpeza e higiene, bem como da correcta circulação de pessoas dentro da
instituição.
Incluindo a organização e controlo do funcionamento do sistema de aprovisionamento de bens
gerais de consumo e de equipamento, e gerir o património e garantir a manutenção do
equipamento e infra-estruturas.
 37

Planificar, administrar e gerir os recursos humanos do sector no distrito, das competências que
lhe estão atribuídas, gerir o sistema de informação de pessoal mantendo-o actualizado e
fornecendo aos órgãos provinciais e centrais os dados necessários e previstos no sistema.

4.8. Colectivo de direcção.

O colectivo de direcção dos Serviços Distrais de Saúde Mulher e Acção Social da cidade da
Beira é um órgão de consulta do director, com a seguinte composição:

 Director do serviço Distrital:

 Chefes de Repartições:

Neste contexto, o colectivo de direcção do serviço distrital é convocado e presidido outros

quadros e técnicos do serviço distrital é convocado e presídio pelo director.

O Director de serviços distrital pode, em função da matéria, convidar outros quadros e técnicos
do serviço distrital para participar nas sessões do colectivo de direcção. O colectivo de direcção
reúne-se ordinariamente de quinze em quinze dias e extraordinariamente sempre que pela
natureza dos assuntos tratados se julgar necessário.

4.8.1. Competências do colectivo da direcção dos SDSMAS da cidade da Beira.

Compete ao colectivo de direcção, analisar e emitir o parecer sobre a organização e programação

da realização das atribuições do serviço distrital. Implementar as decisões dos órgãos centrais do
estado e do governo relativas as normas da administração publica, assim como analisar e emitir
pareceres sobre projectos de plano e orçamento de actividades o serviço Distrital.

4.9. Criação de novas repartições e secções.

O Governo distrital da cidade da Beira, pode propor a criação de outras repartições, secções, com
fundamento na necessidade de maior qualidade e eficácia na prestação de serviços ao cidadão.

4.10. Quadro de pessoal.

A realização de tarefas do serviço distrital dos Serviços Distrais de Saúde Mulher e Acção Social
da cidade da Beira é assegurada pelo pessoal constante do quadro de pessoal privativo e com
distrito.
 38

Nas páginas a posterior versa-se sobre a percepção à qualidade de vida do ambiente do trabalho
dos funcionários dos Serviços Distritais de Saúde da Mulher e Acção Social da cidade da Beira.

Ali, são arrolados os dados de pesquisa, praticamente, os dados do resultado da pesquisa, das
perguntas formuladas no inquérito e questionários.

O leitor pode observar que, estes dados estão enquadrados em tabelas e gráficos, e descrição dos
mesmos, com intuito de trazer de forma sucinta, lúcida e clara o resultado dos dados colectados.

É neste capítulo também que propomos as estratégias e medidas que visam imprimir melhorias à
qualidade de vida do ambiente do trabalho dos funcionários dos Serviços Distrais de Saúde
Mulher e Acção Social da cidade da Beira.

ANÁLISE DOS DADOS

Os questionários foram aplicados aos participantes de forma individual e foi entregue cada um
dando-se um prazo para as respostas e posterior devolução; já no caso das entrevistas, foram
feitas individuais e conduzidas pelo pesquisador, em local e horário preestabelecido.

Resultados do questionário

Para melhor compreensão dos achados obtidos nesta pesquisa, apresenta-se inicialmente os
dados de identificação dos respondentes conforme gráficos a seguir:

Foram distribuídos 30 questionários aos funcionários do SDMAS, e somente obteve-se resposta

de 15 participantes, correspondente a 50% que deram o retorno. Os resultados do questionário
foram:

Perfil dos funcionários

Em relação ao perfil dos funcionários, foram objecto de estudos do inquérito o sexo e grau
académico.

Referente ao sexo, 27 % dos funcionários são do sexo masculino e 73 % são do sexo feminino,
percebe-se com isso que as mulheres são a maioria entre os entrevistados, conforme demonstra a
Tabela 01.
 39

Sexo Participantes Percentagens %

Masculino 4 27
Feminino 11 73
total 15 100
Fonte: O Autor

RESULTADOS DA ENTREVISTA

Na fase da entrevista, foram feitas seis perguntas subjectivas dirigidas a 10 dirigentes do TCU
(Anexo 2), onde as perguntas foram abertas, apresentando ampla variedade de respostas sendo
expressas livremente pelo respondente e desenvolveu-se a partir de uma relação fixa de
perguntas, cuja ordem e relação permaneceu invariável para todos os entrevistados. Abaixo as
perguntas com as respostas proferidas pelos respectivos respondentes com a análise das mesmas:

