Normalização e Certificação Da Qualidade

NORMALIZAO E
CERTIFICAO DA
QUALIDADE
WANDERSON S. PARIS
2011
Normalizao e Certificao da Qualidade
Ao implantar um Sistema da Qualidade

condizente com o ramo de negcios da
organizao, evidencia-se um consistente
ganho cultural que promove a melhoria
contnua do desempenho organizacional.
PARIS W. S. (2011)
Introduo Normalizao e Certificao da Qualidade

O mdulo, NORMALIZAO E CERTIFICAO DA QUALIDADE, est inserido num contexto de
padronizao e simplificao dos processos produtivos trabalhados na ENGENHARIA DA
PRODUO. Est subdividido em 3 blocos: Introduo Normalizao e Certificao;
Normalizao e seus elementos de estruturao; Normas Certificadoras.
Introduo Normalizao e Certificao se inicia a partir da apresentao inicial do mdulo,
passando por um tratamento histrico posicionando os aspectos da normalizao e certificao
ao longo do tempo, desde as primeiras formas de normalizao at as Certificaes Internacionais
impostas pela globalizao dos mercados nos dias de hoje. Alm disso, neste bloco tambm so
trabalhados alguns conceitos iniciais, com vistas a uma melhor compreenso ao longo do curso.
No segundo bloco, Normalizao e seus elementos de estruturao, so apresentados: a funo e
os principais objetivos da normalizao dentro de uma organizao produtiva, bem como, os
maiores impactos da normalizao para a organizao. Em seguida so listadas algumas normas
que compe a srie ISO. A partir deste ponto, so trabalhados os Elementos de Sustentao da
Normalizao, compostos por: quatro atores inter-relacionados (Cliente, fornecedor, lder e
colaborador) representando a Gesto de Relacionamento, e a trade que orbita este
relacionamento (Informaes, Melhoria Contnua e Processos).
No terceiro bloco, Normas Certificadoras, so trabalhadas as introdues s normas: ISO 9001
(Princpios e Requisitos da Norma, Adequao do SGQ e Fases da Auditoria), ISO / TS 16949
(Contexto do QS-9000 e ISO / TS 16949, Diferenas da norma ISO 9001, Objetivos e Benefcios de
se obter o Certificado) e por fim, as Consideraes sobre Auditorias e normas que compe o SGI
(ISO 19011, 14001 e OHSAS 18000).
Wanderson S. Paris,
Possui graduao em Engenharia Industrial Mecnica pela Universidade
Tecnolgica Federal do Paran (2000) e mestrado em Projeto e Gesto de
Sistemas de Produo pela Universidade Federal do Paran (2003).
Atua como consultor da Cronos Quality Apoio e Treinamento empresarial nas
reas de Qualidade, Produo e Projetos, e Diretor Tcnico de projetos de TI
da e-Nuts e IOStech. Tem experincia na rea de Engenharia de Produo,
com nfase em Gesto Estratgica da Qualidade, atuando principalmente
nos seguintes temas: PNQ - Prmio Nacional da Qualidade, e-Learnig, TI,
Ferramentas da Qualidade, FMEA, QFD, CEP, MASP, 8D, DOE, etc. Tambm
atua como professor de ps-graduao - IBPEX - e do Ensino distncia (EAD)
da FATEC Internacional.
Saiba mais (+)
www.cronosquality.com
PARIS W. S. (2011)
Sumrio
SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS ...................................................................................................... 5
Evoluo dos Sistemas Normativos ................................................................................................................................. 5
Conceitos Iniciais ............................................................................................................................................................. 8
NORMALIZAO ................................................................................................................................................................ 13
Objetivos da Normalizao ........................................................................................................................................... 13
Impactos da Normalizao ............................................................................................................................................ 13
Normas da Srie ISO ...................................................................................................................................................... 14
ELEMENTOS DE SUSTENTAO DA NORMALIZAO ........................................................................................................ 15
Gesto de Lderes .......................................................................................................................................................... 15
Gesto de Pessoas (Colaboradores) .............................................................................................................................. 16
Gesto de Fornecedores ............................................................................................................................................... 17
Gesto de Clientes ........................................................................................................................................................ 17
Gesto de Informaes ................................................................................................................................................. 17
Gesto da Melhoria Contnua ....................................................................................................................................... 18
ABORDAGEM POR PROCESSOS .......................................................................................................................................... 21
Paradigmas dos Processos ............................................................................................................................................ 21
Benefcios da Abordagem por Processos ...................................................................................................................... 22
Foco Central dos Processos ........................................................................................................................................... 23
MAPEAMENTO DE PROCESSOS .......................................................................................................................................... 25
Nveis e Subnveis dos Processos .................................................................................................................................. 25
Categorizao dos Processos ........................................................................................................................................ 25
O Fluxograma do Processo ............................................................................................................................................ 29
A Folha de Processos ..................................................................................................................................................... 30
O Procedimento ............................................................................................................................................................ 32
ISO 9001 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE .............................................................................................................. 35
Introduo s Normas ISO 9001:2008........................................................................................................................... 35
Adequao do SGQ ....................................................................................................................................................... 37
Fases da Auditoria ......................................................................................................................................................... 37
ISO / TS-16949 - OUTRA REFERENCIA DE SGQ ................................................................................................................... 38
Introduo ..................................................................................................................................................................... 38
International Automotive Task Force (IATF) ................................................................................................................. 38
Contexto da QS-9000 e ISO / TS 16949:2002 ................................................................................................................ 39
Diferenas da Norma ISO 9001:2008 ............................................................................................................................ 40
Documentao TS ......................................................................................................................................................... 41
Benefcios de se obter o Certificado ............................................................................................................................. 43
CONSIDERAES SOBRE AUDITORIAS E NORMAS QUE COMPE O SGI ............................................................................ 44
Introduo s Normas da ISO 14001:2004 .................................................................................................................... 44
Introduo s Normas ISO 19011:2002......................................................................................................................... 46
Consideraes sobre a Norma OHSAS 18001 ................................................................................................................ 47
Consideraes sobre o Sistema de Gesto Integrada ................................................................................................... 47
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................................................................................... 48
PARIS W. S. (2011)
SISTEMAS NORMATIVOS DA QUALIDADE E CONCEITOS

Evoluo dos Sistemas Normativos
O tema normalizao, enquanto conceito isolado, no algo recente. Alis, mais antigo do que
imaginam a grande maioria das pessoas. Ao se conceituar normalizao como criao de padres
para reduo de variabilidade nos processos, verifica-se que as primeiras formas relativas lngua
escrita podem ser consideradas normalizao. Muitos outros acontecimentos histricos
evidenciam o uso de padres pr-definidos. Um forte exemplo que conota a utilizao da
normalizao desde os primrdios a construo das pirmides no Egito antigo. Dentre as mais
conhecidas est a de Quops, construda em 2500 a.C., onde os blocos de pedra que formam a
pirmide possuem as mesmas dimenses.
Na era do Artesanato, o padro era ditado por um nico ator que assumia todos os processos,
desde a compra da matria prima e transformao do produto at a entrega ao cliente. Nesta
fase, o fato do contato direto facilitava a comunicao e compreenso das necessidades e
expectativas dos clientes e, consequentemente, sua incorporao ao produto. A Revoluo
Mercantil promoveu uma maior troca cultural entre as sociedades, auferindo grande
responsabilidade aos artesos na criao de atributos especficos para poder comercializar seu
1
produto . Com a imprensa de tipos, o tear hidrulico e a mquina a vapor de Watt, entre os
sculos XV e XVIII, vislumbrou-se a possibilidade de produo em grande escala onde o trabalho
humano e animal so substitudos por mquinas mais produtivas e baratas2.
No final do sculo XIX com a diviso total do trabalho promovido pelos trabalhos de Frederick
Taylor e Adam Smith, uma nova era surge3. a era da Inspeo da qualidade. Era necessrio gerar
um processo de inspeo em funo de o servio ser executado por vrias mos. Enquanto o
arteso tinha contato com toda a cadeia de fornecimento, os trabalhadores do sculo XX passam
a ter contato com pequenas partes do processo produtivo, acarretando uma srie de problemas
construtivos que antes no havia.
Um grande marco histrico desta fase o incio de produo em srie dos carros da FORD em
1903. Porm, foi a indstria Eletrotcnica que largou na frente da normalizao e em 1906 foi
criada a IEC, Comisso Internacional de Eletrotcnica em Londres. Nas dcadas seguintes vo
surgindo iniciativas pioneiras de normalizao em vrias reas e muitos pases comeam a criar
suas prprias entidades normativas. Em 1926 criada a ISA (International Federation of the
National Standardizing Associations) com sede em Praga4.
Em 1942, em funo da Segunda Guerra Mundial, cessam as atividades da ISA. Entre 1943 e 1947
a UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee) composta por representantes de 18
pases membros, desenvolveu a atividade de normalizao internacional. Em 14 de outubro de
1945, delegados provenientes de 25 pases se reuniram em Londres para discutir a fundao de
uma nova organizao internacional e a harmonizao de normas industriais. Em Londres (1946),
representantes de 25 pases reunidos decidem iniciar as discusses para a criao uma nova
entidade internacional para coordenar a elaborao e unificao de normas internacionais para
industrializao. Em 23 de fevereiro de 1947, a ISO (International Organization for
1
RODRIGUES, M.V.C. Aes para a qualidade: GEIQ, gesto integrada para a qualidade: padro seis sigmas, classe
mundial Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
2
PARIS, W. S., Metodologia para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos
industriais: um estudo de caso. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica.
Curitiba: UFPR, 2003.
3
MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2. ed. ver., aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2005.
4
INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, NORMALIZAO E QUALIDADEINDUSTRIAL (Brasil).
Normalizao Tcnica: Documento Orientativo. Rio de Janeiro:INMETRO/MICT, 1985.
PARIS W. S. (2011)
Standardization) inicia oficialmente suas atividades. O foco era promover o desenvolvimento da

