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Breve História

Definição

Componentes do BSC

Alternativas ao BSC

Perspectivas no BSC

Alternar a subsecção Perspectivas no BSC

Perspectiva financeira

o
 Perspectiva dos clientes

Perspectiva dos processos internos

Perspectiva do aprendizado e crescimento

Relacionamento das Perspectivas com os Objetivos de Negócio

Etapas de modelagem do BSC

Benefícios do BSC

Crítica ao BSC

Ver também


 Notas e referências

Bibliografia

Ligações externas

Balanced scorecard

38 línguas
 Artigo
 Discussão
 Ler
 Editar
 Ver histórico
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
(Redirecionado de Balanced Scorecard)
Este artigo ou parte de seu texto pode não ser de
natureza enciclopédica.
Justifique o uso dessa marcação e tente resolver essas questões na página de
discussão. (Novembro de 2015)
Esta página cita fontes, mas que não cobrem todo o
conteúdo. Ajude a inserir referências. Conteúdo
não verificável pode ser removido.—Encontre
fontes: Google (notícias, livros e acadêmico) (Novembro de 2015)

BSC: "Indicadores Balanceados de Desempenho", método de medição e gestão de

desempenho.[1]
Balanced scorecard (abreviado BSC, em português: "Indicadores
Balanceados de Desempenho") é uma metodologia de medição e
gestão de desempenho, desenvolvida em 1997 pelos professores
da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton,[1]
[2]
 que traduz a missão empresarial e a estratégia em objetivos e
iniciativas, baseado em quatro pesperctivas em um mapa estratégico:
financeiro, do cliente, dos processos internos, de aprendizagem e
crescimento.[2]
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-
estrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que
podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP
(Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados
do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição
da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços
e gestão da qualidade; passos estes implementados através de
indicadores de desempenho

Breve História
O Balanced Scorecard é utilizado por centenas de organizações do
setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido
pela renomada revista Harvard Business Review (HBR) como uma
das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos
75 anos.
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas
tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um
dos problemas do planejamento estratégico, uma importante
ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais
como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de
90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje
chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração
com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os
métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial
baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a
capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced
Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo
prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores
de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do
desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos
arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida
do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de
gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e
de equipes, remuneração, alocação de recursos,
planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão
sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado
de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o
BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de
serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno
das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da
empresa.
Arthur M. Schneiderman apresentou uma metodologia de medição e
gestão de desempenho muito parecida com o BSC em 1987 para a
Analog Devices.[3]
Posteriormente, David Norton e Robert S. Kaplan apresentaram o
BSC na Harvard Business Review.[4] O artigo foi baseado em uma
pesquisa sobre várias empresas com a finalidade de estudar a
medição do desempenho nas empresas em que os ativos intangíveis
desempenham um papel central na geração de valor.[5] Eles
acreditavam que se as empresas quisessem melhorar a gestão de
seus ativos intangíveis, elas teriam que integrar essa medição em
seus sistemas de gestão ERP (Enterprise Resource Planning).
Após a publicação do artigo "O Balanced Scorecard: Medidas que
Impulsionam o Desempenho" na HBR, várias empresas rapidamente
adotaram o BSC. O artigo mencionado anteriormente acabou tendo
seu conceito ampliado tornando-se uma ferramenta de gestão para
descrever comunicação e implementação da estratégia.

