ADMINISTRAÇÃO GERAL

BSC Balanced Scorecard

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BSC BALANCED SCORECARD

Veremos agora mais uma ferramenta, uma técnica da Administração que também é apli-
cada no Planejamento estratégico.
Balanced Scorecard é uma ferramenta que foi utilizada para avaliar o desempenho,
porém, também identificaram que pode ser uma ferramenta para criar os objetivos e indica-
dores para a implementação de uma estratégia.
É uma ferramenta bastante cobrada em provas, por isso a exploraremos bastante. Abaixo
há uma breve introdução sobre seu método, como a ferramenta deve ser implantada, além
de alguns conceitos como, por exemplo, mapa estratégico.

Introdução
Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. É importante saber os nomes, pois eventualmente alguma questão pode
cobrá-los.
Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infraestrutura baseiam-se
normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informa-
ção) e os softwares de ERP (Enterprise Resource Planning) como soluções de apoio, rela-
cionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência
do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados atra-
vés de indicadores de desempenho. Tem que saber mensurar o desempenho.
Há uns cinco ou seis anos essa ferramenta foi muito cobrada em provas e o que mais era
cobrado eram as perspectivas de análise. Perguntas bastante simples mesmo para cargos
importantes, porém, isso mudou um pouco e agora as questões são mais complexas, mais
aprofundadas. Apesar disso, é importante aprender antes de tudo as 04 perspectivas do
Balance Scorecard.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação
e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvi-
mento para uma metodologia de gestão estratégica.
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Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo

da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro
perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:

1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.

É importante compreender que não há nenhuma perspectiva mais importante que a

outra. É uma ferramenta estratégica, o que não significa dizer que é mais importante que
as atividades operacionais, pois estas estão em “processos internos”. Nesse sentido, impor-
tante sempre lembrar que é uma ferramenta que alinha a estratégia às operações. É uma
ferramenta que permite avaliar o desempenho alinhado aos objetivos estabelecidos nas 04
perspectivas. Tudo está alinhado, nada é mais importante que a outra.
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações
operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
5m
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem
uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e
tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Defi-
nindo o mapa estratégico através de uma sequência de relações de causa e efeito entre
resultados e vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a
empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores,
da visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e interligar obje-
tivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organiza-
ção só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e
expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos
da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os
conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e pro-
porção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia
de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet,
newsletters, por exemplo.
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Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, ou seja, os projetos -

os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos
internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz
à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de exe-
cução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua
capacitação e competências.
Se trabalha com aprendizado e crescimento, irá trazer uma qualificação para as pessoas
para melhorar o processo interno, gerar um produto melhor para o cliente e melhorar o finan-
ceiro. Com esse link é possível ter toda essa comunicação interna e melhoria de processo e
produtos. Tem que ter indicador para mensurar.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – permite por meio da avaliação de
desempenho criar um indicador que vai medir os objetivos que foram estabelecidos e dar um
retorno da avaliação nas perspectivas.Vai medir monitorizar continuamente a organização,
girando à volta de quatro questões/visões:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas, investido-
res, sócios?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos veem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Como está a equipe, se ela está motivada, buscando conhecimento para que se possa
melhorar os procedimentos internos.
O quadro abaixo é muito útil na hora da prova, pois toda vez que se fala em “perspec-
tiva financeira” parece que vai gerir dinheiro, porém, trata-se de uma perspectiva de trazer
retorno para o acionista, o investidor, o sócio, o dono da empresa e etc.

Perspectiva Financeira
1. Prover um retorno de investimento adequado para os negócios. A pessoa vai investir
o seu dinheiro na empresa e esse investimento tem que trazer retorno ao investidor.
2. Gerenciar os riscos de negócios: consiste em administrar bem o risco se o investidor
colocar seu dinheiro na empresa e a empresa com alto risco não trouxer nada de volta.
3. Aprimorar governança corporativa e transparência: gerar transparência ao investidor
e ao sócio.
Na perspectiva financeira há ações voltadas ou orientadas aos acionistas.
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Perspectiva do Cliente: como o cliente está nos vendo, se está gostando do produto,
se ele voltará.
4. Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5. Oferecer produtos e serviços competitivos.
6. Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7. Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente.
8. Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9. Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas.

Perspectiva interna: processo de transformação, produção. .

10m
10. Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11. Reduzir custos de processos.
12. Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
13. Conformidade com políticas internas.
14. Gerenciar mudanças de negócios.
15. Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento: são as pessoas.