normalizao Internacional, visando facilitar o comrcio internacional de bens e servios e
promover cooperao intelectual, cientfica e tecnolgica entre as naes. Atravs de um acordo
entre a ISO e a IEC, criado um sistema especializado em padronizao internacional, onde a IEC
se responsabiliza pelas questes envolvendo a eletrnica e a eletrotcnica e a ISO trabalha as
normas tcnicas das demais reas5.
Durante a II Guerra Mundial, o Reino Unido teve um srio problema com a detonao acidental
de armas. Focando a soluo do problema, o Ministrio da Defesa colocou inspetores nas fbricas
para acompanhar o processo produtivo. Logo, para fornecer ao Governo, as empresas precisavam
elaborar um procedimento de apresentao de seu produto para aprovao pelo Ministrio e
ainda, assegurar que as pessoas envolvidas no processo produtivo seguiriam este procedimento.
Nenhum dos primeiros Gurus da qualidade, como Shewhart, Deming ou Crosby defendia a adeso
6
a procedimentos escritos como um mtodo de obter ou melhorar a qualidade .
Em 1940, fundada no Brasil a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas). Porm, durante
o perodo de guerra e at 1947, no havia aqui um grande foco de preocupao com a
normalizao da produo de bens e servios. Mas nesta data, a partir de uma reunio da Unio
Panamericana de Engenheiros, discutiu-se a importncia da criao de uma normalizao tcnica
para a engenharia civil. Em 1951 publicada a primeira norma ISO que trata de Temperatura
Padro de referncia para medio industrial. Em 1956, a Organizao dos Estados Americanos
(OEA) elaborou um estudo para verificar a viabilidade de formao de um mercado latinoamericano. Neste momento foi verificada a necessidade de normalizao de matrias primas e
bens manufaturados a fim de facilitar as transaes comerciais deste bloco econmico. Com base
nesta constatao, a OEA, neste mesmo ano, convocou uma reunio com representantes dos
pases americanos para tratar do tema normalizao. Em 1960, foi finalmente criada a COPANT
Comisso Panamericana de Normas Tcnicas em Montevidu7.
No contexto Brasileiro, a ABNT, alm de participar da Fundao da ISO (International Organization
for Standardization) e da COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas), ainda foi
tambm, membro fundador da AMN (Associao Mercosul de Normalizao), onde participa
efetivamente das atividades destas trs entidades. Na ISO, a ABNT foi eleita para membro do
Technical Management Board (TMB), responsvel pela gesto geral, planejamento estratgico,
coordenao e desempenho das atividades tcnicas e, ainda, coordena juntamente com a Sucia,
o Grupo de Trabalho que normatiza a Responsabilidade Social, alm de participar ativamente com
representantes em vrios Comits Tcnicos. Em 1962 foi reconhecida por lei como rgo de
Utilidade Pblica e em 1992, tornou-se o nico Foro Nacional de Normalizao a partir de uma
resoluo do Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (CONMETRO)
8
.
Em 1959, os Estados Unidos desenvolveu um Programa de Requisitos da Qualidade, para
normalizar a qualidade de produtos para o fornecimento a entidades militares, detalhando o que
o fornecedor precisa fazer para atingir a conformidade. Em 1962, a NASA desenvolveu um
Sistema de Requisitos da Qualidade semelhante para seus fornecedores do projeto "Viagem
Lua", com grande sucesso. Em 1968, a OTAN aprovou os AQAP (Procedimentos para a Segurana
da Qualidade Aliada) especificaes para a aquisio de equipamentos da OTAN. Em 1970, a NRC
5
BASILE, H. H. G. Avaliao da Implementao do Projeto SIQ - Construtoras do Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertao de Mestrado. Curso de Ps-Graduao
em Sistema de Gesto. Niteri: UFF, 2004.
6
Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 11.03.11.
7
Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertao de Mestrado. Curso de Ps-Graduao
em Sistema de Gesto. Niteri: UFF, 2004.
8
COSTA, P.B. Histrico ABNT- Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em
11.03.11
PARIS W. S. (2011)
adota 18 critrios de Segurana da Qualidade para a construo de centrais nucleares. Estes

critrios e esto ainda em vigor hoje e podem ser lidas no site NRC (www.nrc.gov). Com a idia
de garantia da qualidade sendo disseminada, o Governo do Reino Unido promoveu em 1966, a
primeira campanha nacional com vistas a qualidade e confiabilidade com o slogan "Qualidade
responsabilidade de todos." Em 1969, o Reino Unido e Canad desenvolveram normas de garantia
da qualidade para fornecedores.
Naquele momento, os fornecedores passaram a ser constantemente avaliados por vrios clientes.
Em 1969, o relatrio de uma comisso britnica sobre o assunto recomenda que os mtodos dos
fornecedores devam ser avaliados em relao a uma nica norma genrica da garantia da
qualidade, para evitar a duplicao de esforos. Em 1971, a BSI (British Standards Institution)
publicou a primeira norma britnica para a garantia da qualidade, a BS 9000, que foi desenvolvida
para a indstria eletrnica. Em 1974, a BSI publicou a BS 5179, Diretrizes para a Garantia da
Qualidade. Na dcada de 70, a BSI organizou reunies com a indstria para estabelecer uma
norma comum. O resultado foi a BS 5750 em 1979, que, apesar de muita discusso, acabou por
ser quase uma rplica exata da srie de normas militares de garantia da qualidade. Os principais
organismos da indstria concordaram em suprimir as suas prprias normas e usar a BS 5750 em
seu lugar. O objetivo era fornecer um documento contratual comum, demonstrando que a
produo industrial foi controlada. Em 1982 o governo britnico produziu uma Cartilha, intitulada
"Normas, Qualidade e Competitividade Internacional". Este introduziu o conceito de certificao
de um sistema de gesto da empresa como um instrumento de marketing. Obviamente, um
terceiro independente, era necessrio para garantir a equidade. A idia original da cartilha foi
gerar parceiras para produzir variantes especficas de cada setor da BS 5750, desde que estas
variantes nunca contraponham os requisitos bsicos da BS 57509.
A BS 5750 tambm era conhecida como norma da Gesto, pois alm de tratar de especificaes
de como produzir, tambm especificava como gerenciar o processo produtivo. E em 1987, a ISO
transforma, com pequenas alteraes, a BS 5750 em normas internacionais da Srie 9000. Teve
rpida disseminao na comunidade europia por se tratar de uma forma de soluo de
problemas tcnicos e econmicos, e em muito pouco tempo passou a ser uma necessidade
10
naquele mercado .
A ISO uma entidade no-governamental composta por uma rede de institutos de normalizao
de 148 pases, com sede em Genebra, na Sua. No Brasil, a primeira publicao da NB-9000
aconteceu em junho de 1990, buscando a atender as novas exigncias do mercado internacional.
A partir da o Brasil passou atingir o patamar internacional no que tange a normalizao dos
sistemas da qualidade. A ISO 9000 representa um padro mundial no tratamento dos requisitos
do sistema da qualidade para o comrcio internacional, e a ISO 14000 quando do tratamento
11
ambiental promovido pelas organizaes certificadas .
ISO 9000:1987
Como a primeira verso (1987) foi basicamente cpia da norma britnica BS 5750 com
algumas pequenas alteraes, foi utilizada a mesma estrutura, com trs (3) divises de SGQ
(Sistema de Gesto da Qualidade), onde a seleo era baseada nas atividades da empresa;
ISO 9001:1987 Modelo da garantia da qualidade para projeto, desenvolvimento, produo,
montagem e prestao de servios.
Business PME. ISO 9000: History. Acesso: www.businesspme.com/uk/articles em 16/04/09.

FERNANDES, F. C. Anlise de Vulnerabilidade como Ferramenta Gerencial em Sade Ocupacional e Segurana do
Trabalho. Dissertao de Mestrado. Curso de Ps-Graduao em Engenharia. Florianpolis: UFSC, 2000.
11
Produtividade do Habitat (PBQP-H) no estado do Rio de Janeiro. Dissertao de Mestrado.Curso de Ps-Graduao em
Sistema de Gesto. Niteri: UFF, 2004.
10
PARIS W. S. (2011)
ISO 9002:1987 - Modelo de garantia da qualidade para produo, montagem e prestao de

servios.
ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeo final e teste.
ISO 9000:1994
A verso 1994 buscou privilegiar as aes preventivas em oposio ao antigo padro de
foco na inspeo final. Manteve a mesma estrutura da verso anterior, porm criando mais
requisitos (20 no total). Este fato tornou a norma extremamente burocrtica e comeou a
desencorajar algumas organizaes quanto a manuteno da Certificao12.
ISO 9001:2000
Na verso 2000 a estrutura foi modificada. Foi criado um novo modelo englobando e
rearranjando as trs divises (9001/9002/9003) das verses anteriores em um s formato, a ISO
9001. Os requisitos de projeto e desenvolvimento de produto so considerados apenas para as
organizaes que investem em criao e inovao de produtos. Os processos passam a ser
controlados antes e durante sua execuo inserindo uma nova forma de ver o Controle de
Processos. Outra grande mudana est no envolvimento dos gestores no SGQ, pois se antes, o
ambiente ttico operacional era o nico afetado, a partir desta verso, o ambiente estratgico
passa a ser monitorado e avaliado mais de perto. A forma de acompanhamento e medio dos
processos tambm foi alterada. Houve maior preocupao com a efetividade dos indicadores
para controle das aes e atividades desenvolvidas. Mas, a principal mudana est no tratamento
do cliente. Se antes ele era visto como um elemento externo e distante da empresa, agora, o foco
13 14
.
no cliente o considera como ator ativo do SGQ
ISO 9001:2008
Em 2005, foi lanada uma verso da ISO 9000 que descreve os fundamentos de sistema de
gesto da qualidade, que constituem o objeto da famlia ISO 9000, e os termos relacionados. As
normas ISO 9001 e 9004 continuaram na verso 200015.
A verso 2008, recentemente publicada, traz poucas mudanas significativas. Ela foi
elaborada para ter mais compatibilidade com a famlia das normas ISO 14000 e as alteraes
promovidas geraram maior compatibilidade com as tradues e melhor entendimento e
interpretao. Fora isto, a norma busca reforar a viso dos processos16.
Conceitos Iniciais
Para que se possa compreender bem o tema aqui trabalhado preciso construir um conceito
nico. Uma das maneiras de se obter este resultado considerar o tema como sendo um sistema
12
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos
de Vocabulrio. Rio de Janeiro, 1994.
13
MELLO, C.H.P. et al. ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da Qualidade para Operaes de Produo e Servios.
Editora Atlas, 2002.
14
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade - Requisitos. Rio
de Janeiro, 2000.
15
de Vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005.
16
de Janeiro, 2008.
PARIS W. S. (2011)
complexo onde o tratamento dos elementos isolados e a busca pelo entendimento da interao
entre eles geram conhecimento.
Normalizao
17
Segundo a ABNT
(Associao Brasileira de Normas Tcnicas) Normalizao :
Atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas

utilizao comum e repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Em outra abordagem, pode-se tratar a diferenciao entre os termos Normalizao e

