Fundamentos de Gestão: Aula 5

06/04/2023, 01:35 UNINTER
FUNDAMENTOS DE GESTÃO
AULA 5
Prof. Cláudio Aurélio Hernandes
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 1/17
06/04/2023, 01:35 UNINTER
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos falar a respeito de alguns conceitos básicos relacionados com funções
exercidas pelo gestor no ambiente organizacional. Ela está dividida em cinco temas principais: (i)
Gestão por Diretrizes - GPD; (ii) Balance Score Card; (iii) Objetive and Key Results - OKRs; (iv)
Objetivos Smart; e (v) 5w2H. O objetivo principal é discutir aspectos relativos a ferramentas de gestão
que possibilitam a estruturação de planos de ação e monitoramento de ações. Entre as ferramentas

de mapeamento de planos de ação, discutiremos as ferramentas de GPD, OKRs, SMART e 5W2H.
Depois, rataremos da instrumentalização do monitoramento de indicadores através da ferramenta de
Balance Score Card.
CONTEXTUALIZANDO
Anteriormente, tivemos a oportunidade de discutir questões relativas ao contexto
organizacional, e que integram o dia a dia do gestor, como visão sistêmica e uso do ciclo PDCA.
Discutimos também ferramentas individuais de apoio ao planejamento individual do gestor, como
métodos de gestão do tempo. Por fim, travamos contato com dimensões do processo decisório, da
estratégia, e assim contextualizamos o cenário do gestor nas organizações. Nesta aula, abordaremos
mais um conjunto de ferramentas que possibilitam ao gestor operacionalizar ações planejadas. Como
estruturar um mapa para executar atividades? Como facilitar o entendimento do grupo de trabalho
para executar ações? E ainda, como acompanhar seu desempenho? São as questões que
abordaremos a seguir.
TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GPD)
De acordo com Ayala (2010, p. 31), o conceito de gestão por diretrizes, referenciado usualmente
pela sigla GPD, sintetiza a ideia de “desdobramento das estratégias, um processo utilizado para ligar
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a estratégia corporativa aos objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades diárias”.
Sua origem está relacionada a práticas de gestão desenvolvidas no contexto do pós-guerra na
indústria japonesa, a partir da adaptação dos conhecimentos derivados de especialistas em gestão
europeus e norte-americanos, como Deming e Juran.
A metodologia também conhecida no Japão como “Hoshin Kanri” consiste basicamente em
preencher a seguinte lacuna na implementação de ações de planejamento estratégico: muitas vezes,
os objetivos estratégicos estabelecidos pela alta administração acabam não sendo implementados,
ou ainda acabam sendo interpretados de forma diversa pelos níveis operacionais. Portanto, a ideia é
fazer com que os objetivos estratégicos sejam acompanhados e efetivamente alcançados na gestão
do dia a dia.
Considerando a realização de um planejamento estratégico nas empresas, a gestão por diretrizes
permite que as estratégias sejam gerenciadas nos diferentes níveis hierárquicos e funções da
empresa, a fim de que os objetivos estratégicos sejam alcançados. De acordo com Ayala (2010), cada
empregado da organização deve dar sua contribuição no cumprimento das atividades que foram
definidas como desdobramento do planejamento estratégico. Essa contribuição se dá na rotina, e
deve ser incorporada nas atividades diárias.
A metodologia de gestão por diretrizes é, em muitos casos, integrada ao uso de outras
metodologias de planejamento e gestão, como o ciclo PDCA, visto anteriormente.
O GPD compreende duas ações básicas, segundo Ayala (2010): o desdobramento das diretrizes
do planejamento estratégico em metas e o processo denominado de “catchball”. O “catchball”
compreende uma discussão em que interagem diferentes níveis hierárquicos, de cima para baixo, de
baixo para cima, e horizontalmente, com o propósito de avaliar quais as formas mais adequadas de
alcançar as metas propostas. Trata-se de uma discussão para validar e revisar o desdobramento das
diretrizes em metas. O termo catchball se origina do jogo de baseball, e designa o treinamento da
troca de passes entre os jogadores em busca de precisão.
De acordo com Ayala (2010), o GPD pode ser sintetizado em quatro etapas principais:
definição das prioridades estratégicas consideradas vitais;
desdobramento das prioridades ou diretrizes estratégicas vitais em planos de ação com metas a
partir da discussão entre gerentes e subordinados;
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realização do gerenciamento dos planos de ação na rotina diária do nível operacional;
análise para avaliar o desempenho do alcance das diretrizes estratégicas na organização.
Para a realização dessas etapas, Ayala (2010) considera que geralmente são estabelecidas
diretrizes finais e intermediárias. Como exemplo, cita que uma diretriz final pode ser a busca por
perda zero de defeitos de fabricação. As diretrizes intermediárias são objetivos complementares, que
visam alcançar a diretriz final, que constitui a perda zero de defeitos. O autor sintetiza a noção do
método através da representação a seguir.
Figura 1 – Esquema GPD o Hoshin Kanri
Fonte: Ayala, 2010, p. 40.
O esquema proposto apresenta, em seu centro, os resultados esperados do negócio, ou seja, as