A primeira questão pretendia saber dos inqueridos se já havia ouvido falar da qualidade de vida
no ambiente de trabalho. Em relação a este item os resultados da nossa pesquisa apontam que
87% já ouviu falar da QVT e 13% responderam negativamente, conforme o gráfico abaixo:

Já ouviu falar da qualidade de vida no ambiente de

trabalho?
13%
Sim
Não

87%

Fonte: o autor

Segundo LIMONGI-FRANÇA (2003) a qualidade de vida é a percepção do bem-estar referente

às necessidades individuais, ao ambiente sócio-económico e à expectativa de vida dos
indivíduos.
 40

De referir que a Qualidade de Vida no Trabalho procura, actualmente, resgatar a humanização do

ambiente total da empresa, buscando maior equilíbrio entre trabalho e lazer.

A segunda questão do inquérito visava saber dos funcionários se existia um bom ambiente na
Instituição. Em resposta 93% disseram que o ambiente de trabalho na Instituição é bom e apenas
7% disseram que não.

Nesta Instituição existe um bom ambiente de trabalho?

7%

Sim
Não

93%

Fonte: o autor

Procurando saber se os funcionários estavam satisfeitos com o trabalho que executam, a maioria
responderam que sim perfazendo 87% , enquanto que 13% não está satisfeito.

Segundo LOCKE (1976 apud MARTINS, 1984) a satisfação no trabalho existe na medida em
que os resultados do trabalho são equivalentes aos resultados desejados pelo indivíduo.

Não podemos esquecer que é impossível tentar valorizar o homem, sem valorizar o profissional.
Querer melhorar as condições humanas no trabalho através de benefícios, lazer, assistência
médica e bons salários por si só não o levarão a uma genuína valorização profissional. É
necessário sempre acreditar no homem, em suas possibilidades, garantir-lhe o respeito próprio e
o reconhecimento das pessoas que com ele convivem (Guimarães e Grubits, 2000).

Quanto mais os resultados obtidos são valorizados, mais os indivíduos estão satisfeitos. Quanto
menos valorizados são os resultados, menor é a satisfação dos indivíduos, como exemplo as
recompensas que são recebidas pelo indivíduo.
 41

Você esta satisfeito com o seu trabalho?

13%
Sim
Não

87%

Em relação à satisfação salarial o gráfico a seguir mostra que o salário pago não é satisfatório,
pois 3 funcionários correspondentes a 20% é que disseram que os salários eram satisfatório,
contra 80% que demonstram haver insatisfação.

CHIAVENATO (1999) diz haver um preconceito em relação ao dinheiro, pois este é

transformado em algo vil e sórdido, quando na realidade, é uma das principais razões que levam
as pessoas a trabalhar em uma organização.

Por forma a que o salários não actue como factor de insatisfação, é necessário haver um
equilíbrio com os praticados no mercado, isto é, um equilíbrio entre os salários dos cargos que
têm a mesma importância que a empresa possibilite o aumento dos salários e que estes sejam
concebidos de modo justo.

Pois, segundo a teoria de equidade de ADAMS (1965, apud SOUSA 2006) uma pessoa que sinta
que não está a ser recompensada justamente pelo que faz (em comparação com outras, dentro da
empresa, ou fora dela) tenderá a ficar desmotivada. A desmotivação ocorre, então, a parir de uma
percepção de iniquidade negativa, se a pessoa sente que ganha menos que outra que desempenha
a mesma tarefa e positiva se sentir que ganha mais.

No entanto, à maneira Herzberg, sabe-se que a insatisfação com salário e benefícios pode ter
consequências extremamente graves para empresa, pelo que o sistema de recompensas
monetárias tem de ser gerido com maior cuidado.
 42

Note-se ainda que o dinheiro pode não significar apenas aquilo que pode comprar, mas
significar, por exemplo, estatuto pessoal pelo seu significado em termos de recompensa do
mérito ou mesmo poder pela sua associação a níveis hierárquicos elevados na empresa.

Você esta satisfeito com o salário que recebe?

20%

Sim
Não

80%

A quinta questão do inquérito pretendia saber dos funcionários se eram motivadas na instituição.
O gráfico mostra que 67% dos inqueridos mostram-se motivados pela instituição contrapondo
aos outros que perfazem 33%.

A motivação é um elemento para se conseguir que os funcionários tenham mais alto nível de seu
desempenho (ROBBINS, 2000).

