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GERAL
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BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard
Assim, o administrador deve definir as variáveis de controle (indicadores) e metas para que a organi-
zação tenha o resultado esperado ao longo do tempo (desempenho). Em outras palavras, o BSC acha
o ponto de equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, objetivos internos e externos que foram
delineados no planejamento estratégico.
Como Fazer o Balanced Scorecard
O BSC é dividido em algumas etapas, sendo elas:
1 – Estratégia e Resultados Projetados
Após ter em mente todos os objetivos (normalmente definidos no planejamento estratégico) e saber
onde realmente se quer chegar em cada item, é o momento de enumerar os indicadores e fazer uma
projeção através dos meses. Esses indicadores ficarão divididos dentro das 4 perspectivas do Balanced
Scorecard (Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
No modelo abaixo, por exemplo, aumentar as receitas tem como indicador a receita bruta mensal e
deve ter os valores que busca ao longo dos meses. O caso do lucro líquido segue o mesmo modelo e
estão dentro dos principais objetivos da Perspectiva Financeira.
Como estamos falando de um planejamento de um ano, o mais correto é definir quais são os resultados
planejados para cada um dos meses. A partir daí, você vai mês a mês fazendo o preenchimento dos
dados e acompanhando se os resultados do BSC estão melhores ou piores do que se planejou.
2 – Resultados reais e Balanced Scorecard (BSC)
Mesmo que você faça boas previsões, a realidade de sua empresa tem uma grande chance de ser bem
diferente do que se projetou. Por isso depois de preencher quais os resultados reais de cada mês se
deve analisar o índice geral de sucesso da sua estratégia e como cada uma das perspectivas se en-
contra. Assim podemos definir qual a diferença entre a realidade e a previsão que será feita no BSC.
Aqui chega-se exatamente na etapa do Balanced Scorecard onde você poderá ver em sua planilha as
perspectivas e todos os indicadores para ter uma ideia do que te espera pela frente.
3 – Mapa estratégico
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BALANCED SCORECARD
Depois de preencher corretamente todas as primeiras etapas do Balanced Scorecard que estão mais
voltadas para a mensuração, chega o momento de ver uma das partes mais visuais e interessantes do
BSC, o mapa estratégico. Nesta etapa você consegue analisar um resumo das suas estratégias mais
importantes e como elas estão se influenciando.
Veja um exemplo:
Neste exemplo, cada perspectiva do BSC da empresa possui seus próprios objetivos estratégicos, ou
seja, o financeiro busca aumentar as receitas e reduzir custos, enquanto que os processos internos
querem aumentar a capacidade de produção.
4 – Painel de Gráficos
Por fim, se você conseguiu delinear bem a estratégia de acordo com as 4 perspectivas do Balanced
Scorecard, chegou o momento de analisar os resultados da maneira mais visual possível. Este painel
de gráficos está interligado com os números anteriores e mostra a perspectiva entre o real e o projetado
para que se possa visualizar melhor seus objetivos e traçar os melhores resultados para a gestão de
sua empresa.
Veja uma comparação do planejado com o resultado real. Observe que o realizado só vai até uma parte
do ano. Isso ocorre porque no nosso exemplo estamos mensurando os resultados em “tempo real”, ou
seja, é como se estivéssemos no mês de junho ainda.
BALANCED SCORECARD
O que é BSC - Balanced Scorecard:
BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégicona qual a entidade tem cla-
ramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarialatravés de
indicadores quantificáveis e verificáveis.
A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da
Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo
onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro

indicadores de avaliação das empresas, que são:
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabi-
lidade dos seus investimentos;
Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no
tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;
Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema

de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propos-
tos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor
desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.
O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que
a empresa tenha sucesso.
O que é Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento
de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financei-
ros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (in-
dicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indi-
cadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas
e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado
e o crescimento).
O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece
uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteri-
ormente sobre Planejamento.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa idéia, que
está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam
tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus
objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organi-
zação.
BALANCED SCORECARD
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e
depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton,
2001).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer
um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão
capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o
Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9)
um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas
também efetuando a sua gerência.
O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a

toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg.
22).
Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambi-
ente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem
competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e

aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indi-
cadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
O que é o Balanced Scorecard?
Essa metodologia vem sendo aplicada em todos os tipos de empresas no mundo, independentemente
de porte ou segmento.
As organizações dos setores público, não governamental e privado apostam nela porque já houve pro-
vas de sua eficiência.
Mas o que significa BSC? É a sigla para indicadores balanceados de desempenho. Esses índices são
capazes de abranger diferentes elementos relevantes para acompanhar e facilitar a continuidade da
estratégia.
O BSC ainda possibilita criar uma rede de performance que abrange todos os âmbitos organizacionais.
É, portanto, uma ferramenta de comunicação e promoção do comprometimento de todos com a estra-

tégia corporativa.
Quais são os objetivos do BSC?
O princípio fundamental dessa metodologia visa ao alinhamento entre as atividades operacionais da

empresa e o planejamento estratégico traçado por ela.
É por isso que o BSC representa a estratégia e a missão organizacionais por meio de medidas e obje-
tivos, que são traduzidos por indicadores.
Esses índices facilitam a mensuração dos resultados e ainda informam os colaboradores sobre os pon-
tos positivos e negativos.
Essa informação possibilita envolver a todos no alcance de objetivos de longo prazo.
Para chegar a esse resultado é preciso tomar algumas ações específicas, que demonstram os objetivos
do BSC. São elas:
Traduzir e esclarecer a estratégia e a visão
BALANCED SCORECARD
Os objetivos organizacionais só podem ser plenamente alcançados quando traduzidos pela missão
estratégica.
Todos os gestores devem trabalhar esse conceito por meio de indicadores e metas relativos a cada
departamento.
Assim haverá um consenso entre colaboradores, gestores e atividades empresariais.
Estabelecer e planejar metas e alinhar iniciativas estratégicas
A definição de metas depende dos gestores.
Eles também precisam definir processo, realizar o planejamento financeiro e indicar o ritmo esperado
de crescimento para a empresa.
É importante que esse plano seja realizado conforme a capacidade organizacional e a projeção de
desempenho.
Melhorar o aprendizado estratégico e o feedback
O processo de revisão e o feedback analisam a performance da estratégia adotada pela empresa e o

desempenho das metas.
Os conhecimentos e habilidades dos colaboradores são otimizados, além de ser mais fácil executar o
monitoramento e o controle do negócio a partir de 4 perspectivas: clientes, financeiro, aprendizagem e
crescimento e processos internos.
Associar e comunicar medidas estratégicas e objetivos
Os gestores devem comunicar as estratégias unindo os objetivos traçados às especificidades de cada

setor.
Dessa forma assegura-se que todos os âmbitos da empresa compreendam as estratégias estabeleci-
das para o longo prazo e que os objetivos dos setores e os individuais estarão alinhados.
Quais são as perspectivas do Balanced Scorecard?
O BSC abrange tanto as medidas de curto quanto de médio prazo.
Ele é formado por 4 perspectivas diferentes, que possibilitam uma ampla visão da performance.
Veja a seguir quais são elas e sua importância:
Perspectiva dos clientes
Esse conceito está relacionado à visão empresarial e a toda a organização.
Isso porque permite definir questões a respeito do mercado e dos segmentos nos quais a empresa
deseja competir.
A perspectiva dos clientes foca em como o negócio entrega valor para o consumidor.
Para isso estabelece indicadores de satisfação a fim de trabalhar os resultados.
As demandas dos compradores podem ser enquadradas a partir de 4 categorias: qualidade, custo,
prazo e desempenho e serviços.
Perspectiva dos processos internos
A empresa consegue, a partir dessa perspectiva, identificar processos críticos que impedem o alcance
dos objetivos organizacionais.
É importante ressaltar que os procedimentos devem facilitar a entrega de propostas de valor aos clien-
tes para que eles possam ser atraídos e fidelizados.
BALANCED SCORECARD
Ao mesmo tempo deve-se criar valor para os stakeholders.
A perspectiva dos processos internos gera uma visão de processos por meio de uma avaliação se-
quencial.
Com isso pode-se identificar caminhos diferentes que possam melhorar o desempenho organizacional
perante acionistas e clientes.
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Essa perspectiva relaciona-se à elaboração de medidas e objetivos, que servem para direcionar o
aprendizado e o crescimento do negócio.
Nesse momento a empresa deve definir a estrutura que será adotada, como ela pode crescer e se
desenvolver no longo prazo.
Os colaboradores são capacitados por meio de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, inves-
timento em mais equipamentos, recursos humanos e sistemas.
Perspectiva financeira
Essa ideia pode variar conforme o status da organização.
A receita e a produtividade são indicadores valiosos e indicam a situação e consequências econômicas

de projetos já realizados.
Vale a pena ressaltar que os objetivos financeiros devem se alinhar à estratégia organizacional.
Eles precisam indicar se sua execução e implementação contribuem para a melhoria do resultado.
Como você pôde perceber, o BSC é um instrumento indispensável para as empresas, porque permite
traçar objetivos e acompanhá-los utilizando indicadores de performance financeiros e não financeiros.
O que é Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de mensuração de desempenho, que busca traduzir a visão
da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho. Muitas empresas possuem missão
inspiradora, que proporciona energia e motivação aos seus funcionários, mas mesmo assim não sabem
o que se deve fazer diariamente, traduzindo o vazio entre a missão da empresa e as ações cotidianas
de seus funcionários.
O BSC busca criar uma estrutura, uma linguagem de comunicação entre a missão e a estratégia da
empresa, através de indicadores de desempenho que vão informar aos funcionários os resultados atu-
ais e desejados, esperando com isso, um melhor desempenho dos colaboradores para alcançar metas
de longo prazo.
As Quatro Perspectivas do BSC
O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de acordo com 4 perspec-
tivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, que
representam as principais variáveis da organização que em equilíbrio, vão proporcionar aos gestores
condições de planejar e controlar as ações estratégicas.
Perspectiva Financeira: corresponde aos aspectos financeiros da organização, aos impactos das deci-
sões estratégicas nos indicadores e metas estabelecidas.
Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à satisfação de clientes e à intensi-

dade que cada unidade de negócio apresenta em termos de captação e retenção de clientes.
Perspectiva de Processos Internos: busca avaliar o grau de inovação nos processos de gestão da em-
presa e o nível de qualidade de suas operações.
BALANCED SCORECARD
Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que a empresa possui para

manter seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade.
O que é o Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão relativamente recente, criada em 1992
pelos professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, mas que em pouco
tempo já ganhou adeptos no mundo todo e hoje é uma das principais “buzz words” da gestão empre-
sarial.
A ideia central do BSC é enxergar de forma balanceada, todas as métricas de negócio de uma em-
presa, agrupadas em objetivos estratégicos e que tenham uma relação de causa e efeito entre elas.
Simples, não? E realmente esta é uma metodologia muito simples e fácil de colocar em prática para
realizar o planejamento estratégico de sua empresa. Além disto, o BSC não é extremista ou restritivo e
pode ser combinado com inúmeras metodologias e ferramentas, como a análise SWOT, os planos de
ação do 5W2H e o próprio orçamento empresarial.
A grande sacada para aplicar o Balanced Scorecard (BSC) em sua empresa com sucesso é a mudança
de “mindset”. A empresa precisa pensar na gestão como um todo de forma balanceada, sendo que
cada perspectiva de negócio afeta diretamente as demais (lembra da parte de “causa e efeito” da defi-
nição que acabamos de ver?).
Além da definição básica do BSC, precisamos conhecer alguns de seus componentes:
Perspectivas
As perspectivas, como o próprio nome diz, são a forma de se enxergar as diferentes áreas de negócio
de sua empresa. Podemos dizer, a grosso modo, que são um agrupamento de conhecimentos e com-
petências que precisam ser gerenciados.
As perspectivas são a primeira “quebra” das informações dentro do Balanced Scorecard (BSC). Elas
definem quais os principais assuntos que devem ser tratados quando se analisar a estratégia de uma
empresa.
As quatro perspectivas originais do BSC são:
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Algumas empresas utilizam variações destas perspectivas como inserir uma perspectiva nova ou então
utilizar uma nomenclatura mais relacionada com seu negócio. Por exemplo, é comum vermos empresas
alterarem a perspectiva “Clientes” para “Mercado” ou “Aprendizado e Crescimento” para “Pessoas”.
Importante para o entendimento: o nome “Balanced” vem do fato que todas as perspectivas devem ser
balanceadas, contendo uma quantidade e relevância de objetivos em cada uma delas. É importante
perceber também que a perspectivas guardam entre si uma relação de causa e efeito, “debaixo para
cima”, como na imagem abaixo:
BALANCED SCORECARD
Se pudéssemos resumir isto tudo em uma frase seria: “Pessoas devem buscar sempre Aprendizagem
e Crescimento para que consigam evoluir na execução de Processos Internos, aperfeiçoando o aten-
dimento e a conquista de Clientes, para garantir o retorno Financeiro para a companhia”.
PS: recentemente lançamos o E-book Balanced Scorecard na prática onde você pode conhecer deta-
lhadamente sobre cada uma das quatro perspectivas. Você pode baixa-lo gratuitamente aqui, neste
link!
Objetivos Estratégicos
Os Objetivos Estratégicos definem o rumo que a empresa deve seguir e mostram a resposta esperada
para uma pergunta depois de um determinado período. Por exemplo: como nossa situação financeira
estará no fim do ano? Ou como estará nossa relação com o mercado?
Geralmente estes objetivos são definidos depois de um processo de planejamento estratégico, a partir
de uma análise de cenário como, por exemplo, o SWOT.
Sua empresa deve definir quais são seus Objetivos Estratégicos para cada uma das perspectivas que
vimos no tópico anterior. Mas atenção, é de extrema importação que os objetivos definidos tenham
uma relação forte de causa e efeito entre si.
Outra prática bem comum é desdobrar cada objetivo em objetivos menores. Isso traz uma granulari-
dade que pode tornar a análise mais detalhada e também mais fácil chegar aos resultados. Por exem-
plo, um objetivo geral de faturamento pode ser desdobrado em objetivos de faturamento por regional.
Veja na imagem abaixo um exemplo de objetivos desdobrados por perspectiva:
Indicadores Chave de Desempenho
Cada um dos Objetivos Estratégicos estabelecidos para cada Perspectiva precisa ter seu andamento
medido de alguma forma. Para isto utilizamos os Indicadores Chave de Desempenho.
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ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Estratégia Organizacional
Estratégia organizacional é o caminho mais eficaz para a organização atingir os seus objetivos. Deve
abranger toda a organização e seus níveis hierárquicos. A alta direção e a média gerência da empresa
possuem papel principal na definição da estratégia e dos objetivos da organização, porque possuem
informações privilegiadas e as competências necessárias para conduzir o processo (MEIRELLES,
1995).
Os níveis operacionais devem ser envolvidos na definição da estratégia organizacional e dos objetivos
porque podem contribuir com ideias que formarão as ações necessárias, pois estão na linha de frente e
possuem uma sensibilidade aos fatos que impactam o cliente, muitas vezes não observados nas
lideranças (DAFT, 2006).
Os níveis operacionais, como no caso dos Operadores de Relacionamento, serão os executores da

estratégia idealizada pelos dirigentes da empresa e precisam estar comprometidos com o processo
para que não fracasse. A administração participativa sempre é preferível ao modelo centralizado de
tomada de decisões, que é deficiente em gerar comprometimento e o clima organizacional adequado
ao processo. (ANSOFF e MCDONNELL, 1993).
Estratégia organizacional – Planejando e estruturando o crescimento
Possuir uma estratégia organizacional, mantê-la atualizada e revisada e vivê-la no dia-a-dia deveriam
estar no topo da lista de ações de uma empresa. Na verdade, deveria ser a estratégia
organizacionalaquela que definiria o que deve e o que não deve ser feito, quando deve ser realizado e
de que forma.
Portanto, estamos falando aqui daquela estratégia maior que contém os estudos realizados pela
empresa, os objetivos claramente definidos e os caminhos que devem ser seguidos para alcançar
aquilo que é almejado. Obviamente, não se trata de algo estático, como um documento escrito em
algum momento da história e que mesmo diante das mudanças não sofreu qualquer revisão ou
releitura.
São 3 perguntas que norteiam toda essa questão:
1. Quais são os objetivos que sua empresa pretende alcançar?
2. Como esses objetivos serão alcançados?
3. Como sua empresa está executando o planejado e quais têm sido os resultados obtidos?
Ter essas respostas e mantê-las atualizadas é fundamental para o sucesso de toda empresa.
Vamos nesse artigo tratar sobre a importância da estratégia organizacional e como extrair benefícios
dela.
Você ainda pode conferir outros artigos no blog da Intelliplan Consultoria Empresarial que abordam a
mesma temática:
Estratégia Organizacional
Enxergar a empresa e o mercado como um todo. Eis o requisito básico para elaborar uma estratégia
empresarial. Não basta olhar apenas para dentro da empresa, tampouco olhar somente para fora dela.
Também não é interessante olhar apenas para uma parte da empresa ou uma parte do mercado, é
preciso enxergá-los e analisá-los por inteiro.
Por outro lado, essa visão do todo não pode ser ampla demais a ponto de não perceber os detalhes, os
gargalos, os riscos e as oportunidades que estão presentes nas pequenas situações.
Daí a importância da estratégia organizacional: ela permite à empresa, em primeiro lugar, formar um
conhecimento aprofundado e amplo sobre o seu próprio negócio e sobre o mercado; a partir desse
conhecimento e tendo em vista aquilo que se espera alcançar (ou seja, os objetivos organizacionais),
elabora-se uma estratégia, um meio, um caminho para alcançá-los.
Uma empresa que caminha sem uma estratégia é como alguém que caminha sem rumo. Ainda que
esse alguém deseje sempre estar seguro, ter como se sustentar e continuamente aprender e crescer,
ele não sabe bem o que deve fazer para isso acontecer e muito menos se, de fato, terá tudo o que
deseja.
Falamos aqui da estratégia maior, que contempla o todo da empresa, que a guia na direção correta.
Dentro dela – ou a partir dela – estarão as estratégias mais específicas (e estas estão sempre mais
sujeitas à mudanças e adaptações).
Cabe então começar a perguntar: qual a estratégia da sua empresa? Segui-la levará ao objetivo
desejado?
Os Objetivos Organizacionais
Saber onde e como a empresa quer estar nos próximos anos é a questão fundamental. Sem isso não
há como planejar. Porém, muitos derrapam quando o assunto é definir os objetivos e, por isso, a
estratégia acaba por não ser bem elaborada.
Apenas afirmar que a empresa quer crescer não é definir um objetivo. Também não vale dizer que a
empresa quer ser a maior ou a melhor em determinadas condições, pois é muito vago.
De maneira geral, todo objetivo organizacional deve ser:
1. Realista: definir um objetivo que não pode ser alcançado, seja por exagero ou impossibilidade, não
pode ser considerado um bom objetivo.
2. Mensurável: todo objetivo deve ter condições de ser medido e acompanhado. Do contrário, como
saber se ele está sendo alcançado (e não apenas se já o foi)?
3. Motivador: não basta ser realista e mensurável, é preciso motivar aqueles que trabalharão. Definir
que uma empresa deve crescer 0,1% em faturamento de um ano para o outro pode ser realista e
mensurável, mas não é nem um pouco motivador, pois não há desafios, não há grandes conquistas,
não há necessidade de esforço maior.
Além disso, é importante notar que os objetivos não devem ser definidos apenas com base na opinião
ou desejo. É preciso analisar o mercado, conhecer a fundo a sua empresa (conheça o Guia Rápido
para Diagnóstico Empresarial) e com base em análises e números, traçar objetivos que coerentes.
É preciso, portanto, todo cuidado na definição dos objetivos. Como se pode perceber, o erro de muitas
estratégias não está na estratégia em si (ou seja, no ―como será alcançado‖), mas no objetivo mal
definido (―aquilo que se espera alcançar‖).
A Importância De Possuir Uma Estratégia Fundamentada E Revisada
Da mesma forma como falamos sobre os objetivos, podemos dizer quanto à estratégia em si: esta
precisa ser fruto de estudos, análises e decisões bem fundamentadas, e não de opiniões baseadas
em conhecimentos desatualizados.
Uma estratégia precisa ter fundamento, e um fundamento baseado em dados, em informações úteis e
atuais. Também precisa ser continuamente revisada: se há o trabalho inicial de desenvolver
a estratégia organizacional, também deve existir, em vista dos benefícios que serão obtidos, a
revisão contínua da estratégia para garantir que ela será sempre uma boa guia.
Essas revisões demandam, por vezes, novos estudos do mercado e uma nova análise da situação da
empresa. Daí surge a oportunidade de ir além: realizar um monitoramento do mercado, e não apenas
estudos pontuais.
Estratégias Organizacionais E Modelos De Negócio
Uma estratégia organizacional provém da vivência militar, cuja ideia define o planejamento, execução,
monitoramento e avaliação de recursos disponíveis para o alcance de um fim pré-determinado. No
âmbito empresarial, significa estabelecer objetivos, metas e destinar recursos (humanos, financeiros,
tecnológicos, etc.) para a realização destes fins, para que se possa concretizar a missão da
organização e gerar os lucros esperados.
Modelos De Negócios E Estratégia Organizacional
Quando uma empresa define sua estratégia organizacional, ela está destinando a sua atividade
comercial um valor único que, independente da concorrência, fará com o empreendimento se destaque
no mercado pela forma com que aloca recursos e designa responsabilidades para a criação de sua
vantagem competitiva. Pois bem, é neste momento que haverá a definição do modelo de negócios,
quando se estabelece a forma de como criar, capturar e entregar valor para o seu segmento de cliente.
Mas como criar todo este ambiente organizacional coerente e sinérgico para que os resultados sejam
positivos?
Como Adequar O Modelo De Negócios À Estratégia Organizacional
O primeiro passo para que se possa definir uma estratégia organizacional e assim criar um modelo de
negócios que seja coerente com o cenário em que a empresa se encontra, é realizar toda a análise do
ambiente interno e externo da empresa. E para isso, uma das técnica bem utilizada é a Análise
SWOT, onde as ameaças e oportunidades, assim como os pontos fortes e fracos, serão detectados a
fim de que se obtenha um cenário próximo à realidade e que as decisões a serem tomadas sejam
feitas com base em informações coerentes.
A partir da análise dos dados obtidos será possível detectar os concorrentes, atentar-se para possíveis
dificuldades ou oportunidades econômicas, sociais e culturais, dentre outras tantas questões que
permitirão a um empreendimento apresentar-se no mercado de maneira inovadora e única. É através
da sinergia entre estratégia organizacional e modelo de negócios que será possível criar experiências
e destacar-se no mercado tão competitivo.
Safari De Estratégia E Oceano Azul
Dentre algumas estratégias organizacionais praticadas, algumas das mais conhecidas do cenário
corporativo são ―Safari de Estratégias‖ e a ―Estratégia do Oceano Azul‖. A primeira, criada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, estudiosos das ciências administrativas, afirma que uma estratégia está
diretamente ligada, e em constante interação, com os ambientes internos e externos de uma
organização. Dentre suas definições estão a de que as ideias relativas ao Planejamento Estratégico
podem ser divididas em dez escolas divididas em três grupos, cujas estratégias estão ligadas a seus
modelos de negócios. Já a segunda, desenvolvida pelo coreano Chan Kim e pela professora francesa
Renée Mauborne, tem como visão o crescimento organizacional sustentável e lucrativo. De acordo com
esta teoria, as estratégias deverão ser bem planejadas, inovadoras, executadas com maestria e, o
mais importante, deve ser capaz de alcançar aquilo que os concorrentes não enxergam para aumentar
a percepção de valor dos clientes. A partir do conhecimento do seu concorrente, a organização deverá
revisar suas estratégias e altera-las para que navegue em um oceano azul, isto é, com uma
concorrência irrelevante.
Estratégia Organizacional, Ativos Imobiliários E Certificação LEED
As organizações empresariais são estruturas que, normalmente, dependem de extrema agilidade para
manterem-se competitivas. São obrigadas a equilibrar uma infinidade de variáveis, internas e externas,
para encontrarem o diferencial que as fará dar um passo adiante. Para este fim, fazem uso de uma
série de ferramentas que incluem recursos de tecnologia da informação, equipamentos, recursos
humanos, marketing e outros tantos reconhecidamente valiosos por estrategistas corporativos.
Em meio a este arcabouço de soluções para a estratégia organizacional estão os ativos imobiliários.
Não imediatamente enxergados como tal, a localização, o tamanho e a aparência estão entre os
fatores que definem o valor de um ativo imobiliário dentro do contexto corporativo. Há de se considerar
também que, via de regra, o imóvel ocupado tem influência nos resultados operacionais e na imagem
corporativa.
Equacionar um compêndio de ativos imobiliários de forma a obter o melhor resultado para a empresa é
fundamental para o ganho de competitividade. Incluir, cada vez mais, aspectos relativos à eficiência e
ao controle é primordial, pois é no resultado financeiro que está a sustentabilidade.
Outrossim, para potencializar o desempenho do ativo imobiliário, é possível recorrer, em boa parte, à
matemática, à estatística, à engenharia e a processos no que tange à seleção e gestão dos referidos
imóveis. No entanto, se é parte da estratégia, como forma de promover a imagem organizacional,
utilizar-se da sua estrutura física imobiliária como meio de comunicação das boas práticas ambientais,
é indubitavelmente conveniente recorrer às certificações ambientais.
Por sua vez, as certificações ambientais vêm crescendo em variedade, volume de edificações
certificadas, tanto no Brasil como no exterior, e importância. A tarefa, no caso, passa a ser selecionar a
certificação que mais esteja em acordo com o objetivo de comunicação pretendido.
Uma delas, a certificação LEED, já na quarta edição, consolidou-se como uma das mais
representativas a nível global. As frequentes revisões indicam um claro amadurecimento do processo,
o qual, por sua vez reflete o entendimento mais profundo das demandas de mercado, bem como seus
aspectos técnicos e processuais. A última versão, a V4, introduziu novas exigências e possibilidades
de obtenção dos já conhecidos créditos, as quais permitem observar o intuito das mudanças.
Dois bons exemplos das adições feitas são a inclusão da análise do ciclo de vida das edificações como
forma de medir e de, portanto, identificar oportunidades de redução do impacto ambiental e o do
comissionamento das envoltórias. A primeira está bastante alinhada com uma crescente prática
internacional relacionado à Análise de Ciclo de Vida (ACV) que já encontra eco aqui no Brasil. No
entanto, pela sua singularidade no caso brasileiro, o comissionamento de envoltórias é objeto da
análise seguinte:
Não é de hoje que o mercado de esquadrias discute a qualidade dos produtos entregues face à
diversidade de fornecedores, materiais e tecnologias empregadas. A questão tangibilizada na norma de
desempenho, a ABNT NBR 15.575, encontra novo acorde na certificação LEED que passa a exigir,
caso o caminho para a obtenção do crédito referente ao ―comissionamento estendido‖ seja o
comissionamento da envoltória, a implantação de testes referentes à infiltração de ar, infiltração de
água, exaustão, desempenho térmico, pressão, vazamento de ar e controle de ofuscamento.
Estas demandas, no formato em que foram consolidadas, são inéditas para o mercado brasileiro.
Baseadas em normas americanas, não existiam na versão anterior da certificação LEED. A sua
inclusão indica que o desempenho do edifício está sendo tratado sob um olhar cada vez mais rigoroso
e que, num ciclo virtuoso, a obtenção de uma certificação LEED é indicador ainda mais seguro de que
o produto imobiliário, objeto do processo de certificação, é merecedor do reconhecimento obtido. A
consequência imediata é a possibilidade de inclusão do certificado na estratégia de comunicação de
responsabilidade ambiental da organização. Seu conteúdo poderá ser explorado, na medida e no
tempo certo, adequando-se às necessidades das equipes de trabalho e, por conseguinte, dos objetivos
empresariais.
A Importância Da Estratégia E Do Planejamento Para As Organizações Em Tempos De Crise.
Introdução
Com a globalização reduzindo as fronteiras o aumento da concorrência é inevitável no contexto atual, e

com isso, as organizações contemporâneas necessitam cada vez mais tentar garantir a sua
sobrevivência empresarial.
De acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), a taxa de mortalidade das empresas
brasileiras é de 46,7% no segundo ano de existência, 53,4% e 62,7% para o terceiro e quarto ano de
existência.
Para suportar essas dificuldades e na tentativa de amenizar as incertezas, as empresas precisam

utilizar instrumentos para prever cenários, na tentativa de garantir o desenvolvimento e a permanência
no mercado.
Para que isso ocorra, é preciso que se implante uma política de planejamento e que medidas
estratégicas sejam adotadas na organização, utilizando-se ferramentas de apoio.
Nas empresas competitivas verifica-se que, uma importante condição para sua manutenção no
mercado, está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis
caminhos a serem seguidos para atingi-los.
Segundo Drucker (1997, p. 47) ―Quando a empresa traça objetivos e metas, e busca alcançá-los, ela
tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar‖. Esses são os
questionamentos básicos para a elaboração e implementação dessa ferramenta.
Muitos acreditam que só é necessário em empresas de grande porte, mas ao contrário do que se
pensa, planejar e estabelecer metas organizacionais não só é necessário em grandes empresas, se faz
também para toda e qualquer organização, seja ela de pequeno, médio, ou grande porte, pois,
dificilmente uma organização permanecerá competitiva no mercado se não houver planejamento.
Segundo Kotler (2000, p. 67) ―o segredo das empresas bem sucedidas no mercado se deve ao fato de
praticarem frequentemente a arte do planejamento estratégico‖.
Diante da importância do planejamento em uma organização, o objetivo desse trabalho é alertar os

gestores e estudantes da área para a grande importância dessas ferramentas no cenário atual.
Com isso, a realização deste estudo importará em grandes benefícios para as organizações, pois,
algumas ainda não possui uma cultura estratégica de planejamento, e o presente estudo proporcionará
a oportunidade de conhecer os seus benefícios e a sua importância, para através destes buscar a
melhora do seu desempenho, no que diz respeito a produção, vendas e faturamento, e a lidar com os
concorrentes.
Referencial Teórico
Planejamento
Conceitos Gerais
O planejamento é uma ferramenta gerencial primordial para as organizações contemporâneas, pois,

