Curso Direção Fiscalização Obras

Curso de Direcção e Fiscalização de Obras
CURSO DE DIRECÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE OBRAS
Pedro Mendo Trigo Chichorro Rodrigues
Lisboa
22 e 23 de Novembro de 2007
Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos
O projecto é a forma de trabalhar da organização
Os projectos são implementados como meio da

organização atingir um plano estratégico.
Um projecto é um esforço temporário realizado para

criar um produto ou serviço único e diferenciado.
PMI – Project Management Institute

www.pmi.org
PMBook – melhores práticas de Gestão de Projectos
As operações são constantes e repetitivas.
Os projectos são temporários e únicos.
Temporário significa que cada projecto tem uma data de início e uma data
de fim.
Único significa que o produto ou serviço criado é diferente em muitos

aspectos de quaisquer outros produtos e serviços.
As operações e os projectos têm características comuns, como por exemplo:

Técnicos específicos;
Limites de recursos;
Planeados, executados e controlados

Implementação progressiva
A implementação progressiva é uma característica dos projectos que poderia
contrariar os conceitos de temporário e único.
Uma vez que, cada projecto é único, as características que distinguem os

produtos ou serviços devem ser elaborados progressivamente.
“Progressivamente” significa “proceder por passos, evoluindo

continuamente por incrementos, enquanto meios elaborados, trabalham no
desenvolvimento cuidado e detalhado.”
A implementação progressiva das características do produto deverá ser

cuidadosamente coordenada com a definição objectiva do âmbito do projecto,
principalmente se o projecto for realizado através de um contrato.
Quando devidamente definido, o âmbito de um projecto (o trabalho a ser

realizado), deverá manter-se constante, mesmo que as características do produto
forem ficando progressivamente mais elaboradas.
Gestão de Projectos
A Gestão de Projectos é a aplicação dos conhecimentos, competências,
ferramentas e técnicas, de modo a que as actividades do projecto
alcancem os requisitos do projecto.
A Gestão de Projectos deverá ser acompanhada dos processos de:

• Arranque
• Planeamento
• Implementação
• Controlo
• Conclusão.
A equipa do projecto faz a gestão do trabalho dos projectos e este trabalho

envolve :
• Definições de Âmbito, Prazo, Custo, Risco e Qualidade
• Investidores com diferentes necessidades e expectativas
• Identificação dos requisitos
Gestão de Projectos
Muitos processos na gestão de projectos são iterativos por natureza. Isto está em
parte relacionado com a existência ou a necessidade de elaboração progressiva
do projecto ao longo do seu ciclo de vida.
vida
O termo Gestão de Projectos pode ser utilizado para descrever uma abordagem
organizacional para a gestão corrente das operações.
Esta abordagem designada por Gestão por Projectos, considera a gestão corrente
como projectos, de modo, a ser possível aplicar técnicas de gestão de projectos.
É fundamental perceber como a Gestão de Projectos é importante para a

organização que é gerida por projectos.

Áreas de conhecimento necessárias a uma correcta Gestão de Projectos


Fases do Projecto e Ciclo de Vida do Projecto
Os projectos e a sua gestão ultrapassam as suas fronteiras e limites.
A equipa de gestão do projecto estabelece esses limites.
É sempre necessária, mas não suficiente, a gestão das actividades diárias para
o sucesso do projecto.
Os projectos, como únicos, envolvem graus de incerteza.
Na implementação, os projectos são divididos por várias fases, de modo a

melhorar o controlo da gestão e realizar ligações para as operações de rotina
realizadas na organização.
O conjunto das várias fases do projecto designa-se por
Ciclo de Vida do Projecto.

Características das fases do projecto
A conclusão de cada Fase faz-se com a entrega ou finalização de um ou mais

objectivos (Deliverable).
Um objectivo é tangível e define um produto do trabalho

(Estudo de viabilidade, Projecto de execução, Protótipo, etc...)
Os objectivos das fases são partes do planeamento geral, da sequência e da

lógica para garantir um definição correcta do produto do projecto.
A conclusão de uma fase do projecto deverá ser marcada com uma revisão às
datas de entrega e dos principais objectivos da fase, de modo a ser possível
determinar:
• A continuação do projecto para a fase seguinte;
• Detectar e corrigir perdas por ineficiência.
Cada fase do projecto inclui um conjunto definido de objectivos, planeados de

modo a estabelecer o nível de controlo da gestão.
Características do ciclo de vida do projecto
O ciclo de vida do projecto define o início e o fim do projecto.
O Ciclo de Vida do Projecto definirá as acções, desde o início até ao fim do

projecto que serão realizadas ou não.
O ciclo de vida do projecto poderá ser utilizado para identificar quais as
operações realizadas pela organização que poderão estar interligadas com o
projecto.
A definição da sequência do faseamento, envolve :

• transferência tecnológica, como os requisitos de projecto.
• processos construtivos
• detalhes de execução.
Os objectivos de cada fase, deverão ser previamente aprovados antes do

trabalho passar para a fase seguinte.

Características do ciclo de vida do projecto
Fase
aumento de recurso
Fases Fase
Inicial Intermédias Final
Custo e
Início Fim
Tempo
• Os custos e quantidade de recursos são baixos no início, aumentando até ao começo da parte
final onde caiem drasticamente quando o projecto termina.
• A probabilidade de sucesso de conclusão do projecto é baixa e o risco e a incerteza são altos
no início do projecto. A probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projecto se
desenvolve.
• A influência dos investidores no produto final e nos custos do projecto são grandes no início do
projecto, diminuindo à medida que o projecto continua.
• As alterações de custo e correcção de erros normalmente diminuem com a continuação dos
projectos.

Exemplo de Ciclos de Vida de Projectos
Fase Suporte físico Requisitos Objectivos
Programa Base Apresentação de estudos de Desenvolver os requisitos Encontrar a arquitectura

alternativas. Estudos de básicos do programa base. geral e necessidades do
viabilidade Linhas orientadoras do programa de intervenção.
Empreendimento Programa base
Concurso/Cons Cadernos de Encargos para Requisitos de qualidade Obter um ou mais
ultas para consultores técnica, cumprimento de consultores para a
Prestadores de prazos e custos. elaboração dos elementos
Serviços de técnicos.
Consultadoria
Estudo prévio Apresentação de estudo de Seguir as linhas Elaboração do Estudo prévio
desenvolvimento da ideia orientadoras do Programa com as linhas orientadoras
base. 1ª Concepção do Base. Avaliação das ao nível da arquitectura e
Sistema soluções previstas. engenharias gerais
Projecto Base Apresentação da concepção Desenvolvimento de uma Elaboração do Programa
da arquitectura e solução para a Base com as linhas
especialidades. Noções do implementação do projecto. concretas da arquitectura e
aspecto final, com poucos estimativas para as
cálculos.2ª Concepção do especialidades.
Sistema


Exemplo de Ciclos de Vida de Projectos
Fase Suporte físico Requisitos Objectivos
Projecto de Apresentação do projecto e Detalhe das soluções Elaboração do Projecto de

Execução execução. Arquitectura de previstas, deste o Programa Execução (Cadernos de
detalhe, cálculos rigorosos, Base e das linhas Encargos, Memórias,
desenhos de pormenor. orientadoras do Especificações Técnicas,
Empreendimento. Desenhos de Pormenor)
Concurso/Cons Cadernos de Encargos do Requisitos de qualidade Obter um ou vários
ultas para Projecto e das Programa de técnica, cumprimento de fornecedores para a
Fornecedores e Concurso. prazos e custos. construção.
Construtores
Construção Contrato e Legislação. Implementar os requisitos Construção do
do projecto com qualidade, empreendimento
no prazo e dentro do custo.
Arranque Compilação técnica, Verificar o estado de O Empreendimento estar

manuais de manutenção e funcionamento do em funcionamento de
operação empreendimento, de modo acordo com os objectivos do
a obter os resultados projecto
pretendidos.

Exemplo de Ciclos de Vida de Projectos Totalmente
100%
operacional
Conclusão das
instalações e
construções
Percentagem de Execução
Contratação de
fornecedores.
Grandes contratos
Decisão para
avançar “GO”
Fase I Fase II Fase III Fase IV

Viabilidade Planeamento e Construção Arranque
• Formulação do Concepção • Fabricação/Fornecimento/Construção • Testes e ensaios
Projecto • Estudo Prévio • Entrega Finais
• Estudos de viabilidade • Calendarização e estimativa • Construção Civil • Manutenção e
• Programa Base e de custos • Ensaios e Testes Operação
Aprovações • Termos e Condições
contratuais
Pedro Chichorro Rodrigues • Projecto de execução Lisboa 22 e 23 de Novembro

Intervenientes do Projecto
Gestor do Projecto – Indivíduo responsável pela Gestão do Projecto.
Cliente – O indivíduo ou organização que utilizará os produtos do projecto. A

caracterização dos clientes poderá estar a diferente níveis. Por exemplo: no caso
da construção, poderá ser o Dono de Obra ou um utilizador da infra-estrutura.
Cliente e utilizador são sinónimos, uma vez que cliente será o que adquiriu os
resultados do projecto, enquanto utilizador será aquele que usufruirá directamente
dos produtos do projecto.
Entidade executante – empresa cujos empregados estão directamente

envolvidos no trabalho do projecto.
Membros da equipa de projecto – Equipa que executa o trabalho do projecto.


Intervenientes do Projecto
Financiador – indivíduo ou grupo, interno ou externo à organização, que
providencia os recursos financeiros para o projecto.
Colaboradores – Internos ou externos, proprietários ou fundadores, vendedores

ou construtores, membros da equipa e as suas famílias, agências
governamentais, media, cidadãos individuais, organizações sindicais temporárias
ou permanentes, e a sociedade em geral.
As divergências entre os colaboradores deverão ser resolvidas em favor dos

clientes/utilizadores.
Isto não significa que as necessidades e expectativas dos colaboradores

sejam negligenciadas a favor dos clientes, mas sim, que sejam encontradas
as resoluções apropriadas para que estas divergências sejam o maior
desafio da gestão do projecto.

Competências gerais de Gestão
• Finanças e contabilidade, vendas e “marketing”, pesquisa e

desenvolvimento e fabricação e distribuição;
• Planeamento estratégico, táctico e operacional;
• Estrutura organizativa, comportamento organizacional, gestão de pessoal,

benefícios e regalias e planos de carreira;
• Gestão das relações de trabalho e motivação, delegação e supervisão,

criação de equipas, gestão de conflitos e outras técnicas;
• Gestão do tempo de trabalho, gestão da fadiga e descansos.


Processos da Gestão de Projectos
Os projectos são compostos por processos.
Um processo é “uma série de acções para produzir um resultado”.
Grandes categorias dos processos :
• Processos de gestão de projectos quando descrevem, organizam e

completam o trabalho do projecto.
• Processos orientados para o produto quando especificam e criam os

produtos do projecto. Os processos orientados para o produto são
tipicamente aqueles que estão definidos no ciclo de vida do projecto e
variam com a área de aplicação.


Grupos de Processos
Processos Processos
de arranque de planeamento
Processos de
Processos de
implementação
controlo
ou execução
Processos de
fecho Fluxos de Informação


Grupos de Processos
Processos de arranque: autorização do projecto ou das suas fases.
Processos de planeamento: definição ou redefinição dos objectivos e selecção dos

melhores caminhos de acção alternativos para atingir os objectivos para os quais o projectos
está a ser desenvolvido.
Processos de implementação ou execução: coordenação de pessoas e outros

recursos para implementar o plano.
Processos de controlo: garantir que os objectivos do projecto estão a ser monitorizados e

mensurados os progressos com regularidade, para identificar desvios do plano, para tomar
medidas correctivas quando necessárias.
Processos de fecho: formalização da aceitação do projecto ou fase e evidenciar a ordem

de fecho.


Grupos de Processos
Os grupos de processos de gestão de projectos não são discretos, nem um evento

único, são um conjunto de actividades que ocorrem em diferentes níveis de
intensidade ao longo de cada fase do projecto.
Processos
Nível de actividade
de execução
Processos Processos Processos

de arranque de planeamento de fecho
Processos
de controlo
Tempo Fase final

Fase inicial


Grupos de Processos
Fase de Concepç
Concepção e Projecto
Fase de Implementaç
Implementação e Execuç
Execução
Fase Anteriores
Processos Processos
Fase Seguintes
Processos Processos
Processos de Processos de
controlo implementação
ou execução
Processos de Processos de
controlo implementação
Processos de ou execução
fecho
Processos de
fecho


Grupos de Processos
O processo de planeamento deverá produzir :
• o trabalho a executar na actual fase do projecto para atingir os objectivos da

fase com sucesso
• descrever de forma preliminar, o trabalho a executar nas fases seguintes
Este detalhe progressivo do plano do projecto é designado por “planeamento

detalhado”.
detalhado
O planeamento é um processo interactivo e em movimento.

movimento

Interacções dos processos
Em cada grupo de processos, os processos individuais estão correlacionados

através das suas entradas e saídas.
Com base nestas correlações podem-se estabelecer os seguintes termos:
• Entrada – documentos ou itens documentados sobre os quais haverá uma acção;
• Ferramentas e Técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas;
• Saídas – documentos ou itens documentados que são resultado do processo.


Processos de arranque
O arranque define-se como a autorização para iniciar o projecto ou fase de uma

parte do projecto no âmbito da gestão.


