3 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton: 3.1. Origem e Principais Conceitos Do BSC

3 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton
Ter um bom Sistema da Medio de Desempenho torna-se vital para a

estratgia de uma organizao, pois por essas medies que se verifica se a
organizao est no rumo do futuro desejado. Neste atual contexto da
competitividade, alinhar os indicadores estratgicos de rea aos indicadores
corporativos tem grande importncia, visto que uma rea poder afetar o
desempenho macro da corporao (Kaplan & Norton, 2001).
Medir esses indicadores no uma tarefa fcil, haja vista o elevado nmero
de indicadores que as empresas adotam, que so pouco teis. Outro problema
PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA
seu carter pouco balanceado - mais financeiro que no-financeiro dos indicadores
de desempenho. Da surge o modelo de avaliao de desempenho mais
equilibrado proposto por Kaplan e Norton em 1990, o Balanced Scorecard.
Neste Captulo, ser abordada a metodologia proposta por Kaplan e Norton
do Balanced Scorecard e o conceito de organizaes orientadas para a estratgia,
com o intuito de apresentar a evoluo da metodologia de sistema de medio de
desempenho para um sistema de gerenciamento estratgico.
3.1. Origem e principais conceitos do BSC
Os primeiros estudos que deram origem ao Balanced Scorecard remontam a
1990, quando o Instituto Nolan Norton, uma unidade da empresa de consultoria
KPMG, patrocinou um estudo de um ano com diversas empresas, feito por David
Norton, em conjunto com o consultor acadmico Robert Kaplan. Esse estudo
tinha como motivao a idia de que os mtodos de avaliao de desempenho
existentes eram apoiados apenas nos indicadores financeiros, o que prejudicava a
capacidade da organizao de criar valor econmico para o futuro. Em dezembro
de 1990, a concluso do estudo mostrou a viabilidade e os benefcios de um
sistema equilibrado de medio estratgica (Kaplan & Norton, 1992;
www.bscol.com, 2005).
Segundo Kaplan e Norton (1997; VIII):
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as discusses em grupo levaram a ampliao de scorecard que se transformou no

que chamamos de Balanced Scorecard.... O nome refletia o equilbrio entre
objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e no-financeiras,
entre indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) entre as
perspectivas internas e externas de desempenho (...).
No perodo de 1992, diversos executivos solicitaram ajuda aos autores para

implementar o BSC em suas empresas, levando o mtodo a uma nova fase. O
modelo era visto como um Sistema de Medio de Desempenho. Nessa fase,
reforou-se a importncia de vincular medidas do Balanced Scorecard estratgia
organizacional (Kaplan & Norton, 1993).
O refinamento do mtodo e as experincias adquiridas demonstraram que,
com 20 ou 25 medidas focadas em quatro perspectivas - Financeiras, Clientes,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, as estratgias do scorecard
poderiam comunicar e ajudar a implementar uma estratgia consistente. Para
Kaplan e Norton (1997; IX) na realidade o BSC deixou de ser um sistema de

medio aperfeioado para se transformar em um sistema gerencial essencial. Os
executivos utilizavam o BSC como uma ferramenta organizacional para
importantes processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de
equipe, remunerao e alocao de recursos, planejamento, oramento, feedback e
aprendizado estratgico.
Embora no muito tempo depois, os autores criaram a BSCOL (Balanced
Scorecard Collaborative), uma empresa focada no assunto e certificadora da
metodologia (www.bscol.com, 2005).
Os executivos aplicavam o BSC nas organizaes para alinhar as unidades
de negcios, as unidades de servio compartilhado, as equipes e os indivduos em
torno de metas organizacionais gerais. Os outros processos gerenciais crticos
concentravam-se em torno de: planejamento, alocao de recursos, oramentos,
relatrios peridicos e reunies de gerentes. Da mesma maneira que ocorria com o
modelo de Ansoff, viso, misso, estratgia e recursos fluam de cima para baixo,
enquanto implementao, inovao feedback e aprendizado fluam de baixo para
cima (Mintzberg, 2000; Kaplan & Norton, 1997; Ratton, 1998).
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 8), com esse novo foco, alinhamento e
aprendizado, as organizaes exibiam desempenho extraordinrio e no-linear. O
todo realmente se transformava em muito mais do que a soma das partes.
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Para Hendricks et al. (2004, p. 1): The first BSC- type system, developed by
General Eletric in the 1950s, was designed to be a performance measurement
system, but the BSC has now evolved into a strategic management tool critical to
an organizations planning process.
A primeira definio do Balanced Scorecard era de um Sistema de Medio
de Desempenho. Depois da transformao, passou a ser definido como um sistema
de gesto estratgica (Kaplan & Norton, 1992, 2000).
O Balanced Scorecard reflete os vrios tipos de equilbrio envolvidos: entre
objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e nofinanceiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendncias de
desempenho futuro, entre uma viso interna de desempenho - que envolve
processos, aprendizagem, inovao e crescimento - e outra externa, voltada para
clientes e acionistas. Ele tambm expressa um equilbrio entre medidas objetivas,
ligadas a resultados facilmente quantificveis, e subjetivas, que tratam de vetores

que vo influenciar resultados futuros e precisam de alguma forma, ser medidos
no momento presente (Kaplan & Norton, 1996; 1997).
Para os autores:
"O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O 'scorecard' cria uma
estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a estratgia, e utiliza
indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e
futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses
resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os
conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar as metas
de longo prazo."
(Kaplan & Norton, 1997, p. 25)

O prprio Kaplan, em uma entrevista recente publicada na revista
Measuring Business Excellence, definiu o BSC de outra maneira:
trata-se de um sistema de mensurao de desempenho empresarial que
complementa as medies financeiras tradicionais com avaliaes sobre o cliente,
determina os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as
possibilidades de aprendizado e de crescimento. Tambm identifica investimentos
em recursos humanos, sistema e capacitao que podero influir positivamente nas
atividades da empresa.
(HSMManagement Update 14- HSM Management 46, 2004a)

O BSC traduz a estratgia abstrata em prioridades claras e as relaciona com
os resultados estratgicos tangveis de que as organizaes precisam,
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transformando a estratgia em uma tarefa para todos, sendo que seus objetivos e
as medidas no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de desempenho
financeiro e no-financeiro, j que derivam de um processo hierrquico
direcionados pela misso viso e pela estratgia da unidade de negcios (Kaplan
& Norton, 1993, 1996).
O BSC pode ser melhor entendido a partir da figura 16 e conforme descrito
a seguir.
Clarificao e traduo da viso e da estratgia:
Traduzir as estratgias de unidades de negcios em objetivos estratgicos
especficos o primeiro processo do scorecard feito pela equipe dos executivos,
partindo da Perspectiva Financeira, seguida pela do Cliente, pelos Processos
Internos e terminando no Aprendizado e Crescimento. Esses investimentos em
pessoal, sistemas e procedimentos contribuem para gerar melhoria e inovao para
os processos internos, os clientes e acionistas.
Clarificao e Traduo da Viso e da

