Introdução

Este estudo visa introduzir o tema Balanced Scorecardm que ee nada mais que um sistema de
informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Neste estudo veremos como o BSC
(como tambem ee chamado em sigla) funciona e de que forma ele contribui no processo de
gestão das empresas ou outros tipos de organizacao que teem metas e objectivos por alcancar.

Segundo Olve, Roy e Wetter (2001, p. 6), o conceito do BSC baseia-se em três dimensões no
tempo: ontem, hoje e amanhã, portanto a empresa é estudada analiticamente, sobre processos
errados do passado a serem corrigidos, acompanhamento da situação em tempo real, para
verificar o andamento do processo, com vistas no amanhã, planejando as estratégias futuras.

Objetivo geral

o Visa-se com a presente pesquisa, demonstrar como é utilizado o Balanced Scorecard no

processo de gestão organizacional

Objetivos específicos

o Fazer um levantamento bibliográfico sobre o processo de gestão e o BSC (conceito,

perspectivas, benefícios).
o Estudar o principio de funcionamento e aspectos a considerar na implementacao do BSC
numa empresa.
o Analisar o impacto que o Balanced Scorecard causou ou caausa nas empresas ou
organizacoes em detrimento de outras formas tradicionais de gestao e monitoramento de
strategias.

Metodologia

A metodologia proposta para esta pesquisa se caracteriza como bibliográfica, e tem como
finalidade:

colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre
determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido transcritos de
alguma forma, quer publicadas ou gravadas. (GUTH e PINTO, 2007, p. 49).
Balanced Scorecard

1. Conceitos gerais

1.1. Gestao

Para Catelli (2001, p. 118), gestão é o processo de decisão, baseado em um conjunto de

conceitos e princípios coerentes entre si, que visa garantir a consecução da missão da empresa.

O processo de gestão é, conforme Padoveze (2009, p. 29), um conjunto de processos decisórios e

compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e
atividades.

Houve uma necessidade de primeiro conceituar a gestao, visto que ee com ela que o BSC actua,
alias, e gestao o objecto de actuacao no sector empresarial.

Segundo Oliveira, Perez Jr., Silva (2008, p. 154), o Balanced ScoreCard é um sistema de gestão
que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores
que impulsionam o desempenho futuro

1.2. Balanced scorecard

Segundo Oliveira, Perez Jr., Silva (2008, p. 154), o Balanced ScoreCard é um sistema de gestão
que complementa as medidas financeiras do desempenho passado com as medidas dos fatores
que impulsionam o desempenho futuro.

Conforme os autores Olve, Roy e Wetter (2001, p. 42), pode-se definir que:

O BSC oferece-nos uma ferramenta valiosa que permite aos empregados entender a
situação da companhia, algo necessário se a companhia pretender atingir o dinamismo de
que precisa para ser competitiva no longo prazo. O balanced scorecard também nos
proporciona uma documentação útil a fim de desenvolver continuamente aquelas medidas
para controle que guiarão a companhia mais rapidamente no sentido de alcançar seus
objetivos e sua visão.

1.2.1. Origem

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008), os americanos Robert Kaplan e David Norton,
desenvolveram o BSC. Após questionamentos próprios sobre a validade da utilização na gestão
das empresas de apenas indicadores financeiros, sentiram a necessidade de existirem
instrumentos gerenciais que fossem relacionados ao futuro estratégico das empresas.

O desenvolvimento do Balanced Scorecard surgiu dentro do grupo de estudos intitulado

“Medindo a performance nas organizações do futuro”, formado em 1990, no qual David Norton
atuava como presidente e Robert Kaplan como consultor acadêmico. (SHMIDT e SANTOS,
2006, p. 215).

Kaplan e Norton (1997) argumentaram que a principal razão para os estudos que deram origem
ao BSC, foi o fato de que os métodos existentes para avaliar desempenhos empresariais estavam
se tornando insuficientes, por estarem apoiados, exclusivamente, em indicadores contábeis e
financeiros. Tais pesquisadores acreditavam que a dependência dos gestores por medidas de
desempenho baseado em dados financeiros estava prejudicando a capacidade de criar valor
econômico futuro para as empresas.