Processos de planeamento
O planeamento é da maior importância para o projecto, uma vez que um projecto

envolve a execução de tarefas que nunca foram realizadas.
Haverá sempre mais processos correlacionados com esta área.
Um maior número de processos não significa que a gestão de projectos seja

essencialmente planeamento.
A quantidade de planos efectuados deverá estar coerente com o âmbito e com a

necessidade de desenvolver informação útil.
O planeamento é um esforço constante ao longo da vida do projecto.
O planeamento não é uma ciência exacta,

exacta duas equipas distintas geralmente
produzem diferentes planeamentos.

Processos de Arranque Introdução à Gestão de Projectos
Processos de Controlo Interacções dos processos
PROCESSOS DE PLANEAMENTO
Processos Principais
Âmbito Tempo Tempo Tempo
Planeamento do Definição de Relações de Elaboração da
âmbito actividades sequencialidade calendarização
Âmbito Custos
Tempo
Planeamento de
Definição do âmbito Estimação durações
recursos
das actividades Custos
Orçamentação
ção
Custos
Execuç
Processos de Execu
Estimação de custos
Integração
Riscos
Desenvolvimento do
Planeamento da planeamento do
gestão de risco projecto
Processos Auxiliares
Qualidade Recursos Humanos Recursos humanos Contrataç
Contratação Contrataç
Contratação
Planeamento da Planeamento Recrutamento de Planeamento da Plan de consultas
qualidade organizacional pessoal contratação /concursos
Comunicaç
Comunicação Risco Risco Risco Risco
Planeamento da Identificação de Análise qualitativa Análise quantitativa Planeamento de
Comunicação Riscos de Risco do Risco resposta ao risco


Os processos principais de planeamento podem ser iterativos durante uma fase

do projecto e incluem:
• Planeamento do âmbito – desenvolvimento escrito do âmbito como base de decisões

futuras do projecto.
• Definição do âmbito – Subdivisão do produto do projecto em partes ou componentes para

fazer uma melhor gestão.
• Definição de actividades – identificação das actividades específicas que devem ser

realizadas de modo a produzir os vários produtos.
• Relações de sequencialidade – estimar e documentar a interacção e interdependência

das actividades.
• Estimação das durações das actividades – Estimar o número de períodos de

trabalho necessários para completar as actividades individuais.


• Elaboração da calendarização – analisando as relações de sequencialidade, duração

das actividades e necessidade de recursos para a criação da calendarização.
• Planeamento da gestão de risco – decidir como será a abordagem e planeamento da

gestão do risco do projecto.
• Planeamento de recursos – determinação dos recursos humanos, equipamento e

materiais e quantidades necessárias de modo a executar as actividades do projecto.
• Estimação de custos – desenvolver uma aproximação ou estimativa de custos dos

recursos necessários para completar as actividades do projecto.
• Orçamentação – Alocação das estimativas de custos às actividades do projecto.
• Desenvolvimento do planeamento do projecto – Como resultado dos restantes

processos de planeamento e organizando-os coerentemente, num documento.


Os processos auxiliares interagem ao longo dos processos de planeamento e

são mais dependentes da natureza específica do projecto:
• Planeamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade relevantes para o

projecto e a forma como alcançá-los.
• Planeamento organizacional – Identificação, documentação e definição do regulamento

do projecto, responsabilidades e relações hierárquicas.
• Recrutamento de pessoal – obter os recursos humanos necessários para participar e

trabalhar no projecto.
• Planeamento da comunicação – definir a informação e meios de comunicação entre os

colaboradores: quem necessita de que informação e quando será necessária e quando será dada.
• Identificação de riscos – determinação de quais os riscos que podem afectar o projecto e

documentar as suas características.


• Análise qualitativa do risco – efectuar uma análise qualitativa do risco e das suas
condições, para priorizar os seus efeitos nos objectivos do projecto.
• Análise quantitativa do risco – medir a probabilidade de ocorrência e o impacto do

risco e estimar as implicações nos objectivos do projecto.
• Planeamento da resposta ao risco – desenvolver procedimentos e técnicas para

melhorar as oportunidades e reduzir a exposição dos objectivos do projecto ao risco.
• Planeamento da contratação (procura) – determinar como proceder, como e

quando fazer a procura.
• Planeamento de necessidades – documentar requisitos de produtos e identificação de

potenciais origens e fornecedores.


PROCESSOS DE EXECUÇÃO/IMPLEMENTAÇÃO
Processos de Planeamento
Processos de Controlo
Integraç
Integração
Desenvolvimento do
planeamento do projecto
Contrataç
Contratação Qualidade Recursos humanos
Garantia da Desenvolvimento
Procura
qualidade da Equipa
Contrataç
Contratação Comunicaç
Comunicação
Selecção de Distribuição da
fornecedores informação
Contrataç
Contratação
Administração de
contratos


Processos de execução/implementação
• Execução do planeamento do projecto – implementação do planeamento do

projecto com a execução das suas actividades.
• Garantia de qualidade – Avaliação da implementação do projecto de modo a dar

confiança de que o projecto atingirá os padrões de qualidade previstos.
• Desenvolvimento da equipa – desenvolvimento de competências individuais ou em

grupo para melhorar a performance do projecto.
• Distribuição de informação – Produzir a informação necessária e torná-la disponível

aos colaboradores no tempo certo.
• Pesquisas de mercado – obter cotações, contratos, consultas e propostas sempre que

necessário.
• Selecção de fornecedores – Escolher entre os potenciais fornecedores.
• Administração de contratos – gerir as relações com fornecedores.


ção
ção
PROCESSOS DE CONTROLO
ão/Implementaç
ão/Implementaç
ção/Implementa
ção/Implementa
Comunicaç
Comunicação Integraç
Integração
Controlo integrado de
Processos de Planeamento
Relatórios de Progresso
alterações
Execuç
Execuç
Processos de Execu
Processos de Fecho
Processos de Execu
Âmbito Âmbito Tempo
Controlo das Controlo da

Procura
alterações de âmbito calendarização
Custos Qualidade Risco

Controlo e
Controlo da
Controlo de custos monitorização do
Qualidade
Risco


Processos de controlo
• Controlo integrado de alterações – coordenação de alterações ao longo de todo o
projecto.
• Verificação do âmbito – formalização da aceitação do âmbito do projecto.
• Controlo de alteração do âmbito – controlo das alterações do âmbito do projecto.

• Controlo do planeamento – controlo das alterações da calendarização do projecto.
• Controlo de custos – controlo das alterações do orçamento do projecto.
• Controlo de qualidade – monitorização de resultados específicos do projecto para a

determinação da conformidade com os padrões de qualidade exigidos e identificação de
formas de eliminação das causas de não conformidades.
• Relatórios de acompanhamento – coligir e distribuir informação da performance do

projecto, incluindo pontos de situação, medição do progresso e previsões.
• Controlo e monitorização do risco – continuação da identificação de riscos,

monitorização de riscos marginais e identificação de novos riscos, garantindo a elaboração de
planos de risco e avaliação dos seus efeitos na redução do risco.

PROCESSOS DE FECHO
Contrataç
Contratação Comunicaç
Comunicação
Encerramento do
Fecho Administrativo
Contrato
Processos de Fecho
• Encerramento do contrato – conclusão e encerramento do contrato, incluindo a sua

resolução nos itens ainda em aberto.
• Fecho administrativo – gerar, compilar e distribuir informação para a formalização da fase e

da conclusão do projecto, incluindo avaliação do projecto e compilação das principais lições para
serem utilizadas em futuros projectos ou fases.

Gestão Integrada de Projectos
Desenvolvimento do plano do projecto

Conteúdo do Plano do Projecto
• Gráficos do plano.
• Uma descrição da estratégia e aproximação à gestão do projecto.
• Definição do âmbito, que inclui objectivos e resultados do projecto.
• Estrutura de codificação de trabalhos (WBS) ao nível necessário ao controlo.
• Orçamento e estimativas de custos, data de início e conclusão (calendarização), e definição de
responsabilidades para cada resultado da WBS de modo a permitir o controlo.
• Medidas de quantificação da performance de âmbito técnico, calendarização e custos (por
exemplo, a calendarização base e o cronograma financeiro (orçamento dividido para cada fase
do projecto).
• Definição de prazos vinculativos e das datas chave.
• Especialistas e colaboradores chave, o seu custo e esforço esperados.
• Plano de gestão de risco, incluindo riscos principais, restrições e pressupostos, planeamento de
respostas e o seu plano de contingências.
• Planos específicos de gestão das áreas de conhecimento:
• Plano de gestão do âmbito
• Plano de gestão da calendarização
• Plano de gestão de custos
• Plano de gestão da qualidade
• Plano de gestão de pessoal
• Plano de gestão de informação e comunicação
• Plano de gestão de resposta ao risco
• Plano de gestão de contratação
• Assuntos em aberto e questões pendentes.
Execução do plano do projecto
A execução do plano do projecto é o processo primário para implementar o plano

do projecto – a maioria dos orçamentos dos projectos são gastos na execução
desta fase.
Neste processo, o gestor do projecto e a equipa de gestão de projecto deverão

coordenar todas as interfaces organizacionais e técnicas que existirem no
projecto.
Este é o processo do projecto que afectará directamente, através das áreas de

aplicação, o produto que será criado nesta fase.
A performance em relação ao previsto inicialmente deverá ser continuamente

monitorizada, de modo, a poderem ser tomadas medidas correctivas de acção nos
desvios verificados.
Devem ser realizadas previsões periódicas do custo e data final de conclusão do

projecto e das suas fases.

Controlo integrado de alterações
O controlo integrado de alterações está relacionado com o seguinte:

• Controlo dos factores que influenciam as garantias das alterações
aprovadas.
• Determinam que a alteração ocorreu.
• Gestão das alterações actualizadas, quando e como ocorreram.
O âmbito original do projecto e a performance integrada do plano base deverão ser

mantidos através da gestão continua das alterações ao plano base ou por rejeição
de novas alterações ou por aprovação das alterações e incorporação no plano base
revisto.
O controlo integrado de alterações requer:

• Manutenção da integridade das medidas de avaliação da performance do
plano base.
• Garantia que as alterações ao âmbito do produto são reflectidas na definição
do âmbito do projecto.
• Coordenação das alterações horizontalmente com todas as áreas de
conhecimento.
Controlo integrado de alterações – Ferramentas e Técnicas 1/2
Sistemas de controlo de alterações – Um sistema de controlo de alterações é uma selecção

formal de procedimentos documentados que definem como o progresso do projecto será monitorizado e
avaliado e inclui os passos para alteração dos documentos oficiais do projecto. Inclui parte administrativa,
sistemas de seguimento, processos e níveis de aprovação necessários à autorização da alteração.
Muitos sistemas de controlo incluem grupos de responsabilidades para aprovação ou rejeição das
propostas de alteração. As regras e responsabilidades desses grupos devem se claramente definidas no
sistema de controlo de alterações e acordadas entre os intervenientes. Os sistemas de controlo de
alterações devem também incluir procedimento para aprovações de alteração ao nível superior, como por
exemplo planos de emergência.
Gestão da configuração – A gestão da configuração é um procedimento documentado utilizado

para definir a forma da informação técnica e administrativa para permitir:
• Identificar e documentar as características físicas e funcionais do sistema.
• Controlar alterações a essas características.
• Gravar e registar alterações e as suas implementações.
• Auditar os itens e o sistema para verificar a conformidade com os requisitos.
Em muitas áreas de aplicação, a gestão da configuração é tratada no sistema de

controlo de alterações e utilizada para garantir que a descrição do produto do
projecto está correcta e completa.

Controlo integrado de alterações
Medição do progresso – As técnicas utilizadas para medição de progresso, como Earned Value,
auxiliam na identificação dos desvios ao plano base e na necessidade de tomar medidas correctivas.
Planeamentos auxiliares – O projecto corre exactamente como planeado. Perspectivas de

alteração podem necessitar de novas revisões de custos ou modificação da sequência das actividades,
calendarização, necessidades de recursos, análises alternativas de resposta ao risco ou outros
ajustamentos ao plano do projecto.
Sistema de informação da gestão do projecto - Um SGI consiste numa ferramenta ou

técnica utilizada para integrar e difundir as saídas dos processos de gestão de projectos. É utilizada como
suporte de todos os aspectos do projecto, desde o seu início até a sua conclusão e inclui mecanismos
manuais e automáticos..

Controlo integrado de alterações – Saídas 1/1
Actualização do plano de projecto – As actualizações ao plano do projecto são quaisquer

modificações no seu conteúdo ou nos suportes de detalhe. Alguns colaboradores deverão ser informados
das alterações ao plano de projecto.
Acções correctivas – As acções correctivas são medidas tomadas para corrigir desvios na
performance relativamente ao plano do projecto. As acções correctivas são saídas de vários processos de
controlo – consideradas neste processo como entradas fecham o ciclo necessário para garantir a gestão
efectiva do projecto.
Lições aprendidas – As causas das variações, a razoabilidade das acções correctivas tomadas, e
outro tipos de lições devem ser documentadas de modo a tornarem-se parte da base de dados histórica
para o projecto ou outros projectos realizados pela organização. A base de dados é também a base para
a gestão do conhecimento.

