KPIs – SMART ou OKR?

Janeiro 023, 2019 | Pedro Rando Neto

Fontes: Castro, Felipe- O Guia do iniciante para OKR; Neilpatel - KPI: O Que é, significado e somo definir Indicadores de
Desempenho; Matheus, Lima – OKR Metas que conectam estratégia com operação

Apenas para relembrar, KPI é a sigla em inglês para Key

Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de
Desempenho.
Por meio deles você consegue monitorar processos. E
descobre o que está e o que não está funcionando na
sua gestão.

Existem algumas categorias diferentes de KPIs. Entre elas,

podemos citar as mais importantes:

• indicadores de produtividade: que correspondem ao

uso dos recursos da empresa a partir da avaliação das entregas.
• indicadores de qualidade: que ajudam a compreender qualquer desvio ou não-
conformidade ocorrida durante um processo produtivo.
• indicadores de capacidade: que medem a capacidade de resposta de um
processo.
• indicadores estratégicos: que auxiliam na orientação de como a empresa se
encontra com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente.

Como você já sabe, são muitos os indicadores-chave que podem ser usados para
mensurar se as estratégias e táticas utilizadas pela empresa estão trazendo resultados
efetivos.
A definição de qual KPI será utilizado é o mais importante, pois essa atitude é o que vai
fazer com que equipe e os gestores não percam tempo com dados irrelevantes.

Mas isso é chover no molhado, não é mesmo?

A luta mesmo é encontrar os KPIs corretos e adequados as estratégias e táticas do
negócio, afinal eles devem apontar quais estão correspondendo aos objetivos, quais
precisam ser melhoradas e quais devem ser abandonadas. Você precisa dar
preferência aos dados que interfiram nos resultados que se está buscando.

A aplicação do KPI tem que ir ao encontro das ideias da empresa e dos seus planos.

Qual a melhor forma de identificarmos esses KPIs?

Existem diversas técnicas, destaco duas:

SMART
A técnica SMART vai definir se o indicador
que trouxe resultados é um KPI ou apenas
uma métrica.
Utilizar os filtros da técnica SMART é ganhar
uma importante ajuda na rotina diária de
controle e melhoria de performance.

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Pegue os indicadores que você tem e acha importantíssimo e passe-os pelos filtros da
técnica, tenho certeza que você perceberá a falta de embasamento de boa parte
deles e quanto eles não fazem diferença.
Lembro que métricas podem existir e serem utilizadas em todos os setores e processos,
como os KPI’s, com a diferença de que métricas podem não ser KPI, enquanto que um
KPI é, com certeza, uma métrica.

Vou explicar detalhadamente como funciona a técnica SMART quando

trabalhada com o KPI.

• Specific
O KPI precisa ser específico para que a otimização tenha foco. De nada adianta
abarrotar sua mesa com informações que não levarão a empresa ao objetivo.

Existe uma técnica que pode ajudar a definir os KPI’s específicos e é chamada de
técnica dos 5 W’s:
Who → Quem está envolvido
What → O que a empresa quer realizar
Where → Onde ela deve realizar
When → Quando deve realizar
Which → Quais os requisitos e restrições
Why → Por quê, indica o que motiva (uma razão, um propósito, benefícios)

Vamos exemplificar:

Objetivo: Objetivo SMART:

“Aumentar as vendas em 15%” “Obter aumento de 15% nas vendas
dentro do país, trabalhando com os
grupos A, B e C que será
responsabilidade da equipe X, sem
redução de lucros e mantendo a
satisfação do cliente”.

• Measure
O KPI deve ser mensurável, ou seja, deve ser quantificável e comparável a outros
dados coletados.
A análise proveniente dos KPI’s mensuráveis devem disponibilizar estatísticas
significativas, que façam a diferença no cotidiano da empresa.