De acordo com Olve, Roy e Wetter (2001), o pensamento inicial do BSC considerava a
companhia a partir de quatro perspectivas vitais e pretendia ligar o controle operacional de curto
prazo à visão de longo prazo e estratégia do negócio. Segundo Costa (2006), após a realização de
testes da viabilidade de implementação em algumas empresas, Kaplan e Norton, em 1992,
apresentaram o sistema de medição BSC.

1.3. Equivocos relacionados ao Balanced Scorecard

Existem sistemas de natureza estrategica nas empresas que não sejam necessariamente o
Balanced Scorecard. Para que não haja um engano, requer conhecre o balanced Scorecard quanto
a asua metodologia. Há, basicamente, cinco grandes equívocos quanto a essa metodologia.
Requer saber que:

 BSC não é um novo modelo de indicador financeiro

 BSC não é um sistema de gestão operacional
 BSC não deve ser visto como um projeto isolado da empresa
 BSC não é um sistema automático de informações
 BSC não é um elaborador de estratégias
2.Papel do Balance scorecard

O BSC, decididamente, não é apenas um painel de indicadores, mas uma ferramenta gerencial de
indiscutível utilidade para facilitar o trabalho dos líderes empresariais na construção de sistemas
de gestão estratégica. (CHIAVENATO E NETO, 2003, p. 61).

é um sistema de informação para gerenciamento da estratégia empresarial. Traduz a missão e a

estratégia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não-
financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

2.1. Objetivos do balanced scorecard

Os principais objetivos do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997 p. 9-11) são:

esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo do scorecard deve ser

desenvolvido pelos altos executivos da empresa, onde todos prestaram sua contribuição,
atingindo um consenso a fim de traduzir a estratégia do negócio em objetivos
estratégicos específicos. Esses objetivos devem estar relacionados com diferentes
perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento.
Cada perspectiva deve ter indicadores de desempenho, com o intuito de tornar as análises
de performance mais objetivas
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: os objetivos e medidas
estratégicas do BSC são divulgados para a empresa inteira, por meio de murais, emails,
vídeos, jornais internos. Divulgar significa tornar conhecido para os funcionários quais
são os objetivos críticos que devem ser atingidos a fim de que seja alcançada a
estratégica da empresa.
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas: com três a cinco anos de
antecedência, as metas para os objetivos do scorecard, devem ser estabelecidas pelos
altos executivos. Através do processo gerencial de planejamento e estabelecimento de
metas a empresa pode: quantificar os resultados que pretende alcançar a longo prazo;
identificar meios e fornecer recursos para o alcance dos resultados e; estabelecer
referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não-financeiras do scorecard. -
melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: segundo Kaplan e Norton este é o
 aspecto mais inovador e importante de todo o método. É onde criamse instrumentos em
nível executivo para o aprendizado estratégico.

2.2. Indicadores de avaliação de desempenho

Kaplan e Norton (1997, p. 156) destacam que, um bom BSC deve ser uma combinação
adequada de resultados (indicadores de ocorrências) e impulsionadores de desempenho
(indicadores de tendências) ajustados à estratégia da unidade de negócios. Os primeiros dizem
respeito ao desempenho de ações passadas, e os segundos indicam os prováveis resultados
futuros.

Avaliar o desempenho é permitir à organização analisar o seu próprio desempenho no decorrer

do tempo, seu desempenho atual em relação ao passado e projeções de resultados futuros.
(WEGNER e DAHMER, 2004, p. 4.305) Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p.167), o
processo de medição do desempenho envolve três fases importantes que são:

1ª identificação de fatores financeiros e não financeiros que são importantes para o processo;

2ª apuração e medição sistemática desses fatores;

3ª utilização desses fatores no desenvolvimento e monitorização de planos estratégicos; Segundo

os mesmos autores, conhecer e mensurar indicadores não é o suficiente, é preciso que se faça
uma comparação entre o orçado para tais indicadores e os efetivamente obtidos, portanto
sugerem que seja disparado um alerta toda vez que algum indicador importante se desalinhar dos
parâmetros estipulados de acordo com a estratégia da empresa.