LEVY,([S/D], p. 51) advoga que para se motivar os funcionários de uma empresa, é preciso
conhecer os aspectos onde falta motivação. Considerando que cada pessoa tem um sistema de
valores que foi introjetado a partir de sua cultura, experiências passadas, influências sociais e
económicas, dentre outras, é possível dizer então, que a satisfação no trabalho será sentida na
medida em que os aspectos do trabalho são relevantes para o sistema de valores construído.

O funcionário pode buscar além de salário, estabilidade, desafio, possibilidade de crescimento e

de aprendizado, convivência, amizades, status. Por sua vez a empresa procura manter aqueles
que além de assíduos e pontuais mostrem lealdade, empenho na redução de custos, capacidade
produtiva e compromisso com os objectivos.

Os motivos internos para agir, surgem quando o ambiente empresarial oferece as condições
necessárias para permitir que o trabalhador sinta-se integrado ao cenário. (MATOS,1996).
 43

Já as necessidades de motivação no trabalho estão directamente relacionadas com a tarefa ou o

trabalho, e tratam das necessidades de desenvolvimento do potencial humano e da realização de
aspirações individuais – liberdade, criatividade e inovação.

Actualmente, uma pergunta incomoda os gerentes : “Como motivar os entediados empregados de

hoje?”. Depois de combinados comentários, conselhos , pesquisas, técnicas e estudos de casos
feitos por especialistas resultou na seguinte conclusão : não existe uma abordagem tipo panacéia
para conseguir a motivação dos funcionários (Caudron:1997). Os gerentes devem ter claro que
acções como não cumprimentar os funcionários, chamar atenção na frente dos outros, são acções
que desmotivam.

Pode-se compreender aqui que a motivação é algo que vem de dentro da pessoa, e que mingúem
pode motivar outrem, pode sim, incentivar a motivação do outro através de incentivos, estímulos
entre outras técnicas utilizadas para tal, mas também é de realçar que estas técnicas não são capazes
de influenciar a toda e qualquer pessoa, tendo em conta que cada indivíduo tem a sua própria
necessidade. A motivação no meu ponto de vista, está relacionada aos objectivos pessoais de cada
pessoa.

Você é uma pessoa motivada na Instituição?

33% Sim
Não

67%

Os resultados da questão seis que pretendia saber se o ambiente de trabalho do SDMAS

proporciona a motivação. Segundo os dados processados, 73% dos funcionários dizem que o
ambiente de trabalho proporciona a motivação e 27% nega que tal aconteça.
BERGAMINI (1989, p.7) entende a motivação como uma energia, uma tensão, uma força, ou
ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, o que é relevante considerar é que a
motivação é interior a cada indivíduo e leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado
objectivo. Assim, não é possível motivar uma pessoa, o que é possível é criar um ambiente
compatível com os objectivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada.
 44

Se o ambiente de trabalho não for satisfatório, consequências para a organização podem

representar altos custos para a organização. Estes custos podem se reflectir tanto em aspectos
financeiros, quanto morais ou mesmo emocionais, em alguns casos

O ambiente de trabalho do SDMAS proporciona motivação?

27% Sim
Não

73%

Quando questionado se recebem algum incentivo, os funcionários apresentaram respostas que

levam a concluir que não recebem incentivos 100%, mostraram um descontentamento, pelo facto
de, por um lado se esforçarem ao longo do ano para poder ter uma classificação satisfatória que
lhe permite usufruir de algumas regalias mas que na verdade eles vêem goradas às suas
expectativas porque os chefes é que são atribuídas classificações altas, por outro lado, por não
haver louvores, atribuições de prendas materiais, promoção por mérito e somente são concedidas
diplomas de honra. Isto pode se constituir em algo negativo à percepção da Qualidade de Vida
no Trabalho.

Para BRANDÃO (1997) os incentivos e estímulos aos funcionários são fundamentais, pois o
incentivo provoca o estímulo. Quatro pontos se destacam para que se estimule o processo
motivacional: a perspectiva de futuro, o afecto/reconhecimento, o poder/prestígio e a
participação. Com isto, a energia interior gerada se exterioriza demonstrando comprometimento
através de acções ou atitudes que se esperam ao alcance das metas e resultados a serem
conquistados.