Definição
 O crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões
permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando
necessário. A resposta permanente a estas quatro questões
permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e
não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos
os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para
acionistas e indicadores internos de processos, inovação,
aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço
passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra
indicadores quantificáveis e indicadores subjetivos de
desempenho.
O BSC tende a levar a uma criação de indicadores de
desempenho, atingindo todos os níveis organizacionais, se
tornando ferramenta de comunicação e promoção geral , com a
estratégia da corporação.[6]

Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões
(perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.
o Balanced Scorecard é capaz de garantir a satisfação do
cliente e a eficácia dos processos organizacionais.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do
objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes
requisitos:

 Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o

evento a analisar;
 Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação
informática;
 Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão
da organização, medindo e controlando os resultados
alcançados;
 Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de
decisão;
 Ter a sua unidade de medida corretamente identificada:
números absolutos (n.º), percentagens (taxas de
crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores, ...;
 Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os
indicadores;
 Deixar as  estratégias claras a toda a empresa;[7]
 Alinhar as metas interdepartamentais e pessoais à estratégia;
[8]
 Como fonte de vantagem competitiva para as organizações: uma revisão
bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de Produção: Desafios, Tendências e
Perspectiva, 12., 2006, São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006.
 Ligar os  objetivos estratégicos com as metas alcançadas de
longo prazo e os orçamentos anuais.[8]
Meta
Refere-se ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que
tem que ser realizadas para que os objetivos sejam alcançados.
Planos de ação
Relatam as ações práticas necessárias para que se alcancem
os objetivos estratégicos organizacionais.

Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura
de administração e contabilidade que se
assemelham ou se complementam ao BSC.

 Modelo de balanced scorecard de Maisel;

 Pirâmide da performance;
 PEMP;
 Tableau de Bord;
 Gerenciamento pelas diretrizes;
 O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
 Sustainability Scorecard - SSC;
 Strategic Activity System - SAS.

Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira
lógica, baseando-se em relações de causa e efeito,
vetores de desempenho e relação com fatores
financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

 Financeira (retorno sobre o capital) ;

 Clientes (encantar e fidelizar o cliente) ;
 Processos de negócios internos (baixo custo,
seguro e confiável, zero defeitos, entregas
pontuais, desenvolver novos produtos ) ;
 Aprendizado e crescimento (motivar os
colaboradores e preparar os mesmos; para
haver produtividade e satisfação dos mesmos).
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia,
começando pelos objetivos financeiros de longo
prazo e relacionando-os às ações que precisam ser
tomadas em relação às demais perspectivas, para
que o desempenho econômico seja alcançado no
longo prazo. É necessário a preocupação da
empresa na visão do cliente, identificando suas
necessidades, anseios e conquistando a fidelidade
dos clientes existentes e buscando novos clientes.
O principal objetivo de uma empresa é conseguir
obter retornos do capital investido, pelo que a
vertente financeira assume um papel
preponderante. Também no BSC a vertente
financeira está presente, sendo os indicadores
financeiros fundamentais para concluir acerca das
consequências inerentes às ações levadas a cabo
pela empresa. A elaboração do BSC deverá
funcionar como um estímulo a que as diferentes
unidades de negócio da empresa estabeleçam
objetivos financeiros, sempre de acordo com a
estratégia global da empresa. Os objetivos e
indicadores da perspectiva financeira do BSC
devem ser definidos tendo em conta a fase em que
se encontra a empresa e as suas unidades de
negócio. A esta perspectiva poderá também
chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de
serem eles os principais interessados na empresa,
procurando a melhor rentabilidade para o capital
investido, logo dando uma importância extrema às
questões financeiras.
BSC incentiva as unidades de negócios a
[9]

vincularem seus objetivos financeiros à estratégia

corporativa. Os objetivos financeiros servem de
base para todas as outras perspectivas do BSC.
Toda medida selecionada deve ter uma relação de
causa e efeito que culmina na melhoria do
desempenho financeiro. O BSC deve contar a
história da estratégia, começando com os objetivos
financeiros de longo prazo, e em seguida, ligando-
os as ações que devem ser tomadas com os
processos financeiros, clientes, processos internos
e funcionários finalmente e sistemas para entregar
o desempenho econômico, de longo prazo,
desejado. Para a maioria das organizações, os
temas financeiros de: aumento das receitas,
melhoria da relação custo e produtividade,
aperfeiçoamento da utilização dos ativos e redução
de riscos podem fornecer as ligações necessárias
com todas as quatro perspectivas do BSC.
Muitas empresas, no entanto, usam objetivos
[9]