planejar em uma organização consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar um
objetivo de forma eficiente e eficaz, a partir da situação atual da organização. Portanto, o processo
administrativo deve iniciar-se pelo planejamento, delimitando os objetivos e implantando políticas
organizacionais para o seu alcance, num processo sucessivo e ininterrupto, com o monitoramento e
avaliação dos mesmos.
Para Chiavenato (2004, p. 152) ―O planejamento é a primeira das funções administrativas e é a que
determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los‖
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 33)
O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que esta acontecendo e no

que acontecerá. Ele força a empresa a definir melhor seus objetivos e políticas, leva a uma melhor
coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais claros para o controle.
De acordo com Maximiano (2004), entende-se por planejamento a atividade de se definir um futuro
desejado e de se estabelecer os meios pelos quais este futuro será alcançado. Trata-se
essencialmente de um processo de tomada de decisões, caracterizado por haver a existência de
alternativas.
Essa afirmação é reforçada por Certo (2003, p. 103) afirmando que: ―Planejamento é o
desenvolvimento sistemático de programas de ação destinados a alcançar objetivos de negócio
estabelecidos de comum acordo por meio de análise da avaliação e da seleção das oportunidades
previstas‖
Para Lacombe e Heiborn (2003, p. 162) ―O planejamento é um processo administrativo que visa
determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado. [...]‖
Oliveira (2006, p. 34) ainda o define como:
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma

situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos
empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e
eficaz [...]
O planejamento é um processo continuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações

coordenadas, integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro. O bom planejamento
ajuda a empresa a antecipar as mudanças, a uma melhor coordenação de seus esforços e a se
preparar de forma eficaz para os eventos inesperados.
Maximiano (2004, p. 143) afirma ainda que: ―O resultado do processo de planejamento é a preparação
de planos. Em essência, um plano é o registro das decisões resultantes do processamento dos dados‖.
Enfim, Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p. 134) dizem que ―O objetivo de um plano é assegurar-
nos de que os recursos contribuam positivamente para se atingirem os objetivos da organização [...].‖
Portanto, o planejamento é hoje mais do que nunca necessário à gestão das organizações. Entretanto,
para colocá-lo em prática de forma efetiva, é preciso que os gestores conheçam bem cada um de seus
elementos, suas funções e seus limites.
Tipos De Planejamento
O planejamento é uma atividade contínua e se distribui entre todos os níveis organizacionais, em cada
nível o planejamento apresenta características distintas, sendo interdependentes para o alcance de um
objetivo comum.
Segundo Maximiano (2004, p.153) ―dependendo da abrangência e do impacto que têm sobre a
organização, os planos podem ser classificados em três níveis principais: estratégicos, funcionais e
operacionais‖.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2004, p.30), ―o planejamento pode ser classificado segundo sua
amplitude no tempo e na organização da empresa, como de curto ou de longo prazo, ou seja,
estratégico, tático e operacional‖.
Para Stoner e Freeman (1999, p.137):
―As organizações usam dois tipos principais de planos. Os planos estratégicos que são projetados
pelos administradores de topo de nível para cumprir os objetivos amplos da organização, ao passo que
os planos operacionais mostram como os planos estratégicos serão implementados nas atividades do
dia-a-dia‖.
Oliveira (2006, p.45), caracteriza o planejamento de acordo com os níveis hierárquicos considerados, e
o distingue em três tipos de planejamento, que são citados a seguir:
• Planejamento Estratégico;
• Planejamento Tático;
• Planejamento Operacional.
Cada tipo de planejamento busca o alcance de seus objetivos e metas organizacionais, sendo assim
interdependentes para o alcance de um objetivo comum. A especificidade dos tipos de planejamento
está condicionada ao prazo de execução dos mesmos.
Benefícios Do Planejamento
A grande maioria das organizações bem sucedidas no mercado utiliza o planejamento, e através deste
possui objetivos e metas organizacionais para cumprir, levando toda a organização em busca do
alcance destes.
tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar‖.
O planejamento não assegura o sucesso, nem elimina os riscos, mas ajuda a organização a detectar
as ameaças, antes que lhe causem prejuízos, pois, a antecipação às mudanças se torna cada vez mais
indispensável para as organizações contemporâneas.
Para Faria (1996, p.72) ―Sem planejamento as decisões organizacionais ficam ao capricho do acaso e
de escolhas de ultima hora‖.
Certo (2003 p. 104) afirma que:
―Um programa vigoroso de planejamento produz muitos benefícios. Primeiramente, ajuda os gerentes a
se orientar para o futuro. Em segundo lugar, um programa de planejamento bem concebido aumenta a
coordenação da decisão, pois impulsiona os gerentes a coordenar suas decisões. E em terceiro lugar,
o planejamento enfatiza os objetivos organizacionais, uma vez que os objetivos são o ponto de partida
para o processo de planejamento‖.
Segundo Faria (1996 p.72):
―Há quatro razões palpáveis para que faça-se o planejamento, que são: contrabalançar a incerteza e as
modificações; concentrar a atenção nos objetivos; assegurar um funcionamento econômico e facilitar o
controle, razões estas que, pela importância, atestam a sua necessidade‖.
Serra e Torres (2004, p. 30) informam que: ―Os benefícios de um planejamento estão ligados a um
tratamento sistemático dos aspectos considerados importantes e da sua utilização como modelo para
aquilo que se quer que aconteça‖.
A importância do planejamento dá-se ao fato de tentar prever as situações inesperadas e

problemáticas com antecedência, e suas eventuais soluções, evitando assim a maior quantidade de
imprevistos possíveis.
César (1995, p.200) ainda ressalta três principais benefícios para o planejamento: ―Permanência das
decisões, não significando imobilidade, equilíbrio e melhor desempenho organizacional‖.
De acordo com o que foi mencionado e com o estudo de diversos autores, percebe-se que o
planejamento é de grande importância para todo e qualquer tipo de organização, seja ela de pequeno,
médio ou grande porte, pois, através da implantação dessa ferramenta se reduz as incertezas e torna
as organizações cada vez mais competitivas.
Estratégia
Conceito de Estratégia
A definição de estratégia é algo relativamente complexo e importantíssimo para as organizações, pois,

é através de sua utilização de forma inteligente que se alcança os objetivos e as metas
organizacionais. Analisando-se conceitos de diversos autores, a literatura mostra inúmeras definições,
abordando diferentes aspectos.
Segundo Las Casas (2001, p.14) ―A estratégia é um meio para atingir os fins e os objetivos da
empresa. No mundo dos negócios, os meios correspondem a uma integração de atividades que
envolvem o somatório dos objetivos departmentalizados‖.
Chandler Jr. (1962 apud OLIVEIRA, 2006, p. 193) cita estratégia como: ―a determinação de metas
básicas a longo prazo e dos objetivos de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas‖.
De acordo com Chiavenato (2000, p. 280) ―Em termos empresariais, pode-se definir a estratégia como
a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos a longo
prazo‖.
Para Ansoff (1985 apud OLIVEIRA, 2006, p. 193) ―estratégia significa as regras e diretrizes para a
decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma empresa‖.
Oliveira (2006, p. 194) conclui afirmando que: ―estratégia é definida como um caminho, ou ação
formulada e adequada para alcançar, de maneira diferenciada, as metas, e os objetivos estabelecidos,
no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente‖.
As estratégias organizacionais estão totalmente interligadas com os objetivos e as metas

organizacionais, oferecendo caminhos e técnicas a serem seguidos para o alcance dos mesmos.
Importância Da Estratégia
No ambiente de incertezas que se presencia atualmente, a sobrevivência empresarial está ligada às

definições claras de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem
percorridos para atingi-los.
tem claramente definido do porque ela existe, o que e como faz, e onde quer chegar‖.
Tiffany e Peterson (1996, p. 9) lembra que: ―o ontem é diferente do hoje que será diferente do amanha,
portanto planejar essas diferenças é uma forma de se adiantar os fatos desconhecidos e incertos, ou
seja, planejar é uma estratégia para sobreviver‖.
Para Thompson (2000, p.12) ―a estratégia da empresa é composta pelo conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais que os administradores executam para atingir o melhor
desempenho da empresa‖.
Elas podem ser implantadas com abrangência em todos os setores da organização, seja em marketing,
em finanças, em recursos humanos e etc., buscando sempre o equilíbrio e a interação entre ambas.
Segundo Mills (1993 apud Oliveira 2006, p.196) ―as estratégias determinam as necessidades da
estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de
pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns‖.
As estratégias organizacionais não são o único fator determinante no sucesso ou fracasso de uma
empresa. Mas, a elaboração e aplicação de uma estratégia adequada aos objetivos pode proporcionar
a organização ótimos resultados.
Metodologia
Analisando-se conceitos de diversos autores, observa-se que a metodologia trata-se do estudo

detalhado do caminho a ser seguido para atingir um determinado objetivo. Segundo Gonçalves (2001,
p.26) ―metodologia significa o estudo dos caminhos a serem seguidos, incluindo ai os procedimentos
escolhidos‖.
Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada por Vergara (2007),
que qualifica a pesquisa em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Na
realização deste trabalho foi feita uma pesquisa bibliográfica.
Segundo Vergara (2007, p.48) ―A pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido com
base em material publicado em livros, revistas redes eletrônicas, isto é, qualquer outro tipo de
pesquisa‖.
No estudo foi realizado uma freqüente leitura, analisando e interpretando diversos livros, autores
renomados, revistas da área, artigos científicos, blogs, e sites especializados no assunto abordo,
evidenciando assim, que o tipo de pesquisa citado foi desenvolvido no decorrer do presente estudo.
Gestão Estratégica X Planejamento Estratégico: Conceitos E Diferenças
Caro leitor, no primeiro artigo, fiz uma breve introdução sobre a Gestão e o Planejamento Estratégico.
Agora, gostaria de mostrar a diferença entre estes dois conceitos que, apesar de suas dominações
semelhantes, exigem práticas diferenciadas durante sua execução. Vejamos:
A Gestão Estratégica fornece condições de acrescentar novos elementos de reflexão e ação

sistemática e continuada, buscando avaliar a situação atual, elaborar projetos e mudanças
estratégicas, acompanhando e gerenciando os passos da implementação. Já o Planejamento
Estratégico formula os objetivos para a seleção de planos de ação e execução, analisando o ambiente
1
interno e externo e sua evolução .
Segundo o dicionário Houaiss, Estratégia significa ―a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se
dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de
determinados objetivos‖. No dicionário Michaelis a definição é mais simplificada: ―a arte de dirigir coisas
2
complexas‖ . Como você pode notar as duas definições tratam a estratégia como ―Arte‖, neste caso,
com a finalidade de direcionar e gerenciar todos os recursos da organização, de acordo com a
capacidade e habilidade dos colaboradores, e nas ações planejadas, almejando o objetivo
organizacional.
E Na Prática, Quais São As Diferenças?
Para quem já atua no mercado, sabe o quão difícil é manter em alta a competitividade e os desafios.
Para auxiliar nisto, se faz necessário à utilização de ferramentas para realizar métricas, apontar os
riscos, as oportunidades e indicar resultados, fornecendo relatórios sobre como está o desenvolvimento
e a evolução da estratégia organizacional. É preciso formular objetivos para a seleção do plano de
ação, sua execução e desenvolve-lo de forma a assegurar o complemento entre os departamentos e
as estratégias da organização. Sim, estamos falando do Planejamento Estratégico. Em outras
palavras, é o processo de analisar uma organização – em todos os departamentos – definindo seus
rumos por meio de um direcionamento. Porém, pensar, elaborar e colocar em execução o plano de
ação não é suficiente; é necessário monitorar, identificar os riscos, oportunidades, apontar melhorias,
corrigir as falhas… Enfim, Gerenciar a Estratégia planejada e implementada.
Digamos que o plano inicial coloque a empresa em vantagem competitiva, mas, que no decorrer dos
dias o cenário mercadológico sofra algumas alterações, fazendo com que as ações planejadas
inicialmente deixem de ser competitivas perante a concorrência. O que fazer? Durante todo o período
de execução, é preciso elaborar novas estratégias, adaptando-as às exigências do mercado,
agregando valor a organização, avaliando as oportunidades e posicionamento organizacional,
capacitando os colaboradores e realizando estudos de investimentos e seus retornos.
O plano estratégico é a consolidação de ideias, preparando os objetivos e programas de ação para a

sua execução. A gestão estratégica irá implementar o plano, objetivando a obtenção dos melhores
resultados, reavaliando e reformulando constantemente todo o processo, conforme as exigências e
mudanças nos contextos do ambiente organizacional (interno e externo); visando suprir o maior desafio
da gestão estratégica: a efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais; ou seja, a
capacidade de alavancar os negócios, alinhando e adaptando-os à proposta do plano estratégico.
Como toda função de Gestão, é evidente a necessidade de uma dinâmica permanente de
planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajuste e reajuste. Quando é definido o equilíbrio
entre estes dois conceitos, os resultados tendem a ser cada vez mais satisfatórios.
A Gestão Do Conhecimento, O Planejamento Estratégico E A Execução Da Estratégia
Nas últimas décadas, duas inovações nos processos de gestão corporativa fazem parte do cotidiano
das organizações: a cultura da aprendizagem, do aprimoramento continuado, que integra o processo
de gestão do conhecimento e a cultura do planejamento.
Em busca da melhoria de desempenho, as organizações priorizam o Planejamento Estratégico, que é

extremamente importante para que todos tenham uma mesma visão do que tem que ser feito.
O planejamento estratégico é intrinsecamente relacionado à gestão do conhecimento. No processo de

tomada de decisão, os gestores necessitam do conhecimento detalhado de todos os aspectos da
organização para delinear a estratégia organizacional e comunicar de forma eficaz com os membros da
organização.
A Gestão do Conhecimento contribui ainda na adoção de uma metodologia participativa para o sucesso
do Planejamento Estratégico. É essencial a completa interação das pessoas envolvidas no processo de
formulação e implantação da Estratégia. Como levar o pensamento participativo da alta administração
às gerências intermediárias, aos setores e a toda a organização?
A Gestão do Conhecimento fornece o referencial para o entendimento da cultura e da história da

organização, dos canais de comunicação utilizados, bem como referencial para apoiar ou neutralizar
valores, crenças hábitos e padrões de comportamento aceitos e compartilhados pelos membros da
organização para a implantação da Estratégia.
As organizações lançam mão do Planejamento Estratégico como forma de delinear os rumos a serem
seguidos em um cenário de crise e mudanças. No entanto, pesquisas indicam que a maioria das
organizações faz um bom trabalho de Planejamento, mas nem sempre consegue alcançar igual
sucesso na implantação da Estratégia. Os projetos frequentemente falham na fase de Execução. A

execução representa o elo perdido entre as aspirações do projeto e os seus resultados.
Isso se dá porque, embora a finalidade do planejamento estratégico seja melhorar a execução, na

maioria das vezes, o esforço de planejamento não é seguido de empenho semelhante na fase de
Execução, que é a finalidade de todo o processo.
Esse gap, frequentemente presente na maioria das organizações, representa o descompasso entre o
planejado e o realizado, o insucesso na execução da estratégia.
O processo de execução é um conjunto específico de comportamentos e técnicas que as organizações

precisam dominar para realizarem a Estratégia, para obterem vantagens competitivas ou para
atenderem bem aos seus usuários.
Como fazer para que os conhecimentos desse conjunto de comportamentos e técnicas não se
percam? Como fazer para que os indivíduos, equipes e organizações possam registrar as suas
descobertas, compartilhar suas experiências e aprender com seus acertos e erros?
A Gestão do Conhecimento reúne as práticas necessárias para apoiar a organização no registro das
Lições Aprendidas na Execução da Estratégica.
A Gestão do Conhecimento subsidia o Planejamento Estratégico e, dialeticamente, é influenciada por

ele. As visões de longo prazo traçadas no processo de Planejamento Estratégico são alimentadas e
modificadas pelo conhecimento da organização, quer seja porque a visão anterior já foi cumprida antes
do prazo previsto, ou porque não atende mais ao ambiente de negócios da organização.
A implantação da Estratégia depende do comprometimento de todos na organização e esse

comprometimento é conseguido quando as organizações também se comprometem com as aspirações
dos seus colaboradores, em questões que vão além dos salários e gratificações.
Para tanto, deve-se recorrer mais uma vez da Gestão do Conhecimento, no sentido de derrubar as
barreiras que impedem a aprendizagem. A visão compartilhada e o domínio do pensamento sistêmico
– disciplinas básicas de Peter Senge, do livro A Quinta Disciplina, são essenciais ao Planejamento
Estratégico e, consequentemente, a garantia da execução da Estratégia. O Pensamento Sistêmico,
que integra todas as outras disciplinas, possibilita enxergar os fatos dentro de um contexto (e não
isoladamente) e ajuda a criar e mudar a realidade.
A visão compartilhada é obtida por meio de objetivos claros e comuns do Planejamento Estratégico; da
participação ampla no processo de planejamento, da tradução da visão individual em visão
compartilhada; da identificação de objetivos comuns ao grupo e do compromisso e envolvimento de
cada integrante da organização.
Por essas razões, programas de Gestão do Conhecimento devem ser implantados para o sucesso do
processo de Planejamento Estratégico.
Os Conceitos De Cultura Organizacional E Planejamento Estratégico Para A Saúde Do

Trabalhador
Introdução
Para que se possa conhecer uma organização é necessário avaliar a sua cultura organizacional, pois é
ela que constitui um modo particular de ser da empresa. A cultura organizacional também é
responsável por refletir no comportamento de todos os indivíduos e grupos dentro do local de trabalho.
Impactando assim, nas decisões, nas atribuições dos seus funcionários, seu ambiente físico, nas
formas de punições e recompensas (LUZ, 2003; ZANELLI, 2002; CHIAVENATO, 2010).
A partir de tal singularidade e individualidade de cada organização, e por influenciar as pessoas que
compõem tal instituição, remete-se também ao planejamento estratégico implementado nas
organizações de trabalho. Tal planejamento é composto pela missão (papel que desempenha a
organização), visão (imagem de si e do futuro) e valores (objetivos a serem alcançados) de cada
negócio.
Devido a ambos estarem relacionados as organizações de trabalho e ao que estas possuem de maior
valor, ou seja, as pessoas, entende-se que a psicologia se faz importante nesse contexto, pois o olhar
voltado para a saúde do trabalhor, diante do significado do trabalho para a vida de um ser humano.
Desta forma, o presente artigo propõe uma reflexão acerca da cultura organizacional, do planejamento
estratégico e um olhar da psicologia para a saúde dos colaboradores.
Desenvolvimento
Cultura Organizacional
A cultura organizacional retrata a vida da organização e o comportamento dos colaboradores que dela
fazem parte através de sua história, normas e regras, uma maneira própria de agir, interagir e de ser.
As organizações, assim como as pessoas, são diferentes, e essa diferença é marcada pela cultura
organizacional. Cada organização apresenta uma cultura diferente de acordo com a sua estrutura, seu
ambiente, suas políticas e suas práticas de recursos humanos. Refere-se também, ao conjunto de
significados compartilhados por todos os componentes e que diferenciam uma organização das
demais. Também pode ser vista como uma forma de interpretação da sua realidade, ou seja, ela seria
a forma institucionalizada de um pensar e um agir que existe em determinada empresa. (BANOV,
2011; CHIAVENATO, 2010; MARRAS, 2000).
Nessa perspectiva, o comportamento de todos os indivíduos e grupos no interior da organização é

influenciado pela cultura organizacional, assim como, suas decisões, formas de relacionamentos, etc.
Desta forma é impossível falar de cultura organizacional sem falar de clima organizacional. A cultura
influencia o comportamento de todos os indivíduos no interior da organização, impactando em
decisões, recompensas, punições, na comunicação, nas atribuições dos colaboradores e nas formas
de relacionamento. Sendo assim, ambos – clima e cultura – são elementos complementares dentro de
uma organização (LUZ, 2003).
De acordo com o autor supracitado, o clima pode ser bom, prejudicado ou ruim, o primeiro relaciona-se
quando há alegria, confiança, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento por parte dos
colaboradores. O clima é dito prejudicado ou ruim quando influenciado por algumas variáveis
organizaconais que podem afetar de maneira negativa e doradoura o ânimo dos colaboradores. O que
acaba por gerar tensões, conflitos, desinteresse, desuniões, ruído nas comunicações, dentre outras.
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico compreende-se em uma técnica aplicada por meio da análise do ambiente
organizacional, que cria a consciência das oportunidades e ameaças da organização, bem como
estabelecer o propósito que a empresa deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar seus
riscos. Busca-se também, o caminho que a organização como um todo deverá seguir, recebendo
recentemente um olhar que visa propor tecnicas que facilitem o trabalho de conduzir a organização
para o melhor caminho (FISCHMANN, 1996).
Assim, o planejamento estratégico pode proporcionar alguns benefícios potenciais às organizações,

onde se destaca: promoção de pensamento e ação estratégicos; aumento do desempenho;
consistência no propósito das ações; melhoria da aprendizagem organizacional e pessoal, na tomada
de decisão e nas capacidades organizacionais. Pode-se dizer que o planejamento envolve habilidades
cognitivas e sociais, onde sua configuração depende dos objetivos, do estilo de administração, da
cultura organizacional e dos processos administrativos da organização (DONATO, 2001).
A estratégia torna-se fundamental para o comportamento da organização, em um mundo dinâmico e

competitivo, onde é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos
principais da organização. A missão consiste na razão da existência da organização, o motivo pelo qual
a organização foi criada e para o que irá servir. Para uma definição mais clara da missão
organizacional, se faz necessário responder a três perguntas básicas, sendo elas: quem é a
organização? o que fazem? e porque fazem? Assim, cada organização possui a sua missão própria e
especifica, onde deve traduzir a filosofia da organização. Já a visão esta relacionada à imagem que a
organização tem sobre si e do futuro, ou seja, está voltada para aquilo que a organização pretende ser,
representando o destino que se pretende transformar em realidade (CHIAVENATO, 2010).
A missão e a visão são elementos básicos para que as organizações definam seus objetivos, e
formulem as estratégias organizacionais, que por sua vez, buscam a realização da missão e dos
objetivos da empresa, decorrentes da visão da organização. Os valores organizacionais são as crenças
sobre o que é ou não importante, e sobre o que pode ou não ser feito. Também estão relacionados, os
valores que as organizações priorizam como padrões orientadores do comportamento (CHIAVENATO,
2010).
Cultura Organizacional, Planejamento Estratégico E A Saúde Do Trabalhor
Ao refletir sobre os conceitos de cultura organizacional e planejamento estratégico Gaj (1990) infere
que o primeiro caracteriza-se pela forma como uma organização desempenha uma série de tarefas,
como as tradições internas, o modo de pensar e sentir, pelas reações frente às oportunidades e
ameaças deparadas pela organização. Desta forma, revela-se uma íntima relação entre a cultura
organizacional e o planejamento estratégico, pois a reação da empresa quanto às oportunidades e
ameaças do ambiente externo, assim como sua análise interna (pesquisa de clima organizacional), a
partir dos pontos fracos e fortes, fazem parte do processo de elaboração do planejamento estratégico.
Sendo assim, o autor defende que a cultura de uma organização é quem influencia o modo como o
processo de planejamento estratégico funciona.
A sequencia é diferente segundo Monteiro et al. (1999), ou seja, é o resultado do planejamento

estratégico que vai moldar a cultura organizacional. Sendo assim, as características próprias de cada
empresa nascem das estratégias adotadas por seus dirigentes que buscam manter a organização, e as
pessoas têm de estar de acordo com esses pressupostos, os quais vão se internalizando, formando
uma posição daquilo que se tem.
Desde as décadas de 70 e 80 a cultura organizacional passou a ser visualizada como uma questão
estratégica dentro de uma organização, uma vez que busca obter a identificação dos trabalhadores,
fazendo com que eles incorporem os objetivos da organização, acaba por facilitar o empenho dos
funcionários diante da implementação de um plano estratégico (PEREIRA &CUNHA, 2004).
Ao analisar as organizações, e as ferramentas que utilizam para reverberar no empenho de seus

colaboradores, Chiavenato (2010) revela algo que esta com o colaborador antes da sua inserção no
local de trabalho, ou seja, o seu significado. Assim, o trabalho faz parte da construção da identidade
dos sujeitos, ou seja, é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas depositam a maior parte de
suas vidas no trabalho, o que requer uma relação harmônica, pois é esta relação que responderá a
satisfação ou insatisfação do trabalhador.
O trabalho caracteriza-se como uma atividade específica do homem que funciona como fonte de
construção, realização, satisfação, entretanto também pode significar exploração, sofrimento, doença e
morte. Verifica-se que o sofrimento ocupa uma posição central, pois ele sempre esta presente, sendo a
única possibilidade transformá-lo. De fato, o trabalho tem efeitos muito poderosos sobre o sofrimento
psíquico, porque o mesmo poderá contribuir para agravar a aflição, levando a pessoa,
progressivamente a loucura. Ou, ao contrário, poderá contribuir para transformar o sofrimento em
prazer. Por conseguinte, se o sofrimento não é sempre seguido de uma descompensação é porque as
pessoas acabam desenvolvendo defesas suficientemente eficazes contra o mesmo. Podendo existir
estratégias coletivas de defesas, que vão além dos mecanismos clássicos descritos pela psicanálise.
Mas, que possibilitam aos trabalhadores, de forma coletiva, um enfrentamento do sofrimento causado
pelo trabalho. No entanto, o sofrimento é antes de tudo, algo do corpo, engajado no mundo e nas
relações com os outros, não podendo existir sofrimento sem carne. Portanto, o mesmo refere-se à
ordem do singular, não podendo pertencer ao coletivo, já que não existe corpo coletivo (DEJOURS,
1998; JACQUES, 2003).
Resultados E Discussão
Pôde-se perceber o quanto é relevante o conceito de cultura organizacional, seja pela caracterização
do negócio ou para que os colaboradores entendam as peculiaridades do seu local de trabalho.
Percebe-se a relevancia em esclarecer e caracterizar a organização por meio da cultura
organizacional, pois é em torno desta que se configura a dinamica organizacional.
Dentro desta dinamica, destaca-se o planejamento estratégico, que almeja por em ordem o local,
definir seu propósito, situar-se no mercado, e reverberar para o futuro. O planejamento estratégico é
um instrumento de mudança organizacional, seja de forma administrativa com os negócios, ou com as
pessoas que compõem a organização.
Acredita-se que independente de quem é influenciado, ou influência (cultura

organizacional/planejamento estratégico), essas são questões relevantes no que tange o processo de
organizar o negócio. O que se percebe aqui, é que existe uma influência de ambos sobre as pessoas,
os colaboradores, e consequentemente a saúde mental destes. O olhar da psicologia volta-se para o
significado do trabalho e as mudanças ocorridas diante de um planejamento para a saúde do
trabalhador; ponderando sempre se este significado lhe remete a satisfação ou sofrimento, e se o
segundo estiver predominando, busca-se contribuir para subverter tal sofrimento em prazer.
Metodologia
A metodologia utilizada consiste em uma revisão bibliográfica, que de acordo com os pressupostos de
Gil (2007), é uma pesquisa que procede a partir de materiais elaborados anteriormente, constituído
principalmente de livros e artigos científicos.
Planejamento E Gestão Da Estratégia De Negócios
Introdução
―Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação
estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de
forma mais detalhada como atingir esses objetivos.‖ – Wikipedia
Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.
Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das

organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A
necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as
vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação
estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.
No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma
organização, que são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.
A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa, que
descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e
deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva
sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem
são os clientes que queremos focar? Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos
entregar de maneira eficiente e diferenciada? … vide outras questões chave no artigo A Importância
da Modelagem de Negócios.
―Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização.‖ – Alexander Osterwalder
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―Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença
que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor
comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.‖ – Michael Porter
Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão
da mesma em uma organização.
Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se tornado
fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas.
É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e
manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro.
Estratégia
―Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos
com vista a atingir os objetivos.‖ – Thietart
―A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes
e cidadãos.‖ Robert S. Kaplan, David P. Norton
―Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.‖ Anônimo
Neste artigo consideraremos que ―estratégia é um conjunto integrado de decisões traduzidas em

objetivos bem definidos a serem implantados através de iniciativas e respectivos planos de ação‖.
Planejamento E Gestão Estratégica
―A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se adote, é definir
com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo
parte de uma proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal
do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades‖ – Nitin Nohria
De acordo com Peter Drucker ―Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um
conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define
resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam‖, isto significa que o
principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor
para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros
da comunidade).
A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma
estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em
que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.
A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem
sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na
sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, ―a essência da gestão estratégica é o
planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança‖.
Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos resultados da

organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.
Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os
riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.
De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular,

descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.
De acordo com Lean Fahay, ―a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no
meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece elos entre
a estratégia e a empresa‖.
J. David Hunger afirma que ―a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que
determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui os processos
de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da
estratégia(planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle (avaliação
e monitoramento dos resultados)‖.
Princípios Da Organização Orientada Para A Estratégia
Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia Balanced
Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e gestão com a
estratégia:
1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
3. Alinhar a organização com a estratégia;
4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.
Benefícios Da Gestão Estratégica Para A Empresa
Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior a média do
mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode contribuir,
por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:
 A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio;
 Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários;
 As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade;
 As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição competitiva da empresa são

rapidamente identificados e monitorados;
 A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados
obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.
Conjunto De Conceitos De Estratégia Integrados Em Si
Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na metodologia

Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas estratégicos e na
comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:
1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da estratégia se inicia

com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser desdobrado para as ações dos
colaboradores da organização, que têm seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo é
contínuo porque ele é monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa de sua situação
atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e marcado pelas incertezas
existentes tanto no âmbito da sociedade como do ambiente competitivo.
3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa reconhecer que a

estratégia é desdobrada em termas estratégicos para estimular a análise, o debate de novas idéias e
a imaginação dos colaboradores. Esses temas permitem determinar prioridades da organização em
temas conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca
de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo de toda estratégia
é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo somente será atingido se a empresa
conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e
demais interessados no negócio.
5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer que a

organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes é mais importante para ela e,
a partir daí, desenvolver uma proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer
negócios com a empresa.
6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa reconhecer que
a proposta de valor somente chegará até os clientes se os processos internos de negócio e as
atividades internas da organização estiverem alinhados a ela.
7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a perspectiva do

aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do processo de criação de valor. O
desafio para os executivos é promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da
informação, o clima organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes.
Principais Obstáculos À Implementação Da Estratégia
Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque:
 Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia.
 Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados à estratégia.
 Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.
 Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a
estratégia.
O Balanced Scorecard E A Gestão Estratégica
O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em
objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.
O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque promove o equilíbrio

entre as principais variáveis estratégicas:
 Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
 Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização.
 Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
 Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendência (leading

indicators).
As Perspectivas Do Balanced Scorecard Refletem A Estratégia Da Empresa
De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser traduzidas em
objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que
possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:
 Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e
a geração de caixa;
 Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os

resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção de
clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado;
 Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor

da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos
objetivos financeiros da empresa;
 Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e

o domínio de competência no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios que estão
desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.
Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)
Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as declarações de Missão,
Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de Negócios, uma ferramenta bastante útil para
apresentar os objetivos estratégicos é o Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC
demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma
das partes.
A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores
(KPIs) bem como as metas e as iniciativas.
E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que serão
desdobradas em ações operacionais.
Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.
As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do escopo do Plano de Ação e
da identificação dos fatores críticos internos e externos. Para isso ferramentas como: Análise SWOT
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas
de brainstorming e outras. Mas estes são assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar
os planos de ação, comentarei sobre a importância da execução, apresentarei ferramentas para
análise, processos de negócio, automação e avaliação de desempenho.
Entenda a importância do planejamento estratégico para sua empresa
Com a proximidade do fim do ano, chega o momento de empreendedores e gestores realizarem os

levantamentos dos resultados e frutos obtidos nos últimos doze meses. Este também é o momento de
analisar quais são as lições trazidas por 2016 e como elas podem colaborar para o seu planejamento
estratégico em 2017.
Acesse o acervo gratuito de materiais, insights e ebooks para a sua empresa publicados pela Cedro
Technologies.
Pensando nisso, no artigo de hoje, fizemos um apanhado sobre os principais aspectos que devem
constar no seu planejamento estratégico e como implementá-los. Falaremos, ainda, sobre a
importância do planejamento para o sucesso do seu negócio. Ficou interessado? Então, continue
acompanhando!
Por Que O Planejamento Estratégico É Importante?
O planejamento estratégico descreve onde a companhia deve chegar. No entanto, como todos os
outros ―planos de viagem‖, sem saber para onde quer ir, deve-se criar os detalhes sobre como chegar.
O planejamento estratégico define para onde a empresa está se dirigindo.
O que determina a importância do planejamento estratégico é o impacto de toda a organização nas

decisões. Ele fica acima e cumpre o papel de informar todos os outros planos da organização. É,
portanto, uma espécie de mestre condutor de todos os planos de ação.
Também é preciso dizer que o planejamento estratégico pode fornecer uma orientação estratégica
global para a gestão da organização e dá uma direção específica para áreas como finanças, marketing,
desenvolvimento organizacional e recursos humanos, entre outras, para alcançar o sucesso.
Esses outros tipos de planejamento, alguns dos quais são confundidas com o planejamento
estratégico, são destinados a partes da organização, ou funções específicas e processos. Todos esses
outros tipos de planejamento devem ser guiados por ele.
Qual É O Momento Ideal Para Planejar?
O planejamento estratégico é um momento de reflexão, de discussão, avaliação e direcionamento dos

rumos do negócio. Por isso, esse período que abrange de dezembro a fevereiro é o mais indicado para
fazer um ―checkup‖ da companhia e determinar metas para o ano que está por vir.
No planejamento estratégico são avaliados os pontos fortes e fracos da empresa, a concorrência, as

oportunidades de negócio, as lições aprendidas, etc. Depois de fazer estas avaliações, o planejamento
deve se desdobrar em planos de ação e projetos práticos.
Ou seja, deve-se definir o que será feito, quando, por quem e com quais custos. É aí que o final do ano
e o início do novo ano são as melhores datas para que o corpo executivo faça o planejamento
estratégico.
No Que Consiste Um Bom Planejamento Estratégico?
O objetivo do processo de planejamento empresarial é alcançar um consenso entusiástico entre os

altos executivos da empresa para um punhado de decisões que eles têm de tomar a fim de colocar o
negócio em uma posição forte para enfrentar o ano. Assim, existem alguns aspectos fundamentais a
serem considerados.
Coloque Tudo No Papel
Reúna a equipe executiva para refletir, discutir as lições aprendidas, dar ideias, etc. Comece colocando
tudo no papel, relembrando qual é a missão, os valores e a visão da empresa. Reforce sua importância
no mercado, desde a ideação até o plano final, tudo deve ser documentado.
Defina Os Atores Envolvidos
Reúna todos os decisores e trace suas participações nas decisões dos rumos que a empresa deve
seguir para o próximo ano. Observe quais profissionais se destacaram em cada função e procure
delegar tarefas que potencialize as capacidades de cada membro da equipe.
Reúna Informações-Chave
O próximo passo é reunir o máximo de informações relevantes que possam servir como base para as
decisões. Isso perpassa o desempenho no ano anterior, as oportunidades perdidas, como o mercado
está se movimentando, como está a concorrência e como está a produtividade da equipe. Também
engloba os investimentos que precisarão ser feitos em recursos humanos, financeiros, entre outros.
(Re)Avalie O Comportamento Do Seu Público-Alvo
O mercado é o que podemos chamar de ―líquido‖, ou seja, está em constante mutação. No que diz
respeito ao público e seus anseios e necessidades, essa realidade é ainda mais marcante.
Constantemente os padrões de consumo e comportamento são reinventados e influenciados por novas
tendências.
Por esse motivo, pesquise a fundo quais campanhas estão trazendo melhores (ou piores) retornos para
cada tipo de cliente. Feito isso, invista no que está dando certo para que os resultados sejam ainda
melhores e, sobretudo, corrija as falhas das campanhas improdutivas.
Defina Metas Claras E Métricas Para Avaliar Os Resultados
Também os objetivos devem se transformar em metas a serem alcançadas — essas metas devem ter
prazos bem definidos.
Como será medido o alcance destas metas? É importante definir métricas, ou seja, estratégias para
mensurar a qualidade e quantidade dos resultados em relação ao que deve ser atingido.
Fomente O Engajamento Dos Seus Funcionários
Pouco (ou nada) adianta contar com recursos e produtos de qualidade, ter o mercado propício para a
ascensão do negócio ou já ter visibilidade de marca, se os seus funcionários não vestem a camisa da
empresa — e, nesses casos, a responsabilidade é geralmente da falta de uma política efetiva de
valorização do funcionário.
Portanto, não se esqueça de observar e valorizar todos os talentos que se destacaram ao longo do ano
e, ainda, busque estabelecer um diálogo construtivo com aqueles que demonstram insatisfação. Mostre
para seus colaboradores que eles são, sim, reconhecidos e enaltecidos por suas capacidades e
trabalho.
Explore Suas Potencialidades
Com os resultados obtidos nas avaliações das métricas e resultados, procure determinar quais são os
principais diferenciais da sua empresa. Com isso, você poderá convergir seus esforços para
investimentos e planejamentos mais bem-sucedidos.
Se, por exemplo, sua marca faz mais sucesso entre o público do que a concorrência direta, você pode
potencializar isso ainda mais com campanhas que fomentem o desejo do consumidor. Para isso,
também é muito importante avaliar a sua concorrência e buscar fazer frente no que ela é omissa.
Organize E Coloque Em Prática
Depois de tudo isso, vem a parte mais difícil: transformar o planejamento estratégico em planos de
ação para cada departamento da empresa. E é nesse ponto que o pensamento sistêmico entra em
ação.
Como, na prática da operação, serão tomadas ações para alcançar os objetivos traçados no
planejamento? Eis a pergunta mais importante que deve ser respondida.
Para finalizar, é também imprescindível refletir que a relevância do planejamento estratégico não vem
do grau de controle ou supervisão, ou do nível de instrução detalhada que inclui, mas das decisões que
ele representa.
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ANÁLISE E GERENCIAMENTO DOS RISCOS NO AMBIENTE DE TRABALHO
Análise E Gerenciamento Dos Riscos No Ambiente De Trabalho
Os princípios para Análise e Gerenciamento dos riscos, baseados na visão abrangente e moderna,
segundo Porto (2000):
• Os riscos devem ser eliminados seguindo padrões técnicos de qualidade o mais elevado possível;
• Os trabalhadores devem ser considerados agentes ativos na análise e controle dos riscos;
• Os riscos existentes na empresa precisam ser considerados na gestão integrada das empresas;
• A constante análise, revisão dos riscos no local de trabalho, principalmente quando consideradas as
mudanças tecnológicas ou organizacionais.
É importante mencionar que são várias as ciências que estudam o risco, inclusive o risco ocupacional
e ambiental, como a psicologia, antropologia e as ciências sociais.
Considerar também as especificidades das áreas ou categorias profissionais colabora com a

descrição dos possíveis riscos existentes, assim como a observação da região de localidade da
empresa.
Segundo literatura especializada em relação a riscos “A Análise de Risco do Trabalho – precisa ser
desenvolvida como uma técnica de solução de problemas”. (Fundacentro, 2005).
Ao desenvolver a atuação de colaborar com a Higiene e Segurança do trabalho, o Enfermeiro

avaliará quais são as situações que poderão ocorrer em cada etapa de trabalho e responder a partir
das seguintes ações:
• Observação do trabalho desenvolvido;
• Conversando com o operador
• Analisando acidentes ocorridos
A importância da gestão de riscos ocupacionais
A gestão de riscos ocupacionais é a maneira mais simples de evitar problemas como acidentes,
pagamento de indenizações e multas emitidas pelos órgãos fiscalizadores: os Ministérios da
Previdência e do Trabalho.
Por meio desse recurso, as empresas podem se proteger com a elaboração de documentos próprios,
como protocolos que confirmam recebimento, declaração de uso obrigatório de equipamentos de
segurança assinados pelo trabalhador, entre outros.
Preservar a saúde do funcionário e, ao mesmo tempo, salvaguardar a integridade da empresa é uma

responsabilidade da gestão. O bom funcionamento dos processos ajuda a evitar eventos negativos,
prejuízos financeiros e perda de funcionários.
No entanto, a conscientização de toda a equipe, assim como o seu comprometimento com

as regras estabelecidas, é fundamental para que a organização consiga alcançar êxito com um
sistema de segurança mais eficiente.
Como Gerenciar Os Riscos Ocupacionais
É necessário fazer uma análise de risco para conhecer a natureza dos eventos e a quantidade de
vezes em que eles aconteceram, se for o caso. Nos aspectos quantitativos, são analisadas a
probabilidade e a gravidade do ocorrido.
Entre as principais ações realizadas para minimizar acidentes de trabalho, se destacam as

investigações no local, análise e acompanhamento de ações preventivas. Para avaliar a
probabilidade de algum evento com consequências danosas é preciso classificar a ocorrência de
acordo com o número de vezes em que ele aconteceu.
A frequência de acidentes ou qualquer outro tipo de problema com a saúde dos trabalhadores é um
importante indicador do que precisa ser feito para erradicar o mal. Por esse motivo, o sistema de
análise e identificação dos fatos requerem uma atenção especial.
A Tecnologia Como Parceira Na Gestão De Riscos No Trabalho
Hoje ficou muito mais fácil gerenciar esses processos com ajuda da tecnologia. A Glauco Tecnologia
possui um software de gestão integrada de saúde ocupacional, segurança do trabalho e meio
ambiente: o SD2000Web.
O programa tem mais de 25 anos no mercado e se tornou referência nas grandes organizações dos
segmentos de petróleo, energia, construção e outros. Ele permite que as ações sejam implementadas
pela própria equipe ou, se a empresa preferir, por consultores especializados.
Além disso, o recurso contempla a elaboração e atualização anual de documentos como

o PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais) e Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO).
Preservação De Documentos
O Programa de Preservação de Documentos teve início em 1995, com o objetivo de adotar medidas
para estabilizar ou amenizar os processos de degradação do acervo, prolongando o tempo de vida e
a qualidade de acesso às informações. Trata-se de medidas de longo prazo, pois o acervo carece de
cuidados ininterruptos.
Em vista disso as instalações do DEAP obedecem, em grande parte, às especificações exigidas para
a guarda de documentos, prevendo-se um local com condições adequadas – controle de iluminação,
umidade e temperatura, mobiliário e acondicionamento apropriados, laboratórios de reprodução,
conservação e reparos.
Também estão sendo realizados procedimentos sistemáticos de higienização e reacondicionamento

do acervo.
Fatores De Deterioração
Os suportes modernos apresentam desde a sua produção fatores intrínsecos de deterioração, pois
não existe preocupação com a sua durabilidade. Desta forma, por exemplo, o papel moderno é ácido
e frágil, um disquete dura poucos anos e uma fotografia colorida perde rapidamente suas cores.
Existem também fatores extrínsecos que, isolados ou conjugados, ocasionam a deterioração dos
documentos, qualquer que seja o seu suporte.
São fatores extrínsecos:
▪ umidade e temperatura
▪ radiações luminosas
▪ poeira e poluição atmosférica
▪ ataques biológicos (insetos e microorganismos)
▪ catástrofes (enchentes, incêndios)
▪ manuseio e acondicionamento inadequados
A deterioração dos documentos pode ser controlada ou amenizada adotando-se medidas

preventivas, que podem prolongar a vida dos documentos e garantir o acesso às informações neles
contidas.
Como Deve Ser O Ambiente De Guarda
O local de guarda dos documentos deve ser muito limpo. O acúmulo de pó no ambiente favorece o
desenvolvimento e proliferação de microorganismos ocasionando danos tanto aos documentos
quanto à saúde das pessoas. Deve ser realizada sistematicamente a higienização das estantes, dos
armários e do chão com aspiradores e panos levemente umedecidos, de forma a não dispersar o pó.
Nunca consumir alimentos e bebidas nas áreas de trabalho e de guarda de documentos. Restos de
comida e migalhas atraem roedores e insetos que atacam os documentos, além do risco de derramar
líquidos e sujar documentos ou danificar equipamentos.
É proibido fumar nas áreas de trabalho e de guarda de documentos. Além da questão da segurança,
os resíduos químicos da fumaça causam danos aos documentos.
A área de guarda de documentos deve ser mantida com índices de 20ºC de temperatura e 50% de
Umidade Relativa do Ar. Altos índices de temperatura e umidade são extremamente prejudiciais aos
documentos. Esses fatores aceleram processos químicos de deterioração, além de permitir a
proliferação de pragas (insetos) e o ataque de microorganismos (fungos e bactérias). Atenção
especial deve ser dedicada aos filmes, fotografias, negativos e microfilmes, que são facilmente
atacados por fungos.
Os ambientes muito secos, por sua vez, determinam a perda da umidade dos materiais. No caso do
papel, ele torna-se quebradiço e frágil.
As estantes, mapotecas e armários devem ser de metal com revestimento à base de esmalte e
tratados por fosfatação para evitar ferrugem. É contra-indicado o uso de mobiliário de madeira que
pode ser atacado por cupins e outros insetos que causam danos ao papel. Recomenda-se móveis
adequados ao tipo e tamanho dos documentos de forma a evitar que os documentos sejam
danificados.
A entrada de luz solar deve ser controlada com filtros UV nas janelas, ou com cortinas e persianas. O
mobiliário deve ser posicionado de forma que não receba luz direta. As radiações luminosas são
fatores de deterioração dos documentos, causando alterações físico-químicas na estrutura do papel,
das tintas, das fotografias e do couro da capa dos livros. As luzes solar e artificial emitem diversos
tipos de radiações, sendo uma das mais prejudiciais, as radiações ultravioleta. A emissão desse tipo
de radiação, existente principalmente nas lâmpadas fluorescentes, pode ser controlada com filtros
especiais.
Manuseio
As mãos devem ser lavadas no início e ao final do trabalho. Frequentemente os dedos podem estar
sujos de tinta, manchando o papel. A gordura natural existente nas mãos também danifica o
documento ao longo do tempo.
Ao consultar livros ou documentos, não apoiar as mãos e os cotovelos. Recomenda-se sempre

manuseá-los sobre uma mesa.
Cuidar para não rasgar o documento ou danificar capas e lombadas ao retirá-lo de uma pasta, caixa
ou estante.
Ao retirar um livro da estante é preciso segurá-lo com firmeza na parte mediana da encadernação.
Retirar um livro puxando-o pela borda superior da lombada ocasiona danos na encadernação.
Não dobrar ou rasgar os documentos, pois o local no qual ele é dobrado resulta em uma área frágil
que rompe-se e rasga facilmente.
Evitar o uso de grampeador. Além das perfurações produzidas, os grampos de metal enferrujam
rapidamente.
Evitar o uso de clipes de metal em contato direto com o papel. Utilizar de preferência clipes plásticos
ou proteger os documentos com um pequeno pedaço de papel na área de contato.
Não usar fitas adesivas diretamente sobre os documentos. Esse tipo de cola perde a aderência
rapidamente, resultando em uma mancha escura de difícil remoção.
Uso de cópias (fotocópias) de documentos é contra-indicado, porque:
▪ as máquinas copiadoras, que operam com luz ultravioleta em grande intensidade, causam danos
tanto ao papel como à tinta do documento original;
▪ manuseio inadequado na operação das máquinas copiadoras pode ocasionar dobras e rasgos nos
documentos. No caso de encadernados pode danificar a costura e a lombada.
Acondicionamento
A maioria das caixas e pastas disponíveis no mercado são feitas de papéis e papelões ácidos e
apresentam elementos prejudiciais como lignina e enxofre. A acidez, considerada um dos piores
fatores de deterioração do documento ao longo do tempo, tem a característica de migrar através do
contato, ou seja, uma embalagem confeccionada com material de má qualidade fatalmente irá
ocasionar danos aos documentos nela acondicionados. Diante disto deve-se ter especial atenção no
momento da escolha dos materiais para confecção de embalagens. Recomenda-se utilizar papéis e
papelões com pH alcalino e livres de lignina.
Recomenda-se ainda:
▪ Analisar as melhores opções de embalagens.
▪ Pode-se adotar diversos modelos de caixas, envelopes, folders, pastas, etc.
▪ Para definir a melhor forma de acondicionamento é necessário considerar o tamanho e o tipo de

documento, o espaço disponível, os custos e o tempo de guarda.
▪ Uma boa solução de acondicionamento são as pacotilhas, as quais devem ser feitas com papel de
boa qualidade e amarradas com cadarço de algodão.
▪ Jamais utilizar barbantes ou elásticos que cortam e danificam a embalagem e os documentos ali
acondicionados.
▪ Utilizar pastas com prendedores e hastes plásticas.
▪ Fixadores de metal enferrujam facilmente e danificam o documento.
▪ Usar embalagens de tamanho maior que o documento para não dobrá-lo ou amassá-lo.
▪ Não acondicionar documentos acima da capacidade da pasta ou caixa.
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FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE RISCOS
Ferramentas de Análise de Riscos
Análise Preliminar de Risco APR
Inicialmente usada por militares, hoje a APR é uma técnica que visa à prevenção de acidentes do
trabalho através da antecipação dos riscos.
O que é Análise Preliminar de Risco – APR
A Análise Preliminar de Risco – APR consiste em um estudo antecipado e detalhado de todas as fases
do trabalho a fim de detectar os possíveis problemas que poderão acontecer durante a execução.
Depois de detectado os possíveis acidentes e problemas, devem ser adotados medidas de controle e
neutralização, essas medidas devem envolver toda equipe, criando um clima de trabalho seguro em
conjunto.
Elaboração
Veja os passos de como fazer uma APR.
Para elaborar uma APR eficiente devem ser observados e relatados todos os riscos do ambiente. Para
descobrir os riscos podemos usar como base o PPRA, Check lists, ou outros formulários elaborados
para tal.
Campos que não que não podem faltar na APR:
Responsáveis: Responsáveis pela aplicação da APR.
Data: Deve ser a data de aplicação da APR.
Nome da empresa:
Tarefa a ser executada:
Riscos do trabalho: Devem ser listados com riqueza de detalhes, afinal a APR (Análise Preliminar de
Risco) existe justamente para listar os riscos e a partir dos riscos começamos a processo de neutrali-
zação, eliminação ou atenuação.
EPI’s: Descrição dos EPI’s de uso obrigatório durante a realização dos trabalhos.
Equipamentos usados durante o trabalho: Cada equipamento gera um risco específico, e por menor
que pareça, merece atenção e deve ser listado. Quanto mais detalhes, mais eficiente será a APR.
Normas de segurança a serem observadas: É importante relatar, tanto para ciência do funcionário
quanto para efeito de documentação.
Etapas de trabalho: Cada etapa te seu risco específico e deve ser observado e listado.
No campo de descrição das etapas de trabalho cada etapa precisa conter etapa, risco, medidas pre-
ventivas a serem observadas, e nível de risco.
Revisão: A cada revisão deve ser alterada a ordem numérica da APR.
Sugerimos que deixe um campo para enumerar as revisões da APR, esse campo pode começar com
0, ou
No caso de 000 após a primeira revisão ficaria 001, e depois 002 e assim sucessivamente a cada
revisão.
Responsáveis pela APR: A equipe de trabalho deve ser envolvida na APR. Normalmente os integrantes
do SESMT são os responsáveis pela implantação e gerenciamento da APR. Isso não impede que ou-
tros funcionários como os chefes de setores sejam incluídos.
A APR é uma técnica que pode ser aplicada a várias atividades e pode ser usada em conjunto com
outras técnicas de avaliação e controle.
Validade da APR (Análise Preliminar de Risco)
A APR não tem vigência definida ao contrário da Permissão de Trabalho…
Cada empresa pode definir a vigência da APR da forma como preferir. Algumas empresas costumam
fazer semanal, outras mensal e por aí vai.
Quem assina a APR
Qualquer profissional que tenha conhecimento em Segurança do Trabalho, por exemplo, o líder de
setor pode aplicar e assinar, sem problema algum.
Quem aplica a APR
Qualquer empregado pode emitir a APR, não existe impedimento legal para isso. Porém, é preciso que
o emissor tenha conhecimento na área de segurança do trabalho e que conheça também os riscos do
ambiente de trabalho. Somente assim a APR pode realmente cumprir sua missão que é levantar riscos
e propor medidas preventivas.
Modelo de APR
Não existe um modelo de APR, as normas não definem um modelo. Sendo assim, cada empresa pode
criar e determinar o tipo de APR que melhor atenda às necessidades de segurança da empresa.
Aqui mesmo no site Segurança do Trabalho nwn temos vários exemplos de APR, usando a caixa de
pesquisa do nosso site certamente encontrará.
A APR proporciona melhoria contínua
O processo de melhoria da APR deve ser contínuo, ela deve ser mutável assim como o ambiente do
trabalho é mutável. Sempre que forem observados novos riscos ou situações perigosas no ambiente,
elas devem ser inclusas na APR.
Documentar
Na Segurança do Trabalho não basta fazer é preciso documentar! E com a APR não é diferente. A APR
deve ser documentada colhendo a assinatura de todos os envolvidos na atividade. E claro, precisa ser
arquivada para consultas posteriores. Assim ela mostrará a linha do tempo dos riscos e das medidas
preventivas que a empresa adotou para eliminá-los ou controlá-los.
ANÁLISE DE MODOS DE FALHA E EFEITOS (AMFE) - Failure Modes and Effects Analysis (FMEA)
A Análise de Modos de Falhas e Efeitos são análises detalhadas, podendo ser qualitativa ou quantita-
tiva, que permite analisar as maneiras pelas quais um equipamento ou sistema pode falhar e os efeitos
que poderão advir, estimando ainda as taxas de falha e propiciado o estabelecimento de mudanças e
alternativas que possibilitem uma diminuição das probabilidades de falha, aumentando a confiabilidade
do sistema.
De acordo com Hammer, a confiabilidade é definida como a probabilidade de uma missão ser concluída
com sucesso dentro de um tempo específico e sob condições específicas.
A AMFE foi desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para permitir aos mesmos, determinar a
confiabilidade de produtos complexos. Para isto é necessário o estabelecimento de como e quão fre-
quentemente os componentes do produto podem falhar, sendo então a análise estendida para avaliar
os efeitos de tais falhas.
Apesar de sua utilização ser geral, a AMFE é mais aplicável às indústrias de processo, principalmente
quando o sistema em estudo possui instrumentos de controle, levantando necessidades adicionais e
defeitos de projeto, definindo configurações seguras para os mesmos quando ocorrem falhas de com-
ponentes críticos ou suprimentos.
A técnica auxilia ainda na determinação e encadeamento dos procedimentos para contingências ope-
racionais, quando o sistema é colocado em risco e a probabilidade de erro devido às ações não estru-
turadas é alta, dependendo da ação correta dos operadores.
A AMFE é realizada primeiramente de forma qualitativa, quer na revisão sistemática dos modos de
falha do componente, na determinação de seus efeitos em outros componentes e ainda na determina-
ção dos componentes cujas falhas têm efeito crítico na operação do sistema, sempre procurando ga-
rantir danos mínimos ao sistema como um todo.
Posteriormente, pode-se proceder à análise quantitativa para estabelecer a confiabilidade ou probabi-

lidade de falha do sistema ou subsistema, através do cálculo de probabilidades de falhas de montagens,
subsistemas e sistemas, a partir das probabilidades individuais de falha de seus componentes, bem
como na determinação de como poderiam ser reduzidas estas probabilidades, inclusive pelo uso de
componentes com confiabilidade alta ou pela verificação de redundâncias de projeto.
Para proceder ao desenvolvimento da AMFE ou de qualquer outra técnica, é primordial que se conheça
e compreenda o sistema em que se está atuando e qual a função e objetivos do mesmo, as restrições
sob as quais irá operar, além dos limites que podem representar sucesso ou falha.
O bom conhecimento do sistema em que se atua é o primeiro passo para o sucesso na aplicação de
qualquer técnica, seja ela de identificação de perigos, análise ou avaliação de riscos.
Conhecido o sistema e suas especificidades, pode-se dar seguimento a análise, cabendo à empresa
idealizar o modelo que melhor se adapte a ela.
De acordo com De Cicco e Fantazzini, um procedimento proposto para o preenchimento das várias
colunas é o seguinte:
Dividir o sistema em subsistemas que podem ser efetivamente controlados;
Traçar diagramas de blocos funcionais do sistema e subsistemas, para determinar os inter-relaciona-

mentos existentes;
Preparar um chek list dos componentes de cada subsistema e sua função específica;
Determinar através da análise de projetos e diagramas, os modos possíveis de falha que possam afetar
outros componentes. Os modos básicos de falha devem ser agrupados em quatro categorias:
falha em operar no instante prescrito;
falha em cessar de operar no instante prescrito; III- operação prematura; IV- falha em operação;
Indicar os efeitos de cada falha sobre outros componentes e como esta afeta a operação do mesmo;
Estimar a gravidade de cada falha específica de acordo com as categorias de risco, para possibilitar a
priorização de alternativas;
Indicar os métodos usados para detecção de cada falha específica;
Formular possíveis ações de compensação e reparos que podem ser adotadas para eliminar ou con-
trolar cada falha específica e seus efeitos;
Determinar as probabilidades de ocorrência de cada falha específica para possibilitar a análise quanti-
tativa.
Como descrito, a AMFE analisa de forma geral os modos de falha de um produto. Porém, em um
produto podem existir certos componentes ou conjunto deles que sejam especificamente críticos para
a missão a que se destina o produto ou para a segurança do operador.
Portanto, de acordo com HAMMER, a estes componentes críticos deve ser dada especial atenção,
sendo mais completamente analisados do que outros. A análise, similar a AMFE, que se preocupa com
a análise detalhada destes componentes críticos é conhecida como Análise de Criticalidade e Modos
de Falha (FMECA – Failure Modes an Criticality Analysis).
Tanto a AMFE como a FMECA são bastante eficientes quando aplicadas a sistemas mais simples e de
falhas mais singelas, porém, quando a complexidade é maior, recomenda-se o uso de outras técnicas,
como por exemplo, a Análise de Árvore de Falhas
AAF
Os empreendimentos ou atividades consideradas de impacto ambiental não significativo estão dispen-

sados do licenciamento ambiental e devem, obrigatoriamente, requerer a Autorização Ambiental de
Funcionamento (AAF) – um processo mais simples e rápido para a regularização.
São considerados empreendimentos de impacto ambiental não significativo aqueles que se enquadra-
rem nas classes 1 ou 2, conforme estabelecido pela Deliberação Normativa Copam 74/04.
Para obtenção da AAF, o primeiro passo é o preenchimento do Formulário Integrado de Caracterização

do Empreendimento (FCEI). Na sequência, o empreendedor recebe o Formulário Integrado de Orien-
tação Básica (FOBI), onde estão detalhados os documentos que deverão ser apresentados, como:
Termo de Responsabilidade, assinado pelo titular do empreendimento, conforme modelo disponibili-

zado;
Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) ou equivalente do profissional responsável pelo geren-

ciamento ambiental da atividade;
Declaração da Prefeitura de que o empreendimento está de acordo com as normas e regulamentos do

município.
Quando necessário, serão ainda exigidos pela SUPRAM:
Outorga de Direito de Uso de Recursos Hídricos ou Certidão de Registro de Uso da Água, emitidas
pelo órgão ambiental competente;
Documento Autorizativo de Intervenção Ambiental;
Título Autorizativo, emitido pelo Departamento Nacional de Produção Mineração (DNPM).
É por meio do Termo de Responsabilidade e da ART que o empreendedor e o responsável técnico

declaram ao órgão ambiental que foram instalados e estão em operação os equipamentos e/ou siste-
mas de controle capazes de atender às exigências da legislação vigente.
A AAF tem validade de quatro anos e não é revalidada, sendo necessário emitir nova AAF antes do
encerramento da validade da AAF anterior. Caso se configurem não conformidades em relação às
normas legais, a AAF está sujeita também ao cancelamento.
Metodologia HAZOP
Esta análise evidenciou-se altamente eficiente em relação ao custo, na fase de desenvolvimento de

