CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CADEIRA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

1º ANO

INTRODUÇÃO A GESTÃO ESTRATÉGIA

CONCEITOS, FUNÇÃO E CONTEXTUALIZAÇÃO NA ACTUALIDADE

Discente:
Aliana Amelia Tembe
Código: 21230785

Maputo, Agosto de 2023

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 Aliana Amelia Tembe

CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

CONDIÇÕES DE TRABALHO E ESTRESSE

PRINCIPAIS IMPLICAÇÕES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.

Maputo, Agosto de 2023

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Índice
1.Introdução.....................................................................................................................................4
2. Desenvolvimento.........................................................................................................................5
3. Origem da gestão estratégica.......................................................................................................5
4. Conceito de Gestão Estratégia.....................................................................................................5
5.Estratégias básicas ligadas a área de Recursos Humanos com vista a manter e reter pessoal
qualificado dentro da organização...................................................................................................6
6. Fases empregues na descrição de cargo e criação de política salarial adequada com vista na
satisfação de objectivos individuais.................................................................................................7
7. Treinamento como forte factor de desenvolvimento organizacional...........................................9
7.1 Treinamento...........................................................................................................................9
7.2 Etapas do Processo de Treinamento.....................................................................................10
8. Qualidade de vida no sector de actuação de cada colaborador..................................................10
9. Conclusão..................................................................................................................................12
10. Referências bibliografia...........................................................................................................13

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1.Introdução
O presente trabalho de pesquisa enquadra-se na cadeira de Gestão Estratégica, e visa debruçar
sobre a introdução a gestão estratégia, seus conceitos, função e sua contextualização na
actualidade.
A gestão estratégica é um conjunto de ações e boas práticas implementadas para elevar a
performance e os resultados de uma organização.
Uma empresa é formada por diversas áreas e todas elas precisam estar alinhadas e integradas
com os objetivos estratégicos da organização; e essa é uma tarefa de responsabilidade da gestão.
As últimas tendências da área de recursos humanos focam na melhoria da experiência do
colaborador, técnica que incorpora benefícios que os trabalhadores têm vindo a demandar ao
longo do tempo. Para atrair e reter o melhor talento nas empresas, estas também têm tentado
gerar uma imagem de marca positiva.
Enquanto o treinamento é uma resposta a uma necessidade ou oportunidade da empresa e os
resultados são obtidos no curto prazo; o desenvolvimento foca no longo prazo, é mais amplo e
prepara o colaborador para ter um determinado comportamento ou uma determinada
competência para atuar numa situação futura da empresa.

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2. Desenvolvimento
3. Origem da gestão estratégica
Segundo Bhalla et al. (2009), a gestão estratégica nasceu como uma disciplina híbrida,
influenciada pela Sociologia e pela Economia. Pode-se considerar que é uma evolução das
teorias das organizações.

Começou a receber mais atenção, tanto acadêmica quanto empresarial, somente na década de
1950, porém seu desenvolvimento começa a partir dos anos 60 e 70. Tem como objetivo integrar
estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica.

Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do planejamento estratégico, que
agora é tido como um dos seus principais instrumentos. Ele foi incorporado pela gestão
estratégica, que uniu, num mesmo processo, planejamento e gestão.

Já Stead e Stead (2008) afirmaram que a gestão estratégica derivou do conceito de política
empresarial. Este conceito explicava a organização como um sistema no qual são utilizados
recursos econômicos eficazmente e são coordenadas as atividades funcionais da empresa no
intuito de obter lucro.

Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido desenvolvimento, tanto teórico
como de modelos práticos.

4. Conceito de Gestão Estratégia

Stead e Stead (2008) definiram a gestão estratégica como um processo contínuo que envolve os
esforços dos gestores estratégicos para ajustar a organização ao ambiente onde está inserida,
desenvolvendo-se vantagens competitivas.
Estas vantagens competitivas permitem que a empresa aproveite oportunidades e minimize
ameaças ambientais.
A gestão estratégica começa com uma visão do que a empresa é e o que se tornará.