Gestão do Âmbito do Projecto
A gestão do âmbito do projecto inclui os processos necessários para garantir que o

projecto incluirá apenas o trabalho necessário para completar com sucesso o
projecto.
A principal preocupação está então na definição e controlo do que será incluído ou
não no projecto.
Os processos principais na gestão do âmbito do projecto, que são:

• Arranque – autorizações necessárias para cada fase ou para o projecto.
• Planeamento do âmbito – desenvolvimento escrito do âmbito com base nas futuras
decisões do projecto.
• Definição do âmbito – subdivisão dos resultados do projecto em resultados por fases ou

partes do projecto, com maior facilidade de gestão.
• Verificação do âmbito – aceitação formal do âmbito do projecto.

• Controlo de alterações do âmbito – controle de alterações ao âmbito do projecto.

Neste contexto, o âmbito poderá estar relacionado com:

• Âmbito do produto – as funcionalidades e especificações que caracterizam o produto ou
serviço.
• Âmbito do projecto – O trabalho necessário realizar para entregar o produto com as

especificações e funcionalidades previstas.
Um resultado do projecto está normalmente associado a um produto, mas este

produto poderá incluir outros acessórios ou componentes que podem ser também
produtos independentes.
O progresso do âmbito do projecto é medido através do plano do projecto, mas a

realização do âmbito do produto é medido através dos seus requisitos.
A gestão do âmbito deverá integrar o âmbito do projecto e do produto, de modo a

garantir que o trabalho no projecto resulta na entrega do produto especificado.

Gestão do Âmbito do Projecto 1/2
Arranque Planeamento do âmbito Definição do âmbito

Ferramentas Ferramentas Ferramentas
Entradas Saídas Entradas Saídas Entradas Saídas
e Técnicas e Técnicas e Técnicas
Formatos da
Métodos de Estrutura de
Descrição do Contrato do Descrição do Análise do Declaração do Declaração do estrutura de
selecção de codificação do
produto projecto produto produto âmbito âmbito codificação do
projectos trabalho
trabalho
Nomeação/ident
Actualização da
Planos Pareceres ificação do Contrato do Análise Detalhes de Constrangiment
Decomposição declaração do
estratégicos especializados gestor do projecto beneficio/custo suporte os
âmbito
projecto
Critérios de
Constrangiment Constrangiment Identificação de Plano de gestão
selecção de Pressupostos
os os alternativas do âmbito
projectos
Informação Parecer de Outras saídas

Pressupostos Pressupostos
histórica especialistas de planeamento
Informação
Histórica

Gestão do Âmbito do Projecto 2/2
Verificação do âmbito Controlo de alterações do âmbito

Ferramentas e Ferramentas e
Entradas Saídas Entradas Saídas
Técnicas Técnicas
Estrutura de Sistema de
Resultados do Alterações de
Inspecção Aceitação formal codificação do controlo de
trabalho âmbito
trabalho gestão do âmbito
Documentação Relatórios de Medição do Acções

do produto progresso progresso correctivas
Estrutura de
Pedidos de Planeamentos Lições
codificação do
alteração adicionais apreendidas
trabalho (WBS)
Declaração do Plano de gestão Ajustamentos ao

plano base
âmbito do âmbito
(baseline)
Plano do Projecto

Arranque – Entradas 1/2
Descrição do produto – Os documentos de descrição do produto definem as características do

produto ou serviço que o projecto irá criar. A descrição do produto geralmente terá poucas informações de
detalhe nas fases iniciais e será mais detalhada em fases posteriores com a elaboração progressiva das
características do produto.
A descrição do produto deverá ser um documento que relaciona o produto ou

serviço que será criado com os factores e necessidades para a implementação de
um projecto. A forma e o conteúdo de um produto podem variar, mas deverão ser
suficientemente detalhados para o desenvolvimento de um planeamento do
projecto.
Muitos projectos envolvem uma organização (construtor ou fornecedor) que fará o

trabalho, sob um contrato realizado por outra organização (Dono da Obra ou
Cliente). Nestas situações as descrições do produto são fornecidas pelo cliente.

Arranque – Ferramentas e Técnicas 1/2
Métodos de selecção de projectos – Os métodos de selecção de projectos envolvem a avaliação

do valor ou da atractividade do projecto para o Cliente. Os métodos de selecção de projectos incluem
considerações de critérios de decisão (análise multicritério combinada com análises de funções de valor), o
que significa calcular valor com graus de incerteza associados. Estes modelos são conhecidos com
modelos de decisão e métodos de cálculo. A selecção de projecto deve considerar a utilização de
alternativas ao projecto. Ferramentas de optimização podem ser utilizadas para encontrar a combinação
óptima de variáveis de decisão.
Os métodos de decisão são geralmente categorizados em dois:
• Métodos de medição de benefícios – abordagens comparativas, modelos de pontuação,
contribuições para o benefício ou modelos económicos.
• Métodos de optimização das restrições – modelos matemáticos utilizando programação de
algoritmos lineares, não-lineares, dinâmicos, inteiros ou multi-objectivos.
Estes métodos são designados como modelos de decisão e incluem técnicas generalizadas (árvores de
decisão e outras), bem como específicas (Processos analíticos de hierarquização, análise de redes lógicas
e outras).
O tratamento de selecção de projectos complexos utilizando modelos sofisticados é muitas vezes
considerado uma fase separada do projecto.
Arranque – Saídas 1/1
Contrato do projecto – O contrato do projecto é um documento formalmente aprovado para o projecto,

que deverá incluir directamente ou referindo outros documentos:
• As necessidade do negócio, para as quais o projecto será realizado.
• A descrição do produto.
O contrato do projecto deverá ser criado por um gestor externo ao projecto e ao nível apropriado às
necessidades do projecto. Dará autoridade ao gestor do projecto para aplicar os recursos da organização às
actividades do projecto.
Nomeação/identificação do gestor do projecto – o gestor do projecto deverá ser identificado e

nomeado na fase mais inicial possível do projecto. Deverá ser sempre nomeado antes do início da
execução do plano do projecto e preferencialmente antes que o planeamento do projecto esteja concluído.
Constrangimentos – Os constrangimentos são factores que limitarão as opções da equipa de gestão

do projecto.
Pressupostos –Os pressupostos são factores que, para propósitos de planeamento, são considerados
verdadeiros, reais ou certos. Os pressupostos afectam todos os aspectos do planeamento do projecto e são
parte da elaboração progressiva do projecto. As equipas de projecto identificam, documentam e validam os
pressupostos do projecto como parte do processo de planeamento. Os pressupostos normalmente
envolvem um certo grau de risco. Por exemplo, Se a data de disponibilidade de um recurso for incerta,
dever-se-á admitir uma data para a sua mobilização..
Planeamento do âmbito
O planeamento do âmbito é um processo de elaboração progressiva e documental

do trabalho do projecto (âmbito do projecto), que realiza o produto do projecto.
O planeamento do âmbito do projecto inicia-se com as primeiras entradas da

descrição do produto, contrato do projecto e com a definição das primeiras
restrições e pressupostos.
A descrição do produto incluirá os requisitos do produto que estarão em

consonância com as necessidades do cliente e com a concepção do produto.
A definição do âmbito formará a base de acordo entre o projecto e o cliente, através

da identificação dos objectivos e resultados do projecto.

Definição do âmbito
A definição do âmbito envolve os resultados de projecto em parte menores, com

maior facilidade de gestão das suas componentes de modo a:
• Melhorar a previsão dos custos, durações e estimativas de recursos.
• Definir a “baseline” para medição e controlo do progresso.
• Facilitar claramente responsabilidades e atribuições.
A definição correcta do âmbito é crítica para o sucesso do projecto.
“Quando a definição do âmbito do projecto não é clara, deve-se

esperar um maior custo final do projecto, devido às alterações
inevitáveis que alteram a ritmo do projecto, causam destruição de
trabalho, aumentam o tempo do projecto e baixam a produtividade e a
moral dos intervenientes”.
Definição do âmbito – Ferramentas e Técnicas 1/2
Formatos da estrutura de codificação do trabalho – A Estrutura de codificação de

trabalho, WBS, utilizada num projecto anterior pode ser usada como base de formatação para o novo
projecto. Apesar de cada projecto ser único a WBS poderá ser utilizada em projectos do mesmo tipo. Por
exemplo, se o projecto tiver ciclos de trabalho semelhantes podem utilizar a mesma formatação para esta
fase do projecto. Várias organizações têm padrões de WBS predefinidas, caso do EP, Estradas de Portugal.
Decomposição – A decomposição envolve a subdivisão dos maiores resultados do projecto em parte

menores, em componente mais trabalháveis até estarem definidos com o detalhe pretendido para o
desenvolvimento das actividades do projecto.

A decomposição envolve os seguintes passos:

• Identificação dos maiores resultados do projecto, incluindo gestão de projectos. Os maiores
resultados devem ser sempre definidos em função de como será organizado o projecto. Por
exemplo, os resultados de uma fase do projecto podem ser decompostos num primeiro nível e
repetidos no segundo nível de decomposição.
• Decidir se o nível de detalhe é suficiente para a definição dos custos e estimativas das durações
das actividades.
• Identificar a constituição das componentes das actividades. As tarefas ou operações devem
estar definidas em termos de objectivos tangíveis e possibilitar a medição dos resultados obtidos
para possibilitar o controlo e monitorização. Tal como as actividades, as operações devem ser
definidas em termos de como será executado o trabalho no projecto e o seu acompanhamento.
Tangível e verificável pode incluir serviços ou resultados, como por exemplo relatórios ou testes.
Para cada passo 2) deverá ser efectuado este passo.
• Verificação da bondade da decomposição:
• A decomposição representa o nível mais baixo necessário e suficiente para a execução
do item do projecto?
• Todas as tarefas/operações estão suficientemente definidas?
• Cada tarefa/operação pode ser orçamentada e calendarizada? Estão definidos os
responsáveis na organização para a execução das operações?

Estrutura de codificação do trabalho – A WBS é um grupo de resultados orientados da

componente do projecto, que organiza e define o âmbito total do projecto. O trabalho não incluído na WBS
estará fora do âmbito do projecto. Tal como a definição do âmbito, a WBS é utilizada para confirmar e
desenvolver o entendimento dos objectivos e âmbito do projecto. Cada nível descendente representa um
aumento da descrição do detalhe dos resultados do projecto. A WBS é normalmente representada por
gráficos, mas poderá igualmente ser uma lista de operações devidamente hierarquizadas e definidas.
Cada item da WBS é normalmente unicamente identificado, estas referências

podem estabelecer uma hierarquização para os custos e recursos.
Os itens dos níveis mais baixos da WBS podem ser referidos como “pacotes de
trabalho” (Work packages), especialmente em organizações com práticas de gestão
de valor acrescentado.
Actualização da declaração do âmbito - Inclui qualquer modificação no conteúdo da descrição do

âmbito. Os promotores devem ser devidamente informados das alterações.

Verificação do âmbito
A verificação do âmbito é um processo para obter a aceitação formal do âmbito do

projecto pelos investidores.
Requer a revisão dos resultados do trabalho para garantir que são correcta e
satisfatoriamente cumpridos.
Se o projecto termina antecipadamente, o processo de verificação do âmbito

deverá estabelecer e documentar o nível e a extensão do nível da sua execução.
A verificação do âmbito difere do controlo de qualidade, uma vez que está

relacionada principalmente com a aceitação dos resultados do trabalho, enquanto o
controlo de qualidade está relacionada com o nível de qualidade dos resultados do
trabalho. Estes processos são normalmente executados em paralelo para garantir a
aceitação e a qualidade do produto.

Verificação do âmbito
Aceitação formal – Documento de aceitação pelo investidor ou cliente da aceitação do produto em

cada fase do projecto ou dos resultados maiores, que deverá ser preparado e distribuído. Esta aceitação
poderá ser condicionada, especialmente quando a aceitação é de uma fase.

Controlo de alterações do âmbito
O controlo de alterações de âmbito dizem respeito a:

• Influências nos factores de alteração do âmbito para garantir uma
aprovação superior.
• Determinação da ocorrência de uma alteração do âmbito.
• Gestão actualizada das alterações quando e se ocorrerem.
O processo de gestão do controlo de alterações do âmbito deve ser integrada com

os outros processos de controlo (planeamento, custos, qualidade e outros).

Controlo de alterações do âmbito
Alterações de âmbito – Uma alteração de âmbito é qualquer modificação que tenha sido aprovada
superiormente, tal como definida na WBS aprovada. As alterações de âmbito normalmente requerem
modificações de custos, prazo, qualidade ou de outros objectivos do projecto. As alterações de âmbito
repercutem-se nos processos de planeamento e nos documentos técnicos e de planeamento, que deverão
ser actualizados quando necessário e os investidores informados das alterações.
Acções correctivas – As acções correctivas são quaisquer acções realizadas para que a
performance do projecto recupere os desvios em relação ao plano do projecto.
Lições apreendidas – As causas dos desvios, as razões das escolhas das acções correctivas e
outro tipo de lições apreendidas com o controlo das alterações de âmbito devem ser documentadas, de
modo a que essa informação faça parte da base de dados e histórica do projecto e de outros projectos
dentro da organização.
Ajustamentos ao plano base (baseline) – dependendo da natureza da alteração, o

correspondente documento do plano base do projecto poderá ter que ser revisto de modo a reflectir as
alterações aprovadas e o novo plano base para alterações futuras.

