INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

DIANA PRICILA COELHO PEDRO

O IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS COMO FACTOR

DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO: ESTUDO DE CASO NA
BERNIER LDA (2019)

LUANDA
2020

DIANA PRICILA COELHO PEDRO

O IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS COMO FACTOR DE SATISFAÇÃO NO
TRABALHO: ESTUDO DE CASO NA BERNIER LDA (2019)

Trabalho de fim de Curso

apresentado ao Instituto
Superior Politécnico
Metropolitano de Angola como
requisito parcial para a
conclusão da Licenciatura em
Gestão de Recursos Humanos,
sob orientação da Msc. Loide
Pedro.

LUANDA
2020
DIANA PRICILA COELHO PEDRO
 O IMPACTO DA GESTÃO DE CONFLITOS COMO FACTOR DE SATISFAÇÃO NO
TRABALHO.

Trabalho de fim de Curso apresentado ao Instituto Superior Politécnico Metropolitano de

Angola como requisito parcial para a conclusão da Licenciatura em Gestão de Recursos
Humanos, sob orientação da Msc. Loide Pedro.

Aprovado aos: ____/____/_____

Considerações:______________________________________________________________
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___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
 Dedico este trabalho a minha
familia e noivo que são os
maiores presentes que recei.
Atodos que sempre
estiveram ao meu lao para o
alcance deste grane ojectivo.

AGRADECIMENTOS
 Agradeço a Deus criador do céu e da terra, e por ser digno de toda honra e toda gloria.
A minha orientadora, Mestre Loide Pedro, pela forma como conduziu-me na execução
deste trabalho.
Em especial a Empresa Bernier Lda, por todo apoio que consideram na realização
deste trabalho.
Ao Imetro e seus colaboradores, pela atenção prestada os anos da licenciatura e ao
corpo docente do Curso de Gestão de Recursos Humanos.
Aos meus familiares que, têm procurado sempre demonstrar seu amor e apoio
incondicional.
A todos os colegas e amigos que directa e indirectamente ajudaram e apoiaram para a
concretização desta obra.

O Meu Muito Obrigada.

 Conflito é o processo que se
inicia quando um inivíduo ou
um grupo se sente
negativamente afectado por
outra pessoa ou grupo.
FIDELIS e BANOV(2006).

RESUMO
 O presente trabalho que teve como tema: O impacto da gestão de conflitos como factor
de satisfação no trabalho. Tem como objectivo geral, compreender o impacto da gestão de
conflitos como factor de satisfação no trabalho dos colaboradores da empresa Bernier,Lda.
Encontra dividido por dois capítulos, o primeiro é a fundamentação teórica e o segundo a
fundamentação prática. Como metodologia, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, com a
amostra selecionada de 20 colaboradores, a técnica de amostragem utilizada foi amostragem
probabilística aleatria simples, Foi utilizado o método descritivo, e a abordagem quantitativa,.
Quanto aos resultados, os dados da pesquisa mostram que, a gestão de conflitos tem grande
impacto para a satisfação dos colaboradores da Bernier,Lda por ser a forma mais eloquente de
melhorar as relações de trabalho,os conflitos quando geridos tornam-se positivos nas relações
de trabalho e consequentemente na aquisição dos objectivos organizacionais. As duas
hipóteses foram alcançadas com base nos gráficos 7, 9 e 10 respetivamente, assim como
também os objectivos da pesquisa foram alcançados com o estudo de caso.
PALAVRAS-CHAVE: Conflito, Gestão. Satisfação.

ABSTRACT
 The present work was the theme: The impact of conflict management as a factor of job
satisfaction. Its general objective is to understand the impact of conflict management as a
factor of satisfaction in the work of employees of Bernier,Lda. It is divided into two chapters,
the first is the theoretical basis and the second the practical foundation. The descriptive
method of bibliographic research was used, in its quantitative approach, with the selected
sample of 20 collaborators. The research data show that conflict management has a great
impact on the satisfaction of the work of Bernier's employees, Lda because it is the most
eloquent way to improve labor relations, in this way, the impact form of resolution of all cases
of existing discord and friction, at the same time, conflicts when managed become positive in
labor relations and consequently in the acquisition of organizational objectives. The two
hypotheses were achieved based on graphs 7, 9 and 10 respectively, as well as the research
objectives were achieved with the case study.

WORD-KEY: Conflict, Conflict Management, Job Satisfaction.

LISTA DE TABELAS
Tabela nº 1: Género dos Trabalhadores....................................................................................33

Tabela nº 2: Faixa etária dos colaboradores.............................................................................33

Tabela nº 3: Nível Académico.................................................................................................33

Tabela nº 4: Nível que ocorre o conflito..................................................................................34

Tabela nº 5: A estrutura organizacinal constitui uma fonte potencial de conflito...................34

Tabela nº 6: Os estilos de gestão de conflitos...............................................................35

Tabela nº 7: Estratégias de reslução de conflitos.....................................................................35

Tabela nº 8: Clima organizacional..........................................................................................36

Tabela nº 9: Satisfação para os colaboradores da Bernier,Lda...............................................36

Tabela o nº 10: O impacto da gestão de conflito ....................................................................37

LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico nº 1: Género dos Trabalhadores...................................................................................44

Gráfico nº 2: Faixa etária dos Trabalhadres..............................................................................44

Gráfico nº 3: Nível Académico.................................................................................................45

Gráfico nº 4: Nível que ocorre o conflito..................................................................................45

Gráfico nº 5: Principais razões que geram conflitos na Bernier,Lda........................................46

Gráfico nº 6: Estilos de gestão de conflitos ..........................................................................46

Gráfico nº 7: Estratégias de reslução de conflitos.....................................................................47

Gráfico nº 8: Clima organizacional...........................................................................................47

Gráfico nº 9: Satisfação para os colaboradores da Bernier,Lda................................................48

Gráfico nº 10: O impacto da gestão de conflito........................................................................48

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................................12
CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEORICA...............................................................15
1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS.................................................................15
1.2 BREVE HISTÓRIAL DO CONFLITO..........................................................................15
1.3 As visões contemporâneas do conflito............................................................................16
1.4 TIPOS DE CONFLITOS.................................................................................................18
1.5 GESTÃO DE CONFLITOS............................................................................................20
1.6 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO.......................................................................22
1.6.1 Factores que influencia os estilos utilizados para lidar com o conflito...........................23
1.6.2 Classificação dos conflitos..............................................................................................24
1.6.3 Consequências do conflito...............................................................................................25
1.6.4 Alguns aspectos positivos do conflito.............................................................................25
1.6.5 Estratégias de Resolução de Conflitos............................................................................26
1.7 CLÍMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................27
1.8 SATISFAÇÃO NO TRABALHO...................................................................................29
CAPÍTULO II FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA...............................................................32
2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA................................................................................32
2.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........................................................33
CONCLUSÃO.........................................................................................................................38
SUGESTÕES............................................................................................................................39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................40
APÊNDICE...............................................................................................................................41
ANEXOS..................................................................................................................................49
 INTRODUÇÃO

O presente trabalho abordará sobre o impacto da gestão de conflitos como factor de

satisfação no trabalho. Desde os tempos remotos, houve sempre a necessidade do homem
viver em comunidade, com o objectivo de desenvolver as suas actividades, mas, a
divergência, a discordância que existia sobre as suas ideias desenvolve entre si a existência de
conflitos. Pois sempre que houver a convivência entre um ou mais grupos de pessoas espera-
se de forma inevitável discordância de varias ideias, comportamentos entre outros factores.

A gestão de conflitos tem um grande impacto nas organizações, isto, porque, melhora
o clima organizacional e ajuda no desempenho dos funcionários para que possam assim
cumprir com os objectivos preconizados.

Geralmente quando se fala em conflito, pensa-se sempre em situações desagradáveis,

ou de desvantagem para organização, Mas na verdade os conflitos podem ser bastante
positivos e impactar o desenvolvimento da organização e a satisfação no trabalho.

No ambiente de trabalho, qualquer que seja a atuação profissional envolve interações

interpessoais e possíveis conflitos podem surgir. O conflito é inevitável na vida das pessoas e
das organizações, por este motivo, torna-se preponderante que os gestores nas organizações
tenham conhecimentos suficientes sobre como gerencia-los de maneiras a tornar clima
organizacional favorável.