Avaliar o desempenho propicia à empresa estabelecer um vínculo entre o planejar, que identifica
os objetivos e a partir disso desenvolver as estratégias e os processos para alcançá-los, e o
controlar, que mantém os colaboradores da empresa alinhados em direção ao alcance dos
objetivos.

Para os mesmos autores, aquilo que uma empresa não consegue medir, muito menos poderá
controlar, portanto atualmente as empresas que utilizam a avaliação de desempenho e de
resultados possuem um importante diferencial estratégico.
O BSC deixa claro que as medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de
informações para funcionários de todos os níveis da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997,
p. 9) Miranda e Reis (2006, p. 14-15), afirmam que os indicadores de desempenho têm a função
de monitorar a perfomance da empresas possibilitando que se faça um diagnóstico da
organização.

 Indicadores Financeiros

O BSC deve enfatizar fortemente os resultados, principalmente os financeiros, como o retorno

sobre o capital empregado ou o valor econômico agregado (KAPLAN e NORTON, 1997, p.
157). Gasparetto (2004), defende que os indicadores financeiros sozinhos são insuficientes,
porém são um importante parâmetro (ou perspectiva) para a avaliação de desempenho das
empresas, tanto que um dos princípios de um BSC bem construído é a relação de todos os
demais objetivos e indicadores com os objetivos e indicadores financeiros.

Os indicadores financeiros são úteis à alta administração para mensurar o desempenho nos níveis
inferiores da organização, sobretudo no curto prazo. (MIRANDA e REIS, 2006, p. 25) Os
criadores do BSC afirmam que os indicadores de desempenho das perspectivas de Aprendizado e
Crescimento, dos Processos Internos e dos Clientes devem estar associados com os indicadores
da perspectiva financeira. (KAPLAN e NORTON, 1997).

Conforme os mesmos autores, os indicadores financeiros são inadequados para orientar e avaliar
a trajetória da empresa em um ambiente competitivo, pois são indicadores de ocorrência. Eles
contam parte, mas não toda a história das ações passadas, bem como não fornecem orientações
adequadas para as ações que devem ser realizadas hoje e amanhã para criar valor financeiro
futuro.

Porém, Callado, Callado e Andrade (2008, p. 6) destacam que, embora as medidas financeiras
tenham sofrido críticas de estudiosos dedicados, elas não devem ser esquecidas quando da
avaliação de desempenho, pois elas são provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas.

 Indicadores Não-Financeiros
Até um passado bastante recente, o gerenciamento das empresas quase que exclusivamente se
baseava em relatórios quantitativos e financeiros para a avaliação de desempenho. Atualmente,
são necessários enfoques diferenciados para facilitar o alcance dos objetivos estratégicos. A
prioridade é o desempenho global da empresa e a união dos funcionários a fim de atingir a
excelência. Hoje é mais importante para as empresas ter uma variedade de indicadores não
financeiros do que apenas a apuração de resultados financeiros. (OLIVEIRA, PEREZ JR. e
SILVA, 2008) Campos (1998) afirma que,

além dos indicadores financeiros e da perspectiva dos clientes, é importante enfocar

também outros indicadores para que a tomada de decisões gerenciais possa ser
efetivamente voltada para a solução de problemas, muitas vezes centrados nos processos
internos ou na atitude, despreparo ou comportamento dos colaboradores.

Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p. 170), os indicadores não-financeiros devem basear-se na
estratégia da companhia, e consequentemente, incluir parâmetros-chaves para o sucesso na
fabricação, comercialização, pesquisa e desenvolvimento.

