Universidade Católica de Moçambique

Instituto de Educação à Distância

Análise do processo de Recrutamento e Selecção de pessoal no período de 2018-2020.

Estudo de caso: Conselho Municipal da Cidade de Manica

Ana Joana Moulinho, Nr: 708172834.

Licenciatura em Administração Pública

Chimoio, Março, 2021

 Universidade Católica de Moçambique
Instituto de Educação à Distância

Análise do processo de Recrutamento e Selecção de pessoal no período de 2018-2020.

Estudo de caso: Conselho Municipal da Cidade de Manica

Monografia Científica, a ser apresentada no departamento de

Contabilidade e Gestão, Delegação de Manica, para obtenção de
grau académico de licenciatura em Administração Pública.
Supervisor:

Realizador: Ana Joana Moulinho, Nr: 708172834.

Licenciatura em Administração Pública

Chimoio, Março, 2021

Índice
Conteúdo Páginas
Lista de Gráficos..............................................................................................................................ii
Lista de tabelas................................................................................................................................iii
Lista de abreviaturas........................................................................................................................iv
Declaração........................................................................................................................................v
Dedicatória......................................................................................................................................vi
Agradecimentos..............................................................................................................................vii
Resumo..........................................................................................................................................viii
CAPITULO I: INTRODUÇÃO.......................................................................................................9
1.1. Introdução..............................................................................................................................9
1.2. Justificativa e enquadramento do tema............................................................................10
1.3. Problematização...............................................................................................................11
1.4. Hipóteses…………………………...…………………………………………………….13

1.5. Objectivos........................................................................................................................13
1.5.1. Objectivo Geral:.......................................................................................................13
1.5.2. Objectivo Especifico:...............................................................................................13
1.6. Enquadramento do tema………………………………………………………………….13

CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................14

2.1. Evolução da Administração de Recursos Humanos............................................................14
2.2. A importância dos recursos humanos para as organizações................................................14
2.3. Definindo recrutamento e selecção......................................................................................15
2.4. Etapas do recrutamento........................................................................................................15
2.5. Fontes de Recrutamento.......................................................................................................16
2.6. Recrutamento Interno..........................................................................................................16
2.6.2. Desvantagem do recrutamento interna.............................................................................18
2.7. Recrutamento Externo.........................................................................................................18
2.7.2. Agências de recrutamento.................................................................................................19
2.7.3. Vantagens do recrutamento externo.................................................................................19
2.8. Recrutamento Misto.............................................................................................................20
2.9. A Função do Recrutador......................................................................................................20
 2.10. Selecção de Pessoal...........................................................................................................21
2.10.1. Técnicas de selecção.......................................................................................................21
2.10.2. Escolha das técnicas de selecção....................................................................................22
2.10.3. Avaliação de Saúde.........................................................................................................23
2.10.4. O processo de selecção...................................................................................................24
CAPITULO III: METODOLOGIAS.............................................................................................26
3.1. Método de abordagem de Pesquisa......................................................................................26
3.2. Forma de abordagem de Problema…………………………………………………………..26
3.3. Tipo de pesquisa quanto aos objectivos...............................................................................27
3.4. Tipos de Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos........................................................27
3.5. Técnicas de colecta de dados...............................................................................................27
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS.............................29
4.1. Descrição da área de estudo....................................................................................................29
4.2. Resultados do inquérito...................................................................................................29
4.2.2. As fontes de recrutamento e selecção aplicada no Conselho Municipal de Manica....31
4.2.3. Análise o processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho Municipal
de Manica……………...…………………………………………………………………….33
4.3. Discussões........................................................................................................................34
4.3.1. As técnicas de recrutamento e selecção dos funcionários no CMM........................34
4.3.3. Análise do processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho Municipal
de Manica................................................................................................................................35
CAPITULO V................................................................................................................................36
5. Conclusões..............................................................................................................................36
6. Recomendações.......................................................................................................................37
7. Referências bibliográficas.......................................................................................................38
APÊNDICES..................................................................................................................................40
Lista de Gráficos

Gráfico 1: Funcionários por sexo…..…………….…………………………………………..…..30

Gráfico2: Identificação das técnicas de recrutamento dos funcionários.………………………..30

Gráfico3: As ofertas do emprego………………………...…..……………………….…………32

Gráfico4: Existência do regulamento para contratação de quadros no CMM…………….…….32

Gráfico 5: O perfil dos funcionários seleccionados………………………………………………33

ii
Lista de tabelas
Tabela 1: Quadro da amostra…………………………….………………………………………28

Lista de abreviaturas
iii
CMM – Conselho Municipal de Manica;

GO – Gestão das Organizações;

GRH – Gestão de Recursos Humanos;

RH – Recursos Humanos;

PRHGDC- Planeamento de Recursos Humanos e Gestão e Desenvolvimento de Competências.

iv
Declaração

Eu, Ana Joana Moulinho declaro por minha honra que o presente trabalho é da minha autoria e
nele observei os requisitos e recomendações da Universidade Católica de Moçambique: Instituto
de Educação à Distância, concernentes à elaboração de trabalhos de investigação científica.
Declaro ainda que este trabalho não foi apresentado em nenhuma outra instituição para obter
qualquer grau académico.

Chimoio, Março de 2021

______________________________________
(Ana Joana Moulinho)

Dedicatória
v
Dedico,

Aos meus pais, Manuel Moulinho e Roseta Joaquim pela vida, pelo amor, dedicação, educação e
apoio integral em todos os momentos, pois sem eles, meus passos não seriam os mesmos. Eles
são a minha fortaleza.

Ao meu marido doutor João Almeida, cujo incentivo e apoio irrestrito nos momentos mais
difíceis foram fundamentais para o sucesso e a vida. E também pelo brilho que deu a minha vida.

Ao meu Supervisor dr. pela educação, dedicação na realização deste trabalho e que abriu a mente
para chegar ao fim do trabalho e a todos docentes da Universidade Católica de Moçambique:
Instituto de Educação a Distancia de Manica que contribuíram para a realização deste sonho. E
aos colegas da turma pela solidariedade nos dias cruciais com problemas de saúde e pela
amizade.

vi
Agradecimentos

A instituição da UCM: Instituto de Educação à Distância Manica, pela oportunidade.

Ao director do curso de Administração pública da UCM: Instituto de Educação à Distância
Manica pela oportunidade, pela confiança e compreensão nos momentos mais difíceis.

A todos os docentes da UCM: Instituto de Educação à Distância, delegação da Manica pelos

consistentes sucessivos conselhos e sugestões.

Aos funcionários do Conselho Municipal da Cidade de Manica pela ajuda na colecta de dados.

A todos que directa e indirectamente contribuíra para a realização e sucesso deste trabalho.