financeiros idênticos para todas as suas divisões e

unidades de negócios. Por exemplo, cada unidade
de negócio deve atingir 16% de retorno sobre o
capital empregado, objetivo esse, que foi
estabelecido para toda a corporação.
Alternativamente, se a corporação está aplicando a
métrica do valor econômico agregado, pode-se
dizer a todos os negócios para maximizarem o seu
valor econômico agregado em cada período.
Enquanto essa abordagem uniforme é certamente
possível, consistente, e, em certo sentido, "justa"
desde que todos os gerentes das unidades de
negócio sejam avaliados pela mesma métrica, ela
falha em reconhecer que diferentes unidades de
negócios podem seguir estratégias bastante
diferentes. Assim, seria improvável para uma
métrica financeira, especialmente um único objetivo
para uma única métrica financeira, ser adequada
para uma ampla gama de unidades de negócios.
Então, quando os executivos das unidades de
negócios começam a desenvolver a perspectiva
financeira para os seus BSC eles devem
determinar as métricas financeiras adequadas para
as suas estratégias. Os objetivos financeiros e as
métricas devem desempenhar um papel duplo: eles
definem o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servem como a última meta para os
objetivos e as medidas de todas as outras
perspectivas do BSC.
Os objetivos financeiros podem diferir
[9]

consideravelmente em cada fase do ciclo de

validade de um negócio. A teoria da estratégia de
negócios sugere várias estratégias diferentes que
as unidades de negócio podem seguir, que vão
desde o crescimento agressivo da participação no
mercado até a consolidação, a saída, e liquidação.
Para simplificar, identificamos apenas três fases:
 Crescimento
 Estabilização
 Colheita
Crescimento do negócio está na fase inicial do
[9]

ciclo de vida. Esse ciclo tem produtos ou serviços

com potencial de crescimento significativo. Para
capitalizar este potencial pode-se ter de
comprometer recursos consideráveis para
desenvolver e aprimorar novos produtos e serviços;
construir e expandir as instalações de produção;
construir capacidades operacionais; investir em
sistemas; infraestrutura; redes de distribuição e
desenvolver relacionamentos com os clientes. As
empresas em fase de crescimento pode realmente
operar com fluxos de caixa negativos e baixos
retornos sobre o capital corrente investido (se
houver investimentos em ativos intangíveis ou
capitalizá-los para fins internos). Os investimentos
que estão sendo feitos podem consumir mais
dinheiro do que atualmente pode ser gerado pela
base de produtos existentes, serviços e clientes. O
objetivo financeiro para as empresas em fase de
crescimento será a taxa de crescimento das
receitas, a taxa de crescimento das vendas para os
mercados-alvo, grupos de clientes, e regiões.
Perspectiva dos clientes
As perspectivas dos clientes do BSC traduz a
missão e a estratégia da empresa em objetivos
específicos para segmentos focalizados que
podem ser comunicados a toda a organização.
Além disso, permite a clara identificação e
avaliação das propostas de valor dirigidas a esses
segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas
se voltam para o exterior, para os clientes e para o
mercado onde estão inseridas, tendo como
principal objetivo a satisfação das suas
necessidades, sabendo que é esta a única forma
de sustentar a rentabilidade no longo prazo.
Segundo a perspectiva do cliente, deve ser
utilizado um conjunto de indicadores relativos ao
mercado, a clientes e a potenciais clientes,
devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de
relações: quota de mercado; retenção de clientes;
aquisição de clientes; satisfação de clientes e
rentabilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos
seus clientes um mix de produto, preço, serviço,
relacionamento e imagem, no sentido de ir ao
encontro das suas necessidades, procurando
conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e
Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve
ser sempre específico e próprio de cada empresa.
No entanto, deve incluir fatores-chave, que
determinam a satisfação dos clientes, notadamente
o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
As empresas identificam os clientes e os
[10]