Banker et al. (2000, apud. CALLADO, CALLADO e ALMEIDA, 2008, p. 39), definem que as
medidas não-financeiras são melhores indicadores de medidas de desempenho futuro que as
medidas financeiras, uma vez que as medidas não financeiras auxiliam os gestores a focarem
suas ações em perspectivas de longo prazo.

3. perspectivas tradicionais do balanced scorecard

Como qualquer outra ferramenta financeira , o BSC actua em variadas perspectivas que juntas
ajudam na viabilidade funcional da mesma. Apresentamos a seguir as perspectivas do balanced
Scorecard.

3.1. Financeiro

As perspectivas financeiras em um balanced scorecard são as mais tradicionais das

quatro. Nesse ponto, serão analisados o retorno do investimento, crescimento, custos fixos, lucro
e demais questões relacionadas.
3.2. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

Esta área examina a saúde da empresa em termos de treinamento de funcionários em tecnologias

que mudam rapidamente, orientando os funcionários juniores de uma forma que proporcione o
crescimento e a contribuição, empregando as mais recentes ferramentas e sistemas para
promover a inovação. Talvez você também queira examinar a rapidez com que sua empresa
responde às mudanças e quanto tempo uma equipe leva para desenvolver um novo produto e
lança-lo ao mercado.

3.3. Perspectiva do processo de negócios

Também é importante examinar os processos internos de uma empresa para procurar áreas que
precisam melhorar, removendo ineficiências e identificando porções propensas a erros. Ajudaria
o objectivo estratégico da empresa se alguns processos fossem mais rápidos ou custassem
menos?

3.4. Perspectiva do cliente

Você desejará examinar as actividades da sua empresa da perspectiva de seus clientes ou partes
interessadas. Para isso terá que se desafiar com perguntas como:

 Como seus clientes visualizam suas actividades?

 Quais são as opiniões e comentários?
 Você tem uma medida objectiva de satisfação do cliente de pesquisas ou outras fontes?

Uma percepção negativa de seus negócios ou produtos pode levar a um declínio nas vendas no
futuro.

3.5. Modelo de aplicação às organizações empresariais

Tradicionalmente, nas empresas privadas, utiliza-se as quatro seguintes perspectivas: i)

Financeira; ii) Clientes; iii) Processos internos, e iv) 4) Organização, pessoas e aprendizagem. A
esquematização do relacionamento entre estas perspectivas é apresentada na figura seguinte.
 Fonte: J. Moniz (2009).

Este esquema pode ser apresentado sob uma outra óptica conforme consta na figura apresentada
abaixo.

3.6. Modelo de aplicação às organizações não empresariais

Para Kaplan e Norton (2000, 2001, 2004) uma organização sem fins lucrativos deve atribuir
igual importância às perspectivas financeira e do utente / cliente, as quais têm contudo de ficar
subordinadas à missão da organização. A Figura seguinte reflecte este modelo de perspectivas do
BSC.
 Fonte: Kaplan e Norton (2000).

Há várias perspectivas sobre a metodologia a seguir neste âmbito. O TRT 23ª Região (2008)
propõe que o balanceamento entre as quatro perspectivas organizacionais distintas e
interdependentes, adaptadas sob a óptica da administração pública, podem ser representadas
como se consta na figura seguinte.

!Podemos entender as perspectivas do BSC podem ser implementadas tanto em organizações

empresariais e não empresariais, porem, divergindo-se pelas suas visões estratégicas e metas,
uma vez que uns visam a receitas e lucros e outros não, sao casos de organizações sem fim
lucrativos.

4. Concepcao/desenho de um balanced scorecard

Os balanced scorecards são mais fáceis de criar através da utilização de modelos pré-
concebidos. Comece com um espaço para todas as quatro perspectivas e apenas adicione o que se
aplica especificamente à sua organização.