Estratgia
9 Estratgia como ponto de referncia para todo
o processo de gerenciamento
9 Viso compartilhada como base para o
aprendizado estratgico
Comunicao e Estabelecimento
Vinculos
9 Educao e comunicao
9 Alinhamento de metas do topo base
9 Sistema de Recompensas ligado estratgia
Balanced Scorecard
Feedback e Aprendizado Estratgico

9 Sistema de feedback para testar as hipteses
nas quais a estratgia se baseia
9 Soluo de problemas atravs de equipes
9 Processo contnuo de desenvolvimento da
estratgia
Planejamento e estabelecimento de
metas
9 Metas estratgicas estabelecidas e aceitas
9 Iniciativas estratgicas alinhadas
9 Alocao de recursos
9 Oramentos anuais ligados planos de longo
prazo
Figura 16 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica- Adaptado

(Kaplan & Norton, 1997)
Comunicao e vinculao de Objetivos e Medidas Estratgicas

A comunicao (por meio de e-mail, jornais internos, quadros de avisos e
outros) visa apresentar aos funcionrios os objetivos crticos que devem ser
alcanados para que a estratgia seja bem sucedida. Os scorecards servem de base
59
para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratgia de uma

unidade de negcio fazendo com que todos na organizao tenham uma clara
compreenso das metas de longo prazo das unidades de negcios, como tambm
das estratgias adequadas para alcan-las (Kaplan & Norton, 1997).
Planejamento e estabelecimento de metas
Esse processo permite que quantifiquem os resultados pretendidos a longo
prazo; identifiquem mecanismos que forneam recursos para que os resultados
sejam atingidos e estabeleam referenciais de curto prazo para as medidas
financeiras e no-financeiras do scorecard. Os executivos devero assim,
estabelecer metas para os objetivos dos scorecard para os prximos trs ou cinco
anos, com vistas para a transformao da organizao (Kaplan & Norton, 1996).
Feedback e o Aprendizado Estratgico.

O BSC permite monitorar e se ajustar a implementao da estratgia, e se
necessrio, efetuar mudanas na prpria estratgia, e nesse processo de
aprendizado necessrio que a viso seja compartilhada em toda organizao. A
construo dos scorecards induz a um raciocnio sistmico e dinmico em funo
da nfase dada s relaes de causa e efeito (Olve et al., 1999; Loneeff, 2001). O
resultado desse processo pode resultar na reafirmao da crena na estratgia
atual, com ou sem ajustes, ou poder revelar a necessidade de uma estratgia
totalmente nova. Esse o resultado de um aprendizado de circulo duplo (Kaplan
& Norton, 1997, p.18-19).
A idia do aprendizado de double loop considera que os objetivos fixados
inicialmente no eram os corretos e poderiam ser mudados no decorrer do
processo, o que obriga a organizao a rever e questionar a estratgia que est
sendo adotada. No aprendizado single loop os objetivos iniciais continuam sendo
os mesmos e para atingi-los basta corrigir as aes propostas inicialmente que
esto desviando do objetivo.
3.2. Perspectivas do Balanced Scorecard
As organizaes competitivas e modernas so as primeiras a testar e aplicar
novos modelos de gesto que permitam mant-las em uma posio de liderana
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em seus mercados. Isso tem feito com que muitas empresas e executivos sejam
atrados pelo BSC, desejando saber o que , como sua estrutura e o que pode
fazer por eles (Olve et al., 1999). Nesse sentido, as quatro perspectivas Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento - fornecem
um modelo amplo, em que se decompem a estratgia em objetivos, indicadores,
metas e iniciativas que possibilitam aos administradores um framework e um guia
dos principais aspectos do negcio, conforme a figura 17.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p.44):
A vinculao entre as medidas das quatro perspectivas mostra claramente que os
scorecard no um agregado de aleatrios de duas dzias de medidas que
executivos misturam e escolhem ao acaso. Ao contrrio, num bom Balanced
Scorecard, as medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero
de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, reduo dos riscos
e aumento de produtividade
Esse modelo tenta responder s quatro questes dentro das perspectivas

propostas apresentadas na figura 17 (Kaplan & Norton, 1996, 1997).
Figura 17 - Perspectivas do BSC (Olve et al., 1999)
Para facilitar o entendimento e a comunicao da estrutura do BSC com

seus objetivos, indicadores e as ligaes de cada perspectiva para a estratgia da
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organizao, foram criados os chamados Mapas Estratgicos. Sem um Mapa

Estratgico bem desenhado, tem-se apenas parte de um scorecard, segundo
Pateman (2004).
Para Kaplan & Norton (2000, p. 168):
Strategy maps provide such a tool. They give employees a clear line of sight into
how their job are linked to the overall objectives of the organization enabling them
to work in the companys desired goals. The maps provide a visual representation
of a companys critical objectives and the crucial relationships among them that
drive organizational performance
Os mapas de estratgia apresentam a estratgia, mostrando o relacionamento

entre os stakeholders, processos internos e capacidade organizacional, e
descrevendo os objetivos para criao de valor para os acionistas. Segundo ainda
Kaplan e Norton (2000, p. 168), Strategy maps show the cause- and- effect link
by which specific improvements create desired outcomes, indicando como as
empresas convertem iniciativas e recursos (incluindo os intangveis) em resultados

concretos.
Kaplan & Norton (2000, p. 176):
Strategy maps will help organizations view their strategies in a cohesive,
integrated, and systematic way. They often expose gaps in strategies, enabling
executives to take early corrective actions. Executives can use the maps as the
foundation for a management system that can help an organization implement its
growth initiatives effectively and rapidly
Assim, os mapas trabalham com as quatro perspectivas interligadas,

mostrando como o resultado de uma perspectiva impacta no resultado geral da
estratgia da empresa. Na figura 21, apresentam-se as quatro perspectivas e alguns
exemplos de indicadores, em um modelo de Mapa Estratgico completo. O
Captulo 4 contm outros exemplos de Mapas de Estratgia.
3.2.1. Perspectiva Financeira
a primeira a ser elaborada, pois as diretrizes financeiras formam as
perspectivas Financeiras dos nveis organizacionais, como tambm as outras
perspectivas do BSC. Os objetivos financeiros giram em funo do lucro,
crescimento ou partio de valor. Essa perspectiva no pode ser observada
isoladamente, j que se restringe ao passado empresarial, deixando de fazer uma
anlise competitiva da organizao. Os objetivos financeiros podem diferir em
62
cada fase do ciclo de vida da organizao e em funo das estratgias de cada

unidade de negcio. Para simplificar foram identificar trs fases:
Crescimento
As organizaes nessa fase possuem produtos e servios com significativo
potencial de crescimento. Assim, a organizao precisar comprometer um
recurso considervel, no intuito de desenvolver e aprimorar novos
produtos e servios; construir e ampliar instalaes de produo, sendo
aceitveis fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o
capital investido. O objetivo financeiro nesse perodo ser o percentual de
crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados
mercados, grupos de clientes e regies.
Sustentao
As organizaes conseguem atrair investimentos e reinvestimentos. Os