“Tudo é possível ao que crê” Jesus Cristo.

vii
Resumo

A análise do processo de recrutamento e selecção do pessoal no Conselho Municipal de Manica é

o tema a ser apresentado e discutido neste trabalho. Trata-se duma prática de recursos humanos
fundamentada no seio das organizações que foi introduzido na Administração pública com forma
de admitir o quadro pessoal. O presente estudo tem como objectivo analisar o processo de
recrutamento e selecção do pessoal no Conselho Municipal de Manica. Para a identificação das
técnicas de recrutamento e selecção usada no CMM para aquisição dos funcionários, foi feito o
inquérito aos funcionários e gestores das repartições. Para indicar as fontes de recrutamento e
selecção aplicada no Conselho Municipal de Manica, foi usado o método indutivo onde se fez
análise e comparação dos dados das avaliações de 2018-2020. Para analisar o processo de
recrutamento e selecção de pessoal no Conselho Municipal de Manica, fez-se a observação
directa dos documentos normativos. Dentre as técnicas de recrutamento identificadas, verificou-
se que a entrevista é técnica mais usada nesta instituição para o recrutamento de funcionários
visto que 67.3% dos inquiridos afirmaram que a principal técnica usada no processo de
recrutamento e selecção dos funcionários para admissão é a entrevista. Ainda verificou-se que
para recrutar e seleccionar dos quadros nesta instituição usa-se amizades, familiaridade e trocas
de valores como fonte de preenchimento de vagas. Os resultados obtidos nesta pesquisa deverão
ser usados para uma reflexão visando o melhoramento do processo de recrutamento e selecção
dos funcionários que sejam mais qualitativos e competentes para melhor harmonia no
funcionamento dos sectores do Conselho Municipal de Manica
.
Palavras-chaves: Processo de recrutamento, selecção de pessoal e Conselho Municipal de
Manica

viii
ii
CAPITULO I: INTRODUÇÃO

1.1. Introdução

A presente Monografia com o tema: Análise do processo de Recrutamento e Selecção de pessoal

caso de Conselho municipal de Manica, é de grande interesse visto que actualmente, as
organizações e até o mundo vêm passando por mudanças aceleradas de ordem económica,
política e social, onde a competitividade acirrada entre as empresas faz com que os empresários
mais e mais optem por inovação, qualidade e também recursos humanos capacitados e talentosos
o suficiente para dar conta a essa nova equação do mercado.

O órgão de Recursos Humanos, como sector definido da administração das empresas, teve seu
aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de 20, com o
fortalecimento do movimento sindical, provocados pela Revolução Industrial, que auxiliou
grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. Sendo assim, análise
dos processos de recrutamento e selecção veio dando uma boa administração de recursos
humanos desempenhando papel decisivo nas organizações, Almeida (2008).

Nesse contexto, o processo de recrutamento e selecção surge como a base de sustentação do

sucesso empresarial. A função de recrutamento e selecção tem por objectivo captar pessoas que
irão desempenhar funções fundamentais na empresa, pois o candidato que mais se adequar à vaga
a ser preenchida, devolverá com mais responsabilidade a tarefa que lhe é proposta, portanto há
importância de se conhecer e analisar melhor sobre seus tipos, processos e técnicas de
recrutamento e selecção utilizadas pelas empresas.

O processo de Recrutamento e Selecção nas empresas geralmente ocorre com a verificação dos
currículos que são entregues diariamente, em seguida é feito uma entrevista pelo gerente e pela
pessoa responsável pelo sector, que desempenham a função de seleccionador. Bilhim, (1998).

O trabalho esta dividido em 04 capítulos, sendo primeiramente parte introdutória, seguida de

fundamentação teoria, parte metodológica e finalmente pelo capitulo de resultados e discussões.

9
 1.2. Justificativa e enquadramento do tema

As empresas actualmente estão sempre em busca de melhores resultados, maior qualidade

na prestação de serviços e um bom atendimento visando maiores lucros e oportunidades.
Isto só é possível através do desenvolvimento das pessoas que estão inseridas no ambiente
organizacional, pois estas são responsáveis pela existência da empresa. Ferreira, (1996).

Sendo assim, atrair pessoas certas para ocuparem as funções correctas só é possível através de
um processo de recrutamento e selecção eficaz.

Os objectivos organizacionais podem ser atingidos, por isso a importância da condução do

processo de selecção, que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga.
Sendo assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham condições para
satisfazer as demandas organizacionais, um processo selectivo planejado evita desperdício
de tempo, dinheiro e recursos.Grote (1996).

O processo de recrutar e seleccionar pessoas é uma actividade de metodologia própria de cada

empresa e não pode ser visto como sem importância. Através dessa pesquisa, justificar-se-á pelo
desenvolvimento de tal projecto e a necessidade de análise de processo de Recrutamento e
Selecção de pessoal no Conselho Municipal de Manica no espaço compreendido, uma vez que
ainda não existe uma configuração apropriada para contratar colaboradores adequados para o
desempenho e necessidades do cargo e da organização e também justifica-se em duas razões
seguintes: Escolha do local, deveu-se por ser neste serviço onde a autora fez o seu estágio pré-
profissional e a razão da escolha do tema, observância neste serviço o indício do espírito de
nepotismo no processo de recrutamento e selecção do pessoal para acesso ao emprego.

Neste contexto, é sabido que o processo de recrutamento e selecção actual de uma organização é
bem mais complexo do que na década de 60, pois não se tinha conhecimento das técnicas de
recrutamento e selecção, portanto são partes de um processo de importância no âmbito
organizacional, que se consolida na socialização e no desempenho de seus integrantes.

Durante o meu estágio pré-profissional naquela instituição permitiu a autora uma boa observância
em correlação as suas prática seus conhecimentos na área de Recursos Humanos que foram

10
adquiridos no decorrer do curso de gestão de recursos humanos na cadeira de Recrutamento e
Selecção, constatou-se uma incongruência em relação aos processos utilizados pelo
departamento.

No entendimento, dos responsáveis pelo sector de Recursos Humanos, nota-se que durante o
processo é notório o espírito de nepotismo, recrutamento e selecção pela afinidade e confianças,
deixando de lado as políticas em vigor nos processos de recrutamentos selecção. Grande
afinidade e interesse pelo tema escolhido para a realização da pesquisa, é para ajudar o
departamento de recursos humanos em atravessar esses desvios ilícitos em que no futuro levar-se-
á a organização a falência por facto de recrutar colaboradores que não vão ao encontro dos
objectivos da empresa.

A originalidade da pesquisa partiu do pressuposto que, a organização está passando por várias
mudanças e aperfeiçoamentos. Este momento é ideal para implantar um processo de recrutamento
e selecção na área de recursos humanos devido ao excesso de rotatividade entre colaboradores
tendo em vista a falta de perfil dos funcionários. Estes factos são os que motivaram o
desenvolvimento desta pesquisa.

1.3. Problematização

A ausência de um processo de recrutamento e selecção na organização e a falha na

colocação de pessoas adequadas para ocupar o cargo certo e desempenhar bem as funções
traz benefícios para organização mas ao contrário disso gera conflitos, está
reestruturando o sector de recursos humanos com, intuito de estabelecer um programa
adequado de recrutamento e selecção, devido à expansão de suas actividades económicas,
visa futura expansão da empresa acredita-se que haja um empenho significativo nas
actividades de captação, tendo em vista que hoje, as expectativas das organizações,
carecem de uma expressiva atenção, pois não estão sistematizadas de modo formal.
Bilhim, (2003).

Contudo percebe-se que a organização no contexto actual apresenta deficiência em suas práticas
de recrutamento e selecção como: excesso de rotatividade, falta de perfil do candidato escolhido,
desgaste no meio produtivo da organização.
11
Diante desses acontecimentos, acredita-se que a sugestão de melhorias no programa de
recrutamento e selecção à empresa, possa contribuir diante da contratação de pessoas que
colaborem com o crescimento de organização.