Determine a visão. A principal visão da empresa pertence ao centro de um balanced

scorecard. Seja qual for a parte da sua empresa, você deve sempre manter essa meta ou
visão em mente.
Adicione perspectivas. Para criar um balanced scorecard tradicional, coloque as quatro
perspectivas em um anel ao redor da visão central.
 Adicione objetivos e medidas. Dentro de cada perspectiva, defina objetivos, medidas,
metas e iniciativas específicas.
Ligue cada peça. Vincule cada perspectiva às outras usando setas para indicar que estão
todas interconectadas quando se trata de alcançar a visão da empresa.
Compartilhe e comunique-se. Use o balanced scorecard para demonstrar como
diferentes iniciativas e ações de curto prazo estão contribuindo para os objetivos
estratégicos de longo prazo da empresa.

Etapa 1: controle dos dados do scorecard.

Algumas empresas não conseguem definir claramente o que interessa na sua organização a partir
de uma perspectiva estratégica, por isso tentam medir tudo . Isso, no entanto, cria horas e horas
de desperdício de tempo e esforço – e se você cometer esse erro no início do processo
estratégico, ele poderá voltar para assombrá-lo.

Portanto, se a sua organização estiver enfrentando esse tipo de sobrecarga de dados, o primeiro
passo é definir claramente a estratégia e colocá-la em um único pedaço de papel. A partir daí,
você pode definir um conjunto de medidas que informam aos envolvidos como estão indo contra
essa estratégia.

Uso da ferramenta Excel

Faça com que o excel balanced scorecard, de uma página, não tenha um tamanho absurdo,
com inutilidades.

Uma vez que a base tenha sido colocada em prática, você poderá começar a trabalhar no
processo de gerenciamento de estratégia, colocando os dados no contexto. Contexto é o que
converte o mar de dados em conhecimento accionável e que pode ser usado para impulsionar a
tomada de decisões.

Colocar esses dados no contexto não é difícil. Basta seguir os processos:

 Limite o número de medidas do Balanced Scorecard a serem discutidas para alguns poucos
gerenciáveis.
 geralmente recomenda-se não mais que 10-15 medidas de estratégia. Mais do que isso fará você
correr o risco de perder o foco nos principais fatores da sua estratégia, tornando-a inútil ou de
difícil utilização.

 Prepare os comentários das medidas bem antes de cada reunião.

Por exemplo, se o número médio de exibições de página estiver diminuindo, isso é bom ou
ruim? Por quê? O que está sendo feito sobre isso?

 Envie um documento com os dados e os comentários cerca de 1 a 2 dias antes de cada

reunião

e insista para que todos os leiam e compreendam antes de iniciar à reunião. Faça perguntas
esclarecedoras ou questione os dados de antemão para que as reuniões sejam produtivas.

 Use a reunião de revisão de estratégia para tomar decisões.

Documente essas decisões e responsabilize as pessoas pelas decisões tomadas. Acompanhe os

itens de ação e os marcos do projeto.

As organizações que seguem essas etapas simples têm uma chance muito maior de se concentrar
nos principais direccionadores e colocar os dados em contexto para impulsionar a tomada de
decisões. Portanto, uma importante lição é limitar suas medidas do Balanced Scorecard a 10 ou
15 e rastrear tudo o que ajuda a atingir esses números e ignorar o resto.

Etapa 2: Enfrente as questões de medição e meta do Balanced Scorecard através da

avaliação automática.

Indicadores de status de RAG (vermelho, amarelo, verde) são frequentemente usados

em scorecards para ajudar uma organização a entender o progresso em direção a suas medidas e
objetivos.

Vermelho significa que a medida ou a meta precisa de ajuda adicional ou de alguns

recursos externos, alocados em relação a ela, para colocar as coisas de volta aos trilhos;
 Amarelo significa que a medida ou a meta está próxima de estar no caminho certo ou
pode se autocorrigir;
Verde significa que tudo está no caminho certo.

Mas de onde vêm os indicadores de status do RAG? Determinar os status do RAG é um processo
mais complicado do que muitos imaginam, e o processo mecânico de configurar essas avaliações
é muito importante.

