GESTÃO DE

SERVIÇOS
JURÍDICOS

Cláudia dos Santos Farias

Aspectos introdutórios da
avaliação de desempenho
Objetivos de aprendizagem
„„ Reconhecer os conceitos de avaliação de desempenho.
„„ Constatar os objetivos para construção de uma boa avaliação de
desempenho.
„„ Identificar as medidas como ferramentas de avalição.

Introdução
A controladoria é uma forma de resgatar o principal papel da conta-
bilidade, utilizando-se de toda base conceitual da contabilidade e de
outras áreas de conhecimento, aprimorando o processo de informações
que atenda às necessidades de todos os usuários internos e externos e,
principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua missão. Entre
os vários mecanismos existentes, a avaliação de desempenho nos proces-
sos contribui para sua eficiência e eficácia, desde que adequadamente
adaptados às particularidades e à cultura das pessoas e das organizações.
Quando isso não acontece, esse mesmo sistema, concebido para poder
avaliar, otimizar, promover e orientar os dois universos — pessoas e pro-
cessos — passa a ser o principal ponto de instabilidade das empresas e de
insegurança e insatisfação das pessoas, gerando profundas e inapagáveis
frustrações naqueles que são as vítimas do processo e alimentando as
estatísticas de desperdícios com dados relativos ao maior de todos eles,
que é o desperdício do recurso humano.
Neste texto, você vai estudar os conceitos de avalição de desempenho,
seus objetivos e as ferramentas que auxiliam nesse processo.
2 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

O que é avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho refere-se à avalição de um gestor à frente de
uma área de responsabilidade, ou mesmo da empresa como um todo, e é
parametrizada pelo lucro gerado pelas atividades. A aplicação de um modelo
de avaliação de desempenho se dá em relação a uma área, e não a um produto
ou serviço. Somente pode existir avaliação de desempenho sobre elementos
e fatores de domínio do gestor.
A avaliação é um conceito interpretado de diversas maneiras por dirigentes
e funcionários. Uma das interpretações mais comuns é que, seja qual for o
procedimento utilizado, a avaliação é feita para controlar, punir, verificar,
medir ou valorar as pessoas envolvidas nos processos e seus resultados finais.
Talvez seja assim devido à dificuldade de medir esses fatores ou por não existir
um programa de avaliação com objetivos e metas estabelecidos.
A avaliação de desempenho é um instrumento importante para exercer
o controle das informações orçamentárias. Essas informações podem ser
usadas de três modos diferentes: avaliação restrita ao orçamento (na qual
o desempenho do gestor é avaliado com base na sua habilidade de ir ao
encontro das metas orçamentárias de curto prazo), avaliação consciente de
lucro (o desempenho do gestor avaliado pela sua habilidade de aumentar
a eficácia das operações da sua unidade em relação aos objetivos de longo
prazo) e avaliação não contábil (são utilizadas informações não
financeiras, que não estão disponíveis nos relatórios da contabilidade).
Avaliar o desempenho na área orçamentária requer, além do uso de medi-
das quantitativas, o uso de medidas qualitativas, pois os objetivos dessa
ação necessitam de uma visão equilibrada do desempenho que leve em
consideração as diferentes áreas de responsabilidade gerencial envolvidas
no processo.
Essa avaliação tem como objeto a segmentação da empresa em unidades
administrativas, organizadas dentro do subsistema formal, ou seja, setores,
departamentos e divisões, que se expressam dentro da contabilidade geren-
cial ou de custos, sob os conceitos de centros de custos, de resultado ou de
investimento.
Os gestores, de modo geral, têm um grande receio no sentido de que o seu
desempenho e o de sua área não sejam influenciados pelas ações de outros
gestores, ou de variáveis fora de seu controle. Na avaliação de desempenho
dos gestores ou das áreas de responsabilidades, a controladoria atua na:

„„ elaboração da análise de desempenho econômico das áreas;

 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho 3

„„ elaboração da análise de desempenho dos gestores;

„„ elaboração da análise de desempenho econômico da organização;
„„ avaliação do desempenho de sua própria área.

Um fator muito relevante é saber que a avaliação de desempenho deve

ser feita individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores
hierárquicos. A análise elaborada pela controladoria é mais uma contribuição
para o processo de avaliação de desempenho. A Figura 1 mostra um esquema
do processo geral das avaliações.

Centros de investimentos
Sistema organizacional Avaliação de
Centros de resultados
Unidade administrativa desempenho
Centros de custos

Sistema operacional,
Avaliação de
recursos, tecnologia, Produtos e serviços
resultado
qualidade, layout

Figura 1. Avaliação de resultados e de desempenho.

Fonte: adaptada de Padoveze (2012, p. 447).