As pessoas e as organizações são desiguais, os conflitos são atritos decorrentes das

interacções entre diferentes indivíduos ou diferentes grupos. Todo conflito tem aspectos
construtivas que levam a inovação e mudança e forças destrutivas que levam ao desgaste e a
oposição, Todavia, a ausência de conflitos significa acomodação, apatia e estagnação, pois o
conflito existe porque existem pontos de vista e interesses diferentes.

Por este motivo, torna-se preponderante que os gestores nas organizações tenham
conhecimentos suficientes sobre como gerencia-los de maneiras a tornar a vida de todos os
intervenientes organizacionais mais facilitada e que haja coabitação entre as pessoas, para
facilitar que todos estejam focados no alcance dos objectivos organizacionais.

As pessoas que trabalham em grupo tendem a ter diferentes origens, quer porque
possuem competências diversas, ou porque viveram experiências de forma diferente, por
estas razões é que as incompatibilidades entre os seres humanos hão sempre de existir em
todos os ambientes em que se está inserido.
PROBLEMA DE PESQUISA

Em função a explanação, apresenta-se o seguinte problema de pesquisa:

Qual é o impacto da gestão de conflitos como factor de satisfação no trabalho dos

colaboradores da empresa Bernier,Lda no período de 2019 ?

HIPÓTESES

H1: A resolução de conflito constitui um impacto para o aumento de satisfação dos

colaboradores da Bernier,Lda.
H2: A Gestão de Conflitos ajuda a obter maior interação entre os colaboradores da
Bernier,Lda.
OBJECTIVOS DA PESQUISA
Geral:

 Compreender o impacto da gestão de conflitos como factor de satisfação no trabalho

dos colaboradores da empresa Bernier, Lda

Específicos:

 Identificar a importância da gestão de conflitos no âmbito organizacional.

 Entender as causas e os tipos de conflitos organizacionais na empresa Bernier,Lda
 Analisar as técnicas de resolução de conflitos na organização.

JUSTIFICATIVA

No âmbito social torna-se abrangente ao investir na expansão de seu potencial para

bom crescimento. É instrumento necessário para gerar um bom relacionamento entre a
organização e o colaborador, porque é necessário investir eficazmente na qualidade de vida
das pessoas.
No âmbito económico gerir conflito é salutar uma vez que as organizações que gerem
os seus conflitos têm melhor desempenho económico, e se sobrepõem a concorrência. As
organizações têm procurado gerir cada vez mais os melhores conflitos.
No âmbito académico o estudo em causa vai servir de suporte de pesquisa para
elaboração de outros trabalhos.

METODOLOGIA

Segundo Kauark, Manhães e Medeiros (2010, p. 26), a investigação ou seja a pesquisa

pode ser classificada em quatro áreas distintas: Quanto a natureza, abordagem, objectivos e
quanto ao procedimento técnico.
Tipo de Pesquisa

No trabalho em estudo, utilizou-se a pesquisa bibliográfica, que consiste na pesquisa

de livros, documentos e artigos para fundamentar a parte teórica.

Quanto ao método, utilizou-se o método descritivo, que consiste em descrever

situações verificadas ao longo da pesquisa.

Técnicas de Pesquisa

A técnica usada foi a questionário, porque foi a mais apropriada ao tipo de pesquisa
que se propôs, as informações foram obtidas através das respostas feitas aos colaboradores da
Bernier,Lda.
Quanto a abordagem, utilizou-se a abordagem quantitativa, que serviu para quantificar
em gráficos e tabelas, os resultados obtidos ao longo da pesquisa prática.

População e amostra
O presente trabalho contou com uma população de 25 colaboradores da Empresa
Bernier,Lda e amostra foi selecionada de forma aleatória simples e foi de 20 colaboradores
pertencentes a Área Comercial e de Prestação de Serviços.

Quanto ao tipo de amostra, utilizou-se uma amostragem probabilística uma vez que
todos os colaboradores da instituição pesquisada tiveram chances iguais de participarem na
pesquisa.

Colecta de Dados
A colecta de dados fez-se através do questionário estruturado com 10 perguntas
fechadas e os dados foram tratados de forma quantitativa. Para a elaboração das tabelas e
gráficos foi usado o Software Word e o software Excel.

LIMITAÇÃO

Todo trabalho de pesquisa científica encontra dificuldades ao longo da sua

realização, e este não foi exceção, constituíram limites ao desenvolvimento deste trabalho as
dificuldades na limitação do tempo e situações de carácter financeira.

DELIMITAÇÃO

O presente trabalho delimitou-se na empresa Bernier,Lda localizada em Luanda,

Bairro Benfica Zona 03, Município de Belas, no ano de 2019.
 CAPÍTULO I- FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

1.1 DEFINIÇÃO DE TERMOS E CONCEITOS

De acordo com Ferreira (1996, p. 363) conflito vem do latim “conflictu” embate dos
que lutam, discussão acompanhada de injurias e ameaças, desavença, guerra, combate,
colisão, choque o elemento básico determinante da acção dramático, a qual se desenvolve em
função da oposição e luta entre diferentes forças.
Para Cunha et al (2007, p. 443) o conflito é uma realidade incontornável da vida social
e da vida organizacional.
A gestão de conflitos é o processo de tomar consciência da divergência existente
entre as partes, traduzida em algum grau de oposição ou incompatibilidade entre objetivos das
partes, ou da ameaça dos interesses de uma das partes. O conflito é um processo em que uma
parte percebe que seus interesses estão sendo opostos ou negativamente afetados pela outra
parte (ALIS, 2012).
Segundo Locke (1969, p. 543) define satisfação no trabalho como o resultado da
avaliação que o trabalhador tem sobre o seu trabalho ou a realização de seus valores por meio
dessa atividade, sendo uma emoção positiva de bem-estar.

1.2 BREVE HISTÓRIAL DO CONFLITO

Para Cunha et al (2007, p. 456) “as ideias sobre gerenciar conflitos, passaram por uma
evolução interessante durante o século XX. Inicialmente, especialistas em administração
científica como Taylor, Fayol, e outros acreditavam que o conflito ameaçasse a autoridade dos
dirigentes e, por isso, este deve ser evitado e resolvido rapidamente”.

Neste período a sociedade tradicional onde até então a economia era baseada na
agricultura e havia um domínio político da nobreza, começou a transformar-se surgindo um
novo tipo de organização social (CARVALHO, 2015,p.356).
As organizações indústrias impunham novas formas de relacionamento humano e a
sociologia enquanto ciência surgiu para ajudar a interpretar esses relacionamentos e propor
alternativas. Além disso, não só as pessoas, mas também a indústria em tornar-se objecto de
estudo das ciências sociais, o que prova que o estudo da organização segue em paralelo com o
estudo da sociedade, pois estes interagem dentro de um mesmo organismo (CUNHA et al
2007, p. 458).
Assim, o estudo do comportamento organizacional é uma ciência que se apoia na
contribuição de diversas outras disciplinas comportamentais. As áreas predominantes são a
Psicologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Ciência Política, além da Administração os
cientistas têm prestado significativa contribuição para o entendimento do comportamento
organizacional (ROBBINS 2009, p. 291)
Sendo que a ciência politica estuda o comportamento dos indivíduos e dos grupos
dentro de um sistema politico, alcançando a questão do conflito e poder, dando a dimensão de
como as pessoas manipulam esses tópicos para atingir seus próprios interesses (ROBBINS
2009, p. 291).
Assim, as principais abordagens das teorias organizacionais sobre o conflito,
destacando - se a teria de Karl Marx que nos permite entender como o tema era tratado (REN
2013, p. 57).
Na abordagem Marxista, a abordagem clássica de Karl Marx entende o conflito como
o motor para a mudança social, em toda produção teórica de Karl Marx, a temática do conflito
está presente e se expressa fundamentalmente como luta de classes na sociedade capitalista e
ocorre em todo processo histórico (ROBBINS 2009, p. 293).
Os grupos de interesse são aqueles em que os participantes sabem que possuem
interesses em comum, que as relações vão além da interdependência de trabalho, e as
coalizações são grupos de interesses comprometidos em atingir interesses em comum. A
abordagem clássica apresentada originou as discussões sobre o conflito, servem de base para
estudos mais aprofundados sobre a relação de trabalho e os relacionamentos dentro das
organizações (REN 2013, p. 61).

