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IM P R E S S IO N A N T E . NUNCA H O U V E
coisa igual. O mundo est mudando com uma rapi-.
dez incrvei. E com intensidade cada vez maior. A
mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas no com o volume, rapidez e impacto com
que pcorre hoje. Vrios fatores contribuem para
isso:, as mudanas econmicas, tecnolgicas, sociais,
culturais, legais, polticas, demogrficas e ecolgicas que atuam de maneira conjugada e sistmica, em
um campo dinmico de foras que produz resultados inimaginveis, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Dentro desse contexto, uma das reas empresariais que mais sofre mudanas a rea de recursos
humanos (RH). As mudanas so tantas e tamanhas
que at o nome da rea est mudando. Em muitas
organizaes, a denominao administrao de recursos Humanos (ARH) est sendo substituda por
termos como gesto de talentos humanos, gesto de
parceiros ou de colaboradores, gesto de competncias, gesto do capital humano, administrao do
capital intelectual e at Gesto de Pessoas ou Gesto com Pessoas. Diferentes nomes para representar
um novo espao e configurao da rea. Apenas
para facilitar nossa exposio, manteremos a tradicional denominao RH. Nesta primeira parte, teremos a oportunidade de abordar as mudanas que
esto ocorrendo nas organizaes bem-sucedidas e
nas suas reas de RH.
O objetivo principal desta primeira parte introduzir o leitor no campo da moderna administrao
relacionada com as pessoas. De uma maneira geral,
esta parte introdutria discute o moderno conceito
de gesto com e atravs das pessoas e suas vrias
abordagens desenvolvidas nas ltimas dcadas.
que a histria da Gesto de Pessoas relativamente
recente. Na verdade, tudo comeou com a Revoluo Industrial e veio desaguar em nossos dias com

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 V PDLVQRYDVSRVWXUDVHFRQFHLWRVGH5+

fora total. Veremos as concepes da Gesto de

Pessoas ao longo dos tempos e os contornos que ela
est assumindo na virada do milnio. Discutiremos
as caractersticas da Gesto de Pessoas em um ambiente competitivo e dinmico que caracteriza a
Era da Informao. Finalmente, abordaremos o
planejamento estratgico de Gesto de Pessoas e o
seu importante papel na moderna estratgia empresarial.

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As organizaes so verdadeiros seres vivos- Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no
mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior
complexidade dos recursos necessrios s suas operaes, com o aumento de capital, incremento de
tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja,
provoca o aumento do nmero de pessoas, bem
como a necessidade de intensificar a aplicao de
seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados
com eficincia e eficcia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e
promove o sucesso organizacional: elas passam a
constituir a competncia bsica da organizao, a
sua principal vantagem competitiva em um mundo
globalizado, instvel, mutvel e fortemente concorrencial.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas
em suas atividades, as organizaes esto mudando
os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que
entendem deles e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto inves-

tindo nas pessoas que os atendem e os servem e que

sabem como satisfaz-los e encant-los. As pessoas
passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratgia de recursos humanos para expressar a utilizao deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem
auto-sustentada da organizao em relao aos concorrentes que disputam o mercado. A estratgia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organizao adota, para assegurar que as pessoas possam
cumprir adequadamente a misso organizacional.

0
O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas passam boa parte de
suas vidas trabalhando dentro de organizaes.
E estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um lado, o trabalho
toma considervel tempo das vidas e dos esforos
das pessoas, que dele dependem para a subsistncia
e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia
das pessoas muito difcil, seno quase impossvel,
diante da importncia e do impacto que o trabalho
nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus
objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e

,QWURGXR 0RGHUQD*HVWRGH3HVVRDV
ELSEVIER

ser bem-sucedido depende de crescer dentro das

organizaes. De outro lado, as organizaes tambm dependem direta e irremediavelmente das
pessoas para operar, produzir seus bens e servios,
atender seus clientes, competir nos mercados e
atingir seus objetivos globais e estratgicos- Com
toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem
as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios
recprocos. Uma relao de duradoura simbiose
entre pessoas e organizaes.