A avaliação de desempenho deve evidenciar como os gestores têm feito uso da

autoridade que lhes foi delegada para gerir atividades, diante de um conjunto limitado
de recursos que ficam à sua disposição, a fim de atender às expectativas com relação
a seu trabalho.

Modelo básico de mensuração

Cabe ainda à controladoria a reprodução de modelo de decisão, informação
e mensuração, além da avaliação de resultado e de desempenho para a
análise de qualquer investimento da empresa. O modelo de gerenciamento
de risco também é de competência da controladoria, e esse modelo deve
ser o mais abrangente possível, monitorando constantemente as variáveis
4 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

envolvidas nos elementos patrimoniais sujeitos a risco. Na Figura 2, você

tem os conceitos de avaliação de resultados e de avaliação de desempenho,
dentro do modelo básico de mensuração, sob o conceito de margem de
contribuição.

RECEITAS OPERACIONAIS
Receitas de produtos/serviços
(–) Custos variáveis da atividade
(–) Custos variáveis de transferências
= Margem de contribuição operacional
(+) Receitas financeiras
(–) Custos financeiros
= Margem de contribuição financeira Resultado de Avaliação de
produtos/serviços resultados
= Margem de contribuição total
(–) Custos fixos identificados
(Atividade/área/centro/depto.)
= Resultado econômico/atividade Resultado das Avaliação de
atividades desempenho
% Margem de contribuição
Ponto de Equilíbrio
Investimentos
Taxa de retorno do investimento

Figura 2. Avaliação de resultados e de desempenho.

Fonte: adaptada de Padoveze (2012, p. 448).

É importante salientar que uma análise de resultado ou avaliação de

desempenho eficaz necessita de parâmetros que são utilizados para indicar
se um resultado obtido foi bom ou ruim. Esses parâmetros são formados
pelos sistemas orçamentário e de custo, pois, para saber se o resultado foi
bom ou ruim, é preciso ter um objetivo de resultado para poder comparar, e
este resultado é determinado no orçamento da empresa.

Medidas de desempenho
Para garantir o melhor resultado possível e o alcance de seus objetivos de
forma planejada, as empesas utilizam simultaneamente várias medidas
de desempenho junto com a informação orçamentária, alinhadas com as
estratégias, com o propósito de estipular metas mais efetivas e controle
gerencial.
 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho 5

Exemplo de estratégia: a duplicação do resultado líquido em quatro anos, o aumento,

em dois anos, de 50% na participação de mercado ou a maximização em curto prazo
do resultado.

Em busca dessa integração, as empresas complementam suas medidas

financeiras internas com medidas baseadas em dados externos, como preço de
ações ou adoção de benchmarking. Também é possível utilizar dados internos
não financeiros, como o tempo de produção ou a satisfação do cliente. Porém,
as medidas precisam ser analisadas de forma criteriosa, para que o desempenho
seja eficaz. Essas medidas são identificadas da seguinte maneira:
Medidas de rentabilidade: ssão os resultados operacionais, como
aumentos ou reduções nas receitas, devoluções, trocas, e outros.
Medidas de satisfação do cliente: participação do mercado, tempo de
resposta do cliente, pontualidade e confiabilidade do produto.
Medidas de eficiência, qualidade e tempo: variação da eficiência dos
materiais diretos, variação do preço de custo indireto de fabricação, defeitos,
rendimentos, tempo de fabricação, número de funcionários e estoques e tempo
de entrega.
Medida de inovação: números de novas patentes, lançamento de novos
produtos e tempo de desenvolvimento de um novo produto.
As medidas não financeiras específicas sinalizam aos empregados as
áreas que a diretoria considera vitais para o sucesso da companhia. São os
seus fatores críticos de sucesso.

Determinação de uma medida de desempenho

baseada em informações contábeis
As etapas consideradas importantes na determinação de uma medida de
desempenho baseado nos dados contábeis são as seguintes:
Etapa 1 – Escolha das variáveis que representem as metas financeiras da
diretoria: nesta etapa, alguns aspectos básicos devem ser analisados e questio-
nados. Por exemplo: o resultado operacional, o lucro líquido, o retorno de ativos
ou as receitas são as melhores medidas do desempenho financeiro da divisão?
Etapa 2 – Escolha das definições dos itens incluídos nas variáveis da
etapa 1: alguns questionamentos também devem ser feitos pelos empresários.
6 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