diretrizes e os objetivos estratégicos definidos. As setas que têm origem no centro do esquema, e se
dirigem para os círculos das margens da roda, como raios de um círculo, representam as metas e os
meios como as diretrizes são desdobradas, e os atores que circundam o eixo são os agentes que
discutem e definem as metas. É entre os atores das margens do esquema que ocorre o processo
denominado de “catchball”.
O esquema de etapas da GPD é sintetizado pela figura a seguir, com as mesmas etapas
indicadas por Ayala (2010).
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Figura 2 – Etapas da GPD ou Hoshin Kanri
Portanto, a ferramenta GPD se torna essencial quando uma organização com um quadro médio
ou grande de empregados passa a integrar as ações de planejamento estratégico. Possibilita, assim,
desdobrar os objetivos do planejamento em planos de ação e metas alcançáveis, com seu devido
acompanhamento.
TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC)
De acordo com Mascarenhas (2008), o “Balance Score Card” corresponde a um método para
monitorar as ações da empresa em relação aos seus objetivos e diretrizes, partindo do pressuposto
de que a contabilidade tradicional não consegue dar todas as respostas quanto ao seu desempenho.
O método parte da identificação de indicadores-chave nas diferentes funções da empresa para
buscar o monitoramento de forma efetiva e detalhada.
O método tem origem com trabalhos e estudos realizados por Kaplan e Norton, que levantaram
argumentos tanto teóricos quanto práticos para fundamentar sua proposta. De acordo com
Mascarenhas (2008), discussões acadêmicas, como conceitos de visão baseados em recursos, e a
noção de capacidades dinâmicas, passaram a indicar que novas dimensões deveriam ser avaliadas e
acompanhadas para se conhecer o desempenho de uma empresa.
De acordo com o autor, até então as discussões relativas à vantagem competitiva das empresas
estava baseadas nas questões de escala (quanto maior a escala de produção, maior a vantagem
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competitiva) e escopo (quanto mais bem definido o escopo, maior a vantagem competivia). O que os
autores passaram a considerar no desempenho da empresa, além dessas dimensões, é a capacidade
de gestão de ativos intangíveis da empresa, como o desenvolvimento de competências internas,
clima organizacional, ou ainda a prontidão tecnológica (Mascarenhas, 2008). O resultado desta
discussão propõe trazer variantes antes consideradas intangíveis, para possibilitar uma avaliação com
indicadores tangíveis quanto ao desempenho da organização.
Basicamente, os autores do “Balance Score Card” contemplam quatro áreas fundamentais em

que devem ser identificados indicadores de desempenho da organização:
a dimensão econômico financeira, que possibilita apontar indicadores associados a
crescimento, redução de custos, aumento de receitas e gestão de riscos;

a dimensão de mercado, que permite avaliar a estratégia de criação de valor dos clientes, tendo
como indicadores por exemplo a disponibilidade, os serviços adicionais e preço;

a dimensão de processos internos, que contempla os processos críticos para possibilitar a
entrega de valor competitivo aos clientes;

