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FOLHA DE ROSTO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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A EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES E OS IMPACTOS CAUSADOS NO SÉCULO XXI.

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Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”

em Gestão de Recursos Humanos

Por: Giselle Rebello

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AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar, A Deus, o que seria de mim sem a fé que eu tenho nele. Aos meus pais que, com muito carinho

e apoio, não mediram esforços para

que eu chegasse até esta etapa de

minha vida. Ao meu namorado Rafael pelo incentivo para que eu não desistisse. As minhas amigas Danielle, Fabiana e Kátia, que sempre estiveram juntas comigo nas minhas decisões e sempre me apoiando e me incentivando.

E em geral aos professores do curso

que de alguma forma contribuíram para

minha formação.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais, minha irmã, meus sobrinhos e ao meu namorado Rafael com muito amor e carinho. Dedico este trabalho aos meus pais, minha irmã, meus sobrinhos e ao meu namorado Rafael com muito amor e carinho.

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RESUMO

O tema sobre recrutamento e seleção justifica a sua escolha por se referir à utilização dos processos de recrutamento e de seleção como base de avaliação de um funcionário dentro dos Recursos Humanos de uma empresa. A Administração de uma empresa lida com pessoas usa o talento destas pessoas de uma forma que garanta benefícios para a organização, para o indivíduo e para toda a equipe. O recrutamento é um conjunto de atividades que visa descobrir, atrair, orientar, e reorientar as pessoas qualificadas para um emprego em uma instituição pública ou particular. Enquanto que a seleção é o conjunto de atividades da Administração de Pessoal que visa escolher candidatos qualificados para aprendizagem ou o exercício de uma profissão. Contudo, ambos não trabalham em separado estão interligados como funções desempenhadas pela gestão de pessoas.

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METODOLOGIA

Esta monografia tem como foco estudar a evolução e os impactos que causaram no século XXI dentro do recrutamento e seleção nas organizações. Serão apresentados estudos atuais no Brasil. A pesquisa é de caráter exploratório tendo como fontes de coleta de dados a bibliografia disponível em mídias impressas e digitais, como livros, artigos e trabalhos acadêmicos publicados nos últimos 5 anos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

7

CAPITULO I – EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E

10

SELEÇÃO CAPITULO II – O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:

24

CONCEITOS E FERRAMENTAS CAPITULO III – A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

51

CONCLUSÃO

63

BIBLIOGRAFIA

66

ÍNDICE

68

FOLHA DE AVALIAÇÃO

69

7

INTRODUÇÃO

O propósito do presente estudo tem como objetivo investigar a respeito sobre os impactos causados no século XXI e a evolução do processo de recrutamento e seleção nas organizações. A escolha do tema desta pesquisa justifica-se pelo interesse de verificar o processo de recrutamento e seleção.

Uma organização como sistema aberto, interage como um mercado de recursos humanos e sofre influencias do mercado de trabalho, de acordo com a oferta e a procura de empregos determinam o potencial deste em cada região e como conseqüência às empresas com que fazem parte deste mercado.

Estas empresas sofrem um aumento da rotatividade de pessoal, levando-as a iniciar um processo de recrutamento, podendo este ser interno, externo ou misto, conquistando com isso uma renovação de idéias, introduzindo novos talentos, pois a globalização e a modernização exigem um aperfeiçoamento contínuo no sentido de exigir de seus funcionários um amplo conhecimento de seu trabalho.

As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários enquanto que as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Dentro de uma empresa todos os setores são fundamentais, principalmente os processos de ingresso e de admissão de novos funcionários.

Como a evolução do processo de Recrutamento e Seleção nas organizações contribui para as praticas adotadas no século XXI?

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O profissional de recursos humanos, de recrutamento e seleção, entre

outras diversas nomenclaturas existentes para esse cargo, possui inúmeras

ferramentas e instrumentos para que possa adequar a pessoa certa ao lugar

certo. O recrutamento é uma atividade que tem por objetivos imediatos atrais

candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da

organização.

A presente pesquisa propõe analisar a respeito sobre os impactos

causados no século XXI e a evolução do processo de recrutamento e seleção

nas organizações. O processo de recrutamento e seleção nas organizações

sempre buscou melhoras a cada dia. Antes uma empresa limitava-se a realizar

o processo de recrutamento e seleção de forma externa, colocavam anúncios

em jornais, em placas indicando as vagas.

Desta forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de

entrevistas, alguns testes psicotécnicos e raramente dinâmicas de grupo.

Indicavam os candidatos e realizavam a contratação rapidamente, sem manter

um acompanhamento. Essa mudança não vem ocorrendo somente nos paises

desenvolvidos, mas também nos paises em desenvolvimento como no Brasil.

Atualmente, no mundo globalizado, percebe-se que as organizações

estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências. Onde o

processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na

experiência e na capacidade técnica dos candidatos, estão cada vez

valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial

emocional e intelectual. A preocupação em encontrar, selecionar pessoas

atualmente capacitadas faz com que as organizações busquem e preocupam-

se em realizar praticas de Recrutamento e seleção compatíveis com os

desafios de século XXI.

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Esta pesquisa tem como propósito analisar sobre a evolução do

processo de recrutamento e seleção nas organizações e os impactos causados

no século XXI. E tem como objetivos específicos: analisar os impactos

causados no processo de recrutamento e seleção no século XXI; apontar

evolução do processo de recrutamento e seleção nas organizações; descrever

o processo de recrutamento e seleção; realizar as praticas do processo de

recrutamento e seleção.

O trabalho tem como foco estudar a evolução e os impactos que

causaram no século XXI dentro do recrutamento e seleção nas organizações.

Serão apresentados estudos atuais no Brasil.

Dentre os procedimentos metodológicos pode-se afirmar que é uma

pesquisa de caráter exploratório tendo como fontes de coleta de dados a

bibliografia disponível em mídias impressas e digitais, como livros, artigos e

trabalho acadêmico publicados nos últimos 5 anos.

No primeiro capítulo será abordado, a evolução dos processos de

recrutamento e seleção, destacando as principais fontes de recrutamento e

seleção no século XXI, descrevendo o processo de recrutamento e seleção.

O segundo será apresentado o processo de recrutamento e seleção,

seus conceitos e ferramentas. Antes uma empresa limitava-se a realizar o

processo de recrutamento e seleção de forma externa, colocavam anúncios em

jornais, em placas indicando as vagas.

No terceiro capitulo será apresentado à seleção por competências

destacando a importância de observar o talento, desempenho e o capital

humano como forma de diferenciação na escolha dos funcionários para a

empresa.

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CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

No século XXI, é de suma importância o processo de Recrutamento e Seleção, para identificar os melhores profissionais e os mais indicados para determinada vaga nas organizações (CHIAVENATO, 2008).

Entretanto, a evolução histórica dos Recursos Humanos traz em seu contexto que as três eras ao longo do século XX industrialização clássica e neoclássica e a era da informação trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações (CHIAVENATO, 2008).

Ao longo dessas três eras, a área de RH passou por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão com pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações (CHIAVENATO, 2008).

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal, que eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito ao emprego: admissão através de contrato individual; anotação em carteira de trabalho; contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamento; aplicação de advertências e medidas disciplinares pelo não- cumprimento do contrato; contagem de férias etc (BERGAMINI, 2008).

Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.

11

atividades

operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como

Os departamentos de relações industriais se

restringem

a

proceder. As pessoas são consideradas como máquinas, predominando o

conceito de mão-de-obra (BERGAMINI, 2008).

Na industrialização neoclássica surgem os departamentos de recursos

humanos, que substituem os antigos departamentos de relações industriais.

Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos

humanos desenvolvem funções operacionais e táticas como órgãos

prestadores de serviços especializados (BERGAMINI, 2008). Cuidam do

recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e

segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas

doses de centralização e monopólio dessas atividades (BERGAMINI, 2008).

Na era da informação surgem as equipes de gestão com pessoas.

Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de

Gestão de Pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas

para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são

delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a

ser os gestores de pessoas (CHIAVENATO, 2008).

As equipes de RH proporcionam consultoria interna para que a área

possa assumir atividades estratégicas de orientação global visando ao futuro e

ao destino da organização e seus membros. As pessoas passam a ser

consideradas parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas

atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e

que servem ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e

expectativas (MOREIRA, 2009).

