UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOҪAMBIQUE

Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia

Análise Das Estratégias De Gestão De Conflitos Laborais para o desenvolvimento

organizacional: Um Estudo De Caso Na Escola Secundária De Jécua- Cristo Rei Em
Manica (2013-2015).

Treva Ricardo Candini

Tete, Agosto de 2016

0
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOҪAMBIQUE
Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia

Análise Das Estratégias De Gestão De Conflitos Laborais para o desenvolvimento

Organizacional: Um Estudo De Caso Da Escola Secundária De Jécua- Cristo Rei Em
Manica (2013-2015).

Monografia apresentada como exigência parcial

para a obtenção do título de licenciado em
Administração Pública à Comissão Julgadora da
Universidade Católica de Moçambique – Faculdade
de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia, sob
orientação do Mestre Paula Cristina SixPence de
Sousa.

TREVA RICARDO CANDINI

TETE,
AGOSTO DE 2016.

1
ÍNDICE
DECLARAҪÃO ........................................................................................................................ 0

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................. II

SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................................... III

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... IIV

LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................ V

LISTA DE APÊNDICES .........................................................................................................VI

LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................................. VII

GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ VIII

CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO ................................................................................................. 1

Breve Introdução ........................................................................................................................ 1

1.2 Contextualização .................................................................................................................. 2

1.3. Problemática ....................................................................................................................... 2

1.4.Delimitação do Estudo ......................................................................................................... 3

1.5. Objectivos ........................................................................................................................... 4

1.5.1. Objectivo Geral: ............................................................................................................... 4

1.5.2. Objectivos Específicos: .................................................................................................... 4

1.5.3. Perguntas de Pesquisa ...................................................................................................... 4

1.6. Justificativa ......................................................................................................................... 4

1.7.Relevancia do Estudo ........................................................................................................... 5

1.7. Relevância de Pesquisa Acadêmica .................................................................................... 5

1.7.1. Relevância de Pesquisa Social ......................................................................................... 5

1.7.3. Relevancia Pessoal. .......................................................................................................... 5

1.8. Estrutura da Monografia ..................................................................................................... 6

CAPÍTULO II.CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA ............................................... 7

2.1 Breve Introdução .................................................................................................................. 7

2.2 Enquadramento Conceptual ................................................................................................. 7

2
2.2.1 Conflito ............................................................................................................................. 7

2.2.2. Organização ..................................................................................................................... 8

2.2.3. Desenvolvimento Organizacional .................................................................................... 9

2.3. Enquadramento Teórico .................................................................................................... 10

2.3.1. As Visões de Conflitos................................................................................................... 10

2.3.2.Tipos de Conflitos ........................................................................................................... 11

2.3.3. Causas dos conflitos Laborais. ....................................................................................... 12

2.3.4. Os Cinco Estilos de Gestão de Conflitos Laborais. ....................................................... 14

2.3.5. O Planeamento como Ferramenta na Resolução de Conflitos Laborais. ....................... 15

2.3.6. Ferramentas para a Gestão dos Conflitos Laborais........................................................ 16

2.3.7. Resolução de Conflitos laborais no Centro de Mediação e Arbitragem Laboral. ......... 18

2.3.7.1.Vantagens no Uso de Centro de Mediação e Arbitragem Laboral na Negociação de

Conflitos Laborais. ................................................................................................................... 19

2.3.8. A Melhor Solução de Conflitos laborais. ....................................................................... 19

2.3.8.1.Passos para um Planeamento de uma Negociação de Conflitos. ................................. 20

2.3.9. Níveis de Conflitos ........................................................................................................ 20

2.4. As Estratégias de Gestão de Conflitos Laborais. .............................................................. 20

2.5. Resultados dos Conflitos................................................................................................... 21

2.5.1. Resultados Construtivos: ............................................................................................... 22

2.5.2. Resultados Destrutivas ou Indesejáveis do Conflito:..................................................... 22

2.6. Literatura Empírica ........................................................................................................... 23

2.6.1.A gestão de conflitos interpessoais nas organizações Públicas de ensino

profissionalizante: uma análise da Experiência de nova Iguaçu – RJ. .................................... 23

2.7. Literatura Focalizada ........................................................................................................ 24

2.7.1.A gestão dos conflitos laborais nos negócios: um estudo na empresa Homecenter na
cidade de Tete (2012-2014). .................................................................................................... 24

CAPITULO III: METODOLOGIA ......................................................................................... 27

3
3.1 Tipo de Pesquisa/Estudo .................................................................................................... 27

3.2 Tecnicas de Recolha de dados ........................................................................................... 27

3.3 Técnicas de Análise de dados ............................................................................................ 28

3.4 População ........................................................................................................................... 28

3.5 Participante do Estudo ....................................................................................................... 28

3.6 Limitação do estudo. .......................................................................................................... 28

CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E ÁNALISE DOS RESULTADOS. ............................ 29

4.1. Apresentação da Organização em estudo. ........................................................................ 29

4.2. Escola Secundária Comunitária de Jécua- Cristo Rei Manica .......................................... 29

4.3. Apresentação dos dados obtidos do Entrevistado e dos Questionados ............................. 30

a) Apresentação em tabelas .................................................................................................. 30

4.4. Resultado obtido a partir da Entrevista. ............................................................................ 31

CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES...................................................... 37

5.1 Conclusões ......................................................................................................................... 37

5.2. Recomendações................................................................................................................. 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 39

4
 DECLARAҪÃO
O presente trabalho foi realizado pelo estudante da universidade católica de Moçambique em
2016. Este trabalho é da sua autoria excepto as citações que aqui foram referenciadas. Nunca
foi e nunca será submetido a nenhuma outra universidade, nenhuma parte deste trabalho pode
ou poderá ser reproduzido sem a autorização do autor ou da universidade católica de
Moçambique.

Nome do Autor

___________________________
Treva Ricardo Candini

Data:_______________

A Supervisora:

___________________________
Mestre Paula Cristina Six-Pence de Sousa

Data:______________

I
 AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço à Deus por ter me dado forças para lutar no decorrer de toda esta
jornada, desde a fase do inicio do curso até a esta parte, principalmente por ter me dado saúde
para honrar o mérito que ele me concedeu de estar fazendo este curso superior.

O próximo agradecimento vai para minha Família que sempre me apoiou em todos os
momentos, altos e baixos e sempre foram compreensivos comigo em todas as situações
ocorridas ao longo da elaboração da monografia, tentando-me sempre ajudar nas
dificuldades, premiando me nas soluções e dando-me uma força enorme.

Agradeço á todos docentes da Universidade Católica de Moçambique, faculdade de gestão de

recursos naturais e mineralogia, sou grato porque a eles reconheço que são os responsáveis
pela parte significativa da minha formação e pelos ensinamentos teóricos durante todo o
curso.

Sem deixar de lado agradeço à minha supervisora a Mestre Paula Cristina SixPence de
Sousa, pela sua sábia orientação e suas imensuráveis contribuições, sobretudo pela sua
paciente supervisão para esta pesquisa.

Dirijo o meu sincero reconhecimento e agradecimento à Escola Secundária de Jécua, a

instituição responsável pela oportunidade de desenvolver o estudo de caso para a presente
pesquisa, não se esquecendo todos os seus funcionários que participaram nesta pesquisa.

II
 SUMÁRIO EXECUTIVO
A presente pesquisa subordinada ao tema “ Análise das estratégias de gestão de conflitos
laborais para o desenvolvimento organizacional”: Um estudo de caso na Escola Secundária
de Jécua- Cristo Rei em Manica (2013-2015), na qual o desenvolvimento do tema situa-se
essencialmente no âmbito de analisar as estratégias usadas para a gestão de conflitos laborais
nesta escola para que haja o desenvolvimento, uma vez que a escola antes estava encabeçado
pelo estado e recentemente passou se para a Igreja Católica. Portanto, o ponto central deste
estudo é analisar as estratégias usadas para a gestão de conflitos laborais na sua organização,
desde esta transição numa perspectiva de desenvolver a sua instituição. Assim, para
respondermos a nossa pergunta de pesquisa que é: Quais são os mecanismos mais
evidenciados na Escola Secundária de Jecúa- Cristo Rei de Manica perante os conflitos, bem
como procurar saber quais são os verdadeiros problemas que estariam por de trás destes
conflitos naquela instituição, recorreu-se a revisão da literatura teórica, baseando nas obras já
publicadas em relação ao tema, bem como através da literatura empírica e focalizada, onde
foi possível encontrar estudos realizados fora e dentro do país para posterior fazer
comparação destas abordagens com o retrato desta pesquisa. Tratando de uma abordagem
qualitativa, utilizou se a entrevista estruturada com perguntas fechadas para os entrevistados.
Dos resultados obtidos e recolhidos no campo: verificamos que a maioria na Escola
Secundária de Jecúa usa principalmente as estratégias que possam resolver o conflito em
causa naquele momento, enquanto apenas a menor percentagem, prefere a estratégia de
ganha- ganha.
Palavras-chave: Conflitos laborais, Organização e Desenvolvimento Organizacional.

III
 LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Género dos respondentes…………………………………………....................30

Tabela 2: Idade dos Respondente……………………………………………. …………..30

Tabela 3: Nível de Formação Acadêmica………………………………………………... 31

Tabela 4: Anos de Trabalho na Empresa……………………………………. …………...31

IV
 LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Análise da 1ª pergunta…………………………………………………………...34
Gráfico 2 – Análise da 2ª pergunta…………………………………………………………...34
Gráfico 3 – Análise da 3ª pergunta…………………………………………………………...35
Gráfico 4 – Análise da 4ª pergunta…………………………………………………………...35
Gráfico 5 – Análise da 5ª pergunta…………………………………..……………………….36

V
 LISTA DE APÊNDICES
Questionários para os funcionários da Escola Secundária de Jécua - Manica

VI
 LISTA DE ABREVIATURAS

ESJ………....................................................................................Escola Secundária de Jécua

GRH………………………………………………..…………Gestão de Recursos Humanos
INSS……………………………………….………..Instituto Nacional de Segurança Social
IRPS…………………….……………Imposto Sobre o Rendimento de Pessoas Singulares
RJ………………………………………………………………………………Rio de Janeiro
UCM-Tete…………………………………………Universidade católica de Moçambique

VII
“A menos que modifiquemos a nossa maneira de pensar,
não seremos capazes de resolver os problemas causados
pela forma como nos acostumamos a ver o mundo”.
(Albert Einstein)

VIII
 GLOSSÁRIO
Diferenças de interesses ou Metas: quando as pessoas buscam atingir metas diversificadas,
em função de uma divergência de interesses.