projetos de investimentos sero utilizados para aliviar gargalos, ampliar
capacidade e buscar melhoria contnua, em lugar dos longos investimentos
de retorno a longo prazo. Os objetivos so relacionados lucratividade
podem ser expressos por meio de medidas relacionadas a receitas
contbeis.
Colheita
Quando a organizao est madura, ela atinge a fase de colher os
investimentos feitos nas fases anteriores e no h necessidade de novos
investimentos. Os projetos de investimento precisam ter perodos de
retornos curtos e definidos. A meta maximizar o fluxo de caixa.
Portanto, os objetivos financeiros so bem distintos em cada fase. Alguns
exemplos de indicadores financeiros so: Crescimento da receita; Reduo de
custos/melhoria de produtividade; Estratgias de preo; Reduo das despesas
operacionais e Reduo do ciclo de caixa.
Assim, o desenvolvimento do Balanced Scorecard deve ter incio com um
intenso dilogo entre os executivos da unidade de negcio e diretor financeiro da
organizao e os objetivos especficos da unidade. Os objetivos peridicos
precisam ser revisados periodicamente com a inteno de que a estratgia
financeira da unidade seja reafirmada ou mudada.
63
Muitas organizaes incluem em sua Perspectiva Financeira um objetivo

voltado para o gerenciamento de risco estratgico. Assim, existem trs temas
financeiros que direcionam a estratgia empresarial, conforme quadro 3:
Quadro 3 - Medio dos Temas Financeiros Estratgicos (Kaplan & Norton, 1997, p. 55)
Temas Estratgicos
Crescimento
Sustentao
Colheita
Estratgia da Unidade de Negcios
Aumento e Mix de Receita
Aumento das taxas de

vendas por segmento;
Reduo e Custos/Aumento
de Produtividade
Receita/ Funcionrios
Percentual de receita
gerado por novos servios,
produtos e clientes
Utilizao dos Ativos
Investimento (percentual de
vendas)
P&D (percentual de vendas)
Fatia de clientes e contasalvo
Custos X Custos dos

concorrentes
Indice de capital de giro
Vendas Cruzadas
Taxas de reduo de custos
ROCE por categoria-chave

de ativo
Despesas indiretas
(percentual de vendas
Taxas de utilizao dos

ativos
Custos unitrios (por

unidade de produo, por
transao)
Retorno
Percentual de receita
gerado por novas
aplicaes
Lucratividade por Clientes
e linha de produtos
Lucratividade por Clientes
e linha de produtos
Percentual de clientes nolucrativos
Rendimento (Throughtput)
Por meio do crescimento, da reduo de custos, da produtividade e da

utilizao dos ativos, a maioria das organizaes preocupa-se com os riscos e a
viabilidade de seus lucros. Quando isso ocorre, elas precisam incorporar em sua
viso estratgica os objetivos de riscos na Perspectiva Financeira, que mostra a
necessidade de manter os vnculos com os indicadores tradicionais e o elo inicial
para a formao das outras perspectivas do BSC.
3.2.2. Perspectiva dos Clientes

Essa perspectiva faz com que as organizaes alinhem suas medidas
essenciais de resultados aos clientes com segmentos especficos de mercado e
consumidores conforme a figura 18. A perspectiva do cliente tem inicio com a
identificao dos clientes e mercados que se deseja atingir. Para Kaplan e Norton
(1996), preciso identificar que valor ser oferecido a esses. Com a competio
acirrada e a constante busca por novos consumidores faz com que diversas
organizaes direcionem seus esforos na Perspectiva do Cliente, uma vez que
64
elas procuram alcanar a posio liderana na preferncia dos consumidores

precisam direcionar todos seus esforos em prol dos clientes.
Perspectiva do Cliente:
Indicadores Essenciais de Resultados
Objetivos Financeiros
Partic. de
mercado
Resultados Relativos
ao Cliente
Lucratividade
de Clientes
Partic. de
contas
Aquisio
de Clientes
Reteno
de Clientes
Satisfao
de Clientes
Principais Impulsionadores de Resultados

e Indicadores dos Processos Internos de Negcios
Figura 18 - Perspectiva do Cliente (Kaplan & Norton, 1996)
Para isso as organizaes utilizam alguns indicadores para medir seus

resultados nesta perspectiva, como Market share - Reflete a proporo de
negcios em um determinado mercado, desde que sejam conhecidos o mercado e
os clientes. Outro indicador o que identifica todos os clientes que a organizao
possui mensurando e controlando a intensidade com que uma unidade de negcios
retm ou mantm relacionamentos contnuos com os clientes. E um outro exemplo
de indicador o calcula o custo de captao dos clientes e a relao entre a receita
gerada pelos novos clientes e a intensidade com que uma unidade de negcio
consegue atrair e conquistar novos clientes e negcios.
Outros dois exemplos de indicadores de clientes o que mede o nvel de
satisfao dos clientes e o de Lucratividade de clientes, pois essa medida pode
revelar que um determinado cliente-alvo no lucrativo.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.67).
Antes, as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas,
enfatizando o desempenho dos produtos e a inovao tecnolgica. Porm, as
empresas que no compreenderam as necessidades dos clientes acabaram
constatando que os concorrentes lhe tomavam mercado oferecendo produtos ou
servios melhor alinhados s preferncias desses clientes. Por isso, as empresas
hoje esto voltando seu foco para fora, para os clientes.
O mundo deixou de ser visto como homogneo, em que todos os

consumidores eram iguais perante os olhos das empresas, como uma celebre frase
65
de Henry Ford. You can have any color car you want as long as its black; um
modelo nico para qualquer tipo de cliente, clientes diferentes com produtos
iguais(Pine, 1993). Os clientes possuem valores, culturas e preferncias diversas.
E para a formulao da estratgia nesta perspectiva, utiliza-se pesquisas de
mercado que visam identificar as informaes sobre os clientes. O passo seguinte
focalizar em seus segmentos de mercado, pois, a organizao precisa cuidar dos
objetivos e indicadores especficos.
Para Kaplan e Norton (1996, 1997) para o melhor entendimento das
medidas de satisfao, captao, reteno participao de mercado e de clientes.
Os autores utilizam idia de proposta de valor, que pode ser vista na figura 19,
muito embora essa idia varie em funo da indstria, os atributos podem ser
divididos com objetivo de: abranger a funcionalidade dos produtos/servios, seu
preo e qualidade; os compromissos de longo prazo; de quando a organizao
fornecedora conecta seus sistemas de informao aos dos clientes e de quando

reflete os fatores intangveis imagem e reputao - que atraem os clientes para a
organizao, gerando fidelidade dos clientes (Kaplan & Norton, 1997).
Valor
= Atributos do produto/Servios +
Funcionalidade
Qualidade
Imagem
Preo
Relacionamento
Tempo
Figura 19 - Modelo genrico da proposta de valor (Kaplan & Norton, 1997)
Concluda a formulao da Perspectiva dos Clientes os executivos tero

uma idia clara do segmento-alvo e estaro prontos para direcionar a escolha dos
objetivos estratgicos na perspectiva dos processos internos.
3.2.3. Perspectiva dos Processos Internos
Essa abordagem permite analisar de que forma uma determinada rea
melhora em funo de outra e enfatiza basicamente os processos internos,
identificando os processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos
clientes. Segue a idia do Resource Based View- RBV (Wernerfelt, 1984, Barney,
1991).
66
Esta perspectiva uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas

tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais
abrangentes so um grande avano diante da dependncia dos relatrios
financeiros, o que mostra a nova tendncia de nfase nos processos de negcios.
Dentro da ideia do Balanced Scorecard recomendvel que os executivos
definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, com incio no
processo de inovao, no qual identifica-se as necessidades atuais e futuras, segue
com os processos de operaes e termina com o ps-venda.
Para Kaplan e Norton (1997), uma cadeia de valor genrica serve de modelo
para que as organizaes possam se adaptar ao construrem essa perspectiva,
conforme figura 20.
Processo de
Inovaao
Identificao
das
Necessidades
dos Clientes
Identificar o
mercado
Processo de
servios Psvenda
Processo de
Operaes
Idealizar
oferta de
produtos/
servios
Gerar
Produtos/
Servios
Entregar
Produtos/
Prestar
servios
Servios
aos
Clientes
Servios
aos
Clientes
Satisfao
das
Necessidades
dos Clientes
Figura 20 - Modelo de Cadeia de Valor para os processos internos (Kaplan & Norton,
1997, p.112)
O primeiro processo o de inovao, que possui dois componentes:

identificao dos mercados por meio de pesquisas, buscando dimensionar o
tamanho do mercado e a preferncias dos clientes e o segundo componente seria a
idealizao de mercados e oportunidades novas para os produtos e servios. O
problema que poucas so as organizaes que do devida ateno criao de
medidas de desempenho para processos de projetos e desenvolvimento de
produtos. Para os autores, no se deve cair na armadilha do se no for capaz de
medir o que quer, aprenda a querer o que capaz de medir (Kaplan & Norton,
1997, p. 104).
O segundo processo de criao de produtos e servios. Ele tem inicio com
o recebimento do pedido dos clientes e termina com a entrega do produto ou a
prestao de servios, enfatizando a entrega eficiente, regular e pontual dos
produtos e servios aos clientes existentes. E por fim, o servio ps-venda que
inclui garantias e consertos, correo de defeitos e devoluo e processamento dos
pagamentos.
67
Os Sistemas de Medio de Desempenho convencionais enfatizam apenas a

monitorao e a melhoria dos indicadores de custos, qualidade e tempo dos
processos de negcios existentes. O BSC incorporou o processo de inovao como
componente vital da Perspectivas dos Processos Internos.
3.2.4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Com objetivos estabelecidos nas Perspectivas Financeiras, de Cliente e de
Processos Internos revela-se em que a organizao deve se destacar para obter um
desempenho superior. A Perspectiva de Aprendizado e Crescimento oferece a
base para conseguir os objetivos das outras perspectivas. As organizaes devem
estar em contnuo e intenso melhoramento dos produtos e servios e conseguir
talentos para introduzir novas diversidades de produtos e servios com
caractersticas melhoradas (Garvin, 1993; Kaplan & Norton, 2004c). Esta

perspectiva focaliza no futuro, investindo em reas no tradicionais, como novos
equipamentos e P&D, pois a competitividade atual faz com que as organizaes
investam tambm em infra-estrutura, pessoal e processos se quiserem alcanar
objetivos de crescimento financeiro de longo prazo, e para atingir tais objetivos, o
Balanced Scorecard foca em trs pontos principais nessa perspectiva, ver quadro
4 (Kaplan & Norton, 1997).
Quadro 4 - Exemplos de indicadores da perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Categorias
Capacidade dos
funcionrios
Capacidade dos
sistemas de
informao
Motivao,
Empowerment e
Alinhamento
Indicadores
Satisfao
Reteno
Produtividade
Lucratividade
ndice de cobertura de Informao
Percentual de processos que oferecem Feedback em tempo real
Percentual de funcionrios com informaes online.
Nmero de sugestes por usurios
Nmero de sugestes implementadas
ndice de alinhamento das metas pessoais e com o BSC
Segundo Kaplan e Norton (1992, 1997), a nova filosofia gerencial foi a

mudana do pensamento da era industrial para a era da informao, em relao ao
papel dos funcionrios. As organizaes so obrigadas a buscar uma melhoria
contnua, se visarem ao crescimento alm de atuais nveis de desempenho.
Segundo (Kaplan & Norton, 1997, p.133).
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Os padres, que determinam como os processos internos e as respostas aos

clientes deveriam ser realizados, precisam ser feitos com base na melhoria
contnua, embora no sirvam como padres para o desempenho atual e futuro,
exigindo reciclagem dos funcionrios para que suas mentes e capacidades criativas
sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.
As organizaes buscam atualmente reter os funcionrios, pois eles guardam

os valores da organizao; so os ativos intangveis de hoje (Marr, 2004). Depois
de escolhidos os indicadores dos funcionrios, as organizaes devem identificar
os vetores, que normalmente so baseados nas competncias dos funcionrios, na
infra-estrutura e no clima para ao.
Outro ponto importante da Perspectiva de Aprendizado e Crescimento diz
respeito capacidade dos sistemas de informao, para que os funcionrios
desempenhem com eficincia seu trabalho, eles precisam de informaes
consistentes sobre os clientes, processos internos e as conseqncias financeiras
de suas decises (Wall, 2004). Avaliar a disponibilidade de informao muito

importante, pois ajuda a organizao na anlise de seus processos internos e
contribui para respostas rpidas aos clientes.
A motivao, o Empowerment e o alinhamento so conceitos muito
importantes hoje. Se os funcionrios no forem motivados a agir no melhor
interesse da organizao e no tiverem liberdade de agir e decidir, eles no
contribuiro para o sucesso da organizao. Para Kaplan e Norton (1996), uma
excelente maneira de mensurar a motivao dos funcionrios o nmero de suas
sugestes, o nmero de sugestes implementadas e a qualidade delas.
Diferentemente do que ocorre com as medidas das outras perspectivas
(Financeira, Clientes e Processos Internos), esta perspectiva pode oferecer um
nmero menor de exemplos concretos de medidas. Medir fatores menos concretos
como disponibilidade de informao, Know How e alinhamento organizacional
muito difcil, e muitas organizaes at ignoram esse tipo de medida.
Uma abordagem sugerida a de Michael Beer (in Kaplan & Norton, 1997),
que consiste em utilizar comentrios como alternativas quando no houver
medidas disponveis, embora isso no tenha o mesmo resultado que a medio e
no seja substituto a longo prazo. O texto pode atender a muitos dos objetivos de
um sistema formal de indicadores de desempenho. Os resultados servem de base
tangvel para a atribuio de responsabilidades, revises, feedback e aprendizado.
69
3.3. Integrao das Medidas do Balanced Scorecard estratgia