Na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um

problema e passou a ser a solução para as organizações. Deixou de ser um

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desafio e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso

deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as

organizações bem sucedidas (MOREIRA, 2009).

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em

algumas empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados

ou disponíveis pode ser tanto reais, que estão procurando emprego o

pretendendo mudar de emprego, como potenciais, que não estão interessados

em procurar emprego (CHIAVENATO, 2008).

Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão

trabalhando em alguma empresa. Daí os dois meios de recrutamento: o

recrutamento interno e o externo (CHIAVENATO, 2008).

O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que

influenciaram poderosamente as organizações, sua administração e seu

comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das

burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas

últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que

nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as

pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 37).

Nesse sentido, pode-se visualizar ao longo do século XX três eras

organizacionais distintas: a Era Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica

e a Era da Informação. A visão das características de cada uma delas permite

compreender melhor as filosofias e as práticas de lidar com as pessoas que

participam das organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 122).

a) Era da Industrialização Clássica

É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até

meados de 1950 envolvendo a primeira foi à intensificação do fenômeno da

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industrialização em amplitude mundial o surgimento dos países desenvolvidos

ou industrializados.

Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas

passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo

formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização

funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia e no

estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e

padronizar o comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 138).

A Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram

como a medida exata para as organizações dessa época. O mundo se

caracterizava por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que

aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável.

O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltada

para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido ac

relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as

organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas

internos de produção (CHIAVENATO, 2008).

A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram

necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como

especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores e a

custos menores (CHIAVENATO, 2008, p. 139).

O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico

típico da lógica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional

predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições

e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção,

juntamente com outros recursos organizacionais como máquinas,

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equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de

produção: natureza, capital e trabalho.

b) Era da Industrialização Neoclássica

É o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve se;

início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a

mudar mais rápida e intensamente (BERGAMINI, 2008).

A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações

comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para

internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis,

acentuando a competição entre as empresas. De acordo com Chiavenato:

A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e o Modelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo do período, surge a Teoria de

Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. A visão sistêmica

e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria

administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizado r

e piramidal utilizado para formatar as estruturas organizacionais

tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente (2008, p. 40).

As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a

inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura

matricial, uma espécie de quebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha e

tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações.

A abordagem matricial visava a conjugar a departamentalização

funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos e serviços, a fim

de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar

maior e competitividade (MOREIRA, 2009).

De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura

organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não

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conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a

qual se assentava.

Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas através da posterior

fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades

estratégicas de negócios para torná-la, mais bem administradas, mais ágeis e

mais próximas do mercado e do cliente (MOREIRA, 2009).

c) Era da Informação

É o período que começou no início da década de 1990. É a época em

que se está vivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são

as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.

A tecnologia da informação integrando a televisão, o telefone e o computador

trouxeram desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma

verdadeira aldeia global (CHIAVENATO, 2008, p. 42).

Um impacto comparável ao da Revolução Industrial em sua época. A

informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia

da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da

globalização da economia: a economia internacional transformou-se em

economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa

entre as organizações (CHIAVENATO, 2008).

O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para

outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda

que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em

tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a

informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto

ou serviço, antes que outras o façam (CHIAVENATO, 2008).

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O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo

lugar fiara o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro é o

conhecimento, como usá-lo e aplicá-lo de maneira rentável. Nessas

circunstâncias, os fatores tradicionais de produção, terra, mão-de-obra e

capital, produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos

decrescentes. É a vez de conhecimento, do capital humano e do capital

intelectual (BERGAMINI, 2008).

O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser a

produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-

se a maior responsabilidade gerencial. Na Era da Informação, o emprego

passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, o trabalho manual

substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-

industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário (BERGAMINI,

2008).

O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais

aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o

processamento interno de recursos humanos (BERGAMINI, 2008). O

recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais,

disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua conseqüência são uma

entrada de recursos humanos (BERGAMINI, 2008).

Recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do

qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos

oportunidades de empregos que pretende preencher (CHIAVENATO, 2008).

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos

suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. Alias, a

função do recrutamento é a de suprir a seleção de matéria prima para seu

funcionamento (CHIAVENATO, 2008).

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O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos

humanos, em sua totalidade, dando tiros de espingarda de chumbo miúdo. O

problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes

supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam

especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento

(MOREIRA, 2009). Assim, as fontes de recursos humanos são denominadas

fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos específicos sobre

os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há inúmeras e interligadas

fontes supridoras de recursos humanos (MOREIRA, 2009).

As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação,

escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente

como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender

aos requisitos preestabelecidos pela organização (MOREIRA, 2009).

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organização. O recrutamento requer um cuidadoso

planejamento, que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização

precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos

humanos pode oferecer, e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O

planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de

trabalho a ser desenvolvido (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).

A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização

em relação as suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longos

prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos

futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novos

portes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico ou

ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis

da organização (FAISSAL, 2005 apud MOREIRA, 2009).

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a

organização. O início do processo de recrutamento depende de decisão de

linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de

efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão

por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida (CARBONE, 2006 apud

CHIAVENATO, 2008).

O

recrutamento

envolve

um

processo

que

varia

conforme

Como o recrutamento é uma função de staff, suas providencias

dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma espécie

de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou

requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido

e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu

departamento ou seção (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).

Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de

sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a

sofisticação, menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente

deverá preencher no documento (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO,

2008). Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal,

verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso

contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas

no caso.

O órgão de recrutamento é o órgão responsável pelo abastecimento de

mão de obra para a organização, seguindo os passos e técnicas compatíveis

para a realização de um recrutamento correto e desta forma reduzindo ao

máximo a hipótese de erros. Assim o órgão de recrutamento é vital importância

para a política de RH, pois é através dele que todo o processo é iniciado, ou

seja, uma boa política de RH inicia-se através do órgão de recrutamento

(CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008).

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A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de

obra, vindo logo após o recrutamento. O processo de seleção, assim como o

recrutamento deve ser tomado com duas fases de um processo, isto é, a

introdução de RH na organização (BERGAMINI, 2008).

Por isso pode-se dizer que a seleção contribui para a política de RH,

complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma

correta, sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte

do processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de

seleção não for (BERGAMINI, 2008).

O processo de treinamento contribui para a política de RH, no sentido

de procurar mudar o comportamento das pessoas, objetivando sempre sua

posição dentro da organização. O treinamento procura transmitir informações,

para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades

(BERGAMINI, 2008).

Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado, a

contribuição para a política de RH são ilimitadas, pois treinamento, além de

possibilitar o crescimento do funcionário, também a motivos para o

desenvolvimento de suas tarefas, trazendo grandes contribuições para a

organização (CARBONE, 2006 apud CHIAVENATO, 2008). De acordo com os

tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar

na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH às necessidades

da organização.

A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao

julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento

funcional do subordinado, é preciso descer a um nível maior de profundidade,

localizar causas e estabelecer perspectivas de comum acordo com o avaliado.

Este tipo de avaliação não é um fim em si mesma, mas um instrumento, uma

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ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

Para alcançar esse objetivo básico, melhorar os resultados dos recursos

humanos da organização, a avaliação de desempenho procura alcançar uma

variedade de objetivos intermediários (BOHLANDER, 2003 apud

CHIAVENATO, 2008).

O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que

o alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não

haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão

de RH, também não funcione (BERGAMINI, 2008).

O desenvolvimento de RH em longo prazo distinto do treinamento para

um cargo específico é de interesse crescente para o departamento de pessoal.

Pelo desenvolvimento dos atuais empregados, o departamento de pessoal

reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados

(BERGAMINI, 2008).

Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos, as vagas

encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem

preenchidas com o pessoal na casa. As promoções e transferências também

mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um

empregado (LONGO, 2007). O empregador se beneficia pela continuidade

crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais

compromissados para com a firma.

O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo

de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes

organizações. Estes desafios incluem obsolescência do empregado, mudanças

sócio-técnicas e rotatividade desses empregados. Enfrentando estes desafios,

o departamento de pessoal pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva

(LONGO, 2007).