Gestão de conflitos: é a parte da gestão de uma organização especializada na administração

dos conflitos entre indivíduos, ou entre indivíduos e grupos internos à organização, entre
grupos pertencentes à organização ou conflitos da organização com outras organizações,
através da utilização de técnicas, práticas e processos.

Organização: é em vasto grupo de pessoas, estruturado em linhas impessoais e constituído

para se alcançarem objectivos específicos.

Negociação: o conflito é superado por uma negociação que busca uma solução intermediária,
onde cada parte cede um pouco. É indicado quando os envolvidos têm igual poder e querem
reduzir as diferenças, ou quando se precisa chegar a uma solução temporária e cada parte
aceita ganhos e perdas. Resultados: ninguém fica totalmente satisfeito; tende a criar um
conflito do tipo ganhar/ perder.

IX
CAPÍTULO I: INTRODUÇÃO

Breve Introdução
Neste trabalho de pesquisa com o tema: “Análise das estratégias de gestão de conflitos
laborais para o desenvolvimento organizacional”: Um estudo de caso na Escola Secundária
de Jécua- Cristo Rei em Manica (2013 – 2015), na qual o tema levantado procura
compreender o estilo de gestão de conflitos e a respectiva estratégia usada na Escola
Secundária de Jécua- Cristo Rei em Manica para a gestão de conflitos laborais.

Neto (2005), afirma que os conflitos estão presentes em todos os ambientes, quer nas
organizações ou não, pois sempre que houver a convivência entre um grupo de pessoas,
inevitavelmente haverá divergências de ideias, objectivos, entre outros factores.

Diante disso se torna importante estudar e conhecer este assunto, que algumas organizações
ainda não conhecem, embora que seja de estrema importância para uma boa gestão de
pessoas

Um dos desafios que se coloca às organizações, prende-se com a gestão de conflitos e a

produção de resultados. Este tema permite às organizações garantir um nível de
competitividade face ao mercado cada vez mais exigente.

“A sobrevivência e evolução das empresas estão cada vez mais dependentes da sua
capacidade de adoptar e aperfeiçoar condutas marcadas pela seriedade, humildade, justiça e
pela preservação da integridade e dos direitos das pessoas. É fundamental gerir conflitos de
forma a desenvolver em vez de um ambiente de trabalho hostil e pouco produtivo, pouco
motivador ou mesmo improdutivo” (Figueiredo, 2012, p.29).

Portanto as organizações devem sempre gerir os conflitos laborais, para que não haja
situações que possam prejudicar o seu desenvolvimento.

Neste trabalho é abordado as estratégias de gestão de conflitos laborais, com ênfase nos seus
impactos e resultados nas organizações. Portanto iremos apresentar conceitos, tipos, factores
causadores de conflitos e formas de administrá-los, tudo para que se torne mais claro e
compreensível esse assunto tão relevante na actualidade tanto para os gestores quanto para as
organizações.

1
1.2 Contextualização

Vivemos actualmente na era da globalização e reestruturação competitiva, na qual as

empresas que se preocupam com as pessoas revelam-se mais capazes de competir com
sucesso e conseguem obter, não apenas resultados compensadores nos seus negócios e a
motivação dos funcionários, mas também o seu desenvolvimento.
É neste contexto de mudança contínua que as pessoas e o seu desempenho nas organizações
se tornam vitais para as mesmas terem sustentabilidade e serem competitivas. O ser humano
deixa de ser encarado apenas como prestador de esforço físico e passa a assumir uma
importância como ser que pensa, com capacidades para inovar e avançar com novas soluções.
Deste modo, as organizações são constituídas por indivíduos com uma diversidade cada vez
maior, o que propicia mais o aparecimento de conflito.
E um ambiente conflituoso de trabalho pode ser seriamente desmotivador para a maioria das
pessoas nele envolvidas e para as que se encontram ao seu redor. Esse ambiente também
dificulta o desempenho de alto rendimento, que tende a exigir um esforço maior de equipas
comprometidas com a missão, a visão e os valores da organização.
Portanto o tema levantado procura analisar os mecanismos usados pela própria direcção da
Escola Secundaria de Jécua e os seus funcionários para gerir os conflitos laborais na sua
instituição.

1.3. Problemática
“A formulação do problema prende se ao tema em questão, porque esclarece a dificuldade
específica com a qual se defronta e que se pretende resolver por intermédio da pesquisa”
(Marconi, 1996, p.49).

Assim, trazemos um estudo sobre a problemática da gestão de conflitos organizacionais para

enquadrarmos esta discussão no âmbito Administrativo.

Dizendo que os conflitos existem no local de trabalho não é um facto desconhecido, mas é
assunto que não é assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações resistem em
admitir que o conflito existe no seio das suas organizações (Chiavenato, 2005).

Porém, a maioria das organizações acham que a existência de conflito representa uma falha,
ou seja perda de controlo sobre os seus empregados, indicando que a organização não está
funcionando correctamente.

2
Diariamente, as pessoas se deparam com os conflitos dentro de suas organizações e na
maioria das vezes não sabem como devem proceder para que haja soluções desses
problemas.

Esses conflitos são dos mais variados, pode se citar alguns deles como: interesses pessoais
acima dos interesses do grupo ou seja, o individualismo, ciúmem, inveja, os quais são muito
comuns nas organizações. A acomodação na parte dos dirigentes, figura dentre eles, porque o
indivíduo fica na sua zona de conforto e muitas vezes não permite que a tirem desse conforto,
principalmente quando ouve a palavra mudança, a pressão por resultados, as diferenças
pessoais, problema de comunicação e problemas com o gestor, entre outras.

Portanto, leva-nos a uma profunda reflexão em torno das relações existentes entre as
organizações e os seus trabalhadores, uma vez que as organizações não conseguem gerir os
conflitos duma forma passível ou seja rápida, resultando em conflitos que possam
comprometer com as suas actividades laborais, na qual prejudicarão o desenvolvimento da
própria organização.

Diante deste problema aqui apresentado e havendo uma necessidade de responder a esse
questionamento, pode se encontrar as verdadeiras respostas partindo da seguinte pergunta de
partida: Quais são as estratégias mais evidenciadas pela direcção e os funcionários da Escola
Secundária de Jecúa- Cristo Rei de Manica para a gestão de conflitos laborais, para o
desenvolvimento Organizacional?

1.4.Delimitação do Estudo
Com esta pergunta de partida, permitiu-se estabelecer a delimitação do estudo desta pesquisa,
deste modo, o presente estudo focalizou-se no distrito de Manica, uma região situada no
centro do País, no território da Província de Manica, com uma extensão de 62,272 km²,
porém para a presente pesquisa foi feito um estudo na Escola Secundária de Jécua - Cristo
Rei em Manica, uma escola privada, num horizonte temporal compreendido entre 2013 á
2015.

3
1.5. Objectivos

1.5.1. Objectivo Geral:

 Analisar as estratégias usadas na gestão de conflitos laborais para o desenvolvimento
organizacional, neste caso concreto, na Escola Secundária de Jécua – Cristo Rei em
Manica, no período entre 2013-2015.

1.5.2. Objectivos Específicos:

 Compreender os estilos usados para a gestão de conflitos laborais na organizacao.
 Identificar os problemas que estariam por de trás destes conflitos naquela instituição.
 Relaccionar os problemas resultantes dos conflitos laborais e os estilos usados na
gestao de conflitos laborais.

1.5.3. Perguntas de Pesquisa

 Quais são as estratégias que uma organização pode levar em consideração para a
gestão dos conflitos laborais?
 Quais são os principais problemas que originam conflitos laborais na Escola
secundária de Jécua - Cristo Rei de Manica.
 Será que os estilos de gestão de conflitos têm vindo a resolver completamente os
problemas existentes na Escola Secundária de Jécua?

1.6. Justificativa
Ao estudar os conflitos em uma organização, precisa-se reconhecer a existência de diversas
forças actuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que é a interacção entre os
indivíduos que a compõe (Calvacanti, 2005, p.11). É ainda importante lembrar que o conflito,
em uma organização, ocorre dentro do contexto de um sistema em funcionamento e, portanto,
dentro de um contexto de relacionamento contínuo entre pessoas, grupos e unidades de
trabalho (Calvacanti, 2005).

Com a convivência diária na organização, ocorre, naturalmente, em algum ponto,

discordância de ideias entre os membros do grupo. Portanto torna-se, primordial para todos
os administradores o conhecimento de como actuar diante dos conflitos.

4
O interesse pelo tema deveu-se a situação que tivemos neste espaço em 2015, no âmbito de
uma pesquisa sobre “Gestão de conflitos interpessoais numa organização”. Foi com este
propósito, de pesquisar, que deparamos com esta realidade na Escola Secundária de Jécua-
Cristo Rei em Manica.

Para Chrispino (2007), a questão dos conflitos em instituições públicas de ensino, se

apresenta como um grande desafio. Isso porque, o surgimento de conflitos variados e sua má
gestão contribuem para surgimento de situações de desigualdade. Diante disso, esta pesquisa
procura compreender como é que os gestores da Escola secundária de Jécua- Cristo Rei de
Manica encaram os conflitos laborais dentro da sua organização e quais seriam as estratégias
usadas para resolvé-los para que a sua organização desenvolva?

Ainda a escolha do tema surgiu por parte, das dificuldades que as empresas têm em gerir os
conflitos e da importância que se tem vindo a dar bons resultados no trabalho, dessa forma
justifica-se o tema escolhido, também pela relevância do assunto na área da gestão de
pessoas.

1.7.Relevancia do Estudo

1.7. Relevância de Pesquisa Acadêmica

É para servir de suporte nas áreas relacionadas com a Administração Publica como na cadeira
de GRH ou mesmo na cadeira de psicossociologia das organizações. Ainda é importante na
academia porque a realização deste trabalho vai ajudar aprofundar os conhecimentos sobre o
tema em questão e aumentar o nível de competência académica nesta área.

1.7.1. Relevância de Pesquisa Social

Este estudo tem como principal finalidade saber quais são efeitos ou resultados que possam
ser esperados pelos colaboradores ou pessoas numa organização, se aplicar-se bem as
estratégias de gestão de conflitos.

1.7.3. Relevancia Pessoal.

Como um estudante, o tema é fundamental porque relata uma realidade que acontece nas
nossas organizações sejam elas públicas ou privadas, tornando uma relação entre os
conhecimentos adquiridos com o facto.

5
1.8. Estrutura da Monografia
O presente trabalho apresenta-se em quatro capítulos estruturados da seguinte forma:

No primeiro capítulo é apresentada a introdução, e nela consta a problematização descrita

acompanhada da respectiva pergunta de partida e a delimitação do estudo, os objectivos da
pesquisa, justificação da pesquisa para posteriormente apresentar-se as questões de partida e
por fim a relevância da pesquisa;

No segundo capítulo, temos o marco teórico, onde são apresentadas as teorias que serviram
de base para a sustentação do estudo, através da fundamentação teórica, a fundamentação
empírica e por fundamentação focalizada.