e a dimensão do aprendizado e crescimento, que contempla novos indicadores antes
considerados intangíveis.
A capacidade de desenvolver novas competências entre os profissionais da empresa, a avaliação

do clima organizacional e de sua capacidade de se apropriar de novas tecnologias e inovar, se
tornam também indicadores palpáveis para avaliar o desempenho da empresa, e se está alinhado
com seus objetivos estratégicos.
Para cada indicador, deve haver uma correlação com um objetivo estratégico. Abaixo de cada
indicador, é preciso estabelecer metas, para as quais devem ser planejados projetos de
operacionalização. Essa estrutura é conhecida como mapa estratégivo. Trata-se de uma visão
processual de desdobramento de objetivos estratégicos.
Ainda sobre os ativos intangíveis, de acordo com Mascarenhas (2008), as três categorias
principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC são:
aquelas relacionadas ao capital humano, ou seja, as habilidades e conhecimentos que os

empregados da organização possuem;
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aquelas relacionadas ao uso da informação, como bases de dados, sistemas, redes e
infraestrutura de informação;
aquelas relacionadas à cultura, liderança organizacional e ao alinhamento das pessoas com os
objetivos estratégicos e a sua capacidade de compartilhar conhecimento.
A vantagem competitiva, portanto, além de estar atrelada à capacidade de mobilizar a empresa
para aperfeiçoar seu desempenho nas diferentes áreas (econômica, mercado, processos), se desloca
também para a competência de conseguir maior grau de acurácia par medir ativos difíceis de
dimensionar, como aqueles relacionados ao capital humano, informacional e organizacional.
Nesse sentido, para Mascarenhas (2008), a área de Gestão de Pessoas de uma organização tem
papel fundamental na implementação de ações que visam aperfeiçoar o desempenho de indicadores
antes considerados intangíveis.
Mas como operacionalizar indicadores de dimensões aparentemente intangíveis? Segundo o

mesmo autor, não existe uma receita predeterminada, e assim cada empresa tem buscado soluções
próprias. É preciso pesquisar tanto a partir de elementos teóricos e práticos, se arriscar, e buscar
elementos que tragam objetividade na avaliação, para enfim testá-los na prática.
Agora, abordaremos alguns elementos descritos por Mascarenhas (2008) como aspectos que
tratam da relação entre o método BSC e o sistema de gestão estratégica da empresa.
De acordo com o autor, as empresas que passaram a adotar o BSC com o propósito de
monitorar o alcance de objetivos estratégicos também mobilizaram pessoas, tendo objetivos

estratégico no centro de suas ações. Os autores do sistema BSC, de acordo com Mascarenhas (2008),
teriam portanto identificado algumas características efetivas em empresas que aplicaram com
sucesso o BSC em suas atividades. Essa observação teria apontado a existência de 5 princípios
norteadores nas empresas:
mobilização
tradução
alinhamento
motivação
gestão.
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Pelo princípio da mobilização, cabe à liderança da organização engajar-se e apoiar todo o corpo
de colaboradores para a implementação do método BSC, e outras iniciativas que visam a busca pelo
alcance dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico.
O princípio da tradução compreende a efetivação do planejamento estratégico até a delimitação

de objetivos e indicadores de longo, médio e curto prazo. O princípio do alinhamento indica que as
empresas discutem o desdobramento do planejamento em indicadores com os diversos agentes

influenciados e influenciadores – desde as equipes corporativas, até fornecedores e clientes, no
sentido de buscar seu alinhamento.
A motivação é verificada quando as empresas são capazes de realizar um processo amplo de
conscientização, através de atividades de comunicação e sensibilização, buscando o

comprometimento, e também através de sistemas de avaliação de desempenho pessoal, a partir do
monitoramento dos indicadores.
O princípio da gestão está baseado na existência, entre empresas que implantaram o BSC, de
práticas de manutenção de um processo contínuo de revisão do método para seu aperfeiçoamento,
reduzindo tais ciclos de anuais para trimestrais. Estes princípios sintetizam práticas verificadas entre
empresas que foram efetivas na implantação do BSC.
TEMA 3 – OBJETIVE AND KEY RESULTS (OKRS)
O método de monitoramento do alcance de resultados e objetivos, comumente designado pela