16. Gerenciar a inovação de produtos e negócios. Novo conhecimento.
17. Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Então, a perspectiva funciona da seguinte forma: trabalhar o conhecimento com base nas
pessoas, ou seja, trabalhar o conhecimento nas pessoas que trabalham para mim para que
elas melhorem o processo de transformação para gerar melhoria na produção e em seguida
melhoria para o cliente e consequentemente melhoria no financeiro, dando retorno aos acio-
nistas, investidores e sócios.
Quando se trabalha com Balanced Scorecard pensa-se sempre nessa relação de causa
e efeito. Ao trabalhar na perspectiva de aprendizagem e crescimento, gera causa para traba-
lhar a perspectiva interna, que gera causa para trabalhar a perspectiva do cliente, que gera
a causa para trabalhar a perspectiva financeira.

Benefícios do BSC:
• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
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• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia.

Exemplo: stakeholders de uma forma geral: acionistas, colaboradores, fornecedores,
clientes e etc;
• Comunicação da estratégia, ou seja, permite informar as pessoas;
• O BSC é direcionado e focado nas ações, projetos;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico como um ser
vivo a ser testado e monitorado continuamente;

É possível utilizar o BSC como referência a planejamento estratégico de vários órgãos

públicos. Por exemplo: ao invés de inserir a perspectiva cliente, substitui por sociedade ou,
então, mantém cliente e inclui a sociedade. Pode excluir a perspectiva financeira e incluir
orçamento público. Ou seja, é possível adequar as situações. Na metodologia de Kaplan e
Norton tem que usar exatamente como eles falaram, mas não é uma ferramenta rígida, que
não possa fazer adequações.

• Alinhamento da organização com a estratégia;

• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento
e orçamento

Vantagens:
O BSC quando é bem utilizado revela bastantes vantagens no seio de uma organização.
Sendo elas:
• A possibilidade de se observar a organização de uma forma abrangente e sistêmica,
avaliando de uma forma global o desempenho organizacional.
• A definição das perspectivas possibilita às organizações um direcionamento sobre os
principais pontos a serem observados no momento de definição das estratégias, pois
hoje ela é utilizada em planejamento estratégico.
• O conceito de causa-efeito possibilita uma melhor alocação dos recursos da organiza-
ção. Efeito em cascata.
• A forma simples e clara de leitura, assim como a sintetização da informação num único
documento, possibilita uma rápida compreensão dos objetivos e estratégias delinea-
das de uma organização. Seria o mapa estratégico.
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• A criação de sinergias na organização – “Todos a remar para o mesmo lado”.

