Aula 5

METODOLOGIAS
HÍBRIDAS DE
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Prof. Luiz Fernando Nunes

TEMA 1 – OKR – OBJECTIVE AND KEY RESULTS

Figura 1 – Linha do tempo OKR

Razões para medir:

• Tomar decisões com base em dados;

• Melhorar aprendizagem;
• Melhorar o alinhamento entre visão e operação;
• Reduzir os julgamentos e focar nos objetivos;
• Identificar lacunas e problemas;
• Saber se estamos próximos dos objetivos.

Os OKRs são um framework para gestão de metas do Silicon Valley. É um

sistema simples para criar alinhamento com metas dinâmicas, mensuráveis, com
cadências curtas. OKR (Objectives and Key Results) é um método de gestão que
ajuda as empresas a implementar sua estratégia. Oferece foco, aumenta a
transparência e melhora o alinhamento.
John Doerr foi assistente de Andy Grove e pôde verificar as suas ideias em
diferentes departamentos, englobando objetivos e resultados de sucesso que
ajudaram a Intel se tornar a gigante dos negócios que se tornou.
Basicamente, a alma do OKR é definir um objetivo e para atingi-lo e saber
se está no caminho certo será necessário analisar o progresso de alguns
resultados-chaves. É importante que os resultados-chaves tenham número e
possam ser acompanhados.

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Figura 2 – Fórmula OKR John Doerr
1. --------------------

2. --------------------
Eu vou -----------------
(Objetivo) 3. --------------------
(Objetivo)
Métricas e
medições Resultados-
Construção Objetivo chave
do objetivo definido

Para escrever os objetivos, é de suma importância entender as

necessidades do negócio. Trabalhando e fazendo benchmarking do OKR com
outros métodos, frameworks, sistemas de medição e objetivos estratégicos, pude
compreender uma grande diferença. OKRs tem a ver com pessoas e
organizações; elas devem estar juntas e possibilitar ao negócio uma sinergia para
construção e adaptação aos modelos e mudanças que possam ocorrer no
segmento de atuação e mercado alvo.
Um bom objetivo deve:
• Ser inspirador e engajar as pessoas emocionalmente;
• Não pode ser numérico;
• Deve levar em conta a cultura da organização;
• Não pode ter julgamentos;
• Deve ser contagiante e bem-humorado, pois reflete desejos;
• Deve ser ambicioso.

Peter Drucker, o guru da administração, dizia a famosa frase “o que não é

medido não é gerenciado”. Entenda gerenciado como manter um controle, saber
o ambiente, pessoas envolvidas, transparência. Os resultados-chave possibilitam
essa medição, digamos que para o OKR se tornar nosso piloto de bordo, quando
vamos analisar cada ponteiro para saber se estamos no caminho certo.
Enquanto os objetivos nos inspiram e nos fazem viajar em grandes
possibilidades, os resultados-chave colocam nossos pés no chão para
enfrentarmos a realidade e conseguir atingi-los.
Resultados-chave devem:

• Possuir números;
• Ser baseado em resultados, por exemplo, devemos aumentar ou reduzir
um percentual X para outro Y;
• Ser baseados também em atividades;
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 • Estar relacionados a patamares ou níveis de mercado, por exemplo, para
que possamos atingir posicionamento, ranking, certificações de qualidade,
requisitos legais, entre outros.

Figura 3 – Métricas da vaidade e acionáveis

OKRs são baseadas em métricas acionáveis e evitam a as métricas de

vaidade. Métricas acionáveis são métricas que impulsionam alguma dimensão
dos negócios da organização.

Figura 4 – OKR levels

• Uma cadência estratégica anual para definir os objetivos estratégicos da

organização para o ano que se inicia (objetivos anuais). Esses objetivos
não são fixos, mas servem como base para os objetivos trimestrais e devem
ser discutidos com frequência.
• Uma cadência tática trimestral em que os OKRs de média gerência e
equipes operacionais do trimestre são elaborados, sempre observando as
diretrizes dos OKRs estratégicos anuais. Esses OKRs são definidos no
início do trimestre e encerrados no final do trimestre.

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 • Uma cadência operacional semanal para monitoramento dos OKRs táticos
e operacionais. Essa cadência é o coração do sistema de OKRs; nessa
reunião ocorre o acompanhamento do progresso dos OKRs Caso esse
progresso não esteja adequado, é necessário definir um plano de ação.