segmentos de mercado que escolheram para

competir. Esses segmentos representam as fontes
que irão fornecer os componentes dos rendimento
dos objetivos financeiros da empresa. A
perspectiva do cliente permite às empresas alinhar
as suas medidas de satisfação, fidelização,
retenção, aquisição e a rentabilidade do público-
alvo e dos segmentos de mercado. Também
permite identificar e medir, de forma explícita, o
valor das propostas que serão entregues para o
público-alvo e os segmentos de mercado. As
propostas representam os principais indicadores
para as medições de resultados.
No passado, as empresas se concentraram em
[10]

suas capacidades internas, enfatizando o

desempenho do produto e inovação tecnológica.
As empresas não compreenderam as
necessidades dos clientes, eventualmente,
descobriram que os concorrentes poderiam fazer
incursões através da oferta de produtos ou serviços
mais alinhados às preferências dos clientes . Agora
as empresas estão mudando seu foco externo para
os clientes. As declarações de missão e visão das
empresas geralmente diziam que sua meta era ser
o "número um em entrega de valor aos nossos
clientes", e tornar-se "o fornecedor número um de
nossos clientes." Se as unidades de negócios
estão empenhadas em alcançar um desempenho
financeiro superior, a longo prazo, elas devem criar
e oferecer produtos e serviços que são valorizados
pelos clientes.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da
organização, incluindo a identificação dos recursos
e das capacidades necessárias para elevar o nível
interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os
elos entre os processos internos da companhia e
os de outras, das companhias colaboradoras, estão
muito unidos, a ponto de exigirem que também
sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a
cadeia de valor da empresa e inclui o processo
de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante
os clientes é determinado pelos processos,
decisões e ações desenvolvidas no seu interior. Na
perspectiva do BSC, a empresa deve identificar
quais as atividades e quais os processos
necessários para assegurar a satisfação das
necessidades dos clientes. Os indicadores internos
do BSC devem focar-se nos processos internos
que terão maior impacto na satisfação dos clientes
e também na satisfação dos objetivos financeiros
da empresa. Assim, os gestores deverão ser
capazes de identificar quais os processos e
competências em que a empresa pode obter
vantagens competitivas, o que lhe permitirá
diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens
competitivas têm origem em diversas atividades
que a empresa executa, desde o planejamento, o
marketing, a produção, a entrega e
acompanhamento pós-venda do seu produto.
Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um
modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas
as empresas se podem reger quando da
concepção da perspectiva interna do BSC, embora
cada empresa tenha um conjunto de atividades
específico que leva à criação de valor. Este modelo
de cadeia de valor inclui três processos internos
principais:

 Processo de inovação;
 Processo operacional;
 Processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de
pesquisa das necessidades dos clientes e de
criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a
produção de produtos/serviços que existem na
empresa e a consequente entrega aos clientes.
O processo de serviço pós-venda consiste no
serviço que é prestado ao cliente após a venda do
produto.
Perspectiva do aprendizado e
crescimento

Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de

Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito importantes para
a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.