Os objetivos das medidas de desempenho motivar os executivos e
funcionrios a implementarem as estratgias da Unidade de Negcios com
sucesso. Para Kaplan e Norton (1997, p. 154) um Balanced Scorecard bemsucedido aquele que transmite a estratgia atravs de um conjunto integrado de
medidas financeiras e no-financeiras. A importncia de utilizar o scorecard para
comunicar a estratgia reside em:
Descrever a viso de futuro para toda organizao, criando aspiraes

compartilhadas.
Criar um modelo holstico da estratgia, mostrando aos funcionrios

como podem contribuir para o sucesso da organizao, pois assim eles
contribuiro para a realizao dos objetivos estratgicos.
Dar foco aos esforos de mudana
O scorecard ideal aquele que deixar transparecer a estratgia para que

qualquer observador seja capaz de olh-lo e entender a estratgia que est por trs
daqueles objetivos e medidas. Para essa integrao, as organizaes valem-se de
trs princpios (Kaplan & Norton, 1996, 2000):
O primeiro de que as estratgias so conjuntos de hipteses de causa e
efeito, e essas relaes podem ser expressas por seqncias de afirmativas seento. Por meio dessas, o scorecard deve contar a histria da estratgia da
unidade de negcio (Kaplan & Norton, 1997, p. 155).
O segundo principio de que o Balanced Scorecard mensura os resultados
por meio de medidas genricas de resultados, que podem ser indicadores de
ocorrncias (lagging indicators), que so indicadores mais genricos como
lucratividade, participao de mercado, satisfao dos clientes. Os indicadores de
tendncias (leading indicators) normalmente so especficos para uma
determinada rea e unidade de negcios, refletindo a singularidade da unidade de
negcios. Para tal, um bom BSC deve ser uma combinao de medidas de
resultados e vetores de desempenho. O terceiro principio mostra que o Balanced
Scorecard deve enfatizar os resultados financeiros como Retorno sobre
Investimentos - ROI ou Valor Econmico Agregado - EVA. Para Kaplan e Norton
(1997, p.157), as relaes de causa e efeito de todas as medidas incorporadas ao
scorecard devem estar vinculada a objetivos financeiros.
70
Outra questo no alinhamento das medidas ao BSC o nmero de medidas e

indicadores para um scorecard. Hoje, diversas organizaes como a Petrobras,
possuem mais do que 20 indicadores, e a justificativa para esse elevado nmero de
medidas de que uma quantidade menor seria insuficiente para monitorar a
operao. O problema que muitas organizaes no distinguem entre as medidas
de diagnsticos das medidas estratgicas. Essas definem a estratgia projetada
para a excelncia competitiva, aquelas definem medidas que monitoram o controle
da organizao da situao e so capazes de informar se est acontecendo algo
incomum que exija ateno imediata. Na figura 21 apresenta-se um exemplo de
Mapa estratgico, com suas relaes de causa e efeito.
Figura 21- Exemplo de Mapa estratgico (Kaplan, 2004b)
3.4. Processo de criao de um Balanced Scorecard

O objetivo de construo do Balanced Scorecard pode variar, conforme a
figura 22. Para os idealizadores do modelo, o projeto exige que um arquiteto seja
capaz de estruturar e facilitar o processo de construo do scorecard. Olve et al.,
(1999) argumentam que os scorecards precisam ser utilizados para permear a
71
organizao com um senso de lgica de negcio a longo prazo, o que cria

competncias nicas com as expectativas de serem recompensadas no mercado.
Obter Clareza e consenso

em relao Estratgia
Alcanar Foco
Desenvolver Liderana
Construir um
Balanced
Scorecard
Interveno Estratgica
Educar a Organizao
Criar um novo
Sistema
Gerencial
Estabelecer Metas
Estratgicas
Alinhar Programas e
Investimentos
Criar um sistema de
Feedback
Figura 22 Motivos para adotar o BSC na organizao (Olve et al., 1999).
Para Kaplan e Norton (1997), um sistema de gerenciamento surge

gradativamente. Os primeiros passos para o processo de implementao do BSC
visam: (i) esclarecer a viso e a estratgia da organizao; (ii) comunicar a
estratgia organizacional; (iii) Lanar iniciativas estratgicas, envolvendo mais de
uma unidade de negcio concomitantemente; e (iv) levar cada unidade de negcio
a desenvolver sua prpria estratgia alinhada da organizao. Esses passos
provavelmente j ocorreram em etapas anteriores ao processo de criao de um
sistema gerencial integrado.
Logo, quando surge o BSC, aparece a preocupao com a compatibilidade
entre os scorecards e os outros programas gerenciais, como o alinhamento das
iniciativas estratgicas e o estabelecimento de metas empresariais. Esse novo
sistema gerencial, vinculado ao Balanced Scorecard, precisa segundo Kaplan e
Norton (1997), vencer a inrcia organizacional, e para isso a organizao precisar
de trs tipos de agentes de mudanas.
O arquiteto que precisa ser capaz de orientar e educar a equipe executiva na
traduo da estratgia em objetivos e medidas especficas, sendo responsvel
72
ainda pelo processo de estruturao inicial do Balanced Scorecard e incorporao

do scorecard ao sistema gerencial. Ele precisa traduzir opinies subjetivas e
genricas sobre as estratgias e intenes em objetivos explcitos e mensurveis,
conforme apontados por Kaplan e Norton (1997).
O agente de mudanas o segundo papel crtico da gerncia de transio,
pois eles iro inserir o scorecard aos processos de gerenciamentos atuais. Este se
reporta diretamente ao executivo principal, porque trabalhar como staff no
desenvolvimento do novo sistema gerencial.
O terceiro papel crtico o do comunicador que tem a responsabilidade de
compreender, aderir e apoiar todos os membros da organizao, do nvel
hierrquico mais elevado, chegando at aos funcionrios de linha de frente.
3.4.1. O processo de construo do Balanced Scorecard.

Um processo de construo de BSC adequadamente executado constitui-se
de quatro etapas subdivididas em 10 tarefas que incentivaro o comprometimento
dos executivos e ajudaro a alcanar os objetivos estratgicos do programa,
conforme mostra a figura 23.
Semana
I: Definio da Arquitetura de Indicadores

1. Selecionar a unidade organizacional adequada
2. Identificar as relaes entre a unidade de negcios
e a corporao
II: Consenso em funo dos objetivos estratgicos
3: Realizar a primeira srie de entrevistas
4: Promover sesso de sntese
5; Workshop executivo: primeira etapa.
III: Escolha e Elaborao dos indicadores
6: Reunies dos subgrupos
7: Workshop executivo: segunda etapa
IV: Elaborao do plano de implementao
8: Desenvolver o plano de implementao
9: Workshop executivo: terceira etapa
10: Finalizar o plano de implementao
10
11
12
13
14
15
16
Planejamento do Projeto
Entrevista
Workshop#1
Subgrupos
Workshop#2
Lanamento do Plano
Workshop#3
Figura 23 - Cronograma de implementao do BSC (Kaplan & Norton, 1997)
conveniente que a construo do primeiro scorecard ocorra em uma