O terceiro capítulo é dedicado ao desenho metodológico, na qual está organizado da seguinte

maneira: o tipo de estudo e o respectivo objectivo, técnicas de recolha de dados, técnicas de
análise de dados, população, participante do estudo e a limitação do estudo.

É apresentado no quarto capítulo a análise e interpretação de dados obtidos. E são

apresentadas no final, as conclusões, as recomendações, as referências bibliográficas, bem
como os apêndices.

6
CAPÍTULO II.CAPÍTULO II: REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Breve Introdução

Este capitulo refere se a revisão da literatura por meio da análise e revisão das bibliografias
publicadas em relação ao tema e permite ainda verificar o que já foi escrito e o que já foi
publicado dentro e fora do país em relação ao mesmo tema, bem como as lacunas existentes
na literatura. Para este estudo, foi feito a revisão da literatura com objectivo de buscar
fundamentos teóricos e práticos abordados por vários actores, relacionado com o tema.

A revisão de literatura e resultante da consulta de todos possíveis livros de ensino que tratam
sobre o tema em causa. Também consta na revisão de literatura, o enquadramento teórico em
relação ao conflito, tipos de conflitos, entre outros. Foi também destacado os estilos de gestão
dos conflitos, as causas de conflitos laborais, as visões de conflitos e as formas de resolução
dos conflitos laborais numa organização, neste caso na escola secundária de Jécua- Cristo Rei
em Manica. Portanto o enfoque desta pesquisa foi de avaliar as estratégias usadas na Escola
Secundaria de Jécua na gestão de conflitos laborais, para o seu próprio desenvolvimento.

2.2 Enquadramento Conceptual

2.2.1 Conflito
De acordo com Ferreira (1996, p. 363), “conflito vem do latim conflictu, embate dos que
lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; guerra, combate, colisão, choque; o
elemento básico determinante da acção dramática, a qual se desenvolve em função da
oposição e luta entre diferentes forças”.

McIntyre (2007, p. 297) salienta que “não existe uma definição simples de conflito”Antes de
se começar a definir em que consiste o conflito convém distingui-lo do conceito de
desacordo. Apesar de ambos serem substantivos, o conflito pode significar guerra, luta,
combate, uma série de ideias, estilos ou interesses diferentes, por sua vez o desacordo
significa diferenças de opinião e pode ser produtivo conduzindo a uma maior produtividade.
Os conflitos existem sempre que houver desacordos numa situação.

De acordo com Murteira (2007, p. 214) “conflito é uma situação na qual uns agentes
procuram metas diferentes ou defendem valores contraditórios, ou tem interesses opostos e
distintos, ou procuram de uma forma simultânea e competitiva, uma mesma meta, sendo

7
comum nestas situações a prestação de controlar a conduta do adversário, seja como meio
para conseguir os objectivos”.

Dai pode se concluir que para que haja conflito devem verificar-se as seguintes
circunstancias:

 Que exista interacção de, pelo menos, dois indivíduos ou grupos de indivíduos;
 Que se perceba ou exista uma incompatibilidade entre as metas, condutas, interesses
ou valores próprios;
 Que pelo menos uma das partes considere uma situação como injusta ou
incompatível.

De acordo com Murteira (2007), a expressão conflitos de trabalho compreende qualquer

controvérsia referente as condições contratuais de emprego, a ocupação de postos e condições
de trabalho, também referente as associações de representação de pessoas para negociar
condições de emprego de trabalho, independentemente se as partes envolvidas tenham entre
si relações próximas de emprego assalariado.

Assim, pode-se entender que o conflito parte das divergências de ideias por parte de duas
partes em que cada parte tem as suas ideias ou seus interesses, ou quando duas ou mais
pessoas lutam pelo mesmo objectivo.

2.2.2. Organização
Para Chiavenato (1993), as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade,
intervêm em todos os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de
imensas pessoas. São a característica de uma sociedade especializada e interdependente, que
se caracteriza por um crescente padrão de vida. Deste modo, verifica-se que actualmente as
organizações desempenham um papel muito importante no quotidiano das nossas vidas, pois
os indivíduos necessitam das organizações para viver. Nas sociedades industrializadas, as
organizações integram diferentes grupos profissionais.

Para Chiavenato (1993), as organizações permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades

dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, económicas, etc. No fundo, existem para
cumprir objectivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas
limitações individuais. Chiavenato (1996).

“Assim, as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações
individuais com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objectivos humanos
8
não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente”
(Chiavenato, 1990, pp. 20-21).

Giddens (2000, pp. 348-349) afirma que “uma organização é em vasto grupo de pessoas,
estruturado em linhas impessoais e constituído para se alcançarem objectivos específicos
(…)”. Ou seja, as organizações assumem-se como uma grande associação de pessoas
constituída com a finalidade de alcançar determinados objectivos, estas organizações podem
ser empresas, hospitais, escolas, entre outros.

Conforme Lakatos (2007, p.23) “Organizações são formações sócias articuladas em sua
totalidade, com um número necessário de membros”. Tem funções diferenciadas, possuem de
maneira consciente, fins objectivos específicos e estão ordenadas de forma racional, pelo
menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento desses fins e objectivos.

Partindo das definições dos três autores acima citados pode-se salientar que a organização é
um conjunto de pessoas unidas para alcançar um certo objectivo, portanto há sempre relação
entre os colaboradores, onde os colaboradores desempenham tarefas diferenciadas mas com o
mesmo objectivo organizacional.

2.2.3. Desenvolvimento Organizacional

De acordo com Araújo (2001) Desenvolvimento Organizacional é o processo estruturado
para a mudança planeada dos aspectos estruturais e comportamentais nas empresas, com a
finalidade de optimizar os resultados anteriormente estabelecidos nos planos estratégicos,
tácticos e operacionais.

“Desenvolvimento organizacional (DO) foi definido como um esforço de longo prazo,

apoiado pela administração de topo, para melhorar os processos de solução de problemas e de
renovação de uma organização através de uma administração eficaz da cultura
organizacional”(Stoner & Freeman, 2009 p,307).

Desenvolvimento Organizacional pode ser definido como um esforço de longo prazo,

apoiando pela alta direcção no sentido de melhorar aos processos de resolução
organizacional, particularmente por meio eficaz e colaborativo diagnóstico e administração
da cultura organizacional com ênfase especial nas equipes temporárias e cultura inter-grupal
com a assistência de um consultor facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das
ciências comportamentais, incluindo acção e pesquisa, (Chiavenato, 2004).
9
Em relação as ideias dos autores supracitados o conceito de Desenvolvimento Organizacional
está intimamente ligado a transformações da organização, em outras palavras é um conjunto
de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, para facilitar o crescimento e o
desenvolvimento da organização.

2.3. Enquadramento Teórico

2.3.1. As Visões de Conflitos

Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três visões diferentes sobre o
conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola das Relações Humanas e da Escola da
Abordagem Interacionista.

A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente, durante as décadas de 1930 e

1940. Assumia que todo o conflito era contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a
visão do senso comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito e
salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para manter a estabilidade do grupo ou da
organização. Por exemplo, se dois trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem
aconselha a separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de
relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de uma separação física ou pela
intervenção das altas chefias.

As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e Webber, defendiam a

eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois o conflito não seria significado de
produtividade, apenas a harmonia e a cooperação. Segundo esta visão tradicional de conflito,
o conflito deve ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização em que se
verifique a sua existência. Nesta visão, na qual a organização é um sistema fechado, o
conflito não deve ocorrer porque é sempre percepcionado como algo mau, negativo,
prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza processos, e uma falta
de confiança entre as pessoas (Cavalcanti, 2006).

Referem que o termo conflito foi estudado pela teoria das relações industriais e pela teoria
organizacional. A primeira, Teoria das Relações Industriais, perspectiva o conflito como um
“fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as relações entre as diferentes
unidades organizacionais como expressão de interesses simultaneamente convergentes e
divergentes. Por seu lado, a teoria organizacional defendia que o conflito era um sob-ponto
disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário eliminar. Entre estas duas teorias,
10
situava-se a teoria das relações humanas que reconhecia que o conflito nem sempre era
considerado como um fenómeno criador/gerador de disfunção, vê o conflito organizacional
como fenómeno normal nas organizações. Caetano e Valá (2002). Não se opõem a ele, mas
também não percebe quais os benefícios reais da sua existência

(Beck, 2009). Neste sentido, a escola das Relações Humanas na segunda metade do século
XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e inevitável em qualquer organização ou
grupo e, por isso, deve ser aceite e não evitado. Desta forma, o conflito pode não ser negativo
(mau) mas também pode ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um grupo ou
organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá provocar inovações e
mudanças. Cavalcanti (2006, p. 21, citando Robbins, 2002) refere que esta visão começou por
volta do final dos anos 1940 até meados dos anos de 1970, assumindo “que o conflito é
consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser natural, é inevitável e deve ser
aceite. (…) O conflito não é necessariamente ruim, sendo que sua existência pode ser
racionalizada – o conflito tem potencial de ser uma força positiva para o desempenho do
grupo, havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”.

“A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da Abordagem Interacionista”

(Cavalcanti, 2006, p. 21). Comparativamente com a abordagem de relações humanas que
considera que o conflito pode ter um aspecto positivo, a abordagem interacionista defende
que o conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo.

Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e negativo, bom ou mau,
funcional ou disfuncional, se tiver em conta a situação concreta em que ele ocorre. Nesta
abordagem o conflito é reconhecido não apenas como inevitável, mas que em determinadas
situações ele deve ser fomentado, com o objectivo de surgirem novas ideias e promover a
inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela identificação das causas e solução de
problemas. O conflito pode ser uma força positiva para melhorar uma organização.

2.3.2.Tipos de Conflitos
Segundo Chiavenato (2004) os tipos de conflitos, são:

Conflito Afectivo: envolve situações de incompatibilidade interpessoal entre os membros do

grupo; degrada a qualidade das relações e dificulta a circulação da informação, diminuindo,
desta forma, o grau de identificação dos membros com o grupo e com as suas decisões. Por
envolver emoções negativas, o conflito sócio afectivo se torna ameaçador não apenas para o

11
grupo mas também para o grupo mas também para o próprio indivíduo que, desta forma,
pode ser afectado o seu auto - conceito, sua auto - estima ou qualquer outra variável
individual.