1
1.3 . As visões contemporâneas do conflito

Para Martinelli e Almeida (2009, p.13) com base em toda teoria criada pelos grandes
pensadores clássicos que desenvolveram conceitos da sociologia, e demais áreas do
conhecimento ligadas as ciências sociais. Surgiram novos teóricos propondo uma são mais
ampla e contemporânea sobre conflito e suas relações com o comportamento e ambiente
organizacional.
Na realidade, as definições de conflitos são diversas. Conforme Robbins (2009, p.
71) conflito é um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra é
afectada, ou pode afectar negativamente, ou pode afectar negativamente em uma coisa que a
primeira considera importante.
Os autores Martinelli e Almeida (2009, p. 9) tratam o conflito como algo que está
ligado a frustração, fato que o desencadeia. Reconhecido esse processo, o fenómeno do
conflito pode ter um efeito construtivo ou destrutivo, dependendo da maneira como é
administrado. Sendo uma constante nas organizações, o tema tem sido amplamente discutido
ao longo dos anos por teóricos, empreendedores e lideres empresarias.
Conforme Robbins (2009, p. 82), na perspectiva contemporânea do conflito é possível
identificar três escolas do pensamento em relação ao assunto, cujas abordagens são: a visão
tradicional, a visão das relações humanas e a visão interacionista. A visão tradicional é a
abordagem mais antiga sobre o tema, acredita que todo conflito é ruim e, que portanto,
consiste em algo a ser evitado.
Esta visão prevaleceu nas décadas de 1930 e 1940, em que se acreditava que todo
conflito era uma disfunção resultante de falhas de comunicação, ou até mesmo de completa
ingerência dos. Esta visão administradores certamente não retrata toda a realidade acerca do
tema pois trata o conflito de maneira simplista e resume a acção dos gestores a eliminar o foco
do conflito (ROBBINS, 2009, p. 88).
A visão de relações humanas foi amplamente utilizada no final da década de 1940 até
meados de 1970. Ela parte do princípio de que o conflito é uma ocorrência natural nas
organizações e que, portanto, deve ser aceito. Entende que ele não pode ser eliminado e que
pode inclusive ser benéfico para os grupos e organizações (ROBBINS 2009, p. 91).
A visão interacionista é a visão adoptada actualmente pelos estudiosos da gestão de
conflitos. Enquanto a visão anterior apenas aceita o conflito, esta o encoraja por acreditar que
um ambiente harmonioso pacifico e tranquilo está na eminência de tornar-se incapaz de
inovar, de mudar e de permanecer em um mercado competitivo. Assim esta visão encoraja os
líderes a manterem um nível de conflito, capaz de estimular a inovação e a criatividade
(ROBBINS 2009).
Os autores Mcshane e Glino (2013, p. 57) corroboram com a visão interacionista ao
cintarem que o conflito moderado gera um raciocínio produtivo que melhora a criatividade,
além de evitar que as empresas entrem em estágio de estagnação adaptando-se ao ambiente
externo.
Os autores (2013) ainda defendem que algum grau de conflito com pessoas de fora da
equipe estimulam a coesão dentro da equipe, pois ao serem confrontadas com uma ameaça
externa, é natural que as pessoas se unam para desenvolver os seus trabalhos. Assim é
possível satisfazer as três abordagens contemporâneas, conforme abaixo:
Abordagem na perspectiva tradicional crença que o conflito tem consequências
negativas e deve ser evitado, relações humana crença que o conflito é natural e inevitável num
grupo e deve ser aceito, interacionista, crença que o conflito não é só uma força produtiva,
mas que é necessário para a eficácia e o desempenho do grupo, e deve ser estimulado
(EDELA E MACEDO, 1978).
Na visão de Edela e Macedo (1978):
O conflito bom, é aquele produtivo, que
provoca mudança e cria valor para a
organização e para as pessoas que nela
trabalham. O conflito ruim, também
classificado como contra produtivo destrói o
valor e impede a colaboração entre as pessoas,
o que acaba por gerar prejuízo a empresa. O
conflito relevante é todo aquele que precisa da
interferência do gestor para que seja
resolvidos, conflitos do dia-a-dia que em geral
se resolvem sozinhos ou por acordo entre as
partes, não possuem relevância para a
organização.

Assim conhecer estas visões contemporâneas do conflito se faz necessário, pois

permite o entendimento da classificação dos conflitos e da forma como eles acontecem, seus
benefícios e possíveis consequências negativas (FERREIRA, 1996).

1.4 TIPOS DE CONFLITOS

Para melhor conhecermos os conflitos é importante que saibamos suas formas e tipos
de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos identifica-
lo para assim buscar a melhor forma de resolução (CUNHA et al. 2007).
Para Alis (2012), há vários tipos de conflitos: o conflito interno e o conflito externo. O
interno (intrapessoal) envolve dilemas de ordem pessoal. O externo envolve vários níveis:
interpessoal, intragrupal e interorganizacional. O conflito pode ocorrer em três níveis de
gravidade, a saber:
1. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe por que sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que
existem oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente,
que as partes percebem que existe potencialmente.
2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva,
medo, descredito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é
dissimulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.
3. Conflito manifestado: quando o conflito e expresso através de um comportamento de
interferência activa ou passiva por uma das partes. E o chamado conflito aberto, que se
manifesta sem dissimulação.
Berg (2012) defende que existe três tipos de conflitos:

1. Conflito pessoal: é como a pessoa lida consigo mesma, são as inquietações,

dissonâncias pessoais do individuo, e reflecte num abismo entre o que se diz e faz, ou
contraste entre o que se pensa e como se age. Esse tipo de conflito pode levar a
determinados estados de stress e atrito.
2. Conflito interpessoal: é aquele que ocorre entre os indivíduos, quando duas ou mais
pessoas encaram uma situação de maneira diferente, a maioria dos atritos e desavenças
são, no entanto de origem interpessoal, o que as torna mais difíceis de se lidar.
3. Conflito organizacional: é tipo de conflito não é fundamentado em sistema de
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em
constante mudança, muitas delas externa a empresa.

Na visão de Burbridge (2012, p. 19) “existem dois tipos de conflitos organizacionais, o

interno e o externo”.

 Conflito interno. É o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de

negocio, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas.
Esse tipo de conflito é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflituantes
estão supostamente do mesmo lado, mas a maior parte de custos é oculto.
 Conflito externo. É em geral mais facilmente identificado, e tem custo mais fácil de
ser medido, nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo e
outras organizações, e até mesmo com um individuo. Em todos os casos onde há
conflitos há pessoas, onde há pessoas há emoções.
A própria estrutura de uma organização constitui uma fonte potencial de conflito.
Segundo o mesmo autor a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no
seio das organizações, identificam as principais razões pelas quais os conflitos são gerados:
1. Relações de trabalho. A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois
tipos de conflito: a equivalência atribuída a troca de força do trabalho pelo salário
recebido, e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o
empregador.
2. Competição em função de recursos escassos. Como os recursos são geralmente
escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são
partilhados, pode ser uma fonte de conflito.
 3. Ambiguidade em relação a autoridade e a responsabilidade. Ou apenas a estrutura de
regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode também ser uma fonte de
conflito.
4. Interdependência. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere
a realização de determinada tarefa, o não cumprimento atempado das obrigações por
parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse
incumprimento se reflectir no desempenho de todas.
5. Diferenciação. Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que membros
de outros grupos são menos competentes ou merecedores, principalmente quando é a
própria organização a vincar a competitividade intergrupal.
6. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa assim como o
aumento do espírito critica e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.

Os conflitos são inevitáveis. As diferentes partes

que constituem as organizações têm
necessariamente pontos de vista e interesses
diferentes, que por isso potenciam o conflito. Isso
implica que os conflitos estam deixar de ser
considerados com inuteis, pasando a ter grande
utilidade, na importância de não cair na
estagnação, assim como estimula a inovação e
novas ideias e novas metodologias, este pode ser
um factor importante embora possa ser bastante
perigoso se os indivíduos envolvidos evoluam no
sentido de se ajustarem. (CUNHA 2007, p.69).