O comprometimento do funcionários virá, a partir do momento em que ele for tratado com
respeito e se orgulhe de trabalhar na empresa, reconhecendo-a como seu segundo lar. Mais uma
vez se refere aos aspectos da potencialização do funcionário da atribuição de responsabilidades e
autonomia, como importantes ferramentas (Reis & Oliveira, 1997).
 45

Heinrch Rattner (1966) aborda esse assunto de forma muito clara, segundo ele nos últimos
tempos muitas empresas introduziram melhorias directas nas condições de vida do empregado,
chamadas de “benefícios”, cujo objectivo é conseguir a adesão dos empregados, sua melhor
integração e consequentemente níveis mais altos de produção.

Você recebe algum incentivo

Sim
Não

100%

No que concerne aos factores desmotivadores no trabalho, 67% apontam haver uma avaliação
de desempenho injusta e falta de clareza que preveja ascensão e progressão na carreira, 20%
apontam haver falta de perspectiva e iniciativa, 7% apontam actividade desinteressante e mau
ambiente de trabalho e finalmente 6% diz haver falta de clareza e objectivos da instituição.

A Avaliação de desempenho visa medir o desempenho do funcionário durante o exercício do

cargo, nisso a organização toma conhecimento da conduta do funcionário, o qual oferece ao
avaliador informações sobre acções individuais do cargo. Se ela for mal gerida pode criar uma
insatisfação. Enquanto uns colaboradores vão sendo promovidos gradualmente, outros que têm
as mesmas competências nunca são promovidos, criando um fosso nas equipas de trabalho. Esta
desigualdade pode ser responsável por comportamentos altamente desmotivados naqueles que
obtiveram baixa classificação e por outro lado, desconforto naqueles que obtiveram melhor
avaliação.

CHIAVENATO (1998, p. 323), define a avaliação de desempenho como sendo uma apreciação
sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. Refere este autor que “toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a
excelência e as qualidades de alguma pessoa”.
 46

Foi possível notar que muitos funcionários já terminaram um certo nível e com a conjuntura
económica que o País atravessa, não se vislumbra a um breve trecho a progressão na carreira,
facto que proporciona uma desmotivação.

A não satisfação das necessidades já preexistentes determinará queda dos níveis de satisfação
motivacional, acarretando assim consequências indesejáveis quanto à produtividade e aos
objectivos organizacionais. BERGAMINI (1997).

Pessoas desmotivadas demonstram baixo nível de confiança em si mesmo, e acabam projectando

sobre a organização essa descrença a respeito de si mesma. Portanto, um dos factores que deveria
ser desenvolvido nas organizações é a capacidade de obter e manter a auto-estima, melhorando
assim a qualidade de vida e consequentemente a produtividade.

Factores desmotivadores no trablho

7%
7% Falta de perspectiva e iniciativa
20%

Avaliação de desempenho é injusta e falta

de um plano de carreira que preveja
ascensão e progressão

Pressão e falta de clareza nos objectivos da

Instituição

Actividade desinteressante e mau

ambiente no trabalho

67%

Uma outra questão levantada foi se a Instituição abre espaços para opiniões, 67% afirmam que
sim e 33% responderam que não abre espaço.

Nesse sentido, Bergamini (2oo8) advoga que a liderança tem um papel preponderante na
motivação quando afirma que o administrador eficaz deve influenciar o comportamento de seus
subordinados; é aquele que se apoia no seu poder de manipular as variáveis extrínsecas para
chegar aos resultados propostos, pois quando o padrão de comportamento de uma pessoa
corresponde as nossas expectativas com relação a sua função, pode-se dizer que ela está
 47

motivada, ao passo que, aqueles que acreditam que podem motivar as pessoas entendem que elas
devem ser chefiadas e não lideradas.

A Instituição abre espaço para opiniões

Sim
33%
Não
67%

Questionamos ainda se os superiores hierárquicos dão feedback do desempenho das suas

actividades, no entanto, 93% refutam que tal aconteça e 7% responderam que sim.

ROBBINS (2000:350)diz que a satisfação pode ser aumentada quando os funcionários percebem
que seu chefe imediato é compreensivo e amistoso, faz elogios pelo bom desempenho, ouve suas
opiniões e demonstra interesse pessoal.

Estudos feitos por Jackman e Strober (apud BERGAMINI, 2008, p. 195) indicam que “a
organização lucra quando seus executivos buscam feedback e são capazes de lidar com críticas”.
No entanto, os líderes devem ter o hábito de dar do Feedback, pois este transforma o ambiente
tornando-o mais aberto e honesto, o que favorece a motivação e o envolvimento de cada um e de
todos no ambiente organizacional.