 48$/23$3(/($,032571&,$

'$63(662$6(080$25*$1,=$2"

As organizaes se caracterizam por uma incrvel

heterogeneidade. Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser indstrias, comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas
ou privadas quanto sua propriedade. Quase tudo
de que a sociedade necessita produzido pelas organizaes. Vivemos em uma sociedade de organizaes, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a
maior parte de nossas vidas dentro delas.
Assim, o contexto em que se situa a Gesto de
Pessoas representado pelas organizaes e pelas
pessoas. Sem organizaes e sem pessoas no haveria a Gesto de Pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem
delas para atingir seus objetivos e cumprir suas

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misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar
vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo
de tempo, de esforo e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados
apenas por meio do esforo pessoal isolado. As
organizaes surgem para aproveitar a sinergia
dos esforos de vrias pessoas que trabalham em

conjunto.1 Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas. Termos
como empregabilidade2 e empresabilidade3 so
usados para indicar, de um lado, a capacidade das
pessoas em conquistar e manter seus empregos e,
de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competncias individuais dos seus membros.

Parceiros da
organizao

Contribuem com:

Esperam retornos de:

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Cjestao d

dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus

bens ou servios colocados no mercado. Cada um
dos parceiros da organizao contribui com algo na
expectativa de obter um retorno pela sua contribuio. Muitas organizaes utilizam meios para obter a

A Gesto de Pessoas (GP) uma rea muito sensvel

mentalidade que predomina nas organizaes. Ela
extremamente contingncia! e situacional, pois
depende de vrios aspectos, como a cultura que
existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia
utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes.
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Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando

sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com
algum recurso. Os fornecedores contribuem com
matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados
contribuem com seus conhecimentos, capacidades e
habilidades, proporcionando decises e aes que

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incluso de novos e diferentes parceiros para consolidar e fortificar seus negcios e expandir suas fronteiras atravs de alianas estratgicas.
Cada parceiro est disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtm retornos e resultados satisfatrios de seus investimentos. Graas ao emergente sistmico - que o
efeito sinergstico da organizao esta consegue
reunir e juntar todos os recursos oferecidos pelos
diversos parceiros e aumentar seus resultados.
Atravs desses resultados a organizao pode proporcionar um retorno maior s contribuies efe-

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tuadas pelos parceiros e manter a continuidade do

negcio. Geralmente, as organizaes procuram
privilegiar os parceiros mais importantes. Os acionistas e investidores eram, at h pouco tempo,
os mais privilegiados na distribuio e apropriao dos resultados organizacionais. Essa assimetria est sendo substituda por uma viso sistmica e integrada de todos os parceiros do negcio, j
que todos eles so indispensveis para o sucesso
da empresa. Acontece que o parceiro mais ntimo
da organizao o empregado: aquele que est
dentro dela, que lhe d vida e dinamismo e que
faz as coisas acontecerem.

3HVVRDV
e

Dentro desse contexto, a questo bsica escolher

entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiras da organizao. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizaes: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles so padronizados, uniformes, inertes e precisam ser administrados, o
que envolve planejamento, organizao, direo e
controle de suas atividades, j que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional. Da a
necessidade de administrar os recursos humanos
para obter deles o mximo rendimento possvel*
Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na contabilidade organizacional.
So recursos da organizao, o que significa coisificar as pessoas.
Mas as pessoas devem ser visualizadas como
parceiras das organizaes. Como tais, elas so
fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competncias e, sobretudo, o mais importante
aporte para as organizaes: a inteligncia que
proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Neste sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organizao. As organizaes
bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus
funcionrios como parceiros do negcio e fornecedores de competncias e no mais como simples
empregados contratados.