Unidade Estratgica de Negcios UN que possua uma cadeia de valor completa:
inovao, operaes, marketing, vendas e servios. A primeira questo se a
Unidade de Negcios possui uma estratgia para realizar sua misso. A tarefa
seguinte para a construo do Balanced Scorecard analisar o relacionamento
73
entre as unidades de negcios e a estrutura divisional e corporativa. Para essa

anlise, so realizadas entrevistas com a alta direo e com os lderes de opinio,
buscando conhecer suas propostas e a aprovao final dos objetivos pela alta
direo. Essa anlise tem como objetivo de desenvolver um plano de ao
preparado por cada grupo de projeto, identificar e conhecer os principais temas
corporativos (inovao, qualidade e meio ambiente) e as relaes entre as
unidades de negcios (SBU- Strategic Business Units). Dessa maneira, constrise, a arquitetura inicial dos indicadores de desempenho.
Realizada essa etapa, preparado o material bsico do BSC, e os
documentos internos sobre a viso, a misso e a estratgia da organizao e das
Unidades de Negcios que sero fornecidos aos altos executivos. Em seguida, so
efetuadas entrevistas estruturadas, com cada um, no intuito de obter informaes
sobre os objetivos estratgicos e as idias preliminares para o BSC. O arquiteto
precisa obter informaes sobre a indstria, as tendncias, os concorrentes, as

preferncias dos consumidores e as inovaes. Para tal, ele utiliza modelos de
anlise ambiental; como o modelo SWOT e o modelo das Cinco Foras
Competitivas (ver captulo 2) e o RBV (Resource Based View), que deixa de ser
alicerada no ambiente externo e volta a focar nos recursos internos e nas
capacidades das pessoas (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, in Olve et al., 1999).
Outro modelo proposto por Hamel e Prahalad (1995) com a idia das core
competences que deriva do RBV.
Os objetivos da entrevista so comunicar o conceito do BSC aos executivos,
responder s dvidas, obter informaes iniciais sobre a estratgia da organizao.
Outros objetivos so implcitos e incluem o incio do processo de induzir a
organizao a pensar em traduzir estratgia, em traduzir os objetivos em medidas
operacionais tangveis e identificar possveis conflitos entre os participantes, seja
em seus pontos de vista relacionados estratgia e aos objetivos, seja no nvel
pessoal ou interfuncional.
Terminadas as entrevistas, o arquiteto e os membros da equipe renem-se
para discutir as respostas obtidas e preparar uma relao preliminar dos objetivos
e medidas que serviro de base para o primeiro workshop com a alta gerncia. O
resultado dessa sesso dever ser uma lista e uma classificao dos objetivos nas
quatro perspectivas.
74
Segundo Kaplan e Norton (1997), durante o workshop, cada objetivo deve

ser discutido individualmente com sua relevncia, seus pontos fortes e suas
deficincias para que possam ser totalmente explorados, sem compar-lo a outros
objetivos. At o final do workshop, a equipe executiva ter identificado de trs a
quatro objetivos estratgicos, com uma descrio detalhada, para cada perspectiva
e uma lista de indicadores em potenciais para cada objetivo. Aps essa reunio,
ser preparado e distribudo um documento sintetizando os resultados (Kaplan &
Norton, 1996).
Diante desses documentos, os subgrupos tero quatro objetivos principais:
(i) Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, em funo do primeiro
Workshop; (ii) Identificar o indicador ou indicadores que melhor captam e
comunicam a inteno do objetivo; (iii) Identificar para cada indicador as fontes
de informaes necessrias e as aes para tornar estas informaes acessveis e
(iv) Identificar as relaes crticas entre os indicadores de cada perspectiva e a

maneira que cada medida influencia a outra.
Para Kaplan e Norton (1997), como cada estratgia nica, cada scorecard
precisa ser nico e conter vrios indicadores nicos.
O resultado das reunies dos subgurpos deve incluir: (i) uma lista detalhada
de cada objetivo para cada perspectiva; (ii) uma descrio dos indicadores para
cada perspectiva; (iii) uma ilustrao de como cada indicador pode ser
apresentado e quantificado; (iv) um modelo grfico de como os indicadores se
inter-relacionam dentro de cada perspectiva e entre as perspectivas.
Para Kaplan e Norton (1997), uma boa meta para o segundo workshop seria
a elaborao de draft que comunique as intenes e o contedo dos scorecards a
todos os funcionrios da SBU. Segundo ainda os autores (1997), uma nova
equipe, composta pelos lderes de cada subgrupo formalizar as metas de
superao e desenvolver um plano de implementao dos scorecards, que
incluir a maneira como os indicadores se ligam ao banco de dados e ao sistema
de informao, comunicando o BSC a toda organizao.
No ltimo workshop, chega-se deciso sobre a viso, os objetivos e os
indicadores desenvolvidos nos workshops anteriores. A equipe executiva dever
chegar a um acordo sobre a implementao do BSC, que pode ser desenvolvido
progressivamente.
75
Kaplan e Norton (1997, p. 322) afirmam, para que o BSC crie valor, ele
precisa ser integrado ao sistema gerencial. Com o tempo, os sistemas de
informaes gerenciais sero ajustados ao processo. No final do processo de
criao do Balanced Scorecard, os executivos devero ter elucidado e chegado a
um consenso em relao traduo da estratgia em objetivos e indicadores
especficos para cada perspectiva, com uma definio clara de como implementlos. Os executivos precisam compreender os processos gerenciais que sero
modificados em funo da posio central que os indicadores do scorecard
passaram a ocupar nos sistemas gerenciais da organizao (Kaplan & Norton,
1997).
Na idia de Kaplan e Norton (1996), os executivos precisam ter mais
responsabilidade nas reunies dos grupos, porque assim a probabilidade de
sucesso do BSC poder culminar em uma nova abordagem gerencial para a
organizao.
3.5. Criando organizaes orientadas para estratgia
Com a repercusso do Balanced Scorecard em diversas organizaes, o
escopo inicial do conceito cresceu, valorizando a implementao e a execuo da
estratgia. Alm disso, os gestores colocaram a implementao como fator mais
importante na avaliao da gerncia e da corporao (Kaplan & Norton, 2000).
Segundo Kaplan (2004b) no adianta ter uma estratgia bem formulada, se ela no
for bem executada. Isso contraria a viso daqueles que pensam que a estratgia
certa condio necessria e suficiente para o sucesso.
Durante visita ao Brasil, o diretor da Balanced Scorecard Collaborative
apontou algumas barreiras que precisam ser vencidas para a implementao do
BSC numa organizao (Norton, 2002). Elas so:
Os lderes da organizao no compram a idia do modelo.
Esses lderes adotam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no

como um sistema para gesto da estratgia.
A comunicao ruim, no se explicando para os funcionrios o que o

modelo e como ele deve ser utilizado.
H falta de integrao entre o Balanced Scorecard e o processo de

gesto.
76
Nas organizaes de hoje, os ativos intangveis tornaram-se a principal fonte

de Vantagem Competitiva (Marr, 2004), exigindo ferramentas que os descrevem
com base no conhecimento e nas estratgias criadoras de valor; construdas a
partir desses ativos. Na falta dessas ferramentas, as organizaes tm dificuldades
em gerenciar o que no conseguem descrever ou medir. Um estudo (Norton, 2000,
2001) mostra que 85% da criao de valor em uma corporao so derivadas dos
ativos intangveis.
Segundo Kaplan e Norton (1996, 2001), os scorecards capacitaram as
organizaes a desenvolverem um novo sistema gerencial, focando a estratgia.
Esse novo sistema trabalha com trs dimenses: a dimenso da estratgia, que se
converte no principal item da agenda organizacional, apresentando se de forma
compreensvel; a dimenso do foco, alinhando todos os recursos e atividades da
organizao; e a dimenso da organizao que mobiliza todos os funcionrios para

uma nova forma de atuao. Embora cada organizao enfatize seus desafios de
maneiras diferentes, Kaplan e Norton observaram cinco princpios comuns que
so discutidos a seguir, conforme a figura 24.
ORGANIZAO ORIENTADA PARA ESTRATGIA
Mapas de estratgia
Balanced Scorecard
Mobilizao
Processo de Governana
Sistema Gerencial estratgico
Traduzir a
estratgia
em termos
operacionais
Mobilizar a
Mudana por
meio da
Liderana
executiva
Conectar oramentos e estratgias