Gestão do Tempo do Projecto
Enquadramento Legal
Decreto-Lei 59/99 de 2 de Março
CAPÍTULO III
Plano de trabalhos
Artigo 159.º
Objecto e aprovação do plano de trabalhos
Artigo 160.º
Modificação do plano de trabalhos
Artigo 161.º
Atraso no cumprimento do plano de trabalhos

Enquadramento Legal
Artigo 159.º
Objecto e aprovação do plano de trabalhos
1 - O plano de trabalhos, que se destina à fixação da sequência, prazo e ritmo de
execução de cada uma das espécies de trabalhos que constituem a empreitada
e à especificação dos meios com que o empreiteiro se propõe executá-los,
inclui, obrigatoriamente, o correspondente plano de pagamentos.
• Prazo para entrega : 44 dias ou outro estabelecido no CE ou Contrato.

• Não subverter os princípios da proposta
• Prazo para análise ou aprovação pelo Dono da Obra : 22 dias.
• Consequência : Aprovação tácita.
• Aprovado o plano de trabalhos, com ele se deverá conformar a execução da
obra.
Artigo 160.º
Modificação do plano de trabalhos
O Dono da Obra e o Empreiteiro podem alterar o Plano Definitivo de Trabalhos.
• Condição : não haver prorrogação do prazo.

Enquadramento Legal
CAPÍTULO VII
Suspensão dos trabalhos
Artigo 185.º Artigo 189.º

Suspensão dos trabalhos pelo empreiteiro Rescisão em caso de suspensão
Suspensão dos trabalhos pelo dono da obra Suspensão parcial
Autos de suspensão Suspensão por facto imputável ao
Artigo 188.º empreiteiro
Suspensão por tempo indeterminado Artigo 192.º
Recomeço dos trabalhos
Artigo 193.º
Natureza dos trabalhos
Artigo 194.º
Prorrogação do prazo contratual
Sempre que ocorra suspensão não imputável ao empreiteiro, nem decorrente da

própria natureza dos trabalhos previstos, considerar-se-ão prorrogados, por
período igual ao da suspensão, os prazos do contrato e do plano de trabalhos.

Enquadramento Legal
Artigo 151.º
Prazo para execução da obra e sua prorrogação
1 - O prazo fixado no contrato para a execução da obra começa a contar-se da data da

consignação.
2 - Sempre que, por imposição do dono da obra ou em virtude de deferimento de reclamação

do empreiteiro, haja lugar à execução de trabalhos a mais, o prazo contratual para a
conclusão da obra será prorrogado a requerimento do empreiteiro.
3 - O cálculo da prorrogação do prazo prevista no número anterior será feito:
a) Sempre que se trate de trabalhos a mais da mesma espécie dos definidos no contrato,
proporcionalmente ao que estiver estabelecido nos prazos parcelares da execução
constantes do plano de trabalhos aprovado e atendendo ao seu enquadramento geral
na empreitada;
b) Quando os trabalhos forem de espécie diversa dos que constam no contrato, por
acordo entre o dono da obra e o empreiteiro, considerando as particularidades
técnicas da execução.

A gestão de tempo ou de prazos do projecto inclui o processo para a garantia da

execução do projecto no prazo.
Os principais processos associados à gestão do tempo do projecto, associados à

calendarização do projecto são:
• Definição das actividades – identificação das actividades específicas que devem ser
realizadas para a realização do projecto.
• Sequência das actividades – identificação e documentação das interligações e

dependências entre actividades.
• Estimação da duração das actividades – estimar o número de períodos de

trabalho necessários para a execução de cada actividade.
• Desenvolvimento da calendarização – análise da sequência, duração e recursos

necessários para as actividades, para criar a calendarização do projecto.
• Controlo do planeamento – Controlo das alterações da calendarização do projecto.
Em alguns projectos a sequência das actividades, estimação de durações e

desenvolvimento da calendarização, estão intrinsecamente ligados e podem ser
vistos como um único processo.
Gestão do Tempo do Projecto 1/2

Definição das actividades Sequencia das actividades Estimação da duração das actividades
Ferramentas Ferramentas Ferramentas

Entradas Saídas Entradas Saídas Entradas Saídas
e Técnicas e Técnicas e Técnicas
Método do
diagrama de
Estrutura de precedências Actualização da Estimativas das
Formatos Lista de Lista de Competências Pareceres
codificação do (PDM – lista de durações das
predefinidos actividades actividades precedence dos recursos especializados
trabalho (WBS) actividades actividades
diagramming
method)
Método do
diagrama dos
Declaração de Detalhes de Descrição do arcos (ADM – Diagrama de Necessidade de Estimativas Base das
Decomposição Arrow
âmbito suporte produto rede do projecto recursos análogas estimativas
diagramming
method)
Actualização da Método dos Durações de Actualização da

Informação estrutura de Dependências Plano de gestão
diagramas Pressupostos base lista de
histórica codificação de obrigatórias do âmbito
condicionados quantitativa actividades
trabalho (WBS
Restrições e Dependências Diagrama de Restrições e Tempo de

constrangiment Pressupostos opcionais ou redes de constrangiment reserva
os discricionárias trabalho tipo os (contingências)
Dependências Lista de
Pressupostos
externas actividades
Pareceres Milestones ou Informação

especializados datas chave histórica
Riscos
identificados
Gestão do Tempo do Projecto 2/2

Desenvolvimento da calendarização Controlo do planeamento
Técnicas Técnicas
Diagramas de rede do Calendarização do Calendarização do Sistema de controlo de Actualização da

Análise matemática alteração da
projecto projecto projecto calendarização calendarização
Estimativas das durações

das actividades Compressão das durações Detalhes de suporte Relatórios de progresso Medição do progresso Acções correctivas
Plano de gestão da
Requisitos dos recursos Simulação calendarização Pedidos de alteração Planos adicionais Lições apreendidas
Descrição da bolsa de Nivelamento heurístico de Actualização das Plano de gestão da Programas de gestão de
recursos recursos necessidades de recursos calendarização projectos
Programas de gestão de
Calendários projectos Análise de desvios
Restrições e
constrangimentos Estrutura codificada
Pressupostos
Adiantamentos (Leads) e
atrasos (Lag)
Plano de gestão do risco
Atributos das actividades

Definição das actividades
A definição das actividades envolve a identificação e documentação das actividades

específicas que devem ser executadas para produzir os resultados do projecto ou
de cada fase e que estão identificadas na estrutura de codificação de trabalho
(WBS).
Está implícito neste processo que é necessário definir as actividades tais que sejam
alcançados os objectivos do projecto.

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas

Estrutura de codificação Formatos predefinidos Lista de actividades
do trabalho (WBS)
Declaração de âmbito Decomposição Detalhes de suporte
Informação histórica Actualização da

estrutura de codificação
Restrições e de trabalho (WBS
constrangimentos
Pressupostos
Pressupostos
Pareceres
especializados
Outros
Processos
Outros
Processos

Estrutura de codificação do trabalho (WBS) – A WBS é a entrada principal para a definição

das actividades.
Declaração de âmbito – A justificação e os objectivos do projecto contidos na declaração do âmbito

devem, ser considerados explicitamente durante a definição das actividades.
Informação histórica – A informação histórica (com as actividades de projectos anteriores

semelhantes) deve ser considerada na definição das actividades do projecto.
Restrições e constrangimentos – os constrangimentos são factores que limitam as opções da

equipa de gestão do projecto, um exemplo será a consideração de durações máximas para a execução das
actividades, o que obviamente poderá não ser possível.
Pressupostos – referidos anteriormente.
Pareceres especializados – referidos anteriormente.

Decomposição – No contexto da definição de actividades, a decomposição consiste na subdivisão dos

pacotes de trabalho do projecto em componentes mais fáceis de gerir, de modo a proporcionar um melhor
controlo. As técnicas de decomposição foram referidas anteriormente. A maior diferença entre a
decomposição na definição das actividades e na definição de âmbito está relacionada com o facto da
decomposição resultar numa actividade e não num resultado do projecto.
A WBS e a lista de actividades são desenvolvidas em sequência, sendo a WBS a base para o
desenvolvimento da lista final de actividades. No entanto, em algumas áreas de aplicação, a WBS e a lista
de actividades são desenvolvidas em simultâneo.
Formatos predefinidos – Uma lista de actividades ou partes de uma lista de actividades de projectos
anteriores, são normalmente usadas como formatos predefinidos em novos projectos. Os formatos
predefinidos das actividades podem conter competências dos recursos e número de horas de trabalho,
identificação de riscos, resultados esperados e outra informação.

Lista de actividades – A lista de actividades deve incluir todas as actividades que são necessárias
executar para a concretização do projecto. Deve ser organizada como uma extensão da WBS para garantir
que esteja completa e que não inclui qualquer actividade que não seja necessária ao âmbito do projecto. Tal
como a WBS, a lista de actividades deve incluir as descrições de cada actividades para garantir que os
membros da equipa de projecto entendem como o trabalho será realizado.
Detalhes de suporte – Os detalhes de suporte para a lista de actividades deve ser documentado e
organizado em função das necessidades, para facilitar o seu uso em outros processos da gestão de
projectos. Os detalhes de suporte devem sempre incluir documentação com a identificação de todos os
pressupostos e restrições. A quantidade de informação poderá variar para cada área de aplicação.
Actualização da estrutura de codificação de trabalho (WBS) – Quando se utiliza a

WBS para a identificação das actividades a equipa do projecto poderá identificar resultados em falta ou que
a descrição dos resultados poderá necessitar de esclarecimentos ou complementos. Qualquer actualização
deverá ser reflectida na WBS e na documentação relacionada, tal como estimativas de custos.

Sequência das actividades
A sequência das actividades é um processo que envolve a identificação e

documentação da interactividade lógica das relações entre actividades.
As actividades devem ser rigorosamente sequenciadas para servirem de suporte ao

desenvolvimento de uma calendarização realista e possível.
A sequencialidade poderá ser realizada com o auxílio de um computador, através de

um programa de planeamento ou através de técnicas manuais.
As técnicas manuais são mais eficazes em projectos pequenos e nas fases iniciais
dos maiores quando existe pouco detalhe.
As técnicas manuais e automáticas podem igualmente ser utilizadas em conjunto.

Método do diagrama de Actualização da lista de

Lista de actividades
precedências (PDM – actividades
precedence
Descrição do produto Diagrama de rede do
diagramming method)
projecto
Dependências Método do diagrama dos
Plano de gestão do
obrigatórias arcos (ADM – Arrow
âmbito
diagramming method)
Dependências opcionais
ou discricionárias Método dos diagramas
condicionados
Dependências externas Diagrama de redes de
Outros
Milestones ou datas
trabalho tipo Processos
chave
Outros
Processos


Lista de actividades – referida anteriormente.
Descrição do produto – referida anteriormente. As características do produto muitas vezes afectam

a sequência das actividades. Enquanto que esses efeitos na lista de actividades podem parecer aparentes, a
descrição do produto deverá ser revista para garantir a sua precisão.
Dependências obrigatórias – As dependências obrigatórias são aquelas que são inerentes à

natureza dos trabalhos a serem realizados. Normalmente envolvem limitações físicas (num projecto de
construção não é possível executar a superestrutura sem as fundações estarem concluídas).
Dependências opcionais ou discricionárias – As dependências discricionárias são aquelas

que são definidas pela equipa do projecto. Devem ser utilizadas com cuidado e totalmente documentadas,
uma vez que podem limitar as opções de planeamento.
Dependências externas – As dependências externas envolvem relações entre as actividades dos

projectos e outras actividades que não fazem parte do mesmo. (Por exemplo, no caso de um projecto de
construção gerido à base de um contratação, o licenciamento da obra normalmente não é obrigação do
contratado, mas influencia o planeamento).
Milestones ou datas chave – As datas chave são eventos que devem fazer parte da sequência das
actividades, de modo a garantir que os requisitos são cumpridos nas datas chave definidas.

Método do diagrama de precedências (PDM – precedence diagramming

method) – Este é o método utilizado através de caixas ou rectângulos (designados por nós) para
representar actividades e que são ligados entre si por setas que significam as dependências entre
actividades. Esta técnica é designada por actividades nos nós (AON – Activity-on-nodes) e é o método
utilizado pela maioria dos pacotes de programas de gestão de projectos. O PDM pode ser utilizado
manualmente ou com recursos a programas automáticos. Inclui 4 tipos de dependências e relações de
precedência:
• Finish-to-start – FS - (Fim - Início) – o início da actividade sucessora depende da conclusão da
actividade predecessora.
• Finish-to-finish – FF - (Fim - Fim) – o fim da actividade sucessora depende da conclusão da
• Start-to-Start – SS - (início - início) – o início da actividade sucessora depende do início da
• Start-to-Finish – SF - (início - fim) – o fim da actividade sucessora depende do início da actividade
predecessora.
No PDM, as ligações lógicas do tipo finish-to-start são as mais comuns. As relações

start-to-finish raramente são utilizadas. A utilização de relações do tipo start-to-start,
finish-to-finish e start-to-finish, em programas automáticos de planeamento poderá
causar resultados inesperados, uma vez que, estes tipos de relações não são
consistentemente implementados.
• Finish-to-start – FS - (Fim - Início) – o início da actividade sucessora depende da conclusão da

Alvenarias
Rebocos
• Finish-to-finish – FF - (Fim - Fim) – o fim da actividade sucessora depende da conclusão da
AVAC
Electricidade
• Start-to-Start – SS - (início - início) – o início da actividade sucessora depende do início da

Águas
Esgotos
• Start-to-Finish – SF - (início - fim) – o fim da actividade sucessora depende do início da actividade
predecessora.
Data imposta – depende de 3ºs.
Redes prediais
Ligação à Rede Pública

Método do diagrama dos arcos (ADM – Arrow diagramming method) – Este

método é utilizado na construção do diagrama de rede do projecto utilizando arcos/setas que representam as
actividades e ligam aos nós que representam as dependências. Esta técnica é designada também por
actividades nos arcos (AOA – Activity-On-Arrow). O método utiliza apenas dependências do tipo finish-to-
start e requer a utilização de actividades fictícias para definir correctamente as relações de sequencialidade
lógicas. Também esta técnica pode ser realizada manualmente ou com recurso a software próprio.
Método dos diagramas condicionados – As técnicas de diagramas, tais como GERT

(Graphical Evaluation and Review Technique) e modelos de sistemas dinâmicos permitem actividades não
sequenciais, tais como “loops” ou ciclos e divisões condicionais (lista de conformidades para testes parciais).
Diagrama de redes de trabalho tipo – redes de trabalho tipo podem ser utilizadas para a
preparação expedita dos diagramas de rede do projecto. Podem incluir o projecto ou partes do mesmo.
Quando são parcelares, designam-se por sub-redes e são especialmente úteis quando o projecto inclui
muitas actividades com características semelhantes, tal como por exemplo, o pavimento de um grande
edifício de escritórios.