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5.Estratégias básicas ligadas a área de Recursos Humanos com vista a manter e reter
pessoal qualificado dentro da organização.
Uma vez “atraídos” os colaboradores adequados o desafio passa a ser retê-los. Ora a retenção ou
turnover é atualmente uma das questões mais críticas nas organizações pois o seu sucesso
dependerá da sua capacidade de atrair e reter forças de trabalho inovadoras, criativas e flexíveis
(Schönebeck & Schönebeck, 2016).

Silva (2018) realça a importância da remuneração na retenção de talentos, pois esta é vista como
uma peça chave para conquistar vantagem competitiva no mercado. Neste sentido, o pacote
salarial torna-se cada vez mais um fator motivacional importante. No entanto, ser recompensado
com um salário digno e ajustado às funções, possuir um plano de incentivo a longo prazo ou um
bónus anual deixou de ser suficiente. É atualmente visto como um dado adquirido e facilmente
copiado pela concorrência. Desta maneira, o “salário emocional” passa a estar na base da
motivação dos colaboradores, isto é, os benefícios e incentivos não monetários, tais como o
trabalho remoto, o desenvolvimento pessoal, o horário flexível, o bom ambiente de trabalho,
progressão na carreira, partilha de valores, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional e ter
um papel ativo nas decisões da empresa.
Tal remete-nos para o conceito de recompensa total que corresponde a todas as ferramentas ao
alcance da organização para conseguir atrair, reter, motivar e satisfazer os seus colaboradores e
vai muito além do dinheiro (Armstrong, 2009).

Segundo o modelo de Towers Perrin, o conceito de recompensa total abrange todos os tipos de
recompensas, sejam financeiras ou não financeiras, combinadas em duas grandes categorias: as
transacionais e as relacionais. As recompensas transacionais dizem respeito às recompensas
tangíveis, relativas a pagamentos e benefícios. Já as recompensas relacionais correspondem às
recompensas intangíveis, relacionadas com a aprendizagem, o desenvolvimento e o ambiente de
trabalho (as cited in Armstrong & Taylor, 2014).
A abordagem à recompensa total deve ser encarada de forma holística, isto é, ela não funciona
com apenas um ou outro mecanismo de recompensa operando isoladamente. O principal objetivo
é maximizar o seu impacto combinando uma ampla gama de iniciativas de recompensa de forma
a promover a motivação, o compromisso e o engagement dos colaboradores no trabalho

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(Armstrong, 2009). O nível de satisfação relativamente às variáveis que compõem a recompensa
total, a remuneração, os benefícios, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, reconhecimento,
oportunidades de desenvolvimento e progressão na carreira determinará a intenção de turnover
dos colaboradores (Turnea, 2018).

6. Fases empregues na descrição de cargo e criação de política salarial adequada com vista
na satisfação de objectivos individuais.
Para Chiavenato (1999, p 229),”a avaliação dos cargos é o processo através do qual se aplicam
critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários
dos diversos cargos.”
Um plano de cargos e salários visa, proporcionar uma compatibilidade entre os salários
oferecidos pela empresa e os salários pagos pelo mercado.
A estrutura de cargos e salários geralmente encontra-se verticalmente nas empresas, distribuídas
em níveis estratégicos, táticos e operacionais. Os recursos humanos além de operacionalizarem o
processo de produção, em muitos casos devem decidir, gerando ainda mais a importância
estratégica do planejamento quando se fala em administração de cargos e salários nas
organizações.
Um dos maiores desafios das políticas salariais atualmente é direcionar recursos e focos para os
objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazos, atrelar remuneração ao valor agregado
pelo indivíduo e grupo, possibilitar crescimento individual, independente da hierarquia,
promover desenvolvimento da visão sistêmica, sem perder o foco de resultado motivar os
profissionais das atividades meio, usar conceitos uniformes, adequando metodologia às
particularidades torná-la suficiente para atrair talentos e gerar inovações.

Plano de Cargos e Salários

O plano de cargos e salários consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizações e as
expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de
elaboração, classificação, procedimento, vantagens e desvantagens. Objetiva proporcionar aos
colaboradores uma remuneração adequada, buscando melhorar o desempenho das equipes,
institucionalizar atitudes e estilos gerenciais que promovam ações voltadas para os resultados.