Normatizao. Segundo alguns dicionrios da lngua portuguesa, os significados so diferentes
apesar de muitos trat-los como sinnimos.
Para o Borba18 temos:
Normalizar V.[Ao-processo] 1. tornar normal; regularizar; 2. reentrar na normalidade.
Normatizar V.[Ao-processo] estabelecer normas para.
Para o Michaelis19 temos:

Normalizar (normal + izar) vtd. 1. Tornar normal, regularizar. 2. Reentrar na ordem, voltar normalidade.
Normatizar (norma + izar). Estabelecer normas para (cf. normalizar).
Certificao
Certificao a declarao formal de "ser verdade", emitida por quem tenha credibilidade e
autoridade. Tem carter formal e deve acontecer seguindo um ritual e ser documentada. A
certificao deve declarar explicitamente, que determinado status ou evento verdadeiro. A
emisso deve ser feita por alguma instituio, que tenha credibilidade perante a sociedade20.
Qualidade
Segundo Juran21, qualidade uma funo diretamente proporcional s caractersticas do produto
percebidas pelo cliente; quanto maior a percepo das caractersticas diferenciadoras, mais alta
ser a qualidade. Ele ainda trabalha a existncia duas formas diferentes de tratamento da
qualidade em relao aos custos do produto: (a) Quando a qualidade est associada satisfao
das necessidades do cliente agregando valor direto ao produto (caractersticas percebidas), este
tende a custar mais com o aumento da qualidade; e (b) Quando a qualidade orientada pelo
custo com foco na eliminao de falhas e deficincias, quanto maior o nvel de qualidade, menor
o custo associado ao produto.
Para Deming22, a qualidade composta por dois elementos: (a) a superao das necessidades do
cliente, atendendo as expectativas que at ele desconhecia; e (b) a homogeneidade dos
processos. Para o autor, focar a qualidade fator crtico de sucesso para qualquer empresa nos
tempos atuais.
17
ABNT- Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Acessado em http://www.abnt.org.br em 11.03.11

BORBA, F. S. Dicionrio de usos do portugus do Brasil. So Paulo: Editora tica, 2002.
19
MICHAELIS - Moderno dicionrio da lngua portuguesa. Acessado em http://michaelis.uol.com.br em 11.03.11
20
Certificao. Acessado em http://pt.wikipedia.org em 11.03.11
21
JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1992.
22
DEMING, W. E. A Nova Economia: para a indstria, o governo e a Educao. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997.
18
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10
Logo, Qualidade um conjunto de caractersticas imputadas a um produto, servio ou processo,

visando satisfazer e superar as expectativas explcitas e implcitas do cliente, considerando todos
os fatores que influenciam sua percepo ao longo do tempo.
Conformidade
Atendimento a uma necessidade ou expectativa pr-acordada.
Para a ISO23 :
Atendimento a um requisito
24
Para o Michaelis
... 1 Qualidade do que conforme .... 2 Analogia, identidade, semelhana. 3 ... 4 ... O mesmo que
concordncia. Em conformidade com: de harmonia com. Nesta conformidade: de acordo com o disposto.
Valor
tudo aquilo que o cliente v e est disposto a pagar.
Para o Michaelis :
... 1 O preo atribudo a uma coisa; estimao, valia. 2 Relao entre a coisa aprecivel e a moeda corrente
no pas, em determinada poca e em determinado lugar. 3 ...Carter dos seres pelo qual so mais ou menos
desejados ou estimados por uma pessoa ou grupo. 4 .. Estimativa econmica da riqueza. 5 ... Apreciao
feita pelo indivduo da importncia de um bem, com base na utilidade e limitao relativa da riqueza, e
levando em conta a possibilidade de sua troca por quantidade maior ou menor de outros bens...
Adequao
Adaptao do estado atual para o estado futuro.
Para o Michaelis25 :
... 1 Ato de adequar. 2 Qualidade ou estado de ser adequado.
Atratividade
a superao das expectativas.
Para o Michaelis :
... Qualidade do que atrativo.
Atrativo >> ... 1 Atraente. 2 Simptico. ... 1 Encanto, seduo. 2 Tendncia, propenso. 3 Coisa que atrai;
atrao. ...
Satisfao do Cliente
Percepo do Cliente quanto ao nvel de atendimento de suas expectativas explcitas e
implcitas.
23
de Vocabulrio. Rio de Janeiro, DEZ 2000.
24
25
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11
Para a ISO26 :
Percepo do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos
Para o Michaelis :
satisfao... 1 Ato ou efeito de satisfazer ou de satisfazer-se. 2 Qualidade ou estado de satisfeito;
contentamento, prazer. 3 Sensao agradvel que sentimos quando as coisas correm nossa vontade ou se
cumprem a nosso contento. 4 Ao de satisfazer o que se deve a outrem; pagamento. 5 Conta que se d a
outrem de uma incumbncia; desempenho. 6 Reparao de uma ofensa. 7 Explicao, justificao, desculpa:
No deu satisfao dos seus atos a ningum. 8 Alegria produzida pelo cumprimento de ao meritria que
se praticou. ....
Caractersticas
Elemento miscvel.
Para a ISO27 :
Propriedade diferenciadora
NOTA 1 - Uma caracterstica pode ser inerente ou atribuda.
NOTA 2 - Uma caracterstica pode ser qualitativa ou quantitativa.
NOTA 3 - Existem vrios tipos de caractersticas, ....
caracterstica ... 1 Aquilo que caracteriza. 2 Parte inteira de um logaritmo. 3 ... ltima letra do radical de
um verbo. 4 Fs Cada uma das variveis que pertencem ao normal de um dispositivo; por exemplo, o
padro de volts e watts de uma lmpada. Var: caraterstica.
Requisito
Solicitao passvel de auditoria.
Para a ISO :
Necessidade ou expectativa que expressa, geralmente, de forma implcita ou obrigatria...
Para o Michaelis :
adj (lat requisitu) desus Requisitado, requerido. sm 1 Condio a que se deve satisfazer para que uma coisa
fique legal e regular. 2 Exigncia imprescindvel para a consecuo de certo fim. 3 Qualidades, dotes,
predicados exigidos para certa profisso.
Classe
Categoria que conota diferentes patamares de qualidade.
26
27
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12
Para a ISO29 :
Categoria ou classificao atribuda a diferentes requisitos ... da qualidade ... para produtos, processos ou
sistemas, que tm o mesmo uso funcional.
EXEMPLO - Classe de uma passagem area e categoria de um hotel em um guia de hotis.
... 1 Grupo de pessoas, animais ou coisas com atributos semelhantes. 2 Cada um dos grupos ou divises de
uma srie ou conjunto. 3 Categoria, ordem, ramo, seo. 4 Categoria de indivduos fundada na importncia
ou na dignidade dos seus empregos ou ocupaes; hierarquia. 5 Categoria de coisas fundada na qualidade,
preo ou valor. 6 ....
29
30
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NORMALIZAO
A funo bsica da Normalizao dos Sistemas de Gesto da Qualidade gerar um Critrio
nico para Entendimento e Aceitao. As Normas Unificadas geram um padro comum de
Produtos e Servios facilitando a disputa comercial internacional gerando adequao ao momento
da Globalizao.
Objetivos da Normalizao
So muitos os possveis objetivos da normalizao. O mais visvel e focado deles o da ampliao
das fronteiras mercadolgicas. Infelizmente ainda se v muitas empresas buscando a Certificao
nica e exclusivamente para pode fornecer para o mercado exterior. Com este tipo de
pensamento as empresas no conseguem usufruir dos benefcios inerentes a uma boa
implantao. Alm disso, existem outras como pode ser observado abaixo.
Segundo a ABNT31 so:
Economia: Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos

Comunicao: Proporcionar meios mais eficientes na troca de informao entre o fabricante e o
cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios
Segurana: Proteger a vida humana e a sade
Proteo do Consumidor: Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos
produtos
Eliminao de Barreiras Tcnicas e Comerciais: Evitar a existncia de regulamentos conflitantes
sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial
Na prtica, a Normalizao est presente na fabricao dos produtos, na transferncia de
tecnologia, na melhoria da qualidade de vida atravs de normas relativas sade, segurana e
preservao do meio ambiente.
Impactos da Normalizao
Quando da normalizao dos Sistemas de Gesto, muitos pontos so diretamente afetados.
Dentre os quais se podem citar32:
31
32
Documentao Tcnica
Eliminao de desperdcios
Reduo de preos
Produtividade
Diferenciao da concorrncia desleal