Este trabalho académico, cingir-se-á como objectivo geral análise avaliativo dos processos de
recrutamento e selecção praticados no Conselho Municipal de Manica, verifica-se nesta
instituição autárquica no acto de processos de recrutamento e selecção, observa-se a influência do
espírito de nepotismo que consiste em favorecimento dos vínculos de parentesco nas relações de
trabalho ou emprego.

As práticas de nepotismo substituem a avaliação de mérito para o exercício da função

pública pela valorização de laços de parentesco, onde nepotismo é prática que viola as
garantias constitucionais de impessoalidade administrativa, na medida em que estabelece
privilégios em função de relações de parentesco e desconsidera a capacidade técnica para
o exercício do cargo público. O fundamento das assoes de combate ao nepotismo é o
fortalecimento da República e a resistência a acções de concentração de poder que
privatizam o espaço público. Carmo e Ferreira. (1998).

Com tudo, a autora viu a necessidades de propor sugestões de melhorias para a organização
referente às suas técnicas desenvolvidas na área de administração de recursos humanos pela
efectivação. É através deste processo que as organizações estão percebendo as importâncias das
pessoas que tem na sua organização, e tratá-las como parceiros e não como meros funcionários.

Uma outra razão que suscitou a escolha desse tema, prende-se que organização através do seus
recursos humanos, em que se pode constatar, dos diferentes pontos de vista, reacção diversa
quanto ao rigor desses procedimentos e ao recrutamento e selecção de perfis, sem qualificações
profissionais ou requisitos adequados ao preenchimento de certas vagas, e deixar de lado o
espírito de nepotismo, porque este processo não repara os princípios legais até pelo ao contrario,
deixa de enquadrar colaboradores potenciais para o mercado de trabalho e recrutar os que não
tem nada a ver com os desafio da empresa e das vagas providas para o ingresso.

12
Deste modo, pretende-se no futuro com este trabalho deixar para a empresa pesquisada sugestões
de melhorias referentes ao processo de recrutamento e selecção na captação de novos
funcionários de forma a contribuir para o melhoramento do actual processo utilizado e deixar de
fora a prática do nepotismo.

Nesse contexto a autora, sentiu-se motivada em buscar respostas para a seguinte questão
norteadora da pesquisa: Como é feito o processo de recrutamento e selecção de pessoal no
Conselho Municipal de Manica?

1.4. Hipóteses

H1: O processo de recrutamento e selecção é feito com base nas técnicas legais, pois há reajuste
em relação as carreiras profissional e as vagas providas.

H2: O processo de recrutamento e selecção é feito com base as práticas de nepotismo,

favorecimento dos vínculos de parentesco nas relações de trabalho, pois não há observância de
reajustamento em relação as carreiras profissional e as vagas providas.

1.5. Objectivos
1.5.1. Objectivo Geral:
 Analisar o processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho Municipal de
Manica.
1.5.2. Objectivos Específicos:
 Identificar as técnicas de recrutamento e selecção usada no Conselho Municipal de
Manica;
 Indicar as fontes de recrutamento e selecção aplicada no Conselho Municipal de
Manica;
 Propor soluções para reduzir as práticas do nepotismo.
1.6. Enquadramento do tema
O presente trabalho que versa sobre o processo de recrutamento e selecção de pessoal no
Conselho Municipal de Manica, enquadra-se nas cadeiras curriculares de Gestão de Recursos

13
Humanos (GRH), Planeamento de Recursos Humanos e Gestão e Desenvolvimento de
Competências (PRHGDC) tendo em vista a melhoria da qualidade de prestação de serviços.

14
CAPITULO II: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Com base abordagem do tema escolhido para a realização do estudo: serão apresentados os
fundamentos teóricos que darão sustentação à pesquisa, iniciando-se pelos comentários teóricos
sobre: administração geral, administração de recursos humanos, seguidos da sua importância e,
por fim, uma ênfase no recrutamento e selecção bem como os conceitos, os tipos, as
características, as vantagens e desvantagens.

2.1. Evolução da Administração pública

Administração é o acto de trabalhar com e por meio de pessoas para alcançar os
objectivos propostos pela organização, por outro lado, a administração começou a ser
estudada cientificamente e por académicos e profissionais a partir do século XX.Montana
(2001),
Com isso, surgiu a importância de se estudar a administração, que em outras palavras
significa, a forma como são administradas as organizações e que as tornam ou não
capazes de utilizar, correctamente, seus recursos, visando a atingirem seus objectivos
Fleury; Fischer, (1992).
O crescimento das organizações e as mudanças aceleradas que estão ocorrendo mundialmente
fazem com que a competitividade entre as empresas façam-nas optar cada vez mais por inovação,
qualidade e recursos humanos que fazem a diferença em suas empresas para que consigam
satisfazer as exigências dos clientes. O recrutamento envolve práticas e processos utilizados para
atrair candidatos para as vagas existentes. Já o processo de selecção tem como principal tarefa
escolher e classificar entre os candidatos recrutados, os que têm condições de se adequar à vaga.

2.2. A importância dos recursos humanos para as organizações

Em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de
gestão de pessoal, surge a Administração de Recursos Humanos, que tem como objectivo a
integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade,
já que a empresa é um sistema onde todas as unidades componentes são interdependentes,
portanto não é lógico considerá-la como partes isoladas e não entrosadas com o sistema
total (GIL, 1994).

15
Assim Toledo (1992), diz que a missão inicial do órgão de RH que era servir de “amortecedor”
das insatisfações de pessoal passa a ser encarada como actividade contribuidora para a
modernização constante das organizações como um todo.

Como são as pessoas que formam as organizações, nada mais adequado do que se investigar os
processos de Recrutamento e Selecção dentro da área de Recursos Humanos, visto que essa
apresenta fundamental importância para a vida de toda e qualquer empresa, pois a área tem como
objectivo o bem-estar completo dos funcionários se a sua adaptação ao mundo do empregador.
Nesse contexto segundo Chiavenato, (1999),o processo de recrutamento e selecção surge como a
base de sustentação do sucesso empresarial.

2.3. Definindo recrutamento e selecção

De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p.244) “o recrutamento abrange o conjunto de
práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais”.
Neste sentido, Chiavenato (2002, p.173) define recrutamento como “um conjunto de
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização”.
De maneira bem generalizada, Lodi (1992) define o recrutamento como o “processo de procurar
empregados”. E ainda Werther Jr. e Davis (1983 p.145) definem como “o processo de encontrar e
atrair candidatos capazes para a solicitação de emprego”. Para Milkovich e Boudreau (2000),
recrutamento é o processo de identificação e atracção de um grupo de candidatos, entre os quais
serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratados para o emprego.

