Exercícios referentes ao Capítulo 6 – Gerenciamento das Diretrizes.

1. Quando o desdobramento de resultados e de meios são tratados separadamente, sem a

consideração simultânea dos mesmos, o processo traz o risco de se estabelecer e propagar
metas inviáveis. As metas, ou seja, os resultados que se deseja alcançar, são designados como
itens de controle e a importância está principalmente nos meios, que analisam e consideram os
recursos a serem empregados para que tais metas sejam alcançadas, podendo fazer uso de
matrizes e outras ferramentas de controle.

2. A aplicação do gerenciamento das diretrizes deve contar com uma base sólida de
desdobramentos e indicadores, e uma das condições para realizar a aplicação é ter completa
assimilação da dinâmica e dos objetivos do clico PDCA. Durante os ciclos, podem surgir
certas dificuldades na aplicação do PDCA, por se tratar de um processo contínuo e que deve
ser cuidadosamente planejado para alcançar o devido êxito. Uma maneira de superar essa
dificuldade seria incluir o ciclo PDCA entre os elementos estudados pela direção superior nas
etapas preliminares, onde são realizadas medições, auditorias e pesquisas, traçando macro
indicadores e examinando detalhadamente sua aplicação.

3. Sim; esta visão sistêmica é dada aos integrantes da organização através da participação de
todos, articulando ações para o alcance de objetivos, agilizando processos de veiculação das
informações e de tomada de decisão, além da participação no gerenciamento das diretrizes,
constituindo ideias e desenvolvendo iniciativas de melhoria que apresentem resultados
significativos, mesmo a curto prazo.

4. Esse processo se inicia ainda nas etapas preliminares, onde os que ocupam os níveis
hierárquicos mais altos dão as primeiras iniciativas. Todas elas passam por um estudo
minucioso por parte da direção superior para serem especificadas e colocadas como válidas.
Com o estudo realizado, é denominado o que, quando e como fazer através de planos
estratégicos de gestão. As diretrizes ainda passam por mais três etapas, onde são listados,
analisados e examinados os macro indicadores e suas condições, para enfim a diretriz ser
explicitada e ser colocada em vigor.
5. A partir do momento em que se aplica a sistemática de adição de cartões problemas,
proposta pelo DEPRO, e esse diagrama é fixado na sala do responsável pelo objetivo (gestão
a vista), o processo de comunicação acaba se tornando menos formal. Cada objetivo deve ser
monitorado por um SUBDEPRO específico, para o qual é indicado um responsável pela
verificação da contribuição dos demais. É vantajoso pelo fato de simplificar ao máximo a
comunicação, tendo apenas dois tipos de cartões (cartão problema e cartão sugestão) e por
estar afixado na sala da pessoa responsável, onde o mesmo pode verificar seu desempenho
constantemente. Por outro lado, se o responsável está enfrentando problemas para cumprir
suas tarefas, pode acabar prejudicando os demais e gerar certas situações críticas dentro do
ambiente organizacional.

Exercícios referentes ao Capítulo 7 – Gerenciamento por Processos.

Processo escolhido:
Imagem 1.

1. Reparo de um carro após colisão.

2. O processo se inicia com o cliente entregando o carro para que seja realizado os reparos
necessários após a colisão e tem seu fim no momento em que ele apanha o veículo depois de
realizada a devida manutenção.
3. A saída é o carro reparado e os clientes são o proprietário do automóvel e a(s)
seguradora(s).

4. Por se tratar de um processo envolvendo assistência e reparo, é indispensável que cada

passo tenha um nível considerável de rendimento. A parte de verificação, estimação de tempo
e custo, instalação das peças necessárias e teste drive devem apresentar maiores medidas de
rendimento, assim como a origem das peças utilizadas e como elas foram obtidas. O
atendimento ao cliente, tanto na entrega quanto na retirada do veículo são passos que também
dispõe de um bom rendimento, fazendo com que todo o processo aconteça de maneira
descomplicada e eficiente.

5. Passo 1: O cliente entrega o carro, que passará pelos devidos reparos.

Passo 2: O mecânico responsável por aquele serviço registra o pedido e as informações
necessárias sobre os problemas apresentados pelo veículo.
Passo 3: O mecânico faz uma verificação inicial no carro.
Passo 4: Depois de verificar o que precisa ser feito, o mecânico estima os custos, o tempo de
reparo e lista esses fatos ao cliente.
Passo 5: Depois de repassar os dados ao cliente e receber a autorização do mesmo e da
seguradora, ele obtém as peças e realiza a instalação das mesmas no automóvel.
Passo 6: É realizado um teste drive para verificar se todos os reparos realizados estão em
conformidade e se o veículo já pode ser disponibilizado ao cliente.
Passo 7: O cliente apanha o veículo reparado.