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Normas da Srie ISO

ISO 9000:2005 Fundamentos e Vocabulrio do SGQ
ISO 9001:2008 Requisitos do SGQ
ISO 9004 Diretrizes para a Melhoria do SGQ
ISO 19011 Diretrizes para Auditoria do SGQ e SGA
ISO 10005 Diretrizes para Planos da Qualidade
ISO 10006 Diretrizes para Qualidade no Gerenciamento de Projetos
ISO 10012 Garantia da Qualidade para equipamentos de medio
ISO 10013 Diretrizes para a documentao do SGQ
ISO 10014 Diretrizes p/ a Gesto de Aspectos Econmicos da Qualidade
ISO 10015 Diretrizes para Treinamento
ISO 10017 Guia de Tcnicas Estatsticas para a ISO-9001
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ELEMENTOS DE SUSTENTAO DA NORMALIZAO
Modelo Gestor de Sustentao da Normalizao

Figura desenvolvida pelo autor
Gesto de Lderes
Na implantao de Sistemas de Gesto de fundamental importncia o comprometimento da
alta administrao. Uma das tarefas de destaque da administrao est em saber conduzir a
interdependncia dos processos que formam o SGQ. Dentre as responsabilidades, est a
identificao, anlise e soluo de conflitos e eliminao de obstculos, que impedem a
cooperao mtua. Dentre seus objetivos est a gesto de um sistema focado na melhoria
contnua do desempenho empresarial considerando a necessidade de todas as partes
interessadas.
Segundo Deming33, grande parte do sucesso na conduo de uma empresa est no fato de saber
gerir os processos de forma transparente e sistemtica. Afirma que, a principal funo da alta
direo criar um ambiente que envolva totalmente as pessoas atravs de liderana e aes,
33
DEMING, W. E. A Nova Economia: para a indstria, o governo e a Educao. Rio de Janeiro: Qualitimark, 1997.
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administrando um SGQ capaz de obter altos ndices de eficcia e eficincia. Hoje, o principal papel
do lder est em desenvolver seus comandados atravs de estmulos para o treinamento e auto
desenvolvimento gerando as condies propcias produo. A principal competncia necessria
ao lder saber ouvir seus liderados.
O ato de liderar est associado a algumas habilidades essenciais34:
Saber escutar o que as pessoas tm a dizer;

Cooperar, proteger as pessoas e os processos e ajudar;
Criar solues;
Saber implementar as mudanas;
Saber aprender;
Liderar;
Seguir os propsitos da organizao.
Atualmente, as responsabilidades que envolvem o lder esto concentradas na Gesto do

Relacionamento Humano de forma muito mais intensa do que o foco nos aspectos tcnicos que
envolvem a organizao. Logo, de primordial relevncia a necessidade das lideranas serem
preparadas para uma administrao aberta, visando a motivao e a inspirao de seus liderados
na busca contnua da melhoria.
Gesto de Pessoas (Colaboradores)

O tema Gesto de Pessoas um dos pilares da estruturao de qualquer Sistema de Gesto.
Quando se trata de gerir o relacionamento entre os quatro atores figurados no modelo de
sustentao, o tema essencial.
E quanto ao ator Colaborador, tambm conhecido por Funcionrio ou Profissional? O
alicerce da gesto de colaboradores est no correto tratamento das competncias. Uma
competncia formada por conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam o trabalho de uma
pessoa. Pode ser avaliada atravs de comparao entre padres estabelecidos e est ligada ao
desempenho profissional. Ento, preciso antes de tudo, entender as competncias sob duas
ticas: as competncias do indivduo e da organizao. Isto importante porque a integrao das
competncias individuais dos colaboradores forma as competncias organizacionais35.
Este modelo de gesto baseia-se na predefinio das competncias necessrias para que a
organizao tenha sucesso (competncias organizacionais). Assim, possvel definir quais
competncias devem ser desempenhadas por cada funo da empresa (competncias
individuais). H que se ressaltar tambm, que no qualquer conhecimento que vai melhorar a
competncia. Os que realmente interessam so aqueles que contribuem de alguma maneira, para
o trabalho de algum, incrementando o seu desempenho. Devem ser miscveis e passveis de
desenvolvimento atravs de treinamentos. A gesto baseada em competncias assumiu tamanha
relevncia que foi criada a norma ISO 10015 para aferir o tema nas organizaes36.
34
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. 7. edio. Rio de Janeiro: Jos Olmpio, 1999.
35
FLEURY, A. & FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias um quebra-cabeas

caleidoscpico da indstria brasileira. Rio de Janeiro: Ed. Atlas, 2001.
36
SALLES, J. A. A. ; ROCHA, E. P.. Competncias e a gesto de pessoas. RACRE. Revista de Administrao CREUPI,
Esprito Santo do Pinhal, v. 05, n. 09, p. 35-43, 2005.
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Gesto de Fornecedores
As diversas maneiras de interao entre organizaes de uma mesma cadeia produtiva definem
cenrios variveis para a internalizao da qualidade. Essas projees no se restringem nica e
exclusivamente s possibilidades de prospeco, avaliao ou certificao de fornecedores. A
questo , principalmente, a intensidade da cooperao e parceria entre as empresas, a partir de
projetos de qualificao de fornecedores e de assistncia tcnica a clientes, agentes de permutas
tecnolgicas sinrgicas. Em um patamar superior de colaborao e cooperao, pode influenciar
uma reestruturao de toda cadeia produtiva, a partir do reposicionamento do papel de cada
organizao e, consequente replanejamento das atividades empresariais. Processos de
terceirizao ou subcontratao bem pensados e planejados, desde que tecnologicamente
entrosados e economicamente viveis, podem facilitar o avano da cadeia produtiva em direo a
timos patamares de especializao, que geram incrementos significativos no capital intelectual
comum da cadeia em questo, favorecendo o aumento dos nveis de qualidade em todos os seus
elos37.
Gesto de Clientes
Segundo Gale38, a base para a gesto estratgica de clientes est em superar a concorrncia no
fornecimento de valor ao cliente. Ele explica que a qualidade percebida e assimilada pelo
mercado resultado da opinio relativa dos clientes sobre seus produtos em comparao com os
da concorrncia. Ele define valor do cliente como sendo a relao entre a qualidade percebida e o
preo de seu produto.
Talvez seja esta a equao dos sonhos de todo empresrio. A empresa que adota uma postura
como esta e consegue transformar o seu produto ou servio em Mximo Valor Agregado para o
Cliente, fatalmente se diferencia no mercado atingindo posio de destaque. Assim, a
diferenciao atingida quando se identifica o que realmente importante para o consumidor e
se transforma estes atributos em atributos do seu produto. A questo estratgica um item
fundamental para as empresas que objetivam um posicionamento de destaque no ambiente em
que esto inseridas. Como a estratgia organizacional a direcionadora dos negcios rumo aos
objetivos, se a empresa utiliza o princpio preconizado acima, sua taxa de sucesso ser
maximizada, reduzindo os riscos inerentes.
Gesto de Informaes
A constante atualizao das informaes de vital importncia para o suporte s inmeras
decises a serem tomadas diariamente no mundo executivo. Singh39 descreve a potencialidade
dos resultados nas atividades de contnuos feedbacks de informao. Demonstra sua relevncia
distinguindo-os como fontes incrementais para o processo cognitivo de acompanhamento na
37
PARIS, W. S., Metodologia para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos
industriais: um estudo de caso. Dissertao de Mestrado. Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica.
Curitiba: UFPR, 2003.
38
GALE, B. T. Gerenciando o valor do cliente: criando qualidade & servios que os clientes podem ver. Traduo de
Antnio T. Carneiro. So Paulo: Pioneira, 1996.
39
SINGH, D. T. Incorporating cognitive aids into decision support systems: the case of the strategy execution process.
Decision Support Systems, v. 24, 1998.
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execuo de aes estratgias classificado como processos decisrios, ampliando a sua prpria
conscincia sobre o este processo.
40
Os processos informativos precisam ser transformados em conhecimento. Fleck explica que

conhecimento pode ser traduzido como sendo a informao que possui significado para as
pessoas que possuem capacidade cognitiva para aprender e adquirir este conhecimento. A
convivncia diria com os Sistemas de Informaes gera um novo comportamento que
acompanham processos decisrios: Aprende-se mais sobre negcios, processos e sustentabilidade
(aprimoramento da viso sistmica).
As fbricas de softwares buscam inovao contnua de seus produtos no sentido de suprir as
necessidades surgidas diariamente neste mercado, cada vez mais competitivo. A tomada de
decises depende fundamentalmente de informaes atualizadas, e o processo decisrio est
cada vez mais prximo do instantneo, a tal forma que o recurso tempo passa a ser tratado como
41
assunto estratgico de suma relevncia, comparvel com a Tecnologia de Informao . A
atualizao competitiva das organizaes com foco no recurso tempo feita atravs de macios
investimentos em telecomunicaes e tecnologias interativas em informao.
Existe a necessidade de que os executivos participem ativamente no desenvolvimento, devotando
tempo para a definio de informaes de gesto. Na rea de operaes, as informaes devem
ter muita qualidade, e, com a interface oferecendo facilidade para navegar e para selecionar
informaes, os prprios executivos teriam mais eficincia na busca e inter-relacionamento com
as informaes.
Para Rainer Jr.42, possvel vislumbrar alguns fatores de sucesso para um Sistema de Informaes
no tocante tipologia de qualidade de informao: (a) Informaes acuradas; (b) Informaes no
tempo certo (timely); (c) Informaes atualizadas; (d) Informaes relevantes; (e) Informaes
disponveis rapidamente; (f) Informaes necessrias; (g) Informaes convenientes; (h)
Informaes confiveis; (i) Informaes concisas e (j) Informaes centralizadas.
Gesto da Melhoria Contnua
Melhoria Contnua e o Ciclo