Conflito de Tarefa: engloba situações de tensão vividas no grupo devido à presença de

diferentes perspectivas em relação à execução de uma tarefa. A existência de desacordos
entre os elementos de um grupo quanto à melhor forma de alcançar os objectivos comuns é
inevitável. Não existem bons nem maus conflitos. As consequências produzidas pelas
situações conflituais ao nível da eficácia grupal, nomeadamente no que diz respeito à
qualidade das decisões, aos níveis da criatividade, inovação e a coesão do grupo, dependem
da forma como são geridas no grupo e do momento em que emergem. (Chiavenato, 2004)

2.3.3. Causas dos conflitos Laborais.

Segundo Chiavenato (2004) as causas do conflito são:

 Diferenças de personalidades;
 Existência de actividades interdependentes no trabalho;
 Metas diferentes;
 Recursos compartilhados;
 Diferenças na acessória de informação e
 Percepções diferentes.

Segundo Guilande (2002,p.19), citado por Gribeth (2014,p.23) as causas dos conflitos
laborais são:

 A natureza quase politica dos sindicatos;

 O status dos representantes das partes;
 As relações que existiram no passado entre elas, as quais podem influenciar
fortemente o grau de cooperação e conflito que esta presente nas actuais relações
industrias;
 A legitimidade percebida por cada uma das partes sobre a outra;
 Factores de personalidade dos lideres - chave (estes jogam um papel importante) e
 A ênfase nos aspectos conflitivos ou cooperativos dos problemas.

Segundo Samuelson (2005), empregado é a pessoa encontrada para prestar serviços para um
empregador, numa carga horária definida mediante um salário, considera-se empregador a

12
empresa, individual ou colectiva, que assumindo os riscos da actividade económica admite,
assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.

A fonte dos conflitos, no nosso país (Moçambique) segundo Guilande (2000) é possível
destacar tais como:

 Atraso no pagamento salarial;

 Abuso de poder por parte de alguns membros pertencentes ao elenco administrativo;
 Despedimento sem justa causa;
 O não cumprimento das obrigações organizações, como: pagamento do INSS, IRPS;
 O incumprimento das cláusulas de trabalho entre o patronato e o trabalhador;
 Aumento da carga horária sem a devida recompensa salarial;
 A falta de pagamentos de horas extras

Para Chiavenato (2004), os conflitos laborais envolvem vários tipos de reivindicações a

saber:

 Condições legais de trabalho: são condições contratuais de trabalho, como jornada

seminal de trabalho, horário de trabalho, intervalo para repouso e para refeições,
descanso semanal remunerado (aos domingos e feriados), condições de trabalho da
mulher e do menor, contrato de experiencia, condições de desligamento e de aviso
prévio, etc.
 Condições económicas de trabalho: são as condições que envolvem a remuneração
como o salário profissional (ou salário normativo ou salário piso da categoria), índice
de reajuste salarial, índice de aumento real ou índice de produtividade da categoria
extraordinária (horas extras) em dias normais ou aos domingos e feriados,
equiparação salarial, aumento de méritos ou promoção, gorjetas, comissões, etc
 Condições físicas do trabalho: são as condições ambientais que envolvem os
empregados enquanto trabalham ˗ como exposição a ruídos, a temperatura extremas, a
gases tóxicos, a agentes químicos, a baixa ou elevada luminosidade, a choques
eléctricos, a altitudes bem como os equipamentos de protecção individual, como os
vestuários, uniformes e os instrumentos de higiene e segurança por parte da
organização.
 Condições sócias de trabalho: são as condições que promovem serviços e benefícios
sociais previstos ou não em legislação, como restaurante, no local de trabalho,

13
 alimentação subsidiada ou gratuita, transporte subsidiado ou gratuito, locais de lazer e
de repouso, serviço social, estacionamento gratuito, creches, etc.

Segundo Chiavenato (2004, p.498) “a greve é uma suspensão temporária, colectiva e pacífica
do trabalho como forma de conquistar certa reivindicação trabalhista, geralmente
determinada pelo sindicato dos trabalhadores ou pelos trabalhadores”.

A greve é também uma paralisação parcial ou integral das actividades por parte dos
trabalhadores como meio de pressão na negociação dos seus interesses ou no alcance dos seus
objectivos.

2.3.4. Os Cinco Estilos de Gestão de Conflitos Laborais.

“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do problema. Tem de saber
também a que ponto o conflito é grave e ser capaz de o gerir devidamente” (Fraga, 1993, p.
69).

A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte bastante importante nesta matéria da
gestão de conflitos e consiste na cessação do conflito através do acordo entre as partes
envolvidas, satisfazendo os objectivos ou eliminando as causas que levaram ao conflito.
Relativamente às estratégias de gestão de conflitos, temos que demarcar duas fases, uma até
aos anos 60 em que estas estratégias eram percepcionadas numa lógica unidimensional e
outra fase mais recente em que a lógica é bidimensional (Dimas et al., 2005). Existem vários
estilos de comportamentos com que uma pessoa ou grupo pode lidar com o conflito. Estes
estilos denominam-se “estratégias básicas para gerir uma situação em que as partes
consideram os seus interesses como incompatíveis” (McIntyre, 2007, p. 299).

Rahim (1983, citado por Dimas e tal., 2005, p. 10), caracteriza os cinco estilos de gestão de
conflitos numa organização que se destaca:

 Estilo “Integração” tem como finalidade encontrar uma solução benéfica para ambas
as partes, através da partilha de informação. Para isso é fundamental que se sigam
duas fases (Prein, 1976, citado por Rahim, 1992): a fase da confrontação onde as
partes exploram as diferentes formas de percepcionar o problema, fala abertamente
sobre as divergências e procuram as causas dos conflitos; e a fase da resolução do
problema onde as partes procuram soluções adequadas aos interesses envolvidos;

14
  Estilo “Acomodação” tem como finalidade a satisfação dos objectivos de uma parte.
Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os próprios,
a parte que adopta este estilo sai sacrificada e prejudicada;
 Estilo “Dominar” tem como finalidade a estratégia de ganha-perde, em que os
objectivos de uma parte são considerados prioritários perante os da outra parte, sendo
extremamente difícil chegar-se a uma solução mútua;
 Estilo “Evitamento” tem como finalidade a fuga ou negação do conflito, um meio
de adiamento da resolução do conflito ou até um meio de fuga perante uma situação
ameaçadora;
 Estilo “Compromisso” tem como finalidade procurar uma solução aceitável para
ambas as partes, sendo que cada uma das partes abdica de algo. Representa a
tentativa de satisfazer, moderada, mas incompletamente, os interesses de ambas as
partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo.

2.3.5. O Planeamento como Ferramenta na Resolução de Conflitos Laborais.

Para Gonçalves (2010) uma das alternativas eficazes para se administrar conflito é através do
planeamento preventivo. O seu objectivo principal é provocar conflito que seja benéfico ou
funcional para as empresas afastando o conflito disfuncional que acaba atrapalhando o
desempenho da organização sendo este muito mais difícil de ser administrado.

Os conflitos funcionais podem ajudar a melhorar o desempenho do grupo de forma

construtiva. Demitrius (2000) mostra três tipos de planeamento que tem como objectivo o
estabelecimento de um programa de manutenção preventiva que pode ser desempenhado pela
organização na administração preventiva de conflitos que são eles:

 Planeamento Técnico: Existem algumas fontes na empresas que tendem a gerar

conflitos como a recursos de mão-de-obra, programações e execuções de
programações. Se as funções de planeamento e programação forem executadas de
forma correcta tendem a diminuir conflito, pois aumentara a possibilidade de cumprir
as metas determinadas pela empresa.
 Planeamento de Integração: Sabemos que conviver em grupo é uma das maiores
dificuldades do ser humano, quanto mais pessoas convivendo entre si, mais
probabilidade de conflitos, choques de interesses, ansiedades, frustrações, luta pelo
poder, status quo, hábitos, são causas de conflitos. Estes conflitos podem ser
administrados por meio de planeamento. Um plano de integração, bem implantado
15
 aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalhar e lidar com o
conflito.
 Processo do planeamento: Para se planear como administrar conflito é necessário
primeiro criar um processo sequenciado, de como funcionará cada planeamento e em
que fase será implantada, portanto é importante analisar como será feito e quem
participará deste processo, pois obter o comprometimento pessoal das pessoas neste
processo é de vital importância. Esta abordagem de consenso resulta num plano
unificado que resulta em implementação com menos conflitos. Existindo níveis
baixos de conflitos, pois durante o processo de planeamento as diferenças vão sendo
monitorizadas e eliminadas.

Ainda Gonçalves (2010) diz que os bons administradores de conflitos preferem lidar com os
conflitos em suas fases iniciais. Fica mais fácil identificar possíveis diferenças permitindo
preparar planos de acções que sejam mais adequados para lidar com o problema. Barreiras
que são tangíveis são removidas eliminando boa parte dos conflitos e os que persistirem são
aplicadas as ferramentas de administração de conflito mais adequadas procurando tirar o
máximo de proveito da situação conflituante em benefício dos objectivos da empresa.

2.3.6. Ferramentas para a Gestão dos Conflitos Laborais.

Robbins (2002) aplica sua técnica de gestão de conflitos pautada nas intenções das pessoas e
não no comportamento. O mesmo autor define que; “As intenções ficam entre as percepções
e emoções e o comportamento explícito das pessoas”. Já o comportamento “[...] nem sempre
reflecte bem as intenções das pessoas”.

Robbins (2002) salienta que existem cinco técnicas a ser utilizada pelos gestores na gestão de
conflitos são eles:

 Competir: É quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer seus próprios

interesses não se importando com a outra parte em conflito, reflectindo uma tentativa
de dominação total. A filosofia adoptada é a ganha/perde baseada no poder. Busca-se
vencer o conflito a qualquer custo não se importando em resolver o problema. No
enfoque competição é comum a pessoa utilizar a autoridade, forca do cargo, sanções
económicas para atingir seu objectivo.

Geralmente a decisão tomada por esta técnica nem sempre é a mais adequada. A solução é
rápida e não é questionada pelos integrantes. Não ajuda no desenvolvimento das equipes.