2.4. Etapas do recrutamento

De qualquer forma, complexa ou não a situação, o recrutamento envolve muitas etapas
preparatórias, pois se procura olhar para o que a companhia e o mercado têm a oferecer e para os
passos que serão dados a fim de aproximar o candidato qualificado ao cargo claramente definido.
O planeamento precisa ser sistemático e prestativo para que o início das etapas do
recrutamento já possa apresentar possíveis resultados satisfatórios durante todo o
processo. A preparação do processo de recrutamento necessita passar por fases que visam
propor a escolha da melhor forma de recrutar candidatos. Em seguida serão descritos os
passos necessários. (Lodi, 1992).
16
Determinação de necessidades de pessoal: essa necessidade ocorre quando os supervisores
prevêem com certa precisão os recursos humanos de que necessitam. Esta previsão é feita de
acordo com os objectivos, os orçamentos ou as tendências da empresa, tendo em vista que o
homem é a chave da solução dos problemas de qualidade e competição.
Cada empresa possui um formulário de requisição de pessoal, que é emitido pela área que
requisita o empregado. Este formulário deve indicar o motivo da requisição e o perfil
desejado ao empregado a ser admitido, e também o cargo, o horário de trabalho, salário
previsto e data de emissão Lacombe; Heilborn, (2003).

2.5. Fontes de Recrutamento

Segundo Lodi, (1992) as fontes de recrutamento constituem uma bateria completa de
instrumentos ou uma variedade de lugares que devem ser familiares ao recrutador.
Já Chiavenato diz que as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento,
pois passam a representar os alvos sobre os quais indicarão as técnicas de recrutamento. De
acordo com as necessidades da empresa, com relação aos candidatos procurados, a mesma deve
fazer dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a pesquisa interna para melhor mapear e
identificar as fontes de recrutamento.
 Pesquisa Externa: trata-se de uma pesquisa de mercado com segmentação para os interesses
da organização e se o mercado tem os candidatos que a mesma procura;
 Pesquisa Interna: é uma pesquisa sobre as necessidades da organização bem como as
políticas que a mesma deve adoptar em relação ao seu pessoal. Chiavenato, (1992).
 A pesquisa interna envolve: Elaboração das políticas de recrutamento; Organização do
recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade; Listagem dos requisitos à força
de trabalho;
Utilização dos meios e técnicas para atrair fontes de Recursos Humanos e Avaliação do programa
de recrutamento.

2.6. Recrutamento Interno

O recrutamento é interno quando, havendo uma vaga, a empresa procura preenchê-la
remanejando seus empregados, através de promoções (movimentação vertical),
transferências (movimentação horizontal) ou transferências com promoção (movimentação
diagonal). Chiavenato (2002)
17
Recrutamento interno ainda inclui: programas de desenvolvimento de pessoal e planos de
encarreiramento de pessoal.
Para Aquino, (1989 p.161),“o recrutamento interno, constitui, sem dúvida, valiosa táctica de
motivação, que pode ser explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e
aumento da produtividade”.
O recrutamento interno exige que o órgão de recrutamento esteja constantemente coordenado e
integrado aos demais órgãos da empresa. O recrutamento interno é baseado em dados e
informações provenientes de outros subsistemas, ou seja, para que o recrutamento interno
funcione bem, exige grande coordenação do órgão de Recursos Humanos com as demais áreas da
empresa.
Assim como todas as áreas da empresa, o órgão de recrutamento precisam estar interligado com
as demais áreas da empresa para que se possa obter informações do candidato, tais como:
 Resultados obtidos nos testes de selecção quando ingressou na empresa;
 Resultado das avaliações de desempenho dos programas de treinamento e aperfeiçoamento;
Condições de promoção do candidato interno, para saber se ele está pronto para ser promovido e
se tem substituto para ocupar seu lugar.

2.6.1. Vantagens do recrutamento internam

 É mais económico, pois evita despesas com anúncios, honorários com empresas de
recrutamento, custos de admissão;
 É mais rápido porque se o candidato tiver condições imediatas de ser transferido ou
promovido, evita-se as demoras frequentes de todo o processo de recrutamento externo;
 Apresenta maior índice de validade e de segurança, tendo em vista o fato da empresa já
possuir um volume de informações do candidato, pois já é conhecido e avaliado
constantemente;
 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, quando os mesmos vêem na
empresa possibilidade de crescimento decorrente de futuras promoções;
 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal. Estes investimentos
geralmente têm seu retorno quando o funcionário passa a ocupar cargos mais elevados;
 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, já que as oportunidades são
oferecidas a todos que tem condições.

18
2.6.2. Desvantagem do recrutamento interna.
Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação
suficiente para chegar lá. Se a empresa não oferecer a oportunidade no momento certo, pode
frustrar os empregados e causar até mesmo o desligamento da organização, a fim de aproveitar as
oportunidades lá fora.
 Pode gerar conflito de interesses, pois, ao explicar as oportunidades de crescimento dentro
da organização, tende a criar uma atitude negativa nos empregados que, por não
demonstrarem condições, não alcançarem aquelas oportunidades;
 Quando administrado incorrectamente, pode levar à situação que Laurence Peter denomina
de “princípio de Peter”, as empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados,
elevam-no sempre à posição onde demonstram o máximo de sua incompetência;
 Quando efectuado continuamente, pode levar os empregados a se limitarem, perdendo sua
criatividade e atitude de inovação, pois as pessoas passam a raciocinar somente dentro dos
padrões da cultura da organização;
 Não pode ser feito em termos globais dentro da organização, pois o recrutamento interno só
pode ser feito quando o candidato tiver condições de, no mínimo igualar-se, em curto prazo,
ao antigo ocupante.

2.7. Recrutamento Externo

Limongi-França e Arellano (apud Fleury 2002) definem o recrutamento externo como a forma
pela qual a organização capta indivíduos no mercado de trabalho ou em fontes específicas.
No entanto, existem aspectos positivos e negativos na captação de indivíduos por essa
modalidade.
Segundo Chiavenato (2002) o recrutamento externo funciona como elo de ligação entre a
empresa e os candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a organização procura preenchê-la
com pessoas estranhas.

2.7.1. Principais Técnicas Utilizadas

 Consulta aos arquivos de candidatos;
 Apresentações de candidatos por parte dos funcionários da empresa;
 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

19
 Contactos com sindicatos e associações de classe;
 Contactos com universidades e escolas, agremiações estaduais, directórios académicos, centro
de integração empresa-escola;
 Conferências e palestras em universidades e escolas;
 Contactos com outras empresas que actuam no mesmo mercado;
 Viagens de recrutamento em outras localidades;
 Anúncios em jornais e revistas;

2.7.2. Agências de recrutamento

Na maioria das vezes, as técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os factores
custo e tempo são importantes para escolhera técnica mais indicada de recrutamento
externo. Geralmente, quanto menos tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se
recrutar um candidato, maior será o custo da técnica de recrutamento a ser utilizada.
Quando se desenvolve o recrutamento externo contínua e sistematicamente, a organização
pode dispor de candidatos a um custo bem menor de processamento, Chiavenato (2004).

2.7.3. Vantagens do recrutamento externo

 Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. Com o recrutamento externo a
empresa mantém-se actualizada com o ambiente externo, através dos novos funcionários, que
trazem também novas odeias para a organização;
 Renova e enriquece os recursos humanos da organização, quando a empresa admite pessoal
com gabarito igual, ou melhor, do que os já existentes na empresa;
 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoais feitos por outras
empresas ou pelos próprios candidatos. Muitas empresas preferem recrutar externamente,
pagando salários mais elevados, exactamente para evitar despesas adicionais de treinamento e
desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo.