P.D.C.A
40
FLECK, J. Contingent knowledge and technology development. Technology - Analysis & Strategic Management,
Abingdon, Dec. 1997.
41
KEEN, P. G. W. Decision support systems: a research perspective, CISR Working - Paper N. 54 , Sloan School of
Management, MIT, Mass, Mar. 1980.
42
RAINER JR., R. K. Successful executive information systems: a multiple constituency approach. Athens, The
University of Georgia, 1989 (Ph.D. Dissetation).
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19
>>> PLAN - Planejar;
Definir Objetivos e Metas

Definir o Mtodo para atingir as metas
D >>> DO - Fazer;
Educar e Treinar
Executar o Mtodo definido
C >>> CHECK Verificar;

Verificar os efeitos da Execuo
A >>> ACTION Agir;

Agir de forma apropriada
Geralmente o Ciclo PDCA utilizado de forma preventiva, mas tambm usado por algumas
ferramentas como direcionador de Anlise e Soluo de Problemas.
O MASP e o Ciclo PDCA

O MASP utiliza o Ciclo PDCA para analisar problemas e para validar a soluo proposta, quando de
sua formulao.
PARIS W. S. (2011)
20
A Aplicao do MASP
Mtodo
de
Anlise
e
Soluo
P
D
Identificao do Problema
Observao
Anlise para descobrir causas
Plano de ao
Ao para eliminar as causas
Verificao da eficcia da ao
Bloqueio foi efetivo
Padronizao
Concluso
de
Problemas
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ABORDAGEM POR PROCESSOS

Como conceituar PROCESSO?
Figura produzida pelo autor
PROCESSO um conjunto de atividades interdependentes que transformam um ou mais

elementos da Entrada (input) em produtos que tem valor para o cliente na Sada (output).
Para a ISO 9001:2000, MAPEAMENTO DE PROCESSOS a identificao dos processos necessrios
para o sistema de gesto da qualidade e sua aplicao por toda a organizao a fim de determinar
a seqncia e interao desses processos. Conhecer muito bem o mapeamento de processos o
primeiro passo para qualquer empresa que esteja adotando uma abordagem como esta.
Paradigmas dos Processos

No antigo paradigma os processos nunca eram citados especificamente e apresentavam uma
abordagem mais linear para a gerncia de operaes. O diagrama mostrado a seguir ilustra a
abordagem anterior, um modelo irreal, onde os processos levavam sucessivamente a outros
processos subsequentes.
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22
Os processos no so perfeitamente alinhados como se fosse uma sequncia linear. Muitas vezes,
um nico processo alimenta vrios outros. E assim, as tcnicas de gesto de processos se iniciam
com a compreenso de que processos possuem inputs - outputs. O diagrama abaixo mostra o
modelo bsico de um processo.
Vrias ENTRADAS alimentam o processo, o que resulta em uma ou mais SADAS, os quais
alimentaro outros processos. Isto demonstra um modelo mais multidimensional e
multidirecional do que um modelo linear e unidirecional de processo.
Os processos podem tambm ser aninhados como mostra a figura a seguir. Aqui, cada processo
pode ser constitudo de inmeros subprocessos. As variaes so baseadas na complexidade de
suas operaes.
Pode parecer complicado, principalmente quando se trata de uma operao complexa de

produo, mas no h razo para pnico. preciso definir as formas de simplificar sua prpria
compreenso dos processos em sua empresa, evitando confuso, a fim de obter os vrios
benefcios que esta abordagem proporciona.
Benefcios da Abordagem por Processos

So muitos os ganhos obtidos com a abordagem por processos. Dentre eles, destacam-se os
seguintes:
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23
Melhoraria da Qualidade e Aumento da Satisfao do Cliente enquanto a estrutura funcional

(ou cadeia hierrquica da organizao) atua verticalmente, a abordagem por processos atua
horizontalmente quebrando as barreiras Inter setoriais. E como consequncia gera o prximo
ganho que a Melhoraria na Comunicao Interdepartamental. Outro fator a ser considerado
a Melhoraria da Produtividade e Reduo dos Custos O mapeamento visual a partir dos
fluxogramas de processos permite uma anlise mais eficiente a respeito dos fluxos de atividades e
tarefas, facilitando o processo de melhoria contnua atravs da eliminao dos elementos que no
agregam valor ao negcio. Este tratamento visual tambm agrega outros dois grandes benefcios:
a Deciso do que Automatizar e a Reduo do Tempo de Ciclo.
Criao de um Sistema Integrado de Medio - talvez o mais perceptvel dos ganhos. O

mapeamento de processos quando bem conduzido garante a conexo entre os resultados da
empresa com os resultados dos processos isolados. Este fato tambm d sustentabilidade a outro
benefcio que : Aumento da Visibilidade do Desempenho.
Refora o Relacionamento Cliente / Fornecedor Interno a partir da definio dos requisitos de
entrada e sada de cada processo e a necessidade de negociaes constantes no tocante
melhoria contnua com a quebra das barreiras interdepartamentais. Oriundo deste, ainda tem
outro ganho visualizado, pois o mapeamento proporciona a Intensificao do Trabalho em
Equipe.
Foco Central dos Processos

Valor
Valor um atributo fixado pelo cliente e no pela organizao que realiza o produto ou servio,
ou seja, Valor tudo aquilo que o cliente v e est disposto a pagar. Para encantar, ou pelo
menos, satisfazer o cliente preciso agregar valor ao produto ou servio oferecido, e isto s
acontece quando o cliente v, gosta e se dispe a pagar as mudanas implantadas.
Maximizao de Valor:
A maximizao do valor para o cliente garantida atravs da focalizao dos processos de
negcios que comeam e terminam no cliente. A estrutura da organizao d sustentao a esses
processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso estratgica bem
desenvolvida, aliada a um bom delineamento dos processos gestores da organizao viabilizam o
valor mximo para o cliente.
Valor Mnimo Aceitvel:
J, o Valor Mnimo Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores43:
O nvel tecnolgico influencia seu valor desejado. Algumas idias no so viveis hoje
nica e exclusivamente em funo de limitaes tecnolgicas.
As aes da concorrncia influenciam as expectativas do cliente. Enquanto o sistema de
registro em hotis no era automatizado, eliminando a espera, as pessoas achavam
normal ficar aguardando um bom tempo na fila. Hoje esse parece ser um incmodo
desnecessrio.
43
ALDAIR, C. B. e MURRAY, B. A. Revoluo total dos processos: estratgias para maximizar o valor do
cliente. So Paulo: Nobel, 1996.
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24
A experincia do cliente influencia seu grau de aceitao. Um exemplo disso a

fabricao de automveis: Antes do conceito de carros sem defeitos, os compradores
admitiam uma mdia de sete defeitos por carro, o que, atualmente inaceitvel.
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25
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
Sempre melhor iniciar o mapeamento com o uso de um modelo simples de processo, e depois,
partindo dele, discutir os processos no contexto da reviso sistemtica ou nos programas de
melhoria contnua.
Nveis e Subnveis dos Processos

Aqui, considera-se uma empresa como sendo um sistema complexo estruturalmente formado por
macro-fluxo, processos, sub-processos, atividades e tarefas que recebem insumos (materiais,
informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos especficos (produto fsico,
informao, servio), definidos a partir dos requisitos do cliente e/ou do mercado.
Como os processos geralmente superam as fronteiras funcionais, comum que uma pessoa, ao
executar suas tarefas dirias, participe de mais do que um processo. Fluxo o que insere o
processo em um conceito dinmico, a partir do progresso da transformao dos insumos em
produtos.
Categorizao dos Processos

Os Quatro Processos-Chave.
Boa parte das organizaes se estrutura em torno de quatro processos-chave fundamentais, dos
quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de agregar valor ao cliente, garantindo a
sobrevivncia e crescimento do negcio:
O processo de PRODUO,
O processo de VENDAS,
O processo de ENTREGA, e
O processo de PS-VENDAS.
Todos os demais processos, tais como o financeiro, o de qualidade, o de tecnologia da

informao, o de recursos humanos ou o jurdico, existem para servir de apoio ou como
direcionador para medir o sucesso dos quatro processos-chave.
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Alm dos Processos-Chave que representam efetivamente a agregao de valor, tem-se ainda
outros dois tipos de processos: os Processos Diretores, que como o prprio nome diz,
representam os elementos estratgicos da organizao que do orientao ao negcio, e os
Processos de Apoio, que no geram valor, mas so essenciais para o suporte dos processos
agregadores de valor.
Quando baseada em processos, a estrutura organizacional construda em torno do modo de

fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes especficas. Ao introduzir a abordagem por
processos no solicitada uma mudana radical na estrutura funcional convencional, e sim, uma
busca constante do conhecimento e melhoria dos processos de trabalho, para que haja melhor
compatibilidade com o meio empresarial.
O ponto de partida para o mapeamento eficiente dos processos a anlise estratgica do
negcio. A estratgia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a empresa interage com seu
ambiente interno e externo. Ela define o comportamento da organizao em um cenrio
dinmico, competitivo e de constantes mudanas.
A estratgia condicionada pela MISSO organizacional, pela VISO do futuro, pelos VALORES e
pelos OBJETIVOS principais da organizao. O nico integrante racional e inteligente da estratgia
o elemento humano.
Aspectos Importantes sobre Processos

Tratar processos isolados sem o mapear as inter-relaes deste com os demais da organizao,
no agrega valor algum ao negcio.
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27
Toda empresa deve ser representada a partir de um sistema complexo, ou seja, como uma cadeia
de processos elementares e interdependentes.
Esta cadeia ser composta por um grande nmero de processos interligados de forma seqencial
ou concorrente, influenciando o resultado final da organizao.
Valor Agregado Global

O ganho financeiro de uma organizao formado pela somatria dos valores agregados de seu
fluxo de processos. Logo, importante eliminar tudo aquilo que no agregue valor, pois em
primeira estncia, representa apenas custo associado. O VALOR AGREGADO GLOBAL est
diretamente ligado aos resultados dos ndices de eficincia e eficcia dos processos.
A Eficincia a medida da razo entre o custo dos insumos e o valor dos produtos. Isto , a
relao entre o resultado alcanado e os recursos utilizados. J a Eficcia, relaciona-se
diretamente com os objetivos finais da empresa, ou seja, o resultado obtido do sistema como um
todo. Segundo a ISO900144, ela representa a extenso na qual as atividades planejadas so
realizadas e os resultados planejados, alcanados.
Ambiente de Demanda
Existem duas formas bsicas de sequenciamento para estes processos:
Trabalha-se com produtos de prateleira ou com produtos customizados?