1.5 GESTÃO DE CONFLITOS

Os conflitos não são iguais e por isso não devem ser abordados sempre da mesma
maneira. O gestor deve conhecer as ferramentas e saber como e quando utiliza-las, de modo a
ser assertivo na sua escolha.
Para Martinelli e Almeida (2009, p. 21):
A primeira percepção que se precisa mudar é no
sentido de entender o conflito como uma quebre
na ordem, como uma experiência negativa. Deve
se entender que o conflito é resultado da
diversidade, que pode ser usado para esclarecer
um relacionamento, para propor uma forma
diferente de pensar ou de agir.

Há essencialmente duas maneiras básicas com as quais as pessoas lidam com

conflito: usando o poder e direitos, sejam apropriados ou não, dependendo das circunstâncias.
O gestor de conflitos tem a qualquer momento a opção de operar em qualquer das três esferas,
cada uma com as suas ferramentas e os seus custos (FERREIRA, 1996).
O importante é que ele tenha uma visão ampla e sistemática para escolher o melhor
caminho, e essa escolha dependera dos seus objectivos e da realidade da situação. Como nem
todo conflito é igual, eles também não devem ser abordados da mesma maneira. Por isso é
importante que o gestor conheça diversas ferramentas e utilize-as da melhor maneira possível
(ANNA E MARC 2012).
A escolha da ferramenta certa depende do diagnóstico, do objectivo e da conclusão
sobre a origem do conflito de forma sistemática, seja esse conflito de origem comportamental,
ou decorrente de falhas na estrutura e nos procedimentos da organização, ou produto de
factores externos. A visão sistemática evita que o gestor tome decisões apenas sobre o conflito
explícito, sem enxergar o que provocou ou está provocando o conflito (CARVALHO, 2015).
Para Anna e Marc (2012), afirma que:
de igual forma proporciona uma visão ampla
quanto as possíveis acções para resolver o
problema com o melhor custo/beneficio. A
maneira mais natural de gerenciar os conflitos
é utilizando o poder, o poder se refere a
capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de tal modo que B faça
alguma coisa que normalmente não faria.
Neste sentido o poder pode ser formal ou
informal, e pode ser exercido ou não. Cabe ao
detentor do poder fazer uso do mesmo diálogo
é outra ferramenta indispensável para boa
gestão da liderança.

De acordo com Anna e Marc (2012), quando há tempo para uso do diálogo, o valor
que ele gera para a solução do conflito e estimulo a inovação é significativo. O gestor que
pretende usar o diálogo deve saber quais perguntas fazer e ter capacidade para ouvir as
respostas, interpretar e agir de modo a solucionar o conflito. Para ser assertivo no seu diálogo,
o gestor deve combinar empatia com o seu ponto de vista justificado.
Robbins (2005p. 326), afirma que, “sugere a inclusão de funcionários em um grupo
de trabalho com histórico, valores, atitudes ou estilos diferentes dos demais integrantes de
grupo, como forma de estimular o conflito funcional, acreditando que isso ira gerar, incentivar
uma nova forma de agir no grupo”.
A Hewlett-Packard recompensa os seus
funcionários que sustentam suas ideias
mesmo quando elas são rejeitadas pela
direcção da empresa, pelo simples facto de
estes terem trazido uma nova visão, uma
nova proposta para os negócios da empresa.
(ROBBINS 2005 p. 326).
1.6 ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITO

No conflito entre duas partes surge uma questão fundamental: como é que se pode
gerir uma situação em que as partes consideram os seus interesses como divergentes? Dentro
das organizações e com muita frequência, em determinado conflito entre duas partes, as duas
pretendem um tipo de solução que a outra não quer aceitar, sendo que ambas das partes
dependem uma da outro para ser atingido um acordo (FERREIRA, 1996).
Uma forma de gerir a situação é através da negociação, situação em que as partes
definem ou redefinir a sua interdependência. É igualmente possível tentar impor a solução de
uma parte sobre a outra, a isto chama-se dominação (CAETANO E VALA, 2002).
Outra maneira de se chegar a um acordo seria de introduzir uma terceira parte
(árbitro ou mediador), o que pode ser muito útil para tomar uma decisão imparcial. Como
exemplo: essa estratégia é usada muitas vezes em tribunal. E por ultimo, as duas partes podem
ainda tomar decisões de forma independente em acções separadas (FERREIRA, 1996).
Para Caetano e Vala, (2002) em termos de negociação, uma questão fundamental que
tem de ser analisada é que tipo de estratégia se ira tomar. Como já foi referido, existem varias
estratégias que as partes podem assumir.
Em geral, ao nível individual e grupal, podemos pensar em cinco intenções negociais
ou estilos, que servem como base da postura que a pessoa assume perante o conflito (RAHIM
E THOMAS 1991).
Podemos considerar estilos como, estratégias básicas para gerir uma situação em que
as partes consideram seus interesses como incompatíveis Ao combinar as duas dimensões,
produzem-se cinco estilos específicos de lidar com o conflito (RAHIM E THOMAS 1991).
Figura 3: Cinco estilos de lidar com o conflito

Assertivo (1º) Competição (4º) Colaboração

(3º) Compromisso
(5º) Evitamento (2º) Acomodação
Não assertivo Não cooperativo Cooperativo

Fonte: Rahim e Thomas, 1991, p.341

1. Competição. Reflecte a tentativa de satisfazer os próprios interesses a custa dos

interesses do outro. O individuo tenta alcançar os seus objectivos sacrificando os do
adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento é correcto, ou
 tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por uma transgressão e assuma as
consequentes responsabilidades.
2. Acomodação. Consiste na tentativa de satisfazer os interesses dos outros
negligenciando os próprios. Podendo representar o desejo de alcançar os objectivos de
contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opiniões contrarias,
mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgressão praticada
pelo outro.
3. Compromisso. Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente,
os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar uma busca parcial de um objectivo,
a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinião, ou aceitação parcial
da culpa.
4. Colaboração. Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas
as partes. Isso pode significar a tentativa de obtenção de uma solução ganha-ganha que
permite a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a busca do
alcance de uma nova conclusão/ideia que incorpore os aspectos válidos do julgamento
de ambas as partes ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e
a uma interpretação da transgressão que permita estabelecer padrões consensuais
acerca do que é aceitável numa dada situação.
5. Evitamento. O individuo ignora ou negligencia os interesses de ambas as partes.
Basicamente evita envolver-se no assunto, permitindo que os eventos sigam o seu
curso de acção sem tentar que eles confluam para a satisfação dos interesses de uma
e/ou outra parte.
1.6.1 Factores que influencia os estilos utilizados para lidar com o conflito

Como já foi referido, o conflito existe nas organizações, aliás, há determinadas

condições dentro das organizações que tendem a gerar conflitos. Diferenças individuais como,
por exemplo, as diferenças de idade, sexo, atitudes, crenças, valores, experiências, e de
personalidade têm uma influência no estilo utilizado para lidar com o conflito (CARVALHO,
2015).
Os factores de extroversão, conscienciosidade, abertura e amabilidade estão
positivamente associados com o estilo integrar postulou que as pessoas com um locus de
controlo internam que acreditam que são elas próprias que influenciam as suas acções e
comportamentos (FERREIRA, 1996).
1.6.2 Classificação dos conflitos