O objetivo desta perspectiva é oferecer a

infraestrutura que possibilita a consecução de
objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar
e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à
capacidade dos funcionários, dos sistemas de
informação e à motivação, empowerment e
alinhamento.
Assim, a contribuição do Balanced Scorecard
(BSC) para os gestores é um sistema de medida
multidimensional que vai auxiliá-los na tomada de
decisões da forma mais racional possível,
aumentando a transparência e a partilha da
informação dentro das Organizações. Com esta
ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de
analisar os resultados passados (medidas
retrospectivas) e os prováveis resultados futuros
(medidas prospectivas) a alcançar, bem como,
incorporar os aspectos internos e externos da
empresa.
O gestor tem noção da importância da informação
financeira para a avaliação da empresa, no
entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser
realizada uma análise no nível da informação
integrada e sistemática sobre uma coleção de
indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC
retoma os principios anteriormente desenvolvidos
através do designado "Tableau de Bord"
(dashboard).
Podemos concluir que a Organização deve ser
particularmente cuidadosa com aquilo que "mede",
ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o
passado, é importante extrair dos resultados
passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual
a infraestrutura que a empresa deve adotar para
poder crescer e desenvolver-se no longo prazo.
Assim sendo, a empresa como um todo
(trabalhadores, gestores) deve trabalhar em
conjunto no processo contínuo de aprendizagem e
aperfeiçoamento da organização.
Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três
fontes para a aprendizagem e crescimento da
empresa, que são as pessoas, os sistemas e os
procedimentos organizacionais. A finalidade desta
perspectiva do BSC consiste em investir na
reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na
melhoria dos sistemas de informação e no
alinhamento de procedimentos e rotinas da
empresa.
O BSC deve procurar:

 Só conter a informação necessária e suficiente,

tanto em qualidade como em quantidade, tendo
em consideração os resultados a obter;
  Ser concebido de forma estrutural, em cascata,
agregando as variáveis e/ou indicadores chave
desde o nível mais elementar ao nível mais alto,
de modo a ir agregando indicadores até chegar
aos mais resumidos, ou seja, as variáveis chave
de cada área de responsabilidade;
 Destacar o que realmente é relevante para a
tomada de decisão;
 Utilizar a representação gráfica para as
variáveis chave e/ou indicadores chave de
apoio à tomada de decisão para melhorar a
percepção;
 Conceber de forma normalizada para facilitar a
leitura e interpretação em todos os níveis na
organização.

Relacionamento das Perspectivas

com os Objetivos de Negócio
O conjunto de 17 objetivos de negócios não deve
[11]

ser considerado como uma lista completa de todos

os possíveis objetivos de negócios e sim uma
seleção de objetivos de negócios relevantes.
[11]
Objetivos de Negócio

1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios. (ROI)

Perspectiva 2 Gerenciar os riscos de negócios.

Financeira
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.

Perspectiva 4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.

do Cliente
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.

6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.

7 Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.

8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.

9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.

 10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.

11 Reduzir custos de processos.

12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.

Perspectiva
Interna 13 Conformidade com políticas internas.

14 Gerenciar mudanças de negócios.

15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.

Perspectiva 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.

de
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Aprendizagem

Etapas de modelagem do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e
uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de
futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes
estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores
de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Interrelacionamento de objetivos
estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos
estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as
entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no
interrelacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas
a partir de novas discussões e análises do planejamento
estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos
indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para
o BSC é a identificação dos indicadores que melhor
comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de
implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes
objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e
responsáveis, a fim de direcionar a implementação da
estratégia.
Um projeto típico de formulação e
implantação de um BSC pode durar
16 semanas, porém nem todo esse
tempo é ocupado com as atividades
do BSC. Grande parte do tempo é
determinado pela disponibilidade dos
executivos
para entrevistas, workshops e
reuniões.
O processo de desenvolvimento do
Scorecard deve seguir os seguintes
passos:
•Avaliar o ambiente competitivo.
•Conhecer as preferências e
segmentos dos clientes.
•Criar uma estratégia capaz de gerar
desempenho financeiro .
•Articular o equilíbrio entre
crescimento e produtividade.
•Selecionar os segmentos de clientes
almejados (análise da bases de
segmentação de mercado, ex.
Segmentação demográfica,
psicografica, geográfica,
comportamental).
•Determinar a preposição de valor
para os clientes almejados.
•Identificar os processos de negócio
internos de importância crítica para
cumprimento da preposição de valor e
para a realização dos objetivos
financeiros de custo e de
produtividade.
•Desenvolver as habilidades,
competências , estímulos, banco de
dados e tecnologia imprescindíveis à
excelência nos processos internos e
ao fornecimento de valor para os
clientes.