21

Cada abordagem de acordo com Chiavenato (2008, p. 41) está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações. a) Recursos Humanos Na Industrialização Neoclássica, surgem os departamentos de recursos humano que substituem os antigos departamentos relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e táticas, comum órgãos prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades (CHIAVENATO, 2008).

b) Gestão de Pessoas Na Era da Informação, surgem as equipes de gestão com pessoas, que substituem os departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoas. As tarefas operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os gestores de pessoas (CHIAVENATO, 2008).

As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área possa assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e ao destino da organização e seus membros (CHIAVENATO, 2008).

As pessoas de agentes passivos que são administrados passam a constituir agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem

22

o

(CHIAVENATO, 2008).

cliente

no

sentido

de

satisfazer

suas

c) Pessoal e relações industriais

necessidades

e

expectativas

Na Industrialização Clássica surgem os antigos departamentos de

pessoal e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os

departamentos de pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as

exigências legais a respeito do emprego, admissão através de contrato

individual, anotação em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas

para efeito de pagamento, aplicação de advertências e medidas disciplinares

pelo não-cumprimento do contrato, contagem de férias etc (CHIAVENATO,

2008).

Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o

mesmo papel acrescentando outras tarefas como o relacionamento da

organização com os sindicatos e a coordenação interna com os demais

departamentos para enfrentar problemas sindicais de conteúdo reivindicatório.

Para Vroom (1997 apud MOREIRA, 2009) o primeiro passo nesta nova

abordagem consiste na reformulação do papel dos funcionários no sistema de

avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identificando não apenas

seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus potenciais. Deixam de ser

objetos passivos e passam a ser agentes ativos da avaliação de seu

desempenho.

Os talentos humanos nunca foram tão assediados e valorizados quanto

nesta década. As empresas voltam-se cada vez mais para a identificação dos

profissionais capacitados. A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou

pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos

fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar

o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH, passa a ser o

23

de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à

realidade da organização (BERGAMINI, 2008).

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a

conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente

utilizado e com diversas conotações, escolhe-se a definição de Leboyer (1997)

“Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou

organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos

específicos” (apud CHIAVENATO, 2008).

É importante ressaltar que o conceito destaca a excelência, o que torna

necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias

específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os

vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas

dentro do perfil desejado.

Gramignia (2002 apud ROBBINS, 2009) refere que é possível pensar a

avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de

identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e

a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular

aos funcionários a assumir a responsabilidade pela excelência dos resultados

pessoais e empresariais.

Diante dos textos apresentados neste primeiro capitulo pode-se

compreender a evolução histórica dos processos de recrutamento e seleção

adequando-os a vivencia do século XXI. Contudo, para que se possa utilizar

adequadamente as ferramentas que vão contribuir para a contratação dos

novos funcionários na empresa, torna-se importante entender os conceitos e as

formas recrutar e selecionar novos funcionários. No próximo capitulo serão

destacados os conceitos e ferramentas necessárias para distinguir os

processos de recrutamento e seleção de pessoas.

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CAPÍTULO II

O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO:

CONCEITOS E FERRAMENTAS

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos ao setor de Recursos Humanos para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao RH (THOMAS, 2010).

O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicação é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos (THOMAS, 2010). O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

De acordo com John R. Schermerhorn (1996, apud, CHIAVENATO, 2008, p. 92) “recrutamento é um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização”. Entretanto, segundo o próprio entendimento de Chiavenato:

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher (2008, p. 101)

Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção, neste caso a função principal do recrutamento é suprir a seleção de pessoal de matéria-

25

prima básica, ou seja, de candidatos para o funcionamento adequado da

empresa.

De acordo com o entendimento de Dutra:

Recrutamento é um conjunto de técnica e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher (2008, p. 38).

È importante ressaltar que a informação de que há uma ou mais vagas a

serem preenchidas, precisa chegar à área de recrutamento e seleção de

pessoal de forma documentada. Esse documento deve ser formalizado pelo

setor solicitante, e será conhecido como requisição de pessoal (DUTRA, 2008).

A forma de requisitar pessoal para o trabalho difere-se entre os diversos

tipos de organizações. Por mais simples que seja essa requisição é importante

que ela tenha uma forma documentada, de maneira a permitir um melhor

trabalho por parte do selecionador e assegura-lhe que está trabalhando no

plano objetivo (LACOMBE, 2004 apud ROBBINS, 2009).

O recrutamento funciona como divulgador no mercado das

oportunidades que a mencionada organização pretende oferecer para as

pessoas que possuam determinadas características que se identificam com a

necessidade exigida pela empresa. O recrutamento possui dois tipos a serem

conhecidos: o recrutamento interno e o externo (REIS, 2003 apud ROBBINS,

2009).

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou

externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão

trabalhando dentro da organização isto é, funcionários para promovê-las ou

transferi-Ias para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O

recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos

26

humanos, portanto, fora da organização, para submetê-las ao seu processo de

seleção de pessoal (ROBBINS, 2009).

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários

da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no

MRH. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-Ihes oportunidades

melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos

para trazerem experiências e habilidades não-existentes atualmente na

organização (SALGADO, 2005 apud ROBBINS, 2009).

Este tipo de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as

desvantagens pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 93):

a) aproveita melhor o potencial humano da organização; b) Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários; c) Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização; d) Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambientaI; e) Não requer socialização organizacional de novos membros; f) Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; g) Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e

conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme

contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de recursos

humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são

recebidos pelos candidatos.

Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes

técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios

mais adequados para ir até o candidato desejado aonde quer que ele esteja e

atraí-lo para a organização (ROBBINS, 2009).

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a

sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculun vitae à organização.

27

A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando

os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional,

conhecimentos, endereço e telefone para contatos (ROBBINS, 2009). As

organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber

candidatos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham

oportunidades a oferecer no momento.

O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. Este tipo

de recrutamento possui vantagens e desvantagens. Dentre as desvantagens

pode-se descrever de acordo com Chiavenato (2008, p. 94):

a) Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativa; b) Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades; c) Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; d) Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; e) Incentiva a interação da organização com o MRH; f) Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Um dos pontos importantes dentro do recrutamento é a análise de

curriculum vitae, pelas empresas que procuram por novos funcionários. O

curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo.

Funciona como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato

(CHIAVENATO, 2008).

O curriculum vitae (CV) é o primeiro contato da empresa com o

candidato e as agências dão extrema importância a ele. É uma carta de

apresentação. O CV abrirá ou não as portas para as entrevistas. As

informações do currículo devem ser concisas, objetivas e ocupar, no máximo,

duas páginas (CHIAVENATO, 2008). Os dados pessoais, a área de atuação, a

formação acadêmica e o domínio de idiomas são indispensáveis. Deve-se

mencionar as empresas onde trabalhou, cargos ocupados e, uma novidade, os

resultados alcançados no trabalho. Esta informação fornece um indício da

capacidade de proporcionar resultados à organização (CHIAVENATO, 2008).

28

Esse curriculum vitae é apresentado em várias seções: dados pessoais

(informações básicas, como nome, idade, endereço e telefone para contatos),

objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos

feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e

habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e

competências pessoais). De acordo com Maria Teresa Gomes (1998, apud

CHIAVENATO, 2008, p. 20) “a maioria das organizações, como o Banco de

Boston, Amil, Union Carbide e Inepar, lê, seleciona e até responde aos CVs

recebidos pelo correio”.

Os candidatos treinados são chamados para entrevistas, outros são

arquivados para aproveitamento futuro e outros ainda são encaminhados para

algum diretor sugerindo entrevista ou contato. Outras organizações recebem o

currículo através da Internet (CHIAVENATO, 2008).

O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia

da empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia,

torna-se imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a

essas mudanças constantes. Eis o tema de muitas empresas: recrute hoje o

executivo de amanhã (CHIAVENATO, 2008).

O desafio principal do recrutamento é agregar valor à organização e às

pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve

proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é

importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua

função e a que custo.

O recrutamento influencia considerável parcela do MRH. No enfoque

quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor será o

recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é trazer

candidatos que sejam treinados, entrevistados e encaminhados ao processo

29

seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que se apresentam e os

que são aproveitados para disputar o processo de seleção (ROBBINS, 2009).