O mais importante aqui são os objetivos organizacionais, isto é, os objetivos que vão
organizar as equipes. Eles podem ser divididos em dois tipos:

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 Objetivo a curto prazo
“Conta com uma visão do presente,
medidas financeiras, foco na gestão
interna e trabalha enfatizando o
âmbito operacional.”
Objetivo a longo prazo
“Foco no futuro, a ênfase é para os
fatores externos e trabalha o âmbito
estratégico.”

• Attainable
O objetivo precisa ser tangível.
Trabalhar com metas e objetivos que vão muito além do que a empresa é capaz de
buscar só irá desmotivar a equipe e os resultados serão números bem abaixo dos
conquistados em sua alta performance.

O ideal é encontrar o equilíbrio, ou seja, um objetivo desafiador e possível.

Para entender o conceito do “A”, pergunte-se se: com esforço e dedicação, o
objetivo será atingido e quais recursos estão disponíveis para isso?

• Relevant
A meta deve ser importante para a empresa, deve ser relevante.

Pergunte-se: A equipe responsável em atingir os objetivos deste indicador-chave tem

conhecimento, autoridade e habilidade necessárias?

• Time
Existe uma data ou um prazo para a conquista do objetivo?

Sem essa métrica, é impossível dosar a quantidade de esforço necessária para atingir
o objetivo e obter sucesso.

Imagine só:
Você precisa concluir uma tarefa importante, mas para a conclusão não existe uma
data limite. Você pode passar o tempo que for para terminá-la.

Acha mesmo que conseguiríamos trabalhar sem prazos?

OKR
OKR (Objectives and Key Results) é um técnica de
definição de metas. É uma abordagem simples
para criar alinhamento e engajamento em torno
de metas mensuráveis.
A grande diferença para os métodos tradicionais
resume-se a frequência com que são definidos,
medidos, avaliados e redefinidos. Em suma, OKR
é um processo simples, de cadência rápida que
envolve a perspectiva e a criatividade de cada time.
OKR existe para criar o alinhamento e para definir a cadência para a organização.
O objetivo é garantir que todos andem na mesma direção, com prioridades claras,
em um ritmo constante.
A fórmula de metas do OKR

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Ou seja, uma boa meta tem que listar o que você vai realizar e a maneira como
você vai medir o resultado. As palavras-chave aqui são “medido por”.
Assim, como o nome indica, o OKR possui dois componentes, o Objetivo e os Key
Results:
Objetivos Key Results
“São descrições qualitativas “São um conjunto de métricas que
memorizáveis do que se deseja medem o seu progresso em direção
alcançar. Os objetivos devem ser ao objetivo. Para cada objetivo,
curtos, inspiradores e envolventes. você deve ter um conjunto de 2 a 5
Um bom objetivo deve motivar e resultados principais.”
desafiar a equipe.”
Todos os Key Results devem ser
quantitativos e mensuráveis

Não existe apenas uma maneira de usar o OKR, cada empresa ou time pode
adaptá-lo e ajustá-lo, criando diferentes versões. Mas existem alguns conceitos
centrais:

• Metas ágeis e ambiciosas

No lugar de um planejamento anual estático, o OKR usa uma abordagem ágil.
Usando ciclos de metas curtos, as empresas podem se adaptar e responder às
mudanças.

Hoje em dia, a maioria das empresas utiliza ciclos trimestrais de OKR.

Se a empresa alcança 100% das metas, então elas são fáceis demais, o OKR acredita
que as equipes definam metas ambiciosas/audaciosas repensando a maneira como
trabalham para alcançarem desempenho máximo.

• Simplicidade
A abordagem é simples e os OKRs devem ser fáceis de entender. As empresas que
adotam o OKR reduzem o tempo gasto em definir metas de meses para dias.

Resultado prático: investem seus recursos para atingir seus objetivos e não na sua
definição.

• Transparência
O propósito principal é criar alinhamento na organização. Para isso, os OKRs são
públicos para todos os níveis da empresa – todos têm acesso aos OKRs de todo
mundo.

