Controlo de Custos e Gestão

Docente: Professor Dr. Joaquín Quirós

Aluna: Tânia dos Santos Fernandes nº 20131089
Aluno: Oligriv Santos Nº 20130913
 O surgimento do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard - BSC surgiu em 1990 através de um

estudo realizado entre diversas empresas, denominado
“Measuring Performance in the Organization of the Future”,
patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Este estudo foi
motivado pela crença de que os métodos existentes de medição
de desempenho empresarial, em geral apoiados nos
indicadores contabilisticos e financeiros, estavam se tornando
insuficientes. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. VII).
 O Que é o BSC?

 É uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as

evoluções das decisões da empresa, centradas em
indicadores chaves.

 Instrumento de aprendizagem contínua permitindo aos

responsáveis a monitorização das suas acções obtendo o
feedback permanente das práticas e dos seus impactos sobre
a realização dos objectivos estratégicos.
 BALANCED SCORECARD

 É um instrumento de gestão que fornece aos gestores uma

visão global e integrada do desempenho organizacional sob
quatro perspectivas (Kaplan e Norton, 1992 - EUA):

 1- Financeira;
 2- Clientes;
 3- Processos Internos;

4- Aprendizagem e Desenvolvimento.

O não cumprimento de um objectivo numa das perspectivas irá

originar perda de eficácia noutra (s) provocando desvios no
percurso estratégico e cumprimento da missão da organização
A Necessidade de indicadores não financeiros
A medição do desempenho é fundamental para a actividade de
gestão porque proporciona aos gestores a informação
necessária à tomada de decisões, à monitorização e
coordenação do desempenho, aplicando os recursos
disponíveis, tentando a optimização permanente de todo o
processo.
De entre os motivos para medição do desempenho, destacam-
se:
 Alinhamento da missão, da estratégia, dos valores e

comportamentos.
 Continuação do aperfeiçoamento dos processos, produtos e

resultados.
 Quantificação dos sucessos ou insucessos alcançados.
As actividades de avaliação de desempenho

Diagnosticar
Monitorizar

Coordenar
 Fundamentos do BSC
 BSC é um sistema de estratégia baseado em indicadores
impulsionam o desempenho,
 proporcionando à empresa, uma visão actual e futura
do negócio.
Aspectos importantes do BSC:
 medição de resultados e a utilização de direccionadores que

levam a organização a actuar de acordo com a sua estratégia.

Ex: sinergia é alcançada pela correcção dos objectivos
financeiros estratégicos corporativos com os objectivos dos
níveis hierárquicos inferiores. E os trabalhadores conseguem
entender como as suas acções vão ter um impacto sobre as
estratégias da empresa.
Objectivos de curto prazo Objectivos de longo prazo

 Presente  Futuro

 Indicadores financeiros  Indicadores não financeiros

 Indicadores de ocorrência  Indicadores de tendência ou direcciona dores

 Desempenho organizacional interno  Desempenho organizacional externo

Relações de causa- efeito das quatro
dimensões do BSC
Todos os indicadores seleccionados para o BSC devem fazer
parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina
em objectivos financeiras e representa um tema estratégico
para a unidade de negócios. Se for utilizado desta maneira, o
BSC não é um conjunto de objectivos isolados, desconexos ou
conflituantes, e mostra a cadeia de relações de causa-efeito.
Fonte: kaplan, R. e Norton, D. (1997)
 As perspectivas do BSC
Quatro dimensões:
Perspectiva Questões

Clientes Como é que os clientes nos vêm?

Processos Internos Em que nos devemos distinguir?

Inovação e aprendizagem Podemos continuar e criar valor?

Financeira Como somos vistos pelos accionistas ?

Fonte Kaplan e Norton 1992, pag72

 Perspectiva financeira:

Os indicadores de desempenho financeiro informam se a estratégia

da empresa esta a contribuir para a melhoria dos resultados
financeiros. Os indicadores de desempenho financeiro podem ser
vistos sob dois ângulos:
1. O que considera a área como a mais relevante, uma vez que
o sucesso real de um negocio é medido em termos financeiros.
2. O que privilegia os indicadores operacionais, colocando de
lado os financeiros, por considerar que estes não tem
consequência.

A medida seleccionada, ela deve fazer parte de uma cadeia de

relações de causa e efeito, para alcançar a melhoria do
desempenho financeiro, esta medida tem que estar
alinhada com a estratégia da empresa.
 Perspectiva dos clientes:

Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um

conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes
e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre
eles uma cadeia de relações: quota de mercado;
retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de
clientes e rendibilidade de clientes.
 Perspectiva dos processos internos:
Na análise dos processos internos da organização, incluindo a
identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar
o nível interno de qualidade.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da

empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-
venda. O desempenho de qualquer organização perante os clientes é
determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no
seu interior.
 O conceito de cadeia de valor:
A análise da cadeia de valor pode ser considerada
como o princípio de qualquer análise de estratégia é
muito útil para o processo do BSC, na qual se avalia o
conjunto de actividades da empresa.
A cadeia de valor tem em conta cinco actividades
primárias e quatro secundarias ou de apoio.
Inovação Operação Pós-venda
Identificar as Satisfazer as
Identificar o mercado Criar produtos e/ou Dar continuidade ao
necessidades dos necessidades dos
idealizar ofertas de serviços. atendimento das
clientes clientes
produtos e/ou de Entregar produtos necessidades dos
serviços e/ou serviços clientes
Perspectiva da aprendizagem e do crescimento:
 Necessidade de melhoria continua nos processos, quer
pelo desenvolvimento da actividade para a geração de
inovação e de capacidades adicionais.
 O valor da empresa esta directamente ligado à sua
capacidade de continuar a desenvolver os seus talentos
humanos, identificado e melhorando as lideranças,
aprimorando a eficiência operacional e, em consequência,
criar mais valor para o cliente.
 Importante investir em novos equipamentos, em
investigação de desenvolvimento (I&D) de novos produtos,
em sistema e procedimentos e, igualmente importante, nos
recursos humanos da empresa.
 A motivação e satisfação dos trabalhadores são essenciais
para atingir objetivos traçados: produtividade, capacidade
de resposta às exigências do mercado, qualidade e
melhoria do serviço aos clientes.
Implementação do BSC:
Definição da estratégia:

Com o BSC deve produzir uma ligação entre a estratégia e as

acções operacionais da empresa, deve explicitar os objectivos e
deixar claras as metas da organização.

Definição dos indicadores da estratégia:

 Os indicadores a desenvolver devem suportar a estratégia.

 A qualidade de indicadores deve ser menor possível, para que
não haja sobrecarga de dados e informação.
 Indicadores individuais devem mostrar as relações de causa e
efeito entre eles.
Quadro relação de causa-efeito entre os indicadores do BSC
Perspectiva Relação de causa efeito Objectivos Indicadores Metas Iniciativas

Rendibilidade Aumento da Crescimento Receita 20% de Programas

Financeira
Receita rentável do operacional aumento, “como “
negócio Vendas × ano 12% de
anterior aumento
Qualidade do Experiência Qualidade do Taxa de Reduzir em Programa
Clientes
produto Compras produto e um retorno 50% cada de gestão
associado Lealdade do ano 60% e da
qualificado cliente 2,4 unidades qualidade;
programa
de lealdade
do cliente
Fábricas Plano em Melhorar o Percentual 70% até ao Programa
Processos
"classe A" linha de desempenho mercadoria de terceiro ano de
internos gestão da fábrica fábricas desenvolvi
"classe A" mento
Itens em stock corporativo
× planeado da fábrica
Habilidade de Habilidades Treina e Percentual de Ano I = 50%. Plano de
Aprendizage
relacionament de compra/ equipa a habilidades Ano 3 = 75%. habilidades
me o planeament força de estratégicas Ano 5 = 90% estratégicas
o trabalho disponíveis "Mesa" dos
crescimento
comerciant
es
Integração dos indicadores num sistema de
gestão:

O BSC deve ser integrado na estrutura, cultura e práticas de RH da

organização.
O equilíbrio dos indicadores, pode estar relacionado com outros
sistemas da organização, como, por exemplo, relativamente às
políticas de remuneração baseadas apenas nos resultados
financeiros.
Revisão frequente dos indicadores e dos
resultados:

Uma vez que o BSC esteja a funciona, ele deve ser revisto
periodicamente. Para tal é necessário saber às seguintes questões:

 Os indicadores de resultados estão a mostrar o desempenho da

organização?
 A estratégia da organização mudou desde a última revisão?
 Os indicadores do scorecard devem ser mudados?
Depois de respondida estas questões, os executivos devem analisar
os seguintes aspectos:

 O BSC esta a indicar se a estratégia é bem – sucedida ou se esta a

ser bem implementada?
 Os indicadores estão correctos?
 O alinhamento entre os indicadores e a estratégia esta correto?
 Existe algo que precisa de ser melhorado?
 TABLEAUX DE BALANCED
SCORECARD
BOARD

Cariz Mais operacional Produto da estratégia

Francesa (engenheiro) EUA (académicos) com raízes no
Origem
Inicialmente concebido para estudo e divulgação da estratégia

monitorizar elementos críticos área

técnico produtiva

Associação à Tecnologia Prejudicado por ter sido lançado Sempre associado a tecnologias de
num período de fraca expansão informação e sistemas de informação
tecnológica para executivos de apoio à decisão

Instrumentos de medição dos Instrumento de gestão estratégica

Que são?
factores chave de êxito

Conceitos Variável chave (acção que irá ser Factor critico (elemento que

empreendida e que condiciona os condiciona a realização dos

resultados objectivos.
 Inicialmente com indicadores Através de indicadores financeiros e
Sistema de Medição
financeiros (posteriormente não não financeiros
financeiros)

Sem critérios definidos à priori Método estruturado baseado nas

Processo de Selecção de Indicadores
(baseado na intuição e experiência) relações causa/efeito vinculadas á
estratégia.

Mais rica e abrangente Apenas apresenta indicadores de

Tipo de Indicadores
(indicadores de objectivos, de resultados
meios, de convergência e do meio) (lead indicators) e indicadores de
processos
(lag indicators)

Parcial (não oferece uma visão Integral (oferece uma visão global da
Enfoque
global da organização) organização)

Difusão de grande parte da Articular uma eficiente

Objectivos
informação contabilística útil aos implementação da estratégia
gestores

Definidos de forma “livre” pelos Enquadrados em 4 perspectivas de

gestores análise
 Conclusão:

O Balanced Scorecard é uma excelente ferramenta

de gestão estratégica, beneficiando o controlo de
gestão, e com uma contribuição decisiva no
crescimento e desenvolvimento das organizações,
o que constitui um factor crítico de sucesso, e por
essa razão, iremos assistir à sua cada vez maior
divulgação e implantação a uma escala global.
OBRIGADA