16
  Colaborar: Neste método as partes em conflito buscam colaborar para que o conflito
seja resolvido buscando resultados benéficos a todos. Aqui a filosofia adoptada é a do
ganha/ganha. Neste método buscam resolver as divergências através da avaliação de
alternativa escolhendo a solução que conte com o apoio e a concordância de todos os
envolvidos. Vale salientar que este método é o mais difícil de ser aplicado, pois
requer um clima de confiança e concordância e ponderação. Serve para criar clima de
confiança e aumentar o relacionamento.
 Evitar: As pessoas tentam ignorar a existência do conflito. A cooperação é
inexistente, buscam o distanciamento. É conhecido como relação perde/perde, pois
nenhuma das partes envolvidas consegue lidar com o problema quanto mais resolve-
lo.
 Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir mão para a outra parte com o
objectivo de se solucionar aquele problema a qualquer custo, sendo capaz de colocar
os interesses da outra pessoa em primeiro lugar. É o método perder/ganhar, a pessoa
não deseja resolver o problema prefere evitar o conflito para que o relacionamento
seja mantido e que uma situação desagradável não se abatam no ambiente de
convívio sendo uma solução temporária acalmando as relações da equipe e
discussões.
 Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem mão de alguma coisa com o
objectivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes cedem com o objectivo de
se chegar a um consenso. Conhecida como ganhar/perder –ganhar/perder, pois a parte
envolvida ganha parte do que deseja, mas também abre mão da outra parte. Neste
método não existe vencedor ou vencido. O que existe é a disposição das partes
envolvidas havendo uma compartilha de interesses. Geralmente a decisão tomada é
uma mistura dos dois lados do argumento.

Estas técnicas oferecem uma base para a administração de conflitos.

Através delas é possível definir o objectivo de cada participante. Mas vale ressaltar que toda
situação é mutável. Durante um conflito estas intenções podem mudar devendo o gestor estar
atento a reacção de cada pessoa envolvida e se adaptar rapidamente a uma nova situação.

17
2.3.7. Resolução de Conflitos laborais no Centro de Mediação e Arbitragem Laboral.
A resolução de conflitos na mediação é feita a partir da negociação e gestão de conflitos
portanto podemos obter de forma resumida as definições de vários autores que aqui são
apresentadas.

Segundo Martinelli (2009) a negociação é um processo de comunicação bilateral, com o

objectivo de se chegar a uma decisão conjunta. Pela definição de Martinelli é necessário que
a comunicação seja efectiva para que a negociação surta os efeitos desejados nas pessoas
envolvidas. A comunicação é composta pelo emissor (quem emite a mensagem), canal e
receptor (quem recebe a mensagem). Portanto, a ocupação dessa posição é variável, isto é, o
receptor passa a ver o emissor e vice – versa, a medida que as conversações vão tomando
lugar.

A mediação está regulamentada na lei nº 23/2007 de 1 de Agosto e foi publicado no B.R.I

série, a mesma lei cria os Centros de Mediação e o Decreto-Lei 31/2005 regula o uso da
mediação, na resolução dos conflitos a mediação e arbitragem é um órgão importante em
Moçambique regulada por legislação especifica e é uma das medidas de resolução doas
conflitos com processo de obrigatoriedade a ser conduzido para a mediação antes de serem
submetidos aos tribunais.

O processo de mediação, encontra-se exaustivamente descrito nos artigos 186º e 187º da lei
23/2007 de 1 de Agosto, mas, o essencial a reter, é que ela também constitui um meio,
auxiliar de negociação directa, na qual as partes encarregam uma terceira pessoa (mediador),
para procurar uma solução para o conflito que as opõem. Este elabora propostas de resolução
do conflito que propõe as partes, e que estas, são livres de aceitar ou rejeitar. E caracteriza-se
por ser uma solução: voluntária; confidencial; económica; rápida; eficaz e segura.

Na mediação, o mediador não toma decisão da disputa mas sim procura fazer com que as
partes envolvidas explorem as várias alternativas positivas para permitir que os intervenientes
possam buscar uma solução por conta própria, o que deixa claro que o mediador somente
controla o processo e não os resultados. O mediador deve ser imparcial e profissional para
todos efeitos positivos na disputa.

O papel do mediador é o de conduzir os demandantes a reflectirem sobre os diferentes

aspectos que compõem aquele conflito, levando-os a um processo de auto-reflexão sobre os
reais interesses que motivam suas pretensões. Martinelli (1998) afirma que, para descobrir os
reais interesses das partes (…), o mediador deve realizar o trabalho de escuta e de

18
questionamentos que auxilie na reflexão e que abra o discurso para novas possibilidades de
abordagem.

2.3.7.1.Vantagens no Uso de Centro de Mediação e Arbitragem Laboral na Negociação

de Conflitos Laborais.
Os factores críticos de sucesso de mediação conforme Martinelli (1998), são os seguintes:

 Os envolvidos no conflito devem encarar o mediador como sendo um elemento neutro

e imparcial;
 É imprescindível que o mediador tenha conhecimento profundo sobre o campo no
qual a disputa decorre;
 Os envolvidos devem ser consciência de que o tempo é um factor fundamental na
mediação e
 Disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de
compromisso.

2.3.8. A Melhor Solução de Conflitos laborais.

A Colaboração se apresenta como a melhor alternativa para se administrar conflito. Tem
como função identificar o problema e solucionar da melhor maneira possível. Quando a
técnica de colaboração é utilizada as pessoas envolvidas no processo geralmente, estão
dispostas a colaborar e entender o ponto de vista de cada pessoa envolvida no conflito.

Apesar de ser um método difícil de ser aplicado é o único que busca entender e aceitar os
sentimentos da outra pessoa. Por isto é chamado processo ganha/ganha. Ambas as partes
acabam chegando a um entendimento e abrindo mão de algum ponto em favor da outra parte
envolvida chegando assim em um acordo viável para ambos.

Todas as técnicas aqui apresentadas são apropriadas para cada situação, mas deve-se salientar
que a utilização de apenas uma técnica de cada vez pode limitar o gestor no momento de
conflito. O ideal é utilizar o máximo das técnicas possível para ter garantias de qual será mais
adequada dada a situação. A habilidade de escolher e utilizar a mais variadas técnicas
demonstra a habilidade do administrador a lidar com conflitos de maneira mais rápida e
eficiente.

19
2.3.8.1.Passos para um Planeamento de uma Negociação de Conflitos.
 Devemos separar as pessoas envolvidas no problema com o objectivo de se
concentrar na negociação. É comum confundir as pessoas com o problema
envolvendo questões pessoais.
 Foco no interesse básico examinando os interesses de todos os envolvidos
determinando aqueles que são comuns e aqueles que são conflituantes.
 Buscar alternativas que proporcione ganhos mútuos.
 Encontrar alternativas contundentes para a solução do problema. Buscando o melhor
acordo possível beneficiando as partes envolvidas.

Todos estes passos devem ser permeados dentro de um padrão justo independentemente da
vontade dos envolvidos, portanto é importante que se estabeleça padrões razoáveis que seja
um consenso entre as partes envolvidas.

2.3.9. Níveis de Conflitos

Os conflitos nas organizações podem ocorrer em vários níveis de gravidade. Chiavenato
(2004, p.231) considera que o conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade que são:

 Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito

existe porque sentem que seus objectivos dos outros e que existe oportunidade para
interferência. É o chamado conflito latente, que as partes percebem existir
potencialmente;
 Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimento de hostilidade, raiva,
medo, descrédito, entre uma parte e outra. É o chamado velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza, e por ultimo temos,
 Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamento,
que é a interferência activa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado
conflito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

2.4. As Estratégias de Gestão de Conflitos Laborais.

Perante cada tipo de conflito as partes envolvidas vão assumir estratégias, as quais vão
orientar a forma como vão lidar com os conflitos, mas à medida que se vai caminhando no
sentido da resolução de conflitos estas estratégias poderão mudar, como refere McIntyre
(2007, p. 298). “De acordo com a estratégia adoptada e uma vez que começa o conflito,

20
haverá um dos quatro resultados possíveis: 1) uma parte ganha, e o rival perde; 2) o rival é
que ganha, e a outra parte perde; 3) chega-se a um compromisso e ambas as partes perde até a
um certo ponto para ganharem noutros, e; 4) ambas as partes procuram uma solução
integrativa em que cada parte acaba por ganhar” (McIntyre, 2007, cita os autores Caetano &
Vala, 2002; Rahim, 1991).

De acordo com o resultado obtido no final do conflito, as estratégias que permitem enfrentar
um desafio podem ser classificadas em “Ganhar-Perder”, “Perder- Perder” e “Ganhar -
Ganhar”. Ou seja, segundo Almeida (1995), existem estes três tipos de resoluções ou
soluções possíveis para o conflito.

Na estratégia “Ganhar-Perder”, uma das partes alcança o objectivo pretendido e a outra não,
uma das partes é mais poderosa que a outra e através do seu poder impõe-se à outra, ou seja,
uma ganha a outra perde. A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade e
pode criar sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo maus resultados. Por
exemplo, na parte que ganha existe um sentimento de vitória, um reforço da auto-estima, na
parte que perde cria-se um sentimento de contrariedade. Por conseguinte, podem ficar com
ressentimentos relativamente ao resultado alcançado, e poder influenciar ou dificultar as
futuras negociações (Chiavenato, 1999; Caetano, Vala, 2002, citados por Beck, 2009, p. 23).

Perder-perder: esta estratégia não satisfaz ninguém, pois ninguém ganha objectivamente.
Nesta situação o objectivo é impedir que a outra parte ganhe. Por exemplo numa discussão a
propósito do destino de férias, escolhe-se uma terceira opção para que o destino eleito não
satisfaça nenhuma das partes.

Ganhar-ganhar: permite encontrar a melhor solução para as partes, criando um clima de

confiança e de respeito mútuo. É a estratégia mais eficaz porque implica uma negociação que
garanta uma solução benéfica para os implicados. Esta estratégia implica entender o conflito
como um problema que tem de ser resolvido entre as partes envolvidas, que tem perspectivas
diferentes e vontade para de forma frontal pretendem a sua resolução.

2.5. Resultados dos Conflitos

O conflito quando ocorre pode trazer as partes envolvidas resultados, que podem ser positivos
ou construtivos e resultados negativos ou destrutivos dependendo da intensidade do conflito
ou ainda da forma como o conflito está a ser gerido. Para Navarro (2002,citado por

21
Chiavenato 2002) o conflito pode proporcionar resultados construtivos ou efeitos positivos e
resultados destrutivos ou indesejáveis:

2.5.1. Resultados Construtivos:

 O conflito desperta sentimento e estimula energias, o conflito leva às pessoas a
ficarem atentas, esforçadas e acesas. Esta estimulação de energia produz curiosidade e
interesses em descobrir melhores meios de realizar tarefas e novas abordagens na
solução dos problemas.
 O conflito fortalece o sentimento de identidade, quando um grupo entra em conflito
ele se torna mais coeso, ligado e mais bem identificado com seus objectivos e
interesses. A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho da tarefa do
grupo. Se o grupo ganhar, seus membros se tornam mais motivados para trabalhar em
equipa.
 O conflito desperta a atenção para os problemas, geralmente, o conflito é um meio
de chamar atenção para os problemas existentes.
 O conflito testa a balança de poder, o conflito pode levar a aplicação dos recursos
(como o tempo gerencial, por exemplo) ajustando diferenças de poder entre as partes
envolvidas.