sigla do termo em inglês OKR, constitui uma ferramenta de gestão bastante difundida entre
empresas de tecnologia da informação. Sua relação com as empresas de tecnologia pode ter uma
explicação razoável, que diz respeito à aplicabilidade da metodologia, de acordo com Joaquim Torres
(2017). Os profissionais de tecnologias de informação utilizam ferramentas de gestão para a

implementação de produtos e serviços, buscando agilidade e comprometimento de seu grupo de
colaboradores. Para tanto, a discussão desse tipo de ferramenta é bastante difundida entre empresas
de tecnologia, com foco mais intenso no desenvolvimento de novos produtos e serviços, e não
necessariamente na manutenção de objetivos mais amplos da empresa. Não que a ferramenta não
possa ser aplicada no escopo mais amplo, mas sua ênfase está centrada em objetivos ligados ao
desenvolvimento de novos produtos, congregando o esforço geralmente de equipes de

desenvolvimento de software, por exemplo.
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De acordo com Luna et al. (2017) e Oliveira e Marques (2017), o método foi concebido pelo
fundador e diretor executivo da Intel, Andy Grove, e posteriormente teria sido aplicado por John
Doerr na empresa de capital de risco KPCB. Após sua aplicação nesse contexto, a empresa Google
passou a adotar a ferramenta que se difundiu como ferramenta e se popularizou mundialmente.
De acordo com Oliveira e Marques (2017), a ferramenta possibilita manter a coesão de

empregados de modo a trabalhar a conclusão de determinado objetivo. O método compreende os
objetivos e os resultados principais. Trata-se de um sistema de planejamento estratégico sintético,

orientado para objetivos restritos em espaço, tamanho e tempo.
O objetivo a ser comunicado aos empregados é descrito de forma qualitativa. Costuma ser
sintetizado através de um conceito, frase que descreve onde se deseja chegar.
Os resultados esperados, por sua vez, irão descrever como alcançar o objetivo; são mensuráveis,
de caráter qualitativo e específicos. Constumam-se elencar de três a cinco resultados principais. De

acordo com Oliveira e Marques (2017), o acompanhamento dos resultados costuma ser trimestral.
De acordo com Joaquim Torres (2017), profissional de desenvolvimento de serviços de
Tecnologia da informação, a ferramenta OKR deriva de outra ferramenta, denominada Administração

por Objetivos APO, que foi assim designada por Peter Drucker na década de 50.
Torres exemplifica um caso de aplicação de OKR no contexto das tecnologias digitais:
O objetivo pode estar associado a alcançar a satisfação de todos os clientes do serviço, de

modo que todos sejam capazes de recomendar o serviço a seus amigos.
São estabelecidos então dois resultados esperados com os quais os empregados envolvidos no
projeto devem se comprometer a buscar:
Manter mais de 80% das pesquisas de satisfação com nota acima de 8 entre 0 e 10;
Que pelo menos 50% das vendas sejam baseadas em recomendações de clientes anteriores.
Assim, o objetivo determinado não mantém necessariamente uma métrica, mas uma expectativa
de resultado. Os resultados esperados determinam metas objetivas e quantificáveis que pressupõem

o alcance do objetivo.
Torres (2016) também discute principalmente a aplicabilidade dos OKRs no estágio de ciclo de
vida de novos produtos e serviços. Para o autor, nos estágios do ciclo de vida em que se garante a
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sua manutenção, ou encontra-se em fase de declínio, a aplicação de OKRs é mais recomendada

como ferramenta de gestão do que outras metodologias como Roadmaps, por exemplo, e que serão
alvo de detalhamento em outro momento.
Uma recomendação baseada na experiência de Torres (2016), enquanto gestor de serviços de TI,
é o monitoramento semanal, ao invés de trimestral, dos resultados esperados e mensal dos objetivos.
Dessa forma, segundo o autor, é possível que a cada semana se possa revisar as métricas e processos
associados com a busca de resultados antes de uma avaliação final dos objetivos alcançados.
Outra recomendação de Torres (2016) diz respeito a objetivos interdependentes realizados por
equipes diversas. Para evitar atrasos, os objetivos devem ser ordenados de modo sequenciado,
antecipando os objetivos que servirão de recurso para objetivos subsequentes. O autor recomenda,
no contexto do desenvolvimento de produtos e serviços, um intervalo de ao menos um trimestre