Diagrama de rede do projecto – O diagrama de rede do projecto é um esquema das actividades

do projecto e das suas relações e dependências lógicas. Este diagrama pode ser feito manualmente ou
através de um programa de computador. Deverá incluir todos os detalhes do projecto ou ter uma ou mais
actividades sumário. Deverá ser acompanhado de uma memória descritiva que descreverá a abordagem em
que se baseou a sequência das actividades. Qualquer sequência de actividades que não seja usual deverá
descrita pormenorizadamente.
O diagrama de rede do projecto é também referido muitas vezes como o diagrama

de PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Actualização da lista de actividades – Tal como outros processos também a definição da

sequência de actividades poderá produzir alterações à lista de actividades e da própria WBS, a elaboração
do diagrama de rede do projecto poderá provocar a divisão de actividades ou a sua redefinição para que o
diagrama tenha uma sequência lógica.

Estimação da duração das actividades
A estimativa de duração das actividades é o processo de recolha de informação do

âmbito do projecto e dos seus recursos para o desenvolvimento das durações para
a calendarização.
As entradas para as estimativas das durações das actividades tem normalmente

origem nos grupos de pessoas da equipa de projecto que estejam familiarizadas
com a natureza específica de cada actividade.
As estimativas são elaboradas progressivamente e o processo deve considerar a

qualidade e a disponibilidade dos dados.
Estas estimativas podem ser progressivamente assumidas com maior precisão e

qualidade. O grupo de pessoas que estiver mais familiarizado com as actividades
deverá realizar ou aprovar as estimativas.

A estimativa do número de períodos de trabalho necessários para completar uma

actividade deverá ter em consideração os tempos de espera ou de descanso. Por
exemplo, no tempo de espera para a cura do betão, deverá ser considerado o dia da
semana em que se realiza a betonagem e os dias de trabalho efectivo durante a
semana.
As estimativas das durações podem ser obtidas através da aplicação de algumas

técnicas e ferramentas, mas são calculadas com maior precisão com o
desenvolvimento da calendarização do projecto.
A equipa de projecto poderá ainda considerar as estimativas das durações

associadas a uma probabilidade de ocorrência ou como uma estimativa fixa e
determinística.


Competências dos Pareceres
recursos Estimativas das
especializados durações das actividades
Necessidade de
recursos Estimativas análogas Base das estimativas
Pressupostos Durações de base Actualização da lista de

quantitativa actividades
Restrições e Tempo de reserva
constrangimentos (contingências)
Lista de actividades Outros
Processos
Informação histórica
Riscos identificados
Outros
Processos
Lista de actividades – referida anteriormente.
Restrições e constrangimentos – referidos anteriormente.
Necessidade de recursos – A duração da maioria das actividades será significativamente

influenciada pelos recursos disponíveis associados a mesma. Por exemplo, duas pessoas trabalhando juntas
podem completar a actividade de desenho na metade do tempo de um única pessoa a fazer o mesmo
trabalho. No entanto, quando são adicionados recursos, poderão existir dificuldades de comunicação, que
reduzirão a produtividade, não sendo o aumento de recursos proporcional ao aumento de produção.
Competências dos recursos – A duração da maioria das actividades será significativamente

influenciada pela capacidade e competência dos recursos humanos e materiais associadas a mesma. Por
exemplo, um colaborador sénior deverá ser capaz de realizar uma actividade em menos tempo que um
júnior.

Informação histórica – A informação histórica das durações prováveis de várias categorias de

actividades deverão estar disponíveis em pelo menos uma das seguintes origens:
• Ficheiros do projecto – a organização poderá manter registos de resultados de projectos
anteriores, com detalhe suficiente para desenvolver estimativas de durações.
• Base de dados comerciais de estimativas de duração – a informação histórica

poderá estar acessível comercialmente. Estas bases de dados tendem a ser especialmente úteis
quando o trabalho não está associado a períodos específicos de espera ou descanso.
• Conhecimentos da equipa de projecto – Os membros individuais da equipa de projecto

podem lembrar-se de estimativas ou previsões actualizadas. Apesar de útil, este tipo de informação
é de qualidade menos precisa que dados documentados.
Riscos identificados – a equipa de projecto deverá ter em consideração os riscos já identificados que
poderão ter influência nas durações das actividades. A equipa de projecto deverá considerar estes riscos no
plano base do projecto, através da estimação de durações para cada actividade, incluindo os riscos com
grande probabilidade de ocorrência ou com grande impacto no projecto.

Pareceres especializados – referidos anteriormente. As durações são difíceis de estimar devido ao

número de factores que podem influenciá-las. Os pareceres de especialistas baseados em informação
histórica deverão ser utilizados sempre que possível. Se estes especialistas não estiverem disponíveis, as
estimativas serão sempre incertas e com grande risco.
Estimativas análogas – As estimativas por analogia, também designadas por estimativas Top-Down,
usam as durações actuais de actividades semelhantes para estimar a duração das actividades no futuro. São
normalmente utilizadas para estimar a duração do projecto quando a informação de detalhe é limitada. As
estimativas por analogia são uma forma dos pareceres especializados.
As estimativas por analogia tendem a ser realistas quando as actividades são de facto semelhantes e
quando os indivíduos que realizam a estimativa são especialistas.
Durações de base quantitativa – As quantidades são elaboradas para cada uma das categorias
de trabalho definidas pela engenharia/projecto, que multiplicadas pela taxa unitária de produção
correspondente, designado por rendimento, podem ser utilizadas para a estimativa das durações das
actividades.

Tempo de reserva (contingências) – A equipa do projecto poderá optar por incorporar uma
duração adicional, designada por reserva ou contingência, que poderá ser adicionada à duração da
actividade ou noutro local da calendarização, como um risco assumido na calendarização.
Esta duração de reserva poderá ser expressa como uma percentagem da estimativa
de duração da actividade ou ter um valor fixo em número de períodos de tempo.
O tempo de reserva poderá ainda ser reduzido à medida que se obtem maior
informação sobre a actividade.
Este tempo de reserva deverá ser devidamente documentado com dados e

pressupostos.

Estimativas das durações das actividades – as estimativas das durações das actividades
são valores quantitativos do provável número de períodos de tempo que serão necessários para a execução
de uma actividade.
A actividade de estimativa de durações deverá sempre incluir a indicação do intervalo dos possíveis
resultados. Por exemplo : 2 semanas +- 2 dias ou 15% de probabilidade de exceder três semanas e 85% de
probabilidade de durar menos de 3 semanas.
Base das estimativas – Todos os pressupostos assumidos na elaboração das estimativas devem ser
documentados.
Actualização da lista de actividades – referida anteriormente.

Desenvolvimento da calendarização
O desenvolvimento da calendarização implica a determinação das datas de início e

fim das actividades do projecto. Se as datas de início e de fim não forem realistas,
então o projecto provavelmente não será terminado no prazo.
O processo de desenvolvimento da calendarização muitas vezes é iterativo (durante

os processos que o influenciam, nomeadamente a estimação de durações e custos).

Diagramas de rede do Calendarização do

Análise matemática
projecto projecto
Estimativas das Compressão das
durações das durações Detalhes de suporte
actividades
Simulação Plano de gestão da
Requisitos dos recursos calendarização
Processos
Nivelamento heurístico Actualização das

Outros
Descrição da bolsa de de recursos necessidades de

recursos recursos
projectos
Calendários
Estrutura codificada
Restrições e Outros
constrangimentos
Processos
Pressupostos
Adiantamentos (Leads) e
atrasos (Lag)
Atributos das
actividades
Diagramas de rede do projecto – referidos anteriormente.
Estimativas das durações das actividades – referidas anteriormente.
Requisitos dos recursos – referido anteriormente.
Descrição da bolsa de recursos – o conhecimento de quais os recursos disponíveis no tempo e

quando serão necessários para o desenvolvimento da calendarização. Os recursos partilhados ou críticos
são difíceis de calendarizar uma vez que a sua disponibilidade é muito variável. O detalhe e o nível de
especificidade da descrição da bolsa de recursos poderão ser bastante variados. Por exemplo, poderá
saber-se que é necessário a utilização de dois consultores num determinado período, numa calendarização
preliminar num projecto de consultadoria, no entanto na calendarização final deverá ser especificado quais
as especialidades que deverão estar disponíveis.
Calendários – Os calendários do projecto e dos recursos, identificam os períodos em que o trabalho

será executado. O calendário do projecto afectará todos os recursos (alguns projecto poderão funcionar
apenas em períodos comerciais, enquanto outros poderão trabalhar por três turnos). O período de trabalho
de 5 dias da semana é um exemplo. O calendário de recursos afecta os recursos específicos ou uma
categoria de recursos (por exemplo, um membro da equipa de projecto poderá estar de férias ou em
formação, ou os contratos de trabalho para certos colaboradores podem limitar os períodos de trabalho
semanal).

Restrições e constrangimentos – As restrições são factores limitativos das opções da equipa de

projecto. Existem duas grandes categorias de restrições referentes ao tempo, que devem ser consideradas
no desenvolvimento da calendarização do projecto:
• Datas impostas – Datas impostas ao início ou conclusão das actividades podem ser utilizadas
como restrições para uma actividade não iniciar ou finalizar antes de um data específica ou depois
de uma data específica. Normalmente os quatro tipos de restrição de datas estão disponíveis no
programas de planeamento, “Não iniciar antes de” ou “não terminar antes de “ são as restrições
mais utilizadas. Estas restrições são tipicamente usadas quando existem restrições referentes á
meteorologia, conformidades regulamentares referentes a processos ambientais, entregas de
material de partes não representadas na calendarização do projecto.
• Eventos ou importantes datas chave – O cumprimento de certas datas poderá ser

uma solicitação do investidor do projecto ou dos clientes ou dos intervenientes. Uma vez definidas
estas datas, passam a ficar ancoradas e dificilmente poderão ser alteradas. As datas chave podem
igualmente ser referências a interfaces de trabalho fora do projecto. Tais trabalhos não estão
incluídos na base de dados do projecto e estas datas chave podem representar um interface da
calendarização
.

Adiantamentos (Leads) e atrasos (Lag) – Qualquer dependência poderá requerer uma

especificação a adiantamentos ou atrasos que estarão associadas a definição das relações entre
actividades. Um exemplo de um atraso poderá ser o tempo de espera entre a encomenda de um
equipamento e a sua montagem ou utilização. Um exemplo de adiantamento é, numa dependência finish-to-
start com um adiantamento de 10 dias, em que a actividade sucessora inicia-se 10 dias antes da sua
predecessora estar concluída.
Plano de gestão do risco – será abordado mais à frente.
Atributos das actividades – Os atributos das actividades que devem incluir atribuição de
responsabilidades (quem executa o quê), áreas geográficas ou locais (onde o trabalho será executado) e tipo
da actividade (sumárias ou de detalhe), são muito importantes para a selecção e descriminação das
actividades planeadas de forma conveniente para o utilizador. A classificação WBS é igualmente uma
contribuição importante para permitir uma útil ordenação e listagem das actividades.

Análise matemática – A análise matemática envolve o cálculo teórico das datas de início e fim mais
tarde e mais cedo de todas as actividades do projecto, sem ter em consideração qualquer limitação de
recursos. As datas resultantes não são a calendarização, mas indicam as durações em que as actividades
podem ser calendarizadas com as limitações de recursos e outras restrições conhecidas. As técnicas
matemáticas mais conhecidas são:
• Método do caminho crítico (CPM – Critical Path Method) – calcula um valor

determinístico para o tempo mais cedo e mais tarde de início e de fim para cada actividade
baseado numa estimativa de duração única, específica da rede lógica de trabalho. O objectivo do
CPM é o cálculo das durações das actividades que têm menores flexibilidades de calendarização,
ou seja menores folgas. Os algoritmos de cálculo do método são também utilizados em outros tipos
de análises matemáticas.
• GERT – Graphical Evaluation and Review Technique – Permite o tratamento estatístico tanto da
rede lógica com das durações estimadas das actividades.
• PERT – Program Evaluation and Review Technique – usa uma média ponderada das várias
estimativas das durações das actividades para calcular a duração da actividade. A diferença entre o
PERT e o CPM é que o primeiro utiliza o valor esperado (média) das estimativas das durações das
actividades, enquanto o CPM utiliza o valor mais provável da estimativa como a duração da
actividade. Actualmente o PERT é muito pouco usado.