Assim, a GP se baseia em alguns aspectos fundamentais:5

1. As pessoas como seres humanos. Dotados de

personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas
e no como meros recursos da organizao.
2. As pessoas com o ativadores de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la do talento indispensvel sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio
de mudanas e desafios. As pessoas como
fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
3 As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzir a organizao excelncia e
ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao - como esforo,
dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. - na expectativa de colherem retornos desses investimentos - por meio
de salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira etc. Todo
investimento somente se justifica quando traz
um retorno razovel. Na medida em que o retorno bom e sustentvel, a tendncia certamente ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de reciprocidade na
interao entre pessoas e organizaes. E tambm o carter de ao e autonomia e no mais
de passividade e inrcia das pessoas. Pessoas
como parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos dela.
4. As pessoas como talentos fornecedores de com petncias: ou seja, as pessoas como elementos
vivos e portadores de competncias essenciais
ao sucesso organizacional. Qualquer organizao pode comprar mquinas ou equipamentos, adquirir tecnologias para se equiparar aos

............................................. .......................

ELSEVIER

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concorrentes. Isso relativamente fcil, mas

construir competncias similares aos concorrentes extremamente difcil, leva tempo,
maturao e aprendizado.
5. As pessoas como o capital humano da organizao: ou seja, as pessoas como o principal ativo
organizacional que agrega inteligncia ao negcio da organizao, como veremos adiante.
Embora com caractersticas to diferentes, doravante, utilizaremos o termo Gesto de Pessoas ou
Administrao de Recursos Humanos (ARH) ao longo deste livro, dentro dos conceitos acima, para facilitar a exposio.

As pessoas constituem o principal ativo da organizao. Da a necessidade de tornar as organizaes

mais conscientes e atentas para seus funcionrios.
As organizaes bem-sucedidas esto percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e manter sua
continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros.
Principalmente, o dos empregados. E quando uma

organizao est voitada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a
refletir essa crena. A GP a funo que permite
a colaborao eficaz das pessoas - empregados, funcionrios, recursos humanos, talentos ou qualquer
denominao que seja utilizada - para alcanar os
objetivos organizacionais e individuais. Os nomes ~
como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual - so
utilizados para descrever a unidade, departamento
ou equipe relacionada com a gesto das pessoas.
Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as
pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles.
As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e
fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas. Elas podem ser a fonte
de sucesso como podem ser a fonte de problemas.
melhor trat-las como fonte de sucesso. Para que os
objetivos da Gesto de Pessoas sejam alcanados,
necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a eficcia organizacional.
Os objetivos da GP so variados. Ela deve contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos
e realizar sua misso : A funo de GP um
componente fundamental da organizao de
hoje. Antigamente, a nfase era colocada no
fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para
obter eficincia.11 O salto para a eficcia veio
com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo de
GP sem se conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes na GP. O principal objetivo da GP ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua misso.12
2. Proporcionar competitividade organizao :
Isto significa saber criar, desenvolver e aplicar
as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da GP fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para be-

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neficiar clientes, parceiros e empregados. Esta

foi a crena que levou Walt Disney a construir
a Disney a partir das suas prprias pessoas. No
nvel macroeconmico, a competitividade o
grau em que uma nao pode, em condies
livres e justas de mercado, produzir bens e
servios que sejam bem aceitos nos mercados
internacionais, enquanto simultaneamente
mantm ou expande os ganhos reais de seus

cidados.14 Nesta definio, a palavra nao

pode ser substituda por organizao e a palavra cidados por pessoas.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas: Quando um executivo diz que o propsito da ARH construir e
proteger o mais valioso patrimnio da empresa - as pessoas - ele est se referindo a este objetivo da GP. Preparar e capacitar continua-