Os conflitos podem ser classificados em conflitos funcionais e disfuncionais, ou seja

aqueles que ajudam a organização a atingir os seus resultados e outros, que apenas complicam
e atrapalham o bom funcionamento das organizações. Por conflitos funcionais entende-se
aqueles que amparam os objectivos do grupo e melhoram o seu desempenho, já os
disfuncionais atrapalham o funcionamento do grupo (REN 2013, p. 60).
Para identificar se um conflito é funcional ou disfuncional, as evidencias indicam que
se deve observar o tipo de conflito. Assim existem dois tipos: de tarefa, de relacionamento e
de processo. (REN 2013, p. 60).
1. O conflito de tarefa está relacionado aos objectivos do trabalho e ao conteúdo deste.
Revela distorções na execução das actividades.
2. O conflito de relacionamento diz respeito as relações inter-pessoais, personalidade,
forma de pensar e agir dos membros envolvidos no conflito.
3. O conflito de processo está ligado directamente a maneira como o trabalho é realizado,
responsabilidades e deveres de cada membro do grupo perante as etapas de trabalho.
Para Robbins (2009, p.41) os conflitos de relacionamento são quase sempre
disfuncionais, pois estão estritamente ligados a personalidade das pessoas envolvidas no
conflito. O choque de personalidade gera hostilidades que aumentam o conflito disfuncional e
reduzem a compreensão mútua, impedindo a realização de tarefas dentro da organização.
Níveis reduzidos de conflito de processos auxiliam na reformação destes, e ajudam a
melhorar os processos dentro da organização, ao contrário de níveis elevados, que podem
ocasionar em perdas de tempo e incerteza sobre a função de cada um dentro da empresa
(ROBBINS 2009, p.41).
Os conflitos de tarefas podem ter um nível baixo a moderado, pois estimula a
discussão de ideias e ajudam o trabalho em equipe. Mcshane e Glino (2013, p. 73) Separam os
conflitos em conflito construtivo e conflito de relacionamento.
O conflito construtivo ocorre quando as pessoas focam a discussão no assunto e
demonstram o respeito mútuo sobre as opiniões divergentes. Estas opiniões diferentes são
estimuladas neste tipo de conflito, para que as ideias sejam esclarecidas, reformuladas e
testadas quanto a sua solidez (CARVALHO, 2015).
Já os conflitos de relacionamento têm as suas bases na incompatibilidade entre as
pessoas ou choque de personalidade. Ele acontece devido a percepções destorcidas e
estereotipadas entre os conflituantes. É o que acaba por diminuir a motivação e a
comunicação fazendo com que informações importantes não sejam compartilhadas
(CARVALHO, 2015).
1.6.3 Consequências do conflito

A resolução do conflito poderá deixar uma herança permanente. Numa situação de

conflito do tipo ganhar-perder, aquele que perdeu poderá ficar com ressentimentos
relativamente aos resultados alcançados, e poder influenciar ou dificultar o procedimento de
gestão de conflitos (CAETANO & VALA, 2002).
Se as duas partes utilizam o estilo de integrar, ou de resolução de problemas, tal
poderá resultar num encurtamento das distâncias psicológicas e melhorar a comunicação.
Assim, o clima de confiança poderá criar condições para que o conflito seja resolvido de
forma mais criativa e duradoura (BURBRIGE, 2012).
Actualmente a abordagem ao conflito é positiva, pois é encarado como um factor de
mudança e um estimulador a criatividade e a inovação. A abordagem tradicional ao conflito é
exactamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a
outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do conflito, as consequências do
conflito nas organizações estão diretamente relacionadas com a forma com que ele é
percebido e mediado pelos gestores (BURBRIGE, 2012).
Seguindo a visão interacionista, Martinelli e Almeid (2009, p. 15) comenta que
existem duas maneiras de encarar as situações de conflitos dentro do ambiente organizacional:

Uma negativista, que encara o conflito

como algo apenas prejudicial, que deve ser
evitado a todo custo, ou não se podendo
evitá-lo, pelo menos ter seus efeitos
minimizados. A segunda alternativa é a de
encarar o conflito de forma positiva,
procurando verificar aquilo que pode trazer
de benéfico, em termos de diferenças de
opiniões e visões, bem como de
possibilidades de aprendizagem e
enriquecimento, pessoais e culturais.

Para Burbrige (2012, p.87) alguns aspectos positivos do conflito são:

 Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas

 Facilita a inovação, a mudança, e a adaptação
 Torna o clima organizacional mais entusiasmante
 As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a qualidade das
decisões.
Ainda para Burbrige (2012, p.88) alguns aspectos negativos do conflito são:
  Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
 Provoca impasse e atrasos no processo decisório
 Provoca decréscimo nos níveis de satisfação
 Reduz o empenhamento organizacional
 Destrói a moral dos grupos e organizações

De Acordo com Burbridge (2012, p. 91) os conflitos auxiliam no processo de

mudanças necessárias ao crescimento da organização, mas em contrapartida geram custos que
passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa, como alta taxa de
rotatividade, absentismo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.
O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das
pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor ou
gerente facilitar a gestão deste conflito (BURBRIDGE 2012, p. 96).
Já para Berg (2012, p.76), evidencia-se que os conflitos interferem sim no
funcionamento das organizações, resta então identificar se essa interferência é favorável ou
não as actividades, estimulando as situações onde as discordâncias geram novas ideias e
soluções diferenciadas e mitigando aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e
perdas, tanto na produtividade quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.

1.6.4 Estratégias de Resolução de Conflitos

De acordo Beck, (2009, p. 24) existem três tipos de resolução ou soluções possíveis
para o conflito, a saber: Ganhar -Perder, Perder - Perder e Ganhar- Ganhar.
Para Burbrige (2012, p.58) “na estratégia Ganhar-Perder, uma das partes alcança o
objetivo pretendido e a outra não, uma das partes é mais poderosa que a outra e através do seu
poder impõe-se à outra, ou seja, uma ganha a outra perde”.
A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade e pode criar
sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo maus resultados. Por exemplo, na
parte que ganha existe um sentimento de vitória, um reforço da autoestima, na parte que perde
cria-se um sentimento de contrariedade. Por conseguinte, podem ficar com ressentimentos
relativamente ao resultado alcançado, e poder influenciar ou dificultar as futuras negociações
(BURBRIGE, 2012).
Para Carvalho (2015, p.45) “na estratégia Perder-Perder, os indivíduos em conflito
estão mais empenhados em impedir que o outro ganhe do que em encontrar uma solução
eficaz para o problema”.
 Pode haver cedência entre as partes e a resolução final não estar de acordo com
nenhuma das posições. Nenhuma das partes envolvidas no conflito é beneficiada quando se
recorre a esta estratégia, logo nenhuma se pode considerar vencedora (CARVALHO 2015,
p.48).
Segundo Burbrige (2012, p.61) “a estratégia Ganhar-Ganhar implica que as partes
envolvidas confrontem os seus pontos de vista e estejam dispostas a resolver as suas
diferenças”.
Deve permanecer uma comunicação aberta,
tal como a sensibilidade quer em relação às
diferenças como às semelhanças, uma atitude
de confiança, tal como uma
complementaridade de esforços nas
resoluções das questões. Ou seja, procura-se
em conjunto identificar as melhores hipóteses
para solucionar o conflito e atingir os
objetivos de ambas as partes. Esta técnica
permite criar um clima de confiança, de
compreensão e de respeito mútuo entre todas
as partes implicadas no conflito
(CARVALHO, 2018, p.134).

Nas modalidades ou estratégias (Ganhar-Perder ou Perder-Perder) cria um clima de

competição, onde uma das partes ganha e a outra perde,pois não resolve o conflito Enquanto
que (Ganhar-Ganhar) gera um clima de cooperação onde as duas partes envolvidas ganham,
imperando o respeito mútuo e garantindo a resolução do conflito (BURBRIGE 2012).