2.5.2. Resultados Destrutivas ou Indesejáveis do Conflito:

 O conflito desencadeia sentimento de frustração, hostilidades e ansiedades, como
as partes envolvidas vêem seus esforços bloqueados pelas outras, face a pressa para
ganhar, a atmosfera criada gera um clima, stress, frustração e hostilidade que pode
prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das tarefas, como também
afectar o bem-estar das pessoas envolvidas.
 O conflito aumenta a coesão grupal, com o aumento da coesão aumenta a pressão
social para que as pessoas se conformem com os objectivos do grupo ou das partes
envolvidas, isso diminui a liberdade individual, fazendo com que o grupo perca
eficácia quanto ao seu desempenho.
 O conflito desvia energia para ele mesmo, grande parte de energia gerada pelo
conflito e dirigida é gasta nele mesmo, em oposição a energia que poderia ser aplicada
na realização de um trabalho produtivo. Assim vencer um conflito torna se um
objectivo mais importante do que trabalhar com eficácia.
22
O conflito tem resultados potencialmente construtivos e destrutivos, os resultados
construtivos estimulam interesse à curiosidade, aumenta a coesão grupal, aumenta a
motivação para a tarefa, desperta a atenção para os problemas, testa e reduz diferenças de
poder, enquanto os resultados destrutivos provocam a frustração, a hostilidade e ansiedade,
cria ainda uma pressão para a conformidade das pessoas e provoca dispersão de energia.

2.6. Literatura Empírica

2.6.1.A gestão de conflitos interpessoais nas organizações Públicas de ensino

profissionalizante: uma análise da Experiência de nova Iguaçu – RJ.

Um estudo idêntico foi desenvolvido por Nascimento (2010), em Brasil, com o tema “A
gestão de conflitos interpessoais nas organizações Públicas de ensino profissionalizante:
uma análise da Experiência de nova Iguaçu – RJ.”que tinha como objectivo analisar e
esclarecer alguns pontos sobre os principais tipos de conflitos, suas causas, as formas de
gerenciamento utilizadas e seus impactos nas Organizações Públicas.

Para uma melhor abordagem do tema foi realizada uma pesquisa de campo em duas
instituições públicas de ensino profissionalizante do município de Nova Iguaçu, a Unidade de
Ensino Descentralizada de Nova Iguaçu do CEFET/RJ e a Escola Técnica Estadual João Luiz
do Nascimento, com o objectivo de analisar como os servidores dessas organizações
observam os tópicos abordados na teoria. Para isso foram realizadas entrevistas com esses
servidores e posterior análise de conteúdo. A partir da análise de dados foi possível concluir
que nas organizações estudadas não existem mecanismos de gestão de conflitos nesses
órgãos, sendo este gerenciamento realizado de forma pessoal. Além disso, os servidores
públicos consideram a existência dos conflitos algo natural. Esses servidores lidam de forma
pessoal, isto é, de acordo com sua personalidade e visão de mundo, com as situações
conflituosas na medida em que elas ocorrem, sem se preocupar em gerar mecanismos de
solução. Pode-se perceber que conflitos em instituições de ensino afectam significativamente
a qualidade da educação oferecida aos alunos e que, por isso, os conflitos devem ser geridos
de forma que não haja prejuízo para o aluno. Os impactos às relações de trabalho também se
mostraram muito importantes, acarretando em desmotivação, insatisfação e
descomprometimento com a instituição. Não foi verificado nessas instituições nenhum
mecanismo de solução de conflitos definido institucionalmente, sendo a gestão dos conflitos

23
completamente pessoal, baseada nas concepções que o gestor tem de como as situações
conflituosas devem ser conduzidas e pelo seu estilo de liderança.

Portanto o nosso estudo assemelha-o, tendo em conta, o nosso objectivo era analisar as
estratégias de gestão de conflitos laborais para uma produção de resultados, ainda nós
fizemos a mesma questão de desenvolver o nosso estudo, utilizando a abordagem qualitativa.
No âmbito dessa abordagem, foram utilizadas as técnicas de entrevistas em profundidade e,
sequencialmente a história de vida profissional dos entrevistados, a mesma abordagem usada
nesta literatura empírica. O aspecto mais relevante que difere os dois estudos recai na
delimitação espacial, uma vez que desenvolvemos o nosso estudo na província de Manica, e
ainda numa única instituição que é a Escola Secundária de Jecúa- Cristo Rei de Manica
enquanto a pesquisa de campo de Talita Almeida foi realizada em duas instituições públicas
de ensino profissionalizante do município de Nova Iguaçu, a Unidade de Ensino
Descentralizada de Nova Iguaçu do CEFET/RJ e a Escola Técnica Estadual João Luiz do
Nascimento.

2.7. Literatura Focalizada

2.7.1.A gestão dos conflitos laborais nos negócios: um estudo na empresa Homecenter
na cidade de Tete (2012-2014).
Através do estudo focalizado, foi possível fazer o levantamento de outras pesquisas
realizadas dentro de Moçambique em relação ao tema desta pesquisa. Deste modo, foi
seleccionado o estudo feito pelo Gribeth (2014), com o seguinte tema “A gestão dos conflitos
laborais nos negócios: um estudo na empresa Homecenter na cidade de Tete (2012-2014) ”,
que tinha como o objectivo geral de analisar profundamente as reais causas dos conflitos
laborais nos negócios na empresa Homecenter em Tete. O seu estudo baseou se nas obras já
publicadas em relação ao seu tema, através da literatura empírica e focalizada e
posteriormente fez a comparação destas abordagens com a sua pesquisa.

Portanto a sua pesquisa teve como a pergunta de partida: de que forma, podem ser resolvidos
os conflitos laborais no negócio da empresa Homecenter em Tete, de modo que estes
conflitos não possam desestabilizar a actividade negocial daquela empresa?

O seu trabalho teve os seguintes objectivos específicos:

24
  Identificar as causas dos conflitos laborais entre a entidade patronal e dos seus
trabalhadores?
 Indicar a relação existente entre a gestão de conflitos dos mesmos colaboradores e
a satisfação profissional existente?
 Identificar a melhor solução para minimizar os conflitos laborais nos negócios.

O seu estudo optou a abordagem qualitativa, onde utilizou a entrevista semi-etruturada para
os trabalhadores e não estruturada com perguntas fechadas, direccionada apenas para os
administradores da Homecenter e pessoal do topo dessa empresa. Dos dados obtidos e
recolhidos no campo, foi possível obter os seguintes resultados em relação as principais
causas dos conflitos laborais na empresa Homecenter: a falta de cultura de trabalho
principalmente dos trabalhadores naturais e residente da cidade de Tete; a natureza da política
do mercado de mobiliária; as jornadas semanais de trabalho; a falta de seriedade e
compromisso por parte dos trabalhadores, elevados números de faltas que chegam a pôr em
causa o funcionamento do supermercado, entre outros problemas.

Portanto, o estudo desenvolvido por Gribeth (2014), apresenta também uma linhagem similar
com esta pesquisa em relação ao desenho metódico, técnica de recolha de dados, tipo de
pesquisa e as fundamentações teóricas, diferenciando apenas na forma ou processo de
resolução de conflitos.

Gribeth (2014) diz que para minimizar tais conflitos é sugerido uma resolução pacífica, com
intermediação dos profissionais externos para que possam actuar como mediador pois este
transmite confiança para ambas as partes.

Ainda um dos aspectos que difere os dois estudos assenta no processo de resolução de
conflito, onde o Gribeth diz que existem 3 formas para a resolução de conflitos que são:
evita-lo através da supressão das situações dos conflitos, normalmente, através de
comportamentos de fuga, adormecendo, refugiando se no trabalho e mudando de assunto, ou
ainda, acomodando-se fingindo que tudo esta bem enquanto no nosso estudo vem
assertividade e a cooperação como as estratégias básicas para a resolução de conflitos
organizacionais.

25
26
CAPITULO III: METODOLOGIA

3.1 Tipo de Pesquisa/Estudo

Nas palavras de Serra (2004), um dos grandes desafios ao se fazer a investigação é,
precisamente o carácter científico que o caracteriza. Para o autor, mas do que nunca, ao
chegar a este nível, o estudante deve encarar o conhecimento, a ciência e a investigação
cientifica com toda a responsabilidade e o rigor que se lhe exige.

Assim, para o desenvolvimento do estudo optou-se pela abordagem qualitativa. De acordo

com Vilelas (2009), a abordagem qualitativa baseia-se no idealismo e fenomenologia.

Portanto neste trabalho o tipo de pesquisa quanto aos objectivos, baseia-se nos estudos
exploratórios. Segundo Vilelas (2009), pesquisas exploratórias examinam um tema pouco
estudado ou um fenómeno que se manifesta numa situação nova e específica. Faz para uma
realidade desconhecida como visitar uma biblioteca nova, para nos familiarizarmos com
fenómenos desconhecidos.

3.2 Tecnicas de Recolha de dados

Segundo Oliveira (1997), a escolha do método e da técnica a ser utilizada, depende do
objectivo da pesquisa, dos recursos financeiras disponíveis, da equipa de trabalho e de outros
elementos no campo da investigação. Dessa forma, apresentamos alguns procedimentos que
se apresentam como indispensáveis para o desenvolvimento do estudo. De referir que a
metodologia era essencialmente qualitativa.

Segundo Minayo (2001, p21), a pesquisa qualitativa responde a questões muito particulares.
Ela se preocupa nas ciências sociais, com um nível de realidade que não pode ser
quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações,
crenças, valores e atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos
processos e dos fenómenos que não podem ser traduzidos a uma simples operacionalização
de vaiáveis.

Para a colecta de dados para este estudo foram utilizados as técnicas de entrevista, bem como
o uso de questionários.

27
3.3 Técnicas de Análise de dados
Para análise e interpretação de dados, foram usadas sobretudo as técnicas de análise
qualitativa, uma vez que tratando de uma pesquisa qualitativa. Para o efeito, foi-se recorrer à
análise de conteúdo das informações que foram obtidas dos instrumentos de colecta de dados,
cruzando com as informações das referências bibliográficas.

3.4 População
Carmo e Ferreira (1998, p. 191) descrevem a população -alvo como “o conjunto de elementos
abrangidos por uma mesma definição. Esses elementos têm, obviamente, uma ou mais
características comuns a todos eles, características que os diferenciam de outro conjunto de
elementos…”.

A população é constituída por 40 colaboradores da organização em estudo.