Qual o real negcio?
Estas perguntas devem ser respondidas para que se possa ordenar os processos.
Se a resposta for com produtos de prateleira, necessrio antes de tudo, Produzir para depois
Vender, Entregar e na seqncia tratar Ps-Vendas como mostrado na sua tela.
Por outro lado, se a resposta for com produtos customizados, necessrio antes de tudo, Vender
para depois Produzir, Entregar e em seguida trabalhar Ps-Vendas. Quando se customiza, buscase atender s solicitaes do cliente, logo, preciso vender antes de produzir.
44
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
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Processos Diretores
Todo e qualquer processo cujo objetivo-chave seja o direcionamento estratgico do negcio, far
parte desta categoria (Processos Diretores ou Processos Gestores).
Como exemplo didtico cita-se quatro possveis processos desta categoria: Liderana,
Planejamento Estratgico, Comunicao da Marca e Anlise crtica. No existe uma regra pr45
definida para determinar o nmero de processos. Segundo Davenport , em uma mesma
organizao podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos.
Processos de Apoio
Tendo definidos os processos-chave e os processos diretores, como se pode sustent-los?
chegada a hora de comear a pensar nos processos de apoio. Estes processos no geram valor,
mas so essenciais para que os agregadores de valor possam funcionar corretamente. Como
exemplo, citam-se alguns dos mais utilizados: Aquisies, Manuteno, Contas a pagar, Contas a
receber, Pessoas, Tecnologia da Informao e Qualidade.
45
DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos: como inovar a empresa atravs da Tecnologia de Informao. Rio de
Janeiro:Campus, 1994.
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29
O Fluxograma do Processo
Planejado, executado, revisado e finalizado o Macro fluxo Global pode-se dar incio ao Mapa dos
processos. Como j vimos, o macro fluxo formado por todos os processos e seus
relacionamentos genricos. J, no Mapa dos processos, demonstrado o relacionamento
especfico entre as reas envolvidas no sequenciamento dos SUBPROCESSOS. Para efeitos
didticos optou-se por trabalhar com o processo de vendas. Para comear a construir o
fluxograma necessrio identificar quais as reas (internas ou externas) estaro interagindo.
Neste exemplo, sero tratadas apenas duas: COMERCIAL e CLIENTE. O prximo passo definir os
subprocessos envolvidos e o seu sequenciamento.
Construindo um exemplo
Pode-se iniciar com um o subprocesso chamado PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO. Nele pode ser
montado um mailing e selecionadas algumas empresas para gerar um primeiro contato. Logo, a
prxima caixinha ser CONTATO COM O CLIENTE. Neste contato telefnico, faz-se uma primeira
abordagem de apresentao dos produtos fornecidos pela empresa e agenda-se uma visita para
uma apresentao mais qualificada. Ento, aqui se entra com o primeiro elemento decisrio com
o seguinte questionamento:
FOI AGENDADA UMA VISITA?

Caso seja uma resposta negativa, retorna-se caixinha PESQUISA DE EMPRESAS-ALVO e reiniciase o processo. Caso seja uma resposta positiva, o prximo subprocesso a ser trabalhado o de
VISITA. Em seguida, necessrio elaborar um ORAMENTO a fim de permitir a apreciao do
cliente. Nesta altura se faz necessrio a criao do segundo elemento decisrio:
O CLIENTE APROVOU O ORAMENTO?

Caso a resposta seja negativa, volta-se caixa VISITA e reinicia-se o subprocesso de negociao.
Caso seja positiva, passa-se ao prximo subprocesso, ASSINATURA DE CONTRATO. Findado este, o
comercial precisa solicitar a entrega do produto junto ao setor de entregas. Esta caixa a
SOLICITAO DE FORNECIMENTO. Feito isto, est encerrado o processo VENDAS.
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No exemplo trabalhado, a idia foi manter um nmero limitado de sub-processos dentro de cada
processo, ou seja, no se deve chegar ao nvel de atividades e tarefas nesta fase do mapeamento.
As atividades e tarefas devem ser tratadas nos fluxogramas que acompanham os procedimentos
que regulamentam cada sub-processo.
A Folha de Processos
Depois de finalizado o Fluxograma segue-se com a preparao da FOLHA DE PROCESSO. Nela o
primeiro item trata da identificao do processo, ou seja, o campo referente ao CDIGO e
NOME DO PROCESSO. O cdigo do processo pode trazer algumas informaes associadas. Uma
sugesto iniciar com uma letra que me informe o tipo do processo. Por exemplo, V02. O V me
diz que este um processo de Agregao de Valor e o 02, mostra que o segundo no
sequenciamento. O nome do processo deve ser curto e representativo.
O segundo componente da Folha a identificao do DONO DO PROCESSO. Pode parecer

estranho num primeiro momento, mas esta a nomenclatura a ser utilizada. Todo processo deve
ter um DONO. No um responsvel ou gerente, e sim um DONO. O prximo item a definio do
OBJETIVO DO PROCESSO. O incio do preenchimento deste campo sempre deve ser um verbo no
infinitivo para caracterizar uma ao. Este campo deve posicionar o processo dentro da
organizao e tambm deve ser o mais sucinto e claro possvel. Na sequncia, tem-se o campo
RECURSOS MATERIAIS. Nele devem-se especificar os principais recursos necessrios ao bom
desempenho do processo. Devem ser listadas as mquinas, equipamentos e utenslios que sejam
destinados ao processo em questo ou que tenha sua maior ocupao nele. No item RECURSOS
HUMANOS, importante citar todos os profissionais especficos, necessrios para a execuo do
processo.
O prximo o campo PROCESSOS COM INTERAO. Como a prpria nomenclatura sugere, neste
campo devem-se relacionar todos os processos que de alguma forma interajam com o processo
PARIS W. S. (2011)
31
em questo. Tanto como fornecedores como clientes. O item seguinte trata dos PROCEDIMENTOS
APLICVEIS a este processo. Aqui importante ressaltar que todos os sub-processos listados no
fluxograma devem, obrigatoriamente, estar regulamentados em forma de procedimentos. Isso
no significa dizer que necessrio um procedimento para cada sub-processo. Pode haver um
nico procedimento englobando vrios sub-processos. No campo DOCUMENTOS E REGISTROS
devem ser listados todos aqueles que foram gerados dentro deste processo e que precisam ser
controlados de alguma maneira. Em seguida deve-se listar todas as ENTRADAS e SADAS do
processo e para que nada seja esquecido importante considerar: Mtodos, Legislao ou
requisitos e Matria prima.
Na parte final da Folha de Processos, tem-se os elementos de controle. Com toda a certeza, um
dos fatores crticos de sucesso mais significativos para a gerao de planos de ao e
principalmente planos de reao dentro do processo. Os campos so: INDICADORES DE
DESEMPENHO, METAS e MONITORAMENTO.
A medio e monitoramento dos processos so realizados por meio de anlise de grandezas

associadas aos indicadores de desempenho. Cabe salientar que s se consegue gerenciar aquilo
que se mede. Isso bem evidenciado, atravs da afirmao de Lorde Kelvin46 fsico escocs
autor da escala de temperatura.
quando se pode medir e exprimir em nmeros aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando no se pode medir, quando no se pode
exprimir em nmeros, o conhecimento parco e insatisfatrio.
Os Indicadores de desempenho auxiliam a constituio de uma relao entre as variveis

mensurveis gerando a constatao de um resultado. Tal resultado deve estar associado a um
objetivo pr-estabelecido como uma meta a ser atingida, no intuito de produzir clareza de O QUE
vamos medir e ONDE queremos chegar. E antes de tudo, deve estar sempre relacionado com a
caracterstica-chave de satisfao do processo subsequente, ou seja, o cliente.
Os indicadores tambm devem permitir:
Obteno dos resultados no tempo compatvel s decises.