Benefícios do BSC
 Alinhamento de indicadores de
resultado com indicadores de
tendência;
 O BSC considera diferentes grupos
de interesse na análise e execução
da estratégia;
 Comunicação da estratégia;
 O BSC é direcionado e focado nas
ações;
 O BSC é um instrumento flexível e
considera o planejamento
estratégico como um ser vivo a ser
testado e monitorado
continuamente;
 Alinhamento da organização com a
estratégia;
 Promove a sinergia organizacional;
 Constrói um sistema de gestão
estratégica e vincula a estratégia
com planejamento e orçamento;
 Avaliação das necessidades de
mudanças;
 Avaliação dos impactos das
mudanças;
 Estabelecimento de prioridades.

Crítica ao BSC
 Alguns usuários confundem os fins
com os meios. O BSC é um meio
de promover a estratégia;
 Na vida real, a associação entre
causa e efeito que o BSC prega,
raramente é clara o suficiente. Na
maioria das situações, devemos
nos contentar em incluir a maioria
das medidas certas no BSC, sem
 tentar imaginar qual é a relação
entre elas;
 Pontos fracos do BSC:
o Relações de causa e efeito
unidirecionais e muito
simplistas;
o Não separa causa e efeito no
tempo;
o Ausência de mecanismos
para validação;
o Vínculo entre estratégia e a
operação insuficiente;
o Muito internamente focado;
o A ausência de uma base
histórica suficiente para análise
de um indicador pode levar a
conclusões imprecisas.
o Outro fator crítico do Balanced
Scorecard é o confronto que
ocorre entre a perspectiva da
empresa de consultoria que
implementa o programa BSC e
a empresa que adota o método
BSC.[6]
o Limitações principais:* A noção
de causalidade  linear ,
meramente assumida pelos 
construtores do BSC;
Dificuldade para definir medidas
de desempenho não-
financeiras, Criar medidas de
desempenho e integrar
perspectivas de desempenho ;e
os direcionadores do
desempenho, influenciados por
hipóteses incorretas, irão
distorcer os indicadores de
desempenho a serem adotados.
[12]

O aspecto fundamental do BSC é a

sua capacidade de ligar o
planejamento estratégico à execução,
que é uma das maiores causas do
insucesso na implantação dos planos
estratégicos das empresas, já
apontadas em diversas pesquisas
realizadas sobre este tema, dentro
das várias perspectivas, em objetivos
e fatores críticos de sucesso. Estes,
por sua vez, desencadeiam uma série
de ações e projetos que são medidos
e acompanhados por um sistema de
medição formado por diversos
indicadores estratégicos.[13] A presença
do BSC está vinculada a uma melhor
margem de contribuição em empresas
que adotaram a ferramenta há mais
de um ano, e além disso, verificou-se
que o tempo de uso do BSC
apresenta um coeficiente positivo e
relevante com a margem de
contribuição das empresas, mas não
com o faturamento.[14]

Ver também
 Administração de empresas
 Administração da produção
 Administração financeira
 Análise SWOT
 Contabilidade gerencial
 Estratégia
 Gestão estratégica de empresas
 Inteligência Organizacional
 Matriz BCG
 Matriz de Ansoff
 Matriz GE
 Planejamento estratégico
 Retorno do investimento
 Sistema de informação
 Cobit