entre objetivos interdependentes.
Dessa forma, é possível perceber que a ferramenta não contempla grandes novidades em
relação a outros instrumentos de planejamento estratégico, exaustivamente discutidos na literatura,
como o planejamento estratégico, ou o BSC por exemplo. O que diferencia os OKRs é essencialmente
sua aplicação e o público alvo, orientado para objetivos geralmente de curto e médio prazos – ou
seja, focado em projetos e fortemente voltados para a área de marketing e o desenvolvimento de
produtos e serviços.
TEMA 4 – OBJETIVOS SMART
Da mesma a forma que a GPD e os OKRs, os objetivos Smart correspondem a uma ferramenta
de gestão por objetivos.
De acordo com Cardoso (2018), a ferramenta também tem origem nos trabalhos de Peter
Drucker da década de 50, associados à sua metodologia de administração por objetivos (APO). A
designação do termo smart foi dada por George T. Doran, em artigo publicado no ano de 1981, no
qual o autor descreve uma situação bastante prática e recorrente até os dias atuais. No nível da
gerência executiva, espera-se que haja comprometimento de níveis operacionais de empregados
com os objetivos estratégicos da empresa. No entanto, para esses empregados, submetidos ao stress
da sua atividade, e devido às cobranças de curto prazo, muitas vezes tal comprometimento não se dá
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da forma esperada pelos níveis superiores. Portanto, para buscar que o comportamento dos
empregados seja orientado para a busca dos resultados que trarão o alcance dos objetivos, é
necessário tornar mais claro e concreto a forma como os empregados deverão direcionar seus
esforços. Para tanto, a ferramenta Smart se presta de modo adequado.
Sua aplicação também pode ser verificada entre gestores de projetos de sistemas
computacionais, e também é indicado em ações voltadas para projetos pessoais. Santos, Reis e Cruz
(2010) destacam sua aplicação no monitoramento de planos de ação voltados para o controle de
doenças, realizado por órgãos de saúde pública; Fanzo, Hawkes e Rosettie (2016) discutem a
possibilidade de empregar a ferramenta para delimitar ações orientadas para alcançar níveis
satisfatórios de nutrição para as populações em situação de risco em âmbito mundial. A proposta
congrega ações coordenadas entre governos (ministérios ligados à Saúde Pública) e instituições
internacionais. Portanto, é possível perceber que o espectro de empregabilidade da ferramenta é
bastante amplo, deste projetos de desenvolvimento de produtos, projetos individuais, até grandes
programas de ação coordenada em âmbito nacional e até mundial.
A ferramenta também é designada pelo termo Metas Smart ou Compromissos Smart. A sigla
Smart na língua inglesa representa as iniciais de palavras chave que designam os princípios
norteadores:
Specific – específico
Measurable – mensurável
Attainable – alcançável
Realistic – realista
Time-bound – limitado no tempo
Os termos acima correspondem aos termos originais preconizados por Doran (1981). No
entanto, tanto na língua inglesa quanto em trabalhos relativos a Smart no Brasil, é possível verificar o
uso de outros termos: ao invés de assignable, que significa designado a alguém, attainable, que
significa alcançável. Ao invés do termo realistic, que significa realista, relevant, que significa relevante.
Portanto, tenha em mente que a proposta original está atrelada aos conceitos listados acima, e que
as variantes também podem ser úteis de acordo com o propósito de cada gestor.
Essas palavras determinam as características atribuíveis ao detalhamento de cada objetivo. Ou
seja, para ser minimamente alcançável, o método reconhece que se devem detalhar todos os
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atributos no detalhamento do objetivo pretendido.
O termo específico está relacionado à clareza que o objetivo deve trazer em seu conceito. Caso
seja vago ou confuso, fica mais difícil a delimitação de indicadores e metas de monitoramento.
O termo mensurável significa, da mesma forma que nos resultados esperados das OKRs, que é
preciso estabelecer metas com indicadores mensuráveis para se atingir o objetivo proposto.
O termo assignable, como já informado, aponta que o objetivo deve estar claramente atribuída a
um responsável. Deve ainda, conforme o termo, ser realista, e não algo inalcançável, frustrando as
expectativas do executor e seu demandante. E, por fim, deve apontar um limite de tempo para ser
executado.
É importante discorrer sobre o as considerações do modelo, discutidas por seu autor original
(Doran, 1981). A proposta da metodologia Smart não é que qualquer objetivo deva ser executado
desta forma, até porque nem todos os objetivos de ação são passíveis de quantificação. A proposta é
que gestores e executivos sejam capazes de tornar o processo de definição de objetivos a serem
executados dentro das empresas como um estilo de trabalho, e portanto, quando possível, adotado-
se o Smart como norteador e não como regra estrita. De acordo com o autor, os empregados do
nível operacional de uma organização muitas vezes apresentam dificuldades de executar projetos em
decorrência da dificuldade de compreender os objetivos esperados e sua operacionalização, em
função da falta de definições de prazos, metas e indicadores que apontem o desempenho de seu
trabalho. Cabe às gerências executivas e intermediárias das organizações exercitar o processo de
construção de objetivos mais transparentes, recorrendo à metodologia Smart, avaliando, caso a caso,
onde ela é adequadamente passível de ser aplicada.
Quadro 1 – Exemplo de aplicação de Modelo de Perguntas Smart
O quê? quanto? quem? possível? quanto
tempo?
Aumentar número de em 25% equipe de considerando ações realizadas pela concorrência e em 10
clientes vendas histórico passado é possível meses
TEMA 5 – 5W2H
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De acordo com Avila et al. (2016), a ferramenta 5w2H também foi desenvolvida por profissionais
do setor automobilístico no Japão como ferramenta auxiliar na implantação do ciclo PDCA.
Os autores afirmam que o 5w2H compreende um plano de ação tarefas pré-definidas que
precisem ser realizadas de forma objetiva, e para tanto emprega um detalhamento, através da busca
pela resposta de sete questões básicas. O 5w2H pode ser empregado tanto de forma isolada, em
práticas individuais e cotidianas, quanto associado a outras ferramentas e sistemas de planejamento,
e/ou que envolvam grandes projetos.
Pode ser conceituada ainda como um “check-list” para garantir que os objetivos sejam
alcançados sem dúvidas aos gestores e colaboradores envolvidos na sua execução.
Basicamente, a ferramenta 5w2H compreende as 7 questões listadas no Quadro 2, que deverão