Os esforços de recrutamento são mais bem-sucedidos quando os

recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento

seja importante, é necessário considerar que a qualidade do processo de

recrutamento produz forte impacto sobre os candidatos (ROBBINS, 2009). Os

recruta dores provocam fortes impressões nos candidatos que podem ser

positivas ou negativas. Além do mais, a cooperação entre linha e staff no

recrutamento é essencial. O consultor de RH e o pessoal de linha que recruta

precisam saber exatamente o que o cargo exige e o que se procura nos

candidatos (ROBBINS, 2009).

Após o processo de recrutamento, alguns dos currículos dos candidatos

são arquivados para aguardar uma próxima oportunidade, quando então serão

reativados. Pretende que o processo seletivo focalize as pessoas desejadas

em vez de focalizar os cargos existentes na organização. Quer que as pessoas

sejam selecionadas para uma carreira a longo prazo na empresa e não

simplesmente para ocupar um cargo específico a curto prazo.

A competitividade de uma empresa é sinônimo de recursos tecnológicos,

processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional e

produtos e serviços excelentes (SILVA, 2003 apud ROBBINS, 2009).

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar

seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para

ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando

elas perdem funcionários e precisam substituí-los, ou quando crescem e sua

expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, elas ativam o

processo de agregar pessoas (ROBBINS, 2009).

30

A seleção de pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona

logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas

fazem parte de um mesmo processo.

Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e de

comunicação, portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a

seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de

decisão, e, portanto, restritiva e obstativa. Enquanto o objetivo do recrutamento

é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima os candidatos, o objetivo

da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às

necessidades do cargo e da organização (ROBBINS, 2009).

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite

que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que

apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado

popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa

para o lugar certo (MOREIRA, 2009).

Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos

recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na

organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital

intelectual da organização que a seleção deve preservar ou enriquecer

(MOREIRA, 2009).

Segundo o entendimento de David Cenzo e Stephen Robbins (1996,

apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107) “seleção é o processo de escolher o melhor

candidato para o cargo”.

Enquanto que para John Ivancevich (1995, apud, CHIAVENATO, 2008,

p. 107) a seleção “é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma

31

lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a

posição disponível, considerando as atuais condições de mercado”.

No caso do George Milkovich (1994, apud, CHIAVENATO, 2008, p. 107)

a “seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos

recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de

emprego”.

Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas

fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e

trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que

a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais entre as pessoas,

tanto no plano físico (como estatura, peso, compleição física, força, acuidade

visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (como

temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam

as pessoas a se comportar diferentemente; a perceber situações de maneira

diferente e a se desempenhar diferentemente, com maior ou menor sucesso,

nas organizações (MOREIRA, 2009).

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma

tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem. A estimação

apriorística dessas duas variáveis de tempo de aprendizagem e nível de

execução é um aspecto importante da seleção de pessoal.

Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um

diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas

duas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a

aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo (ROBBINS, 2009).

O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a

ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para

32

que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se

de um lado existe o cargo a ser preenchido, de outro, existem candidatos

profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes

termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de

comparação e de decisão (MOREIRA, 2009).

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma

comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser

preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o

perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A

primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a

segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção (MOREIRA,

2009).

Geralmente, essa comparação exige que a descrição e a análise do

cargo sejam transformadas em uma ficha de especificações que funcionará

como o instrumento de medida a partir da qual se possa estruturar o processo

seletivo com maior rigor.

A seleção tal como ocorre com a ARH é uma responsabilidade de linha e

uma função de staff. Em outras palavras, o órgão de RH presta assessoria

aplicando provas e testes, enquanto o gerente de linha toma as decisões a

respeito dos candidatos (ROBBINS, 2009).

A comparação é quase sempre uma função de staff executada pelo

órgão de seleção de pessoal, que deve contar com especialistas e psicólogos

para tal tarefa com a finalidade de torna a seleção um processo fundamentado

em bases científicas e estatisticamente definidas. A comparação permite

verificar quem possui as qualificações desejadas e é aceito (aprovado) e quem

não as possui (rejeitado) em relação ao cargo com que estão sendo

comparados os candidatos (ROBBINS, 2009).

33

A comparação ainda permite indicar os candidatos aprovados no

processo de seleção, isto é, aqueles cujos resultados se aproximam do nível ideal de qualificações. Quando se trata de vários candidatos aprovados para um mesmo cargo, surge o problema de escolher um deles (THOMAS, 2010). Assim, além de ser um processo de comparação, a seleção é também um processo de escolha: um dos candidatos deverá ser o escolhido em detrimento dos demais.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar o cargo vago (THOMAS, 2010). O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. Porém, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante (THOMAS, 2010).

Freqüentemente, a organização se defronta através do seu órgão de seleção ou através de seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada (DUBRIN, 2003 apud ROBBINS,

2009).

O número de tratamentos e o número de indivíduos podem variar de

uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e número de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, pode-se distinguir três modelos de decisão sobre candidatos:

colocação, seleção e classificação de candidatos (ROBBINS, 2009).

34

Assim, de acordo com o entendimento de Chiavenato (2008, p. 110) a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

a) Modelo de colocação

Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

b) Modelo de seleção

Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o

cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-la (CHIAVENATO, 2008).

c) Modelo de classificação

Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado, é admitido. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se

pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes (CHIAVENATO, 2008).

Nesse caso, a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-la, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas

35

características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz (CHIAVENATO,

2008).

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de

seleção, pois aproveita melhor os candidatos disponíveis, permite maior

eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a

serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por evitar

duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma

questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza

humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la.

Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer

uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa (CHIAVENATO,

2008).

Quase sempre as características individuais estão relacionadas com três

aspectos principais, segundo o entendimento de Chiavenato (2008, p. 111):

a) Execução da tarefa em si.

A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou

aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção

dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou

facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para

lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade

de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com

sons ou ritmos etc (CHIAVENATO, 2008).

b) Interdependência com outras tarefas.

A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou

terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção

36

dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a

conflitos etc.

c) Interdependência com outras pessoas.

A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas

situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a

tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação

com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipe ou em conjunto com

outras pessoas, bom relacionamento humano, iniciativa própria, liderança de

pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc

(CHIAVENATO, 2008).

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a

tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas

existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a

identificação das características pessoais do candidato (CHIAVENATO, 2008).

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha

(tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em

algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação.

O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir

de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável independente) e

sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente). Assim, o

ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de

informações significativas sobre o cargo a ser preenchido.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas

através de cinco maneiras distintas de acordo com o entendimento de

Chiavenato (2008, p. 112):

a) Descrição e análise do cargo

37

A descrição e análise do cargo constitui o levantamento dos aspectos

intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de

seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. A

descrição e análise do cargo proporciona informações a respeito dos requisitos

e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo

adequadamente (CHIAVENATO, 2008).

Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na

pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos

que se apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e

análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às outras

maneiras.

b) Técnica dos incidentes críticos

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem

fazer sobre todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo

considerado que produziram um bom ou mau desempenho no trabalho. Esta

técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o

desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser

investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo

(CHIAVENATO, 2008).

A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-se no

arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as

características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um

excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos cujo conteúdo

depende basicamente das características pessoais que o seu ocupante deverá

possuir para um desempenho bem-sucedido (CHIAVENATO, 2008).

c) Requisição de pessoal

38

A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o

processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar

uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisição de

pessoal dispara o início do processo seletivo que irá trazer um novo funcionário

para um cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008). Em muitas

organizações onde não existe um sistema estruturado de descrição e análise

dos cargos, a RP é um formulário que o gerente preenche e assina e no qual

existem vários campos onde devem ser anotados os requisitos e

características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o

processo seletivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e

características apontados na RP (CHIAVENATO, 2008).

d) Análise do cargo no mercado

Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e

características essenciais ao cargo a ser preenchido por se tratar de algum

cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento

tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado (CHIAVENATO, 2008).

Por outro lado, em um mundo em constante mudança, os cargos

também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as

outras organizações no mercado. Nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a

análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e

obtenção de informações a respeito.

O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de

referência (benchmark job). Modernamente, as empresas estão fazendo

benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos

das empresas bem-sucedidas no mercado no sentido de desenhá-las melhor e

adequá-las às novas demandas do mercado (CHIAVENATO, 2008).

e) Hipótese de trabalho

39

Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter

informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma

hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo

e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características)

como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias

antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido (CHIAVENATO, 2008).