Alta
Valor mais provável

Usado no CPM Média ponderada do PERT =
1/6 (Optimista + 4 x Valor mais provável + Pessimista)
Probabilidade de ocorrência
Distribuição Beta
Optimista
Baixa Pessimista
Curta Durações possíveis Longa

Compressão das durações – A compressão da duração é um método matemático

utilizado para analisar caminhos alternativos para reduzir a duração da calendarização sem
alterar o âmbito do projecto. Este método inclui técnicas como:
• Crashing (esmagamento) – Os custos e a calendarização são analisados com o
objectivo de avaliar os custos associados a uma redução de tempo em cada
actividade. Este método nem sempre resulta como uma alternativa e normalmente
produz um aumento de custos.
• Fast tracking – executar actividades em paralelo, que normalmente seriam
executadas em sequência. Esta técnica poderá resultar em refazer trabalho e
normalmente aumentam os riscos do projecto.
Simulação – A simulação envolve o cálculo de múltiplas durações dos projectos com

diferentes conjuntos de pressupostos para as actividades. A técnica mais comum é a Análise
de Monte Carlo, e é usada para calcular a distribuição dos resultados prováveis para a
totalidade do projecto. Adicionalmente pode-se realizar a análise “what-if”, para simular
diferentes cenários, tais como o atraso na entrega de um grande componente, aumento das
durações de trabalhos específicos de engenharia, ou introdução de factores externos. Os
resultados da simulação “what-if” podem ser utilizados para avaliar a calendarização sob
condições adversas e para a preparação do plano de contingência e de resposta para mitigar o
impacto de situações inesperadas.
Nivelamento heurístico de recursos – A análise matemática muitas vezes produz

resultados de início mais cedo na calendarização, que requer mais recursos que os
disponíveis, durante certos períodos de tempo ou alterações dos níveis de recursos que
impossibilitam a sua gestão. As heurísticas, tais como, “alocação de recursos escassos
inicialmente para as actividades críticas” podem ser aplicadas para desenvolver uma
calendarização que reflicta estes constrangimentos. O nivelamento de recursos normalmente
resulta numa maior duração do projecto. Esta técnica é também designada como método
baseado nos recursos, principalmente quando implementada através de programas
informáticos. A realocação de recursos de actividades não críticas para actividades críticas é
um método de recuperação ou minimização de atrasos. A utilização de horas extraordinárias,
fins-de-semana e trabalho por turnos, devem igualmente ser considerados para a redução das
durações das actividades críticas. A produtividade pode aumentar com a utilização de
diferentes equipamentos e tecnologias, sendo outro meio para reduzir as durações que
ultrapassaram os valores previstos. O método fast-tracking, quando aplicável, poderá ser outro
meio de redução da duração do projecto. Alguns projectos podem ter recursos finitos e críticos,
requerendo que os mesmos sejam calendarizados de forma inversa em relação à data de
conclusão do projecto, está técnica é conhecida como calendarização inversa de alocação de
recursos.

Programas de gestão de projectos – Os programas de gestão de projectos são

largamente usados para auxiliar no desenvolvimento da calendarização. Outros programas
podem interagir com estes para incorporar os requisitos de outras áreas de conhecimento.
Estes programas automatizam o cálculo matemático e o nivelamento de recursos e

permitem fazer várias considerações rápidas produzindo alternativas de
calendarização. São também utilizados para imprimir e apresentar as saídas do
desenvolvimento da calendarização.
Estrutura codificada – As actividades deverão ter uma estrutura codificada que permita a
selecção e/ou extracção baseada em diferentes atribuições das actividades, como
responsabilidade, área geográfica, fase do projecto, nível de calendarização, tipos de
actividade e classificação WBS.

Calendarização do projecto – A calendarização do projecto inclui pelo menos as datas

expectáveis de início e de fim de cada actividade. A calendarização do projecto manter-se-á preliminar até a
alocação de recursos estarem confirmadas, que poderá apenas ocorrer com a conclusão do plano de
desenvolvimento do projecto. A sua apresentação poderá tomar várias formas, tais como:
• Diagrama de rede do projecto com dados de informação. Este tipo de gráfico é

usado tanto em projectos com actividades lógicas como críticas.
• Gráficos de barras, também designados por gráficos de Gantt – mostram as datas

de início e fim das actividades, bem como as durações esperadas e algumas vezes as relações de
dependências. São geralmente de leitura fácil e são utilizados em apresentações do projecto.
• Gráficos de datas-chave – são semelhantes aos gráficos de barras, mas identificam apenas
as datas de início e conclusão das actividades mais importantes e que se traduzem por data-chave
e das interferências externas do projecto.

Diagrama PERT

Diagramas Gantt

Gráficos de Datas-Chave

Detalhes de suporte – Os detalhes de suporte para a calendarização do projecto incluem

documentação com a identificação de todos os pressupostos e restrições. Num projecto de construção é
importante incluir cronogramas de alocação de meios humanos, materiais e equipamentos, cronogramas
financeiros e entrega de partes importante do projecto.
Plano de gestão da calendarização – Um plano de gestão da calendarização define como serão

geridas as alterações à calendarização do projecto. Poderá ser formal ou informal, muito detalhado ou em
linhas gerais, em função das necessidades do projecto. Poderá ser um dos elementos do plano do projecto.
Actualização das necessidades de recursos – A actualização do nivelamento de recursos

poderá ter um efeito significativo nas estimativas preliminares das necessidades de recursos.

Controlo do planeamento
O controlo da calendarização refere-se a:
• Influência exercida nos factores que podem criar alterações à calendarização

de modo a garantir a sua aprovação.
• Determinação das alterações na calendarização.
• Gestão das alterações quando ocorrem.
O controlo da calendarização deverá ser integrado com os processos de controlo

das outras áreas de conhecimento.

Calendarização do Sistema de controlo de Actualização da

projecto alteração da calendarização
calendarização
Relatórios de progresso Acções correctivas
Medição do progresso
Pedidos de alteração Lições apreendidas
Planos adicionais
Plano de gestão da
calendarização Programas de gestão de
projectos
Outros
Análise de desvios Processos
Outros
Processos

Calendarização do projecto – Descrito anteriormente. A calendarização aprovada do projecto,

designada “baseline”, é uma componente do plano do projecto, que serve de base para a medição e reporte
do progresso da calendarização.
Relatórios de progresso – Os relatórios de progresso referidos anteriormente, fornecem informação

do progresso da calendarização, tais como quais as datas planeadas que foram alcançadas e quais não
foram. Os relatórios de progresso podem também alertar para assuntos que poderão causar
constrangimento no futuro.
Pedidos de alteração – Os pedidos de alteração podem ocorrer em qualquer altura de execução do

projecto e podem causar alterações à calendarização.
Plano de gestão da calendarização – referido anteriormente.

Sistema de controlo de alteração da calendarização – O sistema de controlo de

alterações da calendarização define os procedimentos pelos quais a calendarização do projecto poderá ser
alterado. Inclui documentação, sistemas de acompanhamento e níveis de aprovação necessários à
autorização de alterações. Deverá ser integrado no sistema de controlo de alterações referido anteriormente.
Medição do progresso – As técnicas de medição do progresso são usadas para medir a magnitude
de qualquer variação que possa ocorrer. Uma grande parte do controlo deverá ser dedicada às acções
correctivas que devem ser tomadas para evitar as variações de calendarização. Variações em actividades
não críticas pode ter pouca influência no progresso do projecto, enquanto um pequeno atraso uma actividade
crítica poderá ter um grande impacto na calendarização do projecto, requerendo uma acção imediata.
Planos adicionais – Poucos são os projectos que são executados de acordo com o planeado, sendo
necessárias revisões ou introdução de novas actividades.
Programas de gestão de projectos – Os programas de gestão de projectos foram referidos

anteriormente. A habilidade dos programas utilizados pelo gestor de projectos para as acções de
acompanhamento das datas de execução contra as datas actuais e o seguimento das alterações da
calendarização do projecto, reais ou potenciais, poderão ser muito úteis no controlo da calendarização.

Análise de desvios – A execução da análise dos desvios durante a monitorização da calendarização

é um elemento chave no controlo do tempo. A comparação das datas propostas com as previsões ou actuais
datas de início e de fim proporcional uma informação útil na identificação dos desvios e para a
implementação de soluções correctivas no caso de verificação de atrasos.
As variações nas folgas são também uma componente importante na avaliação do

progresso do projecto.
Particular atenção deverá ser dada às actividades críticas e subcríticas.

Actualização da calendarização – A actualização da calendarização é qualquer modificação feita

à informação da calendarização que é usada na gestão do projecto. Os investidores deverão ser informados
dessas mesmas alterações. A actualização da calendarização poderá provocar ou não ajustamentos a
outros aspectos do plano do projecto.
Em alguns casos os atrasos são tão grandes que haverá necessidade de redefinir a calendarização base
(“baseline”) para proporcionar uma avaliação realista do progresso. A redefinição da calendarização do
projecto poderá, no entanto, provocar a perda de dados históricos do projecto. A redefinição da
calendarização apenas deverá ser realizada como último recurso e os novos objectivos de datas devem ser
tratadas como uma revisão da calendarização.
Acções correctivas - As acções correctivas são medidas tomadas para corrigir desvios no progresso
relativamente ao plano do projecto. As acções correctivas, na área da gestão do tempo, muitas vezes
envolvem a tomada de acções expeditas para garantir a conclusão das actividades no prazo e com o menor
atraso possível. As acções correctivas podem necessitar de uma análise origem-causa para determinar a
causa dos desvios e recuperação da calendarização poderá ser planeada e podem ser executadas
antecipadamente actividades do planeamento que não estão directamente relacionadas com os desvios.
Lições apreendidas – As causas dos desvios, as razões por trás das escolhas das acções
correctivas e outro tipo de lições apreendidas no controlo da calendarização devem ser devidamente
documentadas para se tornarem parte da base de dados histórica do projecto e utilizadas noutros projectos
executados pela organização.
Gestão do Custo do Projecto
Enquadramento Legal
Tipos de empreitadas
Artigo 8.º
Âmbito
1 - De acordo com o modo de retribuição do empreiteiro, as empreitadas de obras
públicas podem ser:
a) Por preço global;
b) Por série de preços;
c) Por percentagem.
2 - É lícito adoptar, na mesma empreitada, diversos modos de retribuição para

distintas partes da obra ou diferentes tipos de trabalhos.
3 - Sem prejuízo do disposto n Artigo 10.º do Decreto-Lei n.º 55/95, de 29 de

Março, a empreitada pode ser de partes ou da totalidade da obra e, salvo
convenção em contrário, implica a subministração pelo empreiteiro dos materiais a
empregar.
Enquadramento Legal
Empreitadas por Preço Global
Artigo 14.º
Reclamações quanto a erros e omissões do projecto
Artigo 16.º
Valor das alterações do projecto
A importância dos trabalhos a mais ou a menos que resultar de alterações ao
projecto será respectivamente adicionada ou diminuída ao valor da adjudicação.

Enquadramento Legal
Empreitadas por Preço Global

Artigo 17.º
Pagamentos
1 - O pagamento do preço da empreitada poderá efectuar-se em prestações periódicas fixas
ou em prestações variáveis, em qualquer dos casos sempre em função das quantidades de
trabalho periodicamente executadas
Empreitadas por Série de Preços

Artigo 21.º
Cálculo dos pagamentos
Periodicamente, proceder-se-á à medição dos trabalhos executados de cada espécie para o
efeito de pagamento das quantidades apuradas, às quais serão aplicados os preços unitários.
Empreitadas por Percentagem

Artigo 43.º
Pagamentos
1 - Salvo estipulação em contrário, os pagamentos serão feitos mensalmente, com base em
factura apresentada pelo empreiteiro, correspondente ao custo dos trabalhos executados
durante o mês anterior, acrescido da percentagem a que se refere Artigo 41.º
Enquadramento Legal
CAPÍTULO III
Disposições comuns às empreitadas por preço global e por série de preços
Artigo 22.º
Lista de preços unitários
Os concorrentes apresentarão com as suas propostas as listas de preços unitários
que lhes hajam servido de base.
Artigo 23.º
Encargos do empreiteiro
Constitui encargo do empreiteiro, salvo estipulação em contrário, o fornecimento
dos aparelhos, instrumentos, ferramentas, utensílios e andaimes indispensáveis à
boa execução da obra.