ser respondidas pelo planejador da ação para garantir sua execução de forma exitosa.
Quadro 2 – 5W2H
5W What? O que? Que ação será executada?
Who? Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where? Onde? Onde será executada a ação?
Where? Quando? Quando a ação será executada?
Why? Por quê? Por que a ação será executada?
2H How? Como? Como será executada a ação?
How much? Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016.
Massaroni e Scavarda (2015) exemplificam a aplicação da ferramenta 5W2H na ação de

planejamento da aquisição do acervo de bibliotecas. Para tanto, realizaram o mapeamento das ações
através da resposta às perguntas propostas pelo método.
Quadro 3 – Ferramenta 5W2H
Atividade O Quê? Quando? Por quê Onde? Como? Quem? Quanto?
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Definição da Definir regras Diretores e

Para manter Na Bibliotec Através de
política de para aquisição Uma vez coordenad
o acervo a Parque da reuniões 12.0000
Aquisição por dos materiais por ano ores da
atualizado Rocinha internas
compra para o acervo biblioteca.
No balcão
Organização da Acrescent ar Atualizan do a
Uma vez Para atender de Bibliotecári
lista de pedidos os itens lista
por à demanda atendime os de 00,00
(proveniente s da sugeridos procedent e
semana do usuário nto da referências
seleção) pelos usuários da seleção
biblioteca
Complement ação Padronizar a