6. Os fatores-chave correspondem a um conjunto de variáveis críticas de sucesso que

permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência e para cada
um deles é preciso relacionar todos os processos de negócio necessários para sua satisfação.
Eles se relacionam por meio da avaliação de seu impacto sobre o negócio, também pela
atribuição de pesos e intensidade de correlação e pela avaliação da qualidade de seu
desempenho.

7. Processo é uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos

fornecedores em saídas para os clientes, com um valor agregado gerado pela unidade; um
conjunto de causas que geram um ou mais efeitos.
Imagem 2.

8. Em uma empresa organizada funcionalmente as atividades são vistas em termos de funções

e departamentos, onde as tarefas são segmentadas e orientadas a partir de decisões
hierárquicas, gerando uma competição entre as pessoas e um controle externo sobre o que é
realizado naquela organização. Nas empresas organizadas por processos, o foco está no
sistema, onde o resultado não é medido apenas no individual. Existe um inter-relacionamento
entre os procedimentos, um ambiente de cooperação entre as equipes, autogerenciamento e
união de propósitos na busca da meta comum.

9. O paradoxo da melhoria aborda exatamente o fato de organizações que alcançam melhorias

grandiosas, mas acabam não agregando valor algum. Nem toda a atividade que está passando
por esse problema dentro do ambiente organizacional precisa ser eliminada. Diversas
ferramentas podem colaborar para que esses processos sejam reestruturados ou até mesmo
reduzidos, sem a correspondente redução das quantidades produzidas e da qualidade dos
resultados.

10. Tomando como base o fluxograma do processo da Imagem 1.

Variáveis “Y” (dependentes): Peças.
Variáveis “X” (independentes): Custo e tempo de reparo.

Exercícios referentes ao Capítulo 8 – Gerenciamento da Rotina.

1. Algumas das vantagens da adoção do gerenciamento da rotina são, por exemplo, o fato de
ser um processo flexível e aplicável a qualquer departamento ou setor de uma organização, a
busca pela satisfação constante do cliente por meio do controle sistemático dos processos e a
melhoria contínua de cada micro operação em base diária e progressiva. Uma desvantagem
seria a mudança radical no modo permanente e contínuo de lidar com a rotina diária, tendo de
redefinir diversos conceitos e desenvolver o envolvimento e participação de todos nesse novo
processo de gerenciamento.

2. O gerenciamento de rotina tem um impacto significativo na melhora de desempenho dos

integrantes de uma equipe, estabelecendo objetivos e limites de controle para os indicadores
de qualidade, buscando sistematicamente a melhoria contínua e promovendo um ambiente de
trabalho onde todos os que integram as equipes de trabalho em busca de resultado
permaneçam em constante evolução.

3. A “razão de ser” pode ser aplicada no gerenciamento de rotina tanto nas etapas de
orientação e controle do micro processo, como também na orientação para melhoria. Sua
definição consiste em entregar valor aos clientes por meio de produtos e/ou serviços
otimizados e organizados, e também gerenciando os processos de negócio de forma centrada e
estratégica. É um conceito de grande importância dentro do ambiente organizacional por
implicar um comprometimento permanente e contínuo com a qualidade e a necessidade do
cliente, e caso seja definido de forma falha pode tanto afetar os custos e o desempenho dos
processos, como impactar negativamente a experiência do usurário.

4. O gerenciamento da rotina é voltado para o gerenciamento do dia a dia das operações

enquanto o gerenciamento das diretrizes é recomendado para o do dia a dia das prioridades.
Pelo fato de ser um sistema simples e trabalhar apenas com os cartões, o DEPRO pode
integrar ambos os gerenciamentos oferecendo espaço para fixar informações acerca das
operações e também das prioridades, que posteriormente serão colocadas na sala do
responsável, gerando um monitoramento mais eficiente e colocando em prática a gestão a
vista abordando mais de um único gerenciamento.

5. A semelhança entre elas está principalmente no fato de juntas, formarem um plano de

qualidade muito abrangente, que engloba avaliações de resultado, satisfação dos clientes
internos entre outros objetivos de gerenciamento. Uma das diferenças seria a área para onde
cada uma delas está voltada, podendo abranger as operações em um sentido mais amplo,
apenas diretrizes específicas ou somente as prioridades do dia ou de um determinado período
de tempo. E é com base no que cada uma delas é direcionada que deve ser feita uma análise
atenta para a tomada de decisão sobre qual delas aplicar, analisando quais são as prioridades
da organização e o nível de resultado que ela deseja alcançar.