todos os sistemas militares perigosos, inclusive as plantas de processo. É também possível usar a
análise em questão para anteceder outros métodos mais detalhados de identificação de riscos a serem
utilizados em outras oportunidades no decorrer da vida útil da planta.
“A APR é própria para ser empregada na fase inicial de concepção e desenvolvimento das plantas de
processo, na determinação dos riscos que possam existir”
A APR é própria para ser empregada na fase inicial de concepção e desenvolvimento das plantas de
processo, na determinação dos riscos que possam existir. Ela não exclui a necessidade de outros tipos
de avaliações de riscos. Ao contrário, é uma precursora de outras análises.
As principais vantagens da APR são: identificação com antecedência e conscientização dos perigos
em potencial por parte da equipe de projeto e identificação e/ou desenvolvimento de diretrizes e critérios
para a equipe de desenvolvimento do processo seguir. Assim, à medida que o projeto se desenvolve,
os perigos principais podem ser eliminados, minimizados ou controlados logo de início.
A APR é realizada mediante a listagem dos perigos associados aos elementos do sistema, como defi-
nido no estágio de concepção ou do começo do projeto. Os elementos da planta, que podem ser defi-
nidos neste estágio, compreendem:
Matérias primas, produtos intermediários e finais e sua reatividade;
Equipamentos de processo;
Interface entre componentes;
Ambiente operacional;
Operações (teste, manutenção, procedimentos de emergência, etc.);
Instalações;
Equipamentos de segurança.
À medida que cada perigo é identificado, as causas em potencial, os efeitos e a gravidade dos aciden-
tes, bem como as possíveis medidas corretivas e/ou preventivas, são também descritos. E para que o
trabalho seja completo, é preciso aproveitar a experiência anterior, proveniente do maior número pos-
sível de fontes diferentes. Estas fontes compreendem estudos de riscos de instalações semelhantes,
experiência operacional em processos similares e listagem de riscos.
Tipos de Riscos e os seus Aspectos Gerais
De acordo com qualquer metodologia empregada devemos ter em mente que os riscos são divididos
de forma ampla e geral em duas classes bem simples:
Riscos Endógenos:
Riscos que são provenientes da parte interna da empresa/organização, e podem causar grande im-
pacto financeiro quando não devidamente identificado e posteriormente tratado com a medida preven-
tiva ou corretiva mais adequada para a situação ali encontrada.
“Um bom profissional não pode esquecer que os riscos migram de setor para outro, e pode nascer uma
nova categoria de risco a qualquer momento, por isso o analista de riscos empresariais e corporativos
deve ser sagaz, observador, curioso e principalmente um coletor de informações concretas que possam
compor de forma robusta a sua análise de risco”
Riscos Exógenos
Riscos que oriundos da parte interna da organização ou empresa, e comumente estão associados aos
mais diversos fatores, que vão da fragilidade e nível de corruptibilidade da polícia local até a mudança
da legislação que trata e regula a atividade fim da sua empresa/organização.
Classificação dos Riscos
Riscos Humanos
Quando existe a participação do ser humano atuando de forma direta ou indireta no processo produtivo,
existe a possibilidade de ocorrer falhas voluntárias (corrupção, desvio de atenção entre, descaminho
ou contrabando, entre outras que podem ser citadas).
“O que conhecemos como falha humana, nada mais é que: negligência, imprudência ou mesmo impe-
rícia daquela pessoa envolvida direta ou indiretamente em qualquer fase do projeto ou do processo de
produção, seja de produtos ou de bens e serviços terceirizados”
O que conhecemos como falha humana, nada mais é que: negligência, imprudência ou mesmo impe-
rícia daquela pessoa envolvida direta ou indiretamente em qualquer fase do projeto ou do processo de
produção, seja de produtos ou de bens e serviços terceirizados. Pois o ser humano é elo fraco da
corrente.
E para que estes fatores sejam constantemente corrigidos, o gestor, técnico de segurança do trabalho,
supervisor, inspetor, gerente ou mesmo o diretor deve acionar os mais variados mecanismos de con-
trole para tentar evitar que esta falha latente se manifeste.
Riscos Técnicos e/ou Tecnológicos
São os riscos que estão associados à tecnologia que atualmente está tomando um espaço mais que
significativo nas residências e empresas, pois atualmente ninguém vive sem os acessórios tecnológi-
cos. Todo Software tem uma porta de entrada que é vulnerável, e pode ser o ponto de chave para uma
entrada não autorizada do seu sistema de informática, por isso os profissionais da área de TI (tecnolo-
gia da Informação) devem ficar atentos para esta parte.
Mesmo na área de TI tem que realizar a APR e mostrar para a alta gestão, para que receba o devido
apoio e atenção no seu cotidiano. A compra de uma tecnologia implica em gastos diretos e indiretos,
pois além de comprar, têm que realizar o (s) treinamento
(s) para o correto emprego da mesma dentro da sua organização, e nunca se deve centralizar todas as
compras em único fornecedor, pois a empresa pode acabar ficando refém da situação.
Uma Política de Segurança da Informação (PSI) define quem pode acessar todas as informações e
quem não pode. O uso de pendrive neste tipo de ambiente não é recomendado para os ambientes que
tem uma grande quantidade de informações confidenciais, e o uso de gás limpo (FM 200) ou extintores
de CO² é recomendado para debelar focos de incêndio.
Riscos Incontroláveis
Neste caso em especial, não se pode citar todos os riscos incontroláveis mais serão citados os mais
comuns, pois estes tipos de riscos variam de região para região, e de país para país. Em alguns pontos
da infra-instrutora local deve ser observada para a correta elaboração de uma APR abrangente e que
venha a identificar todos os riscos potenciais que podem paralisar e/ou afetar, ou, mesmo destruir a
empresa.
Enchentes e/ou Inundações: verificar se o terreno da empresa está localizado abaixo do nível da rua.
Neste caso deve-se adotar mais de uma medida corretiva para sanar o problema, em casos que impli-
cam certa urgência.
O gestor deve planejar no seu orçamento a comprar bombas sapo para sucção da água que pode
adentrar nas dependências da empresa, aliado a criação de barreiras de contenção para reduzir o fluxo
de água, bem como a compra de veículos apropriados para o deslocamento dos funcionários. Entre
outras medidas (limpeza de bueiros e canais de tráfego das águas pluviais) que os colegas engenheiros
conhecem com mais propriedade que a minha pessoa.
Queda e/ou Suspensão do Fornecimento da Energia Elétrica: é outro ponto chave em qualquer em-
presa (hospitais, empresas de produção em série e frigoríficos entre outras) podem ser prejudicados
caso a chuva forte seja o causador potencial da suspensão deste serviço prioritário, é mais um item
que deve ser analisado seriamente pelo gestor responsável.
A compra de gerador portátil ou não pode ser a solução para não ficar à mercê deste tipo de situação
que está ficando mais corriqueira no dia a dia das empresas e do povo em geral. A compra de vários
No-Breaks potentes pode ser de grande valia também.
Queda de Raios: todos os equipamentos, máquinas, e instalações prediais devem ser protegidos contra
descargas atmosféricas, e para isso, o aterramento de todo o suporte eletroeletrônico é indispensável
para minimizar este tipo de problema. Um Engenheiro Elétrico elaborando um projeto deve resolver ou
amenizar o problema. A queda de raios também pode causar incêndios nas instalações elétricas do
prédio.
Riscos Mercadológicos
Mudanças bruscas na legislação também podem afetar significativamente a rotina de empresa, pois,
causam transtornos operacionais e contratuais para os clientes, fornecedores de insumos e prestado-
res de serviços. Entre estes riscos podemos citar o aumento de determinada taxa cobrada pelo governo
(ICMS, COFINS entre outras). Outro fator que pesa e onera as atividades comerciais de uma empresa
que trabalha com a cotação do dólar, que é flutua, e de uma hora para outra pode encarecer a impor-
tação ou exportação de determinado produto.
A posição e as exigências do cliente final de um determinado produto ou serviço prestado pode sofrer
abalos sérios se esta relação não for devidamente dosada, essa mensuração deve ser feita de maneira
sistemática.
Através de pesquisas mercadológicas objetivas e direcionadas a uma determinada parte da população,

vão indicar quais rumos devem ser tomados para assegurar a sobrevivência ou a repaginação de um
determinado produto que está sendo ameaçado pelo concorrente direto. Um bom departamento jurídico
e comercial com profissionais atentos para o surgimento do menor sinal de perigo é o ideal para que a
direção da empresa possa se manter atualizado com o que está acontecendo no mundo dos negócios.
Tipo de Metodologia a ser empregada para Análise de Riscos
Quando se planeja, deve-se visualizar que pode haver erros que podem travar o andamento do projeto,
ou mesmo do processo de controle que pretende instalar. Por isso em alguns aspectos do planejamento
alguns custos devem ser levantados, mesmo na hora de proceder a uma análise de risco. Por isso a
técnica PDCA é um dos métodos mais conhecidos para a elaboração mais precisa e que pode corrigir
algumas falhas que são normais, mais merecem a correção imediata do problema encontrado, con-
forme modelo abaixo.
Níveis que podem ser aplicados à Análise Preliminar de Riscos
A APR deve ser adotada por todos os níveis de uma empresa, ou a empresa tem no seu quadro funci-
onal um especialista que possa realizar este análise de forma clara e objetiva, de forma geral ou com-
partimentada (por setor). É desta maneira que todos os níveis da empresa visualizam os riscos poten-
ciais de danos nocivos, e de maneira rápida podem implementar as medidas necessárias para impedir,
dissuadir ou mesmo minimizar as consequências dos riscos na sua origem.
Nível Estratégico
Este planejamento geralmente é precedido de uma APR, pois envolve a alta cúpula da administração
da empresa, envolve altas somas de dinheiro, prospecção de novos clientes e fatias de mercados, é
um planejamento para ser desenvolvido cumprido a longo prazo. No Planejamento Anual da Empresa
(PEA) as metas e o cronograma são definidos com a finalidade de envolver e preparar a empresa para
um ciclo de crescimento contínuo.
Nível Tático
Nesta esfera de uma empresa geralmente os gerentes planejam as ações a serem aplicadas de forma
setorial, envolvendo um grupo menor, onde as implementações têm um efeito mais rápido e o retorno
dessas ações também é mais rápido ainda.
Por isso, a habilidade gerencial para sanar problemas ou riscos que ainda não foram identificados é
fundamental para o sucesso efetivo do planejamento. Os problemas de ordem comportamental tipo:
crises de comando, relacionamento interpessoal e instabilidade emocional podem e devem ser previsto
na APR. Além dos outros riscos que são mais fáceis de serem identificados ao longo da análise. Por
isso é importante à habilidade de Gerenciar Crises por parte do gestor da área acometida.
Nível Operacional
Setor e/ou área operacional, onde tudo de ruim acontece, ou é que supomos em nossas mentes. Mais
é no chão de fábrica (Fayol) que encontramos soluções simples para os grandes problemas.
No setor operacional a dinâmica dos processos é rápida demais, e merece uma APR mais apurada e
metódica, pois os erros são identificados de imediato, e se não forem corrigidos de imediato, as opera-
ções, produtos e serviços podem sofrer grandes danos.
Os riscos nesta fase são mais latentes(s), visível (is) e também mais letal (is) do nunca. Neste o traba-
lhador está diretamente exposto ao risco da sua atividade laboral. Neste caso a troca de informações
para a elaboração de uma APR é fundamental, e o supervisor de área, o trabalhador da função deve
ser ouvido, pois o mesmo está lidando cotidianamente com o risco. Exemplos típicos: vigilantes, agen-
tes de conservação e limpeza, porteiros, detonadores de explosivos, eletricitários, entre outros.
Tipos de Medidas e serem adotadas
Preventivas
As medidas preventivas são aplicadas antes que o risco se identificado na APR se materialize no am-
biente interno da empresa, antecede o problema, mais não impede que as consequências do risco se
alastrem.
Os danos são apenas minimizados. Exemplos de Medidas Preventivas: Diálogo Diário de Segurança,
Equipamento de Proteção Individual, Normas e Procedimentos Operacionais, Política de Segurança
Institucional entre outras denominações.
Corretivas
São as medidas adotadas pós-evento danoso, e podem ser de caráter punitivo ou restritivo, tanto em-
pregados e empresa podem ser penalizados pelos órgãos fiscalizadores. Exemplo: Investigação de
acidente.
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ANÁLISE SWOT
Análise SWOT
Análise SWOT, ou FOFA, é uma ferramenta de planejamento estratégico na gestão de projetos, usada
para analisar cenários e embasar a tomada de decisões. Ela costuma ser usada pelas empresas antes
de implementar algum projeto de impacto para o negócio.
A análise proporciona um diagnóstico completo da situação da própria empresa e dos ambientes que
estão no seu entorno, de maneira que ajude a correr menos riscos e aproveitar as oportunidades.
Acredita-se que esse método foi criado na década de 1960 pelo consultor de empresas Albert S. Hum-
phrey, ao integrar um projeto do instituto de pesquisa de Stanford que foi financiado pelas maiores
empresas da época. Albert conta essa história neste documento, publicado em 2005, após a sua morte.
É claro que, anos depois da sua criação, a análise SWOT já passou por várias reformulações para se
adaptar às necessidades de cada projeto. O método se tornou muito popular, já que é simples e rápido
de aplicar e traz resultados efetivos para o planejamento.
Mas afinal, o que significa SWOT? É a sigla formada pelas iniciais das palavras Strengths (Forças),
Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Em português, muitas
pessoas a chamam de análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
Essas palavras identificam quais análises são feitas: as forças e as fraquezas se referem à análise
interna, ou seja, os pontos positivos e negativos da empresa ou do projeto que se quer implementar.
São fatores que, em sua maioria, estão sob controle da empresa e podem ser modificados por ela,
diferentemente do ambiente externo, que é analisado nas oportunidades e ameaças. Elas englobam a
análise de mercado, concorrentes, fornecedores e até o macroambiente político, econômico, social e
cultural.
O resultado da análise desses fatores é uma matriz 2×2, chamada de Matriz SWOT, que divide os
quatro pontos de análise entre fatores internos/externos e positivos/negativos.
Assim, ao olhar para dentro e fora da empresa e para o que é positivo e negativo, você obtém um pa-
norama completo dos fatores que podem determinar o sucesso do seu projeto.
Quais fatores compõem a matriz SWOT?
Como dito acima, uma matriz SWOT é composta por elementos que compõem o ambiente interno e
externo da empresa, como:
Forças (Strengthts)
Fraquezas (Weaknesses)
Oportunidades (Opportunities)
Ameaças (Threats)
Ambiente interno
No ambiente interno é possível ter o controle de tudo que o envolve, como a capacidade intelectual,
tecnologia utilizada, ações de comunicação e marketing, cultura organizacional, gestão de projetos en-
tre outros. Dentro do ambiente interno deve-se analisar as forças e fraquezas. Para entender melhor,
considere que você precisa avaliar critérios como:
A localização;
O tempo de mercado;
A reputação;
Os recursos financeiros;
ANÁLISE SWOT
Os recursos humanos, as competências específicas da equipe;
O marketing/a mídia;
A gestão;
O acesso à matéria-prima;
A capacidade de operação;
Os ativos, como os imóveis, os materiais e os equipamentos (a qualidade da tecnologia);
O atendimento;
A produção;
A criação;
O relacionamento estratégico com grandes empresas;
O tráfego, o portfólio dos clientes.
Forças
Em forças, são analisados fatores como: o que faz com que os clientes optem por determinado negó-
cio; qual disponibilidade de recursos imprescindíveis para a manutenção dos serviços ou produtos; o
que diferencia o negócio dos demais, entre outros.
Fraquezas
Já nas fraquezas, pense em questões internas que podem ser ruins para o negócio, tais como: altos
custos com transporte; maiores gastos com a manutenção de equipamentos, colaboradores com va-
lor/hora mais caro etc.
Ambiente externo
Aqui, entram questões relacionadas à política, crises econômicas, desastres ambientais, taxa de juros,
concorrência, mudanças na legislação, entre outras.
Nesse caso, é essencial que a empresa esteja atenta a tudo que envolve o mercado no qual está
inserida, a fim de lidar de forma eficaz com quaisquer acontecimentos. Aqui, as oportunidades e ame-
aças devem ser observadas e trabalhadas.
A análise SWOT relacionada ao ambiente externo envolve o microambiente e o macroambiente. O

primeiro envolve as forças que trabalham em seu setor de atividade e a forma como sua agência se
relaciona com elas. De modo geral, alguns aspectos que podem ser tratados como oportunidades ou
ameaças envolvem:
clientes: o comportamento, o poder de barganha e outras coisas;
fornecedores: o seu poder de negociação e o deles, por exemplo;
concorrentes: a quantidade de agências na região, como é o relacionamento delas e o nível de rivali-

dade;
barreiras de entradas para os que estão começando agora: quais são elas, como podem atrapalhar;
substitutos: que soluções alternativas existem para os serviços que sua agência oferece, se já há ame-
aças sérias;
intermediários: quais existem no segmento, o poder de barganha deles;
entidades de classe: como elas se organizam, se elas têm poder de pressão.
ANÁLISE SWOT
Leve em consideração o macroambiente
O macroambiente é mais abrangente, referindo-se a tudo que está além da agência e do segmento.
Nesse sentido, é importante analisar o que os índices econômicos têm a dizer sobre o futuro do país.
Que tendências a população apresenta que revelam um novo comportamento social? Como tudo isso
influi em seu negócio? Aspectos interessantes a observar são:
Os projetos de lei, os novos governantes, as correntes ideológicas (política e legislação);
a inflação, os níveis de consumo, a renda da população (economia);
o crescimento da população, a natalidade, a escolaridade (demografia);
as novas tecnologias, os processos operacionais, a automação;
as crenças, os valores, os costumes, os hábitos de consumo (sociedade e cultura);
a escassez da matéria-prima, as catástrofes, o aumento da poluição (meio ambiente).
Oportunidades
É o momento de indicar quais são as mudanças no mercado que, de alguma forma, são positivas para
o cliente, como fatores econômicos, oportunidades que estão surgindo e mudanças do mercado que
podem favorecer seus clientes.
Ameaças
Por último, temos as ameaças — cenário no qual se concentram todos os fatores desfavoráveis para a
empresa. Assim, além da ausência de controle sobre as questões, elas se apresentam como grandes
ameaças para o negócio.
Quais as principais vantagens da matriz SWOT?
No momento em que se tem mapeadas situações de risco e oportunidades no mercado, assim como
os pontos fortes e fracos em relação aos seus concorrentes, é formado um panorama da empresa.
Além de proporcionar uma visão geral, existem outras vantagens percebidas por quem utiliza a análise
SWOT.
Posição estratégica
A análise dos ambientes e o levantamento das características da empresa facilitam para que os gesto-
res identifiquem a posição estratégica do negócio.
Saber como a empresa está posicionada no mercado, assim como comparar a sua atuação com as
demais opções disponíveis, são vantagens que podem ser analisadas com a matriz SWOT.
Melhora dos serviços e produtos
Diante do levantamento de informações feito para a matriz SWOT, outra vantagem é percebida: a pos-
sibilidade de identificar melhorias no portfólio do cliente.
Ajustes nos serviços oferecidos, por muitas vezes, estão de fácil acesso para pôr em prática, mas não
são identificados por falta de visão mais analítica da empresa. Nesses casos, a ferramenta auxilia para
apontá-los a fim de desenvolvê-los.
Insights para solucionar problemas
É muito comum que problemas apareçam e se configurem na matriz SWOT, principalmente quando os
pontos fracos são apontados.
ANÁLISE SWOT
Seja no fluxo de processos internos, na distribuição de tarefas e, até mesmo, na abordagem da em-
presa, as dificuldades detectadas durante a utilização da ferramenta podem ser tratadas com ações
específicas para serem solucionadas.
Oportunidade para novos produtos
A inovação é uma vantagem competitiva que dá destaque para empresas que investem nesse fator.
Com a matriz SWOT, tendências para criar produtos também podem ser mapeadas.
Vale lembrar que para inovar não é preciso, necessariamente, provir de grandes tecnologias e investi-
mentos altos. Desenvolver novas ou melhores soluções já é um passo para a inovação.
Tomada de decisão estratégica
O cliente quer abrir uma filial, mas está na dúvida se vale a pena? A análise da matriz SWOT pode
ajudar na decisão. Afinal, a ferramenta mostra um panorama da empresa, correto?
Outros dilemas de gestão precisam de decisões efetivas para sair do papel — ou para entrar de vez na
gaveta — e também podem contar com a ferramenta para dar embasamento.
Priorização de ações
Com a construção da matriz SWOT, pode-se desenvolver planos e priorizar as atividades que precisam
ter foco para atingir os objetivos do cliente.
As ações necessárias para atender às expectativas da empresa podem ser organizadas para que as
demandas mais importantes tenham prioridade.
Promoção de parcerias
Outra vantagem de empresas que utilizam a ferramenta é a possibilidade de identificar fraquezas em

seu portfólio e promover parcerias para suprir tal lacuna.
Como exemplo, empresas que mapeiam a necessidade de oferecer serviços complementares aos seus
clientes ou de aumentar a abrangência de atuação, podem recorrer a parceiros comerciais para isso.
Análise das estratégias realizadas
Além de apontar para soluções futuras, a matriz SWOT permite que gestores avaliem as estratégias em
andamento. Com isso, é possível verificar quais delas devem ser replicadas, ajustadas e, até mesmo,
desconsideradas do planejamento da empresa.
Para que serve a Análise FOFA
A análise SWOT serve para tirar as ideias do papel. Esse método ajuda qualquer tipo de projeto a
planejar sua implementação com mais segurança e traçar estratégias com mais chances de sucesso.
A análise costuma ser usada por empresas que estão entrando no mercado, lançando novos projetos
ou entrando em novos mercados. Mas também pode ser usada em qualquer planejamento, até mesmo
no desenvolvimento pessoal, como exemplificamos no início deste artigo.
Independentemente do tipo de projeto em que seja aplicada, a análise SWOT sempre ajuda a tomar
decisões mais acertadas. Afinal, essa atividade traz todas as informações necessárias para formular
estratégias com mais segurança ou, dependendo dos resultados, constatar até a inviabilidade do pro-
jeto.
Ao olhar para o ambiente interno, você conhece a fundo o seu negócio. Você identifica fatores positivos
que podem ser reforçados e indicam o que está no caminho certo. Por outro lado, as fraquezas apontam
o que você precisa melhorar ou controlar para que o projeto dê certo.
Quando você olha para o ambiente externo, percebe fatores que não pode controlar diretamente, mas
para os quais precisa se preparar.
ANÁLISE SWOT
A análise das oportunidades serve para gerar insights que você nem tinha percebido antes. Quanto às
ameaças externas, você deve se antecipar a elas e adotar medidas para que não prejudiquem o seu
projeto.
Por que usar a análise SWOT no planejamento estratégico?
Agora que você já sabe ou lembrou-se do potencial da análise SWOT, vamos explicar melhor como
usar esse método no planejamento estratégico de uma agência.
Primeiramente, é importante perceber como essa ferramenta pode ser aplicada em praticamente qual-
quer tipo de empresa ou projeto, já que a metodologia possibilita que cada avaliação seja feita de
acordo com seu respectivo cenário e mercado, respeitando todas suas especificidades.
Por isso, a completude de seu diagnóstico permite que a análise SWOT sirva para fundamentar qual-
quer tomada de decisão importante sobre a empresa. Logo, o método é, geralmente, empregado em
qualquer momento de mudança significativa na empresa, seja durante a expansão da autoridade digi-
tal, o lançamento de um novo produto ou para a implementação de uma nova abordagem no marke-
ting ou na gestão de pessoas da agência.
Assim, os principais benefícios em aplicar a análise SWOT são:
segurança em tomada de decisões;
reconhecimento realista do cenário atuante;
compreensão assertiva sobre a concorrência;
antecipação de tendências;
planejamento de alternativas de ação.
Dessa forma, é recomendado que a análise SWOT seja realizada periodicamente para que as ações
administrativas e estratégicas adotadas ainda estejam coerentes com a realidade da agência, visto que
tanto os quadros internos quanto os externos da Matriz SWOT estão constantemente sofrendo altera-
ções.
Como usar a análise SWOT para otimizar o planejamento da agência?
A aplicação da análise SWOT em agências segue exatamente como foi descrito, mapeando os pontos
positivos e negativos de dentro e de fora da organização. No caso das características internas, é im-
portante se atentar para as particularidades da agência: aquilo que torna ela diferente das demais. As
forças e fraquezas de uma empresa costumam se encontrar nessas peculiaridades.
Da mesma forma, utilize todo seu conhecimento acerca de sua área de atuação para definir as ameaças
e oportunidades enfrentadas. Todo tipo de informação que seja relacionada especificamente ao mer-
cado analisado deve ser considerada minuciosamente para o diagnóstico externo.
Quem deve fazer a Análise SWOT
Provavelmente você pense que, por ser um método de gestão de projetos, quem deve aplicar a análise
SWOT são os gestores. Porém, quem são as pessoas que conhecem de perto os meandros da em-
presa? São os funcionários que vivem o dia a dia do negócio!
Por isso, a análise SWOT é mais rica quando integra toda a equipe para levantar informações. As-
sim, cada pessoa pode contribuir com a realidade que vive nas suas rotinas.
É interessante reunir os especialistas de cada área para relatar as qualidades, as dores, os desafios
do seu trabalho, enquanto os gestores contribuem com a sua visão global do negócio.
Pensando em gestão de pessoas, há ainda outros benefícios: a participação nesse processo fortalece
a relação dos colaboradores com a empresa e o seu comprometimento com os resultados do projeto.
Como fazer uma Análise SWOT na sua empresa
ANÁLISE SWOT
E agora, quer saber como adotar esse método na sua empresa? A aplicação da análise SWOT é bas-
tante simples, por isso ela é tão popular.
Vamos ver, então, um passo a passo aplicar a análise SWOT no seu negócio:
faça um brainstorm com a equipe;
analise os fatores internos;
analise os fatores externos;
monte a matriz;
avalie a viabilidade do projeto;
transforme a análise SWOT em estratégia.
Agora, vamos detalhar cada um desses passos para você entender direitinho o que fazer.
1. Faça um brainstorm com a equipe
Talvez você pense que a análise SWOT é trabalhosa, que pode demorar, porque envolve pesquisa e
levantamento de dados. Deixe essa ideia de lado.
A intenção é que a análise seja ágil. Não precisa se preocupar tanto com os dados, como se estivesse
fazendo um trabalho acadêmico. Aqui valem mais as percepções de quem vive o dia a dia do negócio.
Depois você pode aprofundar as pesquisas na elaboração dos planos de marketing ou de gestão.
Então, o primeiro passo da análise SWOT é reunir a equipe envolvida no projeto para discutir os pontos
e levantar informações. Nesse momento, adote o brainstorming: deixe a conversa livre para surgirem
várias ideias e percepções.
Mais adiante, na hora de montar a matriz, você pode resumir as informações coletadas.
Nessa etapa, já é importante ter uma premissa em mente: seja realista. Não adianta levantar forças do
seu negócio que não se verificam na realidade, ok? Isso só vai mascarar os resultados da análise, que
não vai funcionar como deveria.
2. Analise os fatores internos
“Conhece a ti mesmo”. Essa sabedoria não vale só para a vida, mas também para as empresas. Por
isso, a análise FOFA começa olhando para dentro do negócio, para as duas primeiras letras da sigla:
Forças e Fraquezas.
Como já dissemos, a análise interna diz respeito a fatores sobre as quais a empresa tem controle direto.
Se a análise identificar que a localização é um ponto fraco, é possível analisar a possibilidade de mu-
dança de sede, por exemplo. Não é o que acontece na análise externa, como veremos a seguir.
Além disso, forças e fraquezas são características que colocam a empresa ou o projeto em vantagem
ou em desvantagem em relação à concorrência. Por isso, embora a análise interna olhe para dentro de
casa, é preciso estar de olho também nos vizinhos (os concorrentes).
Veja algumas características que você pode analisar entre as forças e fraquezas do seu negócio:
localização;
tempo de mercado;
reputação;
recursos humanos;
recursos financeiros;
ANÁLISE SWOT
marketing;
gestão;
capacidade de operação;
acesso à matéria-prima;
materiais e equipamentos.
Inúmeras características podem aparecer aqui. Então, para entender o que é mais importante anali-
sar, olhe para os fatores-chave de sucesso. Eles representam aqueles elementos que são essenciais
dentro do setor para o bom desempenho do projeto.
Para saber quais são eles, olhe para o líder do setor: quais características o tornam o melhor no seu
mercado?
Por exemplo, no mercado financeiro, tradição e credibilidade podem ser considerados fatores-chave
de sucesso. Para um restaurante, atendimento e localização. Para uma agência de viagens, agilidade
e suporte.
Cada mercado tem os seus fatores-chave de sucesso. Identifique quais são os atributos essenciais no
seu mercado e a sua situação em relação a eles.
3. Analise os fatores externos
Oportunidades e Ameaças referem-se ao que está no ambiente externo, do lado de fora. Esses fatores
não são controláveis diretamente, ou seja, nenhuma ação da empresa pode influenciar sua existência.
Eles simplesmente estão lá.
Na análise SWOT, então, você identifica quais fatores externos são relevantes, se podem impactar no
projeto e como vai lidar com isso.
Empresas que estão atentas aos movimentos do mercado, do setor, da economia, da política, da soci-
edade em geral, estarão mais bem preparadas. É verdade que ninguém consegue prever o futuro, mas
é possível identificar tendências e se preparar para elas.
Ao analisar os fatores externos, você deve olhar para os dois ambientes que cercam o negócio: o micro
e o macroambiente.
O microambiente refere-se às forças que atuam no seu setor e como você se relaciona com elas. Veja
alguns fatores que você pode avaliar se representam ameaças ou oportunidades para o seu negócio:
clientes (como é o comportamento do seu público? Eles têm poder de barganha sobre a sua empresa?);
fornecedores (qual o seu poder de negociação? Eles também têm poder de barganha sobre a sua
empresa?);
concorrentes (qual é quantidade de empresas do setor? Como elas se relacionam? Qual é o nível de
rivalidade?);
novos entrantes (como são as barreiras de entrada no setor? Quais ameaças eles podem represen-
tar?);
substitutos (é fácil encontrar soluções alternativas para o seu produto? Já existe algum projeto que
ameace o seu negócio?);
intermediários (existem intermediários no seu setor? Eles têm poder de barganha sobre a sua em-
presa?);
entidades de classe (como se organizam as entidades de classe do setor? Elas têm poder de pres-
são?).
ANÁLISE SWOT
Já o macroambiente refere-se ao que está além da empresa e do setor.
O que os índices econômicos estão dizendo sobre o futuro do país? O que a sociedade está fazendo
hoje que pode se tornar um novo comportamento social? Como esses movimentos afetam o seu negó-
cio? Para analisar o macroambiente, olhe para estes cenários:
político-legal (projetos de lei, correntes ideológicas, novos governantes etc.);
econômico (inflação, níveis de consumo, renda da população etc.);
demográfico (crescimento da população, natalidade, escolaridade etc.);
tecnológico (novas tecnologias, processos operacionais, automação etc.);
sociocultural (crenças, valores, costumes, hábitos de consumo etc.);
natural (escassez de matéria-prima, aumento da poluição, catástrofes etc.).
4. Monte a matriz
Sim, nós dissemos que era para fazer um brainstorm e anotar todas as informações que a equipe
levantar. Porém, agora é hora de resumir.
Ao montar a matriz, é preciso ter objetividade para proporcionar uma visualização rápida de todas as
informações que você precisa.
Então, evite listas muito longas, selecione aquilo que é mais relevante e escreva em forma de tópicos
concisos. Também é interessante organizá-los por ordem de relevância. Ou seja, priorize aquilo que
tem mais impacto para o projeto.
Nos quadrantes superiores da matriz, ficam os fatores internos (forças e fraquezas). Já nos quadrantes
inferiores, coloque a análise externa (oportunidades e ameaças).
Ao compor a matriz SWOT, você também deve posicionar os fatores positivos (forças e oportunidades)
nos quadrantes à esquerda e os pontos negativos (fraquezas e ameaças) à direita.
Assim, é possível visualizar claramente o que você precisa analisar e fazer cruzamentos entre as infor-
mações para transformá-las em estratégias.
5. Avalie a viabilidade do projeto
Depois de construir a matriz SWOT, você já pode chegar a algumas conclusões.
A primeira avaliação que deve ser feita é se, diante das fraquezas e das ameaças, o projeto que você
havia idealizado é viável.
Muitas vezes, a análise SWOT serve como um alerta de que não é o momento certo de tirar aquela
ideia do papel ou de que existe algum ponto atrapalhando.
ANÁLISE SWOT
Caso seja alguma característica interna da empresa, você pode adotar medidas para melhorar esse
ponto. Por exemplo, se o atendimento é um ponto crucial, e a empresa está pecando nesse quesito,
você pode investir em treinamentos ou na contratação de pessoal qualificado.
Porém, se é algo externo à empresa, fica mais difícil. Ainda assim, você pode tentar se adaptar ou
adotar medidas que reduzam o impacto no negócio. Digamos, por exemplo, que existem poucas bar-
reiras de entrada no setor. Então, você pode adotar diferenciais que protejam a sua empresa de novos
entrantes.
6. Transforme a análise SWOT em estratégia
Até aqui você ficou apenas na teoria e avaliou a possibilidade de implementar o projeto. Então, se você
percebeu que ele é viável, vamos logo tirar as ideias do papel? Afinal, não adianta fazer toda essa
análise se ela não se transformar em ações práticas.
Então, chegou a hora de traçar as estratégias do projeto, a partir das informações coletadas para a
análise SWOT.
Basicamente, as estratégias devem mirar nos seguintes objetivos:
forças devem ser potencializadas;
fraquezas devem ser controladas ou corrigidas;
oportunidades devem ser aproveitadas;
ameaças devem ser minimizadas.
Porém, para criar estratégias, é importante ir além da análise individual dos quadrantes. Já que você
montou uma matriz, aproveite esse modo de visualização para cruzar as análises.
Ao fazer esse cruzamento, você vai perceber como os quadrantes se relacionam entre si e podem
ajudar a atingir os objetivos que citamos acima. Veja agora algumas possibilidades:
Forças + Oportunidades: quais pontos fortes da empresa podem ser potencializados para maximizar
as oportunidades identificadas?
Forças + Ameaças: quais pontos fortes da empresa podem ser potencializados para minimizar o im-
pacto das ameaças?
Fraquezas + Oportunidades: quais pontos fracos podem ser corrigidos para aproveitar as oportunida-
des levantadas?
Fraquezas + Ameaças: quais pontos fracos podem ser corrigidos para minimizar o efeito das ameaças?
Nesse momento, você pode traçar estratégias ainda superficiais. Deixe para desenvolver no plano de
marketing, que deve trazer o detalhamento das ações.
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MATRIZ GUT
Matriz GUT
A matriz GUT é uma ferramenta de priorização baseada em três critérios: gravidade, urgência e ten-
dência. Para cada um desses critérios é atribuída uma nota — de 1 a 5 — e, ao final, esses valores
são multiplicados, resultando na pontuação da GUT. Depois, basta classificar a lista do maior para o
menor número. Essa ferramenta permite classificar quase qualquer coisa por ordem de importância,
como problemas, projetos e processos.
Portanto, a matriz GUT pode ser utilizada em diversos contextos: no planejamento estratégico, na ges-
tão de projetos, na gestão de processos, na gestão pessoal e em qualquer situação que exija decidir o
que fazer primeiro. Aqui neste post vamos falar especificamente sobre o uso da GUT na priorização de
projetos, mas funciona mais ou menos da mesma forma com as outras coisas.
O método GUT foi criado por Charles Kepner e Benjamin Tregoe nos anos 80, com o objetivo de prio-
rizar a resolução de problemas complexos nas indústrias americanas e japonesas. Considerando que
os recursos organizacionais são limitados, é preciso escolher com rigor onde eles serão investidos, sob
o risco de não atingir os resultados esperados.
Mas como isso se aplica exatamente à matriz GUT?
Como funciona a matriz GUT?
Como comentado anteriormente, a matriz GUT é composta pelos critérios de gravidade, urgência e
tendência. Cada um deles pode se desdobrar em uma escala que vai de 1 a 5. Vamos entender melhor
o que significa cada um desses critérios:
Gravidade – mede o impacto
O critério de gravidade leva em consideração o impacto que o projeto poderá causar na organização
caso não seja realizado logo. Então, ao analisar a gravidade você precisa se perguntar: quais efeitos a
não realização desse projeto poderá causar ao longo do tempo?
Por exemplo, um projeto para contenção de vazamentos em um restaurante é muito mais grave do que
um projeto para lançamento de um novo produto. Afinal de contas, não executar o projeto certamente
acarretará impactos desastrosos, como, por exemplo, contaminação dos alimentos, infiltrações nas
paredes e aumento da conta de água. Não adianta muito ter um novo produto se a infraestrutura do
restaurante estiver caindo aos pedaços, não é mesmo?
Os níveis de gravidade são:
Sem gravidade
Pouco grave
Grave
Muito grave
Extremamente grave
Urgência – mede o tempo
O critério de urgência leva em consideração o prazo disponível para realizar o projeto. Quanto menor
o prazo, maior a urgência (e vice-versa). Então, ao analisar a urgência você precisa se pergun-
tar: quanto tempo esse projeto pode esperar para ser realizado?
No caso apresentado anteriormente, o projeto para contenção de vazamentos possui um prazo de 3