Antes de explicar como você pode automatizar o processo para determinar esses status e por que
ele é tão importante, vamos analisar alguns cenários que podem acontecer se você atualizar seus
status manualmente.

4.1. Questões de Medida do Balanced Scorecard

 Você pode diminuir sua meta para atingir seu desempenho.

Quando você faz atualizações manuais em seus status, você tem duas opções para atingir sua
meta: melhorar seu desempenho ou diminuir sua meta. O último quase nunca é uma boa opção, a
menos que o alvo tenha sido definido incorretamente na primeira vez. Automatizar esse processo
elimina a adivinhação.

 Você pode esconder suas deficiências.

Mesmo que seus dados sejam precisos, a atualização manual do status pode permitir que você
esconda suas deficiências atribuindo uma cor que não seja precisa. É importante notar que isso
pode estar errado, mas pode ser proposital. Independentemente disso, a atribuição de status de
cores incorretas é uma boa maneira de surpreender a si mesmo (e sua organização) no final do
ano, quando suas medidas não foram cumpridas. As avaliações automáticas ajudarão você a
eliminar a possibilidade desse problema.

4.2. Edições do objetivo do Balanced Scorecard

 Você pode usar seu instinto para configurar suas avaliações – mesmo que não seja
preciso.
Você, ou alguém da sua organização, pode ser culpado por achar que é impossível avaliar
automaticamente as metas. Isso leva à criação de avaliações que fazem você se sentir mais
confortável, mesmo que essas avaliações não reflitam uma versão precisa da verdade. Pensar nas
regras de avaliação de metas como uma equipe pode ajudá-lo a ter uma conversa mais honesta e
cuidadosa em torno de suas metas organizacionais.

 Você pode não amarrar suas medidas aos seus objetivos.

Para avaliar corretamente suas metas, você precisará atribuir várias medidas do Balanced
Scorecard a elas – e, em seguida, pesar essas medidas por importância. Este é um passo vital no
processo e dá a você um alto grau de confiança em suas avaliações – particularmente quando elas
não são subjetivamente avaliadas. Não fazer isso pode ser um problema de toda a organização.

5. Potencialidades (uma questao de implementacao )

A Organização Orientada à Estratégia

Segundo KAPLAN E NORTON (1997), a implantação do BSC com sucesso pode potencializar
a criação de organizações orientadas à estratégia, que é caracterizada por cinco princípios:

Traduzir a estratégia em termos operacionais: A construção de um mapa estratégico, ou seja, o

detalhamento dos objetivos da organização é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que
haja ampla compreensão. Alcançar a clareza da estratégia é um aspecto essencial para testá-la na
prática e direcionar a organização no alcance da visão de futuro. A identificação de temas e
objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas devem tornar a estratégia
explícita o suficiente de modo que todas as pessoas envolvidas com o processo possam
compreendê-la.

Alinhar a organização para criar sinergia: Uma vez que a estratégia da organização tenha sido
traduzida em termos operacionais, ela deve ser desdobrada para as diferentes áreas, processos e
pessoas, a fim de que as estratégias locais e individuais possam estar alinhadas ao Plano
Estratégico. Cada área formula uma estratégia apropriada para seus objetivos à luz das
circunstâncias específicas – oportunidades, processos críticos e recursos de investimento.
Entretanto, as estratégias locais devem estar ligadas aos temas e às prioridades estratégicas da
organização.

Transformar a estratégia em tarefa de todos: Uma única pessoa (ou apenas um pequeno grupo)
não consegue executar uma dada estratégia, a menos que as pessoas que detenham o
conhecimento também a compreendam. É correto afirmar que os dirigentes – aqueles que se
prestam à tomada de decisão estratégica ou que estejam a serviço de determinar os rumos da
organização – detêm o papel de formular a estratégia e mobilizem os funcionários para que estes
se motivem em alcançá-la. Sendo assim, cada pessoa pode identificar sua contribuição para a
execução da estratégia, tornando-a parte do seu trabalho cotidiano. Comunicação e capacitação
contínuas são formas de atingir este objetivo, assim como a remuneração variável por
desempenho.