Notas e referências
1. ↑ Ir para:a b Erro de citação:
Etiqueta <ref> inválida; não foi
 fornecido texto para as refs de
nome :6
2. ↑ Ir para:a b «Gestão Estratégica com Foco
em Resultados (Curso EaD)». Serviço
Nacional de Aprendizagem do Transporte
(SENAT). Consultado em 25 de agosto
de 2022
3. ↑ «History of the First Balanced
Scorecard». www.schneiderman.com.
Consultado em 13 de junho de 2016
4. ↑ HBR (Janeiro-Fevereiro 1992) páginas
71-79.
5. ↑ Nolan Norton Institute, 1991
6. ↑ Ir para:a b PRIETO, V. C. et al. Fatores
críticos na implementação do Balanced
Scorecard. Gestão & Produção, v. 13, n.
1, p. 81-92, 20
7. ↑ ROCHA, Henrique Martins; OLIVEIRA,
Uálison Rébula de. Balanced Scorecard
como fonte de vantagem competitiva
para as organizações: uma revisão
bibliográfica. In: Ensino de Engenharia de
Produção: Desafios, Tendências e
Perspectiva, 12., 2006, São Paulo.
Anais....São Paulo: SIMPEP, 2006.
8. ↑ Ir para:a b ROCHA, Henrique Martins;
OLIVEIRA, Uálison Rébula de. Balanced
Scorecard como fonte de vantagem
competitiva para as organizações: uma
revisão bibliográfica. In: Ensino de
Engenharia de Produção: Desafios,
Tendências e Perspectiva, 12., 2006,
São Paulo. Anais....São Paulo: SIMPEP,
2006.
9. ↑ Ir para:a b c d S. Kaplan, P. Norton, Robert,
David (1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action 1 ed.
[S.l.]: President and Fellows of Harvard
College. p. 47-
48. ISBN 9780875846514(em inglês)
10. ↑ Ir para:a b S. Kaplan, P. Norton, Robert,
David (1996). The Balanced Scorecard:
Translating Strategy Into Action 1 ed.
[S.l.]: President and Fellows of Harvard
College. p. 63. ISBN 9780875846514(em
inglês)
11. ↑ Ir para:a b Cobit 4.1, IT Governance
Institute, 2007, p. 171.(em português)
12. ↑ Silva, Alexandre Laval, and Gardênia
da Silva Abbad. "Benefícios e limitações
do balanced scorecard para avaliação de
resultados organizacionais em
treinamento, desenvolvimento e
educação." Revista Ibero-Americana de
Estratégia 10.1 (2011): 04-28
 13. ↑ Basso, L. F. C., & Pace, E. S. U.
(2003). Uma análise crítica da direção da
causalidade no Balanced Scorecard.
RAE-eletrônica, 2(1), 1-21
14. ↑ Bicudo de Castro, Vicente; Rezende,
Jose Francisco; Prochnik, Victor; Ramos
Nogueira, Antonio Roberto (2012). «Uma
Análise Empírica do Impacto do
Balanced Scorecard no Desempenho de
Organizações Brasileiras». Revista de
Informação Contábil. 6 (4): 1-
22. ISSN 1982-3967

Bibliografia
 Kaplan e Norton na prática -
Editora Campus - 4 artigos
fundamentais dos criadores do
Balanced Scorecard
o Implementando o Balanced
Scorecard
o Indicadores que impulsionam o
desempenho empresarial
o Utilizando os indicadores como
sistema gerencial estratégico
o Mapeando a estratégia para
identificação de problemas

 Balanced Scorecard - A Estratégia

em Ação, de David Norton, Robert
Kaplan
 Organização orientada para a
estratégia David Norton, Robert
Kaplan
 Mapas Estratégicos David
Norton, Robert Kaplan
 Alinhamento - Utilizando Balanced
Scorecard para criar sinergia David
Norton, Robert Kaplan

 Manual de Comportamento
Organizacional e Gestão, Editora
RH.
 JORDAN, Hugues, CARVALHO
DAS NEVES, João, RODRIGUES,
 José A. O Controlo da Gestão - Ao
serviço da estratégia e dos
gestores, 8ª edição, Áreas Editora,
Lisboa, 2008.

Ligações externas
 Aplicação do Balanced Scorecard
na prática (em português)
 (em inglês) The Balanced
Scorecard Institute
: Q210127
BNCF: 44338
GND: 4568727-4
JSTOR: balanced-scorecards
LCCN: sh2014100186

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 Controlo de gestão
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