dias para ser feito, enquanto o projeto de lançamento de novo produto possui um prazo de 30 dias.
Logo, o projeto para contenção de vazamentos é mais urgente do que o projeto de lançamento de novo
produto.
Os níveis de urgência são:
MATRIZ GUT
Sem urgência
Pouco urgente
Urgente
Muito urgente
Extremamente urgente
Tendência – mede a probabilidade de crescimento do problema
O critério de tendência leva em consideração a predisposição de um problema (que seria resolvido com
a execução de um projeto) piorar com o tempo. Esse critério existe porque um problema pode nascer
pequenininho e, com o passar dos dias, se tornar uma bola de neve.
Então, ao analisar a tendência você precisa se perguntar: se eu não resolver esse problema hoje, com
qual intensidade ele vai piorar? No exemplo citado anteriormente, caso o vazamento do restaurante
não fosse contido em até 3 dias, ele rapidamente se transformaria em uma infiltração, agravando a
situação do projeto.
Os níveis de tendência são:
Sem tendência de piorar
Piorar em longo prazo
Piorar em médio prazo
Piorar em curto prazo
Agravar rápido
Agora que você já sabe mais ou menos que tipo de ponderações fazer em cada critério, confira nosso
passo a passo para montar a matriz GUT com os seus projetos.
Como montar a matriz GUT
1. Liste os projetos que você precisa gerenciar
O primeiro passo para você montar a matriz GUT é fazer uma relação das iniciativas que você precisa
entregar. Coloque no papel os nomes de todos os projetos, até mesmo aqueles que já estão em anda-
mento. Fazer esse exercício de listar todos os projetos é interessante porque nos ajuda a calibrar os
critérios.
Além disso, garante que nenhum projeto seja esquecido pelo caminho e permite revisitar o nível de
prioridade do que está sendo executado. Às vezes a decisão de suspender um projeto pode ser mais
saudável do que compartilhar o mesmo recurso em vários projetos em paralelo.
2. Defina notas para os critérios da GUT
Depois que você mapeou todos os projetos do seu portfólio, você precisa atribuir notas de 1 a 5 para
cada um dos critérios da GUT (gravidade, urgência, tendência). Então, um projeto que não gera gran-
des impactos na organização, possui um prazo curto e não tem tendência de piorar, poderia receber
nota 2 para gravidade, nota 5 para urgência e nota 1 para tendência.
A correta atribuição dos valores vai depender muito do conhecimento do gestor acerca do negócio. Por
isso, é interessante fazer essa priorização em equipe durante sessões colaborativas. Afinal, se duas
cabeças pensam melhor do que uma, imagine várias cabeças pensando juntas!
3. Multiplique as notas dadas aos critérios da GUT
MATRIZ GUT
É muito fácil calcular a matriz GUT, basta multiplicar as notas dadas a cada um dos critérios para obter
o score desse projeto em questão. Nesse método, o score mínimo que um projeto pode receber é 1 e
o score máximo que um projeto pode receber é 125. Então, no projeto citado no passo 2 (que recebeu
2 para gravidade, 5 para urgência e 1 para tendência), o score seria de 10, pois 2 x 5 x 1 = 10.
4. Elabore o ranking de projetos
Depois de calcular o score de todos os projetos da sua lista, você precisa classificar os projetos da
maior para a menor pontuação. Esta é a ordem em que os projetos deverão ser executados. Muito fácil,
né?
Mas e se mais de um projeto receber o mesmo score?
Mesmo com o auxílio da matriz GUT, você ainda poderá se deparar com um obstáculo na priorização.
Alguns projetos podem acabar recebendo o mesmo score, o que não ajuda muito quando você possui
uma grande limitação de recursos. Para solucionar esse problema você pode combinar o uso da matriz
GUT com alguma outra ferramenta, como a matriz SWOT, por exemplo.
A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico formada por quatro quadrantes: forças
(strenghts), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats), relativos aos
ambientes interno e externo da organização. Dessa forma, a matriz SWOT ajuda a dar visibilidade para
os pontos estratégicos que a organização precisa melhorar.
Mas por que é importante saber disso? Vamos supor que dois projetos da sua lista tenham recebido o
score máximo da matriz GUT, que é 125, mas que você não tenha recursos suficientes para tocar os
dois projetos ao mesmo tempo. Como você decide qual deve ser feito primeiro? Com a matriz SWOT
você traz outra perspectiva de importância para os projetos, que não aparece na matriz GUT: a pers-
pectiva estratégica.
Também é possível fazer escolhas mais empíricas, através de sessões colaborativas em que cada
responsável pelos projetos pode defender que seja forçada a subida da nota de algum projeto no ran-
king (force-in).
Em resumo, a matriz GUT funciona como um primeiro filtro para você classificar seus projetos, mas é
recomendado que você também adote outros critérios na hora de priorizar as iniciativas. Dessa forma,
você garante que realmente está investindo nos projetos certos.
Exemplo de matriz GUT preenchida
Lembra do exemplo do restaurante citado lá no começo deste post? Se o projeto de contenção de

vazamentos estivesse listado junto com outros projetos por ordem de importância, poderíamos ter mais
ou menos o seguinte resultado:
Com essa planilha, basta preencher as colunas de gravidade, urgência e tendência para cada um dos
projetos que você tem. E pronto! A planilha vai gerar automaticamente um score e a ordem de prioriza-
ção, do mais importante para o menos importante. Há, ainda, a opção de “ordem forçada”, para que
você sinalize a ordem que você está considerando, e não a ordem da matriz GUT. Isso se aplica para
os casos em que dois ou mais projetos ficaram com o mesmo score.
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INDICADORES DE DESEMPENHO
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho são uma ferramenta de gestão que permite analisar os resultados dos
processos de forma mais direcionada. Com eles, se torna possível saber se:
As metas foram alcançadas;
Se o emprego dos recursos empresariais foi eficaz;
Quais falhas ocorreram em cada etapa de um projeto.
O que são indicadores de desempenho e como eles podem ser aplicados a várias áreas do negócio?
Para responder a essa pergunta, é possível analisar a aplicação na área de vendas e de logística. Na
parte de vendas, por exemplo, eles abrem espaço para o gestor identificar como cada campanha de
marketing conseguiu atingir o seu objetivo. Já na logística, ele dá as bases para o negócio identificar
rotas mais eficazes e a origem de desperdício de recursos.
Utilizando todas essas informações, o gestor pode acompanhar melhor as rotinas e saber quais ações
são mais eficazes e precisam ser tomadas. Os profissionais responsáveis por cada área terão uma
visão abrangente sobre todos os setores, o que está influenciando os resultados obtidos e pontos que
necessitam de melhorias.
Quais Indicadores Devem Ser Acompanhados?
Existem vários indicadores que devem ser acompanhados na indústria. Desde questões operacionais
até a saúde financeira. A seguir, listamos alguns deles:
Total De Horas Trabalhadas
Esse indicador, como o nome diz, representa a quantidade de horas que foram dedicadas à produção.
Quando a economia prospera e a demanda é alta, esses números sobem. Por outro lado, nos momen-
tos de recessão ou baixa sazonalidade, a produção também cai.
Avaliando o total de horas trabalhadas, a empresa consegue ter uma noção mais precisa sobre a vari-
ação de demanda por recursos operacionais e melhorar o seu planejamento. Dessa forma o gestor
consegue comprar uma quantidade mais precisa de matéria-prima, reduzir prejuízos e dimensionar
equipes de maneira mais inteligente. Isso faz com que a prestação de serviços ganhe mais qualidade
e a companhia tenha um orçamento mais compacto.
Aproveitamento Da Capacidade Instalada
A capacidade instalada está ligada à estrutura da empresa. Inclui as máquinas e os equipamentos que
são utilizados para a produção de itens. Esse indicador varia de acordo com o tamanho da companhia,
o setor de atuação, a localização e outros fatores.
A utilização dessa capacidade está diretamente ligada à demanda de produção. Ou seja, se ela está
em baixa, a ociosidade vai aumentar. Por outro lado, a alta procura faz com que a utilização alcance
níveis máximos.
Compreendendo a capacidade instalada, o gestor pode fazer investimentos mais inteligentes e otimizar
sua infraestrutura. Se o negócio possui rotinas baseadas em ferramentas de cloud computing, por
exemplo, torna-se mais fácil dimensionar a quantidade de recursos que será distribuída para usuários.
Ao mesmo tempo, o investimento em soluções como o outsourcing fica mais otimizado, gerando mais
lucratividade para a companhia.
Nível De Emprego
Esse indicador mostra a quantidade de profissionais que estão empregados. Funciona como uma es-
pécie de “termômetro” para a área da indústria. Quando a produção está em alta, esse número cresce;
quando a demanda diminui e não dá sinais de reação, o nível de emprego cai e as empresas começam
a demitir.
Avaliando a variação do nível de emprego, o gestor poderá planejar as suas contratações com antece-
dência. Quando a companhia conta com um número exato de profissionais para atender às demandas
do mercado, ela evita gargalos operacionais e se torna mais inteligente.
Índice De Turnover
O turnover representa a rotatividade dos colaboradores na empresa. Ou seja: quanto maior for esse
índice, maior será a frequência de contratações e demissões.
Este índice representa um custo muito alto para o negócio. Ms também pode ajudar a identificar pro-
blemas relacionados às condições de trabalho e à cultura da empresa, que fazem com que os profissi-
onais busquem outras oportunidades. Em outras palavras, o índice de turnover permite ao negócio:
Melhorar as suas políticas de gestão de recursos humanos;
Aumentar o engajamento de profissionais;
Criar um ambiente de trabalho mais inteligente.
Se a taxa de turnover é muito alta, por exemplo, é possível que a organização esteja contando com
problemas de liderança, de clima ou de falta de valorização dos profissionais. O problema disso é que,
possivelmente, essa insatisfação vai se refletir no atendimento ao cliente.
Para calcular o índice de turnover, basta utilizar como base o tempo médio de permanência de cada
funcionário na empresa. Pode-se também utilizar a fórmula:
(nº de demissões + nº de admissões) / 2, dividido pelo total de funcionários
Com base na taxa de rotatividade, a organização pode entender os problemas internos. E criar ações
para solucionar e melhorar os resultados da empresa como um todo. É importante, portanto, que esse
índice seja utilizado como uma forma de melhorar o ambiente de trabalho e as políticas de gestão. Isso
garante que a companhia terá profissionais motivados a atender às demandas externas.
Faturamento
O indicador de faturamento mostra quanto a empresa gerou em vendas. Esse número sozinho não
quer dizer muita coisa. Ele está ligado à receita bruta e não considera o abatimento dos custos e os
recebimentos que, de fato, ocorreram. No entanto, o faturamento é uma boa forma de mensurar:
Quais itens são mais promissores;
Quais não vendem muito;
Qual é o ticket médio por cliente, entre outras coisas.
Esses dados são cruciais para que o negócio possa otimizar as suas campanhas de vendas. Conhe-
cendo o perfil do seu consumidor, por exemplo, o empreendimento conseguirá fazer promoções que
envolvam produtos com mais capacidade de vendas. Além disso, avaliando a variação de demanda
por produtos, a empresa poderá se planejar melhor e evitar prejuízos.
Vendas Efetivadas X Oportunidades
Essa também é uma forma de ajudar os empreendedores a ter uma visão do índice de fechamento de
cada negociação. Para isso, é necessário medir a relação entre as vendas efetivadas e as oportunida-
des abertas em determinado período.
Se houver um acompanhamento desses índices em cada etapa do processo de negociação, o empre-

endedor terá condições de identificar os gargalos existentes no seu funil de vendas. Além de saber os
motivos que levam os clientes a desistir da proposta.
Em uma situação em que o cliente desiste logo no início do processo, é possível que o problema esteja
na forma como os vendedores estão realizando a abordagem. Esse tipo de informação ajuda os setores
de estoques, vendas, compras e marketing, por exemplo. Também ajuda a orientar melhor suas deci-
sões e alcançar resultados mais satisfatórios com base na realidade em que a empresa vive.
Margem De Contribuição
A margem de contribuição é o dinheiro que sobra do faturamento depois que os gastos variáveis são
subtraídos. Ou seja, é a receita depois da retirada do valor referente aos custos e às despesas variá-
veis. Depois desse cálculo é que se torna possível identificar se o desempenho está dentro do espe-
rado.
É importante acompanhar esse indicador para saber se os resultados realmente são satisfatórios. Afi-
nal, o faturamento por si só não mostra a realidade. Ele aponta apenas os valores que foram gerados
com a venda dos produtos. Mas não reflete os gastos gerados para manter a operação funcionando.
Alcance Os Melhores Resultados
Além dessas métricas, podemos destacar como outros indicadores que auxiliam empresas a obterem
melhores resultados:
As métricas de performance de infraestrutura e times;
Os indicadores de eficácia;
As métricas de rentabilidade;
As métricas que avaliam a capacidade da empresa de gerar oportunidades de vendas — ou seja, a sua
competitividade;
Indicadores de qualidade;
Métricas de fidelização de clientes;
Indicadores de valor agregado (utilizados especificamente nos produtos e serviços da empresa).
Em conjunto, essas métricas criam uma visão abrangente sobre todos os aspectos da empresa. O
gestor pode encontrar pontos que necessitam de melhorias com mais precisão. E desta forma, garantir
que a empresa tenha o melhor funcionamento possível.
Devo Acompanhar Todos Os Indicadores?
Para aumentar a eficiência e aprimorar os resultados, não basta saber o que são indicadores de de-
sempenho. É preciso entender quais são suas funções na empresa e acompanhá-los. Eles precisam
estar alinhados com as estratégias do negócio. Caso contrário, corre-se o risco de acompanhar muitos
números que não dizem nada e ajudam muito pouco.
Dessa forma, é importante fazer uma análise do momento que a empresa está passando e definir quais
são os kpis mais adequados para cada objetivo:
Aumentar vendas;
Diminuir desistência de compra;
Reduzir rejeição da marca;
Otimizar a logística;
Tornar o ambiente de trabalho mais eficaz;
Melhorar o retorno sobre investimento do marketing, entre outros.
Em vez de focar em muitos indicadores de desempenho, tenha em mente que o importante é focar em
métricas-chave. Isso porque que não existe uma fórmula exata da quantidade de indicadores para cada
organização.
Para que você possa ter um parâmetro inicial, sabe-se que as empresas que têm sucesso utilizam de
5 a 10 indicadores de desempenho. Eles são distribuídos entre as principais áreas e os processos do
negócio, ou seja, aqueles que estão relacionados com a capacidade da empresa de realizar novas
vendas. Assim, a companhia pode manter-se com um fluxo de trabalho mais inteligente e eficaz.
Como Priorizar Métricas Mais Importantes?
Para que a análise dos dados de indicadores seja mais eficaz, um dos pontos-chave é conseguir prio-
rizar as métricas mais importantes. Isso reduz o tempo necessário para que o analista obtenha uma
visão estratégica sobre a rotina do negócio. E, ao mesmo tempo, consiga avaliar os pontos-chave para
que a companhia tenha melhores resultados em médio e longo prazos.
Para priorizar o uso de métricas corretamente, a empresa pode dividir os seus indicadores em duas
categorias: de processos e de estratégia. Confira abaixo as características de cada uma:
Indicadores De Estratégia
Esse tipo de métrica auxilia o gestor a analisar e identificar se os objetivos de médio e longo prazo da
empresa serão atingidos dentro do tempo esperado. Em outras palavras, essa categoria de indicadores
envolve todos os fatores que impactam diretamente na capacidade da empresa manter-se lucrativa.
Indicadores De Processos
Os indicadores de processos são aqueles utilizados para avaliar como cada rotina interna está sendo
executada. Em outras palavras, esse tipo de indicador mensura a qualidade dos processos internos e
a performance da infraestrutura interna como um todo. Dessa forma, a companhia pode melhorar a sua
cadeia operacional e atingir melhores resultados em médio e longo prazos.
Categorizando corretamente os dados, o negócio terá facilidade para encontrar os indicadores mais
importantes para cada análise. Dessa forma os resultados são melhorados e a empresa pode manter-
se mais inteligente e dinâmica.
Leve Em Consideração O Perfil Do Negócio
Outro fator importante que o gestor deve considerar é o perfil do negócio. Cada setor conta com indi-
cadores que são mais importantes para a área. Portanto, utilizar as métricas adequadas ao perfil da
empresa é crucial para conquistar bons resultados.
A área de logística, por exemplo, tende a precisar das métricas que envolvem a entrega de produtos.
Elas incluem o número de itens entregues, a aderência a prazos e o tempo médio de cada rota.
Aliados a fatores como o consumo de matéria-prima, esses indicadores demonstram ao gestor o que
pode ser otimizado nessa área com mais precisão do que os indicadores relacionados ao sucesso das
estratégias de vendas, por exemplo.
Já o setor de vendas deve utilizar indicadores relacionados a fatores como:
A conversão de clientes;
A taxa de cliques em e-mails marketing;
A fidelização de consumidores.
Eles criam uma visão abrangente sobre o perfil da empresa e como cada política pode influenciar nos
seus lucros.
Como analisar os resultados dos indicadores?
Os indicadores de performance tornam-se eficazes à medida que a empresa passa a utilizá-los corre-
tamente. Portanto, para que esses dados sejam utilizados de maneira estratégica, a companhia precisa
filtrar resultados corretamente. Melhorar o direcionamento das suas políticas. E, assim, ter uma visua-
lização mais eficaz sobre o que será necessário para atingir os objetivos esperados no médio e no
longo prazo.
Para compreender como cada indicador pode auxiliar a empresa, um dos passos básicos é ter objetivos
claros. Sem um bom direcionamento, analistas terão mais problemas para identificar quais são os indi-
cadores mais importantes para cada processo de análise.
Os indicadores serão utilizados para qual objetivo? Aumentar vendas? Reduzir erros de produtividade?
Melhorar a capacidade da companhia converter vendas em potencial? Saber a resposta para tais per-
guntas é algo fundamental.
Identifique Os Indicadores Ideiais
O ideal é que a empresa utilize apenas os indicadores mais adequados. O excesso de dados pode
aumentar os ruídos que existem durante as análises, diminuindo sua precisão. Portanto, filtre bem os
conteúdos para atingir melhores resultados.
Nesse sentido, quando a companhia quiser otimizar os seus processos por meio de indicadores, ela
deve ter como base 3 conceitos:
Índices são os números que retratam a performance de um processo, política ou estratégia, ou seja, é
o ponto principal da análise;
Metas são todos os objetivos da empresa e o que é necessário atingir para que o gestor considere que
as rotinas conquistaram os objetivos esperados;
Limite de tolerância é o percentual de variação que a companhia tolera ao não atingir uma meta, ou
seja, uma “margem de erro”.
Com isso em mente, será possível fazer um uso estratégico das informações extraídas com os indica-
dores de performance. A empresa poderá coletar as informações certas. E, ao mesmo tempo, fazer um
uso mais inteligente de tudo o que estiver disponível no ambiente de trabalho.
Se o negócio tiver uma grande quantidade de informações, ele poderá investir em soluções de ti para
tornar a análise de dados mais inteligente e precisa. O big data, por exemplo, tem conquistado um
papel estratégico nesse sentido. Com essa ferramenta de ti, negócios conseguem otimizar os seus
processos de análise de informações e gerar resultados inovadores.
O big data permite que uma quantidade muito maior de informações seja utilizada nos processos de
análise. A empresa pode combinar fatores de diferentes áreas para compreender como todos os pro-
cessos impactam nos resultados de médio e longo prazos. Fazendo com que ela tenha rotinas mais
eficazes.
A previsão de tendências também passa a ter mais qualidade. Isso será crucial para que a empresa
possa atingir melhores resultados em médio e longo prazos. Tudo por meio de um planejamento mais
eficaz e capaz de colocar o negócio à frente de seus concorrentes.
Como Usar Os Dados Obtidos De Forma Estratégica?
Como apontamos, para que os indicadores de performance tenham um papel importante para o negó-
cio, é preciso contar com as estratégias de análise adequadas. Além de conseguir definir indicadores
adequados e filtrar informações com precisão, também é necessário saber aplicar os resultados das
análises da melhor maneira possível.
Uma vez que os dados sejam levantados e os problemas sejam identificados, é importante criar um
plano de ação. A empresa precisa avaliar o que é necessário fazer para solucionar as falhas rapida-
mente. E impedir que elas ocorram novamente.
O plano de ação precisa contar com o apoio de todos. Cada time deve trabalhar lado a lado com muita
organização e planejamento para otimizar processos e evitar que o negócio mantenha estratégias de
baixa performance.
Uma vez que as medidas corretivas tenham sido aplicadas, o gestor precisa avaliar continuamente o
seu impacto. Isso ampliará a taxa de sucesso das abordagens utilizadas para empresa para eliminar
os seus problemas. O gestor poderá identificar rapidamente o que deu certo e corrigir pequenos erros.
Considere Contar Com Uma Consultoria
A contratação de um serviço de consultoria também pode ser considerada. Com o apoio de profissio-
nais externos, a companhia terá mais conhecimento para avaliar os dados. E, assim, identificar o que
pode ser feito para atingir os resultados esperados.
Se necessário, mudanças nos indicadores também podem ser aplicadas. Adequando as suas métricas
às mudanças do mercado, a companhia conseguirá manter um fluxo de trabalho com alta performance,
em que os seus processos são otimizados continuamente por meio de uma análise bem estruturada e
dinâmica. Dessa forma, o empreendimento se manterá alinhado com as tendências do seu setor e
capaz de criar oportunidades de negócios sempre.
Ferramentas E Tecnologias Para Ter Mais Produtividade
Para otimizar o ambiente de trabalho e tornar os times mais produtivos, a empresa pode utilizar uma
série de ferramentas e tecnologias. Elas trazem mais flexibilidade para o ambiente de trabalho, reduzem
o número de gargalos operacionais e tornam a gestão mais inteligente. Confira algumas soluções que
a sua empresa pode empregar para tornar-se mais inteligente e eficaz!
Sistemas de gestão integrada
Os sistemas de gestão integrada, também conhecidos como erp (sigla em inglês para enterprise re-
source planning), são ferramentas utilizadas no ambiente corporativo para centralizar o acesso a dados
do negócio.
Se forem bem utilizados, eles conseguem reduzir custos, melhorar o fluxo de trabalho e tornar proces-
sos mais eficazes. Dessa forma, a companhia tem menos dificuldades para atingir os resultados espe-
rados e passa a ter uma política de gestão de processos mais inteligente.
Por meio dos sistemas de gestão, a empresa trabalha com mais integração. Os profissionais de mar-
keting, por exemplo, terão mais capacidade para identificar a variação das vendas de cada produto.
Dessa forma, a criação de campanhas de vendas torna-se mais precisa e lucrativa.
Otimize Os Recursos
Como consequência indireta, o planejamento de compra de matérias-primas também passa a ser mais
eficaz. Por ter um planejamento de demanda por serviços e produtos mais precisos, os profissionais
da área conseguem identificar com antecedência a quantidade exata de materiais que será necessária
para manter o empreendimento funcional. Assim, os processos gerenciais poderão evitar mais facil-
mente o desperdício de recursos.
A área de logística também passa por ganhos com os sistemas de gestão. Indispensável para que a
empresa possa fidelizar consumidores, a entrega de mercadorias merece uma atenção constante do
empreendimento. Com o uso de sistemas de gestão integrada, essa área pode criar estratégias muito
mais eficazes.
Por meio do erp, os profissionais dessa área terão acesso a um conjunto muito maior de indicadores.
Dados sobre rotas menos econômicas, uso de recursos operacionais e atrasos serão acessados rapi-
damente e de maneira integrada. Dessa forma, será mais fácil avaliar quais são as estratégias com o
melhor custo-benefício e, ao mesmo tempo, as rotas que permitem a entrega de produtos com mais
inteligência e performance.
A gestão de dados, fundamental para evitar erros e problemas operacionais, também é otimizada.
Quando a companhia tem informações com mais integridade, o número de erros cai, gargalos operaci-
onais passam a ser menos frequentes e o negócio consegue manter uma rotina mais inteligente. Além
disso, o planejamento de todas as áreas passa a ser feito com mais precisão, evitando uma série de
problemas.
Com menos gargalos e erros operacionais, a companhia melhora o uso dos seus recursos. Isso causará
um efeito em cascata, com toda a cadeia operacional sendo mantida com alta performance e um custo
operacional baixo. Assim, a empresa conseguirá obter mais capacidade para trabalhar com inteligência
e criar novos investimentos estratégicos.
Computação Na Nuvem
A computação na nuvem pode ter um papel de destaque em empresas que buscam formas de ganhar
mais produtividade e capacidade de atender a demandas externas. Essa tecnologia causou um grande
impacto no ambiente corporativo ao longo dos últimos anos, reduzindo custos, dando mais mobilidade
para profissionais e flexibilizando rotinas. Assim, empresas podem se tornar mais competitivas e ofe-
recer serviços de melhor qualidade.
As soluções de cloud storage, por exemplo, reduzem o tempo necessário para a troca de arquivos. Os
profissionais terão um local unificado para compartilhar dados importantes, gerando mais agilidade em
projetos e rotinas diárias. Além disso, por evitarem mecanismos como serviços de e-mail, o envio e
recebimento de documentos terá mais segurança e confiabilidade.
Ferramentas voltadas para o armazenamento de dados na nuvem também tornam times mais integra-
dos. Como a troca de informações será mais ágil, a busca por soluções será mais rápida e inovadora.
Isso impactará diretamente na qualidade do serviço prestado por todos os profissionais.
A criação de documentos ganha novos ares com a aquisição de softwares na nuvem. Cada área da
empresa poderá criar documentos como relatórios e planilhas colaborativamente. Assim, conflitos são
eliminados e o trabalho é feito com mais agilidade e qualidade.
O cloud computing é uma tecnologia que gera outros benefícios além da criação de mecanismos para
tornar o ambiente mais ágil e produtivo. A possibilidade de acessar todas as soluções estratégicas da
companhia em qualquer aparelho com acesso à web, por exemplo, dá mais mobilidade para todas as
rotinas do empreendimento. Como consequência, políticas de home office e trabalho remoto serão
incorporadas ao dia a dia da empresa com mais facilidade.
Ganhe Produtividade
Podendo trabalhar em qualquer lugar, o tempo de resposta a demandas externas se torna muito menor.
Profissionais não precisarão se deslocar para o seu local de trabalho para solucionar algum problema
urgente.
Como as soluções da nuvem cobram apenas por aquilo que a empresa utiliza, o gestor também tem
uma oportunidade para reduzir custos. O negócio pagará apenas pelos recursos utilizados por um pe-
ríodo, evitando a necessidade de investir na manutenção de soluções que não sejam utilizadas naquele
momento.
A escalabilidade operacional também se torna maior. Como a empresa poderá aumentar ou reduzir os
recursos disponibilizados aos usuários a qualquer momento, as chances de um profissional enfrentar
quedas de performance nas suas ferramentas de trabalho caem drasticamente. Isso é crucial para que
os índices de produtividade das empresas se mantenham elevados mesmo em situações de alta de-
manda.
Em outras palavras, investir na nuvem pode ser uma solução estratégica para tornar o seu negócio
mais competitivo e eficaz. A companhia poderá eliminar gastos, reduzir o tempo necessário para exe-
cutar rotinas e manter o seu ambiente de trabalho mais integrado. Com uma cadeia operacional mais
flexível, será mais fácil atingir os resultados esperados.
Internet Das Coisas
Para ter uma cadeia operacional de alta performance, a empresa também deve investir em mecanismos
que tornam o ambiente de trabalho mais inteligente. Com o apoio da tecnologia, o negócio consegue
eliminar uma série de fatores que tornam a sua estrutura pouco eficaz e contribuem para a criação de
gargalos operacionais. Nesse sentido, uma solução que pode ser implementada é o uso de dispositivos
da internet das coisas.
Em uma indústria, por exemplo, sensores podem ser utilizados para detectar, por meio das variações
em vibrações, problemas nas máquinas da cadeia operacional do negócio. Assim, os times de manu-
tenção podem atuar com mais agilidade e evitar grandes interrupções no fluxo de trabalho.
Para os setores de logística, a internet das coisas cria oportunidades de otimizar o uso de recursos.
Avaliando como acontece o gasto de matérias-primas em tempo real, o empreendimento consegue me-
lhorar as suas rotinas e estratégias de entrega de produtos. Dessa forma, serão criadas mais oportuni-
dades para investir em novas aplicações e soluções para as demandas internas.
Terceirização
A terceirização é uma das principais soluções para empresas que precisam flexibilizar o seu fluxo de
trabalho. Com a possibilidade de contratar indiretamente profissionais, a companhia reduz custos, me-
lhora a sua rotina e ganha mais agilidade para atender a demandas externas. Assim, é possível tornar-
se mais competitivo sem ampliar os custos operacionais.
Em projetos internos, por exemplo, a terceirização dá ao negócio as bases para aumentar a sua força
operacional rapidamente. Isso garante à companhia que qualquer iniciativa será executada no menor
prazo possível, sem que ocorram interrupções ou problemas de performance. Além disso, os custos
operacionais são mantidos baixos e a empresa poderá diminuir o tamanho da sua equipe sempre que
necessário.
Em resumo, o apoio dos indicadores de desempenho torna a gestão de todos os processos da empresa
mais eficaz e dinâmica. A companhia poderá avaliar quais fatores impactam nos resultados de forma
mais abrangente e, ao mesmo tempo, identificar o que deve ser mudado com precisão. Consequente-
mente, a companhia poderá gerar melhores resultados no médio e no longo prazo por meio de serviços
mais competitivos e alinhados com as demandas do mercado.
Principais Indicadores De Desempenho De Processos (Kpi)
Os indicadores de desempenho de processos, que também são chamados de kpi (key performance
indicator), tem como principal função mensurar o desempenho das tarefas e determinar se a empresa
tem conseguido ou não atingir seus objetivos e metas.
Geralmente, estes indicadores são medidos através de um índice (comumente representados por nú-
meros) que avalia o andamento do processo como um todo ou parcialmente.
Também existem os indicadores de desempenho estratégico, que verificam se os objetivos estratégicos