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ELSEVIER

mente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu
desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Isso significa recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no se desempenham bem.
Tornar os objetivos claros e explicitar como
so medidos e quais as decorrncias do seu alcance. As medidas de eficcia da GP - e no
apenas a medida de cada chefe - que devem
ser proporcionadas s pessoas certas, na fase
certa do desempenho de um trabalho, e no
tempo certo para a organizao.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das
pessoas no trabalho: Antigamente a nfase era
colocada nas necessidades da organizao. Hoje,
sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para
que sejam produtivas, as pessoas devem sentir
que o trabalho adequado s suas competncias
e que esto sendo tratadas eqitativamente. Para
as pessoas, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. A$ pessoas despendem a maior
parte de suas vidas no trabalho, e isso requer
uma estreita identidade com o. trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente
as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas
tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
freqentemente e a produzir pior qualidade do
que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so determinantes
do sucesso organizacional.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho: Qualidade de vida no trabalho
(QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para
tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, camaradagem, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas
significativas e agradveis. Um programa de
QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a
maioria das necessidades individuais das
pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente, como veremos no Captu-

lo 15. A confiana das pessoas na organizao tambm fundamental para a reteno e

a fixao de talentos.
. Administrar e impulsionar a mudana: Nas ltimas dcadas, houve um perodo turbulento
de mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e
tendncias trazem novas abordagens, mais flexveis e geis, que devem ser utilizadas para
garantir a sobrevivncia das organizaes. E
os profissionais de GP devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. So
mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e
solues. A GP est comprometida com as
mudanas.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel: Toda atividade de
GP deve ser aberta, transparente, justa, confivel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem
ser garantidos. Os princpios ticos devem
ser aplicados a todas as atividades da GP.
Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no
uma exigncia feita apenas s organizaes,
mas tambm e principalmente s pessoas
que nelas trabalham.

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es porque ele no realiza seu trabalho sozinho,

mas atravs das pessoas que formam sua equipe.
com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos.

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A moderna Gesto de Pessoas (GP) consiste em vrias

atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergsticos e multiplicadores tanto para as organizaes como para as pessoas que nelas trabalham.

No seu trabalho, cada administrador - seja ele um

diretor, gerente, chefe ou supervisor - desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar
o administrador a desempenhar todas essas fun-

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8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe:

No basta mais cuidar somente das pessoas. Ao
cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tambm do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organizao do trabalho, cultura corporativa e o estilo de gesto. Ao lidar com essas
variveis, a GP conduz criao no somente
de uma fora de trabalho fortemente engajada
como tambm a uma nova e diferente empresa.

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&$378/2 

ELSEVIER

10. Aumentar a competitividade dos talentos para

incrementar o capital humano da organizao
e, conseqentemente, o capital intelectual.

A GP refere-se s polticas e prticas necessrias

para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

11. Incentivar o desenvolvimento organizacional.

1. Agregar talentos organizao.

2. Integrar e orientar talentos em uma cultura
participativa, acolhedora e empreendedora.

No fundo, tudo isso significa criar todas as condies para aumentar o capital humano, bem como
do capital intelectual seja das pessoas ou da organizao.
Essas polticas e prticas podem ser resumidas
em seis processos bsicos de gesto de pessoas.

3. Modelar o trabalho seja individual ou em

equipe de maneira a torn-lo significativo,
agradvel e motivador.
4. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como
reforo positivo.
5. Avaliar o desempenho humano e melhor-lo
continuamente.

Os

6. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva.

A GP um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de GP

so os seguintes:

7. Treinar e desenvolver talentos para criar uma

organizao de aprendizagem.

8. Proporcionar excelentes condies de tra

balho e melhorar a qualidade de vida no
trabalho.

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1, Processos de Agregar Pessoas. So os processos

utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

9. Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral.

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2. Processos de Aplicar Pessoas. So os processos

utilizados para desenhar as atividades que as
pessoas iro realizar na empresa, orientar e
acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho.

Alm do mais, todos esses processos so desenhados

de acordo com as exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibizao entre
si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de um modelo de diagnstico de GP, como mostra a Figura 1.8.

3. Processos de Recompensar Pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remunerao
e benefcios e servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar
o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto
de competncias, aprendizagem, programas
de mudanas e desenvolvimento de carreiras e
programas de comunicaes e consonncia.