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo

seletivo tem sua base de referência estabeleci da. A partir dessas informações,

o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de

trabalho. Isso significa que as informações a respeito do cargo e do perfil de

seu ocupante são transformados em uma ficha de especificações do cargo ou

ficha profissiográfica (MOREIRA, 2009).

Ela deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao

desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de

especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais

adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo

impõe a seu futuro ocupante (MOREIRA, 2009).

A ficha de especificações constitui uma codificação das características

que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá

saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Dentre as formas de recrutamento pode-se descrever: recrutamento

interno e recrutamento externo. O recrutamento interno funciona através de

oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas

dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do

mesmo nível, mas que envolvam outros habilidades e conhecimentos da

pessoa e estejam situados em outra área de atividade na organização)

(MOREIRA, 2009). Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento externo

40

precisa abordar o RH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e

atrair os candidatos que deseja buscar.

Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o

outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos

que se apresentam. Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido,

o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e

escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção são agrupadas em

cinco categorias: entrevista, provas de conhecimento ou capacidade, testes

psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação (MOREIRA,

2009).

As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características

pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma boa

técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.

Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom

desempenho do candidato no cargo futuro (ROBBINS, 2009). Preditor significa

o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o

comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função dos

resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. A validade preditiva

de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de

candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao desempenho

nos cargos (ROBBINS, 2009).

Assim, os resultados da avaliação do desempenho e os resultados do

teste de seleção devem guardar uma correlação positiva entre si. No entanto,

quando se refere a ciências humanas, a margem de erro é bastante maior em

relação às ciências físicas (ROBBINS, 2009). Na prática, escolhe-se mais de

uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem,

entrevistas técnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes

41

psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação (ROBBINS,

2009).

Em cargos simples, como na maioria dos cargos horistas, aplicam-se

geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de

capacidade. Em cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma

enorme bateria de testes provas de conhecimentos, testes psicométricos,

testes de personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de

entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na

organização (MOREIRA, 2009).

Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações.

Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como

entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar

conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e

orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do

desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se

demitem ou são demitidos das empresas etc (BERGAMINI, 2008).

Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos

os males, como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras

de que padece a comunicação humana. De acordo com Chiavenato (2008, p.

116) existem as seguintes formas.

I) Construção do processo de entrevista

O processo de entrevista pode proporcionar maior ou menor grau de

liberdade para o entrevistador na construção da mesma. Em outros termos, a

entrevista pode ser estruturada e padronizada, como pode ficar inteiramente

livre à vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstâncias.

42

Neste sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em função do

formato das questões e das respostas requeridas, em cinco tipos de acordo

com Chiavenato (2008, p. 115):

a) Entrevista totalmente padronizada: é a entrevista estrutura da e com

roteiro preestabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e

previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas.

Por esta razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode

assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso,

sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla etc.

Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que

não precisa se preocupar quanto aos assuntos que irá pesquisar junto ao

candidato nem com a sua seqüência, pois a entrevista já está preparada de

antemão. É o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as

limitações dos entrevistadores (CHIAVENATO, 2008).

b) Entrevista padronizada apenas nas perguntas: é a entrevista com

pergunta previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja,

resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma

listagem (check-list) de assuntos a questionar e colhe as respostas ou

informações do candidato (CHIAVENATO, 2008).

c) Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta

desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a

critério do entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais

dos candidatos e demanda certa liberdade para que o entrevistador possa

captá-los adequadamente (CHIAVENATO, 2008). O entrevistador precisa

saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para

obter o tipo de resposta ou informação requerida. A entrevista diretiva é uma

entrevista de resultados.

43

d) Entrevista não-diretiva: é a entrevista totalmente livre e que não

especifica nem as questões nem as respostas requeridas. É também

denominada entrevista exploratória, informal ou não-estruturada. Trata-se de

uma entrevista cuja seqüência e orientação fica a critério de cada entrevista

dor, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de

assuntos, sem se preocupar com a seqüência ou roteiro, mas com o nível de

profundidade que a entrevista pode alcançar (CHIAVENATO, 2008). O

entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou

informações. Essa é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido

ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido

(CHIAVENATO, 2008).

II) Treinamento dos entrevistados

Nas empresas com processos de seleção bem-sucedidos, é vital o

papel do entrevistador. Nelas, os gerentes são treinados nas habilidades de

entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo

seletivo, enquanto o órgão de staff assume o papel de consultor interno e

orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e

tomem suas decisões a respeito deles (CHIAVENATO, 2008).

Os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente

padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o esquema muda para

entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a serem

formuladas, ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não-diretivas

geralmente ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do processo

seletivo, são os entrevistadores finais (CHIAVENATO, 2008).

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de

conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser

preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos

como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês etc. Por

44

outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são

utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos

(CHIAVENATO, 2008).

Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas

tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de

caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador de máquinas. Há

uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades

(CHIAVENATO, 2008).

Nesse caso, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à

forma de aplicação, à abrangência e à organização, de acordo com o

entendimento de Chiavenato (2008, p. 120):

I) Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser orais, escritas ou de realização.

a) Provas orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e

respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e

estruturada, mas apenas com perguntas verbais específicas no sentido de

obter respostas verbais também específicas.

b) Provas escritas são feitas por meio de perguntas e respostas

escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades

para aferir conhecimentos adquiridos.

c) Provas de realização são aplicadas por meio da execução de um

trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma

prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma

peça ou trabalho em computador (CHIAVENATO, 2008).

II) Quanto

à

abrangência,

as

provas

de

conhecimentos

ou

de

capacidade podem ser gerais ou específicas.

45

a) Provas gerais são as provas que avaliam noções de cultura geral ou

aspectos genéricos do conhecimento.

b) Provas especificas são as provas que avaliam conhecimentos

técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende

preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de

contabilidade (CHIAVENATO, 2008).

III) Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de

capacidade podem ser tradicionais ou objetivas.

a) Provas tradicionais são as provas do tipo dissertativo e expositivo.

Não exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um número

menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e

demoradas. A valiam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a

uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato. Sua

avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no

assunto. São amplamente utilizadas em escolas e universidades para aferir o

conhecimento dos alunos (CHIAVENATO, 2008).

b) Provas objetivas são as provas planejadas e estruturadas na forma

de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é

rápida, fácil e objetiva, podendo ser feita por não-especialistas no assunto.

Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas

objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas

ou questões em itens de testes (CHIAVENATO, 2008).

Os principais itens de testes de acordo com Chiavenato (2008, p. 121)

são:

a) Alternativas simples ou testes dicotômicos: uma questão com duas

alternativas de resposta (certo-errado, sim-não). Permitem 50%, de

probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: Quem descobriu o Brasil foi Pedro

Álvares Cabral: sim-não.

46

b) Múltipla escolha: uma questão com três, quatro ou cinco alternativas

de respostas para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso. Ex.: O Brasil foi

descoberto em: a. 1530, b. 1492,c. 1474,d. 1500,e. 1521

c) Preenchimento de lacunas: uma frase incompleta com espaços

abertos para preencher. Ex.: A Cimento Mauá S.A. apresenta uma política de

RH muito para os seus funcionários.

d) Ordenação ou conjugação de pares: duas colunas com palavras ou

assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao

lado do outro. Ex.: de um lado vários países numerados e de outro várias

capitais para serem numeradas de acordo com seus países (CHIAVENATO,

2008).

e) Escala de concordância e discordância: uma declaração na qual o

candidato mostra o seu grau de concordância ou discordância. Ex.: As

pequenas empresas são melhores do que as grandes para se trabalhar? a.

discordo totalmente, b. discordo, c. indiferente, d. concordo, e. concordo

totalmente.

f) Escala de importância: é uma escala que classifica a importância de

algum atributo. Ex.: o refeitório em uma empresa é: a. extremamente

importante, b. muito importante, c. um pouco importante, d. não muito

importante, e. sem importância.

g) Escala de avaliação: é uma escala que avalia algum atributo. Ex.: o

refeitório da empresa Alfa S.A. é: a - excelente, b - ótimo, c - bom, d - regular, e

– sofrível (CHIAVENATO, 2008).

Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e

estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões

da pessoa. Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de

47

desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo

aplicados sob condições padronizadas (CHIAVENATO, 2008).

Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões

de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis.