(determinados pela alta direção) estão sendo conquistados.
Conheça Os Tipos De Indicadores De Desempenho De Processos
Ao todo, existem 10 tipos de kpis que todo gestor precisa conhecer. Vamos expô-los e explicar um
pouco no que consiste cada um deles a seguir.
Indicadores De Eficácia
Considerando que a eficácia é a relação entre os resultados alcançados e/ou pretendidos, podemos
dizer que o maior foco dos indicadores de eficácia é o produto, o resultado obtido e os lucros que vêm
deles. Ou seja, ele mede a melhor forma de agir visando as consequências para a empresa.
Indicadores De Eficiência
Os indicadores de eficiência têm como objetivo a redução de custos, mensurando todos os recursos
aplicados, já que, no seu sentido mais puro, a eficiência consiste em fazer da melhor maneira sem
utilizar muitos recursos.
Indicadores De Qualidade
Este indicador define a relação entre tudo o que foi produzido e as saídas sem nenhum defeito ou
conformidade. Por exemplo: uma empresa de pregos produz cerca de 980 mil unidades por mês ade-
quadas ao uso de uma produção total de 1 milhão, então a porcentagem de qualidade é de 98%.
Indicadores De Produtividade
Aqui, o gestor entende a relação entre os recursos utilizados para determinado trabalho e as saídas
geradas por ele. Exemplo: um designer de uma agência consegue montar quatro peças em uma hora
de trabalho, enquanto outro monta apenas duas, de igual dificuldade e no mesmo período. Isso significa
que o primeiro é mais produtivo.
Indicadores De Capacidade
Os indicadores de capacidade medem o tempo de produção versus a quantidade de produtos. Exem-

plo: uma fábrica de cadeiras produz 10 mil unidades por mês.
Indicadores De Lucratividade
Não é muito difícil entender que os indicadores de lucratividade medem a relação percentual entre a
totalidade das vendas e o lucro. Se numa empresa forem vendidos 400 mil reais em produtos e o lucro
for de 40 mil, significa que a lucratividade gira em torno dos 10%.
Indicadores De Rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade analisam a porcentagem entre o investimento feito e o lucro. Neste

cenário, temos uma empresa que investe cerca de 500 mil reais e tem 100 mil de lucro, portanto, ela
apresenta uma rentabilidade de 20%.
Indicadores De Competitividade
Como o próprio nome já sugere, o indicador de competitividade tem como principal objetivo mensurar
a relação da empresa com as concorrentes diretas.
Indicadores De Valor
Indica a relação entre o valor percebido ao receber algo ou um produto e o valor real despendido para
o seu recebimento.
Indicadores De Efetividade
Nesse caso, são verificados os resultados da conjugação entre eficácia e eficiência, citadas anterior-
mente.
Por que os indicadores de desempenho de processos são importantes?
Os kpis são imprescindíveis, pois controlam as atividades da corporação, rastreando e seguindo o an-
damento do processo, colhendo informações importantes e tornando-as acessíveis aos gestores. Desta
forma, eles podem estudá-las, tomar as melhores decisões e garantir resultados positivos.
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MÉTODOS COMPARATIVOS DE DADOS DO MERCADO:
ESTUDO DAS VARIÁVEIS
Métodos Comparativos de Dados do Mercado: Estudo das Variáveis
Método Comparativo de Dados de Mercado
O método comparativo direto de dados de mercado, segundo determinação das normas da ABNT, é o
mais exato e importante, devendo, sempre que possível, ser utilizado na elaboração do laudo de ava-
liação dos imóveis urbanos e rurais. Nada melhor do que consultar o mercado local a fim de saber
quanto vale o imóvel que estamos avaliando.
Entretanto, há limitações quanto ao seu emprego, dado que podemos comparar terrenos e imóveis
residenciais, tais como casas ou apartamentos com relativa facilidade ou os imóveis comerciais, tais
como salas e lojas, diferentemente de quando se trata de avaliação de imóveis industriais e outros tidos
como especiais. Fundamentalmente, a utilização do método depende das possibilidades de formação
de uma amostra composta por elementos semelhantes compatíveis com o imóvel objeto do laudo de
avaliação.
A utilização do método comparativo pressupõe:
Método comparativo com tratamento dos dados por fatores utilizando a estatística clássica
A aplicação do tratamento por fatores na elaboração de um laudo de avaliação de imóveis deve refletir,
em termos relativos, o comportamento do mercado, numa determinada abrangência territorial e tempo-
ral. Os fatores de homogeneização dos elementos amostrais mais usuais são:
Fator de oferta
Tem o objetivo de ajustar os preços de oferta dos imóveis elementos da amostra conforme estiver no
mercado
Fator de localização
Destinado a compatibilizar as diferenças de melhor ou pior posição dos imóveis da amostra relativa-
mente ao endereço do imóvel objeto do laudo de avaliação
Fator de topografia
Tratando-se de localização cuja topografia seja acidentada, pode sofrer decréscimo de até 30% (fator
0,70) no valor em relação ao terreno plano situado ao lado. Idem se for passível de alagamento e o
outro não
Fator de frente x fundos
Se o formato não for usual, pode sofrer depreciação, sempre incidindo sobre parte de área não retan-
gular do imóvel, ou ainda, na parte mais profunda se este for muito comprido. Testadas em esquina
têm acréscimo em relação ao lote comum, assim como terrenos de pouca profundidade e tendo frente
maior do que a usual encontrada no local
Fator padrão construtivo
Destinado a adequar as diferenças de nível construtivo dos imóveis da amostra do padrão inerente ao
imóvel objeto do laudo de avaliação
Fator idade / conservação
Destinado a adequar as diferenças entre imóveis mais velhos ou mais novos ou, ainda, se está melhor
conservado ou com problemas denotando a necessidade de reformas importantes
Aplicação dos fatores
1) - No caso de tratamento por fatores, os elementos amostrais devem estar na mesma região e os
demais atributos devem ter entre a metade e o dobro dos correspondentes ao imóvel em avaliação
2) - A utilização dos fatores deve ser na forma de somatório, após a consideração do fator de oferta
3) - O valor homogeneizado de cada elemento, após a aplicação do conjunto de fatores, não poderá
resultar aquém da metade ou além do dobro do valor original
4) - O conjunto de fatores aplicado à amostra será considerado homogeneizante quando, após a apli-
cação dos mesmos, o coeficiente de variação da amostra diminuir
5) - São considerados discrepantes os elementos cujos valores unitários, comparados com o valor
médio da amostra, extrapolem a sua metade ou o dobro. Recomenda-se que sejam descartados caso
a situação persista após a homogeneização da amostra
6) - Quando o engenheiro de avaliações tiver conhecimento de estudos ou projetos que possam vir a
afetar o local ou existirem restrições especiais estabelecidas em leis ou regulamentos aplicáveis ao
imóvel objeto da avaliação, aos elementos constituintes da amostra ou à região, as respectivas conse-
quências devem ser explicitadas e consideradas à parte no laudo de avaliação
7) - Parâmetros de cálculos de homogeneização existem muitos e para várias situações e circunstân-

cias. Usualmente, consultamos as seguintes fontes de referência a fim de colhê-los:
7.1) - Norma do IBAPE-SP
7.2) - Norma do Instituto de Engenharia Legal para o Estado do Rio de Janeiro
7.3) - Tabelas da Lei 691/84 - Código Tributário da Cidade do Rio de Janeiro
7.4) - Planta de Valores do Município
7.5) - Os documentos de referência mencionados já fornecem praticamente tudo em fatores de homo-

geneização necessários aos cálculos avaliatórios
Método comparativo com tratamento dos dados utilizando a estatística inferencial
A inferência estatística tem-se firmado ao longo das décadas recentes como a melhor ferramenta para
analisar e compilar dados quando da elaboração dos laudos de avaliação de imóveis
Considerações gerais
1) - Dentre os métodos de avaliação de imóveis por inferência estatística, merece destaque o de re-
gressão linear, por ser o mais fácil de ser realizado e ser mais comum entre os profissionais da área
de engenharia de avaliações
2) - Inclusive, este sistema de avaliação está bastante detalhado na NBR-14.653 parte 2, que lhe dedica
minucioso capítulo
3) - A regressão linear se revela de uma grande clareza para a averiguação do mercado imobiliário
4) - Suas fórmulas são muito grandes e cansativas. Apenas mediante calculadoras e programas de
computador podemos realizá-los com comodidade
5) - Se os dados forem errados, em termos de mercado, não adianta termos o melhor computador do
mundo pois o cálculo sairá errado
6) - Pequenas diferenças de área, pequenas diferenças de idade e estado de conservação, contam

pouco no cálculo final, isto porque trabalhamos com maior número de elementos amostrais e, por pro-
babilidade, os erros costumam se compensar
7) - Portanto, em regressão linear costuma-se utilizar banco de dados, que nunca oferece muitos deta-
lhes dos imóveis ali compilados
8) - No entanto, os atributos principais (variáveis independentes) tais como tipo de imóvel, padrão cons-
trutivo, localização, etc., são importantes de serem apreciados no cálculo, assim como as variáveis
dicotômicas, tipo venda/oferta. O profissional deverá alimentar o programa de seu computador com
estas variáveis, e este constitui o principal trabalho estatístico do avaliador
9) - Nas avaliações de imóveis urbanos, é recomendável o modo pré ordenado, seja por códigos alo-
cados, seja por ordenadas "proxy", estabelecidas no eixo das coordenadas de cada variável
10) - Obviamente, primeiro calculamos cada dado amostral em reais por metro quadrado. Esta é a
variável dependente, isto é, o valor de cada imóvel, o qual deve ser sempre decorrente das suas ca-
racterísticas
11) - Com estes valores unitários podemos trabalhar de dois modos no programa: da forma como eles
se apresentam, ou transformados (logaritmos de valores do imóvel)
12) - A NBR-14.653 determina a trabalhar com eles do modo comum, visto que a transformação dos
dados busca apenas adequá-los à normalidade da curva gaussiana, tornando, por outro lado, difícil a
rápida apuração de valor do imóvel na análise gráfica
Método da Quantificação de Custo para Avaliação das Benfeitorias
O método de custo é utilizado nas avaliações das benfeitorias quando da avaliação de imóveis pelo
método evolutivo. Obtém-se o resultado por meio de orçamento analítico ou de modelos consagrados
que utilizam custos unitários de construção divulgados pelas entidades oficiais credenciadas
Para a utilização do CUB - Custo Unitário Básico - a norma técnica sugere a seguinte fórmula
(R$/m2 construído):
Sendo:
CC = Custo da construção
CUB = Custo Unitário Básico
C1 = Custo de elevadores
C2 = Custo de instalações
C3 = Custo de fundações especiais
SEq = Área equivalente de construção conforme NBR-12.721 da ABNT
BDI = Percentual que indica os benefícios e despesas indiretas incidentes sobre o custo direto da cons-
trução
Tj = Percentual de juros durante a realização da obra
Do montante calculado, correspondente ao custo de uma construção nova, temos que deduzir o valor
correspondente à depreciação física da edificação e/ou benfeitorias outras. Neste cálculo, costumamos
aplicar o percentual de depreciação da Tabela de Ross-Heidecke ou outros fatores admitidos pela
norma, conforme o caso.
Método evolutivo para avaliar imóveis com base nos valores do terreno e das benfeitorias
1) - O método evolutivo é preferencial para avaliar imóveis urbanos especiais. É um método analítico
que consiste na obtenção do valor do imóvel por meio do cálculo direto ou indireto dos valores do ter-
reno e das benfeitorias, devendo ser considerada, também, a conjuntura do mercado com o emprego
do fator de comercialização. Em geral, utiliza-se o método evolutivo quando da avaliação de imóveis
industriais, podendo-se utilizar o método comparativo ou o método involutivo para avaliar o terreno e
avaliar as benfeitorias pelo método da quantificação de custo, dado que as plantas industriais guardam
poucas semelhanças entre si, o que inviabiliza a utilização do método comparativo direto para formar
o valor do imóvel.
2) - O fator de comercialização deverá ser fixado como resultante de pesquisa de mercado e poderá
ser igual, maior ou menor que a unidade, dependendo das condições do mercado na data de referência
do laudo de avaliação, considerando o potencial de atratividade do imóvel, seja ele residencial comer-
cial ou industrial e da capacidade de absorção do mesmo pelo mercado vigente.
Método Involutivo para avaliar terrenos
Utiliza-se o Método Involutivo para avaliar terrenos que são fora do comum e que não têm parâmetros
de comparação. É um estudo de viabilidade técnico econômico para apropriação do valor correspon-
dente ao terreno urbano bruto, não construído, alicerçado no seu aproveitamento eficiente, mediante
possível empreendimento imobiliário futuro.
A utilização do Método Involutivo pressupõe:
1) - A receita provável de comercialização das unidades projetadas com base em preços obtidos em
pesquisas de mercado;
2) - Todas as despesas inerentes à transformação do terreno no empreendimento projetado;
3) - A margem de lucro líquido ao empreendedor
4) - Todas as despesas de comercialização das unidades, mediante taxas financeiras operacionais

reais;
5) - As margens de risco.
O emprego do Método Evolutivo exige que:
1) - O imóvel avaliando esteja inserido em zona urbana de tendência mercadológica com empreendi-
mento semelhantes ao concebido, além de legalmente permitido seu uso e sua ocupação;
2) - As unidades imobiliárias admitidas no modelo sejam de características e em quantidade absorvíveis

pelo mercado, no prazo estabelecido e compatível com a realidade;
3) - As formulações sejam expressas no laudo de avaliação
Outros Métodos de Avaliação de Imóveis
Nas avaliações de imóveis urbanos, conforme características de mercado, deverá ser adotado um mé-
todo ou a conjugação de metodologias na elaboração do laudo de avaliação
Outros métodos aplicáveis, são:
Capitalização da Renda
Apropria os valores aos imóveis com base na capitalização presente da sua renda líquida, real ou
presumida. Seus aspectos fundamentais são a definição do período de capitalização e a taxa de des-
conto a ser utilizada, que devem ser justificadas pelo engenheiro de avaliações
Critério Residual
Em se tratando de avaliação de terrenos, caso seja constatada a ausência de terrenos nus, pode ser
admitido calcular o valor do terreno incorporado por meio do critério residual, que consiste na definição
de valor do terreno por diferença entre o valor total do imóvel e o valor das benfeitorias
Conjugação de métodos de avaliação de imóveis
Poderá ser utilizada a conjugação de métodos na elaboração do laudo técnico de avaliação de um

imóvel, calculando-se de forma direta ou indireta, os valores do terreno e das benfeitorias, devendo ser
consideradas, também, as condições do mercado, com o emprego do fator de comercialização
Na impossibilidade da aplicação das metodologias citadas, é facultado o emprego de outro procedi-

mento que vise representar um cenário provável do mercado vigente de imóveis semelhantes ao imóvel
do escopo do laudo de avaliação, seja este residencial, comercial ou industrial, desde que:
- seja explicitado no laudo o motivo do não atendimento aos critérios normativos
- sua utilização seja justificada e sejam atendidos os requisitos essenciais
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MATRIZ BCG
Matriz BCG
A matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pela consultoria Boston Consulting Group – daí a sigla
do nome. Ela foi elaborada no final dos anos 60, por Bruce Henderson.
Trata-se de um gráfico utilizado para analisar um produto em relação ao mercado e aos seus concor-
rentes. A matriz BCG conta com dois eixos:
Crescimento de mercado e;
Participação relativa de mercado.
O objetivo é verificar o desempenho e potencial futuro de cada produto. Com a visualização gráfica
desses fatores, fica mais fácil tomar decisões estratégicas.
De decisões sobre investimentos até estratégias de marketing, essa análise permite uma gestão mais
eficiente. Munido desse conhecimento, é possível assegurar a manutenção da competitividade.
A matriz BCG pode ser aplicada a fim de identificar oportunidades, reciclar o ciclo de vida de um pro-
duto e fazer sua empresa crescer!
Também conhecida como Matriz de Participação, pode-se dizer que esse é um método de estudo.
Com ela, entendemos a carteira de negócios. Como você sabe, conhecer esses dados é fundamental
para um bom planejamento.
A matriz BCG é capaz de auxiliar a tomada de decisões a respeito dos produtos. Isso inclui, mas não
se limita, a se vale ou não a pena investir neles. Ela pode ajudar a decidir, inclusive, quais são os pro-
dutos que precisam ser tirados do mercado.
Pense no seu portfólio de produtos como um time esportivo. Os melhores atletas precisam ser manti-
dos e incentivados, e os que não estão tendo boa performance devem ir para o banco.
Da mesma forma, algumas atividades precisam ser intensificadas, já outras, eliminadas. A matriz
BCG é ideal para visualizar a situação da sua cartela de produtos de forma simples. Como é gráfica e
bastante didática, fica muito fácil.
Como funciona a matriz BCG?
A matriz BCG foi pensada com as necessidades de empresas de grande porte em mente. No entanto,
seus conceitos podem ser adaptados para todos os negócios.
A única exceção são as empresas em fase de planejamento. Como não existe umhistórico de infor-
mações disponíveis, não é possível aplicar a matriz BCG. Afinal, quanto mais dados você tiver sobre
o produto e sobre o mercado, melhor.
Essa é uma metodologia ágil, que age em perfeita harmonia com o atual mercado digital. Como as
mudanças são constantes, é preciso que as análises também sejam. Por isso, quanto mais simples
for a ferramenta, melhor.
A classificação dos produtos em si é feita a partir de quatro categorias:
Estrela;
Vaca leiteira;
Interrogação ou Em Questionamento e;
Abacaxi (Cachorro, no original em inglês).
Os quadrantes representam uma relação entre crescimento e participação relativa de mercado. Cada
um deles foi nomeado de forma a facilitar o entendimento do seu significado. O uso dessas expres-
sões auxilia no rápido entendimento da análise.
MATRIZ BCG
Veja na figura como fica a distribuição do gráfico:
Esses quadrantes representam, também, os estágios de desenvolvimento de um negócio. Confira:
Introdução de um produto: Interrogação;
Crescimento no mercado: Estrela;
Maturidade do negócio: Vaca Leiteira e;
Declínio no mercado: Abacaxi.
Não se preocupe, vou explicar tudo isso com mais detalhes, a seguir.
Nesse texto, você encontrará tanto a definição de cada quadrante, quanto a explicação dos ciclos de
mercado. Confira:
Estrelas
O quadrante da estrela corresponde ao alto crescimento, combinado com alta participação de mer-
cado. Os produtos que se enquadram aqui são aqueles que geram boa rentabilidade, mas também
precisam de investimentos altos.
Seu alto índice de vendas ajuda a manter o bom posicionamento no mercado, mesmo que ele precise
de investimento constante, devido ao crescimento do mercado.
Esses produtos têm muito potencial, mas ainda não estão estáveis.
Pense em marcas em rápido crescimento, que provavelmente tomarão conta do mercado no futuro.
Esses são os produtos estrelas.
Se a consolidação do mercado acontecer, esses produtos têm grandes chances de virar vacas leitei-
ras.
Vacas leiteiras
Esses produtos são aqueles indispensáveis. O mercado já está consolidado, então pouco investi-
mento é necessário. A participação no mercado, no entanto, continua firme e forte.
Esse é o quadrante de produtos que mantém o balanço positivo da empresa. O mercado tem baixo
crescimento, mas representa dinheiro certo. Essa alta rentabilidade permite a “ordenha” constante
desses produtos.
Com ótimos retornos, todo empresário deseja vários produtos desse quadrante em seu negócio. Difi-
cilmente, no entanto, um produto fará parte dessa categoria assim que for lançado.
Normalmente, um produto começa como interrogação e transforma-se em estrela ou abacaxi. Os pro-

dutos estrelas, então, podem eventualmente se tornar um produto vaca leiteira.
MATRIZ BCG
Do lucro garantido nesse quadrante é que vem o capital para investir em interrogações, ou seja, esse
tipo de produto é fundamental para manter o equilíbrio da carteira de produtos inovadores.
Pontos de interrogação
Esses são normalmente produtos inovadores. Exploram um nicho ou mercado normalmente novos.
Como ainda não há mercado estabelecido, a adesão do público é baixa.
No entanto, com o investimento adequado, esses produtos apresentam um enorme potencial. O pro-
blema é: eles podem dar certo, e podem não dar.
Esse é o quadrante das novas ideias e inovações. Como você já sabe, no mercado aquecido atual,
elas são fundamentais para que sua empresa continue crescendo. Quem não inova, não permanece
no mercado. É simples assim.
Explorar novos segmentos do mercado pode ser uma forma de conseguir novas vacas leiteiras, mas
o empresário que se arrisca também pode acabar com um abacaxi em mãos.
Abacaxis
No original em inglês, esse quadrante é chamado de cachorro ou vira-latas. No Brasil, utilizamos o