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; 5. Processos de Manter Pessoas. So os processos

utilizados para criar condies ambientais e
psicolgicas satisfatrias para as atividades
das pessoas. Incluem administrao da cultura
organizacional, clima, disciplina,.higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de
relaes sindicais.

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6. Processos de Monitorar Pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as

atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram
e se influenciam reciprocamente. Cada processo
tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando
bem ou mal utilizado. Um processo rudimentar de
agregar pessoas pode exigir um intenso processo de
desenvolver pessoas para compensar as suas falhas.
Se o processo de recompensar pessoas falho, ele
pode exigir um intenso processo de manter pessoas.
O equilbrio na conduo de todos esses processos
fundamental. Da a necessidade de um balanced
scorecard para integrar todos eles. Quando um processo falho, ele compromete todos os demais.

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Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalizao funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especializao
de cada rgo e a cooperao intradepartamental,
mas produz duas conseqncias indesejveis:

1. A subobjetivao (os objetivos departamentais

tornam-se mais importantes que os objetivos
globais e organizacionais) que funciona como
uma fora centrfuga de esforos.
2. A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que
impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos.

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sociais
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em benefcios . Comunicadores ,e tcnicos '
de segurana '
. Especlaiss ....
.em qualidade- .'

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Socilogos

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Na Figura 1.9 cada diviso envolve profissionais

especializados em vrias funes especficas. Aparentemente, essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Entretanto,
essas vantagens so toldadas pela orientao focada
nos objetivos especficos de cada funo. O resultado
uma tremenda subobjetivao: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os
objetivos globais vo para o brejo. Alm disso, embora a estrutura funcional favorea a coordenao intradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenao interdepartamental. Torna-se difcil obter a
cooperao e a colaborao dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E, por cima, cada
rgo funciona como uma entidade organizacional
definitiva, permanente, separada das demais em uma
rgida diviso do trabalho global. Uma verdadeira
coleo de feudos.
Na verdade, a GP est utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de
acordo com as caractersticas organizacionais. O
formato em equipe faz com que cada especialista se
torne multifuncional, ou seja, passa a reunir vrias
competncias.

- Negociadores
. corri sindicatos.

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IRUWHFRP XP
PHOKRUGRTXHRVJHUHQWHVGHOLQKDHYLWDQGRTXHHVWHV
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*



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2V JHUHQWHV GH OLo
}
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GHVHPSHQKRGHVHXVVXERUGLQDGRVHQTXDQWRR
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JHUHQWHDRVDOULRVFRQGLHVDPELHQWDLVH
RUJDQL]DR
2VJHUHQWHVGHOLQKDQRJRVWDUDPHUHFODPDUDP
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VXDVUHVSRQVDELOLGDGHVHGLUHLWRVDVDEHU
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  3DUWHGRWUHLQDPHQWRVROLFLWDGR SHORVIXQFLRQo
ULRVQRIRFDOL]DGRQRFDUJRHPVLPDVHPIULo
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 2VJHUHQWHVWHPHPVHUUHDOLVWDVQDVDYDOLDHV
GHGHVHPSHQKR SRUUHFHLR GHVHUHP LQYHVWLJDo
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ELSEVIER

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UHQWHVHR'5+"([SOLTXH
 9RFDFUHGLWHTXHRVJHUHQWHVGHYHLDUQWHUPDLV
DXWRQRPLDSDUDWRPDUGHFLVHVVREUHVHXVIXQFLo
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PHQWRRXGLQKHLUR 2VSURSULHWULRVGRFRQKHFLPHQWR

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FLDTXHULDIXJLUGDHVWUXWXUDKLHUDUTX]DGDHUDGLHLR

GDU0UFLDDHQFRQWUDUXPDVROXR" k

plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu

pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria
do rgo de ARH, que lhe proporciona os meios e
servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos
adotados pela organizao.