Outrossim, estudos levados acabo por Meyer, M. C. (apud BERGAMINI, 2008, p. 211), conclui
que as pessoas chegam ao novo trabalho cheio de expectativas motivacionais e com o passar dos
anos ele vai perdendo esse potencial. Para ela:

“a falta de Feedback construtivo; o comportamento inconsistente daqueles que

directamente podem afectar o seu sucesso”. “A falta de sensibilidade às
necessidades individuais, a negação de informações necessárias, falta de apoio
comportamental e psicológico”. Finalmente, fala do respeito da “intromissão no
espaço psicológico e espaço de trabalho do seguidor”.
 48

Os superiores hierárquicos dão feedback (retorno) do desempenho das suas

actividades?

7%
Sim
Não

93%

E relação a questão O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus colaboradores, os funcionários foram unânimes na sua resposta, perfazendo
100%, isto é eles concordam haver uma relação entre o clima e a motivação.

Quando os membros de uma organização se encontram motivadas o clima motivacional se traduz

em satisfação e animação e quando há baixa motivação entre os membros o clima organizacional
tende a abaixar, podendo se caracterizar por estados de desinteresse, apatia, insatisfação. Pode-se
dizer que o clima organizacional influencia e é influenciado pelo estado motivacional das
pessoas, portanto é um reflexo directo dos níveis motivacionais.

Para CODA, em administração, Clima Organizacional é o indicador do grau de satisfação dos

membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da
organização,

De acordo com o autor mencionado, é necessário criar um clima que favoreça a produtividade e
a criatividade, pois a motivação já existe no interior de cada um, basta desbloqueá-la para que ela
mostre a sua força.

O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de

motivação de seus colaboradores?
Sim
Não

100%
 49

Na fase da entrevista, foram feitas seis perguntas subjetivas dirigidas a 10 dirigentes do

TCU (Anexo 2), onde as perguntas foram abertas, apresentando ampla variedade de respostas
sendo
expressas livremente pelo respondente e desenvolveu-se a partir de uma relação fixa de
perguntas,
cuja ordem e relação permaneceu invariável para todos os entrevistados. Abaixo as perguntas

Segundo Huse e Cummings (1985), a baixa Qualidade de Vida nas organizações é amaior causa
da crescente alienação e insatisfação do trabalhador e declinação da produtividade. Além disso,
há como conseqüência o aumento de comportamentos como o absenteísmo, greves, alcoolismo,
entre outros.

Relação entre produtividade e motivação

Outro aspecto importante que afeta a produtividade no local de trabalho deve-se à motivação
para realizar tarefas, planejar estratégias ou mesmo atingir metas de produção ou volume de
serviços. Interferir nos estados motivacionais pode causar mudanças significativas na
produtividade.
 50

PESQUISA SOBRE AS VINTE TÉCNICAS RECENTES DE MOTIVAÇÃO

Resultado de pesquisa feita por Shari Caudon, HSM, Management, 1 março-abril 1997, junto aos
maiores gurus americanos da motivação, incluindo autores, teóricos, consultores e especialistas em
treinamento. A pergunta dirigida a eles era simples e direta: “Como motivar os entediados
empregados de hoje? Comentários, conselhos, pesquisas, técnicas e estudos de casos feitos por
esses experts foram combinados e disso tudo saiu uma lista de vinte melhores fatores de motivação.
Não existe uma formula única e milagrosa, mas sim uma combinação de fatores em função da
necessidade individual e/ou equipe e do bom senso gerencial.”
1.Dar aos empregados as informações necessárias para a realização de um bom trabalho.
2.Dar feedback regular aos funcionários.
3.Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.
4.Criar canais de comunicação fáceis de usar.
5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.
6.Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõe de tempo livre.
7.Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem-feito.
8.Reconhecer o poder de sua presença física, em sua posição de gerente.
9.Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.
10.Reconhecer publicamente um trabalho bem-feito.
11.Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.
12.Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.
13.Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.
14.Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.
15.Usar o desempenho como base para promoção.
16.Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.
17.Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do emprego a longo prazo.
18. Estimular o sentido de comunidade.
19.Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função do que elas valem.
20.Dar aos funcionários

CONCLUAO

foram ressaltados alguns fatores de desmotivação a serem melhorados:

falta de feedback por parte da chefia, de incentivo para troca de conhecimentos e
critérios claros para promoção. As melhores apresentam alto índice de felicidade no
trabalho, que está diretamente relacionado com o nível de motivação dos
empregados, que por sua vez tem ligação direta com os fatores intrínsecos de
motivação aliado às expectativas do funcionário; Os índices apresentados pelas
empresas classificadas demonstram claramente a importância da motivação para os
resultados da empresa e quais os fatores exercem maior influência nesse aspecto
confirmando os resultados desse estudo.
 51

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