Para
dos dados lista por: Conferir os
Uma vez padroniza r e
apropriados Título, Editora, Sala de dados nos Bibliotecá rio
por facilitar o 00,00
(Organizaçã o dos Autor, reunião catálogos dos de referência
semana processo de
dados Assunto, Série, fornecedo res
compra
bibliográfico s) ISBN
Livros, Após Comparan do
Verificação da periódicos, atualiza Para evitar Na base de a quantidad e

Bibliotecá rio
existência dos DVDs. Dentre ção da lista duplicida de dados e nas da base de 00,00
de referência
itens nas coleções outros de no acervo estantes dados com as
materiais sugestõe s estantes
Fonte: Elaborado com base em Avila et al., 2016.
A exemplificação da empregabilidade da ferramenta demonstra que pode ser adotada em

projetos com objetivos específicos, de forma a facilitar o entendimento de grupos de trabalho sobre
a operacionalização das atividades para alcançar o resultado proposto.
TROCANDO IDEIAS
Assim como entre as ferramentas de planejamento individual discutidas anteriormente, como a
gestão do tempo, por exemplo, tratamos aqui também de ferramentas que auxiliam gestores e
grupos de trabalho a mapear suas ações e monitorar seu desempenho para o alcance dos resultados
planejados.
Reflita quais tipos de situações as metodologias descritas anteriormente se aplicam a projetos de
curto, médio e longo prazo. Em quais você identifica a possibilidade de serem empregadas
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simultaneamente em projetos de curta e longa duração?
Saiba mais
Leia o capítulo 10 do livro. Neste capítulo, o autor descreve os princípios da administração por
objetivos. Vale à pena comparar a APO com as teorias que vimos nessa aula. Elas são variações de um
mesmo tema.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus,
2000.
NA PRÁTICA
Suponha que você foi eleito síndico do condomínio onde mora. A responsabilidade de um
síndico de um conjunto de moradias envolve ações de curta, média e longa duração. Como exemplo
de atividades imediatas, existe a necessidade de resolver eventuais conflitos entre moradores e
problemas de faltas de funcionários. De média e longa duração, podemos citar a manutenção
preventiva de entradas e elevadores, bem como a pintura do prédio e o planejamento de reformas

em períodos de anos. Portanto, as tarefas são inúmeras. Adote a ferramenta 5W2H para o
planejamento de 3 ações com projeção de curta, média e longa duração cada uma. Você conta com a
colaboração de um vice-síndico, um zelador e uma equipe de dois conselheiros, com os quais você
pode compartilhar tarefas como uma equipe.
O vice-síndico e o zelador podem atuar como executores e os conselheiros podem colaborar
com a tomada de decisões e auxílio na busca de informações.
FINALIZANDO
Até aqui, tivemos a oportunidade de discutir ferramentas de gestão que nos auxiliam a
estruturar planos de ação e monitorar sua execução. A Gestão por Diretrizes e as ferramentas SMART
e 5W2H constituem exemplos de instrumentos relativamente simples que possibilitam o
mapemaneto de ações para atingir objetivos. Além disso, possibilitam tornar mais transparente. para
grupos de pessoas, as responsabilidades com as quais estão envolvidas. Isso facilita o trabalho do
gestor, porque facilita o processo de delegação de tarefas para suas equipes e subordinados. Além
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disso, discutimos a ferramenta do Balance Score Card, que constitui uma ferramenta essencial para o
monitoramento do desempenho de planos estratégicos e de ação em diversos âmbitos das funções
estratégicas da organização.
Portanto, mapear ações e monitoramento é fundamental para o trabalho do gestor, além de
outras atribuições. Atingir os objetivos e resultados esperados demandam a estruturação de ações e
seu acompanhamento. Eis a importância do que discutimos até aqui.
REFERÊNCIAS
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Fundamentos de Gestão: Aula 5

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06/04/2023, 01:35 UNINTER

Prof. Cláudio Aurélio Hernandes

que possibilitam a estruturação de planos de ação e monitoramento de ações. Entre as ferramentas

Depois, rataremos da instrumentalização do monitoramento de indicadores através da ferramenta de

Balance Score Card.