Staff

d:' t o

H um princpio bsico em GP: gerir pessoas uma

responsabilidade de Unha e uma funo de staff. O
que significa isso? Simples. Quem deve gerir as pessoas o prprio gerente - ou supervisor ou lder de
equipe ~ ao qual elas esto subordinadas. Ele tem a
responsabilidade linear e direta pela conduo de
seus subordinados. Por essa razo, existe o princpio
da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e
apenas um gerente. A contrapartida desse princpio
que cada gerente o nico e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gerente possa assumir com

O conceito bsico de que administrar pessoas uma

responsabilidade de linha e uma funo de staff
fundamental. Acontece que as empresas sempre se
defrontaram com o problema do relativo grau de

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mente exclusivista e, at certo ponto, hermtica,

mantendo a sete chaves os segredos das suas decises e atividades. A atividade prestadora de servios
do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes da empresa. A tal ponto
que o staff quem tomava as decises peculiares da
linha. A centralizao preponderava sobre a descentralizao.
centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH sempre predominou
uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas
empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas,
o recrutamento e seleo, a admisso, integrao,
treinamento e desenvolvimento, administrao de
salrios e remunerao, administrao de benefcios, higiene e segurana do trabalho, avaliao do
desempenho, eram estreitamente concentrados na
rea de ARH, com pouca participao gerencial das
demais reas. E nisso a rea de ARH era essencial-

Na realidade, as tarefas de GP mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes
por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha (gerentes, supervisores etc.) que esto envolvidos diretamente
nas atividades de GP por serem responsveis pela
utilizao eficaz de seus subordinados. Os gerentes

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de linha utilizam um tempo considervel na gesto

de pessoas, em reunies, conversas individuais ou
grupais, telefonemas, e-mails, soluo de problemas
e definio de planos futuros. Todo gerente de linha
responsvel se a produo cai ou se a mquina falha
e prejudica a produo. Da mesma maneira, ele tambm deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados.25

de linha tem autoridade para tomar as decises relacionadas com suas operaes e seus subordinados.
Ocorre que nem sempre existe uma distino clara
entre linha e staff nas organizaes. O conflito entre
especialistas de GP e gerentes de linha mais crtico
quando as decises exigem um trabalho conjunto em
assuntos como disciplina, condies de trabalho,
transferncias, promoes e planejamento de pessoal.
Existem trs maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff :

staff

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de GP - tomam decises sobre as mesmas pessoas,
geralmente ocorrem conflitos. O conflito ocorre porque os gerentes de Unha e os especialistas em GP discordam sobre quem tem a autoridade para tomar as
decises sobre pessoas ou porque tm diferentes
orientaes a respeito. Os conflitos entre linha e
staff j so tradicionais e bem conhecidos. O especialista de staff est preocupado com suas funes bsicas de proporcionar consultoria, aconselhamento e
informao sobre a sua especialidade. Ele no tem
autoridade direta sobre o gerente de linha. O gerente

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1. Demonstrar aos gerentes de linha os benefcios de usar programas de GP.

2. Atribuir responsabilidades por certas decises
de GP exclusivamente aos gerentes de linha, e
outras exclusivamente aos especialistas de GP.
3. Treinar ambos os lados - gerentes de linha e
especialistas de GP - em como trabalhar juntos e tomar decises conjuntas. Esta alternativa mais eficaz se a organizao tem um padro de carreiras que proporciona o rodzio
entre posies de linha e de staff, A rotao de
cargos entre linha e staff ajuda cada grupo a
compreender melhor os problemas do outro.



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Lidar com pessoas sempre foi parte integral da responsabilidade de linha de cada executivo, desde o
presidente at o mais baixo nvel de superviso.
Organizaes bem-sucedidas definem as seguintes
responsabilidades de linha para os gerentes:28
1. Colocar a pessoa certa no lugar certo, isto ,
recrutar e selecionar.
2. Integrar e orientar os novos funcionrios na
equipe.

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3. Treinar e preparar as pessoas para o trabalho.

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pessoa no cargo ocupado.

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5. Ganhar cooperao criativa e desenvolver relaes agradveis de trabalho.