2.7.4. Desvantagens do Recrutamento Externo

Segundo Rocha (1998) O recrutamento externo tem uma relevância extremamente importante
como pode se destacar:
 É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, pois o período despendido desde
o momento das técnicas de recrutamento até a contratação não é pequeno, portanto os factores
tempo e urgência não podem ser levados em conta neste caso;
20
 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas.
 A empresa terá custos com anúncios, jornais, despesas de recrutamento;
 Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno, já que os candidatos são
desconhecidos e não tem como a empresa verificar e confirmar a exactidão da trajectória
profissional do candidato;
 Pode causar frustração no pessoal que deseja crescimento profissional;
 Afecta a política salarial da empresa e influencia as faixas salariais inteiras.
Ainda Chiavenato (2004) diz que como o recrutamento interno como o externo possui vantagens
e desvantagens, uma solução preferida pela maioria das empresas tem sido o recrutamento misto,
que aborda tanto fontes internas como externas de recrutamento.

2.8. Recrutamento Misto

Para Chiavenato (2004) existem três tipos de recrutamento misto: Inicialmente, recrutamento
externo, seguido de recrutamento interno, caso o externo não apresente resultados desejáveis.
A empresa prefere a entrada de recursos humanos à sua transformação, ou seja, precisa de pessoal
já qualificado no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando
candidatos externos adequados, usa-se o próprio pessoal, não considerando inicialmente os
critérios sobre as qualificações necessárias. Inicialmente recrutamento interno, seguido de
recrutamento externo, caso o interno não apresente resultados desejáveis. A empresa prioriza seus
empregados na disputa das oportunidades existentes, não havendo candidatos internos adequados
parte para o recrutamento externo.

2.9. A Função do Recrutador

Habitualmente a responsabilidade pelo recrutamento é do departamento de pessoal, mas o
recrutador de uma empresa pode ser alguém não só do departamento de Recursos
Humanos, mas também supervisores, colegas do local de trabalho e até subordinados. Os
requisitos do cargo a ser preenchido influenciam os métodos do recrutador para encontrar
candidatos satisfatórios. Ele pode influenciar nas percepções dos candidatos, pois estudos
realizados demonstraram que os recrutadores percebidos como bem-apessoados e
comunicativos parecem sinalizar característica de trabalho e ambiente organizacional
atraente, Boudreau (2000).

21
2.10. Selecção de Pessoal
Segundo Werther Jr. e Davis (1983, p 171), “o processo de selecção é uma série de passos
específicos para decidir que recrutados devem ser contratados”. Limongi-França e Arellano
(apudFleury 2002, p.66) dizem que “selecção é a escolha do candidato mais adequado para a
organização, dentre todos os recrutados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e
comparação de dados”.
Já Lacombe e Heilborn (2003, p.251) definem que “selecção abrange o conjunto de práticas e
processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais
adequado para a vaga existente, recrutamento e selecção é uma ferramenta importante e integrada
na estratégia de negócio da empresa. Quando a empresa precisa passar por mudanças e
renovação, necessitará de um perfil de profissional. Quando a empresa for conservadora, o perfil
do profissional necessário será outro.

2.10.1. Técnicas de selecção

De acordo com Chiavenato (2002) como a selecção de recursos humanos é um sistema de
comparação e de escolha, deve apoiar-se em algum padrão ou critério para ter validade.
O padrão ou critério é obtido a partir das características do cargo a ser preenchido. Dessa
maneira, a base para a selecção é a obtenção de informações para o cargo.
Ainda Chiavenato (2002) diz que as informações sobre o cargo a ser preenchido podem ser
obtidas de cinco maneiras. Obtenção de informações sobre o cargo:
 Descrição e análise do cargo: é o levantamento do conteúdo do cargo e dos requisitos
que o cargo exige do ocupante (factores de especificação). Independente do método de
análise aplicado, o importante para a selecção é as informações sobre os requisitos e as
características que o ocupante do cargo deverá possuir para que o processo de selecção se
concentre neles;
 Aplicação da técnica dos incidentes críticos: consiste em os chefes directos anotar
sistemática e criteriosamente os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo
considerado que produziram melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica
identifica as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (as
que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Os pontos negativos são: a técnica a

22
 fundamentar-se no arbítrio do chefe directo, e ser difícil definir com exactidão o que o
chefe directo deve considerar comportamento desejável ou indesejável.
 Requisição de empregado: consiste em verificar os dados na requisição do empregado,
que foram preenchidos pelo chefe directo e especificam os requisitos e as características
que o candidato ao cargo deverá ter.
Se a empresa não possui um sistema de análise do cargo, o formulário de requisição de
empregado deverá ter campos apropriados para o chefe directo especificar esses requisitos e
características, pois esses dados serão a base da selecção.
 Análise do cargo no mercado: se for um cargo novo, sobre o qual a empresa não tem
nenhuma definição inicial, nem mesmo o chefe directo, pode-se verificar em empresas
semelhantes cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características dos seus
ocupantes.

2.10.2. Escolha das técnicas de selecção

Para Teixeira (2005), as técnicas tradicionais de colecta de informações, como o uso de
formulários e entrevistas, ainda são as mais amplamente utilizadas pelas empresas, por se tratar
de procedimentos simples e que podem trazer resultados satisfatórios para a empresa.
As principais técnicas utilizadas no processo selectivo são: entrevistas, provas de conhecimento,
testes psicológicos, técnicas vivenciais e avaliação de saúde. A seguir as técnicas serão analisadas
detalhadamente:
1) Entrevistas
É a ferramenta mais importante do processo de selecção, e por isso, deve ser feita por um
profissional experiente e que identifique que factores de ordem pessoal podem interferir no
processo (antipatia, atracão, rejeição, etc.). Recomenda-se que vários entrevistadores avaliem o
mesmo candidato para reduzir este problema. Convém lembrar que as entrevistas são usadas em
vários momentos do processo selectivo.
Para Toledo (1992), a entrevista é um instrumento fundamental na Selecção de Pessoal, é
basicamente uma fonte colectora de fatos aparentes e de fatos passados.
2) Provas de Conhecimento
Podem ser gerais ou específicas. As gerais procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato.
Essas provas têm baixa correlação com o desempenho profissional imediato, mas servem para

23
compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal – profissional. As provas
específicas procuram avaliar os conhecimentos profissionais que o candidato possui,
indispensáveis para o bom desempenho da função. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e
validados internamente na empresa para não eliminar bons candidatos.
3) Testes Psicológicos
São instrumentos padronizados que estimulam determinado comportamento do examinado.
Servem para predizer o comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes
psicológicos podem ser divididos em psicométricos e de personalidade. Os testes
psicométricos medem as aptidões individuais, determinando um índice comparado com
escores ponderados e validado anteriormente, Rocha (2010).
4) Técnicas Vivenciais
Exigem respostas a situações de modo que os candidatos interajam e participem activamente
delas. Podem ser classificadas em:
 Provas situacionais: relacionadas às tarefas do cargo. Podem ser, por exemplo, um teste de
digitação e a operação de uma empilhadeira;
 Dinâmica de grupo: envolve jogos de grupo com situações estruturadas, relacionadas ou não
ao cargo, onde os integrantes interagem. É uma técnica bastante usada, pois permitem
observar problemas de relacionamento, integração social, liderança;
 Psicodrama: tem como base a expressão da personalidade através de um papel social
atribuído, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem e as dimensões
desse papel. Como se trata de uma representação, o candidato é livre para expressar
sentimentos, valores e emoções.