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Para Silva (2002), “O plano de cargos e salários é uma ferramenta utilizada para determinar ou
sustentar as estruturas de cargos e salários de forma justa dentro da organização. Esse plano tem
como objetivo alcançar os equilíbrios internos e externos, através da definição das atribuições,
deveres e responsabilidades de cada cargo e os seus níveis salariais. (SILVA, 2002, p 78).
O plano de cargos e salários, dentro da administração de recursos humanos, está inserido no
processo de recompensa, tendo como objetivo motivar e incentivar as pessoas a serem cada vez
mais eficientes e eficazes no desempenho de suas funções, satisfazendo-as pessoalmente e
auxiliando as organizações no alcance de seus objetivos, através da remuneração.
A administração de cargos e salários nas organizações deve ser preocupação constante dos
gestores e trabalhadores em geral. Para uma boa política de Recursos Humanos, é fundamental
adequar os salários aos cargos exercidos, pois pessoas remuneradas de maneira satisfatória,
executam suas tarefas de maneira mais eficaz.

De acordo com Marras (2000, p. 94), são as seguintes as subdivisões de um

programa de gestão de cargos e salários:
 Análise da função;
 Descrição de cargos;
 Avaliação de cargos;
 Pesquisa de salários;
 Política de remuneração;
 Construção da estrutura salarial.

Para Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:
a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
b) (conteúdo do cargo);
c) B) como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado
d) (métodos e processos de trabalho);
e) C) a quem o ocupante de cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é,
f) Relação com sua chefia;
g) D) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),
h) Isto é, relação com seus subordinados.

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 i) Desta forma, desenho de cargos é a descrição do teor, dos métodos de
j) Trabalho e das relações com os outros cargos, com o intuito de satisfazer os
k) Requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais de seu ocupante. De
l) Responsabilidade do departamento de gestão de pessoas o desenho de cargos,
m) Podendo também ser de responsabilidade de algum órgão industrial (que desenvolve
n) O desenho de cargos tipicamente fabris) ou de organização de métodos (que
o) Desenha os cargos para escritórios) que cuida do planejamento e distribuição de
p) Tarefas e atribuições de boa parte da organização.

Chiavenato (2002) descreve ainda que para os demais cargos como de áreas administrativas,
financeira e mercadológica, serão desenhados por suas gerências com a intenção de sanar um
problema imediato, pois são cargos que não possuem estabilidade, não são estáticos muito menos
definitivos, os quais vivem em constante mudança e evolução para poder acompanhar as
mudanças do mercado em função das exigências cada vez maior do mundo moderno e da
globalização mundial.
7. Treinamento como forte factor de desenvolvimento organizacional
7.1 Treinamento
Milkovich e Bourdreau (2010) conceituam o treinamento como sendo um processo sistematizado
com o intuito de promover a aquisição de habilidades, regras e atitudes resultando numa melhor
adequação entre as características dos colaboradores e as exigências diante de sua função.

Atualmente nas organizações faz-se necessário a estimulação dos profissionais para um pleno
conhecimento, direcionando-os para um diferencial estratégico, competitivo e de sucesso.
Aumenta-se a necessidade da geração de informações e que as mesmas sejam úteis e
significativas para que promovam o aprendizado individual e organizacional, produzindo assim
melhores resultados (CHIAVENATO, 2009). É importante ressaltar que treinamento e
desenvolvimento são coisas distintas, por mais que possuam semelhanças e cheguem a utilizar
técnicas em comum.

Para Volpe (2009), treinamento remete a um processo educacional de curto e médio prazo,
aplicado de maneira organizada, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições
e habilidades em função de objetivos previamente definidos dentro de uma instituição

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organizacional, com o propósito de aumentar a produtividade sem prejudicar ou influenciar em
seus comportamentos. Já o desenvolvimento, está caracterizado mediante um processo dinâmico
de melhoria, que implica em uma mudança na evolução, no crescimento, incremento e avanço de
uma nova tecnologia.

Segundo Almeida (2007) as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas

organizações adquire um papel de preparação de indivíduos para o exercício satisfatório de suas
atividades, especificamente no cargo que ocupam. Ultimamente visualiza-se no treinamento e no
desenvolvimento uma maneira eficaz para ampliação de competências que aumentam a
produtividade e a criatividade, como também, à competitividade no atual mercado.