TEMA 2 – OKR EM CONTEXTOS ÁGEIS

A cadência de elaboração é composta por alguns encontros com a

finalidade de elaborar os OKRs para o próximo ano ou trimestre. É importante que
exista um tratado com os OKRs Coaches, para determinar quais são as evidências
que eles irão receber para documentar o progresso de cada OKR ao longo do
tempo. Nessa cadência é possível também priorizar quais são os OKRs que
devem entrar no trimestre e também definir o ciclo dos quarters do ano (Q1, Q2,
Q3 e Q4).
Fase da elaboração (etapas):

• Cadência conduzida pelo OKR coach;

• Elaboração dos OKRs do trimestre que devem ser iniciados;
• É realizada em conjunto pelo gestor e por seus gerenciados;
• Define quais OKRs serão considerados para o próximo trimestre;
• Define quais evidências devem ser apresentadas para aferir o progresso
do OKR.

A cadência de check-in é o coração do sistema OKR. Determina-se aqui

como serão realizadas as medições e progressões de cada objetivo e seu
atingimento. Quando se fala em uma gestão visual, isso torna-se evidente na
cadência de check-in: em vez de dashboards complicados, pode-se utilizar canvas
ou softwares altamente didáticos que realmente levem até todo time OKR à
relevância e transparência dos resultados.

• Nessa interação, cada OKR é revisado e aponta-se o índice de progresso;

• Caso o progresso esteja abaixo do esperado, deve-se definir planos de
ação para recuperar o atingimento do OKR.

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Figura 5 – Tabela de progressos OKR

É importante nas metas ágeis que cada organização determine como irá
funcionar seus eventos e padronizações. Como recomendação, é importante
definir qual será a periodicidade de monitoramento; isso poderá evitar o processo
de definir e esquecer os objetivos.

• Cadência conduzida pelo OKR Coach;

• Ele atualiza o sistema com o percentual de progresso de cada OKR;
• Ele cobra plano de ação caso o OKR tenha baixo progresso;
• Evolução baseada em evidências.

No encerramento do trimestre, deve-se reunir todos os envolvidos no

processo. Cada equipe apresenta seus resultados conquistados pelas OKR e
também o processo de aprendizagem adquirido. Revisam, ainda, o que não foi
atingido e, com o mesmo empirismo, o que foi aprendido.

• Encerramento do trimestre;
• Todas as equipes reunidas;
• OKRs atingidos = comemorar;
• OKRs não atingidos = o que aprendemos;
• OKRs não atingidos = plano de ação;
• Ambiente positivo;
• Criar cultura de vitória;
• Gamificação.

Observação: quando for o caso de uma organização muito grande, é

recomendável realizar vários eventos dentro da cadência de resultados. Em todos
esses eventos é importante que ocorra a participação de CEOs, diretores,
presidentes e todo C-Level para promover engajamento e articulação entre
equipes.
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 No balanceamento de OKRs, deve-se analisar os KRs de um OKR e
verificar se algum deles pode levar a efeito adversos e tomar cuidado com KRs
que incentivem condutas não éticas das equipes, é importante estar atendo aos
seguintes itens:

• Individualismo geram riscos para o negócio;

• Andy Grove orienta que para métrica deve existir outra métrica paralela que
lida com as consequências adversas da primeira;
• Definição de KRs de efeitos adversos para KRs de entregas;
• Gestão de Riscos, mapeamento e plano de mitigação.

Os OKRs de proteção servem para tornar o ambiente seguro. Segundo

Christina Wodtdke, é recomendável balancear OKRs de entrega com OKRs de
proteção da equipe. Na OKR de proteção da equipe iremos ficar atentos e
estabelecer:

• Indicadores de saúde da equipe;

• Integridade de produto;
• Regras de sustentabilidade dos negócios;
• É ideal possuir OKR de proteção para compor o grupo de OKRs que serão
executados no trimestre;
• Devem possuir simplicidade na adoção.

Na priorização de OKRs, você pode criar uma grande quantidade de OKRs,

mas terá que priorizar apenas alguns para o trimestre. É possível utilizar diversas
ferramentas para realizar a priorização de OKRs, como por exemplo sessões de
brainstorming. É interessante definir critérios de priorização com um número
adequado de OKRs a serem acompanhados no trimestre.
Como priorizar:

• Cost of delay;
• Custo da oportunidade;
• Matriz RUT (Relevância, Urgência e Tendência).