De acordo com Gerardi e Silva (1981) citado por Alfeu (2001), para este tipo de casos, 1% da
população pode ser representativo, desde que tenha em consideração a cobertura em termos
espaciais do local em estudo. A população-alvo desta pesquisa recaiu directamente sobre os
funcionários da Escola Secundária de Jecúa de Manica.

3.5 Participante do Estudo

A amostra da investigação foi constituída por funcionários de todos os níveis, desde os
professores até aos que ocupam cargos de chefia e direcção, naquela instituição. Deste modo
entrevistamos 1 funcionario da direcção e colocamos as questões para os 10 funcionários
daquela instituição, que corresponde a 11% dos trabalhadores desta instituição. As pessoas
que foram entrevistadas , assim como questionadas foram do sexo femenino assim como
masculino, as questões foram submetidas as pessoas entre os 24 á 50 anos de idade, e ainda
foram submetidas entrevistas, assim como as questões para as pessoas que já desempenharam
o seu papel na Escola durante 3 ou mais anos.

3.6 Limitação do estudo.

Alguns factores podem de certo modo limitar o trabalho. Esses factores são a limitação do
tempo e do orçamento para um trabalho mais aprofundado sobre o fenómeno. De forma geral,
a dificuldade de acesso a informação a nível da organização, uma vez que a maioria dos
funcionários não disponibilizaram todas as informações que nós pretendíamos, a

28
indisponibilidade de estudos nacionais recentes e relevantes sobre a questão de gestão de
conflitos organizacionais, isto porque não há muitas obras publicadas que tratam dos
conflitos laborais no nosso país e estes são os factos que poderão ter contribuído para uma
certa limitação do âmbito do presente estudo.

CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E ÁNALISE DOS RESULTADOS.

Os dados recolhidos no campo foram apresentados, analisados e tratados por meio de
categorias temáticas formuladas tendo em conta as respostas recolhidas por meio de
entrevistas, os mesmos foram depois interpretados de forma a se chegar as conclusões ou
resultados do estudo, de referir que os mesmos foram processados por via do Excel e Word,
para se obter as conclusões deste estudo.

4.1. Apresentação da Escola em estudo.

4.2. Escola Secundária Comunitária de Jécua- Cristo Rei Manica

A Escola secundária comunitária de Jécua- Cristo Rei, localiza se na província de Manica,
distrito de Manica, da Estrada nº 6 as Escola são 800 metros, situa-se num percurso entre
Machipanda e cidade de Manica, a Escola foi construída no tempo colonial pelos
missionários da Igreja Católica.

Concebida inicialmente para albergar dois turnos, de entre os quais primeiro ciclo de 8ª a 10ª
classe e frequentavam no período matinal e a tarde tinha o regime do segundo ciclo (11ª a 12ª
classe). Naquela altura as instalações estava sendo utilizado pelo estado e isso foi durante
quinze anos.

Actualmente a organização possui os dois ciclos, sendo o primeiro ciclo a ocupar um bloco e
o segundo ciclo a ocupar a partir dos réis do chão ate ao primeiro piso, isto é, no mesmo
período laboral.

Ainda dentro da actualidade, a Escola Secundária de Jécua- Cristo Rei encontra-se na posse
da Igreja Católica, através dos padres e Irmãs. A Escola destina-se a receber alunos vindos de
vários pontos da região centro do país, uma vez que possuem dois internatos, sendo um para
sexo feminino e outro para masculino e os responsáveis são padres e irmãs.

A Escola possui 15 salas, sendo 9 com designação cardinal e 6 com designação ordinal.
Possui uma estrutura de 9 salas para 8 a10 classe e 6 salas para as 11 a 12 classe. A Escola
29
possui ainda um ginásio para Educação física para todas as classes e 3 laboratórios, sendo o
primeiro laboratório de aconselhamento e orientação dos alunos, o segundo é de ciências
naturais e o último é de cultura religiosa e valores humanos.

A Escola possui ainda, uma sala de secretaria, ligado ao gabinete da Directora, uma
biblioteca, possui também, um gabinete para os coordenadores (1ciclo e 2 ciclo), uma sala
dos professores que esta no bloco da biblioteca, secretaria e na directoria, possui uma cantina
que se encontra no bloco do segundo ciclo nos réis do chão.

4.3. Apresentação dos dados obtidos do Entrevistado e dos Questionados

a) Apresentação em tabelas
A primeira questão queria saber o nome do respondente?
Meu nome é Alfredo Miquitai
A segunda questão queria saber à idade dos respondentes?
Tabela 1:
Faixa etária Homens Mulheres Total
1 a 30 anos 1 2 3

30 a 40 anos 2 1 3
40 a 50 anos 4 1 5
Total 7 4 11
Fonte: Extraídos da entrevista e Questionário, 2016

Dos dados recolhidos, nota se que todas as faixa etárias puderam dar suas contribuições no
caso em estudo, notando se que a faixa com maior representação é a de 40 a 50,

A terceira pergunta queria saber sobre o nível de formação académica?

Tabela 3

Formação académica Homem Mulher Total

Primário 0 0 0

Secundário Geral 3 2 5

Superior 4 2 6

Total 7 4 11

Fonte: Extraídos da entrevista e Questionários, 2016

30
Dos dados colectados conclui-se que: o nível com maior envolvimento ou representação é o
superior, ocupando em segundo lugar o Secundário geral e por fim Primário.

A quarta pergunta queria saber sobre os anos de trabalho na escola?

Tabela 4:

Anos de trabalho Total dos funcionários

3 a 10 anos 4

10 a 20 anos 4

20 a 30 anos 3

Mais de 30 anos 0

Total 7

Fonte: Extraídos da entrevista e do questionário, 2016

Da informação recolhida chega-se as seguintes constatações: há trabalhadores, que estão por

um período considerável a prestar contas ou serviços nessa instituição.

4.4. Resultado obtido a partir da Entrevista.

Para melhor perceber sobre as estratégias usadas para gestão de conflitos laborais na Escola
Secundária de Jécua, foi feita uma entrevista direccionada ao chefe administrativo da escola
que contém perguntas abertas e obtivemos os seguintes resultados:

4.4.1. Qual é o estilo de gestão de conflitos que a direcção e os funcionários tem sido
usado aqui na escola?
Segundo o entrevistado, o tipo de estilo de gestão de conflitos laborais, mais usado pela
Escola, é geralmente o estilo de integração ou seja colaboração, Segundo o entrevistado, este
estilo é benéfico a todas partes uma vez que sempre há partilha de informação e todos saem
satisfeitos.

31
Portanto segundo o entrevistado, há certas situações em que a direcção usa o estilo de
acomodação, isto é quando tentam satisfazer os seus funcionários perante um caso do seu
interesse.

4.4.2. Qual é a estratégia resultante deste estilo que a Escola tem sido usado para a
gestão de tais conflitos laborais?
Segundo o entrevistado, a Escola tem sido usado muitas das vezes a estratégia de Ganha-
Ganha, na qual a direcção e os funcionários procuram uma solução integrativa em que todos
acabam por ganhar, mas algumas vezes a Escola usa a estratégia de Ganhar-Perder, isto
quando tende a responder as demandas do funcionário.

4.4.3. De que forma é feita a Gestão dos Conflitos Laborais na Escola Secundária de
Jecúa?
Ainda de acordo com o nosso entrevistado, a gestão de conflitos laborais na escola é feita da
seguinte maneira: Após a identificação da situação, o líder intervêm e proporciona um alívio
na tensão de forma directa com expressão de ideias, sentimentos, opiniões, uma conversa
aberta e directa entre os envolvidos a fim de promover uma relação de ganha-ganha, isto
dependendo do nível do conflito, depois procuram o melhor estilo e a sua respectiva
estratégia para a sua resolução.

4.4.4. Quais são os principais problemas que estariam por de trás destes conflitos?
Segundo o entrevistado, constitui as principais causas dos conflitos laborais na Escola
Secundária de Jecúa os seguintes:

 A falta de seriedade e compromisso por parte dos trabalhadores, isto é, tem haver com
o elevado numero de faltas, as vezes o funcionário falta e vem justificando, por
exemplo, um falecimento inexistente de um familiar que não reside naquele distrito;
 As vezes há problemas de comunicação entre a direcção e os funcionários, isto é, não
se realiza as reuniões frequentemente.
 Despedimento sem justa causa, segundo o nosso entrevistado, este tipo de situação
acontece muito na parte dos funcionários que não desempenha o papel de leccionar
mais sim aqueles que ajudam nos outros papeis como: limpeza, segurança entre
outros;
 As jornadas semanais de trabalho
32
4.4.5. Será que esses estilos e suas estratégias têm vindo a resolver completamente os
problemas existentes na instituição?

Segundo o nosso entrevistado, é verdade sim, que os estilos e suas respectivas estratégias tem
vindo a resolver completamente os conflitos laborais, uma vez que esses estilos tem trazido
um entendimento mútuo entre a direcção e os funcionários, e não só, a direcção tem estado a
melhorar as condições exigidas pelo seu pessoal, pois segundo ele: o descanso semanal
remunerado (aos domingos e feriados); salários baixos e o não pagamento de horas extras;
condições de trabalho da mulher, já foram resolvidas

4.4.6. Gostaríamos de saber se realiza reuniões frequentemente entre a direcção e os

funcionários?

De acordo com o nosso entrevistado, as reuniões não se realizam frequentemente,

apenas realizam uma reunião dentro de três meses, um dos factos causadores na
comunicação entre a direcção e os funcionários.

4.4.7. Será que a direcção da Escola esta aberta a ouvir as reclamações dos
funcionários?

Segundo o entrevistado, não são todos momentos que a direcção tem espaço para atender as
necessidades dos seus funcionários, um dos factos que causa os conflitos na escola.

4.5. Resultado obtido a partir dos questionários aos colaboradores

4.5.1. Já ouviu falar acerca dos conflitos laborais nas Organizações?

Nao
Sim

33
Pelo gráfico acima, observa-se que do universo questionado, 80% responderam que ainda não
ouviram sobre os conflitos, enquanto 20% dos questionados, responderam que já ouviram
sobre os conflitos laborais. Pode-se perceber claramente que a maioria de colaboradores desta
escola não sabe o que é conflito laboral embora que estão a experienciar o mesmo, na sua
escola.

4.5.2. Gostaria de saber se já houve conflitos laborais aqui na Escola?

Nao tenho certeza

Sim houve conflitos

De acordo com o nosso gráfico, os 90% dos funcionários disseram que não tem certeza se já
houve conflitos na Escola e os 10% disseram que já houve conflitos.