Transformar a estratégia em processo contínuo: A estratégia é o meio pelo qual uma

organização alcança seus objetivos. No entanto, as necessidades sociais não deixam de evoluir
com o tempo e as expectativas dos cidadãos alteram-se continuamente. A revisão da estratégia
deve ser, portanto, um processo contínuo. A gestão eficaz da estratégica depende da capacidade
da organização em revisar e ajustar a hipótese estratégica e os processos que suportam sua
execução. O orçamento deve estar vinculado ao sistema de gestão da estratégia de modo a
suportar as decisões cotidianas e manter a organização focada nos objetivos estratégicos.

6. Balanced Scorecard - benefícios

Ainda que todas essas informações já passem uma boa ideia das vantagens desse modelo de
gestão estratégica, pode ser que ainda não tenha ficado evidente todos os benefícios que ela traz
para o seu negócio.

Por isso, resolvemos citar, agora, os que mais se destacam, que são:

 O BSC colabora para uma visão mais ampla, clara e intuitiva do planejamento da
companhia
 Contribui para o aperfeiçoamento contínuo dos processos e das estratégias
 Alinha os indicadores às metas, ajudando na mensuração
 Fomenta a elaboração de planos de ação mais completos e precisos
  Permite uma visualização mais direcionada do futuro da empresa
 Potencializa o direcionamento das operações e processos
 Melhora a comunicação
 Ajuda a engajar os colaboradores
 Colabora para melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos aos clientes
 Colabora para elevar o nível de satisfação dos consumidores
 Torna a empresa mais competitiva
 Melhor a sua imagem e posicionamento no mercado de atuação
 Ajuda para se manter um crescimento e aprimoramento contínuo

6.1. contribuicao do Balanced Scorecard para aumento do volume de vendas de uma

empresa

O Balanced Scorecard, ou como é conhecido BSC, pode contribuir, sim, para aumentar o volume
de vendas da sua empresa. A razão para isso é que ele ajuda a alinhar metas a acções, como você
pode ver ao longo desse artigo.

Na prática, seria algo mais ou menos assim:

 Meta: aumentar o volume de vendas em 30% nos próximos 6 meses

 Ação: adotar uma nova ferramenta de gestão de vendas.
Conclusão

A pesquisa que acabamos de apresentar, tenta resumir que o Balanced Scorecard veio substituir
os sistemas de gestão tradicionais, que com o tempo e inovações na área organizacional, ficaram
ultrapassadas e antiquadas, ora, esses mesmos sistemas tradicionais não podiam mais atender na
resolução de alguns problemas e eram limitados.

O BSC trouxe um incremento no sistema de gestão organizacional, pois inclui todos parâmetros
e áreas da empresa no seu mapa de estratégia e assim, não deixa de fora os colaboradores,
clientes, aspectos financeiros e mesmo os não financeiros. A ideia, portanto, é alinhar as
actividades que estão sendo executadas hoje com as metas e propósitos que pretendem alcançar
em longo prazo.

Nesse cenário, o Balanced Scorecard orienta que é necessário mensurar o desempenho dos
processos internos, das inovações, tecnologia e de clientes, além do económico-financeiro do
negócio. Assim, o BSC fornece uma visão balanceada e integrada da empresa, permitindo a
elaboração de estratégias mais amplas, concretas e bem pautadas.
Referencias bibliográficas

KAPLAN, Robert e NORTON, David P. (2004) Mapas Estratégicos – Balanced Scorecard.

Campus.

MATUS, C. (1997). O Método PES: roteiro de análise teórica. São Paulo: FUNDAP.

SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Fundamentos de Controladoria. São Paulo: Atlas,
2006.

WEGNER, Douglas; DAHMER, Luciane Vandréia. Avaliação do desempenho em redes de

empresas. ENEGEP, Florianópolis – SC: p. 4303-4319, nov. 2004.