abacaxi, que nos lembra mais do que ele representa: problemas.
Produtos abacaxi estão no final de sua vida: o declínio no mercado. Já não são considerados inovati-
vos, ou, então, sua qualidade não está mais à par do crescimento do setor. Além disso, o volume de
vendas é muito baixo.
É preciso reconhecer quando um produto oferecido por sua empresa deixou de ter potencial, afinal, a
produção e marketing sugam capital, e você não está mais vendo o retorno.
Retirar esse tipo de produto do mercado é uma estratégia que libera recursos. Com o investimento
que era desperdiçado nele, é possível turbinar os produtos interrogação e estrelas, por exemplo.
Limitações da Matriz BCG
Todo modelo de gerenciamento tem as suas limitações. Não é diferente com a matriz BCG. Como to-
das as outras ferramentas de gestão, ela deve ser usada em conjunto com outras técnicas.
Uma das maiores limitações é justamente a simplicidade da técnica.
Classificar todos os produtos em apenas quatro categorias pode ser limitante, tanto que alguns negó-
cios possuem nuances mais complexas do que essas.
O modelo também não utiliza indicadores temporais. Isso significa que, apenas com ela, não é possí-
vel analisar o desenvolvimento de um negócio. Segmentos múltiplos de um único negócio também
não são contemplados pela matriz BCG.
Existem, também, outras variáveis para indicar a posição relativa de produtos. A dimensão do mer-
cado e as vantagens competitivas, por exemplo.
Por isso, para garantir que sua empresa está tomando as melhores decisões possíveis, use múltiplos
métodos de análise.
Conheça no nosso blog outras ferramentas que você pode usar para auxiliar na tomada de decisão
estratégica.
Qual a importância da Matriz BCG para o desenvolvimento das organizações?
Como você já deve ter percebido, essa é uma ferramenta de análise poderosa. Além de facilitar a ela-
boração de estratégias para investimento, possibilita o mapeamento do negócio.
Entender a fase em que seu produto ou negócio se encontra é essencial para o desenvolvimento.
Quando o seu negócio começar a crescer, você precisará tomar uma série de decisões importantes.
MATRIZ BCG
Decidir onde colocar o seu esforço e dinheiro é uma das dúvidas mais frequentes – e uma das mais
essenciais. Com a matriz BCG, você evita desperdiçar esses recursos com um abacaxi.
Todas as empresas de sucesso tem uma característica em comum: um portfólio de produtos varia-
dos. Contando com diferentes taxas de crescimento e participação no mercado, você possui mais es-
tabilidade.
Dessa forma, mantendo uma boa cartela de interrogações, estrelas e vacas leiteiras, você se mantém
no mercado. Identificar e se livrar de abacaxis também é essencial.
A matriz BCG possibilita que você visualize a situação atual dos seus produtos de forma gráfica, onde
você consegue equilibrar melhor sua carteira de produtos e investir onde mais precisa.
Entender o que gera e o que consome capital na sua empresa é fundamental para o crescimento.
Distribuir os produtos em quatro categorias simples auxilia no processo de tomada de decisão.
Análises de portfólio de produtos e unidades de negócios
Para utilizar a matriz BCG de forma eficiente, é preciso entender que todos os produtos e negócios
possuem um ciclo de vida.
Tudo que nasce, cresce e morre. Produtos não são excluídos dessa regra. Então, tenha sempre em
mente ao planejar o negócio:
Esse produto terá uma vida limitada, de duração variável;
As vendas passarão por diferentes estágios. Cada estágio terá seus próprios desafios e oportunida-
des;
Os lucros variam entre os estágios do ciclo de vida do produto e;
Estágios diferentes exigem estratégias de marketing diferentes, assim como diferentes investimentos
e produção.
Vantagens e desvantagens da Matriz BCG
Como toda ferramenta, a matriz BCG tem suas vantagens e desvantagens.
Eu sempre digo: nunca use apenas uma estratégia, nem na análise, e nem no marketing da sua em-
presa.
A variação é o segredo do sucesso. Confiar em apenas uma ferramenta para fazer seus planejamen-
tos não é ideal, seja ela qual for.
Agora que você já conhece a teoria do funcionamento da matriz BCG, vou falar um pouco sobre as
vantagens e desvantagens dessa técnica. Confira a seguir:
Vantagem Competitiva
A matriz BCG possibilita que você entenda melhor seus produtos. Saber em qual fase do seu desen-
volvimento cada um se encontra é mais que primordial.
Com essa técnica, é possível compreender os rumos que os produtos estão tomando – se estão em
crescimento, estáveis ou declinando.
O valor dessas informações para a tomada de decisão estratégica é imensurável.
A utilização da matriz BCG apresenta uma vantagem competitiva para a sua empresa.
Entender onde investir é fundamental para o crescimento e, além disso, você precisa desses dados
para garantir a saúde financeira do negócio.
Fácil Implementação
MATRIZ BCG
A matriz BCG é muito fácil de implementar. Por ter conceitos bastante simples e apenas quatro cate-
gorias para se preocupar, a classificação é muito rápida.
Ainda nesse post, você encontra um passo a passo para aplicar a matriz BCG no seu negócio. O pro-
cedimento é simples e não tem erro.
Isso significa que você não gastará nem muito dinheiro, nem muito tempo fazendo essa análise.
Aumento na variação de produtos no mercado
Uma das características mais marcantes das empresas de sucesso é a variação dos produtos. Para
ter estabilidade do mercado, é preciso possuir uma carteira que englobe todas as fases de desenvol-
vimento.
Enquanto um produto entra em declínio, uma novidade está conquistando mercado.
Vacas leiteiras vão garantindo o capital para investimento. Dessa forma, é possível sempre evoluir.
Quando você entende essas características e identifica ela nos seus produtos, já tem meio caminho
andado nas suas decisões.
Aplicar a matriz BCG diminui os erros estratégicos, e também ajuda a decidir como eliminar custos e
liberar capital.
Desvantagens
Como toda ferramenta, a matriz BCG tem suas desvantagens. Perceba, por exemplo, que ela é uma
análise voltada para os processos internos da empresa.
Como gestor, você certamente compreende que esses não são os únicos fatores do sucesso de um
produto.
A matriz BCG é mais indicada para empresas que já possuem algum tempo de atuação. Afinal,
quanto mais dados, maior possibilidade de acerto na análise.
Lembre-se que a matriz BCG enxerga o produto a partir de duas óticas: participação e crescimento
do mercado – e esses certamente não são os únicos fatores que contribuem para o sucesso de um
produto.
Fatores externos podem afetar as análises
É preciso estar muito atento aos fatores externos ao aplicar a matriz BCG. Como falei, ela apresenta
uma visão bastante voltada para a empresa.
É essencial considerar os concorrentes, tendências de mercado, situação econômica, entre inúmeros

outros fatores. A matriz BCG deve ser sempre uma ferramenta auxiliar.
Você sempre precisará de outras técnicas para ter uma visão completa dos seus negócios. Devido à
sua simplicidade – uma das suas características mais marcantes –, ela não pode servir para tudo.
O ciclo de vida de produtos e serviços na Matriz BCG
Como mencionamos anteriormente, os produtos passam por 4 estágios fundamentais em seu ciclo de
vida:
Introdução (Interrogação): As vendas são baixas. O lucro não é significativo, pois as despesas com
investimento são altíssimas. No entanto, o produto apresenta potencial;
Crescimento (Estrela): A aceitação no mercado aumenta, assim como o lucro. No entanto, ainda é
preciso muito investimento no produto;
Maturidade (Vaca Leiteira): Baixa no crescimento das vendas, que se mantém mais estáveis. O pro-
duto já está consolidado no mercado e não exige grandes investimentos. Os lucros se estabilizam e;
MATRIZ BCG
Declínio (Abacaxi): As vendas caem e o lucro desaparece. O produto é considerado ultrapassado e

não tem mais potencial de conquistar novos mercados.
A seguir, entenda melhor cada fase desse ciclo:
Introdução
Muitos gastos estão envolvidos no desenvolvimento de um produto. O planejamento e produção são

bem mais pesados no início.
É preciso investir em matéria-prima, testes, contratação, treinamentos. Perceba que o que não falta é
custo.
Quando um produto é lançado, ainda não é conhecido pelo público. Então, fora os gastos em desen-
volvimento, a empresa gastará em marketing.
Com tantas despesas, pode-se esperar lucro baixo ou nenhum lucro com esses produtos.
É preciso ficar atento nos indicadores de mercado para definir se todo esse investimento vale a pena.
Crescimento
Passar da fase de introdução para a de crescimento dá bastante trabalho. É preciso preparo, estudo
de mercado, segmentação de público-alvo, entre muitas outras medidas.
Inovar, identificando novos nichos de mercado, também é essencial. Com o produto posicionado no
mercado de maneira correta, as vendas começam a crescer.
O lucro ainda é pequeno, mas esse produto tem grandes chances de se consolidar. Ele é uma inter-
rogação que deu certo e virou estrela. Isso é incrível para sua empresa.
Continuando com as ações certas, esse produto poderá ser uma das suas vacas leiteiras.
Mas, lembre-se: esse ritmo acelerado de crescimento não se manterá para sempre. Por isso, é pre-
ciso se planejar para quando as vendas estabilizarem.
Maturidade
Um produto que alcançou o estágio de maturidade já está consolidado. Como resultado, as vendas
deixam de crescer tão rapidamente. Os gráficos ficarão mais lineares, mas isso não significa que os
números caíram.
Esses produtos já são bastante conhecidos e não exigem tanto investimento. Por isso, o lucro está
em sua melhor fase.
É preciso estar sempre atento às tendências de mercado para manter os produtos nesse estágio. Fi-
que de olho no que os seus concorrentes estão fazendo para não perder a fatia que você conquistou.
Declínio
MATRIZ BCG
É possível evitar o declínio dos produtos. Muitas empresas fazem isso, identificando quando o pro-
duto começará a entrar nessa fase.
A partir da análise, é possível investir no que chamamos de padrão ciclo-novo-ciclo. Isso significa pro-
mover o produto novamente. A campanha geralmente tem o mesmo investimento usado quando o
produto foi lançado.
Essa estratégia pode renovar o ciclo, aumentando a vida do produto no mercado. Com ela, a fase de
declínio pode ser adiada indefinidamente.
Contanto, é claro, que o produto permaneça a par da qualidade exigida pelo público e das inovações
apresentadas pelos concorrentes.
Evolução do Mercado: Parte Essencial da Matriz BCG
O mercado está sempre mudando. Seja devido às inovações tecnológicas ou às mudanças nas ne-
cessidades do público, é preciso inovar sempre.
Principalmente com o avanço da era digital, os modelos de negócio estão em constante atualização.
É impossível impedir essa evolução, e o velho precisa sim dar lugar ao novo. Mas não é por isso que
empresas precisem passar por crises ou fechar.
Essas mudanças constantes não significam que os negócios não possam se adaptar. O posiciona-
mento dos seus produtos deve mudar para acompanhar o mercado.
Para isso, você precisa primeiro entender como essa evolução funciona. Os nichos de mercado tam-
bém têm um ciclo de vida, assim como os produtos. As fases desse ciclo, inclusive, são bastante si-
milares.
Vamos entender melhor? Esses são os quatro estágios do ciclo de evolução do mercado:
Emergente;
Crescimento;
Maturidade e;
Declínio.
Viu como são parecidos com o que já aprendemos? Confira uma descrição mais aprofundada:
Emergente
Todo mercado começa com uma inovação, que parte da necessidade.
Imagine, por exemplo, quando Ford criou o primeiro modelo de veículo motorizado: as pessoas preci-
savam se locomover de forma mais rápida e barata, porém, ninguém havia tido a ideia de produzir um
veículo que não fosse puxado por cavalos.
Podemos dizer que um mercado está latente antes de surgir. A necessidade desse produto existe,
mas as pessoas ainda não sabem que precisam dele.
MATRIZ BCG
Uma vez que uma ideia nasce dessa necessidade, temos um mercado emergente em nossas mãos.
É preciso inovação e a criação de um produto realmente eficiente para que ele engate.
Crescimento
Quando um produto atende uma necessidade que antes passava batida, ele vende bem. Nesse está-
gio, outras empresas começarão a entrar nesse mercado emergente. Isso caracteriza o estágio de
crescimento.
Cada nova empresa criará a sua visão e diferencial para aquele produto. As que tiverem as melhores
estratégias de marketing, maior qualidade e melhor planejamento estratégico se destacarão.
Maturidade
Nesse estágio, os maiores jogadores do mercado já estão definidos. Os produtos preferidos pelo pú-
blico estão consolidados e lucrando.
O espaço para novas empresas no segmento vai ficando cada vez menor. Isso acontece porque as
necessidades já estão sendo atendidas. O público já escolheu os produtos que mais gosta. Inserir-se
em um mercado já maduro exige uma grande dose de inovação.
Declínio
A demanda pelo tipo de produto começa a diminuir. Isso pode acontecer por inúmeros motivos. Por
exemplo, sabemos que as necessidades do público mudam muito, e o tempo todo.
As inovações tecnológicas também mandam no declínio e surgimento dos mercados, afinal, não as-
sistimos nas últimas décadas o formato de consumo de mídia mudar completamente?
Fitas VHS deram lugar aos DVDs, que foram rapidamente substituídos pela mídia digital. Empresas
que não se adaptaram, como a Blockbuster, desapareceram. Enquanto isso, empresas que inovam
junto com as mudanças de mercado, como a Netflix, construíram impérios.
Como fazer uma Matriz BCG
Agora você entende melhor o funcionamento do mercado. Além disso, já conhece o conceito da ma-
triz BCG. Então, é hora de colocar a mão na massa.
Em apenas cinco passos, aprenda a aplicar a matriz BCG nos seus produtos. Com essas dicas práti-
cas você aproveita os benefícios desse método sem erros. Confira a seguir:
Passo 1 – Liste seus produtos e conheça seus objetivos
Como todos os processos de gestão, é necessária uma organização prévia para aplicar a matriz
BCG. Encare esse passo como uma preparação e levantamento de dados.
Comece listando todos os seus produtos ou unidades de negócios disponíveis. Ter essa lista sempre
atualizada é essencial para não se perder no processo.
Também é importante compreender quais são os objetivos da matriz BCG. Depois que você terminar
de classificar os produtos, tomará decisões sobre eles.
Essas decisões se dividem também em quatro categorias:
Construir: Investir no produto e ampliar sua participação no mercado;
Manter: Conservar a participação atual do mercado por meio da manutenção do produto;
Colher: Aproveitar os resultados obtidos com o produto e;
Abandonar: Remover o produto do portfólio, a fim de liberar recursos.
MATRIZ BCG
Nesse passo a passo, você também aprenderá quando aplicar cada uma dessas ações. Então, conti-
nue lendo para entender.
Desenhe um gráfico cartesiano com duas linhas, uma horizontal e outra vertical
Para fazer a matriz BCG dos seus produtos, é preciso começar com um plano cartesiano simples.
Para isso, basta criar duas linhas, uma horizontal e outra vertical, que se cruzam no meio. O ângulo
do encontro das linhas deverá ser de 90º. Veja um exemplo:
A linha vertical se refere ao crescimento do mercado. Marque o meio da linha como 10%. Isso signi-
fica que a parte de baixo corresponde a 0% e a de cima a 20%.
A linha horizontal diz respeito à participação relativa do seu produto no mercado. Esse dado é calcu-
lado a partir do seu concorrente mais direto.
A marcação da linha horizontal começará do lado esquerdo. Nessa ponta, marque 10x. No meio, a
marcação será de 1x. Na ponta direita, de 0,1.
Note que você tem os quatro espaços já separados. Nomeie cada quadrante da seguinte forma:
Superior esquerdo: estrela;
Superior direito: interrogação;
Inferior esquerdo: vaca leiteira;
Inferior direito: abacaxi.
Com toda a preparação pronta, basta começar a classificar os seus produtos. Entenda como:
Passo 2 – Criação do catálogo de produtos
Entender os números dos seus produtos é essencial para aplicar a matriz BCG. Por isso, se prepare
para cruzar todos os dados que você tem disponíveis.
Separe as planilhas de fluxo de caixa, avaliação de desempenho, estudos de viabilidade, planeja-

mento estratégico. Quanto mais informações você tiver sobre seu produto, mais fácil é a classifica-
ção.
O ideal, para não se perder, é separar os dados por produto. Siga esses cinco passos novamente
para cada produto que você avaliar.
Dessa forma, o processo fica bem mais organizado.
Passo 3 – Classificação em relação à estimativa de vendas e nível de participação no mercado
Analisando os seus produtos, você deve ter esses dois dados principais:
MATRIZ BCG
Quanto o produto cresceu no mercado (em %) e;
Quanto o produto vende em relação ao concorrente.
Quanto ao crescimento de mercado, números acima de 10% serão considerados altos – ficarão, en-
tão, nos quadrantes de interrogação ou estrela. Menos de 10% de crescimento é considerado baixo,
deixando o produto nos quadrantes vaca leiteira ou abacaxi.
Quanto à participação relativa, se o produto vende mais que o concorrente (de 1x a 10x mais), será
considerada alta – ficando nos quadrantes estrela ou vaca leiteira. Se está vendendo menos que o
concorrente, o produto ficará à direita do gráfico, nos quadrantes interrogação ou abacaxi.
Faça uma planilha para facilitar seu trabalho. Crie três colunas: uma para o produto, outra para o
crescimento, e outra para participação relativa.
Classifique cada produto como alto ou baixo em ambas as colunas. Veja o exemplo:
Como posicionar os produtos no gráfico
Basta, agora, localizar o lugar dos produtos no plano cartesiano, de acordo com as escalas que você
fez.
Vamos observar alguns exemplos para entender melhor? Considere esses produtos:
Produto A: crescimento de 15%, vende 500.000 por mês, enquanto o concorrente vende 1.000.000
por mês.
Produto B: crescimento de 13%, vende 1.000.000 por mês, enquanto o concorrente vende 500.000
por mês.
Produto C: crescimento de 4%, vende 500.000 por mês, enquanto o concorrente vende 1.000.000 por
mês.
Produto D: crescimento de 6%, vende 1.000.000 por mês, enquanto o concorrente vende 500.000 por
mês.
O produto A está localizado na parte de cima do quadrante, pois cresceu mais que 10%. No entanto,
vende apenas metade do que seu concorrente direto. Isso o classifica como interrogação.
O produto B cresceu mais de 10% também, mas vende o dobro do que seu concorrente. Então, esse
é um produto estrela.
O produto C cresceu apenas 4%. Isso o coloca na parte inferior do gráfico. Ele vendeu apenas me-
tade do que seu concorrente direto. Isso significa que esse produto é um abacaxi.
O produto D cresceu pouco, 6%. No entanto, vende o dobro do que a concorrência. Então, esse é
uma vaca leiteira.
Viu como é simples?
Passo 4 – Entendimento da expectativa de crescimento
Agora que você já tem os produtos classificados, precisamos entender qual é o potencial de cada um.
MATRIZ BCG
O produto vaca leiteira precisa de quanto de investimento para se manter? E essa interrogação, se
tornará estrela ou abacaxi? Para isso, vamos identificar os produtos que tem expectativa de cresci-
mento ainda maior que o do mercado.
Para se organizar, crie uma nova planilha para cada classificação. Uma para interrogação, uma para
estrela, uma para vaca leiteira e uma para abacaxi.
Essas planilhas devem conter o nome do produto que foi classificado nesse quadrante, a expectativa
de crescimento em relação ao mercado e a porcentagem de produtos do total que pertencem à cate-
goria.
Passo 5 – Divisão dos produtos por tipo
Agora você já possui planilhas separadas para cada quadrante. Isso permite que você visualize com
facilidade como se encontra sua carta de serviços.
Calcule em porcentagem: quantos produtos estão em cada categoria? Se você tem uma porcenta-
gem muito alta de abacaxis e interrogações, você pode ter um problema.
Essa classificação também permite entender quais são seus melhores produtos.
Passo 6 – Estratégias de melhoria do catálogo de planilhas
Chegou a hora de partir para ação, afinal, o objetivo da matriz BCG é ajudar você a tomar as melho-
res decisões.
Agora é que usaremos aquelas quatro categorias de decisões, que vimos anteriormente.
Cada uma delas é ideal para um tipo de produto. Mas não esqueça que sempre existe mais de uma
solução para todo problema.
Procure analisar todo o contexto interno e externo antes de tomar uma decisão.
Sempre prefira estudar cada situação individualmente, ao invés de seguir uma “receita para o su-
cesso”. Tome esse passo como um guia, e não como regra. Vamos lá:
Produtos ou Serviços Estrela
A ação a ser tomada para os produtos estrelas é construir. Eles precisam de investimento e monitora-
mento contínuo.
Fique de olho: se os números do produto estrela caem de repente, algo está errado. Revise suas es-
tratégias e aplique soluções.
Esses produtos, com as ações corretas, têm grandes chances de passar para o quadrante de produ-
tos vaca leiteira.
Produtos ou Serviços em Questionamento
Esses produtos são muito mais sensíveis às mudanças. Pequenas ações podem fazer diferenças
enormes, tanto positivas, quanto negativas.
Se a expectativa de crescimento do mercado for favorável, vale a pena construir com esse produto.
Ele pode rapidamente se tornar uma estrela! No entanto, monitore de perto e fique de olho.
MATRIZ BCG
Expectativas de crescimento ruins significam que esse produto tem tudo para se tornar um abacaxi.
Nesse caso, muitas vezes é necessário abandonar antes que isso aconteça. A detecção precoce de
um abacaxi economiza muitos recursos.
Produtos ou Serviços Vaca Leiteira
Esses são os grandes levantadores de peso da sua receita. O público os adora, e você não precisa
investir muito. Então, trabalhe para que a maior porcentagem dos seus produtos esteja nesse qua-
drante.
A vaca leiteira garante o capital para investimento em estrelas e interrogações. Por isso, é pre-
ciso manter no mercado esses produtos.
Sua tática pode incluir campanhas publicitárias periódicas, ou pequenas inovações. O importante é
não deixar esses produtos entrarem em declínio.
Eles são vitais para seu negócio!
Produtos ou Serviços Abacaxi
Esses são os produtos que estão sugando capital sem gerar lucro. E o pior: não há expectativa de
crescimento ou potencial de melhora.
Na grande maioria dos casos, o melhor jeito de lidar com um abacaxi é abandonar. A estratégia vai
liberar recursos que podem ser melhor usados em outros quadrantes.
Muitas empresas têm receio de retirar produtos do catálogo. No entanto, esses sacrifícios são geral-
mente necessários para abrir espaço para o crescimento.
Marketing Digital e a Matriz BCG
Como você sabe, o mercado de Marketing Digital está sempre cheio de inovações. Por isso, quem se
aventura nessas águas precisa estar disposto a fazer mudanças.
A tecnologia evolui muito rapidamente. Nesse ramo, perder o timing das inovações pode deixar o seu
negócio para trás em um instante.
Por isso, é preciso avaliar constantemente o seu portfólio. Além disso, esse mercado tem as suas
particularidades para considerar.
Existe um abismo de diferenças entre o mercado tradicional e o digital.
Como estamos falando especialmente da matriz BCG, vamos focar em como sua aplicação muda no
marketing digital.
Em uma empresa tradicional, o ideal é que a maior porcentagem dos seus produtos esteja no qua-
drante vacas leiteiras – afinal, ele garante a estabilidade da receita e a verba para inovação.
No mercado digital, no entanto, o “bom e velho” raramente é o bastante. Você precisará de produtos
constantemente inovativos e pioneiros. Isso significa que você precisa de um número bem maior de
produtos interrogação.
Manter as vacas leiteiras também é bem mais difícil. Elas saem do mercado com mais facilidade. Por
isso, precisam de constante inovação para continuar rendendo.
Mais interrogações não precisa significar risco extremo
Eu sei o que você está pensando: “mas o investimento em interrogações não é arriscado?”
É claro que a inovação sempre traz incertezas. O risco do produto não vingar estará sempre lá. No
entanto, existem formas para testar novas ideias de maneira mais segura.
MATRIZ BCG
Uma dessas ferramentas o é Minimum Viable Product, ou Produto Mínimo Viável. Utilizando o mínimo
de recursos possíveis, uma versão extremamente simples do produto é desenvolvida.
Essa versão simplificada pode ir ao mercado com bem menos investimento. Isso possibilita uma son-
dagem prática do potencial do produto.
Caso a ideia não seja bem aceita, pode ser retirada do mercado imediatamente. Os prejuízos causa-
dos são mínimos. Esse modelo é amplamente adotado no mercado digital, onde tudo precisa mudar
muito rápido.
Abacaxis são totalmente inúteis?
Nenhuma informação é inútil no mundo do marketing, principalmente no marketing digital, onde tudo
anda na velocidade da luz e muitos abacaxis aparecem.
Acredite, o fracasso é muito comum nesse ramo. E isso não é negativo! Cada abacaxi tem o potencial
de ensinar lições valiosíssimas sobre o mercado.
Como aplicar a Matriz BCG ao seu negócio digital?
Siga os cinco passos que você aprendeu. As mudanças virão na forma que você fará sua seleção e
tomará decisões.
Confira algumas dicas para não errar:
Seja criterioso: Decida com cuidado no que investir e o que deve ser abandonado;
Acompanhe os custos de perto: Principalmente os custos gerados pelas interrogações. Conheça os

limites da empresa: Saber o quanto você pode investir em uma ideia é essencial para decidir ir em
frente ou abandonar e;
Equilibre o portfólio: Seus produtos devem ter um ciclo. Interrogações viram estrelas, que substituem
vacas leiteiras que viraram abacaxis. Mantenha o equilíbrio entre os quatro e inove sempre.
Matriz BCG Exemplos Práticos
Se você ainda tem alguma dúvida, nada como alguns exemplos práticos para ilustrar. Aqui você en-
contra algumas aplicações da matriz BCG.
Vamos discutir algumas estratégias de sucesso de grandes empresas. Isso ajuda no entendimento da
ferramenta!
Coca-Cola
A Coca-Cola é um ótimo exemplo de uma empresa que usa a sua vaca leiteira em todo seu potencial.
Quando pensamos na marca, imediatamente vem à mente o refrigerante de noz de cola. No entanto,
a empresa é detentora de centenas de outros produtos.
Lançada em 1886, a fórmula praticamente inalterada continua sendo líder de mercado. Como isso é
possível? A resposta é mais simples do que você pensa: o melhor marketing do mundo.
A Coca-Cola investe em peso em marketing, tanto digital, quanto o tradicional. As campanhas são
sempre extremamente atuais, e voltadas para o fator emocional do público. O marketing também
passa uma sensação de ser personalizado para cada indivíduo.
A empresa não tem medo de colocar o dedo em polêmicas sociais e tomar lados. Esse tipo de marke-
ting, é claro, tem sua boa dose de risco.
Um risco também é assumido ao manter a fórmula original por tanto tempo. Nenhuma inovação em
mais de 100 anos pode ser o atestado de óbito para qualquer empresa.
MATRIZ BCG
Por isso, seguir a “fórmula Coca Cola” pode ser uma empreitada desafiadora. A estratégia de risco
funciona apenas devido à força que a marca já tem, aliada a campanhas de marketing extremamente
inovadoras e complexas.
Google
Além de ser conhecido pelo seu trabalho incrível de Branding, o Google é expert em gerenciar seu
portfólio de produtos. A empresa se baseia em uma cultura de inovação constante. Isso, no mundo
digital, é vital.
O foco da empresa é lançar tendências. A experimentação constante, ou seja, investimento em inter-