Por exemplo: os ativos devem ser definidos como ativos totais ou líquidos
(ativos totais menos as exigibilidades)?
Etapa 3 – Escolha das medidas para os itens incluídos nas variáveis da
Etapa 1: também nesta etapa, os empresários ou gestores devem questionar a
avaliação de desempenho. Por exemplo: como os ativos devem ser medidos,
através do custo histórico, custo corrente ou valor presente? O lucro está de
acordo com o desejado? As receitas tiveram o aumento projetado?
Etapa 4 – Escolha de um objeto capaz de medir o desempenho: é im-
portante para o gestor efetuar, nesta etapa, estudos que levem à formalização
dos valores a serem obtidos pelos índices escolhidos. Por exemplo: todos os
ativos da divisão devem ter a mesma taxa de retorno?
Etapa 5 – Escolha do tempo de feedback: é importante e necessário estabele-
cer diretrizes que permitam ao gestor saber qual a ação mais apropriada, na forma
do intervalo de tempo em que os valores objetivados para os índices deverão
ser alcançados. Por exemplo: os relatórios de desempenho da produção devem
ser remetidos à diretoria todos os dias, uma vez por semana ou mensalmente?

Informação para avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho está atrelada à avaliação de um gestor de uma
área de responsabilidade. Esse modelo deve ser aplicado a uma área e não a
um produto ou serviço. Assim, ao aplicar o modelo em uma área, seu resultado
será formado pelos resultados obtidos com os produtos e serviços que estão
disponibilizados nos modelos existentes. Desses resultados, serão subtraídos
os demais custos e despesas da área de responsabilidade, conforme você pode
observar no Quadro 1.
Quadro 1. Avaliação de desempenho: equação de resultado.

Informação para avaliação de desempenho –

área de responsabilidade/gestor

Item de receita, custo ou despesa Conceito

Resultado com produtos e serviços. Resultado obtido com os produtos

e serviços da área no período.

Margem de contribuição Soma do total de resultado

com produtos e serviços. obtido com os vários produtos
e serviços da área no período.
(Continua)
 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho 7

(Continuação)

Tabela 1. Avaliação de desempenho: equação de resultado.

Informação para avaliação de desempenho –

área de responsabilidade/gestor

Item de receita, custo ou despesa Conceito

(-) Custos mais despesas fixas da área. Custos e despesas de período

da área de responsabilidade,
que independente de ter
produção ou não eles incorrem.

Resultado operacional da área. Margem de contribuição com

produtos e serviços menos os
custos e despesas fixas da área.

Receitas financeiras da área Receitas referentes a juros recebidos

de responsabilidade. pelos prazos negociados no período.

Despesas financeiras. Despesas referentes aos juros

incorridos no período.

Resultado da área de Resultado operacional da área

responsabilidade/gestor. mais margem financeira.

Fonte: adaptada de Oliveira (2009, p. 61).

O desempenho da empresa corresponde à soma dos resultados das áreas com diversos
produtos e serviços menos as despesas da administração geral.

Para uma análise de desempenho, temos a informação na forma de um padrão,

de um desempenho orçado, e, por fim, na forma do que foi efetivamente
realizado. No modelo de análise estudado na gestão econômica, há as seguintes
informações: orçamento original, orçamento corrigido, orçamento ajustado, volumes
realizados e avaliados pelo padrão e mensuração do realizado de como ocorreu.
A geração de variação ocorre através desses cinco tipos de informações.
8 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

Sistema de remuneração variável

As recompensas estão presentes no cotidiano e são um aspecto sempre contes-
tado da vida organizacional. Para alguns empregados, o salário não passa de
uma contrapartida recebida pelos serviços prestados à organização, enquanto,
para outros, representa o compromisso do gestor para com o seu subordinado.
O sistema de recompensa é um dos pilares da administração estratégica de
recursos humanos que, quando estruturado considerando o mercado de tra-
balho e em alinhamento com a estratégia, pode contribuir para a eficácia da
empresa. Estudos mostram que os gastos da organização na concessão de
incentivos são um modo importante para encorajar e motivar os indivíduos
a atingir os objetivos da empresa. A recompensa como incentivo passa a ter
uma grande representatividade dentro da organização, retendo talentos para
que ela alcance seus objetivos.
A remuneração variável é relacionada a metas de desempenho dos in-
divíduos, das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração de
curto prazo, como comissões, participações nos lucros e nos resultados,
e de longo prazo, como bônus executivo. Dessa maneira, a remuneração
variável está relacionada com a meta da organização, ou seja, de acordo
com a performance (desempenho) organizacional do período. Essa temática
é abordada como recompensas financeiras e não financeiras. As financeiras
incluem salários e benefícios, enquanto as não financeiras incluem a valo-
rização das pessoas. Ao longo dos anos, as organizações passaram a adotar
os dois aspectos de recompensar o indivíduo, mostrando aos concorrentes
e aos futuros empregados a qualidade de vida proporcionada pela empresa
e a valorização dos trabalhadores do conhecimento. No entanto, existem
princípios que norteiam os programas de remuneração, com consequências
distintas a partir do modelo de gestão adotado, seja tradicional ou estratégico.
Veja no Quadro 2.
 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho 9

Quadro 2. Princípios da melhoria do desempenho.