Sistema de informao e Anlise
Aprendizado estratgico
BALANCED
SCORECARD
Converter a
estratgia
em processo
contnuo
Alinhar a
organizao
estratgia
Papel da organizao
Sinergia entre as SBU
Sinergia entre Servios
Compartilhados
Transformar
a estratgia
em tarefa de
todos
Conscincia Estratgica
Scorecards Pessoais
Contracheques Equilibrados
Figura 24 - Princpios da Organizao Focada na Estratgia. Adaptado (Kaplan & Norton,

2000, p. 17)
Traduzir a estratgia em termos operacionais

O BSC e as novas estratgias disponibilizam capacidades e ativos at ento
ocultos dentro da organizao, fornecendo um referencial para descrever e
comunicar a estratgia de maneira coerente e visvel. Com o intuito de ajudar o
Balanced Scorecard, uma nova arquitetura lgica e abrangente foram criados os
77
Mapas estratgicos, uma ferramenta que fornece os fundamentos para o projeto

de um BSC.
Os mapas estratgicos e o Balanced Scorecard preocupam-se com as
deficincias dos sistemas de medio dos ativos tangveis, mostrando como esses
ativos intangveis se transformam em resultados tangveis (Kaplan & Norton,
2004c). Entretanto, medir esses valores no fcil, uma vez eles esto embutidos
em estratgias coerentes e integradas (Norton, 2002). A hiptese de valor para o
cliente descreve o contexto em que os ativos intangveis, como empregados
motivados e sistemas de informao, se convertem em resultados tangveis
(Kaplan & Norton, 2000, 2004b).
Para Kaplan e Norton (2001), o mapa estratgico e o correspondente
programa de mensurao do Balanced Scorecard fornecem a ferramenta para
descrever o processo de criao de valor para os clientes a partir dos ativos
intangveis.
Segundo Kaplan e Norton (2000), os mapas de estratgia e o BSC formam a
tecnologia de mensurao empregada pela gerncia na economia do
conhecimento. As organizaes criam um ponto de referncia comum e
compreensvel a todos ao traduzir a estratgia em mapas estratgicos.
Alinhar a organizao estratgia
Quando se fala em alinhamento da organizao estratgia ou Strategic Fit,
normalmente vem em mente a idia de uma sinergia no projeto organizacional.
Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 22), para que o desempenho organizacional
seja superior soma das partes, as estratgias individuais precisam estar
conectadas e integradas. Geralmente, os primeiros obstculos implementao
da estratgia ocorrem em funo da comunicao e da coordenao entre as
diversas reas funcionais, pois as organizaes so projetadas em torno de
especialidades funcionais, como engenharia, finanas e outras, na qual cada uma
possui sua prpria linguagem, cultura e conhecimento. Entretanto, as organizaes
focadas na estratgia rompem esses obstculos, no qual os executivos substituem
as estruturas de relatrios formais por temas e prioridades estratgicos, que
colaboram para uma melhor propagao da mensagem (Sauaia & Kalls, 2004).
78
Transformar a estratgia em tarefa de todos

As organizaes focadas na estratgia partem do pressuposto que todos os
funcionrios compreendem a estratgia e conduzem suas tarefas dirias de
maneira a contribuir para o xito da estratgia corporativa. Os executivos usam o
Balanced Scorecard como ferramenta nos processos de comunicar a estratgia e
de educar a organizao (Kaplan & Norton, 2001, p.23). Embora questionado por
alguns observadores - porque a estratgia difundida para todos na organizao com medo e receio de que ocorra um vazamento de informaes valiosas para os
concorrentes. As empresas so capazes de educar seus empregados sobre
conceitos de negcios altamente sofisticados (Kaplan & Norton, 2001, p. 23),
pois a equipe de liderana snior no possui condies de implementar sozinha a
estratgia, ela precisar da contribuio e da ajuda de todos. S assim,
conseguiro difundir nos nveis mais baixos do organograma os scorecards
corporativos.
Para os autores (2001), o modelo dos scorecards individuais adotado
visando definio de objetivos pessoais. Nesse modelo, a estratgia e os
scorecards so comunicados seguindo a viso holstica, em que a estratgia
disseminada de forma top-down, ao invs do modelo tradicional, no qual os
objetivos so transmitidos por meio da cadeia de comando. Ao analisar os
sistemas de recompensas dessas organizaes, percebeu-se que as recompensas
eram direcionadas para o desempenho do grupo e no para o desempenho
individual, reforando a idia da importncia das equipes de trabalho na execuo
da estratgia. A idia de vincular remunerao por incentivos ao Balanced
Scorecard foi bastante criticada no incio, porque se acreditava que isso poderia
promover uma situao de confuso.
A estratgia passa a ser uma tarefa cotidiana de todos, uma vez que os
funcionrios ficam empenhados e motivados para execut-la.
Converter a estratgia em processo contnuo
Em boa parte das organizaes, o processo gerencial desenvolve-se em
torno do oramento e do plano operacional. Para Kaplan e Norton (2001, p.24), a
reunio gerencial mensal se concentra na reviso do desempenho em comparao
com as previses, na anlise das variaes do real em relao ao orado e no
desenvolvimento de planos de ao para cuidar das discrepncias. por esse
79
motivo que muitas estratgias no so implementadas, j que nem passavam pela

agenda executiva.
As organizaes focadas na estratgia adotam uma postura diferente,
aplicando um modelo chamado de "processo de loop duplo", que integra o
gerenciamento ttico e o estratgico em um nico processo contnuo e
ininterrupto.
No decorrer do processo de implementao do BSC surgiram trs
importantes pontos. O primeiro foi que as organizaes comearam a conectar a
estratgia ao processo oramentrio, descobrindo a necessidade de dois tipos de
oramentos: o estratgico e o operacional (Kaplan & Norton, 2000).
O segundo ponto foi a realizao de reunies gerenciais para a avaliao da
estratgia, liberando assim um novo tipo de energia, no qual as pessoas
empregavam termos mais vibrantes para escrever os eventos. Os sistemas de
feedback foram implementados para respaldar os processos.

O terceiro ponto foi a evoluo para um processo de aprendizado e
adaptao da estratgia.
Os BSCs iniciais representavam hipteses sobre estratgias; eles eram a melhor
estimativa, na poca da formulao, das aes que redundariam no sucesso
financeiro longo prazo. O processo de desenvolvimento do scorecard ajudou a
explicar as relaes de causa e efeito nas hipteses estratgicas.