2.10.3. Avaliação de Saúde

O médico deve conhecer a função para avaliar as condições de saúde do candidato e verificar se
ele está ou não apto para o desempenho. Junto com a avaliação de saúde, são feitos exames
clínicos específicos, obedecendo à legislação e a política da empresa. Após a escolha da técnica,
dá-se início ao processo de selecção.

24
2.10.4. O processo de selecção
De acordo com Chiavenato (2004) a selecção pessoal é um processo com várias etapas ou fases
sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas primeiras etapas estão as técnicas mais
simples e económicas, ficando as mais caras e sofisticadas para o final.
O processo de selecção abaixo. Como, normalmente, é aplicada mais de uma técnica de selecção,
existem várias alternativas do processo de selecção que variam de acordo com o perfil e a
complexidade do cargo a ser preenchido:
a) Selecção de estágio único de decisão: é a abordagem na qual as decisões se baseiam no
resultado de uma única técnica de selecção, podendo ser uma entrevista ou prova de
conhecimentos. É o tipo mais simples e imperfeito de selecção.
b) Selecção sequencial de dois estágios de decisão: é o processo utilizado quando as
informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para decidir definitivamente aceitar ou
rejeitar um candidato. O objectivo é aumentar a eficiência do programa de selecção, através do
plano sequencial que permite ao tomador de decisão continuar testando o candidato através de
outra técnica selectiva. Essa selecção exige uma decisão terminal após o segundo estágio. Ainda
é um processo simples de selecção, sujeito a erros e distorções em seu processamento.
c) Selecção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de selecção com uma
sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de selecção.
d) Selecção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão: utiliza um maior número de
técnicas selectivas. Esta selecção é sempre superior em termos utilitários, à de estágio um. A sua
principal vantagem é a economia e custo de obtenção das informações sobre o candidato,
realizadas separadamente segundo a necessidade de cada caso.
Recomendam-se métodos sequenciais quando as despesas com testes são altas como, por
exemplo, nos testes que exigem aplicações e avaliações individualizadas.

2.17. Função do seleccionador

Seleccionar pessoas não é tarefa fácil, portanto o seleccionador desempenha papel fundamental
na hora da escolha dos candidatos, pois ele será o responsável por escolher a pessoa que vai
preencher a vaga oferecida, mais do que isto será responsável por escolher o novo membro da
empresa. Para Aquino (1989), a qualidade primordial do seleccionador é saber analisar as
informações transmitidas pelos candidatos, montando, ao término da entrevista um quadro global

25
do perfil do candidato, sendo assim, ele precisa evitar a subjectividade na avaliação ou, pelo
menos, amenizaras influências dos julgamentos estereotipados.

26
CAPITULO III: METODOLOGIAS
Neste capítulo, a metodologia que foi utilizada na realização deste estudo e de que forma esta
contribuiu para a realização dos objectivos anteriormente estabelecidos, será da seguinte forma,
apresentados alguns tópicos relacionados à abordagem qualitativa

3.1. Método de abordagem de Pesquisa

 Método indutivo
O método indutivo procede inversamente ao dedutivo: parte do particular coloca a generalização
como um produto posterior do trabalho de colecta de dados particulares. De acordo com o
raciocínio indutivo, a generalização não deve ser buscada aprioristicamente, mas constatada a
partir da observação de casos concretos suficientemente confirmadores dessa realidade. Constitui
o método proposto pelos empiristas para os quais o conhecimento é fundamentado
exclusivamente na experiência, sem levar em consideração princípios preestabelecidos. Nesse
método, parte-se da observação de factos ou fenómenos cujas causas se deseja conhecer. A
seguir, procura-se compará-los com a finalidade de descobrir. Karl Popper (1902-1994).

3.2. Forma de abordagem de Problema

Quanto a forma de abordagem do problema, a pesquisa é qualitativa. A pesquisa qualitativa é um
método de investigação científica que se foca no carácter subjectivo do objecto analisado. Na
pesquisa qualitativa as respostas não são objectivas, e o propósito não é contabilizar quantidades
como resultados, mas sim conseguir compreender o comportamento do determinado grupo-alvo.
Lakatos, (1991).

Normalmente as pesquisas qualitativas são feitas com um número pequeno de inqueridos e a

escolha deste tipo de pesquisa é feita quando o objectivo do estudo é entender o porque de certa
coisa.

Nesta pesquisa o propósito não é contabilizar mas sim compreender o processo de recrutamento e
selecção de pessoal no Conselho Municipal de Manica trabalhando com um número restrito de 52
funcionários para melhor compreender este processo.

27
3.3. Tipo de pesquisa quanto aos objectivos
Olhando nos objectivos, a pesquisa tem uma tendência Exploratória, visto que a pesquisas deste
tipo se caracterizam pela interrogação directa das pessoas no campo de acção do problema cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um
grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em seguida, ajuda na obtenção
imediata das conclusões correspondentes dos dados colectados que ira ajudar a autora na
determinação da população e também ajudara nas utilizações padronizadas de colecta de dados.
Gil, 2008

3.4. Tipos de Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos

Quanto aos procedimentos a Pesquisa é de Campo, pois visa socialmente com base empírica e
realizada em associação uma acção de resolução de um problema colectivo e no problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo.

3.5. Técnicas de colecta de dados

 Inquérito: foi levada a cabo para um universo de 52 funcionários de diferentes níveis de
escalão profissional, com o objectivo de recolha de informações credíveis para a análise
do processo de recrutamento dos funcionários no município de Manica.
 Amostragem
Lakatos e Marconi (2002: 106) definem amostra como uma parcela conveniente seleccionada do
universo (população), é um subconjunto do universo, a partir desta definição do autor, a autora
irá definir ou determinar a sua Amostra usando a seguinte fórmula dos 60funcionários que
possivelmente a serem entrevistados ou consultados no Conselho Municipal de Manica.
N
A fórmula usada:n=
1+ N .( e 2)
Onde:
n-Amostra
N- Universo
e2 – Margem de erro
N
Fórmula: n=
1+ N .( e 2)

28
 60 60 60 60
n= =n= =n= =n= = 52 amostra
1+60.( 0.05)2 1+60. 0,0025 1+0,15 1,15
Resolução:
n = 52
N = 60
e2 = 5%
R%A amostra da pesquisa será de 52 Funcionários.
Tabela 1: Quando amostral.
Amostra Total Percentagem

Gestor Presidente Outros

de RH e do funcionários
seus Município
técnico 100%
s

6 1 45

Fonte: Autora (2017)

29
CAPITULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS.

4.1. Descrição da área de estudo.

A área geográfica do trabalho em curso, decorreu no Distrito de Manica, Província de Manica no

Conselho Municipal de Manica, falando de provisão de recursos humanos especificamente na
análise de processos de Recatamento e Selecção de pessoal no Conselho Municipal de Manica.
O presente trabalho de pesquisa decorreu no Conselho Municipal de Manica, Distrito de Manica
na Província, sendo uma instituição Autarquia Local Pessoa Colectiva, o tema em pesquisa sobre
Análise de processos de Recatamento e Selecção de pessoal no Conselho municipal de Manica,
com este tema foi basicamente avergoar o funcionamento dos processos de recrutamento e
selecção de pessoal, sobre tudo as técnicas usadas junto com os colaboradores que nele trabalham
de modo a analisar quão os processos são efectivados.