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Figura 5 – Matriz RUT

Crédito: Sichon/Shutterstock.

Sobre a estratégia de adoção dos OKRs, estas surgiram para gerenciar as

metas estratégicas da organização. Ao longo do tempo, as empresas passaram a
usar os OKRs em outras abordagens (produto, projeto, mensurar entrega de valor
ou funcionalidade).
Existem duas formas de utilização:

Estratégica

• Forma de uso original;

• Envolve a elaboração de OKRs para todos os níveis da organização.

Experimental

• OKRs de um produto;
• OKRs de um departamento ou área.

Existem outras abordagens para utilização das OKRs, uma delas são as
OKRs de alta frequência. Essas outras abordagens diferem alguns pontos das
OKRs de planejamento estratégico.

Abordagem de alta frequência

• Ciclos curtíssimos de feedback semanal;

• Sprint de duas a quatro semanas;
• Entregas quinzenais.

Importante

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 • OKR é um framework (método);
• OKRs vinculam resultados a ações;
• OKRs são o que temos de fazer;
• OKRs são chave;
• KPIs buscam maximizar a eficiência (fazer certo);
• OKRs maximizam a eficácia (fazer a coisa certa);
• OKRs se relacionam com growth hacker, customer success, design thinking
e user interface.
• OKRs não eliminam os KPIs.

TEMA 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“Planejamento estratégico é uma técnica que procura ordenar as ideias, de

forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir” (Mintzberg,
2010).

Figura 6 – Planejamento estratégico

TEMA 4 – DESIGN THINKING

Design thinking é uma metodologia que aplica ferramentas do design para

solucionar problemas complexos. A metodologia estimula a criação de ideias
vindas de todas as partes, sem julgamento, e propõe o equilíbrio entre o raciocínio

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associativo, que alavanca a inovação, e o pensamento analítico, que reduz os
riscos.

Figura 7 – Pilares do design thinking

Fases do design thinking:

• Empatia;
• Definição;
• Ideação;
• Prototipação;
• Teste.

Ferramentas do design thinking:

• Pesquisa;
• Observação por entrevista;
• Netnografia;
• Jornada do usuário;
• Personas;
• Storytelling;
• Enquadramento;
• Brainstorming;
• MESCRAI;
• Encenações;
• Mapa da empatia.

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TEMA 5 – GOOGLE DESIGN SPRINT

Figura 8 – Google Design Sprint

Segunda-feira – análise:

• Comece pelo fim – selecione um objetivo de longo prazo com o qual todos
concordem;
• Mapeie – coloque o problema em um diagrama;
• Pergunte aos especialistas – entreviste membros do time e outros
especialistas;
• Alvo – Eleja um foco para sua sprint.

Terça-feira – ideação:

• Ajuste e aperfeiçoe – busque ideias antigas e inspiração;

• Faça esboços – coloque as soluções em ordem em um papel ou em alguma
disposição que possa clarificar as ideias.

Quarta-feira – decisão:

• Decida – escolha as melhores soluções que serão desenvolvidas como

protótipo;
• Batalha – mantenha as ideias concorrentes;
• Storyboard – realizar o planejamento para desenvolver o protótipo.

Quinta-feira – prototipagem:

• Momento de construir uma visão prévia do produto em vez dele por

completo;

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• Buscar ferramentas certas para desenvolvimento.

Sexta-feira – testar:

• Obtenha grandes ideias de um grupo de máximo cinco clientes;

• Trabalhe com perguntas certeiras para o crescimento e melhoria do
produto;
• Busque padrões e aprendizado para mapear os passos seguintes.

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REFERÊNCIAS

BROWN, T. Change by Design, Revised and Updated: How Design Thinking

Transforms Organizations and Inspires Innovation. Hardcover, 2019.

CAMARGO; R.; RIBAS, T.; Gestão Ágil de Projetos: As Melhores Soluções Para
Suas Necessidades. São Paulo: Saraiva Educação, 2019.

DOERR, J. Measure What Matters. OKRs – The Simple Idea that Drives 10x
Growth. Portfolio Penguim 2018.

GOLDRATT, E. M. The Goal. A Process of Ongoing Improvement. North River PR

Inc 2014.

KNAPP, J. Sprint (How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five
Days). Hardcover, 2016.

PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil: empatia, colaboração e

experimentação para pessoas, negócios e sociedade. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia Ágil. Newtown Square: PMI,

2017.

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