Enquadramento Legal
CAPÍTULO V
Controlo de custos das obras públicas
Artigo 45.º
Controlo de custos das obras públicas
1 - O dono da obra não poderá, em caso algum, autorizar a realização de trabalhos
a mais previstos no Artigo 26.º, alterações do projecto da iniciativa do dono da obra
ainda que decorrentes de erro ou omissão do mesmo ou trabalhos resultantes de
alterações ao projecto, variantes ou alterações ao plano de trabalhos, da iniciativa
do empreiteiro, caso o seu valor acumulado durante a execução de uma
empreitada exceda 25% do valor do contrato de empreitada de obras públicas de
que são resultantes.
2 - Quando o valor acumulado dos trabalhos referidos no número anterior exceda

15% do valor do contrato de empreitada, ou se tal valor acumulado for igual ou
superior a um milhão de contos, a entidade competente para a realização da
despesa inicial só poderá emitir decisão favorável à realização da nova despesa
mediante proposta do dono da obra devidamente fundamentada e instruída com
estudo realizado por entidade externa e independente.
Enquadramento Legal
Artigo 199.º
Revisão de preços
Decreto-Lei 6/2004 de 6 de Janeiro
Fórmulas tipo e índices em informação complementar (AECOPS)

A gestão de custos do projecto inclui os processos necessários à garantia de que o

projecto é realizado dentro do orçamento aprovado.
Estes processos são:

• Planeamento dos recursos – Determinação dos recursos humanos,
materiais e de equipamentos e a sua quantificação, necessários à execução
das actividades do projecto.
• Estimativas de custos – Elaboração de aproximações (estimativas) de
custos dos recursos necessários para completar cada uma das actividades
do projecto.
• Orçamento – alocação das estimativas de custos a cada uma das
actividades de trabalho.
• Controlo de custos – Controlo das alterações ao orçamento o projecto.
A gestão de custos do projecto tem como principal preocupação os custos

associados aos recursos necessários à realização das actividades do projecto.

A gestão de custos do projecto poderá considerar os efeitos das decisões de custos

do projecto na utilização do produto do projecto.
Esta abordagem da gestão de custos do projecto é designada por custo do ciclo de

vida, “life-cicle costing”. “Life-cicle costing” utilizada em conjunto com técnicas de
engenharia de valor (“Value Engineering”) podem reduzir o custo e prazo, aumentar
a qualidade e progresso, e optimizar a tomada de decisões.
A previsão e análise da performance financeira do produto do projecto é

normalmente realizada fora do projecto. Noutros casos a gestão de custos do
projecto inclui esta actividade. Quando tais previsões e análise estão incluídas, a
gestão de custos do projecto incluirá processos e técnicas gerais de gestão
adicionais, tal como o retorno do investimento, valor actualizado líquido, análise de
“payback” e outras.
A gestão de custos do projecto poderá incluir ainda a informação necessária aos

investidores. Diferentes investidores poderão medir os custos do projecto de
diferentes formas e em tempos diferentes.

Gestão de Custos do Projecto
Gestão de Custos do Projecto 1/2

Planeamento dos recursos Estimativas de custos
Técnicas Técnicas
Estrutura de codificação Identificação de Estrutura de codificação Estimativas por analogias

Requisitos dos recursos Estimativas de custos
do trabalho alternativas do trabalho (WBS) (top-down estimating)
Informação histórica Requisitos dos recursos Modelação paramétrica Detalhes de suporte
projectos
Estimativas de baixo para

Plano de gestão de
Declaração do âmbito Taxas dos recursos cima (Bottom-up
custos
estimating)
Bolsa de descrição de Estimativas das durações Ferramentas

recursos das actividades computadorizadas
Outros métodos de
Políticas da organização Estimativas publicadas
estimar custos
Estimativas de duração
Informação histórica
das actividades
Pareceres de
Mapa de contas
especialistas
Riscos

Gestão de Custos do Projecto 2/2
Orçamento Controlo de custos
Técnicas Técnicas
Técnicas e ferramentas Sistema de controlo de Estimativas revistas de

Estimativas de custos Base (Baseline) de custos Custos de base (baseline)
de orçamentação desvios de custos custo
Estrutura de codificação Actualização do

Relatórios de progresso Medição do progresso
do trabalho (WBS) orçamento
Calendarização do Gestão da criação de

Pedidos de alterações Acções correctivas
projecto valor
Plano de gestão de Estimativas para a

Plano de gestão do risco Planeamento adicional
custos conclusão
Ferramentas
Fecho do projecto
computadorizadas
Lições apreendidas

Planeamento dos recursos
O planeamento dos recursos envolve a determinação física dos meios humanos,

materiais e de equipamentos e as suas quantidades e quando serão necessários
para a execução das actividades do projecto e deverá ser coordenada com a
estimativa de custos.
Por exemplo, a equipa de construção de um projecto deverá estar familiarizada

com os regulamentos locais sobre edifícios. Este conhecimento está normalmente
disponível localmente. No entanto, se os trabalhadores locais tiverem pouca
experiência com técnicas pouco usuais ou especializadas de construção, deverá
ser considerado um custo adicional para consultores para assegurar o
cumprimento da legislação local.

Estrutura de codificação Identificação de Requisitos dos recursos

do trabalho alternativas
Informação histórica Programas de gestão de

projectos
Declaração do âmbito Outros
Processos
Bolsa de descrição de
recursos
Políticas da organização
Estimativas de duração
das actividades
Pareceres de
especialistas
Outros
Processos

Estrutura de codificação do trabalho – A WBS identifica os objectivos do projecto e os
processos de recursos necessários e é a primeira entrada do planeamento de recursos. Qualquer outra
saída de outro processo de planeamento deverá ser feito através da WBS de modo a garantir um controlo
efectivo.
Informação histórica – A informação histórica referente aos tipos de recursos necessários para
trabalhos semelhantes em projectos anteriores deverá sempre estar disponível.
Declaração do âmbito – A declaração do âmbito contem os objectivos e justificação do projecto,

que deverão ser considerados explicitamente no planeamento dos recursos.
Bolsa de descrição de recursos – O conhecimento de qual o recurso que estará

potencialmente disponível é necessário para o planeamento de recursos. A quantidade de detalhe e do
nível da especificidade da bolsa de recursos poderá variar. Por exemplo, na fase de elaboração do projecto
a bolsa de recursos deverá ter uma quantidade considerável de engenheiros juniores e seniores, em fases
posteriores a bolsa poderá ter menores quantidades desses recursos disponíveis.
Políticas da organização – As políticas da organização na gestão de recursos humanos, de

aquisição de materiais e de equipamentos deverão ser tidas em consideração no planeamento dos
recursos.
Estimativas de duração das actividades – descritas anteriormente.

Pareceres de especialistas – Os especialistas poderão ser necessários para aceder a algumas

das entradas deste processo. Tais especialistas podem existir num grupo ou indivíduos com determinadas
especializações por conhecimento ou formação e poderão estar disponíveis em diversas origens tais
como:
• Outras unidades da organização.
• Consultores.
• Associações técnicas e profissionais.
• Grupos industriais.
Identificação de alternativas – Referidas anteriormente.
Programas de gestão de projectos – Os programas de gestão de projectos têm capacidade

para auxiliar na organização da bolsa de recursos. Dependendo do programa utilizado, podem ser
definidas as disponibilidades de recursos, e taxas de ocupação, bem como o calendário de trabalho
específico.

Requisitos dos recursos – A saída do processo do planeamento de recursos será a descrição

dos tipos de recursos necessários e a sua quantificação para cada elemento do nível mais baixo da WBS
(tarefa ou operação). Os requisitos dos recursos para níveis superiores da WBS podem ser calculados
baseados nos valores dos níveis mais baixos. Estes recursos deverão ser obtidos através de procura
interna e externa e contratação de colaboradores.

Estimativas de custos
As estimativas de custos envolvem o desenvolvimento de aproximações

(estimativas) de custos dos recursos necessários para completar as actividades do
projecto.
Num custo aproximado, o estimador deverá considerar causas de variações da

estimativa final com o objectivo da melhor gestão do projecto.
Quando um projecto é executado sob um contrato, deverá ter-se a precaução de

distinguir estimativas de custos e formulação de preços.
O desenvolvimento de estimativas de custos é uma avaliação do resultado

quantitativo mais provável – Quanto custará à organização o desenvolvimento do
produto ou serviço.
A formulação de preços é uma decisão comercial – Quanto a organização

considera aceitável ser remunerada pelo produto ou serviço – utiliza a estimativa
de custos entre outras considerações.
Estrutura de codificação Estimativas por Estimativas de custos

do trabalho (WBS) analogias (top-down
estimating)
Requisitos dos recursos Detalhes de suporte
Modelação paramétrica
Plano de gestão de
Processos
Taxas dos recursos

custos
Outros
Estimativas de baixo
Estimativas das para cima (Bottom-up
durações das estimating)
actividades Outros
Ferramentas
computadorizadas
Estimativas publicadas Processos
Outros métodos de
Informação histórica estimar custos
Mapa de contas
Riscos

Estrutura de codificação do trabalho (WBS) – A WBS é utilizada para a organização da

estimativa de custos e para garantir que todo o trabalho identificado foi alvo de estimativa.
Requisitos dos recursos – referido anteriormente.
Taxas dos recursos – Os indivíduos ou grupos responsáveis pela elaboração das estimativas
devem ter conhecimento das taxas de custos para cada recurso de modo a calcular o custo do projecto. Se
as taxas não estiverem disponíveis, então elas próprias deverão ser estimadas.
Estimativas das durações das actividades – As estimativas das durações das actividades
afectam as estimativas de custos de qualquer projecto, quando os mesmos incluem valores associados a
custos financeiros.
Estimativas publicadas – valores disponíveis comercialmente para estimativas de custos.

Informação histórica – A informação de qualquer categoria de custo de recursos está muitas vezes
disponível em uma ou mais das seguintes fontes:
• Ficheiros de projectos – A organização deverá manter ficheiros de projectos anteriores com
detalhe suficiente para auxiliar a estimativa de custos. Em alguns casos membros da equipa de
projecto poderão manter ficheiros com esta informação.
• Base de dados comercial de estimativas de custos – A informação histórica está muitas vezes
disponível comercialmente.
Conhecimentos da equipa de projecto – Membros individuais da equipa de projecto podem

lembrar-se de estimativas ou de custos actuais. Apesar de útil esta informação é menos precisa que os
resultados documentados.
Mapa de contas – Um mapa de contas descreve a estrutura de codificação usada pela organização
nas informações de reporte financeiro e contabilístico. As estimativas de custos devem ser associadas as
categorias contabilísticas correctas.
Riscos – A equipa de projecto deverá considerar a informação sobre riscos quando produz a estimativa
de custos, uma vez que os riscos podem ter um grande impacto nos custos do projecto. A equipa de
projecto deverá considerar que os efeitos dos riscos estão incluídos nas estimativas de custos de cada
actividade.
Estimativas por analogias (top-down estimating) - As estimativas por analogias utilizam

para o custo actual, o valor de um projecto semelhante, como base de estimação do custo do projecto em
causa. É frequentemente utilizado para a estimativa do custo total do projecto, quando existe pouca
informação disponível e em fases iniciais. A estimativa por analogia é um processo utilizado por
especialistas.
A estimativa por analogia é normalmente mais barata que outras técnicas, mas
menos precisa. São mais realistas quando os projectos são de facto semelhantes e
quando os especialistas têm experiência neste tipo de estimativas.
Modelação paramétrica – A modelação paramétrica utiliza as características (parâmetros) dos

projectos num modelo matemático para prever o custo do projecto. Os modelos podem ser simples (uma
habitação residencial terá um certo custo pode metro quadrado) ou complexas (o desenvolvimento de um
modelo matemático poderá ter vários parâmetros e factores, cada um contribuindo com um valor de custo
– avaliação de imóveis). Tanto os custos como a precisão dos modelos paramétricos tem grandes
variações. São mais precisos quando a informação histórica utilizada no modelo é precisa, quando os
parâmetros usados no modelo são adequados e o modelo é proporcional.

Estimativas de baixo para cima (Bottom-up estimating) – Esta técnica envolve a

estimação dos custos individuais para cada actividades ou grupos de trabalho, que depois de sumarizadas
ou somadas todas as estimativas darão o valor total do projecto.
O custo e a precisão desta técnica variam em função da complexidade e dimensão

de cada actividade ou grupo de trabalho: actividades pequenas aumentam o custo
e a precisão do processo de estimação. A equipa de gestão do projecto deverá
avaliar o aumento de precisão, contra o aumento de custo do processo.
Ferramentas computadorizadas – As ferramentas computadorizadas, tais como programas de

gestão de projectos, ferramentas estatísticas e matemáticas e folhas de cálculo, são largamente usadas
para auxiliar a estimativas de custos. Estes produtos podem simplificar o uso das ferramentas referidas
anteriormente e facilitar considerações rápidas para alternativas de custos.
Outros métodos de estimar custos – por exemplo, avaliação de imóveis.

Estimativas de custos – As estimativas de custos são aproximações dos custos mais prováveis
dos recursos necessários para completar as actividades do projecto. Podem ser apresentados de forma
sumária ou em detalhe.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão alocados ao
projecto, incluindo, mas não limitado, aos meios humanos, materiais,
fornecimentos e categorias especiais de custos, como inflação e reservas de
custos.
As estimativas de custo são geralmente expressas em unidades monetárias para facilitar comparações
com outros projectos. Por vezes poderão ser utilizadas medidas de horas de trabalho para facilitar a gestão
do projecto. As estimativas de custos devem incluir considerações apropriadas de resposta ao
planeamento do risco, tais como planos de contingência.
As estimativas de custos poderão ficar mais refinadas durante a evolução do projecto, de modo a reflectir a
disponibilização de detalhes adicionais. Em algumas áreas de aplicação existem manuais de como
deverão ser realizados esses refinamentos e qual o grau de precisão esperado. Por exemplo, a
Associação para o Progresso da Engenharia de Custos (AACE – Association for the Advancement of Cost
Engineering) tem identificado cinco níveis de progressão de estimativas de custos para a construção:
ordem de grandeza, conceptual, preliminar, definitiva e de controlo.