6. Interpretar e aplicar as polticas e procedimentos da organizao.

7. Controlar os custos trabalhistas.

8. Desenvolver as habilidades e competncias de
cada pessoa.
9. Criar e manter elevado moral na equipe.
10. Proteger a sade e proporcionar condies
adequadas de trabalho.
Em organizaes de pequeno porte, os gerentes
de linha assumem todas essas responsabilidades sem
qualquer assistncia interna ou externa. A medida
que a organizao cresce, o trabalho dos gerentes de
linha se divide e se especializa e eles passam a necessitar de assistncia atravs da consultoria de um

<

>

staff dt GP.29 A partir da a GP torna-se ento uma

funo especializada de staff
Com o princpio da responsabilidade de linha e
funo de staff em vista, deve-se descentralizar a
gesto das pessoas no nvel das gerncias de linha,
de um lado, enquanto, de outro, mantm-se a funo de assessoria e consultoria interna atravs do
rgo de GP. Cada qual no seu papel para proporcionar o melhor em termos de conduo das pessoas em direo aos objetivos da organizao, permitindo tambm o alcance dos objetivos individuais.
No modelo descentralizado, a rea de GP oferece
produtos e servios aos gerentes, e a unidade de GP
passa a ser uma unidade de negcios dentro da organizao. Como tal deve gerar lucro para a empresa e atender aos clientes internos dentro do conceito de consultoria interna.

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tem os seus objetivos: objetivos organizacionais e objetivos individuais. A Gesto de Pessoas depende da
As pessoas constituem o mais importante ativo das or-

mentalidade predominante na organizao. Atual-

ganizaes. O contexto da gesto de pessoas repre-

mente, as organizaes estenderam seu conceito.de

sentado pela ntima interdependncia das organiza-

parceria incluindo nele, os funcionrios, passando a

es e das pessoas. Tanto as organizaes como as pes-

trat-los como parceiros. Cada parceiro est disposto

soas variam intensamente. O relacionamento entre

a investir seus recursos na organizao na medida em

ambos, antes considerado conflitivo, hoje baseado

que obtiver retornos adequados. Assim, as pessoas dei-

na soluo do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes

xaram de ser consideradas recursos (humanos) para



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serem tratadas como parceiros. Os objetivos da Ges-

3. Comente a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais.

to de Pessoas ou ARH passaram a ser estratgicos e os

manter, desenvolver e monitorar pessoas. Contudo, a

4. Pessoas como recursos ou como parceiros. O que

isto significa?

ARH uma responsabilidade de linha e uma funo de

5. D duas definies de Gesto de Pessoas.

VWDIIWo que requer compartilhamento entre os especia-

6. Quais os principais objetivos da Gesto de Pessoas?

listas de RH e os gerentes de linha.

7. Quais so os processos de Gesto de Pessoas?

seus processos so: agregar, aplicar, recompensar,

( [HUFFLRVBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

8.

Expliqueos processos deagregar pessoas.

9.

Expliqueos processos deaplicar pessoas.

10.

Expliqueos processos deremunerar pessoas.

1, Defina os trs significados do termo RH.

11.

Expliqueos processos demanter pessoas.

2. Qual o contexto da Gesto de Pessoas?

12.

Expliqueos processos dedesenvolver pessoas.

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F D S WX OR    LQWURGXR0RGHUQD*HVWRGH3HVVRDV
ELSEVIER
N

13. Explique os processos de monitorar pessoas.

14. Como voc estruturaria um rgo de Gesto de
Pessoas?
15. Explique a dificuldade da contabilidade em medir
o capital intelectual.
16. Explique o que significa empregabilidade e empresabilidade.
17. Comente a respeito dos maiores empregadores do
Brasil e do mundo.
18. O que significa ARH como responsabilidade de linha e funo de
I

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1 Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes.So Paulo, Editora
Atlas, 2004, p. 17-18.