4.2. Resultados do inquérito.

Grande parte dos funcionários do CCM possuem pouco tempo de serviço, e a preocupação por
qualificação é mínima, principalmente por parte dos funcionários de RH. Os funcionários mais
antigos, considerados veteranos são totalmente desmotivados porque os cursos de especialização
relacionados aos cargos não existem e o acompanhamento de conflitos são mínimos.

4.2.1. Identificação das técnicas de recrutamento e selecção usada no Conselho

Municipal de Manica
Para a identificação das técnicas de recrutamento e selecção usada no Conselho Municipal de
Manicafez-se uminquérito no qual se verificou que o C.M.M funciona com 86,6% dos
funcionários sendo um presidente do Município, 6 são os gestores e técnicos do RH, e 45
restantes são outros funcionários desta instituição, na tabela 1. Do universo dos inqueridos que
são funcionários da Secretaria Distrital de Manica, 73% são de sexo feminino e 27% do sexo
Masculino como ilustra o gráfico1:

30
Gráfico 1: Funcionários por sexo.

Funcionários por Sexo

73%

27%

Masculino Feminino

Fonte: Autora (2017).

A técnica usada nesta instituição para o processo de recrutamento dos funcionários é a entrevista
como ilustra o gráfico 2 a seguir.

Gráfico2: Identificação das técnicas de recrutamento dos funcionários.

31
 Chart Title
60.00%
30.00%
Percentagem

0.00%
ist
a
u lar en
to tra
s
v c u
ntre rri cim
o
E cu e
e nh
lis Co
ná e
A
asd
ov
Pr

Técnicas de recrutamento

Fonte: Autora (2017).

Dentre as técnicas de recrutamento identificadas, verificou-se que a entrevista é técnica mais
usada nesta instituição para o recrutamento de funcionários visto que 67.3% dos inquiridos
afirmaram que a principal técnica usada no processo de recrutamento e selecção dos funcionários
para admissão é a entrevista, 13.4% dos funcionários inquiridos disseram que usa-se análise
curricular, 9% de alguns afirmam que usa-se provas de conhecimentos e outros 9% assinalaram
em outras técnicas.
Analisando atentamente o gráfico mostra que existem outras técnicas que não são usadas com
exactidão param o recrutamento e selecção dos funcionários, cingindo-se simplesmente na
entrevista e não em outras técnicas.

4.2.2. As fontes de recrutamento e selecção aplicada no Conselho Municipal de

Manica.

Para alcançar o segundo objectivo, usou-se o método indutivo, onde se recolheu documentos que
tratam de aspectos ligados ao recrutamento e selecção dos funcionários. Verificou-se que para
recrutar e seleccionar dos quadros nesta instituição usa-se amizades, familiaridade e trocas de
valores como fonte de preenchimento de vagas.

32
Constatou-se que o modelo de selecção dos quadros é transparente e as ofertas de emprego são
muito divulgadas, visto que 77% dos inqueridos afirmaram as ofertas de emprego são divulgadas
com precisão, 19% responderam que as ofertas são divulgadas e 4% disseram que as ofertas nãos
são divulgadas de repente acompanha que o concurso de contratação já terminou e os
funcionários já foram seleccionados, como ilustra o gráfico 3 abaixo:

Gráfico 3: As ofertas de emprego.

As ofertas do emprego
Não são divulgadas
4%
Pouco divulgadas
19%

Muito
divul-
gadas
77%

Fonte: Autora (2017).

Ainda constata-se que apesar de existirem ofertas de emprego e transparência do modelo de

selecção, não existe um regulamento de para a contratação de quadros no CMM, visto que 57.6%

33
dos inqueridos disseram que não há regulamento de contratação dos funcionários, 23%
responderam que o regulamento de contratação e 19.2% assinalaram na opção ‘’ Talvez’’ como
se pode ver no gráfico 4 abaixo.

Gráfico 4: Existência do regulamento para contratação de quadros no CMM.

Regulamento para contratação de quadros

70%
60%
50%
Percentagem

40%
30%
20%
10%
0%
Sim Não Talves
Respostas

Fonte: Autora (2017).

A existência de maior número inqueridos a concordar com a ausência do regulamento de

contratação de funcionários no CMM mostra uma evidência de que as fontes e os critérios de
recrutamento e selecção dos funcionários não são viáveis nem tão pouco transparentes, apesar de
alguns funcionários inquerido não mostrarem clareza no fornecimento dos dados.

4.2.3. Análise o processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho

Municipal de Manica.

As pessoas seleccionadas têm o perfil desejado pela instituição mais sem uma formação
específicas da área e muita das vezes são indivíduos formados em outras áreas profissionais que
acabam ocupar algumas vagas no CMM.

Gráfico 5: O perfil dos funcionários seleccionados.

34
 Perfil dos seleccionados

8%

17% Sim
Não
Talvez

75%

Fonte: Autora (2017).

Dos inqueridos 75% responderam que o perfil dos funcionários seleccionados é desejado pela
instituição, 17% disseram que o perfil dos funcionários não é desejada pela instituição só que há
outra alternativa e 8% responderam talvez, duvidando se os seleccionados tinham ou não o perfil
desejado.

Quanto ao uso dos procedimentos de recrutamento e selecção, os critérios utilizados na

construção dos membros de júri para este processo não são transparentes e não se verifica uma
mudança comparativamente com os critérios usados com os dos anos anteriores.

4.3. Discussões

4.3.1. As técnicas de recrutamento e selecção dos funcionários no CMM.

Foram identificadas muitas técnicas de recrutamento e selecção dos funcionários, nomeadamente

entrevista, provas de conhecimentos, análise curricular e outras que em algum momento se
relaciona com o que foi descrito pelo Chiavenato (2004) que “as principais técnicas utilizadas no
processo selectivo são: entrevistas, provas de conhecimento, testes psicológicos, técnicas
vivenciais e avaliação de saúde”.

35
Com os resultados obtidos, verifica-se que os processos de recrutamento e selecção dos
funcionários são típicos na maioria das instituições governamentais. O que pode variar pode ser
apenas a implementação dos critérios de avaliação visto que o único sistema mais usado nesta
instituição é a entrevista certificando o que foi afirmado pelo Toledo (1992), que “a entrevista é
um instrumento fundamental na Selecção de Pessoal, é basicamente uma fonte colectora de fatos
aparentes e de fatos passados”.

Constata-se o uso de única técnica de recrutamento e selecção dos funcionários contrário o

afirmado pelo Werther (1983), que “O facto de usar sempre a mesma técnica de recrutamento e
selecção dos funcionários pode trazer fracassos em algum momento e correndo se o risco de
admitir funcionários sem competências desejadas pela instituição”.

4.3.2. As fontes de recrutamento e selecção aplicada no Conselho Municipal de

Manica.