Detalhes de suporte – Os detalhes de suporte para as estimativas de custos devem incluir:

• Descrição do âmbito da estimativa do trabalho. Muitas vezes é feito com referências da WBS.
• Documentos de base para as estimativas.
• Documentos de suporte aos pressupostos assumidos.
• Uma indicação de possíveis intervalos de resultados.
A quantidade e tipo de detalhes adicionais variam em função da área de aplicação. Manter os próprios
rascunhos poderá ser importante para um melhor entendimento do desenvolvimento da estimativa.
Plano de gestão de custos – O plano de gestão de custos descreve como serão geridos os
desvios. Poderá ser um documento formal ou informal, detalhado ou sumário, em função das nas
necessidades dos financiadores do projecto. É um elemento do plano do projecto.

Orçamento
O orçamento envolve a alocação de todos os custos das actividades ou pacotes de

trabalho de modo a estabelecer um base de custos para medir o progresso do
projecto.
A realidade poderá mostrar que as estimativas são feitas após a aprovação do

orçamento, mas as estimativas devem ser elaboradas antes da solicitação da
orçamentação.

Orçamento
Técnicas e ferramentas Base (Baseline) de

de orçamentação custos
Estrutura de codificação
do trabalho (WBS)
Calendarização do Outros
projecto
Processos
Outros
Processos

Orçamento
Estimativas de custos – referidas anteriormente.
Estrutura de codificação do trabalho (WBS) – A WBS identificará os elementos de

projectos com custos alocados.
Calendarização do projecto – A calendarização do projecto incluirá os inícios previstos e fins

expectáveis das componentes do projecto com custos alocados. Esta informação é necessária para atribuir
custos aos períodos de tempo, definido quando os mesmos irão ocorrer.
Plano de gestão do risco – o plano de gestão do risco incluirá as contingências dos custos, que
poderão ser determinados com base na precisão expectável das estimativas.

Orçamento
Técnicas e ferramentas de orçamentação – As ferramentas e técnicas de orçamentação

foram referidas anteriormente no desenvolvimento das estimativas de custos e podem ser utilizadas para a
orçamentação das actividade ou de pacotes de actividades.
Preço Unitário Seco (PUS) –

Valorização de todos os recursos
atribuídos à actividade.
Preço Unitário de Custo

Industrial (PUCI) = PUS +
Custos Totais de Estaleiro (CTE)
Preço Unitário de Venda (PUV)

= PUCI + Custos Administrativos
+ Lucro + Custos dos Riscos

Orçamento
Sage Construção
Base
Preços
Orçamentos
Autos
Controlo de Obras
Facturação de Obras
Exportação
Certificação
Segurança
www.sage.pt
Primavera construction
Recursos e Fichas de Rendimento

Gestão de Concursos
Orçamentação
Planeamento
Autos de Medição
Controlo
Contratos Adicionais
Revisão de Preços
www.primaverabbs.com
Orçamento
CYPE Gerador de Preços
http://geradordeorcamentos.cype.pt/
CYPE Gerador de Orçamentos
Habitações unifamiliares isoladas

Habitações unifamiliares entre edificações contíguas
Edifícios multifamiliares isolados
Edifícios multifamiliares entre edificações contíguas
Habitações em banda
Habitações em banda entre edificações contíguas
http://geradordeprecos.cype.pt/
Construction Computer Software
Estimating
Planning
Valuations
Cashflow
http://www.ccssa.com/

Orçamento
Base (Baseline) de custos – A baseline de custos é o orçamento faseado no tempo (cronograma

financeiro) que será utilizado para medir e controlar o progresso dos custos do projecto. É realizado
através da sumarização dos custos estimados por período e normalmente é apresentado num gráfico de
acumulados com a forma de S, como se indica na figura seguinte.
Muitos projectos, especialmente os grandes, podem ter várias baselines de custo para medir diferentes
aspectos do progresso de custos.
Valores acumulados
Custos base (Baseline)

Cash-Flow esperado
Tempo
Orçamento
Controlo de custos na óptica do director de obra
• Reorçamentação da fase de obra.

• Custos internos de produção directos e indirectos e de subcontratação
• Trabalhos a mais realizados não aprovados
• Trabalhos a mais realizados aprovados e não facturados
• Trabalhos a menos
• Preço Global/Série de Preços
• Elaboração do Autos, incluindo TM’s
• Emissão de facturação
• Facturação interna da empresa/projecto
• Demonstração dos cashflow’s
• Conta Corrente da Empreitada

Orçamento
Cronograma Financeiro da Empreitada e Evolução
Evolução do Cronograma Financeiro
5.000.000
4.500.000
4.000.000
3.500.000
VALORES ACUMULADOS
3.000.000
(Euros)
2.500.000
2.000.000
1.500.000 PREVISTO
REAL
1.000.000
500.000
0
Nov-06
Dez-06
Jan-07
Fev-07
Mar-07
Mai-07
Jun-07
Jul-07
Out-07
Set-07
Abr-07
Ago-07
MESES

Orçamento
Elaboração do Autos, incluindo TM’s

Controlo de custos
O controlo de custos diz respeito ao controlo dos factores que influenciam a

alteração de custos base, de modo a garantir que essas alterações são aprovadas,
a determinação se a base de custos foi alterada e com a gestão actualizada
dessas alterações quando ocorrem.
O controlo de custos engloba:

• Monitorização do progresso dos custos para detectar e entender os desvios
do plano.
• Garantia que todas as alterações são registadas correctamente nos custos
de base.
• Prevenção de incorrecções ou alterações não autorizadas que são incluídas
nos custos de base.
• Alteração apropriadas das alterações de custos aos investidores.
• Actuar para tornar os custos expectáveis em valores aceitáveis.
O controlo de custos inclui a procura das razões dos desvios, tanto positivos como
negativos
Controlo de custos
Custos de base Sistema de controlo de Estimativas revistas de

(baseline) desvios de custos custo
Actualização do
Relatórios de progresso Medição do progresso
orçamento
Pedidos de alterações Gestão da criação de

Acções correctivas
valor
Plano de gestão de Estimativas para a
Planeamento adicional
custos conclusão
Ferramentas
Fecho do projecto
computadorizadas
Outros Lições apreendidas
Processos
Outros
Processos

Controlo de custos
Custos de base (baseline) – referida anteriormente
Relatórios de progresso – os relatórios de progresso fornecem informação do progresso do

âmbito do projecto e dos custos, como também quais os orçamentos estão a ser cumpridos e quais não
estão. Os relatórios de progresso podem igualmente alertas a equipa do projecto para assuntos que podem
trazer futuros problemas.
Pedidos de alterações – referidos anteriormente.
Plano de gestão de custos – referido anteriormente.

Controlo de custos
Sistema de controlo de desvios de custos - Um sistema de controlo de desvios de custos

define os procedimentos documentados. Inclui formulários, sistemas de rastreabilidade e níveis de
aprovação necessários à autorização da alteração. O sistema de controlo de desvios de custos deverá ser
integrado no sistema de gestão de informação do projecto.
Medição do progresso – As técnicas de medição do progresso auxiliam na avaliação da

magnitude de qualquer desvios que ocorra. “Earned Value Management” (EVM), referido anteriormente, é
especialmente útil para o controlo de custos. Uma importante componente do controlo de custos é a
determinação das causas dos desvios e na decisão da necessidade de tomada de uma acção correctiva.
Planeamento adicional – referidos anteriormente.
Ferramentas computadorizadas - referidas anteriormente.

Controlo de custos
Gestão da criação de valor - “Earned Value Management” (EVM) – Todos os planos de controlo
de EVM devem medir continuamente o progresso do projecto em relação a três variáveis independentes:
• O Valor Previsto (BAC), o trabalho físico previsto ser executado, incluindo as estimativas do
valor do trabalho (orçamentos do trabalho calendarizado - Budgeted Costs for Work Planned
(BCWP)), comparada com 2) o Valor Criado (“Earned Value”), o trabalho físico efectivamente
concluído, incluindo as estimativas de custos (orçamentos do trabalho realizado - Budgeted Costs
for Work Scheduled (BCWS)) e o Custo Actual (“Actual Costs”) incorrido para concluir o Valor
Criado.
• As relações entre o valor criado e o custo actual, quando subtraídos do valor previsto constituem
a Variação da Calendarização (Schedule Variance (SV)). As relações entre o valor criado menos
o custo actual constituem a Variação de Custo (Cost Variance (CV)) do projecto.

Controlo de custos
Estimativas revistas de custo – as estimativas revistas de custos são modificações da

informação sobre custos que são geridas no projecto. Os investidores deverão ser informados sempre que
necessário. A revisão das estimativas de custos podem ou não gerar alterações e ajustamentos noutros
aspectos do plano do projecto.
Actualização do orçamento – as actualizações do orçamento são uma categoria especial das

estimativas revistas de custo, e traduzem em alterações aprovadas à base de custos do projecto
(“baseline”). Normalmente ocorrem como resposta a uma alteração de âmbito. Em alguns casos, a
variação de custos podem ter grandes repercussões, tal que seja necessário redefinir a “baseline” para
possibilitar um medição correcta do progresso.
Acções correctivas – as acções correctivas são medidas tomadas para que o progresso do projecto
fique em linha com o plano do projecto.
Fecho do projecto – Devem ser desenvolvidos processos e procedimentos para o fecho ou

cancelamento do projecto.
Lições apreendidas – As causas das variações, as razões das escolhas das acções correctivas e
ouro tipo de lições do controlo de custos devem ser devidamente documentadas e tornarem parte da base
de dados histórica para o projecto ou para projectos futuros da organização.

Controlo de custos
Mapa de Controlo de Facturação

Controlo de custos
Conta Corrente

Controlo de custos
Estimativas para a conclusão – Uma estimativa para a conclusão (Estimate at Comletion –

EAC) é a previsão dos prováveis custos totais do projecto baseados no progresso e na quantificação de
riscos. As técnicas de previsão mais comuns são as variações de:
• EAC = Datas actuais mais as estimativas de todo o trabalho por realizar. Utilizado quando as
datas actuais reflectem que os pressupostos das estimativas estão fundamentalmente correctos
ou que deixaram de ser relevantes para a alteração de circunstâncias. EAC = AC + ETC.
• EAC = datas actuais mais o orçamento remanescente (BAC – EV). Esta aproximação é mais
utilizada quando os desvios correntes foram atípicos e a expectativa da equipa de gestão de
projecto é que tais variações não voltem a ocorrer. EAC = AC + BAC – EV.
• EAC = Datas actuais mais o orçamento do projecto modificado por um factor de progresso, muitas
vezes o índice de progresso acumulado de custos (CPI – cost performance index). Esta
abordagem é realizada quando as variações actuais poderão continuar no futuro. EAC = AC +
(BAC-EV)/CPI
Cada uma destas abordagens pode ser utilizada para previsão da conclusão do
projecto, fornecendo à equipa de projecto uma indicação se as previsões EAC
estão a níveis aceitáveis.

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Curso de Direcção e Fiscalização de Obras

CURSO DE DIRECÇÃO E FISCALIZAÇÃO DE OBRAS

Pedro Mendo Trigo Chichorro Rodrigues

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

O projecto é a forma de trabalhar da organização

Os projectos são implementados como meio da

Um projecto é um esforço temporário realizado para

PMI – Project Management Institute

Introdução à Gestão de Projectos

As operações são constantes e repetitivas.

Os projectos são temporários e únicos.

Único significa que o produto ou serviço criado é diferente em muitos

As operações e os projectos têm características comuns, como por exemplo:

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

Uma vez que, cada projecto é único, as características que distinguem os

“Progressivamente” significa “proceder por passos, evoluindo

A implementação progressiva das características do produto deverá ser

Quando devidamente definido, o âmbito de um projecto (o trabalho a ser

Introdução à Gestão de Projectos

A Gestão de Projectos deverá ser acompanhada dos processos de:

A equipa do projecto faz a gestão do trabalho dos projectos e este trabalho

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É fundamental perceber como a Gestão de Projectos é importante para a

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

Áreas de conhecimento necessárias a uma correcta Gestão de Projectos

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

A equipa de gestão do projecto estabelece esses limites.

Os projectos, como únicos, envolvem graus de incerteza.

Na implementação, os projectos são divididos por várias fases, de modo a

O conjunto das várias fases do projecto designa-se por

Ciclo de Vida do Projecto.

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

Características das fases do projecto

A conclusão de cada Fase faz-se com a entrega ou finalização de um ou mais

Um objectivo é tangível e define um produto do trabalho

Os objectivos das fases são partes do planeamento geral, da sequência e da

Cada fase do projecto inclui um conjunto definido de objectivos, planeados de

Introdução à Gestão de Projectos

Características do ciclo de vida do projecto

O ciclo de vida do projecto define o início e o fim do projecto.

O Ciclo de Vida do Projecto definirá as acções, desde o início até ao fim do

A definição da sequência do faseamento, envolve :

Os objectivos de cada fase, deverão ser previamente aprovados antes do

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

Características do ciclo de vida do projecto

Introdução à Gestão de Projectos

Fase Suporte físico Requisitos Objectivos

Programa Base Apresentação de estudos de Desenvolver os requisitos Encontrar a arquitectura

Pedro Chichorro Rodrigues Lisboa 22 e 23 de Novembro

Introdução à Gestão de Projectos

Fase Suporte físico Requisitos Objectivos

Projecto de Apresentação do projecto e Detalhe das soluções Elaboração do Projecto de

Arranque Compilação técnica, Verificar o estado de O Empreendimento estar

Introdução à Gestão de Projectos

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Introdução à Gestão de Projectos