Anteriormente, tivemos a oportunidade de discutir questões relativas ao contexto

TEMA 1 – GESTÃO POR DIRETRIZES (GPD)

a estratégia corporativa aos objetivos chave e os recursos, incluindo as atividades diárias”.

Sua origem está relacionada a práticas de gestão desenvolvidas no contexto do pós-guerra na

indústria japonesa, a partir da adaptação dos conhecimentos derivados de especialistas em gestão

europeus e norte-americanos, como Deming e Juran.

A metodologia também conhecida no Japão como “Hoshin Kanri” consiste basicamente em

preencher a seguinte lacuna na implementação de ações de planejamento estratégico: muitas vezes,

Considerando a realização de um planejamento estratégico nas empresas, a gestão por diretrizes

definidas como desdobramento do planejamento estratégico. Essa contribuição se dá na rotina, e

deve ser incorporada nas atividades diárias.

A metodologia de gestão por diretrizes é, em muitos casos, integrada ao uso de outras

metodologias de planejamento e gestão, como o ciclo PDCA, visto anteriormente.

do planejamento estratégico em metas e o processo denominado de “catchball”. O “catchball”

diretrizes em metas. O termo catchball se origina do jogo de baseball, e designa o treinamento da

troca de passes entre os jogadores em busca de precisão.

definição das prioridades estratégicas consideradas vitais;

partir da discussão entre gerentes e subordinados;

realização do gerenciamento dos planos de ação na rotina diária do nível operacional;

análise para avaliar o desempenho do alcance das diretrizes estratégicas na organização.

método através da representação a seguir.

Figura 1 – Esquema GPD o Hoshin Kanri

Fonte: Ayala, 2010, p. 40.

O esquema proposto apresenta, em seu centro, os resultados esperados do negócio, ou seja, as

indicadas por Ayala (2010).

Figura 2 – Etapas da GPD ou Hoshin Kanri

ou grande de empregados passa a integrar as ações de planejamento estratégico. Possibilita, assim,

TEMA 2 – BALANCE SCORE CARD (BSC)

O método parte da identificação de indicadores-chave nas diferentes funções da empresa para

buscar o monitoramento de forma efetiva e detalhada.

Mascarenhas (2008), discussões acadêmicas, como conceitos de visão baseados em recursos, e a

acompanhadas para se conhecer o desempenho de uma empresa.

autores passaram a considerar no desempenho da empresa, além dessas dimensões, é a capacidade

de gestão de ativos intangíveis da empresa, como o desenvolvimento de competências internas,

clima organizacional, ou ainda a prontidão tecnológica (Mascarenhas, 2008). O resultado desta

indicadores tangíveis quanto ao desempenho da organização.

Basicamente, os autores do “Balance Score Card” contemplam quatro áreas fundamentais em

a dimensão econômico financeira, que possibilita apontar indicadores associados a

crescimento, redução de custos, aumento de receitas e gestão de riscos;

como indicadores por exemplo a disponibilidade, os serviços adicionais e preço;

entrega de valor competitivo aos clientes;

A capacidade de desenvolver novas competências entre os profissionais da empresa, a avaliação

processual de desdobramento de objetivos estratégicos.

principais de ativos intangíveis considerados pelo BSC são:

aquelas relacionadas ao capital humano, ou seja, as habilidades e conhecimentos que os

aquelas relacionadas ao uso da informação, como bases de dados, sistemas, redes e

objetivos estratégicos e a sua capacidade de compartilhar conhecimento.

A vantagem competitiva, portanto, além de estar atrelada à capacidade de mobilizar a empresa

dimensionar, como aqueles relacionados ao capital humano, informacional e organizacional.

antes considerados intangíveis.

Mas como operacionalizar indicadores de dimensões aparentemente intangíveis? Segundo o

monitorar o alcance de objetivos estratégicos também mobilizaram pessoas, tendo objetivos

norteadores nas empresas:

alcance dos resultados estabelecidos no planejamento estratégico.

O princípio da tradução compreende a efetivação do planejamento estratégico até a delimitação

empresas discutem o desdobramento do planejamento em indicadores com os diversos agentes

sentido de buscar seu alinhamento.