Por isso, de acordo com Chiavenato (2008, p. 122) os testes psicométricos

apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou

objetivas não apresentam:

a) Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados

prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do

cargo.

b) Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente

aquela variável humana que se pretende medir. Validade representa a relação

entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem

validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir

(CHIAVENATO, 2008).

c) Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados

semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a

consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As

repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.

Todo o instrumental de seleção deve possuir características de

validade e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de

conhecimentos e capacidades, como para os testes psicométricos. São estes,

entretanto, os campeões nestes dois aspectos (CHIAVENATO, 2008).

Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem

para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a

finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de

trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o

48

quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de

resultados em amostras (BERGAMINI, 2008).

Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a

capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicométricos medem

as aptidões individuais, para oferecer um prognóstico futuro de seu potencial

de desenvolvimento (BERGAMINI, 2008).

A abordagem mais conhecida das aptidões é a teoria multifatorial de

Thurstone. Segundo esta abordagem, a estrutura mental das pessoas é

constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si,

cada qual responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete

fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados

testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual

deu o nome de inteligência geral, pelo fato de condicionar e complementar

todas as aptidões (ROBBINS, 2009).

Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante; Estas são

anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e características

do candidato ideal. A partir disso determinam-se quais os testes psicométricos

adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo.

Assim, é comum encontrar-se diferentes baterias de testes para cada cargo,

por exemplo, testes de personalidade (ROBBINS, 2009).

Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos

quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta

categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como

o PMK, psicodiagnóstoco miocinético de Mira y López, e os chamados testes

projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de

Rorschach, o Teste de Apercepção Temática (TAT), o teste da árvore de Koch,

49

o teste da figura humana de Machover, o Teste de Szondi etc (MOREIRA,

2009).

Estes testes de personalidade são chamados específicos quando

pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio

emocional, frustrações, interesses, motivação etc. Nessa categoria estão os

inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação

como a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um

psicólogo (MOREIRA, 2009).

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para

centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de

execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa

reconstituir em cima de um palco o contexto dramático no momento presente,

no aqui e agora, o evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele

fique o mais próximo possível do real (MOREIRA, 2009). Assim, o protagonista,

ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um

palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal que assistem à sua

atuação e podem vir ou não a participar da cena (MOREIRA, 2009).

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de

grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na

teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais

característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em

interação com outra ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são

habituais ou tenta estabelecer novos vínculos (MOREIRA, 2009).

Entretanto, a seleção de pessoas constitui um processo composto de

várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À

medida que vão sendo bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os

obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores. Se não conseguem

50

superar as dificuldades, os candidatos são rejeitados e saem fora do processo

(MOREIRA, 2009).

Nas etapas iniciais ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais

fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. O processo

seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de seleção e

procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e a complexidade

do cargo a ser preenchido (ROBBINS, 2009).

Cada técnica de seleção proporciona certas informações sobre os

candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção

para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos

(ROBBINS, 2009).

Neste segundo capitulo abordou-se sobre o processo de recrutamento

e seleção destacando seus conceitos e ferramentas utilizadas para distinguir os

dois tipos de processos do setor de Recursos Humanos pode-se perceber que

as empresas têm buscado novas formas de selecionar seus futuros

profissionais na fase de entrevistas e recrutamentos. Para compreender melhor

sobre essa etapa para conhecimento dos profissionais que vão trabalhar na

empresa será necessário entender sobre a seleção por competências que será

mais bem esclarecido no próximo capitulo.

51

CAPÍTULO III

A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

O mercado de trabalho é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e é influenciado por vários fatores, podendo apresentar situações que variam da oferta à procura de emprego. Com a modernização e a globalização, o emprego está apresentando um novo e diferente perfil (DUTRA, 2008).

Entretanto, o mercado de recursos humanos se refere ao conjunto de candidatos a emprego. Neste contexto, o recrutamento é o conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização (DUTRA, 2008).

No final da Idade Média, o termo competência pertencia essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões (DUTRA,

2008).

Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado também para qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; ISAMBERT-JAMATI, 1997, apud, CARBONE, 2006, p. 56).

Com a Revolução Industrial e o advento do taylorismo, o termo competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel.

52

A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o debate

teórico e a realização de pesquisas (DUTRA, 2008).

Muitos autores procuraram criar definições próprias para o termo,

chamando a atenção para variados aspectos da competência. Gilbert (1978,

apud, CARBONE, 2006, p. 58), por exemplo, um dos primeiros a discutir a

utilização desse conceito, ressalta que a competência humana é expressa em

função do desempenho da pessoa no trabalho, o que envolve não apenas o

comportamento que o indivíduo adota, mas também suas conseqüências, no

tocante a realizações.

A freqüente utilização do termo competência no campo da gestão

organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, sendo, não

raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brandão e

Guimarães (2001 apud, CARBONE, 2006) e McLagan (1997, apud,

CARBONE, 2006, p. 58). É possível, no entanto, perceber a existência de duas

grandes correntes, conforme sugere Dutra (2008).

A competência é entendida não apenas como o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada

atividade, mas também como o desempenho expresso pela pessoa em

determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações

decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e

atitudes no trabalho (DUTRA, 2008).

Nessa perspectiva, então, as competências humanas são reveladas

quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais se

deparam (ZARIFIAN, 1999, apud, CARBONE, 2006, p. 63) e servem como

ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.

53

serem

reconhecidas e integradas pelo indivíduo em sua memória, causam impacto

sobre seu julgamento ou comportamento. Refere-se ao saber que a pessoa

acumulou ao longo de sua vida, algo relacionado à lembrança de conceitos,

idéias ou fenômeno (BLOOM et al., 1979; DAVIS e BOTKIN, 1994, apud,

CARBONE, 2006, p. 63).

O

conhecimento

corresponde

a

informações

que,

ao

A habilidade está relacionada à aplicação produtiva do conhecimento,

ou seja, capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em

sua memória e utilizá-los em uma ação.

Gagné et al (1988, apud, CARBONE, 2006, p. 64) destacam que as

habilidades podem ser classificadas como intelectuais, quando abrangerem

essencialmente processos mentais de organização e reorganização de

informações, e como motoras ou manipulativas, quando exigirem

fundamentalmente uma coordenação neuromuscular.

A atitude, por sua vez, refere-se a aspectos sociais e afetivos

relacionados ao trabalho (DURAND, 2000, apud, CARBONE, 2006, p. 64). Diz

respeito a um sentimento ou à predisposição da pessoa, que determina a sua

conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a situações.

De acordo com Faissal (2005 apud THOMAS, 2010, p. 144), é preciso

apresentar as competências essenciais, que se constituem em um dos pilares

do modelo.

a) Competências essenciais

Toda organização possui um conjunto de competências composto por:

requisitos indispensáveis para manter-se atuante no segmento em que está

situada; e outro grupo de fatores que a distingue das demais, perante o

mercado e clientes. Estas últimas são as competências essenciais da

organização. Algumas fazem parte da estrutura fixa da empresa, outras são

54

variáveis e têm que ser criadas ou remodeladas constantemente, em razão das

transformações que ocorrem nos cenários e nas necessidades dos clientes.

Assim, suas competências de produção com qualidade e baixo custo

sustentam a competência de distribuição; esta, por sua vez, sustenta a marca.

Segundo os proprietários, não há planos para alterar a estratégia até hoje

adotada. Nem o aumento da demanda foi capaz de sensibilizá-los, porque

receiam perder o controle da produção e da qualidade (THOMAS, 2010).

b) Competências organizacionais

As pessoas são responsáveis por colocar em prática o patrimônio de

conhecimentos da organização e, para atingir esse objetivo, precisam

encontrar um ambiente propício e com as características necessárias, para tirar

maior proveito dos recursos disponíveis (THOMAS, 2010).

Como afirma Dutra (2008), na relação entre pessoas e organizações

existe "um processo contínuo de troca de competências" (p. 24). De um lado,

existe a empresa transferindo os conhecimentos de que dispõe e que lhe

trazem vantagens competitivas; de outro as pessoas, que, utilizando esses

conhecimentos e contribuindo com suas competências individuais, agregam

valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo que esta

possa manter seus diferenciais e desenvolvê-los.