Na medida em que se implementavam os scorecards e os sistemas de
feedbacks espelhavam o progresso, as organizaes tinham condies de testar as
hipteses da estratgia. Em cada caso, as idias e o aprendizado eram um processo
contnuo dentro da organizao. De um evento anual isolado, a formulao
estratgia se converteu em um processo contnuo.
Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva
Para Kaplan e Norton (2001), os quatro princpios abordados anteriormente
se concentravam no referencial, nas ferramentas e nos processos de respaldo do
Balanced Scorecard. Nessa idia, o programa do BSC bem-sucedido comea com
o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao de
desempenho, mais de um programa de mudanas. Partindo de um foco de
mobilizao e criao de impulsos, para o lanamento de processos, passando por
80
um processo de mobilizao da organizao por meio do qual, o foco se desloca

para governana, com nfase em abordagens fluidas e baseadas no trabalho em
equipe, como meio de lidar com a natureza no estruturada da transio para um
novo modelo de desempenho (Kaplan & Norton, 2001).
Por fim, de maneira gradual ao longo do tempo, desenvolve-se um novo
sistema gerencial que institucionaliza os novos valores culturais e as novas
estruturas em um novo sistema de gesto.
A primeira tarefa da liderana executiva na organizao focada na estratgia
tornar a necessidade de mudana algo normal para todos.
Aps a deflagrao da mudana, os executivos estabelecem um processo de
governana para orientar a transio. Esse processo define, demonstra e refora os
novos valores culturais da organizao e exige como elemento relevante o
rompimento com as tradicionais estruturas de poder.

O scorecard expressa a estratgia ao mesmo tempo em que o sistema
gerencial interliga todas as partes da organizao aos scorecards da estratgia.
3.6. Consideraes finais
O Balanced Scorecard evoluiu ao longo dos ltimos anos, a partir de uma
proposta inicial de superar as limitaes da gesto baseada apenas em indicadores
financeiros, j que a mensurao do desempenho financeiro expressa resultados
defasados, no comunicando os vetores de desempenho futuro. O Balanced
Scorecard fornecia um referencial de anlise da estratgia utilizada para criao
de valor, sobre quatro diferentes perspectivas.
O novo sistema gerencial forneceu um mecanismo para mobilizar e orientar
o processo de mudana, no qual as organizaes criaram um novo tipo de
organizao com base nas exigncias da estratgia, surgindo da o termo
organizao focada na estratgia. Tal organizao utiliza o Balanced Scorecard
para inserir a estratgia no centro dos processos gerenciais.
A anlise do BSC da Petrobras visa identificar se o modelo proposto por
Kaplan e Norton compatvel com as necessidades da Empresa, para, em um
segundo momento, identificar o nmero ideal de indicadores. Em funo dos
critrios adotados por Kaplan e Norton, esse nmero oscilaria entre 20 e 25.
81
Entretanto, um outro critrio adotado pelos autores tambm precisa ser

levado em conta nas anlises. Esse critrio refere-se ao nmero ideal de
indicadores por objetivos, que seria prximo de dois.
Pelos critrios adotados pela FNQ para os fundamentos da Excelncia, o
modelo de Kaplan e Norton apresenta uma grande aderncia aos doze
fundamentos para essa excelncia de classe mundial e nos oito critrios de
avaliao, conforme apresentado no Captulo anterior, o que justificativa a escolha
do Balanced Scorecard como foco desta dissertao.

3 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton: 3.1. Origem e Principais Conceitos Do BSC

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3 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton: 3.1. Origem e Principais Conceitos Do BSC

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3 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton

Ter um bom Sistema da Medio de Desempenho torna-se vital para a

as discusses em grupo levaram a ampliao de scorecard que se transformou no

No perodo de 1992, diversos executivos solicitaram ajuda aos autores para

Kaplan e Norton (1997; IX) na realidade o BSC deixou de ser um sistema de

ligadas a resultados facilmente quantificveis, e subjetivas, que tratam de vetores

(Kaplan & Norton, 1997, p. 25)

(HSMManagement Update 14- HSM Management 46, 2004a)

os processos internos, os clientes e acionistas.

Clarificao e Traduo da Viso e da

Feedback e Aprendizado Estratgico

Figura 16 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica- Adaptado

Comunicao e vinculao de Objetivos e Medidas Estratgicas

para comunicar e obter o compromisso de executivos com a estratgia de uma

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

Feedback e o Aprendizado Estratgico.

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

Esse modelo tenta responder s quatro questes dentro das perspectivas

Figura 17 - Perspectivas do BSC (Olve et al., 1999)

Para facilitar o entendimento e a comunicao da estrutura do BSC com

organizao, foram criados os chamados Mapas Estratgicos. Sem um Mapa

Os mapas de estratgia apresentam a estratgia, mostrando o relacionamento

empresas convertem iniciativas e recursos (incluindo os intangveis) em resultados

Assim, os mapas trabalham com as quatro perspectivas interligadas,

cada fase do ciclo de vida da organizao e em funo das estratgias de cada

As organizaes conseguem atrair investimentos e reinvestimentos. Os

Muitas organizaes incluem em sua Perspectiva Financeira um objetivo

Estratgia da Unidade de Negcios

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

Aumento e Mix de Receita

Aumento das taxas de

Utilizao dos Ativos

Fatia de clientes e contasalvo

Custos X Custos dos

Indice de capital de giro

Taxas de reduo de custos

ROCE por categoria-chave

Taxas de utilizao dos

Custos unitrios (por

Por meio do crescimento, da reduo de custos, da produtividade e da

3.2.2. Perspectiva dos Clientes

elas procuram alcanar a posio liderana na preferncia dos consumidores

Principais Impulsionadores de Resultados

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

Figura 18 - Perspectiva do Cliente (Kaplan & Norton, 1996)

Para isso as organizaes utilizam alguns indicadores para medir seus

O mundo deixou de ser visto como homogneo, em que todos os

fornecedora conecta seus sistemas de informao aos dos clientes e de quando

Figura 19 - Modelo genrico da proposta de valor (Kaplan & Norton, 1997)

Concluda a formulao da Perspectiva dos Clientes os executivos tero

Esta perspectiva uma das principais diferenas entre o BSC e os sistemas

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

O primeiro processo o de inovao, que possui dois componentes:

Os Sistemas de Medio de Desempenho convencionais enfatizam apenas a

PUC-Rio - Certificao Digital N 0412264/CA

caractersticas melhoradas (Garvin, 1993; Kaplan & Norton, 2004c). Esta

Segundo Kaplan e Norton (1992, 1997), a nova filosofia gerencial foi a

Os padres, que determinam como os processos internos e as respostas aos

As organizaes buscam atualmente reter os funcionrios, pois eles guardam

de suas decises (Wall, 2004). Avaliar a disponibilidade de informao muito

3.3. Integrao das Medidas do Balanced Scorecard estratgia

Descrever a viso de futuro para toda organizao, criando aspiraes

Criar um modelo holstico da estratgia, mostrando aos funcionrios