O registro e a recuperao das informaes.
Interpretao clara e simples.
Aplicao abrangente e genrica.
Comparaes com referncias adequadas.
Coleta de dados e processamento primrio sistemtico e, se possvel, automatizado.
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MARANHO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O Processo Nosso de Cada Dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de
Janeiro:Qualitymark Ed., 2004.
PARIS W. S. (2011)
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Quanto seleo dos indicadores, pode-se afirmar que o PAINEL DE BORDO um timo balizador
para os indicadores de mais alto nvel. E, como toda organizao deve ter a estruturao de sua
rvore de indicadores de desempenho, no qual os indicadores de mais baixo nvel so
incorporados aos resultados de indicadores de mais alto nvel at chegar ao Painel de Bordo.
A anlise dos Indicadores de desempenho deve considerar trs fatores bsicos: VALOR,
TENDNCIA e COMPARAO.
O VALOR representa uma fotografia instantnea do que est ocorrendo, e permite uma
reao rpida.
A TENDNCIA considera o histrico para tratar as previses, permitindo uma sinalizao
sobre o futuro e consequentemente, a possibilidade de correo de rota antes dos
problemas acontecerem.
A COMPARAO estabelece uma posio relativa em funo do ambiente externo
(benchmarking) e o posicionamento do negcio frente concorrncia.
O Procedimento
Hoje, a grande maioria dos sistemas de gesto empresarial est fundamentada no Mapeamento
dos Processos. Como visto anteriormente na metodologia apresentada, cada processo
representado por 2 elementos: o Fluxograma e a Folha do Processo. A Folha do Processo traz as
informaes necessrias para o entendimento sistmico das inter-relaes com processos clientefornecedor. O Fluxograma do Processo ordena e sequencia subprocessos e macro atividades,
onde cada uma das caixinhas que os representam deve ter um PROCEDIMENTO correspondente.
Segundo o Sistema de Gesto da Qualidade, preconizado pela ISO900147, nenhum campo do
Procedimento deve ser suprimido, ou ter sua ordenao alterada. Ou seja, a padronizao deve
ser completa. Quando no existir um elemento de preenchimento de algum campo, devemos
utilizar o termo No aplicvel, mantendo a estrutura padronizada.
A elaborao deste tipo de documento geralmente fica sob a responsabilidade do Dono do
Processo em questo. Este ter a obrigao de assegurar que as verses pertinentes de
documentos aplicveis estejam disponveis nos locais de uso, e inserir ou alterar os dados
pertinentes em uma lista mestra, assim como, os demais documentos que tenham ou recebam
influencia do procedimento criado ou alterado.
Segue a descrio e preenchimento dos elementos que compe um procedimento. A

NUMERAO de cada Procedimento deve ser fornecida pelo representante da rea responsvel
pela atualizao da LISTA MESTRA, geralmente a rea da Qualidade. A numerao ou codificao
do procedimento deve obedecer a regras previamente estipuladas e sempre que possvel, deve
47
de Janeiro, 2000.
PARIS W. S. (2011)
33
estar associada a algumas informaes que facilitem a identificao de origem ou campo de

aplicao.
Exemplo de aplicao: A numerao deve ser iniciada com a letra P (indicando que se trata de um
Procedimento), acompanhada pelo cdigo do processo em que est inserido (ex.: PA01Procedimento referente ao processo de apoio 01 Qualidade) completando os primeiros quatro
dgitos. Em seguida adiciona-se um trao - e um nmero sequencial formado por trs dgitos.
Todo procedimento deve ter um campo do tipo data para indicar a VALIDADE do documento. Ou
seja, a partir de quando (dd.mm.aaaa) entra em valor a nova regulamentao (procedimento). O
campo EDIO deve ser preenchido a partir de uma numerao sequencial formada por dois
dgitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento sofrer alteraes
de contedo.
O ndice de REVISO tambm pode ser composto por uma numerao sequencial formada por
dois dgitos. Deve ser incrementada (de uma unidade) a cada vez que o documento for analisado
criticamente e NO sofrer alteraes de contedo. Todo Procedimento deve ser reavaliado
criticamente num perodo inferior a doze meses.
As informaes sobre os campos de um procedimento so geralmente dispostas em forma de
cabealho. Nele tambm se costuma aninhar mais alguma informao como a LOGOMARCA DA
EMPRESA e o nmero da FOLHA ou PGINA. Uma sugesto para o preenchimento desta :
Nmero da folha + / + Nmero total de folhas.
Depois de preencher o cabealho, inicia-se a definio dos elementos indispensveis que compe
o corpo do Procedimento. O primeiro deles a FINALIDADE. Este item deve estabelecer
claramente qual o objetivo do procedimento.
CAMPO DE APLICAO: Aqui se pede que sejam identificados quais os Processos, reas ou
Diretorias afetadas pelo documento. Quem se pretende atingir com o procedimento, ou seja, qual
o alvo das atividades inter-relacionadas ou, ainda, quem fornece entradas ou recebe sadas para
o procedimento.
No campo GLOSSRIO devem constar as abreviaes, siglas, redues ou outras formas de
linguagem usadas no procedimento. Por exemplo, usa-se a sigla SGQ para definir o Sistema de
Gesto da Qualidade.
No item RESPONSABILIDADES devem constar os cargos das pessoas envolvidas nas atividades
relacionadas ao procedimento. importante que sejam identificados os tipos de envolvimento
das relaes. Segue uma sugesto: R Responsvel; A Anlise Crtica; C Colaborao.
No campo: SISTEMTICA, relatada uma descrio das atividades onde o nvel de detalhamento
pode variar dependendo de sua complexidade, dos mtodos utilizados e dos nveis de habilidade
e treinamento do pessoal necessrio para que elas sejam realizadas.
importante que a sistemtica consiga demonstrar: o que precisa ser feito; quando precisa ser
feito; onde precisa ser feito; como deve ser feito; quais os recursos necessrios para a realizao
das atividades, sejam eles, treinamentos, equipamentos, materiais ou pessoas; e a identificao
de possveis interferncias relacionadas s necessidades da organizao, seus clientes ou
fornecedores;
Com relao ao campo ANEXOS, todos aqueles que contenham informaes de apoio ao
procedimento documentado DEVEM ser includos. Dentre eles esto: tabelas, grficos,
fluxograma e formulrios.
Nota Importante: Havendo atividades que dependam de outras reas, alm da rea do emitente,
ou que as atividades relacionadas no procedimento gerem sadas necessrias a outros processos,
convm que essa interao seja demonstrada visualmente atravs de um fluxograma. Abaixo so
apresentadas as figuras mais utilizadas em um fluxograma:
PARIS W. S. (2011)
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Vale lembrar que todo fluxograma deve ter inicio e fim, e devem ser usados conectores
para demonstrar a seqncia de operaes ou atividades pertinentes ao procedimento. Quando
for necessrio demonstrar alguma deciso, convm que conste uma pergunta que gere duas
sadas, uma sim e outra no. A ligao dessa sada deve demonstrar a ao que deve ser tomada
de acordo com a resposta.
As REFERNCIAS podem ser internas ou externas organizao e devem ser citadas
sempre que utilizadas. Quando no for utilizada nenhuma referncia deve-se fazer constar o
termo NO APLICVEL. No campo CONTROLE DE ALTERAES, devem estar citadas pelo menos
as ltimas trs alteraes promovidas no Documento. Devem constar os registros de Edio,
Validade e natureza de cada alterao.
Todo procedimento deve ter um item que identifique as pessoas que Elaboraram, Analisaram
Criticamente e Aprovaram. A aprovao do Documento geralmente feita pela Direo ou por
um representante nomeado por ela. Esta pessoa normalmente conhecida por RD que significa
representante da direo. Algumas organizaes preferem trabalhar com o campo de assinaturas
na capa do procedimento.
PARIS W. S. (2011)
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ISO 9001 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Introduo s Normas ISO 9001:2008

No se pretende aqui, reproduzir os contedos das normas ou esgotar o tema versado por elas. A
idia apenas promover breves comentrios a respeito dos pontos tratados por elas.
PRINCPIOS DA NORMA
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A ISO 9001 esta estruturada a partir de oito alicerces: Foco no Cliente; Liderana; Gesto de
Pessoas; Abordagem por Processos; Viso Sistmica; Melhoria Contnua; Decises baseadas em
Fatos e Parceria com os Fornecedores. Estes pontos j foram trabalhados quando se apresentou
um modelo interligado com elementos de sustentao da Normalizao. O que no est
explicitado naquela estrutura o item Viso Sistmica. Porm, se este tema pode ser conceituado
como: conhecimento do todo a partir do entendimento da interligao entre as partes, isso pode
ser evidenciado na abordagem e mapeamento dos processos.
REQUISITOS DA NORMA
A ISO 9001 est estruturada em nove captulos. Os primeiros quatro (0,1,2,3) tem cunho
conceitual e informativo. Os cinco captulos finais (4,5,6,7,8) so os que possuem os requisitos
passveis de auditoria. So eles:
Sistema de GQ
Responsabilidade da Direo
Gesto de Recursos
Realizao do produto
Medio, Anlise e Melhoria
Sistema de GQ
O captulo se inicia a partir da meno sobre a definio dos processos organizacionais suas
interligaes, formas de controlar, medir e acompanhar. Ainda especifica a necessidade do
suprimento dos recursos necessrios para a execuo das aes corretivas (soluo de problemas)
ou aes preventivas (melhoria contnua) e assegurar o controle dos processos externos e
internos. Neste mesmo captulo, so explicitadas todas as formas de documentao exigidas pela
norma, dentre elas: Declarao formal da Poltica da Qualidade, seus Objetivos, Manual da
Qualidade, procedimentos, instrues de trabalho e registros.
Responsabilidade da Direo
Neste captulo a norma busca detalhar os requisitos ligados gesto da empresa. Enfatiza a
necessidade de uma liderana comprometida com seu desenvolvimento, implantao e melhoria
contnua. So de responsabilidades dos gestores: a comunicao da importncia do atendimento
aos requisitos do cliente; Poltica e Objetivos da qualidade; Anlise Crtica; e Disponibilidade de
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de Janeiro, 2008.
PARIS W. S. (2011)
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recursos. Garantir que os requisitos dos clientes estejam determinados e atendidos, enfatizando a
busca pelo aumento da satisfao do Cliente.
A declarao da Poltica da Qualidade deve ser apropriada visando o atendimento aos requisitos e
melhoria contnua, estrutura para os objetivos da qualidade, Comunicada e entendida, Analisada
e Atualizada. A Direo deve estabelecer Objetivos da Qualidade para funes e nveis
pertinentes, devendo assegurar PLANEJAMENTO e INTEGRIDADE do SGQ. Definir e comunicar as
responsabilidade e autoridade. O RD (representante da direo) deve assegurar que os processos
esto estabelecidos, implementados e mantidos, relatar o desempenho do SQ, assegurar a
conscientizao e comunicao interna, o processo e realiz-la. Tambm de responsabilidade da
Direo, assegurar a contnua pertinncia, adequao e eficcia do Sistema de Gesto da
Qualidade.
Gesto de Recursos
A organizao deve programar, manter e melhorar o SGQ e aumentar a satisfao do cliente. A
administrao dos Recursos Humanos deve determinar as competncias; fornecer treinamento;
avaliar a eficcia das aes executadas;
assegurar conscientizao; e manter registros de
treinamentos, educao, habilidade e experincia. A Infraestrutura deve adequar edifcios, rea
de trabalho e instalaes associadas; equipamentos de processo, hardware e software; e servios
de transporte e comunicao. Identificar e gerenciar as condies do ambiente de trabalho,
necessrias para alcanar a conformidade com os requisitos do produto.
Realizao do produto
No Planejamento da Realizao, devem-se definir os Objetivos da Qualidade e requisitos para o
produto; estabelecer processos, documentao e recursos; verificar, validar, monitorar e
inspecionar (critrios de aceitabilidade); e registros.
Nos Processos Relacionados a Clientes, a organizao deve determinar os requisitos relacionados
ao produto (os especificados pelo cliente; os no especificados, mas necessrios para o uso; os
estatutrios e regulamentares; e qualquer requisito adicional determinado pela organizao.
Anlise crtica dos requisitos quanto a sua definio, confirmao, discordncias e capacidade de
atendimento. Garantir a eficincia da comunicao com o cliente quanto a informaes sobre o
produto; consultas, contratos, manuseio de pedidos (emendas); e realimentao do Cliente
(reclamaes).
Quanto ao Projeto e Desenvolvimento, a organizao deve descrever, analisar, verificar e validar
cada estgio; determinar responsabilidades e autoridades; interfaces entre grupos (comunicao
efetiva e clareza das responsabilidades). Deve considerar os Requisitos Funcionais e de
desempenho; os estatutrios e regulamentares; e, as informaes de projetos similares
anteriores. Deve entregar os requisitos de entrada atendidos;
prover informaes para
aquisio, produo e fornecimento do servio;
conter ou mencionar critrios de aceitao
do produto; e, definir caractersticas essenciais do produto (segurana e uso apropriado). Avaliar a
capacidade, identificar problemas e propor aes necessrias; e registrar resultados. Assegurar
que os resultados (registrados) atenderam os requisitos de entrada. Assegurar que o produto
capaz de atender os requisitos especificados; Deve ser realizada antes da entrega ou da
implementao do produto. Alteraes devem ser identificadas, documentadas e controladas,
inclusive os efeitos nos produtos devem ser verificados, validados e aprovados.
No Processo de Aquisio a empresa deve assegurar a conformidade do produto adquirido;
avaliar e selecionar fornecedores com base na capacidade de fornecimento; registrar resultados
de aes e avaliaes; estabelecer e manter critrios para seleo, avaliao e reavaliao.
Aprovar produto, procedimento, processos e equipamentos; Qualificar o pessoal; e auxiliar no
PARIS W. S. (2011)
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Sistema de Gesto de Qualidade. Identificar e implementar as atividades para verificao do