Desvantagens / Falhas
Todas as metodologias têm as suas falhas e desvantagens. Contudo, para as empresas
e autores que utilizaram o modelo os problemas encontrados devem-se mais por defeitos de
implementação do que de validade técnica. .
15m
Na prática as pessoas não sabem utilizar o BSC, mas a falha não é do BSC e sim das
pessoas que não compreendem a implementação das ações que foram trazidas no BSC. É
como se fosse assim, o BSC é uma ferramenta estratégica e o pessoal quer trazer muitas
coisas em um plano estratégico. O plano estratégico traz apenas os macros desafios e não
todos os desafios, tem que ser mais enxuto. Não tem como trazer 60 projetos, mas apenas
uns 10 ou 20 projetos. A falha é relativa à implementação da ferramenta, pois as pessoas não
adequam a forma correta ao planejamento estratégico.
Por exemplo Kaplan e Norton, em 2007, disseram: “As medidas que faltam em geral não
é um problema de dados. Elas revelam um problema de gestão. Se não conseguir medir,
não conseguirá gerir.” Ou seja, indicadores de desempenho, se não conseguir criar não há
como saber se está certo ou não. Esta frase revela a má definição de objetivos, objetivos não
mensuráveis.
Outra desvantagem é a dificuldade de definição de objetivos e indicadores não financei-
ros, ou seja, sair um pouco dos indicadores quantitativos e chegar nos indicadores qualita-
tivos. No final das contas, os indicadores sempre possuem números, uma porcentagem ou
taxa, mas é difícil as pessoas demonstrarem um indicador não financeiro, um indicador de
qualidade. Por exemplo: taxa de reclamação, taxa de retorno do cliente – são exemplos de
tipos de indicadores que não se referem a lucro.
“A dificuldade de definir medidas de desempenho não financeiras, medidas de desempe-
nho preditivas, integrar a perspectiva por meio da relação causa-efeito.” – O BSC utiliza uma
perspectiva direcionada, unilateral, não considerando as diversas interferências de outros
fatores, principalmente os externos a organização.
Assim sendo podemos concluir que a grande desvantagem do BSC prende-se com a
dificuldade da sua utilização em certos casos, na definição de indicadores, originando resul-
tados pouco realistas algumas das vezes.
A imagem a seguir mostra o alinhamento. No centro há a visão e estratégia alinhadas às
perspectivas.
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Essa imagem é interessante para visualizar que não há um quadrante mais importante
que o outro, pois se a visão e estratégia aponta para todos os lados e todos se comunicam
significa que todos possuem o mesmo grau de importância.
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O método Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) foi criado em 1992 por dois professores da Harvard Busi-
ness School, Robert Kaplan e David Norton. Segundo eles, durante muitos anos os resul-
tados financeiros foram os únicos indicadores utilizados pelas organizações para avaliarem
sua gestão. Porém, com o crescimento da competitividade empresarial e do grau de exi-
gência de consumidores e cidadãos, novas necessidades foram impostas aos mercados e
aos governos, de forma que a obtenção de resultados passou gradativamente a depender,
mais e mais, de um planejamento estratégico que integrasse as diferentes áreas da organi-
zação, representando, sem dúvida, uma revolução no conceito tradicional de pensar estra-
tegicamente.
O modelo Balanced Scorecard, ou método, como é comumente denominado, estabe-
lece uma forma de gestão dos objetivos institucionais sinérgica com as áreas/temáticas que
envolvem as instituições, tendo como base os indicadores tangíveis: “o objetivo é estabelecer
um processo estruturado para a criação de medidas financeiras e não financeiras, represen-
tadas por objetivos estratégicos e metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre
esses grupos e proporcionando o alinhamento de toda a organização”. Para o alcance desse
objetivo, o BSC adota quatro perspectivas interligadas em uma relação de causa e efeito com
a Missão, a Visão e a Estratégia da organização.
Por ter sido inicialmente desenvolvido no meio privado, o Balanced Scorecard trouxe con-
sigo uma abordagem fortemente empresarial, mas que com as necessárias adaptações, vem
sendo amplamente aceito e bem sucedido no meio público.
Perspectiva do cliente: A instituição deverá traduzir em medidas específicas os fatores
importantes para os clientes, obtendo assim a satisfação e fidelização.
Perspectiva financeira: Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros para os stakeholders em geral (acionistas, investi-
dores, shareholders, sócios). As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade e o
crescimento.
20m
Perspectiva dos processos internos: Nesta perspectiva as organizações identificam
os processos críticos para a realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os
processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao
cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação. Então, tem que
trabalhar internamente para trazer o cliente, retê-lo e manter o crescimento financeiro.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Envolve mais inovação, conhecimento.
A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos,
em pesquisa, em sistemas e nos recursos humanos da empresa.

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Convém destacar que essas perspectivas são clássicas, mas não são obrigatórias, uma
vez que cada organização pode defini-las de acordo com a suas escolhas estratégicas.
Sendo assim, no âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da perspectiva
orçamentária / financeira como uma das bases para as demais perspectivas do Balanced
Scorecard (Felix e Felix, 2011). Não obrigatória significa dizer que é possível encontrar um
plano estratégico sem as 04 perspectivas.
O professor cita como exemplo a Administração Pública, pois ele já observou alguns pla-
nejamentos estratégicos que não possuem as 04 perspectivas, mas apenas 03. Por exemplo:
não há financeiro, pois não há acionista, sócio ou investidor, logo, não faz sentido manter o
financeiro. Porém, outras adequam o financeiro para a parte do orçamento público.
Em resumo, as 04 perspectivas não são obrigatórias. É possível também ampliar, por
exemplo, cliente para sociedade.

Operacionalização do BSC
Para desenvolver uma gestão da estratégia com o uso do BSC, inicialmente é necessário
compreender que a ferramenta precisa ser utilizada como parte de um processo contínuo, ou
seja, uma linha sistêmica que segue uma linha de raciocínio, estruturada para gerar resulta-
dos para a organização.
No intuito de facilitar a compreensão, alguns autores dividiram o processo de implantação
do BSC em etapas.
a. Definição de objetivos estratégicos: O uso do BSC deve ter início com a tradução
da visão de longo alcance da organização para objetivos estratégicos, os quais devem ser
dispostos em perspectivas a fim de auxiliar na representação e visualização da relação de
causa-efeito entre conjuntos de objetivos estratégicos. Exemplo: objetivo estratégico - tornar-
-se servidor público. Definido o objetivo parte para o monitoramento do alcance do objetivo
estratégico. Para cada objetivo será estabelecido um ou mais indicadores.
b. Monitoramento do alcance dos objetivos estratégicos para cada objetivo estratégico
deve ser estabelecido um ou mais indicadores. O monitoramento da eficácia da implantação
do BSC deve se alicerçar no acompanhamento sistemático da evolução dos resultados alcan-
çados (para os indicadores), mediante a comparação crítica com a respectiva meta. Exemplo:
Até alcançar o objetivo (cargo público), há uma linha de passos necessários a serem
realizados. Por exemplo: estudar direito administrativo, direito constitucional, português e vai
medindo o desempenho de cada matéria estudada a fim de avaliar a evolução do estudo.
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c. Definição de iniciativas estratégicas: Para orientar o alcance dos objetivos estratégi-