Empresas Empresas
de gestão de gestão
Princípios tradicional avançada

Princípio de Indique e Consolida a Aproveita as

Melhoria de comunique o posição de oportunidades
Desempenho desempenho liderança de mercado
que pretende. mantendo a para atingir taxas
rentabilidade. significativas de
crescimento.

Princípio Identifique e Paga Paga pelo menos

do Valor da comunique salários fixos 30% do salário
Recompensa as diretrizes posicionados no em função
relacionadas terceiro quartil dos resultados.
ao valor da do mercado. Recompensa de
recompensa, Paga bônus desempenho
incluindo o aos gerentes excepcional.
aspecto objetivo mediante
(monetário) e o atendimento
aspecto simbólico. de metas.

Princípio do Defina o Bônus Apura os

Tempo de tempo entre o são pagos resultados para
Reconhecimento cumprimento semestralmente. composição da
dos objetivos e o parte variável
reconhecimento. do salário a cada
três meses.

Princípio do Garanta que as Metas são Metas são

Estabelecimento metas sejam negociadas propostas pelas
de Metas estabelecidas de entre líderes células e equipes
forma negociada. e liderados de trabalho
com base com base
nos objetivos nos objetivos
estratégicos estratégicos
da empresa. dos negócios.

Princípio do Defina como Empresa Desenvolvimento

Desenvolvimento prioridade o mantém dos funcionários
desenvolvimento programas bem é gerenciado
das habilidades estruturados no contexto
e competências, de educação do sistema de
individuais e treinamento remuneração por
e grupais. para todos os habilidades e por
funcionários. competências.

(Continua)
10 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

(Continuação)

Tabela 2. Princípios da melhoria do desempenho.

Empresas Empresas
de gestão de gestão
Princípios tradicional avançada

Princípio da Defina e divulgue Empresa atrai Empresa

Atração e a orientação profissionais atrai jovens
Retenção da empresa maduros e empreendedores,
sobre o tipo de experientes. dispostos a
profissional que assumir riscos.
deseja atrair.

Fonte: Wood Jr. e Picarelli Filho (2004).

Esses são os seis princípios que norteiam a concepção da remuneração

variável. Como você pode perceber, os princípios que evidenciam esses pro-
gramas estão em função do perfil da empresa, sejam tradicionais e/ou contem-
porâneas, ainda que exista um determinado tradicionalismo nas organizações
que nasceram em meados dos anos 1980, cercadas por fatos históricos que
marcaram gerações de empresas e que veem nas pessoas a chance para o
sucesso. As empresas que recompensam financeiramente o desempenho, ou
seja, que utilizam recompensas extrínsecas financeiras, necessitam de um
sistema formal para captar o desempenho, podendo este ser mensurado pelos
sistemas de contabilidade gerencial.
É importante ainda destacar que, além da utilização de sistemas que con-
tribuam para a captação do desempenho do colaborador, é necessário um
alinhamento às estratégias da organização e também ao grupo de indivíduos
que compõem os seus pilares, já que a organização são pessoas. O programa de
remuneração variável visa criar um cenário que formalize frente ao empregado
uma forma de incentivo para desempenhar sua função com base em resulta-
dos econômico-financeiros que remunerem o capital investido na empresa.
Incentivando o empregado via modelos de recompensa variável, a empresa
cria uma cultura contemporânea em que ele se torna parte da entidade, não
medindo esforços para que ela tenha sucesso. Por outro lado, cabe também ao
gestor entender o perfil dos empregados, pois, além dos métodos de avaliação
adotados para avaliar o seu trabalho, isso se reflete diretamente na função
desempenhada e nas atividades realizadas.
12 Aspectos introdutórios da avaliação de desempenho

OLIVEIRA, Antonio B. Controladoria: fundamentos do controle empresarial. São Paulo:

Saraiva, 2009.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estruturas, aplicação.
3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova van-
tagem competitiva. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Leituras recomendadas
BRUNI, Adriano L.; GOMES, Sônia Maria da Silva (Org.). Controladoria: conceitos, fer-
ramentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.
LOPES, Iago F.; BEUREN, Ilse Maria. Avaliação de desempenho do controller em em-
presa com sistema de remuneração variável. Revista Mineira de Contabilidade, Belo
Horizonte, ano 15, n. 55, p. 14-20, jul.-set. 2014.
SOUZA, Bruno C.; BORINELLI, Márcio L. Controladoria. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.