Este intercâmbio de competências sugerido por Dutra (2008) implica

uma dinâmica entre duas categorias de competências: organizacionais e

individuais. Mesmo com classificações distintas, as competências

organizacionais e as individuais, estas também denominadas humanas ou

profissionais, apresentam correspondência entre si.

55

Em razão desta correspondência, deve-se observar cada conjunto de

competências seja definido a partir da estratégia organizacional, seguindo a

ordenação em que estão apresentadas.

Competências organizacionais, segundo Prahalad e Hamel (1990,

apud, FAISSAL, 2005, p. 61) dizem respeito à "atributos da organização, que

conferem vantagem competitiva a ela, geram valor distintivo percebido pelos

clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência".

O fator humano tornou-se um diferencial decisivo para o sucesso das

organizações, a partir do momento em que a interação entre a empresa e o

ambiente externo deixou de ser uma relação meramente comercial, revelando

a sua natureza sistêmica (DUTRA, 2008).

É certo que esta constatação não foi abrupta nem casual, pois a

convivência da organização com o seu meio foi revelando a inter-relação de

forças que há entre o ambiente externo e o interno, mas algumas empresas

apreenderam com mais facilidade e rapidez a natureza e a dinâmica das leis

naturais, sociais, políticas e econômicas que regulam essa transação (DUTRA,

2008).

É difícil dizer quem nasceu primeiro, se a empresa ou a estratégia,

ainda que a terminologia e racionalidade da gênese da primeira organização

empresarial não estivesse embasada em princípios da teoria estratégica

conceituada e compilada muito mais tarde (DUTRA, 2008).

A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e sistemático

das variáveis que afetam a gestão de Recursos Humanos, bem como da

definição de estratégia, a fim de atingir os objetivos estabelecidos para cumprir

as Políticas da Organização, permitindo assim uma atuação pró-ativa, isto é,

antecipando-se aos acontecimentos ou intervindo oportunamente para conduzir

56

as ações na direção desejada, agindo preventiva ou tempestivamente, mas

sempre de forma planejada (DUTRA, 2008).

O planejamento das Políticas e Estratégias exige uma revisão de

conceitos doutrinários que ficaram arraigados em conseqüência do

racionalismo que reinou nas empresas desde a Revolução Industrial. O

tecnicismo contaminou os princípios da organização do trabalho, visando a

maximizar a energia física dos recursos humanos (THOMAS, 2010).

Antigamente organização e empresa vinham sendo utilizadas como

palavras sinônimas, mas é bom ressaltar que os princípios e métodos para

formulação e aplicação de Políticas e Estratégias não são exclusivamente das

organizações empresariais (THOMAS, 2010). Algumas vezes nota-se que as

organizações sindicais têm Políticas e Estratégias mais bem definidas e

operacionalizadas do que as organizações empresariais.

Uma questão relevante nos processos de gestão empresarial,

corporativa ou institucional é poder bem distinguir ações estratégicas de ações

táticas e operacionais. Existe e persiste uma série de superposições, e mesmo

confusões, conceituais (THOMAS, 2010). Até período bastante recente,

enquadrava-se o fato operacional como sendo vinculado às ações de curto

prazo, e o fato estratégico às ações de médio e longo prazo. Pode-se afirmar

que essa conceituação perdurou por praticamente todo o período pós-segunda

guerra mundial até o advento da globalização (THOMAS, 2010).

Com a chegada da globalização o mundo passou a se transformar em

altíssimas velocidades, sendo que o futuro aproxima-se cada vez mais do

presente. Nesse sentido a antiga diferenciação de curto, médio e longo prazo

não se apresenta mais como absolutamente válida (THOMAS, 2010).

57

No contexto atual pode-se caracterizar ações operacionais como sendo

aquelas complexamente reversíveis enquanto que as estratégicas são

caracterizadas como francamente reversíveis.

Prahalad e Hamel (1990, apud, CARBONE, 2006, p. 66), por sua vez,

tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como

uma capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a consecução

de seus objetivos estratégicos.

Para esses autores, competências organizacionais essenciais são

atributos da organização, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor

distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela

concorrência. Por exemplo, a capacidade de miniaturização da Sony, fabricante

de eletrônicos, e o design de motores leves e eficientes da Honda, fabricante

de automóveis e motocicletas, são exemplos de competência organizacional

citados por esses autores (THOMAS, 2010).

É possível, então, classificar as competências como humanas ou

profissionais que são aquelas relacionadas a indivíduos sendo pequenas

equipes de trabalho e organizacionais que são aquelas inerentes à organização

como um todo ou a uma de suas unidades produtivas, ressaltando-se que as

competências humanas, aliadas a outros recursos e processos, dão origem às

competências organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001 apud

CHIAVENATO, 2008).

Dependendo da abordagem teórica adota ou da finalidade a que se

destina, existem diversas outras tipologias e possibilidades de classificação das

competências. Em razão da natureza do papel ocupacional desempenhado

pelas pessoas, por exemplo, as competências humanas podem se

classificadas como técnicas e gerenciais, como sugere Cockerill (1994, apud,

CARBONE, 2006).

58

Em razão de sua singularidade, as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (aquelas que representam atributos

necessários ao funcionamento da organização, mas não distintivos em relação

à concorrência) e essenciais (aquelas que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais), conforme sugere Nisembaum (2000 apud CHIAVENATO, 2008).

E quanto à sua relevância ao longo do tempo, conforme proposto por

Sparrow e Bognanno (1994, apud, CARBONE, 2006, p. 57), as competências

podem ser classificadas como emergentes (aquelas cujo grau de importância tende a crescer no futuro), declinantes (aquelas cujo grau de importância tende

a diminuir no futuro), estáveis (as que permanecem relevantes ao longo do

tempo) e transitórias (aquelas que se fazem importantes apenas em momentos

críticos, crises e transições).

A gestão por competências propõe-se a alinhar esforços para que as

competências humanas possam gerar e sustentar as competências organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da organização (DUTRA, 2008).

A sustentação da competitividade não se dá por intermédio de um

sistema composto de elementos que podem ser copiáveis pela concorrência, mas sim pelo desenvolvimento estratégico que leva uma empresa a manter seu posicionamento no mercado, até que ela mesma possa superá-lo (DUTRA,

2008).

Então, é necessário que cada gesto reformule a estratégia da sua organização e, ao fazê-lo, estará definindo que atividades serão exercidas para diferenciá-las da concorrência. A formulação da estratégia determinará que

59

competências organizacionais são necessárias para o alcance dos objetivos da

organização (DUTRA, 2008).

O papel das empresas é oferecer soluções para problemas do mundo

real. Essas soluções são materializadas em termos de produtos e serviços e

são recompensadas em termos de obtenção de receitas e geração de lucros

(DUTRA, 2008). A gestão por competências propõe-se fundamentalmente a

gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na

organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao

máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para

a consecução dos objetivos organizacionais (DUTRA, 2008).

A área de gestão de pessoas, então, possui papel fundamental nesse

processo, na medida em que seus diversos subsistemas sejam eles:

identificação e alocação de talentos, educação corporativa, avaliação de

desempenho, remuneração e benefícios, entre outros podem promover ou

induzir o desenvolvimento profissional e, por conseguinte, a eliminação de gaps

ou lacunas de competências (DUTRA, 2008).

A partir da estratégia organizacional, então, a área de gestão de

pessoas pode orientar suas políticas, planos táticos e ações, integrando todos

os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à

consecução dos objetivos organizacionais. A adoção de modelos de gestão

baseados no conceito de competência gera também impactos significativos em

relação à condução dos diversos processos de gestão de pessoas (DUTRA,

2008).

A avaliação do desempenho humano no trabalho, portanto, serve ao

propósito de identificar, de um lado, os picos de competências (superações do

desempenho esperado) e, de outro, eventuais lacunas de competências dos

60

profissionais da organização, gerando informações para a gestão dos diversos

subsistemas de gestão de pessoas (DUTRA, 2008).

As competências organizacionais referem-se a atributos necessários à

organização que lhes “conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo

percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela concorrência”

(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2002, apud THOMAS, 2010, p. 58). Significa que

as organizações precisam gerar benefícios que os clientes percebam e que os

concorrentes tenham dificuldade de imitar. E, essas competências têm que

estar relacionadas às estratégias globais da organização.

As competências organizacionais dependem das competências que as

pessoas possuem nas organizações. São várias as definições e classificações

de competências relativas aos indivíduos e, até mesmo, às equipes. É mais

comum encontrar-se as denominações de competências humanas ou

profissionais (DUTRA, 2008).