cos, iniciativas devem ser estabelecidas. Tais iniciativas podem ser compostas por progra-
mas, projetos e/ou ações que, em seu conjunto, viabilizam e são imprescindíveis para que
cada objetivo seja atingido. Note-se que as iniciativas não são primariamente associadas
ao alcance das metas estabelecidas para cada indicador, mas diretamente relacionadas ao
objetivo estratégico. Isso se justifica em razão do desafio, nem sempre superável, de se esta-
belecer e mensurar indicadores que representem integral e fielmente o alcance dos objetivos.
Exemplo: se o estudo da Administração está 100%, mantém esse percentual. Se o estudo de
português está 70%, então terá que criar um projeto para melhorar essa percentagem. São
as iniciativas necessárias.
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Segundo Kaplan e Norton (1997), a implantação do BSC com sucesso potencializa a

criação de organizações orientadas à estratégia, nas quais naturalmente ocorrem os cinco
princípios da excelência em gestão elencados pelos autores do Balanced Scorecard:

Tradução da estratégia em termos operacionais

Significa dizer que serão trazidos a missão, visão, valores, negócio, definição de objetivos
com metas, programas e iniciativas que se traduzem em projetos e serão operacionalizados.
A construção de um mapa estratégico, com o estabelecimento dos objetivos da organiza-
ção é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que haja ampla compreensão. Definir uma
estratégia com clareza é um aspecto essencial para direcionar a organização para o alcance
da visão de futuro. A identificação de temas e objetivos estratégicos, indicadores de desem-
penho, metas e iniciativas devem tornar a estratégia explícita o suficiente para que toda
a força de trabalho possa compreendê-la. Neste contexto, os indicadores de desempenho
devem possuir metas definidas, as iniciativas estratégicas devem estar alinhadas aos obje-
tivos estratégicos e provisionadas com recursos. Finalmente, um processo que proporcione
sua implementação deve ser posto em prática para assegurar que a organização gerencie a
estratégia continuamente.
Alinhamento da organização para criar sinergia
Uma vez que a estratégia da organização tenha sido traduzida em termos operacionais,
ela deve ser desdobrada para as diferentes áreas e processos, a fim de que as estratégias
setoriais sejam alinhadas à estratégia. Cada área formula uma estratégia apropriada para
seus objetivos à luz das circunstâncias específicas – oportunidades, processos críticos e
recursos de investimento. Entretanto, as estratégias locais devem estar ligadas aos temas e
às prioridades estratégicas da organização.
Transformação da estratégia em tarefa de todos
Uma única pessoa (ou apenas um pequeno grupo) não consegue executar uma dada
estratégia, a menos que as pessoas que detenham o conhecimento também a compreen-
dam. É correto afirmar que os dirigentes detêm o papel de formular a estratégia e mobilizar
a força de trabalho para que todos se motivem a alcançála. Sendo assim, cada pessoa pode
identificar sua contribuição para a execução da estratégia, tornando-a parte do seu trabalho
cotidiano. Comunicação e capacitação contínuas são formas de atingir este objetivo.
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Transformação da estratégia em processo contínuo

Não é pelo fato de se atingir a estratégia que ela irá acabar. Cria-se a estratégia, atinge a
estratégia e continua melhorando e aperfeiçoando-a no sentido de continuidade.
A estratégia é o meio pelo qual uma organização alcança seus objetivos. No entanto, as
necessidades sociais não deixam de evoluir com o tempo e as expectativas dos cidadãos
alteram-se continuamente. A revisão da estratégia deve ser, portanto, um processo contínuo.
A gestão eficaz da estratégica depende da capacidade da organização em revisar e ajustar
a hipótese estratégica e os processos que suportam sua execução. O orçamento deve estar
vinculado ao sistema de gestão da estratégia de modo a suportar as decisões cotidianas e
manter a organização focada nos objetivos estratégicos.
Mobilização da mudança por meio da liderança executiva
A alta administração deve estar envolvida. A condição mais importante para obter sucesso
na orientação de uma organização para a estratégia é a participação ativa e visível da equipe
de dirigentes. Orientar uma organização para a estratégia deve ser encarado como um pro-
cesso de mudança cultural. Inicialmente, os dirigentes devem mobilizar a organização a fim
de criar as condições favoráveis para a condução deste processo.

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula
preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo Martins.
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.

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