Notam-se de facto muitos inconvenientes causados pelos gestores das repartições na medida em
que se recruta funcionários sem formação específica da área para preencher vagas do CMM por
amizades, familiaridades e trocas de favores criando desmotivação e fracasso no sector dos RH, o
que faz com que haja má prestação de serviços. Isto acontece na medida em que os gestores não
fazem boa selecção do pessoal, facto que entra em contraste com os escritos de Aquino (1989),
que diz, “a qualidade primordial do seleccionador é saber analisar as informações transmitidas
pelos candidatos, montando, ao término da entrevista um quadro global do perfil do candidato,
sendo assim, ele precisa evitar a subjectividade na avaliação ou, pelo menos, amenizaras
influências dos julgamentos estereotipados”.

Ainda constatou-se que não há regulamento para contratação de quadros o que pode vir a levar os
gestores a se desviarem dos objectivos anuais preconizados nos planos quanto ao recrutamento de
pessoal. O Governo moçambicano adopta a metodologia dos objectivos e resultados por que a
finalidade é de melhorar a administração pública com vista a prestação dos serviços públicos
tendo em conta os aspectos culturais de cada comunidade e povoação. Isso motivaria os utentes
dos serviços públicos a colaborarem directamente na melhoria metodológica dos serviços
prestados e alcance dos resultados pretendidos sem ferir as ideias de Pereira, (2010), que diz “o
objectivo da avaliação no recrutamento é proporcionar feedback ao avaliado sobre o
36
desempenho da actividade, analisar pontos fortes e pontos fracos, clarificar expectativas
relativas ao desempenho futuro, estabelecer metas futuras e avaliar necessidades de formação”.

4.3.3. Análise do processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho

Municipal de Manica.
O processo de recrutamento e selecção de pessoal no Conselho Municipal de Manica é feita de
maneira não viável e transparente o que não se distancia com o que foi descrito por Chiavenato
(2002)“a selecção de recursos humanos é um sistema de comparação e de escolha, deve apoiar-
se em algum padrão ou critério para ter validade, ser viável e transparente às características do
cargo a ser preenchido”.

Sob ponto de vista analítico, a metodologia usada na qual os gestores recrutam sem maior
atenção no que tange a especialidade do funcionário entra em discórdia com Lima (2009). “Para
melhor qualidade na prestação dos serviço em empresas é necessários que os funcionários
tenham especialidade na área em que vão trabalhar par surtir-se melhores rendimentos”.

CAPITULO V

5. Conclusões
Ao longo da abordagem teórica do tema, Analise do processo de recrutamento e selecção dos
funcionários no Conselho Municipal de Manica, chegou-se as seguintes conclusões:

 O CMM possui 73,4% dos funcionários do Aparelho do Estado contando com os seus
gestores.
 Pela natureza da actividade, foram identificadas algumas técnicas de recrutamento e
selecção dos funcionários nomeadamente entrevista, análise curricular, provas de
conhecimentos e outras;
 A entrevista é a técnica mais usada, onde os gestores sem regulamento que lhes orientam,
acabam olhar nas afinidades, amizades, familiaridades e trocas de favores;
37
  Quanto a análise do processo de recrutamento e selecção de pessoal não é viável nem
transparente não responde as expectativas pois 75% dos inqueridos afirmaram que o perfil
dos quadros recrutados e seleccionados não apresenta competências desejadas pela
instituição;

6. Recomendações

 Os Superiores devem ter uma gestão constante mais abrangente e uniforme que possa
permitir que haja transparência no recrutamento e selecção dos funcionários;
 Usar outras técnicas para recrutar e seleccionar o pessoal e não somente cingir na
entrevista como a única técnica neste processo.
 Investir na formação e capacitação dos funcionários pois muitas das vezes, o não
cumprimento das tarefas agendadas deve-se a falta de qualidade técnica do funcionário;
 Incluir nas capacitações os funcionários subalternos das Repartições para estes adquirirem
conhecimentos aprofundados.

38
7. Referências bibliográficas

 Aquino (1989), C. P. Administração de Recursos Humanos – Uma Introdução. São Paulo:

Atlas.
 Almeida, F. (2008). Gestão de Recursos Humanos. In Martins, A. (org.) Introdução à
Gestão de Organizações (2ª Ed.). Coimbra: Grupo Editorial Vida Económica.
 Almeida, F. (2008). Problemas da Gestão por Objetivos na Administração Pública
Portuguesa. In Neto, J. (cord.) Forum 2000 – Gestão por Objetivos na Administração
Pública. Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas.
 Bilhim, J. (2003). A avaliação de desempenho na administração pública. Revista
Portuguesa de Administração e Políticas Públicas, 4, nº 1-2, pp. 72-87.
 Carmo, H. e Ferreira, M. (1998). Metodologia de investigação: guia para auto-
aprendizagem. Lisboa: Universidade Aberta.

39
 Chiavenato, I. (1990). Recursos Humanos (Edição Compacta). São Paulo: Editora Atlas
S.A.
 Chiavenato (2002). Recursos humanos. Ed. Compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas.
 Chiavenato,(2004),Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier.
 Gil, A. C. (2008),Como Elaborar Projectos de Pesquisa. São Paulo: Atlas.
 Gil, A. C (1994). Administração de Recursos Humanos – Um Enfoque Profissional. São
Paulo: Atlas.
 Grote, D. (1996). Complete Guide to Performance Appraisal. New York: American
Management Association International.
 Lacombe, F.J.M.e Heilborn, G.L.J (). Administração: princípios e tendências. São
Paulo:Saraiva.
 Lakatos, E. M (1995); Marconi, M. A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas.
 Lodi, J. B. Recrutamento de PesssoalLACOMBE, Francisco José Masset;
 Werther JR,. B.; DAVIS, K (1983). Administração de Pessoal Recursos Humanos. São
Paulo: McGraw-Hill.
 Rocha, J. (1998). Gestão por Objectivos na Administração Pública. In Neto, J. (cord.)
Forum 2000 – Gestão por Objectivos na Administração Pública. Lisboa: Instituto
Superior de Ciências Sociais e Políticas.
 Rocha, J. (2010). Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública(3ª Ed).
 Teixeira, S. (2005). Gestão das Organizações (2.ª ed.). Madrid: McGraw Hill.

40
APÊNDICES

41
42
 a

Apêndice A: Inquérito

1. Dados Pessoais.

a) Sexo: ____M/ ____F

b) Idade: ____ Anos

c) Tempo de Serviço: ____ Anos

2. Situação conjugal (marque com X)

a) Casado [ ]

b) Divorciado [ ]

c) Solteiro [ ]

d) União de Facto [ ]

e) N° de Filhos [ ]

3. Existe algum regulamento para a contratação de quadros para o C.M.M?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

4. As ofertas de emprego são:

Muito divulgadas [ ] Pouco divulgadas [ ] Não são divulgadas [ ]

5. O modelo de selecção tem sido transparente?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

6. Quais são as principais técnicas de selecção mais frequentes na instituição?

Entrevistas [ ] análise curricular [ ] entrevista prática [ ] outro:________________

7. Na sua opinião, os critérios usados no recrutamento e selecção no C.M.M são fiáveis?

a
 b

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

8. As pessoas seleccionadas têm o perfil que a instituição deseja?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

9. Tem algum conhecido que já concorreu a uma das vagas publicadas na C.M.M?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

10. Os critérios usados na construção dos membros de júri para este processo são
transparentes?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

11. Ao longo dos anos que já passaram houve alguma mudança no processo de
recrutamento e selecção?

Sim [ ] Não [ ] Talvez [ ]

b
 c

Apêndice B: Imagens.