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• Cadências alinhadas
O OKR entende que a estratégia e a tática têm ciclos naturalmente diferentes, já que
a última tende a mudar muito mais rapidamente. Para resolver isso, o OKR adota
ritmos diferentes:

− Uma cadência estratégica com OKRs de longo prazo e alto nível para a empresa
(normalmente anual);
− Uma cadência tática com OKRs de curto prazo para os times (normalmente
trimestral);
− Uma cadência operacional para acompanhar resultados e iniciativas
(normalmente semanal).
A partir dos OKRs estratégicos da empresa, os times podem entender como podem
contribuir para a estratégia, definem seus objetivos alinhados com os objetivos da
empresa e então são contratados com os gerentes.
Esse modelo cria engajamento e um melhor entendimento da estratégia enquanto
torna o processo mais simples e mais rápido.

• Desacoplar recompensas
Separar OKRs de remuneração e promoções é crucial para permitir metas
ambiciosas. Os funcionários precisam saber que eles não perderão dinheiro se
definirem metas agressivas. É difícil definir metas ambiciosas quando você precisa do
bônus para pagar o colégio das crianças.

Como escrever bons OKRs

• Para os Objetivos:
1º Antes de tudo, os objetivos devem ser simples, curtos e fáceis de memorizar. Se
você tem que parar para respirar quando lê seu objetivo, você está fazendo
errado.
2º Os objetivos não precisam ser chatos. Eles podem se encaixar na cultura
organizacional e ser informais e divertidos. Você pode usar gírias, piadas internas,
qualquer coisa que combine com sua cultura.

• Para os Key Results:

− Separe as métricas das tarefas.
− Defina poucos deles. Normalmente, entre 2 e 5 por objetivo.
− Vamos exemplificar:
Objetivo: Key Results
“Criar uma experiência do Cliente “Melhorar o NPS de X para Y”
incrível”
“Aumentar a taxa de recompra de O
para P”

• Rotina de acompanhamento
Para fugir da tendência natural do deixar para depois, precisamos estabelecer uma
rotina fixa de acompanhamento de OKRs. Podemos começar com pelo menos um
encontro mensal para empresa e para as equipes. Nesse encontro todos os

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 participantes devem expor o status de seus OKRs e definir planos de ação para
buscar o atingimento de todos OKRs que estão em risco de não serem alcançados.
Cada ciclo de OKR é um ciclo de aprendizado. Ao final de cada ciclo você vai
melhorar seu conhecimento sobre sua empresa, sua equipe e também sobre
desdobramento de OKRs.

Finalizando
Quando George Duran criou o acrônimo SMART em 1981 a sua ideia era muito simples:
“ A maioria dos gestores não sabe escrever metas, então as
empresas precisam dar a eles critérios claros a serem seguidos.”
Duran sugeriu que todas as metas deveriam ser SMART.
Como as pessoas estão sempre a procura de uma “bala de prata” a técnica,
rapidamente, se tornou um padrão não oficial para determinação de metas em todo
o mundo.
Muitas empresas acreditavam que usando SMART poderiam fazer com que todos os
seus problemas com metas desaparecessem, mas o contrário, poderia acontecer e
aconteceu. A SMART pode levar as pessoas a criarem metas triviais, as equipes
gastavam tempo certificando-se que suas metas satisfaziam os critérios SMART, mas não
conseguiam garantir que valia a pena perseguir aquelas metas.
George Duran estava certo sobre uma coisa “as pessoas não sabem usar metas e as
empresas precisam apoiá-las”, mas o seu método tem levado com que as pessoas
simplesmente tiquem itens de um chek-list de metas sem que entendam o propósito por
trás dele.
Já o uso do OKR possibilita que cada equipe crie um placar próprio alinhado com as
outras equipes ao seu redor e ao placar estratégico da empresa.
Mas é importante alinhar a expectativa de que o primeiro ciclo não será perfeito, o
segundo será um pouco melhor, e a partir do terceiro é onde normalmente começamos
observar uma melhora significativa na gestão das empresas.

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