As pessoas contribuem para a organização onde atuam com aquilo que

sabem, com o que aprenderam nas instituições de ensino ou em sua

experiência de vida (conhecimentos). Competências compreendem também o

saber fazer alguma coisa (habilidades) que contribua para os objetivos

estratégicos da organização (DUTRA, 2008).

No entanto, não adianta muito se as pessoas conhecem, sabem como

fazer, mas não têm vontade de fazer coisas (atitudes) que contribuam para as

metas de sua empresa.

O mapeamento de competências evidencia claramente a relação entre

as estratégias da organização e as pessoas. Mapear é identificar, com uso de

diferentes técnicas (entrevistas, pesquisa documental, questionários e outras),

61

as competências que as pessoas detêm e as que necessitam desenvolver para

realizar as competências organizacionais.

A gestão de pessoas baseada em competências envolve mudanças: no

modo de selecionar pessoas para trabalhar na organização e/ou para exercer

funções diferenciadas na mesma organização (seleção interna); nas ações de

treinamento, de desenvolvimento e de educação voltadas para o

aprimoramento profissional dos empregados; assim como nas formas de

remuneração diferenciadas que valorizem as diferentes contribuições dos

empregados (DUTRA, 2008). As pessoas podem compreender que quando

falam em modelo de gestão, não se referem às ações isoladas, mas à inter-

relação de estratégias e ações com uma lógica comum. No caso do modelo de

gestão por competências a lógica comum é associar a gestão de pessoas à

estratégia organizacional (DUTRA, 2008).

Carbone et al. (2006, p. 138) acrescentam que a gestão do capital

humano compreende os sistemas de avaliação de ativos intangíveis. Essa

avaliação é feita a partir de indicadores que retratam o capital humano que

gera riquezas. Esses autores definem capital humano como “o exercício pleno

das competências humanas num contexto de trabalho”.

Essa visão do capital intelectual ou humano compreende as

competências dos indivíduos e grupos e as condições propícias do ambiente

organizacional à sua expressão. Assim, é possível ter pessoas com diferentes

competências que poderiam agregar valor à organização, mas devido à

existência de barreiras de diferentes ordens (estrutura organizacional muito

verticalizada, postura autoritária dos dirigentes, dentre outras), essas

competências podem não ser expressas nesse contexto (DUTRA, 2008).

A vantagem competitiva é considerada uma “situação de superioridade,

em termos de desempenho, de uma empresa em relação aos seus

62

concorrentes”. A inovação é vista como um fator que possibilita essa vantagem

que, por sua vez, depende do conhecimento (CARBONE et al., 2006, p. 37).

Pode-se compreender que se busca a vantagem competitiva a partir da

inteligência competitiva, e que esse tipo de inteligência é obtido a partir da

transformação de dados em informações que geram conhecimento. Vários

autores destacam as diferenciações entre dados, informação e conhecimento

(DUTRA, 2008).

Neste terceiro capitulo sobre a seleção por competências percebe-se

diante dos textos expostos que a relação entre os conceitos retratam

observações do mundo; informações referentes aos dados que possuem

relevância e propósito em utilizar as competências, o capital e desempenho

humano, como forma de diferenciação entre os profissionais de uma empresa.

63

CONCLUSÃO

Diante do que foi exposto neste estudo percebe-se que se pode contribuir para desencadear discussões e reflexões em diversos segmentos nas organizações a respeito dos processos de recrutamento e seleção.

O recrutamento é a função em que repousa a seleção de pessoal por meio da avaliação de curriculum vitae, entrevistas, dentre outros mecanismos de seleção. A avaliação dos resultados do recrutamento é indispensável para verificar a relação de custos e benefícios dessa importante atividade. O processo de seleção, assim como todo sistema não deve ser executado estritamente por normas, esquemas, ou seja, de maneira rígida, inflexível, para que haja uma melhoria contínua.

Está melhoria está ligada também ao fato da necessidade de ser descentralizado de maneira que os gerentes e suas respectivas equipes de trabalho estejam diretamente integrados a este processo.

Dentre os modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos, este último é o mais indicado. As bases para a seleção de pessoas são a colheita de informações sobre o cargo através da descrição e análise do cargo, técnica de incidentes críticos, requisição de pessoal, análise do cargo no mercado e hipótese de trabalho e a aplicação de técnicas de seleção para colheita de informações sobre o candidato. As principais técnicas de seleção são entrevista, provas de conhecimentos ou de capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

Devido à globalização e a concorrência entre as diversas áreas dos mercados comerciais, empresarias, industriais, estas instituições para assegurar um lugar no futuro, precisam transformar as informações em

64

conhecimento, empregando-as para

diversificando mercado e conquistando seus clientes.

melhorar

seus

produtos

e

serviços,

Outro valor importante é a valorização do capital humano, onde o fator

de competência é a inovação, e esta só é adquirida com pessoas, que deve ser

a chave da estratégia, pois não adianta ter a melhor ferramenta de trabalho da

atualidade, se quem vai operá-la não trabalhar com prazer, dando o melhor de

si para que estas ferramentas possam ser usufruídas de maneira satisfatória, e

de acordo com o planejado pela organização.

capital

intelectual tornou-se o principal fator de produção da economia moderna,

ocupando o lugar dos tradicionais fatores de produção, como o capital

financeiro, a terra e a mão de obra.

Este conhecimento acumulado pela empresa chamado de

A estratégia é condicionada pela missão organizacional e pela visão do

futuro; e pelos objetivos principais da organização. As organizações não

existem no vazio e nem funcionam ao acaso.

Como sistemas abertos às organizações operam através de

mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Em

sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam

contra outras organizações para manterem seus domínios e mercados. A

gestão estratégica tem trabalhado em conjunto com gestão de pessoas.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para

atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as

organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos

pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. No processo de

comunicação algumas variáveis podem comprometer o bom fluxo de

informações constituindo-se em barreiras. Para que a comunicação flua a

65

contento é necessário tentar evitar ou minimizar o efeito de algumas variáveis

que têm impacto na fluência da comunicação.

Sendo assim não se pretendeu esgotar o assunto, pois, o objetivo

maior é que este se torne uma pequena abertura para futuras interlocuções

nesta área interdisciplinar das organizacionais.

As competências humanas são representadas pelo conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que cada pessoa mobiliza ao executar

uma atividade. A partir desta premissa, pode-se subentender que as

competências humanas, quando avaliadas no contexto organizacional,

pressupõem a integração da sua aplicação em prol de um resultado esperado e

em consonância com a estratégia prevista.

Muitas empresas têm adotado a gestão por competências como

modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar,

desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e

organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.

Este tipo de competências trata-se de um processo contínuo, que tem

como etapa inicial a formulação da estratégia da organização, oportunidade em

que definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos.

Missão organizacional é o propósito principal ou a razão pela qual uma

organização existe. Visão diz respeito ao estado futuro desejado pela

organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em um futuro próximo. Os

objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a

situação a ser busca a pela organização em um dado período de tempo.

66

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5 ed., São Paulo:

Atlas, 2008.

BOHLANDER, George. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:

Thompson, 2003.

CARBONE,

conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

por

Pedro

Paulo

et

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Gestão

competências

e

gestão

do

CHAVES, Lúcio Edi; et. al., Gerenciamento da comunicação em projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

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ROBBINS, Stephen P. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2009.

67

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SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira, 2003.

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2010.

VROOM, Victor H. Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus,

1997.

68

INDICE

FOLHA DE ROSTO

 

1

AGRADECIMENTOS

2

DEDICATÓRIA

 

3

RESUMO

4

METODOLOGIA

5

SUMÁRIO

6

INTRODUÇÃO

7

CAPÍTULO I

10

EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

10

CAPÍTULO II

 

24

O

PROCESSO

DE

RECRUTAMENTO

E

SELEÇÃO:

CONCEITOS

E

FERRAMENTAS

 

24

CAPÍTULO III

51

A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

 

51

CONCLUSÃO

 

63

BIBLIOGRAFIA

66

INDICE

68

69

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: A evolução do processo de recrutamento e seleção nas organizações e os impactos causados no século XXI.

Autora: Giselle Rebello

Data da entrega:

Avaliado por: Profª Adélia Araújo

Conceito: