ANOTAÇÕES CURSO OKRs da Rock Content

Frase para montar OKRs:

Vamos ________, e saberemos de fomos bem-sucedidos se conseguirmos um ________,

________ e _________.

Preenchida com um exemplo, ficaria assim:

Vamos aumentar o faturamento da empresa, e saberemos se fomos bem sucedidos se

conseguirmos um aumento de 10% nas vendas para pessoa física e fechar 10 vendas mensais
por meio de contatos telefônicos e whats app.

OU

Vamos aumentar a rentabilidade da empresa, e saberemos de fomos bem-sucedidos se

conseguirmos um crescimento líquido do lucro da empresa de 10% neste ano.

As OKRs nascem da missão, visão da empresa.

Edwin Locke: criador da teoria do Estabelecimento de Metas. Metas claramente especificadas

e valorizadas geram verdadeira motivação e aumentam o desempenho. Metas difíceis
aumentam a motivação de pessoas em relação às tarefas que elas têm que executar.

Metas: ferramenta de gestão, não de remuneração.

Vicente Falconi: relaciona metas difíceis ao engajamento dos colaboradores. O valor da meta
deve estar acima da capacidade das pessoas de atingi-las, para gerar desenvolvimento e
inovação.

Os 3 superpoderes das OKRs: Foco, alinhamento e motivação.

Objetivos e Key Results devem ser definidos em um processo bidirecional: para gerar
engajamento.

No Google, o processo de definição das OKRs começa com um comunicado do CEO sobre OKRs
trimestrais da empresa. A partir dessa apresentação, cada time e cada colaborador estabelece
suas OKRs. O controle das OKRs é feito pelo bom senso do gestor e da pressão entre pares:
pois ficam visíveis para todos na intranet.

Diferença entre OKRs e as práticas tradicionais de metas

O grau de ligação entre a prática e a remuneração dos colaboradores.

Diferente de metas tradicionais, OKRs Não são diretamente ligadas a remuneração.

Nas OKRs o que importa são os resultados reais alcançados.

OKRs são criadas e avaliadas em um espaço de tempo mais curto: 1 e 6 meses.

As OKRs são públicas dentro da empresa.

As OKRs são definidas de forma descentralizadas. O colaborador que define suas OKRs em
alinhamento com as OKRs da empresa e só depois discuti-las com seu gerente.

As OKRs são atingidas quando atinge 70% de seu objetivo.

Como as OKRs afetam as estratégias da empresa e sua cultura

Planejamento estratégico de mais de 1 ano, hoje em dia é uma piada, mas ainda é importante
ter algum tipo de planejamento.

As melhores empresas partem de uma visão inspiradora: essa visão é transformada em planos
estratégicos e OKRs de 3 a 5 anos. E por fim, OKRs de 1 ano e as mais curtas, de 3 a 6 meses.

Missão e visão de uma empresa: missão, o propósito da empresa. O ideal é que a empresa não
fale de produtos e serviços na missão. A visão, uma visão do futuro, como o mundo será
diferente se a missão for cumprida? Qual impacto a empresa irá causar no mundo? Grandes
visões inspiram a ação.

A partir da missão e visão que são genéricas no como, o próximo passo é definir a estratégia da
empresa. As decisões estratégicas norteiam as OKRs de longo prazo.

Como as OKRs estratégicas são derivadas da missão e visão da empresa.

Os OKRs estratégicos têm as seguintes características: 1) cobrem prazos longos de 3 a 10 anos,

2) mudam muito pouco, 3) quantificam o caminho para a empresa atingir a visão e 4) são
muito comunicados pela organização.

A partir dos OKRs estratégicos, partimos para o O QUE e COMO. O que precisamos fazer para
atingir os OKRs estratégicos? Quais as lacunas críticas que precisamos fechar para chegar lá?

Assim dos OKRs estratégicos surgem os OKRs anuais que são táticos. Se for definir os OKRs de
forma balanceada, acaba com 3 grandes objetivos:

1) Relacionado ao resultado financeiro da empresa

2) Relacionado à satisfação dos clientes
3) Relacionado à satisfação dos colaboradores

Exemplo de OKRs para Objetivo 1:

Crescer receita com lucratividade.

OKR1: Receita líquida de 12 milhões

OKR2: Margem líquida de 15%

Exemplo de OKRs para Objetivo 2:

Ser uma empresa amada pelos colaboradores

OKR1: Melhorar em 20% o índice de engajamento

OKR2: Reduzir o turnover em 25%

Exemplo de OKRs para Objetivo 3:

Encantar os clientes

OKR1: NPS de pelo menos 50%

OKR2: Reduzir reclamações de clientes para <2 por dia

COMO AS OKRS ENTREAM NO DIA A DIA DA ORG

Parte da missão e visão da empresa para criar as OKRs estratégicas de 3 a 10 anos de duração.
Depois define as OKRs de 1 ano e parte para os ciclos mais curtos de interação de 2 a 6 meses
de duração.

Aqui vamos falar em 3 meses. O ciclo (1 ano) das OKRs é composto por:

1- Planejamento
Resumo: A partir das OKRs de 1 ano, são criadas as OKRs de 3 meses, depois o
desdobramento dessas OKRs para times e indivíduos e a criação de planos de ação e
projetos que vão ser os esforços feitos para que as OKRs sejam atingidas.
Desdobrar as OKRs pela organização: como? Não existe padrão. Pode ser bottom up
(processo decentralizado, menos preciso, mais rápido e com maior engajamento) ou
top down (mais centralizado, processo é mais preciso, mais lento e com menor
engajamento). Analisar perfil das pessoas: empresa com profissionais criativos um
processo descentralizado é melhor. Para empresas fabris, com força de trabalho
composta por profissionais operacionais um processo centralizado é melhor.
Técnica de desdobramento das OKRs:
Passo 1: criar os objetivos e Key results da empresa, que é responsabilidade do CEO e
os diretores participam.
Passo 2: Aqui tbm são criados os rascunhos dos OKRs dos diretores.
Passo 3: Diretores e gerentes rascunham as OKRs dos gerentes.
Em suma, líder e liderados definem as metas do líder e rascunham as metas dos
liderados.
O princípio das OKRs é: delegação. Tudo deve ser delegado na organização: sendo
assim, desdobrar uma OKR para baixo na organização para atingir os resultados.
3 opções: desdobrar uma OKR em uma OKR, desdobrar uma OKR em um projeto ou
não desdobrar e fazer sozinho o plano de ação.
Como criar bons Key Results para uma OKR:
Modelo de lacunas: “Vamos __OBJETIVO_______ e saberemos se fomos bem-
sucedidos se conseguimos _____KR 1_______, _______KR 2______ e _____KR
3________.
Bons KR tem que ter indicadores mensurável de forma específica, fáceis de medir e
plotáveis em um gráfico. Ex: venda de novos pedidos.
2- Monitoramento
Resumo: Acompanha o progresso das OKRs, os planos de ação e inciativas, e fazemos
ajustes nos esforços caso não estejam atingindo os resultados esperados.
Fazer reuniões de acompanhamento, aprendizagem durante as OKRs, com todos
colaborando para resolver problemas e não criticar quem não está batendo as metas,
mas discutir de forma racional formas diferentes para atingir as metas. Focar na causa
 raiz do porque a OKR não foi atingida. Ferramenta a ser utilizada: 5 Porquês, diagrama
de Ishikawa. Cada líder se reúne por 1 hora com seus liderados e cada um coloca quais
ações estão fora do eixo, porque está fora do eixo e o que já está sendo feito para
tentar reverter a situação.
3- Avaliação:
Anualmente, ocorre a avaliação dos resultados atingidos, que e redefine as OKRs
anuais. Dessa forma, se tem 4 ciclos de OKRs na empresa.
Vários modelos de avaliação:
- debrifing: resultados atingidos, pontos fortes, pontos fracos, aprendizados.
- 5 notas (modelo do Google)
- cálculo o progresso do KR em relação à meta.

ANOTAÇÕES CURSO OKR UDEMY

Estrutura de uma OKR:

3 ou 4 estruturas: Objetivo, Key Results e Iniciativas para fazer os Key results acontecerem (e
possivelmente tarefas dentro das iniciativas).

Podemos ler uma OKR na seguinte forma:

“Eu vou OBJETIVO, medido por estes KEY RESULTS, executando estas INICIATIVAS.

Para definir os Key Results, preciso responder a pergunta: o que é que vou precisar medir para
saber se eu estou em direção a cumprir com esse objetivo?

Exemplo da pergunta acima: Objetivo: Garantir a sustentabilidade financeira da empresa. O

financeiro é medido pelo faturamento e custos, com isso os Key results devem ser criados em
cima do faturamento e dos custos. Nesse caso, os Key Results poderiam ser: aumentar
faturamento em 20%, reduzir custos operacionais em 20% e reduzir custos em contratação em
10%. Dentro disso, se estabelece as iniciativas a serem realizadas para cada key results.

VER PLANILHA DE GESTÃO DE OKRS.

O DNA de um OBJETIVO (boas práticas para formar um OBJETIVO):

Quais as características de um bom objetivo?

- Iniciam com um verbo no infinitivo (com a escolha adequada do verbo)

- Um bom objetivo é qualitativo, não possuem números, valores

- Ele possui 1 responsável, aquela pessoa de referência, que vai dar visibilidade ao objetivo e
garantir o entendimento dele por parte de todos, o alinhamento e o acompanhamento das
metas do objetivo.
- Possui prazo para ser atingido (com data de início e fim).

- Ser de fácil entendimento.

Níveis dos objetivos

Os objetivos podem ser do nível estratégico (nível 1), tático (nível 2) e operacional.

Exemplo 1:

Dominar o mercado de e-commerce do Rio de Janeiro: é um objetivo estratégico, pois está

relacionado com a missão e a visão da empresa.

Os objetivos estratégicos da empresa são definidos no final do ano para o ano que vai iniciar,
de modo que os objetivos retratam onde a empresa quer chegar.

Exemplo 2:

Reduzir a taxa de cancelamento de contas: nível tático, pois trata de melhorar os processos, a
experiência do cliente no dia a dia da operação, para contribuir com um ou mais objetivos
estratégicos da empresa.

Periodicidade:

Os objetivos precisam ter data de início e fim.

Objetivos estratégicos: são definidos o que quer atingido no período de 1 ano, e são
acompanhados trimestralmente ou mensalmente. Define o quer alcançar em 1 ano, define os
KR e acompanha mensal ou trimestral.

Objetivos táticos: possui periodicidade trimestral com acompanhamentos semanais.

Seção 4; Como criar os melhores KRs para cumprir com os objetivos definidos:

As características de um Key Result:

1- Ser mensurável

2- Ser quantitativo

3-Deve ser compartilhado

4-Deve ser delimitado: ter um ponto de partida e um alvo (saber a situação atual).

Os Key Results associados ao Objetivo:

Existem princípios, técnicas e boas práticas para essa criação. Um Key Result é uma métrica
que mede o progresso em direção ao atingimento do objetivo. É associado ao objetivo, e tem
que ser mensurável. Exemplo:

Objetivo: Lançar com sucesso a nova camisa do Flamengo para o público do RJ.

KR ruim: fazer 15 anúncios no Instagram divulgando a nova camisa.

KR Corrigido: atingir 200 mil moradores do RJ através de anúncios em redes sociais. (nesse
formato, apresenta um resultado concreto e pode ser mensurável).

A frase a ser respondida para saber se o KR é bom: “Se eu cumprir com esses KRs, eu cumpro
com o objetivo.”
Bons KRs expressam metas a serem atingidas, e não como elas serão atingidas.

Os Key Results são classificados de 2 formas de acordo com seu nível de agressividade:

Roofshot: metas mais realistas, para melhorias pontuais. Vai buscar em formas de aprimorar
os processos.

Moonshot: KR muito agressivos, difíceis de ser atingidos. Pode gerar engajamento e

criatividade para ser atingido. Não deve apresentar a maioria dos KRs, apenas alguns para
aquelas pessoas e equipes que mais se identificam com esse tipo de desafio. Para mudanças
agressivas. Vai levar a empresa a buscar em novas formas, novos caminhos de fazer algo na
empresa.

Como NÂO definir um KR: (aula 15)

Essas são as práticas a serem evitadas na hora de criar os KRs:

- Não representar um resultado

- Ser vago na descrição

- Criar muitos KR para um objetivo (o ideal é de 2 a 5 KRs para cada objetivo)

- Criar KR que não podem ser medidos com uma frequência adequada

- Criar KR não sustentáveis para o negócio (por exemplo, fazer promoções drásticas para
alcançar um objetivo).

Aula 16: Medindo o atingimento dos KRs (ver planilha)

Aula 17: Iniciativas

São meios de entregar os KRs. As iniciativas são hipóteses, e devem ser acompanhadas para
ver se estão dando o resultado esperado.

Exemplo 1:

Objetivo: Ter as redes sociais mais amadas pelos nossos seguidores.

KRs: 1) Aumentar o engajamento no Facebook e Instagram de 15% para 30%

Iniciativas: investir em anúncios patrocinados, fazer 01 postagem por dia, fazer uma live por
semana, contratar designer para dar o padrão visual no perfil.

2) Aumentar as menções positivas no Twitter de 50% para 80%

3) Triplicar as visualizações mensais dos nossos vídeos no Youtube.

Não importa se é uma tarefa, uma entrega ou um projeto. As iniciativas são simplesmente
hipóteses sobre como nós podemos atingir um determinado resultado chave.

Quem é o responsável por criar as medidas e acompanhar os resultados?

As iniciativas a serem realizadas para o atingimento dos Key Results devem ser definidas pelos
times, e não pela alta gestão da empresa. Ou sejam uma abordagem bottom up: para
aumentar o engajamento e comprometimento.
 COMO NÃO CONFUNDIR KR COM KPIs:

Métricas: números que indicam a situação, desempenho de algo. Ex: pressão, colesterol, etc...

Dessa forma, existem métricas a serem usadas para medir a saúde da empresa.

Key Result: É uma métrica de sucesso. É temporário, dura o período da KR.

KPI: É uma métrica de controle. É constante, contínuo da empresa.

Exemplo, KR de aumento de taxa de crescimento de clientes de 10% para 30% (KR) e CAC e
ticket médio (KPI).

Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e OKRs

A metodologia OKR veio para trazer mais produtividade dentro da empresa no sentido de
atingir metas, mas também de voltar toda a empresa para o cumprimento dos objetivos
estratégicos dela. Por meio do OKR, é possível trazer alinhamento entre o trabalho que os
times da empresa está fazendo e os objetivos estratégicos que a empresa definiu. Também
aumenta exponencialmente a produtividade com um todo na empresa, afinal, todas as
pessoas trabalharão focadas em metas altamente alinhadas com as necessidades da empresa.
Também, gera participação e comprometimento de todos os colaboradores da empresa com
questões estratégicas.

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A FONTE PARA CRIAÇÃO DOS OKRS.

A partir da análise SWOT da empresa, se cria os objetivos estratégicos da empresa com base
nas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Os objetivos estratégicos não irão ter KRs,
mas irão se desdobrar em OKRs para os níveis táticos e operacionais.