4.5.3. Quais são as estratégias que a Escola tem sido usado para a gestão de tais
conflitos laborais?

Ganha-Ganha
Depende da situacao

Portanto, quando questionou-se aos funcionários, quais são os estilos que a Escola usa para
gestão dos conflitos, obtivemos os seguintes resultados: os 70% dos questionários disseram
34
que a escola tem sido usada a estratégia que vai com a situação em questão, os `30% disseram
que usa a estratégia de Ganha - Ganha.

4.5.4. Como funcionário desta Escola, o que faz, quando está perante um conflito
laboral?

Tento me afastar da situacao

Nao sei o que fazer

Enfrento o conflito de forma

directa

Portanto, neste questionário, obtivemos os seguintes resultados: 40% dos questionados

disseram que tentam se afastar do problema, os 50% disseram que nem sabem o que fazer
perante um conflito e os 10% disseram que enfrentam o conflito de forma directa. Portanto
pode se dizer que a maioria dos funcionários da escola não consegue resolver o problema
duma forma passível mas sim ignoram o conflito.

4.5.5. Avaliação do ambiente organizacional da Escola Secundária de Jécua- Cristo Rei

20%

Mau e Tenso
Bom

80%

35
Fonte: Os questionados na Escola Secundária de Jécua, 2016

Portanto, quando levantamos a questão para os nossos questionados, de que como

caracterizava a comunicação entre os funcionários e a direcção da escola? Obtivemos os
seguintes resultados, os 80% dos funcionários disseram que a comunicação é má, pois todos
os dias observa-se uma situação diferente que surge através da má comunicação entre agente
da escola, e apenas os 20% disseram que a comunicação é boa.

36
CAPÍTULO V: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente estudo foi desenvolvido com objectivo de analisar as estratégias usadas na gestão
de conflitos laborais para o desenvolvimento organizacional. Foi também a nossa aspiração
analisar os estilos de gestão de conflitos, na qual procurou-se investigar os possíveis impactos
dos estilos de gestão de conflitos utilizados pelos colaboradores, para que haja um
desenvolvimento organizacional.

5.1 Conclusões
Pode se concluir que, sendo o conflito inevitável, o grande desafio é saber lidar com ele. A
causa do conflito é proveniente da divergência de interesses e a finalidade da gestão do
conflitos não é esquecer ou fazer desaparecer essa causa, mas sim resolve-lo e soluciona-lo,
pois se esquecermos ou deixarmos passar em vão, significa que estaremos a adiar o conflito
sem chegando na sua resolução.
Pode se concluir ainda, que o tipo de estilo de gestão de conflitos laborais, mais usado pela
Escola, é geralmente o estilo de integração ou seja colaboração, na qual a estratégia mais
usada é a estratégia de Ganha-Ganha.
Ainda pode se concluir que na Escola Secundária de Jécua, a falta de seriedade e
compromisso por parte dos trabalhadores, as vezes os problemas de comunicação entre a
direcção e os funcionários, despedimento sem justa causa, os casos das jornadas semanais de
trabalho, são as principais causas dos conflitos laborais naquela instituição.

O conflito quando ocorre pode trazer as partes envolvidas resultados, que podem ser positivos
ou construtivos e resultados negativos ou destrutivos dependendo da intensidade do conflito
ou ainda da forma como o conflito está a ser gerido.

Para a Escola Secundária de Jécua, os conflitos tem trazido resultados positivos e ao mesmo
tempo resultados negativos, onde obtivemos aspectos negativos como: destruição da moral
dos funcionários, desperdício de horas laborais e em fim o prejuízo do relacionamento das
partes envolvidas, e não só, na parte benéfica o nosso entrevistado disse que: o conflito
desperta a atenção para os problemas, porque geralmente, o conflito chama atenção para os
problemas existentes e por fim o conflito leva às pessoas a ficarem atentas, e acesas, porque
esta estimulação de energia produz curiosidade e interesses em descobrir melhores meios de
realizar tarefas e novas abordagens na solução dos problemas.

37
Por fim, pode se concluir que pelo menos os funcionários da escola raramente fogem do
problema ou conflito em causa, e nem ignoram o conflito, mas sim enfrentam-no cedendo
ambas as partes para não se prejudicarem uma à outra, isto é, representa a tentativa de
satisfazer os interesses de ambas as partes.

5.2. Recomendações
As recomendações que estão aqui apresentadas são exclusivamente direccionadas a Escola
Secundária de Jécua em Manica, como forma de gerir os conflitos desta instituição e
respondendo aos objectivos desta pesquisa, assim recomenda se a Escola Secundária de Jécua
que deve adoptar tais medidas:

 Recomenda se a Escola para continuar a usar a estratégia de Ganha-Ganha, porque

esta estratégia procura uma solução integrativa em que todos acabam por ganhar, e
todos saem satisfeitos.
 E para não haver problemas de comunicação entre a direcção e os funcionários, deve
se manter uma comunicação periódica e sistematizada com todos os trabalhadores
desta escola a diferentes níveis, desde do topo até a base, de forma a perceber e a
ouvir a sensibilidade de cada um deles, realizando as reuniões frequentemente;
 Deverá haver um diálogo permanente, aberto e franco entre as partes, onde a
comunicação deverá ser mais uma vez interactiva, como forma do trabalhador poder
colocar os seus pontos de vista, e dar possibilidade deste participar também nos
processos de tomada de decisão;
 É necessário que a escola não entre em disputas constantes com os seus
trabalhadores, pois a disputa afecta negativamente no desenvolvimento da
organização e ao mesmo tempo na qualidade de ensino, uma vez que a escola ao
substituir colaborares constantemente perdera mais recursos ao admitir novos
colaboradores, não só, os mesmos conflitos podem levar á paralisações das
actividades laborais, afectando negativamente nos níveis da qualidade de ensino
dada na escola.
 Ainda recomenda-se aqueles funcionários que não leva as suas tarefas com
seriedade, para mudar de comportamento, porque se continuar assim a organização
não vai avante, não só mas também vai prejudicar o progresso dos alunos nas suas
lições

38
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42
APÊNDICES

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MOҪAMBIQUE

FACULDADE DE GESTÃO DE RECURSOS NATURAIS E MINERALOGIA

__________________________________________________________________________

Apêndices 1 – Questões de entrevista ao chefe administrativo da Escola Secundária de

Jecua – Cristo Rei

___________________________________________________________________________

Bom dia/Boa tarde.

Data e local da Entrevista. ______________/______________.

Chamo – me Treva Ricardo Candini, estudante finalista da Universidade Católica de

Moçambique – Delegação de Tete. Estou a realizar uma pesquisa subordinada ao tema:
ANALÍSE DAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS PARA O
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA ESCOLA
SECUNDÁRIA DE JECÚA EM MANICA. A informação aqui colhida será usadas apenas
para fins académicos, por isso agradeço desde já a vossa colaboração.

Parte I. Dados Gerais do Chefe Administrativo da Escola.

1. Nome _________________________.
2. Idade:_______.
3. Estado civil:____________.
4. Sexo: masculino_____; Feminino_________.
5. Morada: __________________________________________________________.
6. NívelAcadémico: Elementar ____Primário ______; Secundário ___________; Médio
__________; Superior _______.
7. Comentários
______________________________________________________________

__________________________________________________________________________.
43
Parte II. Questões da entrevista ao chefe administrativo

1. A quanto tempo está na escola?

2. Já ouviu falar acerca dos conflitos laborais nas Organizações? Sim ___; Não ___.

3. Gostaria de saber se já houve conflitos laborais aqui na Escola?

4. Qual é o estilo de gestão de conflitos que a direcção e os funcionários tem sido usado
aqui na escola?

5. Qual é a estratégia resultante deste estilo que a Escola tem sido usado para a gestão de
tais conflitos laborais?

6. De que forma é feita a Gestão dos Conflitos Laborais na Escola Secundária de Jecúa?

7. Será que a estratégia é bem acolhida por ambas partes neste caso os funcionários e a
direcção?

9. Quais são os principais problemas que estariam por de trás destes conflitos?

9.Gostariamos de saber se realiza reuniões frequentemente entre a direcção e os

funcionários?

10. Será que a direcção da Escola esta aberta a ouvir as reclamações dos funcionários?

11. Será que esses estilos têm vindo a resolver completamente os problemas existentes na
instituição?

44
Apêndices 2 - Questionário aos funcionários da Escola Secundária de Jécua

Universidade Católica De Moçambique

Faculdade de Gestão de Recursos Naturais e Mineralogia

Este Inquérito destina-se aos funcionários da Escola.

Chamo – me Treva Ricardo Candini, estudante finalista da Universidade Católica de

Moçambique – Delegação de Tete. Estou a realizar uma pesquisa subordinada ao tema:
ANALÍSE DAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE CONFLITOS LABORAIS PARA O
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO DA ESCOLA
SECUNDÁRIA DE JECÚA EM MANICA. A informação aqui colhida será usadas apenas
para fins académicos, por isso agradeço desde já a vossa colaboração.

Parte II. Dados Gerais dos funcionários da Escola.

1. Nome _________________________.
2. Idade:_______.
3. Estado civil:____________.
4. Sexo: masculino_____; Feminino_________.
5. Morada: __________________________________________________________.
6. NívelAcadémico: Elementar ____Primário ______; Secundário ___________; Médio
__________; Superior _______.
7. Comentários
______________________________________________________________
1. Já ouviu falar acerca dos conflitos laborais nas Organizações? Sim ___; Não ___.
2. Se respondeu a questão 10, gostaria de saber se já houve conflitos laborais aqui na
Escola? Sim, já houve conflitos _________; Não, ainda não.
3. Se respondeu a questão 2 com a primeira alternativa, quais são as estratégias que a
Escola tem sido usado para a gestão de tais conflitos laborais? Colaboração ____;
Acomodação ___; Partilha ___; Competição ____; Evitamento ___; Depende de cada
Situação _____.

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4. Qual é o estilo de gestão de conflitos que a direcção e os funcionários tem sido usado
aqui na escola?
5. De que forma é feita a Gestão dos Conflitos Laborais na Escola Secundária de Jecúa?

6. Como funcionário desta Escola, o que faz, quando está perante um conflito na sua
Escola? Procuro intensamente a solução do problema ____; Chamo atenção para o
facto de as diferenças serem menos importantes que os objectivos comuns _____;
Enfrento o conflito de forma directa: ____; outros comentários _______
7. A comunicação na Escola entre os trabalhadores e a direcção Escolar é : Muito boa
___; Boa ___; Razoável ____; Má ____; Muito má ____.
8. O ambiente de trabalho é: Muito bom ___; Bom ___; Razoável ____; Mau ____;
Muito mau ____.
9. Como tem sido a gestão de conflitos Laborais? Muito boa ___; Boa ___; Razoável
____; Má ____; Muito má ____.

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