rogações, é parte do seu dia a dia.
Apesar de investir muito em inovações, a cartela de produtos do Google é bastante equilibrada. Po-
demos identificar o Adwords como vaca leiteira, por exemplo. O serviço está disponível desde os pri-
mórdios da empresa, mas continua líder em mercado. Isso é porque ele está sempre adotando novas
tecnologias e se reinventando.
O android já vai deixando de ser uma estrela para ser outra vaca leiteira. Enquanto isso, observamos
o investimento em várias interrogações ao mesmo tempo, como carros sem motorista, por exemplo.
Perceba a progressão: a empresa incentiva a produção máxima de novas ideias. Algumas são des-
cartadas e outras, sob critérios específicos, escolhidas para investimentos. Elas, então, são testadas
em conceito ou em menor escala no mercado. Dependendo de sua recepção, são descartadas ou
aplicadas em larga escala.
Isso mantém os custos baixos, reduz riscos e possibilita o lançamento quase instantâneo de novos
produtos. Para o mercado digital, esse modelo de investimento é nada menos que genial.
Exemplos de Produtos
Para ilustrar ainda melhor, vou separar alguns produtos famosos e classificá-los nos quadrantes da
matriz BCG. Confira:
Interrogação
Produtos novos ou que ainda apresentam grande potencial de desenvolvimento. Os produtos, nessa
lista, não trazem lucros ainda, como:
Carros sem motorista, Google
Fanta Maçã, Coca Cola
Smarties, Nestlé
Ben & Jerrys, Unilever
Estrela
Produtos que começaram a dar lucro e ganhar mercado. São interrogações que deram certo e tem
grande potencial, como:
Coca Cola Zero, Coca Cola
Hambúrguer de frango, KFC
Milk Shakes, Mc Donalds
Nescafé, Nestlé
Vaca Leiteira
Produtos consagrados, responsáveis pela maior parcela de lucro de suas empresas, como:
MATRIZ BCG
Big Mac, Mc Donalds
Hellman’s, Unilever
Kit Kat, Nestlé
Adwords, Google
Facebook Ads, Facebook
Drummets, KFC
Abacaxi
Produtos que estão perdendo seu lugar no mercado e tem pouco potencial de crescimento. Alguns
dessa lista, inclusive, já estão extintos, como:
Arisco, Unilever
Sucos Roo, Coca Cola
Orkut, Google
Milkbar, Nestlé
Ipod, Mac
Como Fazer Matriz BCG no Excel
Montar a sua matriz BCG no Excel é muito simples. Usar ferramentas digitais para armazenar os da-
dos dos seus negócios é sempre recomendado.
Afinal, como não canso de falar, todas as informações da sua empresa são importantes. Você não
quer perder tempo procurando sua última matriz, e muito menos acabar perdendo dados. Com o uso
do papel, tudo isso tem muita chance de acontecer.
Então, digitalize tudo sempre! Confira um passo a passo de como organizar seus documentos.
Aprenda a fazer a matriz BCG diretamente no Excel:
Passo 1: Organização das planilhas
Como você deve ter percebido no passo a passo da matriz BCG, você precisará de mais de uma pla-
nilha. No Excel, você pode manter todas elas no mesmo documento.
Na barra inferior do programa, você encontra um botão com o sinal de +. Clicando nele você pode
adicionar uma nova planilha ao documento.
Você vai precisar criar as seguintes planilhas:
Catálogo de produtos: lista de produtos e dados de crescimento e participação de mercado;
Matriz BCG: gráfico da matriz;
Estrelas: produtos estrela, porcentagem total representada e potencial de crescimento;
Interrogações: produtos interrogação, porcentagem total representada e potencial de crescimento;
Vacas Leiteiras: produtos vaca leiteira, porcentagem total representada e potencial de crescimento;
MATRIZ BCG
Abacaxis: produtos abacaxi, porcentagem total representada e potencial de crescimento.
Passo 2: Preenchendo os dados
Uma vez que você tiver as planilhas prontas, comece a preencher pelo catálogo de produtos. Esses
serão os dados usados para compor o gráfico.
Como preencher o catálogo de produtos
Deverá conter a lista completa dos produtos oferecidos pela empresa. Organize também outros dois
campos: crescimento de mercado e participação relativa.
Esses dois campos devem ser preenchidos com os números em porcentagem ou parcela de mer-
cado.
Faça da mesma forma que você fez a classificação no passo a passo anterior.
Calcule também o crescimento médio do mercado, utilizando a fórmula = MÉDIA().
Veja um exemplo:
Passo 3: Criando o gráfico
Para criar a matriz BCG, usaremos o gráfico de dispersão ou de bolhas do Excel. Para isso:
Selecione a planilha “matriz BCG” e;
Clique em “Inserir” > “Dispersão” > “Dispersão Somente com Marcadores”.
Para cada produto, você deverá inserir uma série manualmente:
Clique com o botão direito sobre o gráfico vazio e selecione “Selecionar Dados” e;
Clique no botão “Adicionar”.
Você terá uma janela com três campos para preencher: nome da série, valores de X da série e valo-
res de Y da série. Em cada um dos campos, existe um botão para selecionar a célula correta:
Clique no botão ao lado do campo “nome da série”;
Selecione a primeira planilha e escolha a célula com o nome do primeiro produto (A2, no nosso
exemplo);
Clique no botão ao lado do campo “valores de Y da série”;
Selecione o valor de crescimento do mercado do primeiro produto (B2 no exemplo), nosso eixo verti-
cal;
Clique no botão ao lado do campo “valores X da série”;
Selecione o valor da participação de mercado relativa do primeiro produto (C2 no exemplo), nosso
eixo horizontal e;
MATRIZ BCG
Clique em “ok”.
Repita o procedimento de adicionar para todos os produtos.
Formatando o gráfico
O gráfico que você fez aparecerá sem formatação e com os eixos deslocados. Para organizar ele me-
lhor, vamos trabalhar na formatação:
Selecione o gráfico;
Clique em “Layout” nas guias superiores;
Selecione “Eixos” > “Eixo Vertical Principal” > “Mais Opções de Eixo Vertical Principal…”;
Em “Valor do eixo” insira a taxa de crescimento médio (neste exemplo, “9%”);
Ajuste “Rótulos do eixo” para “inferior”;
Em “Layout” nas guias superiores, selecione “Eixos” > “Eixo Horizontal Principal” >“Mais Opções de
Eixo Horizontal Principal…”;
No valor do eixo, insira o número 1, que será o ponto de divisão;
Defina os rótulos do eixo para a posição “Inferior” e;
Marque a opção “Valores em ordem inversa”.
Para adicionar títulos aos eixos:
Clique em “Layout” > “Títulos dos Eixos” > “Título do Eixo Horizontal/Vertical Principal”;
Ajuste a posição do título e edite a nomenclatura.
Você pode também formatar cada ponto e adicionar rótulos para identificar cada quadrante.
Passo 4: Preenchendo as planilhas dos quadrantes
MATRIZ BCG
Como você notou, preparamos também uma planilha para cada quadrante. É importante preenchê-
las para ajudar na visualização da situação de sua empresa. Elas também ajudam a tomar decisões
estratégicas.
Você vai precisar dos seguintes campos em cada planilha: nome dos produtos, porcentagem de pro-
dutos naquele quadrante, e potencial de crescimento de mercado.
Veja o exemplo:
A porcentagem ajudará você a entender o equilíbrio entre os quadrantes na sua empresa. Você pode,
inclusive, preparar um gráfico pizza com esses dados.
O potencial de crescimento o auxilia a tomar decisões sobre em quais produtos investir. Além disso,
fica mais fácil ver onde é preciso repensar suas estratégias.
Afinal, a Matriz BCG ainda tem espaço atualmente?
Como falei bem no começo desse artigo, a matriz BCG não é uma ferramenta nova. Será que uma
técnica, criada entre a década de 60 e 70, ainda tem espaço no mercado atual?
O mercado, de fato, está radicalmente diferente do que costumava a ser. Os conceitos e estratégias
de marketing do mundo digital ainda nem pensavam em existir.
E, ainda hoje, as mudanças estão cada vez mais frequentes. As empresas que querem se manter
competitivas, precisam fazer avaliações constantes.
Tanto sua cartela de produtos, quanto suas estratégias de marketing precisam ser acompanhadas de
perto. E, por incrível que pareça, a matriz BCG ainda é uma ferramenta valiosa nesse sentido.
Sua beleza está justamente na sua simplicidade. Como não envolve cálculos complexos e específi-
cos, ainda pode ser aplicada – e, provavelmente, poderá continuar a ser por muito tempo.
Ferramentas simples são, em sua essência, adaptáveis. A análise que fiz nesse post sobre a estraté-
gia do Google prova que esse método ainda é muito válido.
Mas, lembre-se: Não é suficiente fazer análises periódicas. É preciso agir sobre elase, no mercado
atual, agir rápido. Então, cultive no seu negócio uma cultura flexível.
Quem faz sucesso é quem não tem medo de abandonar o que não está dando certo. Investir em ino-
vação, atualização e mudança é essencial para se manter à frente no mercado digital.
Conclusão
A matriz BCG é uma ferramenta valiosíssima no monitoramento dos seus produtos. Com ela, é possí-
vel entender melhor quais são os pontos fortes do seu catálogo.
Quando você compreende o desempenho e potencial dos seus produtos, tomar decisões fica muito
mais fácil. É possível saber onde investir e quando é hora de aposentar um produto.
Se livrar do que está apenas sugando capital libera espaço para inovação. Investindo em novas
ideias, você fica à frente do mercado.
A matriz BCG é um método perfeito para determinar no que vale a pena aplicar dinheiro, e o que pre-
cisa ser abandonado.
MATRIZ BCG
O melhor é que essa é uma técnica muito simples de aplicar. A implementação é fácil e rápida, e não
exige muito dinheiro. Aliada a outros dados, essa análise é capaz de revolucionar a forma como você
gerencia os seus produtos.
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ESTRATAEGIAS COMPETITIVAS
Estratégias Competitivas
Uma estratégia competitiva, por sua vez, de acordo com Porter (1986, p. 45), é o conjunto de ações
defensivas ou ofensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com su-
cesso as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno sobre o investimento maior para a em-
presa.
Estratégias Competitivas Genéricas
Porter (1986) apresenta três abordagens genéricas para que um empresa (cabe lembrar que o foco do
autor é dado às indústrias) supere seus concorrentes: liderança no custo total;
diferenciação;
enfoque.
As três estratégias genéricas são detalhadas a seguir.
Liderança No Custo Total
Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas
funcionais orientadas para este objetivo.
São exemplos de decisões focadas na obtenção da liderança no custo total: construção agressiva de
instalações em escala eficiente;
perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência;
controle rígido dos custos e das despesas gerais;
minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidade.
Vantagens:
retornos acima da média apenas da presença das forças competitivas;
defende a empresa contra compradores poderosos porque os compradores só podem exercer seu
poder para baixar os preços ao nível do concorrente mais eficiente;
defesa contra fornecedores poderosos por trazer maior flexibilidade no momento de enfrentar o au-
mento dos custos dos insumos;
gera barreiras de para novos entrantes, principalmente em termos de economia de escala e vantagens
de custos;
coloca a empresa em uma posição favorável em relação aos produtos substitutos.
Desvantagens:
conseguir obter uma posição de custo total baixo exige uma alta parcela de mercado ou alguma outra
posição vantajosa para a empresa, como o fácil acesso às matérias-primas, por exemplo;
pode exigir projeto de produtos que venham a simplificar a fabricação e a manutenção dos produtos,
bem como o atendimento aos clientes;
a implantação desta estratégia pode exigir altos investimentos iniciais, principalmente em equipamen-
tos atualizados, e pode acarretar em prejuízos até que uma quantia considerável do mercado seja
alcançada;
Após alcançada, a posição de baixo custo tende a proporcionar à empresa margens altas, que podem
compensar o prejuízo inicial e ainda viabilizar novos investimentos em equipamentos e instalações
modernas para que a liderança seja mantida.
Diferenciação
Consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja conside-
rado único.
Esta estratégia genérica não consiste em desconsiderar os custos, mas sim não torná-los o alvo estra-
tégico primário.
Vantagens:
gera retornos acima da média por criar uma posição defensável para enfrentar as cinco forças compe-
titivas;
proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva, devido à lealdade dos consumidores;
aumenta as margens, excluindo a necessidade de uma posição de baixo custo;
gera barreiras de entrada, devido à forte lealdade dos clientes;
as altas margens facilitam a relação com o poder dos fornecedores;
o poder dos compradores é reduzido, pois lhes faltam alternativas comparáveis;
a empresa que se destaca na diferenciação deverá estar mais protegida em relação aos produtos subs-
titutos do que os concorrentes.
Desvantagens:
a diferenciação pode inviabilizar a obtenção de uma alta parcela de mercado;
até que a posição de diferenciação seja alcançada os investimentos podem ser elevados, como por
exemplo investimentos em pesquisa, em projetos, em materiais de alta qualidade, apoio intenso ao
consumidor, gerando um trade-off com a posição de custo;
apesar da alta qualidade do produto resultante, nem todos os consumidores estarão dispostos ou terão
condições de pagar;
De forma geral, a diferenciação deve caminhar para que os produtos não sejam incompatíveis com
custos relativamente baixos e com preços que sejam comparáveis com os da concorrência.
Enfoque
Consiste em focar em um determinado grupo comprado, um segmento da linha de produtos ou um

mercado geográfico.
Esta estratégia se destaca por buscar atender muito bem o alvo determinado, diferentemente das ou-
tras estratégias (liderança no custo total e diferenciação), as quais buscam atingir objetivos para toda
a indústria.
Vantagens:
a empresa pode obter retornos acima da média para sua indústria;
pode levar a uma posição de baixo custo, de diferenciação ou de ambas;
se a empresa conseguir alcançar as posições de baixo custo ou de diferenciação estará protegido

contra as cinco forças competitivas;
ao adotar uma estratégia de enfoque a organização pode optar por metas menos vulneráveis a substi-
tutos ou por atuar onde os concorrentes são mais fracos.
Desvantagens:
implica em limitações na parcela total do mercado;
envolve a análise de um trade-off entre a rentabilidade e o volume de vendas;
pode ou não envolver um trade-off com a posição global de custo, como na diferenciação.
Ao adotar esta estratégia a empresa deve crer na premissa de que é capaz de alcançar seu objetivo
estratégico estreito de forma mais efetiva e eficiente do que os concorrentes que estão competindo de
forma mais ampla.
Como consequência do enfoque a empresa pode chegar a uma situação de diferenciação e/ou de
liderança no custo total, uma vez que ficará extremamente especializada no seu estreito alvo estraté-
gico.
Diferenças Entre As Três Estratégias Genéricas
Porter (1986) propôs um diagrama na forma de quadrantes que demonstra teoricamente as diferenças
entre as três estratégias genéricas, conforme segue:
Estas estratégias visam combater ofensiva e defensivamente as cinco forças competitivas que afetam
a organização, a saber: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de
barganha dos clientes da organização; ameaça de produtos substitutos; intensidade da rivalidade entre
concorrentes (veja mais aqui).
As estratégias genéricas podem requerer estilos diferentes de liderança e acabar resultando em atmos-
feras e culturas diferentes nas empresas, pois tipos diferentes de pessoas são atraídas.
Concluindo, as estratégias genéricas são métodos alternativos e viáveis para combater as forças com-
petitivas. No entanto, se a empresa fracassar no desenvolvimento de alguma das direções pode acabar
por ficar no meio-termo, que é uma situação estratégica extremamente pobre e pouco rentável, como
afirma Porter (1986).
Finalmente, Porter (1986) complementa que empresas em dificuldades tendem a migrar de uma estra-
tégia genérica para outra, o que acarreta em uma abordagem fadada ao fracasso.
Michael Porter, nascido em Michigan, Estados Unidos, em 1.947, é considerado um dos mais influentes
especialistas em planejamento estratégico e competitividade estratégica. Lançou o livro Vantagem
competitiva em 1985, que junto com outros dois livros (Estratégia Competitiva de 1980 e Vantagem
competitiva das nações de 1990).
Os livros em questão abordam ferramentas, métodos de análise e entendimento do meio estratégico,

das questões do planejamento, competitividade e os aspectos que atuam sobre esses quesitos.
Quanto à vantagem competitiva, Porter faz uma divisão explicativa em três grandes conceitos: As cinco
forças competitivas (comumente conhecida com 5 forças de Porter), Estratégias competitivas genéricas
e a cadeia de valor.
Para o entendimento da Vantagem Competitiva, a mesma encontra-se esta na essência da formulação

estratégica, ou seja, Porter via a competição como importante meio para entendimento e efetivação da
vantagem competitiva.
Para ele, competição não está relegada apenas à competir com concorrentes. Mais que isso, é em
relação à uma grande cadeia que envolve a empresa, em diversos níveis, e é a partir desse entendi-
mento que surge o conceito das cinco forças competitivas.
Nesse primeiro grande enfoque conceitual, Porter propõe que o desempenho de uma empresa deve
ser atribuído ao desempenho médio de todos os outros concorrentes do setor, concentrando-se em
sua rentabilidade.
Através da análise e entendimento das cinco forças competitivas, seria possível obter algum tipo de
vantagem no mercado, estabelecendo assim uma estratégia para conseguir isso. Ainda, é através des-
sas cinco forças que será possível vislumbrar de que maneira é a competição em determinado setor,
com que força se concretiza. Partindo disso, a meta da estratégia competitiva para uma Organização
é encontrar um posicionamento no setor onde consiga melhor se defender ou mesmo influenciá-las em
seu próprio benefício.
Partindo então para o entendimento mais específico de cada força, são elas, a saber:
Ameaça De Novos Concorrentes
Essa força refere-se ao grau de facilidade ou dificuldade que um concorrente enfrenta para adentrar
em um setor. Quanto mais complexa a entrada, menor será a concorrência e com isso maiores serão
as chances de lucros em menos tempo.
Porter visualiza algumas barreiras que podem dificultar a entrada de novos concorrentes, como econo-
mias de escala, diferenciação de produto, exigências de capital, custos de troca, acesso aos canais de
distribuição e política governamental.
Produtos Substitutos
Essa outra força competitiva refere-se ao grau de facilidade com que um consumidor consegue subs-
tituir um produto ou serviço por outro, há uma troca por algo similar ou alternativo. Por exemplo, siste-
mas eletrônicos de segurança substituíram a utilização de pessoas que desempenhavam tal serviço,
ou seja, nesse caso visualizamos um produto que substituiu um serviço.
Poder De Barganha Dos Compradores
Quanto a essa outra força, a mesma é relativa ao poder que os consumidores podem possuir, na me-
dida em que nem todos são iguais, muitas vezes se utilizando de meios para forçar redução de preços,
comorando em grandes quantidades ou em lotes. Dessa maneira, por exemplo, uma grande rede con-
segue comprar (e vender), em grande escala, comorando a um preço menor e vendendo a um preço
mais competitivo, trabalhando sua margem de lucro, em oposição a uma empresa de pequeno porte,
essa não conseguirá competir de maneira equiparada.
Poder De Barganha Dos Fornecedores
Nessa força, Porter observa que as características se assemelham ao poder de barganha dos compra-
dores, mas delineia algumas peculiaridades, determinando que a força dos fornecedores será maior
em casos que não precisam enfrentar produtos substitutos no setor, seus produtos são essenciais ao
comprador (relação de dependência), implicação de ameaça do fornecedor se tornar um concorrente
em potencial.
Rivalidade entre os concorrentes
Essa última força, a mais clara em termos de competição em um setor, Porter afirma que o grau de
competitividade de um setor é determinado pela rivalidade entre os concorrentes.
Ainda, o autor estabelece alguns parâmetros que delimitam que a competitividade seja mais acirrada
em um setor, dada algumas condições, como alto número de empresas competindo num mesmo setor,
com características e semelhanças no porte, a lentidão de crescimento do setor em que atuam, o ele-
vado valor de seus custos fixos, elevado valor de custos logísticos, como custos de armazenagem,
sazonalidade de produtos, muitas barreiras para saída do setor, dentre outros fatores.
As Estratégias Competitivas Genéricas
Após o entendimento sobre as características de cada força competitiva e de que forma atuam e inte-
ragem entre si, Porter propõe o segundo grande conceito essencial para o entendimento da vantagem
competitiva, o conceito das “estratégias competitivas genéricas”.
Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem ocorrer ações
ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita se defender em um setor,
para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre
o investimento.
Ainda, observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo com
o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, o autor delineia que há
três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão atuar diretamente no âmbito
da criação da vantagem competitiva.
Essas são as estratégias genéricas, e são assim entendidas:
Liderança Geral de Custos
Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos, pro-
porciona uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas formas.
De acordo com Porter:
“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos Concorrentes, pois
seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes
terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa
contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir
os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa
contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos.
Os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais
à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de
baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos
relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas
as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até
que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos efici-
entes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”. (PORTER, 1991, p. 5)
Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário veri-
ficar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar às carac-
terísticas da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é preciso que as
empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em relação aos seus
concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos, estes precisam ser de
fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos, produzindo-se em grande escala
um mesmo produto ou outros com características semelhantes.
Obviamente, há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos, como

por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os ativos, a necessidade
de se investir em tecnologia, dentre outros.
Diferenciação
Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a
empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a
oferecer.
Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande líder no setor, nessa estratégia
pode haver muitos diferenciadores em um mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo dife-
rente dos de seus rivais.
As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais
em pesquisa do que os líderes em custos, além de possuírem melhores projetos de produtos. Ainda,
na maioria das vezes é necessário a utilização em seus produtos matéria-prima mais cara e de melhor
qualidade, bem como aplicar maior investimento no serviço ao cliente. Também há o fator Marketshare,
pois necessariamente nessa estratégia, há uma maior segmentação dos clientes/mercado em que irá
atuar. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado.
No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável, na medida em que
pode proporcionar situações de lealdade à marca/produto, que acaba gerando uma defesa contra os
rivais.
Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que são criadas em relação a novos entrantes, ou
seja, para novos concorrentes é mais difícil se equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com
relação à lealdade, altos investimentos, valorização e reconhecimento da marca.
Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos.
Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a diferença entre os preços cobrados
pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito distante, pode haver o
abandono de um para outro, principalmente em ambientes mercadológicos desfavoráveis, inseridos em
crise por exemplo.
Outro fator é quanto ao conceito, ao entendimento dos clientes do termo diferenciação, ou seja, os
aspectos que podem diferenciar uma empresa de outra em um determinado período pode deixar de
existir no dia seguinte. Além disso, as necessidades, desejos dos clientes variam constantemente, o
que exige constante investimento em pesquisa por parte dos adeptos da diferenciação, com a finalidade
de evitar a obsolescência de seus produtos/serviços.
Enfoque
Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual denominou
como sendo a estratégia genérica do enfoque.
Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais específico
de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu
nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua supe-
rioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por estratégias de custos e diferenciação.
Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente às outras estratégias é que as Organizações
optantes pelo foco decidem necessariamente competir apenas em um pequeno segmento/nicho espe-
cífico do mercado.
O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a Organiza-
ção pode trabalhar em certa medida com os aspectos das outros dois modelos, pois ao direcionar seus
produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, bem como estilizar
produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante para isso.
Necessidade De Firmamento Em Uma Das Estratégias Genéricas
Após visualizado os três tipos de estratégias genéricas propostas por Porter, fica nítida a necessidade
das Organizações de se enquadrarem em alguma delas, como sendo um aspecto delimitador e deline-
ador capaz de nortear as atividades organizacionais, não deixando brechas para dúvidas e desvios
com relação aos objetivos da empresa, bem como edificar o pensamento e planejamento estratégico.
Apenas assim a Organização será capaz de efetuar o embate frente às forças competitivas, ou seja,
conseguem estabelecer estratégias de defesa.
Ainda, uma Organização que não possuir alguma dessas estratégias bem definidas, não consegue
maximizar sua lucratividade, não possui sua cultura organizacional bem delineada, conflitos nas deci-
sões e na eficiência de seus processos, dentre outros aspectos negativos.
A Cadeia De Valor
Para Porter, para se entender de fato a vantagem competitiva, antes é necessário analisar a Organiza-
ção em sua completude, em todos os âmbitos.
Dessa forma, para maximizar os benefícios das estratégias de custo e diferenciação, estas devem ser
observadas e estarem presentes em cada atividade organizacional, em toda cadeia produtiva, bus-
cando oferecer valor aos clientes.
É a partir de uma análise criteriosa de toda cadeia de valor que será possível obter subsídios importan-
tes e necessários para a escolha correta da estratégia a ser adotada.
Para se efetivar a referida análise criteriosa da cadeia de valor, Porter expõe cinco atividades primárias
e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor das Organizações.
Atividades Primárias:
Logística de Entrada: Referente às atividades relacionadas à recebimento de materiais, seu armaze-

namento, manuseio e redistribuição dos materiais, métodos de controle de estoques, dentre outros.
Operações: Referente às atividades que transformam as matérias-primas em produtos finais acabados,

como por exemplo montagem, industrialização, instalação, montagem, dentre outros.
Logítica Externa: Referente às atividades de logística, como distribuição dos produtos aos clientes,
armazenamento, operações de entrega, coletas, logística reversa, dentre outros.
Marketing e Vendas: Referente às atividades de pesquisa de mercado, satisfação de clientes, publici-

dade, promoção do produto, canais de relacionamento, dentre outros.
Serviços: Referente às atividades de apoio e atendimento ao cliente, como assistência técnica, reparos
e ajustes, instalações, dentre outros.
Atividades Secundárias:
Aquisição: Referente às atividades de inputs, ou seja, compra de matéria-prima, bens imobilizados,

bens de consumo, dentre outros.
Desenvolvimento da Tecnologia: Referente às atividades de pesquisa e desenvolvimento do produto,

visando maximização e melhoria de suas funcionalidades e concepção, como investimento em projetos
dos produtos, pesquisas que vislumbrem otimização de processos, dentre outros.
Gestão de Recursos Humanos: Referente àsatividades que cuidam do capital humano, ou seja, a ges-
tão de recursos humanos, como recrutamento e seleção, capacitação de pessoal através de treina-
mentos e investimento em estudos, cargos e salários, dentre outros.
Infra-Estrutura Organizacional: Referente às atividades de caráter gerencial, como gerência geral da

Organização, planejamento estratégico, contabilidade e gestão fiscal, financeiro, gestão da qualidade,
ambiental, dentre outros.
Obviamente que cada uma dessas atividades possui maior ou menor importância em uma Organiza-
ção, dependendo do setor em que está inserida, por exemplo, a logística é fundamental para uma
empresa do setor de transportes e distribuição, o marketing e desenvolvimento da tecnologia indispen-
sável à uma empresa do setor de eletroeletrônicos, por exemplo.
Em síntese, essa divisão proporciona às Organizações a possibilidade de escolha dentre as três estra-
tégicas genéricas e controlar/monitorar/isolar as principais áreas de vantagem competitiva que poderia
possuir para poder enfrentar as cinco forças competitivas, pois as fontes de vantagem competitiva en-
contram-se em sua cadeia de valor, sendo então necessário uma análise interna com enfoque nesses
quesitos junto aos custos para determinar seu perfil estratégico, sendo necessário realizar o mesmo
com os concorrentes, com a finalidade de montar a estratégia ideal para a Organização.
Segundo Porter (1986), as empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não.
No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado
é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros.
Assim, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” e
“o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete”.
O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma indústria, devem-
se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele. As estratégias são: liderança no custo, diferenciação
e enfoque.
Custo
Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a lide-
rança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.
Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma
grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas
despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D).
O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não
possam ser ignorados. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da
média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não
a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita
obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.
Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma
diferença significativa nos lucros (preço – custo = lucro). Fazendo uma relação com seu modelo de
cinco forças, a empresa que se utiliza desta estratégia pode obter ganhos mesmo depois que seus
concorrentes tenham consumido seus lucros devido à competitividade.
Porter (1986) continua fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, dizendo que a posição
de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar
seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do
poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no
custo dos insumos.
E quanto às duas últimas forças competitivas, a estratégia de baixo custo cria barreiras de entradas a
novas organizações, principalmente em relação à economia de escala. E se o custo for comparativa-
mente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes.
Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competiti-
vas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes
concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes.
Os produtos da Gillette são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da
fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a
uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar
mais pelos produtos.
Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta
parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-
primas. A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de
preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa
tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, nas quais podem ser reinvesti-
das em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança
em custo.
Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no
Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas
outras empresas comerciais, TAM e Varig.
Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados
no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre
manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação co-
mercial no país.
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e
mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus
níveis, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.
Riscos
A estratégia de custos apresenta os seguintes riscos inerentes para e empresa que a adota:
• Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação
ou a capacidade de investimento em instalações modernas;
• Incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colo-
cada no custo;
• Inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente
para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.
Diferenciação
A segunda estratégia genérica segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o produto ou o serviço
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”.
Quando utiliza o termo indústria, refere-se ao conjunto de empresas de determinado setor da economia.
Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter retornos acima da média em um
setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de forma dife-
rente que na liderança de custos.
A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumi-
dores com relação à marca, como também a menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos
consumidores já serve também como uma barreira à entrada de novos entrantes.
Esta diferenciação permite também margens maiores, com as quais será possível lidar com o poder
dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas compa-
ráveis. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em
relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado.
Atingir a diferenciação pode, também, tornar impossível a obtenção de uma grande parcela do mer-
cado, pois em geral requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com uma grande par-
cela do mercado. Mas, como no caso das estratégias de diferenciação citadas anteriormente, é possível
um trade-off (vantagens em troca de desvantagens, de maneira que uma compense as outras).
Como exemplo de empresa que trabalha com a diferenciação, temos a Gilette. Atuando no ramo de
barbeadores, investe muito em Pesquisa & Desenvolvimento, sempre com novos modelos sendo lan-
çados.
Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos
outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele.
Riscos
A estratégia de diferenciação apresenta riscos inerentes para e empresa que a adota, que são os se-
guintes:
• O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito
grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, as-
sim, algumas das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes
economias de custos;
• A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à
medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
• A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor amadurece.
Foco
A estratégia de foco (ou enfoque, como na tradução oficial) significa enfocar em um determinado grupo
de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico.
Assim como na diferenciação, o foco assume várias formas. A estratégia de foco visa atender muito
bem ao mercado determinado e baseia-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao seg-
mento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem
de forma mais ampla (PORTER, 1986).
A estratégia de foco tem a característica de poder atender a diferenciação satisfazendo melhor as ne-
cessidades dos clientes do segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e
em alguns casos, ambos).
A organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco pode obter potencialmente retornos
acima da média para seu setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia
de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas.
Assim como as duas outras estratégias genéricas, a estratégia de foco proporciona defesas contra
cada uma das cinco forças competitivas, mas o enfoque pode ser usado para selecionar metas menos
vulneráveis a bens substitutos, ou produtos em que os concorrentes são mais fracos.
A maior tendência que se percebe hoje são as empresas que utilizam da estratégia de enfoque. Um
dos exemplos que tem ganhando espaço no país são os supermercados especializados, por exemplo,
o supermercado diet, com produtos para pessoas diabéticas.
Estes supermercados possuem um arranjo físico semelhante a um supermercado tradicional, mas to-
dos os produtos são diet, sem açúcar. Os preços praticados são mais altos do que qualquer outro
supermercado, mas o público-alvo diabético encontra produtos com grande variedade, por exemplo,
macarrão com diversos sabores e temperos diferentes, todos sem adição de açúcar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opção apenas os supermercados
tradicionais, e com apenas um único tempero diet, podem agora optar por macarrão com molho de
carne, frango ou ervas finas.
Riscos
A estratégia de foco apresenta riscos inerentes para e empresa que a adota, que são os seguintes:
• O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que
adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um
alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
• As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um
todo se reduzem;
• Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da

estratégia.
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Como Fazer o Balanced Scorecard

O BSC é dividido em algumas etapas, sendo elas:

1 – Estratégia e Resultados Projetados

2 – Resultados reais e Balanced Scorecard (BSC)

O que é BSC - Balanced Scorecard:

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre os quatro

Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;

Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema

O que é Balanced Scorecard

O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e

O que é o Balanced Scorecard?

É, portanto, uma ferramenta de comunicação e promoção do comprometimento de todos com a estra-

Quais são os objetivos do BSC?

O princípio fundamental dessa metodologia visa ao alinhamento entre as atividades operacionais da

Essa informação possibilita envolver a todos no alcance de objetivos de longo prazo.

Traduzir e esclarecer a estratégia e a visão

Assim haverá um consenso entre colaboradores, gestores e atividades empresariais.

Estabelecer e planejar metas e alinhar iniciativas estratégicas

A definição de metas depende dos gestores.

Melhorar o aprendizado estratégico e o feedback

O processo de revisão e o feedback analisam a performance da estratégia adotada pela empresa e o

Associar e comunicar medidas estratégicas e objetivos

Os gestores devem comunicar as estratégias unindo os objetivos traçados às especificidades de cada

Quais são as perspectivas do Balanced Scorecard?

O BSC abrange tanto as medidas de curto quanto de médio prazo.

Veja a seguir quais são elas e sua importância:

Perspectiva dos clientes

Esse conceito está relacionado à visão empresarial e a toda a organização.

Para isso estabelece indicadores de satisfação a fim de trabalhar os resultados.

Perspectiva dos processos internos

Ao mesmo tempo deve-se criar valor para os stakeholders.

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Essa ideia pode variar conforme o status da organização.

A receita e a produtividade são indicadores valiosos e indicam a situação e consequências econômicas

O que é Balanced Scorecard (BSC)

As Quatro Perspectivas do BSC

Perspectiva dos Clientes: relacionada à participação de mercado, à satisfação de clientes e à intensi-

Perspectiva de aprendizado e crescimento: corresponde à capacidade que a empresa possui para

O que é o Balanced Scorecard (BSC)

Além da definição básica do BSC, precisamos conhecer alguns de seus componentes:

As quatro perspectivas originais do BSC são:

Veja na imagem abaixo um exemplo de objetivos desdobrados por perspectiva:

Indicadores Chave de Desempenho

Os níveis operacionais, como no caso dos Operadores de Relacionamento, serão os executores da

Estratégia organizacional – Planejando e estruturando o crescimento

São 3 perguntas que norteiam toda essa questão:

1. Quais são os objetivos que sua empresa pretende alcançar?

2. Como esses objetivos serão alcançados?

De maneira geral, todo objetivo organizacional deve ser:

A Importância De Possuir Uma Estratégia Fundamentada E Revisada

Estratégias Organizacionais E Modelos De Negócio

Modelos De Negócios E Estratégia Organizacional

Como Adequar O Modelo De Negócios À Estratégia Organizacional

Safari De Estratégia E Oceano Azul

Estratégia Organizacional, Ativos Imobiliários E Certificação LEED

A Importância Da Estratégia E Do Planejamento Para As Organizações Em Tempos De Crise.

Com a globalização reduzindo as fronteiras o aumento da concorrência é inevitável no contexto atual, e

Para suportar essas dificuldades e na tentativa de amenizar as incertezas, as empresas precisam

Diante da importância do planejamento em uma organização, o objetivo desse trabalho é alertar os

O planejamento é uma ferramenta gerencial primordial para as organizações contemporâneas, pois,

O planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que esta acontecendo e no