1.7 CLÍMA ORGANIZACIONAL

Para Caetano e Vala (2002, p.87) “o clima é um grande influenciador da produtividade

na empresa. Refere-se ao grau de satisfação material e emocional das pessoas no ambiente de
trabalho”. Por isso, torna-se extremamente relevante a busca por mantê-lo favorável, tendo em
vista a influência na motivação e interesse dos funcionários para o funcionamento da
organização.
Para Edela e Macedo (1978, p. 95), existe uma diversidade de tipos de clima. Eles
podem ser classificados como:
a) Clima desumano, onde é dada excessiva importância à tecnologia;
b) Clima tenso, onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em
que os resultados podem levar às punições e/ou demissões;
c) Clima de tranquilidade e confiança, onde existe plena aceitação dos afetos, sem
descuidar-se de preceitos e do trabalho.
 Para Cunha et al. (2007, p.76). o clima organizacional é um dos importantes
componentes que reflete a perceção dos funcionários sobre o ambiente de trabalho. O clima,
então, irá mapear o ambiente interno e as condições de trabalho que irão variar de acordo com
a motivação e equilíbrio dos sujeitos.
Litwin e Stringer, (1968, p. 20) dizem que o clima é um conceito introduzido na
literatura organizacional, pelos psicólogos Litwin e Stringer é assim definido: como efeitos
percebidos, subjectivos, do sistema formal, dos gestores e outros factores ambientais
importante sobre as atitudes, crenças, valores e motivações das pessoas que trabalham numa
determinada organização.
Pode igualmente se considerado como a criação psicológica de um grupo de
indivíduos que interagem e partilha um quadro de referencia comum, o qual resulta na
estabilização das representações acerca do que significa trabalhar na organização. (Idem,
1968).
O clima pode, por conseguinte, ser considerado o resultado psicossociológico da
interpretação das condições de trabalho na organização. O resultado desse procedimento
psicológico da informação define a atmosfera de trabalho na organização e constitui uma
influência sobre aspetos como a motivação e a satisfação dos trabalhadores (VERBEKE 1998,
p. 37).
Embora o clima tenha quase arredado das publicações científicas nos últimos anos, foi
recentemente trazido a lume por a propósito de uma alegada relação entre a liderança, clima e
desempenho. O clima organizacional é sem sombras de duvidas, um aspecto que diferencia as
empresas com uma boa gestão de pessoas nas empresas que somente consideram o capital
humano como mero recurso (VERBEKE 1998, p. 37).
Paschoal (2006, p. 210) diz que “ um ideal de clima interno para toda empresa é
aquele em que os colaboradores tenham tanto orgulho da empresa onde trabalham e do
trabalho que fazem nela” o autor, prosseguiu dizendo que: “quando se cria um clima
organizacional, que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize
seus comportamentos motivados para a realização dos objectivos da organização da
organização”.
Para Siqueira (2008, p. 171), “ o clima organizacional é importante para compreender
o ambiente de trabalho e como esta relacionado ao comportamento das pessoas, assim como
sua qualidade de vida e o reflexo que isso terá no desempenho das organizações”. O autor
definiu o clima como sendo:
 As impressões gerais ou percepções gerais
dos empregados em relação ao seu
ambiente de trabalho; embora nem todos
indivíduos tenham a mesma opinião, pois
não têm a mesma percepção, o clima
organizacional reflecte o comportamento
da organizacional, isto é, atributos
específicos de uma organização, seus
valores ou atitudes que afectam a maneira
pelas quais as pessoas ou grupo se
relacionam no ambiente de trabalho.”
(SEQUEIRA, 2008, p. 153).
De acordo com o que foi dito a cima percebe-se que as pessoas têm maior participação
nas decisões e colaboram com a organização para alcançar os resultados desejados e para que
o trabalho em equipa seja realizado da melhor forma possível, dentro de um clima agradável
(FERREIRA, 1996).
O clima organizacional, pode causar impacto na qualidade dos serviços. Muitas vezes,
a culpa pelas reclamações dos clientes a atribuída aos colaboradores como se eles fossem os
únicos responsáveis (CAETANO E VALA, 2002)
Visto que as empresas não consideram que a falha pode não estar nos funcionários,
mas sim, ser resultado do contexto em que eles estão inseridos. Logo o investimento na gestão
do clima contribui para qualidade nos serviços. É importante que o ambiente de trabalho seja
afável, para que os recursos sejam necessários e para que as pessoas estejam preparadas para
o trabalho e seguras do que estão a fazer (FERREIRA, 1996).

1.8 SATISFAÇÃO NO TRABALHO

Segundo Locke (1969, p.539), define a satisfação no trabalho como “um estado
emocional, porque a emoção deriva da avaliação dos valores do indivíduo, e por tratar-se de
um estado emocional, a satisfação possui dois fenômenos: o de alegria (satisfação) e o de
sofrimento, desprazer (insatisfação)”.
A satisfação no trabalho é um fenômeno
individual, ressalta que os fatores causais
podem ser classificados em dois grandes
grupos: eventos e condições do trabalho
(trabalho propriamente dito, pagamento,
promoção, reconhecimento, condições de
trabalho, a); e agentes do trabalho (colegas
e subordinados, supervisores,), assinalando
que os fatores causais devem ser analisados
em suas inter-relações (FERREIRA, 1996,
p.97).
 A satisfação e a insatisfação encontra-se em um extremo e a insatisfação em outro, não
dando suporte à conceção de dois contínuos unipolares independentes um pertencendo à
satisfação e outro, à insatisfação (CAETANO E VALA, 2002, p.198).
Locke (1969, p.543) aponta falhas em algumas teorias desse tema, como a de
Herzberg, que considera satisfação e insatisfação fenômenos distintos, não indicando as
diferenças individuais de percepção da satisfação no trabalho, justificando essa falha com a
afirmativa de que os valores são pessoais, sendo emocionais os principais determinantes no
trabalho.
Neste contexto, a motivação tem de ser vista como processo de fornecer aos membros
de uma organização a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus
objectivos através de um comportamento que se traduza no máximo de produtividade para a
organização, casando assim os objectivos individuais com os objectivos organizacionais
(LOCKE, 1969, p.554).
Segundo Siqueira (2008) a escala de satisfação no trabalho foi construída com o
objetivo de medir o grau de satisfação dos trabalhadores dentro do ambiente organizacional,
levando em consideração cinco dimensões:

a) Satisfação com os colegas de trabalho (contentamento com a colaboração, a amizade,

a confiança e o relacionamento com os colegas).
b) Satisfação com o salário (contentamento com os ganhos financeiros comparado com a
carga de trabalho, com a capacidade profissional, como o custo de vida e com os
esforços para a realização da tarefa).
c) Satisfação com a chefia (contentamento com a organização e capacidade profissional
do chefe, com seu interesse pelo trabalho dos subordinados e entendimento entre eles).
d) Satisfação com a natureza do trabalho, (contentamento com o interesse despertado
pelas tarefas, com a capacidade de elas absorverem o trabalhador e com a variedade
das mesmas)
e) Satisfação com as promoções (contentamento com o número de vezes que já recebeu
promoções, com as garantias oferecidas a quem é promovido, com a maneira de a
empresa realizar promoções e com o tempo de espera pela promoção).

Não há, portanto, um único fator determinante para a satisfação; estes dependem do
ambiente e das condições de trabalho, bem como da avaliação pessoal do trabalhador.
A satisfação e a insatisfação e suas conseqüências afetam directamente na saúde e no
bem-estar do trabalhador fornecendo suposições de que a insatisfação no trabalho pode gerar
conflitos (RAHMAN & SEM, 1987,p.201). Os autores afirmam que o absenteísmo é menor
entre os que possuem uma maior satisfação no trabalho.
Os autores também apontam que a satisfação no trabalho possui grande influência na
determinação dos níveis de conflitos e na qualidade de vida do trabalhador, sendo que o
trabalho,torna-se uma verdadeira prisão em decorrência das más condições em que é
executado. E, quando ele é associado a programas de prevenção e promoção da saúde, pode e
deve ser fonte de satisfação e de realização.
 CAPÍTULO II FUNDAMENTAÇÃO PRÁTICA

2.1 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

A empresa BERNIER COMÉRCIO E PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS, LIMITADA foi

constituída no dia 06 de Setembro de 2016 sediada na rua S/N Condomínio Hipicus casa 39,
no Bairro Benfica Zona.
Actualmente conta com 25 colaboradores, comprometidos com o serviço e preparados
para atender clientes de pequeno, médio e grande porte oferecendo sempre uma solução
inteligente e económica para quem precisa de assistência, com experiência de 3 (três) anos na
área Comercial e de Prestação de Serviços.
Missão

 Têm como missão de prestar serviços de excelência aos seus clientes do ramo do
comércio geral.