O ciclo de vida do OKR

O ciclo envolve 4 etapas: planejamento, execução, acompanhamento e encerramento.

(ver planilha salva na pasta de materiais).

Passo a passo para a implantação da Metodologia OKR

Reunião de check in dos KRs: como fazer

Pauta da reunião alinhada com as 3 etapas da checagem: 1) avaliar o progresso quanto ao

atingimento dos Key results 2) alinhar as expectativas 3) promover agilidade para mudanças.

Esta reunião deve ser objetiva e tratar somente dos OKRs e durar 20 a 30 minutos.
Frequência da reunião deve ser semanal, ou quinzenal ou mensal. Depende da equipe e dos
acontecimentos e necessidade de checagem.

Quem deve participar da reunião: todas as pessoas envolvidas por aquele OKR.

Ideia de prática para implantar na empresa para diminuir os erros e fomentar o aprendizado
da empresa e realizar a reunião de check in dos Krs:

Depois da conclusão de cada projeto trimestral, fazer uma reunião e discutir os erros e acertos
do projeto. Tópicos a serem levantados:

1- Cenário ocorrido 2- Ação executada 3- Resultado obtido 4- Lição aprendida

Nesse sentido, o líder apresenta pra todos de forma motivadora para que todos
cresçam e aprendam e os erros não se repitam.
Link do vídeo no youtube: https://www.youtube.com/watch?v=e0wWHBGCgqw

Diretrizes para Implantação dos OKRs:

1- Garantir que a empresa tenha uma boa estratégia bem definida (por meio de um
bom planejamento estratégico)
2- Começar com poucos OKrs (1 ou 2 com 2 ou 3 Key results). Permitir que a equipe
se situe na nova metodeologia
3- Comece com OKRs de curto prazo (trimestrais)
4- Personalize o fluxo do OKR para a empresa (template no excel e adaptar para a
empresa)
5- Implemente e pregue transparência. Não se faz isso por equipe, por área e todos
devem ter a visibilidade do processo como um todo.

O único papel no OKR

OKR Master:
O que ele faz? Ele facilita, e faz acontecer a metodologia, faz treinamentos internos,
garante que todos os colaboradores conheçam a metodologia e estejam engajados
com os OKRs da empresa. Também apoia na criação das OKrs. Vai acompanhar as
reuniões de check in. Será responsável pelo ciclo de vida dos OKrs. Vai ser responsável
de verificar se os colaboradores estão engajados nos OKrs. Perceber e atuar para
solucionar qualquer deficiência que esteja acontecendo do processo de OKRs.
Pode ser alguns dos líderes da empresa, e para algumas empresas pode contratar um
terceiro para ser OKR máster.

Principais erros na implantação de OKRS:

1- Ter objetivos demais. Se tudo é importante, nada é importante. Selecione apenas

o que é de fato importante para a empresa, e não tudo o que a empresa quer
atingir. Se definir OKRs demais pode gerar confusão e perda de foco.
2- Ter Key Results demais: as chances são grandes de perder o foco e gerar
desmotivação. Criar de 2 a 5 Key Results para cada OKR.
3- Criar tarefas ao invés de Key Results: um resultado chave não deve expressar algo
a ser feito por alguém, mas sim deve expressar o resultado a ser alcançado.
4- Não ter o papel do OKR Master
5- Individualismo: nos OKRs nada é feito individualmente. Precisam ser criados a
partir do trabalho em equipe.
6- Pular a reunião de check in: é nela que se avalia o progresso e faz as correções
necessárias.
7- Definir apenas metas do tipo Moonshot: pode desmotivar a equipe.

Aula Extra:

Quando contratar um novo funcionário, já faça um treinamento sobre OKR com

ele e deixe bem claro o quanto OKR é parte da estratégia da empresa e que a
mesma é voltada à resultados.