2. Idalberto Chiavenato. Carreira: Voc e Aquilo que

Faz.So Paulo, Ed. Saraiva, 2006.
3. Jos Roberto Saviani. Empresabilidade.So Paulo,
Makron Books, 1997.
4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos op. cit,S 382.

19. Qual o papel dos especialistas de RH e dos gerentes

de linha?
20. O que significa centralizao e descentralizao em
ARH? Quais as vantagens e desvantagens de cada
uma?
21. Por que existem conflitos entre linha e
resolver esses conflitos?

22. Quais as principais especialidades da ARH?

Como

5. Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos, op. cit.,

p. 19.
6. Gary Dessler. Human Resource Management.
Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 2.
7. Gary Dessler. Management, Leading People and
Organizations in tbe 21st, Century. Upper Saddle
River, NJ, Prentice-Hall, 1998, p. 282.
George T. Milkovich &cJohn W. Boudreau. Human Resource Management. Burr Ridge, 111., Irwin,
1994, p. 3.
 David A. de Cenzo c Stephen P. Robbins. Human
Resource Management. Nova York, John Wiley

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www.shrm.org
www.whartonsp.com
www.workscape. com

.L~

Sons, 1996, p. 8.
10. Extrado de: Fred K. Foulkes. The Expanding
Role of the Personnel Function. In Harvard Busi-

ness Review,maro-abril de 1975, p. 71-84.

11. Business Review,March-April 1975, p. 71-84.
12. George T. Milkovich & John W. Boudreau. Human Resource Management op. cit.,p. 150,
13. Gary Dessler. Human Resource Management, op.
cit.,p. 2.
14. Fonte: HR Magazine publicado pela Society for
Human Resource Management, Alexandria, VA,
1996.
15. Gary Dessler. Human Resource Management, op.
cit.,p. 2.
16. Adaptado de: Gary Dessler, Human Resource Management, op. cit.,p. 3.
17. Thomas H. Davenport, Knoweledge Work and the
Future of Man, in W.G. Bennis, G.M. Spreitzer 6
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San Francisco. Jossey-Bass, 2001, p. 47.
[

18. Idalberto Chiavenato, Introduo Teoria Geral

da Administrao. Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2004, p. 218,

19. Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia
\

Um Guia para Reinventar a sua Empresa com a

Ajuda das Pessoas. So Paulo, Makron Books,
1995, p. 123.

* HVWR GH 3HVVRDV } ,'$/%(572 &+9(0$74

(/6(9,(5

20. Caso extrado e adaptado de: Luis R. GmezMeja, David B. Balkin & Robert L. Cardy. Managing Human Resources. Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall, 1995, p. 34.

25. Vide: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/

hp/capabilities/strategicjfunction.pdf.
28. Extrado de: Society for Human Resource Management,Alexandria, VA, 1996.

21. Caso extrado e adaptado de: Luis R. GmezMeja, David B. Balkin & Robert L. Cardy, op. cit.,

27. Adaptado de: Brian Dumaine. Why Do We Work.

Fortune, 26 de dezembro de 1994, p. 196-294.

p. 34.
22. Extrado de: Giancarlo Pereira. Capital Inteligente o Ativo Mais Valioso. O Estado de S.
Paulo, Caderno de Empregos, 10 de agosto de
1997, p. C3.
23. Extrado de: Carlos Walter Aumond. A Empregabilidade em Tempos de Crise. O Estado de S Paulo,
Caderno de Empresas, 5 de maro de 1998, p. Ll.
24. Henry Mintzberg. The Nature o f Management Work.
Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1980, p. 52.

28. Robert Saltonstall. Whos Who in Personnel Administration. Harvard Business Review, vol. 33,
julho/agosto de 1983, p. 75-83.
29. Robert Saltonstall. Whos Who in Personnel Administration, op. cit.,p. 63.
30. Extrado de: Para Onde Vai a Gesto de Pessoas,
HSM Management,n- 44, maio-junho de 2004, p.
53-59.
31. Dave Uirich. Human Resource Champions. Harvard Business School Press, 1997, p. 77-78.