Visão

 Ser a maior empresa nacional no ramo de prestação de serviços de comércio geral

Valores

 Como valores destacam-se: a humanização, respeito, cooperação, foco no cliente,

valorização da pessoa humana.
2.2 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Tabela nº 1: Géneros dos Trabalhadores

Género do inquirido FI %
Masculino 16 80%
Feminino 4 20%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 1 em que se pretendia saber o género predominante dos
colaboradores da Bernier,Lda dos 100% dos inquiridos 80% afirmam que são do género
masculino, , 20% destes são do género femenino.mostrando que o genero predominante na
Bernier Lda é o sexo masculino.

Tabela nº 2: Faixa etária dos Trabalhadores

Faixa etária FI %
18-25 anos 7 30%
25-30 anos 8 40%
30-35 anos 4 20%
Mais de 35 anos 1 10%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 2 concernente a faixa etária dos colaboradores, constata-se
que, 35% dos inquiridos nesta organização afirmam que pertencem a faixa dos 18-25 anos de
idade, 40% dos inquiridos afirmam que fazem parte da faixa dos 25-30 anos de idade, 30%
dos inquiridos afirmam que fazem parte da faixa de 30-35 e 5% dos inquiridos afirmam que
pertencem a faixa dos que têm entre 35 anos de idade, a maior parte dos inquiridos estão na
faixa dos 25-30 anos de idade. Verifica-se que a empresa Bernier, Lda é formada
maioritariamente por jovens.

Tabela nº 3: Nível Académico

Nível académico FI %
Ensino Médio 10 50%
Bacharel 7 35%
Licenciatura 3 15%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

 Concernente a tabela nº 3 em que se pretende o nível académico dos colaboradores da
Bernier Comércio e Prestação de Serviços constata-se que dos 100% dos elementos que
compõem a amostra para esta pesquisa, 50% deles são técnicos médios, 35% deles são
Bacharel, os outros 15% são licenciados, verificamos que a metade dos inquiridos nesta
pesquisa são técnicos médios.

Tabela nº 4: Níveis que ocorre o Conflito

Qual dos tês níveis que mais ocorre na Bernier, Lda FI %
Conflito percebido 7 35%
Conflito experenciado 4 20%
Conflito manifestado 9 45%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 4 desta pesquisa, no qual se pretende que se pretende
compreender os tipos de conflitos para identificar a melhor forma de resolução de conflitos,
dos colaboradores inquiridos afirmam que o que mais ocorre conflito é o conflito manifestado
com uma percentagem de 45%, o conflito percebido com 35% e o conflito experienciado com
pouca ocorrência visto que ocorre em uma percentagem de 20%. Segundo Alis (2012), refere
que o conflito interno e externo envolve dilema intrapessoal e intergrupal.

Tabela nº 5: A própria estrutura de uma organização constitui uma fonte potencial de conflito.
Quais são as principais causas que geram conflitos na FI %
Bernier,Lda
Relações de trabalho 2 10%
Recursos escassos 0 0%
Ambiguidade Interdependência 1 5%
Competição em função de recursos escassos 12 60%
Diferenciação 3 15%
Autonomia 2 10%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 5 desta pesquisa, no qual se pretende constatar as principais
causas que geram conflitos, constata-se claramente que, 60% dos colaboradores inquiridos
afirmam que a causa é pela Competição em função de Recursos escassos, 15% dizem,
Diferenciação, 10% Relações de trabalho 10%, Autonomia e 5% afirma que é por
Ambiguidade. Segundo Burbridge (2012,p.19), refere a própria estrutura constitui uma fonte
geradora de conflitos e os gestores precisam estar avisados de maneira a contornar está
realidade e salvaguardar bom clima organizacional.

Tabela nº 6: Os Estilos de gestão de conflitos

Qual das alíneas abaixo corresponde ao estilo usado pela FI %
Bernier,lda?
Competição 3 15%
Acomodação 0 0%
Compromisso 0 0%
Colaboração 13 65%
Evitamento 4 20%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 6 desta pesquisa, no qual se pretende verificar o estilo de
gestão de conflitos a gestão de conflito, 65% dos colaboradores inquiridos afirmam o estilo de
resolução de conflitos é de Colaboração, 20% dizem que é de Evitamento e 15% é por
Competição. Segundo Rahim e Thmas (1991), referem que os estilos de gestão de conflitos é
um elemento estabilizador de todas a relações existentes entre colaboradores de uma
determinada organização e permite que haja maior coesão grupal.

1.7.1 Tabela nº 7: Estratégias de Resolução de Conflitos

Qual das três alíneas corresponde a estratégia usada pela empresa FI %

Bernier?
Ganhar-Perder 2 10%
Perder-Perder 3 15%
Ganhar-Ganhar 15 75%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

De acordo com a tabela nº 7 desta pesquisa, no qual se pretende aferir se a gestão de
conflitos ajuda a obter maior satisfação do trabalho, 75% dos colaboradores inquiridos
afirmam que uma estratégia de resolução de conflitos ganhar-ganhar, 15% dizem que é de
perder-perder e 10% que é de perder-perder. O que segundo Beck (2009), refere que a
estratégia resolutão de conflitos permite solucionar conflito visando as partes envolvidas.

Tabela nº 8: CLÍMA ORGANIZACIONAL

Qual das alíneas abaixo corresponde ao clima organizacional da FI %

Bernier,Lda?
Clima tenso 14 70%
Clima de tranquilidade 6 30%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº 8 desta pesquisa, no qual se pretende analisar o tipo de clima
na Bernier,Lda pois o mesmo interfere na satisfação do trabalho,70% dos colaboradores
inquiridos afirmam que o clima organizacional é Tens e 30% dizem que é de tranquilidade tal.
Segundo Edela (2012), refere que o clima organizacional é um dos importantes que reflete na
satisfação e motivação dos colaboradores.

Tabela nº 9: Satisfação no trabalho

O que mais gera satisfação para os colaboradores da FI %
Bernier,Lda?
Satisfação com os colegas de trabalho 5 25%
Satisfação com o salário 1 5%
Satisfação com a chefia 4 20%
Satisfação com a natureza do trabalho 7 35%
Satisfação com as promoções 3 15%
Total 20 100%
Fonte: elaboração própria (2020)
Concernente a tabela nº 9 desta pesquisa, no qual se pretende analisar os mecanismos
que mais criam satisfação para os colaboradores,35% dos colaboradores inquiridos afirmam
que o Mecanismo que mais cria satisfação é a natureza do trabalho,25% satisfação com os
colegas de trabalho com a percentagem, 20% satisfação com chefia,15% satisfação com as
promoções e 5% é satisfação com o salário. Segundo Siqueira (2008), refere que a satisfação
cm trabalho representa uma parte da satisfação com a vida.

Tabela nº 10: Impacto da Gestão de Conflitos

A gestão de conflitos tem um impacto positivo no que tange a FI %
resolução de conflitos dos colaboradores da Bernier,Lda
Sim 18 90%
Não 2 10%
Total 20 100%

Fonte: elaboração própria (2020)

Concernente a tabela nº10 mostra-nos se o impacto da gestão de conflitos é de resolver
todos os casos de natureza de discórdia e atritos existentes, 90% dos colaboradores inquiridos
nesta organização afirmam que sim, ao passo que, 10% deles dizem não, mas a maioria que
atinge quase 90% dos inquiridos afirmam claramente que sim. Para Dubrin (2006), quanto a
isso reforça que a gestão de conflitos é uma das melhores maneiras de eliminar as diversas
formas de discórdias entre todos os intervenientes organizacionais, visando o alcance dos
objectivos com maior eficiência.

CONCLUSÃO

O Conflito dentro das organizações influencia diretamente nas relações interpessoais,

este pode ter resultados construtivos ou destrutivos para ambas as partes envolvidas, pessoas
grupos ou organizações.
 Comumente as empresas esquecem-se de gerenciar os seus conflitos, e esses invisíveis
problemas influenciam nas relações interpessoais que se fazem presente ganhado corpo em
todos os domínios da organização.
Conflito é parte integrante da vida social, quer contemporânea, quer remota. O conflito
surge quando há necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas
incompatíveis.
Ao culminar desta pesquisa baseada na temática: O impacto da gestão de conflitos
como factor de satisfação no trabalho, com o objectivo geral de compreender o impacto da
gestão de conflitos como factor de satisfação para os colaboradores da empresa Bernier, Lda
verificamos que a Bernier, Lda tem um clima tenso o que gera potencias conflitos mais pela
forma de resolução de conflitos existe um grande nivel de satisfação para os colaboradores da
Bernier, Lda.
As hipóteses foram verificadas com o gráfico nº 7 9 e 10, observa-se que a relação
entre os funcionários há maior produtividade e os objectivos organizacionais são alcançados.
Destaca-se que a forma de resolução de conflitos mais adoptado é o ganhar-ganhar pelos
inquiridos.