7.2 Etapas do Processo de Treinamento

É importante entender que é necessário planejar e seguir todas as etapas do processo do
treinamento, pois apenas dessa forma, os resultados esperados poderão ser atingidos. As etapas
na ordem de execução devem ser (CHIAVENATO 2010):

• Diagnóstico - levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas a longo e

médio prazo;
• Programação do treinamento - elaboração do programa que atenderá as necessidades
diagnosticadas;
• Implementação - aplicação e condução do programa de treinamento.
• Avaliação – verificar os resultados obtidos com o treinamento.

8. Qualidade de vida no sector de actuação de cada colaborador

De acordo com Ferreira (2017), a Qualidade de Vida no Trabalho, começou a ser estudada na
década de 1930, de uma maneira reativa contra os estudos da administração científica.
A primeira vez que foi utilizado o termo Qualidade de Vida no Trabalho, ainda segundo Ferreira
(2017), foi na década de 1950, por Eric Trist (1963) e outros pesquisadores que colaboravam
com o instituto Tavistock. Este movimento de Qualidade de Vida no Trabalho, surgiu com o
objetivo final de alcançar o ponto de equilíbrio entre as organizações e seus colaboradores,
atendendo quesitos e necessidades para ambos.

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Estudiosos, como Maslow (1954) e Herzberg (1959), na década de 1950, criaram a Escola
Comportamental, cuja o objetivo era realizar uma análise para poder dar explicações dos
comportamentos dos colaborares pela motivação.
Assim sendo, nos anos de 1960, pessoas que exerciam cargos de lideranças, como empresário,
líderes de estado, viram a necessidade de iniciar um estudo afundo neste campo, objetivando
melhorar o campo onde seus liderados atuavam de foram a melhorar o bem-estar e social dos
mesmos. Resultando, dessa forma em uma diminuição dos impactos à saúde física e mental de
seus colaboradores. A partir de então, este estudo começou a se disseminar por diversas partes do
mundo.

A Qualidade de Vida no Trabalho visa estudar dois pontos diferentes, sendo estes, a solicitação
de seus colaboradores quanto ao seu bem-estar e satisfação no meio de trabalho, e ao ganho de
produtividade das organizações cuja realizam investimentos no estudo do mesmo
(CHIAVENATO, 2002).

Feigenbaum (1994) propõe que o comprometimento dos colaboradores é um fator essencial para
que a Qualidade de Vida no Trabalho aconteça, pois, as decisões que são tomadas são
influenciadas propriamente por seus comportamentos, ou seja, caso não há um comprometimento
definido entre seus atuantes, não haverá uma evolução natural da QVT.
De acordo com Ferreira (2017) a Qualidade de Vida no Trabalho surgiu com o enfoque de
aumentar a produtividade nas corporações, gerar uma redução nos conflitos sociais, gerando
desta forma um ambiente menos hostil para realizar o trabalho predefinido.

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9. Conclusão
A retenção de talento nas empresas é uma estratégia que engloba um conjunto de premissas
através das quais se procura fixar pessoas que demonstrem qualidade no seu trabalho, bom
desempenho e atitude. Ter pessoas assim, que também agregam valor à organização, é
fundamental para qualquer estratégia de negócios. Por outro lado, os funcionários têm uma série
de necessidades a serem cobertas e quanto melhor a empresa o souber fazer, mais longa será a
experiência do trabalhador.
O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas (T&D) são estratégias eficientes para manter os
funcionários capacitados e engajados com suas funções. Isso contribui para a produtividade
saudável nas equipes, bem como para o alcance de bons resultados.
Por outro lado, por mais importantes que sejam, algumas empresas ainda costumam negligenciar
os investimentos em capacitações.

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10. Referências bibliografia
CHIAVENATO, I. (1999). Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Editora Campus.
BHALLA, A.; LAMPEL, J.; HENDERSON, S.; WATKINS, D. Exploring alternative strategic
management paradigms in high-growth ethnic and non-ethnic family firms, Small Business
Economics, v. 32, iss. 1, jan., p. 77-94, 2009.
Schönebeck, J., & Schönebeck, M. (2016). Engagement and Retention: Introduction and
Overview. In Handbook of Human Resources Management. Berlin: Springer Reference.
Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resources Practice (11th ed.). London:
Kagan Page.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 11º.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3º
ed. São Paulo: Futura, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos
Humanos. São Paulo: Atlas, 2010.

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