SUGESTÕES

A presente pesquisa sobre o Impacto da Gestão do Conflito como factor de Satisfação

do Trabalho, na Bernier Lda levantou-se as seguintes sugestões:
  Procurar mecanismos para melhorar o clima organizacional visto que o mesmo é
Tenso, porque o clima organizacional interfere muito naquilo que é a produtividade
dos colaboradores e que pode futuramente gerar outros níveis de conflitos bem como
baixar o índice de satisfação no que tange a natureza do trabalho.
 Encontrar mecanismos para a redução de conflitos nas organizações.
 Continuar com a estratégia de resolução, porque verificou-se que o clima é tenso mais
existe uma satisfação por parte dos colaboradores.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANNA E MARC. Gestão dos conflitos nas organizações. Atlas, 2012.

ALIS, David. Gestão de Recursos Humanos. Uma abordagem internacional. Editora Piaget,
Lisboa. 2012.
BERG. O papel dos líderes na resolução dos conflitos. Ed. São Paulo, 2012.
BECK, G. Conflito nas Organizações. Alemanha: Ed. Feevale., 2009.

BURBRIGE. Os pilares dos conflitos nas organizações. Ed. Viera, 2012.

CAETANO E VALA. Estilo de líderes nas organizações. Ed. Porto, 2002.
CARVALHO. O pressuposto das organizações integradas. Ed. Atlas, 2015.
CUNHA et al. Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. 2ª Edição, Lisboa:
Editora RH, 2007.
EDELA. E MACEDO. Clima nas Organizações. Ed. São Paulo: Atlas, 1978.
FERREIRA. Gestão de Conflito nas Organizações. Ed. São Paulo: Atlas, 1996.
KAUARK, Fabiana; MANHÃES Fernanda; MEDEIROS, Carlos. Metodologia da Pesquisa
Ed.Brasil:Bahia,. Editora Via Litterarum .2010.
LITWIN E STINGER. Introdução sobre o clima nas organizações. Atlas. 1968
LOCKE. Comportamento Organizacional Desempenho Humano. 2ªEd, 1969.
MARTINELLI E ALMEIDA P. D. Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e visão
estratégica. 1. ed. São Paulo: Manole, 2009.
MCSHANE E GLINO. Conflitos organizacionais. Atlas, 2013.
PASCHOAL. A satisfação do Clima das Organizações. Ed. Viera, 2006.
RAHIM E THOMAS. Gestão de conflito nas organizações. . 2. ed. Porto Alegre, 1991.
RAHMAN & SEM, Efeito da satisfação do trabalho sobre estresse, desempenho e saúde no
trabalho. 1987.
REN. Estilos de conflito nas organizações. Saraiva, 2013.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
SIQUEIRA, M.M.M.; GOMIDE JR., S. Vínculos do indivíduo com o trabalho e com a
organização. In: ZANELLI, J. CArtmed, 2008.
VERBEKE. Cultura e Clima nas organizações. Atlas,1998.
 APÊNDICE

INSTITUTO SUPERIOR POLITÉCNICO METROPOLITANO DE ANGOLA

Questionário aplicado aos colaboradores da Bernier Comércio e Prestação de

Serviços,Lda sobre o impacto da gestão de conflitos como factor de satisfação no trabalho que
servirá de meio para a obtenção do grau de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos no
 IMETRO. As respostas são confidenciais, por favor, marque com X correspondendo as
seguintes questões:

1- Género do inquirido

Masculino Feminino

2- Faixa etária

18-25 anos 25-30 anos 30-35 anos Mais de 35 anos

3- Nível académico

Ensino Médio Bacharel Licenciatura

4- De acordo ao conflito externo e interno. Qual das alíneas corresponde ao nível de conflito
que mais ocorre na Bernier,Lda?

a) Conflito percebido
b) Conflito experienciado
c) Conflito manifestado

5-Quais são as principais razões que geram conflitos na Bernier,Lda?

a) Relações de trabalho
b) Competição em função de recursos escassos
c) Ambiguidade Interdependência
d) Diferenciação
e) Autonomia
6- Os conflitos são inevitáveis nas relações entre indivíduos e não só. Qual das alíneas abaixo
corresponde ao estilo de gestão de conflitos usado pela Bernier,Lda?

a) Competição
b) Acomodação
c) Compromisso
d) Colaboração
 e) Evitamento

7-No que tange a estratégia de resolução de Conflito. Qual das alíneas corresponde a
estratégia usada pela Bernier, Lda?
a) Ganhar-Perder
b) Perder- Perder
c) Ganhar-Ganhar

8-O clima é um grande influenciador da produtividade na empresa. Qual das alíneas abaixo
corresponde ao clima organizacional da Bernier,Lda?

d) Clima desumano
e) Clima tenso
f) Clima de tranquilidade

9-A satisfação no trabalho representa uma parcela da satisfação com a vida. O que mais gera
satisfação para os colaboradores da Bernier,Lda?

f) Satisfação com os colegas de trabalho

g) Satisfação com o salário
h) Satisfação com a chefia
i) Satisfação com a natureza do trabalho
j) Satisfação com as promoções

10-A gestão de conflitos tem um impacto positivo no que tange a resolução de conflitos dos
colaboradores da Bernier,Lda?

a) Sim
b) Não
c) Talvez
 Gráfico nº 1: Género dos Trabalhadores

80%

Masculino
20%
Feminino

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 2: Faixa etária

40%

20% 18-25 anos

23-30 anos
5% 30- 35 anos
35% Mais de 35 anos

Fonte: elaboração própria (2019)

 Gráfico nº 3: Nível Académico

35%

Ensino médio
15% Bachrel
50%
Licenciatura

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 4: Qual dos tês níveis é mais ocorre na Bernier, Lda

20% 45%

Conflito percebido
Conflito experienciado
35% Conflito manifestado

Fonte: elaboração própria (2019)

 Gráfico nº 5: Quais são as principais razões que geram conflitos na Bernier,Lda

60%
Relações de trabalho
15%
Ambiguidade
Competição em função de recursos
10% escassos
5% 10% Diferenciação
Autonomia

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 6: A gestão de conflitos tem um impacto positivo no que tange a satisfação no

trabalho dos colaboradores da empresa BERNIER LDA

65%

20% Competição
Colaboração
15% Evitamento

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 7: Qual das três alíneas corresponde a estratégia usada pela empresa Bernier

75%

Ganhar-Perder
Perder-Perder
Ganhar-Ganhar
15% 10%

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 8: Os conflitos afeta negativamente no clima organizacional

70% 30%

Clima tenso
Clima tenso

Fonte: elaboração própria (2019)

 Gráfico nº 9: O que mais gera satisfação para os colaboradores da Bernier,Lda?

35%

20% Satisfação com os colegas de trabalho

Satifação com o salário
5% 15% Satisfação com a chefia
Satisfção com a natureza do trabalho
25%
Satisfação com as promoções

Fonte: elaboração própria (2019)

Gráfico nº 10: A gestão de conflitos tem um impacto positivo no que tange a resolução de
conflitos dos colaboradores da Bernier,Lda?

Fonte:
90% elaboração
própria (2019)
Sim
10% Não
ANEXOS

Organograma
 DIRECTOR GERAL

ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO

DIRECTOR DE
DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRAÇÃO E DEPARTAMANETO DE RH
MARKETING E VENDAS
FINANÇAS

DIVISÃO DE CONTABILIDADE,
FACTURAÇÃO E COBRANÇA, ÁREA DE HIGIENNE E
SECRETARIA GERAL
LOGÍSTICA, PATRIMÓNIO, SEGURANÇA
SERVIÇO, E OUTROS

Fonte: Departamento de Recursos Huamnos da Bernier,Lda