Produto; e verificar os documentos de aquisio no fornecedor.
Na Produo e Fornecimento de Servio, a empresa deve controle esse Processo atravs da
disponibilizao de informaes sobre o produto; de Instrues de Trabalho; uso de
equipamentos adequados; disponibilizao e uso de dispositivos para monitoramento e medio;
implementar medio e monitoramento; implementao de processos de liberao, entrega e
ps entrega. Validar processos onde a sada resultante no possa ser verificada por
monitoramento ou medio subsequente. Identificar o produto ao longo da sua realizao;
Identificar a situao de inspeo;
Rastreabilidade - controlar e registrar a identificao nica
do produto. Os dispositivos de Medio e Monitoramento devem ser calibrados ou verificados
periodicamente, ou, antes do uso; Ajustados ou reajustados quando necessrio; com situao
identificada; protegidos contra ajuste que invalidem a calibrao; e protegidos contra dados e
deteriorao.
Medio, Anlise e Melhoria

A organizao deve demonstrar a conformidade do produto; assegurar a conformidade do SGQ;
melhorar continuamente a eficcia do SGQ; incluir mtodos estatsticos. Monitorar informaes
da percepo do cliente, sobre os requisitos atendidos ou no; e determinar mtodos para
obteno e uso destas informaes. Medir e Monitorar constantemente o Processo e o Produto.
Produto no conforme deve ser identificado e controlado para evitar seu uso ou entrega no
intencional; Gerar aes para eliminar as no conformidades detectadas; obter autorizao de
uso sob concesso (autoridade ou cliente); Ao para impedir uso/aplicao originais.
A Organizao deve coletar e analisar dados para demonstrao (Satisfao dos clientes;
Conformidade com os requisitos dos produtos; Caractersticas do processo, produto e suas
tendncias; e, Fornecedores. Promover a Melhoria Contnua, Planejamento e gerncia de
Processos. E Planos de Ao Corretiva(
Implementao; Eliminao das causas da no
conformidade; Evitar a repetio do erro). E nos Planos de Ao Preventiva(Eliminar as causas das
no conformidades e prevenir sua ocorrncia).
Adequao do SGQ
Etapas para adequao do SGQ:
Conscientizao da Alta Direo;

Disseminar o conceito de Processos;
Criar Programas de Conscientizao;
Treinar os Auditores Internos;
Realizar auto avaliao/auditoria.
Fases da Auditoria
Etapas para a Auditoria de Certificao:

Preenchimento dos Relatrios Iniciais
Apresentao da Documentao
Pr-Auditoria
Auditoria de Certificao
Auditorias Semestrais
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ISO / TS-16949 - OUTRA REFERENCIA DE SGQ
Introduo
A ISO / TS 16949:2002 uma norma de qualidade que foi desenvolvido em alinhamento com a
norma ISO 9001:2002. um padro mundialmente aceito para fornecedores da indstria
automotiva. Substituiu a verso 1999 em maro de 2002.
A parceria responsvel pelo desenvolvimento da ISO / TS 16949 composta por:
International Automotive Task Force (IATF)

Japan Automobile Manufacturers Association (JAMA)
Com o apoio do comit tcnico ISO / TC 176
International Automotive Task Force (IATF)
PROPOSTA DA IATF
Desenvolver um consenso sobre
requisitos internacionais
Desenvolver polticas e procedimentos
para garantir a coerncia a nvel mundial
Providenciar formao para apoiar a
ISO / TS 16949
Estabelecer vnculos formais de apoio
aos objetivos
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Composio do Grupo que compe a IATF
AIAG
ANFIA
CCFA/FIEV
VDA
QS-9000
AVSQ
EAQF
VDA 6.1
Ford / Chrysler / GM Fiat / IVECO
PSA Peugeot / Audi / BMW / VW /

Citron / Renault Daimler
Razes para a Implantao:
Reconhecimento internacional;
Os fornecedores so encorajados a utilizar a norma ISO / TS: 16949;
Elimina a necessidade de mltiplas certificaes;
As especificaes tcnicas utilizam metodologias atualizadas de melhoria da qualidade;
Contexto da QS-9000 e ISO / TS 16949:2002

Contexto da QS9000
Foi publicada pela primeira vez em 1994; Tinha a ISO 9001:1994 como norma bsica; e,
Adicionava as exigncias especficas da indstria automotivas.
Os Requisitos da QS-9000 foram extrados dos documentos:
Manual de Controle de Qualidade do fornecedor da Chrysler;

Norma Q-101 Sistema de Qualidade Ford ;
Metas de Excelncia da montadora General Motors.
A ISO/TS-16949 mais exigente do que a QS-9000, nos itens:
Envolvimento dos superiores
Realizao do Produto
Anlise e melhoria
Desenvolvimento de Fornecedores
Desempenho organizacional
PARIS W. S. (2011)
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Contexto da ISO / TS-16949

Instituda pela IATF, JAMA e ISO TC 176, foi publicada pela primeira vez em 1999, e revisada em
2002; Substituiu QS-9000, no final de 2006; Visa aumentar a satisfao dos clientes atravs da
melhoria contnua; Especifica os requisitos de SGQ onde a Organizao necessite demonstrar a
sua capacidade de fornecimento consistente de produtos que satisfaam os clientes; aplicvel a
todos os locais onde sejam fabricadas peas dos clientes.
Diferenas da Norma ISO 9001:2008

Metas da ISO / TS-16949
Melhoria contnua
Preveno de Defeitos
Reduo da variabilidade
Reduo de perdas na cadeia de fornecimento
Requisitos para a ISO / TS 16949:2002
Melhoria na comunicao com fornecedores e clientes para assegurar a qualidade;

Satisfao dos requisitos dos clientes;
Foco na melhoria contnua;
Processo de Ao Preventiva;
Melhoria dos requisitos de formao do empregado;
Aumento das responsabilidades do empregado.
Inclui requisitos especficos detalhados, para os seguintes tpicos:
Concepo e desenvolvimento;
Disposies de Produo e Servios;
Competncia do funcionrio;
Sensibilizao e formao;
Controle de monitoramento e medio;
Medio, anlise e melhoria.
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Documentao TS
O PDCA e as Ferramentas preconizadas pela ISO TS-16949
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BUSINESS PLAN
Estabelecer um amplo Plano de Negcios;

Deve incluir objetivos de curto e longo prazo;
Plano de Ao para atingir os objetivos.
APQP
Conceito inicial e reviso de viabilidade;

Concepo dos Produtos;
Concepo dos Processos;
Feedback;
Validao do Produto e do Processo;
Criao de Planos de Controle.
FMEA
Avaliao completa dos riscos de cada processo;

Determinao de Modo de falha, efeitos, causas e controles;
Classificao de processos como de risco ou no;
Elaborao de Aes para reduo dos riscos.
MSA
Erro em funo do equipamento;

Erro em funo do ambiente;
Erro em funo do operador;
Erro entre os diferentes operadores;
Erro em funo do uso contnuo;
Deve ser inferior a 30% da Tolerncia do Produto.
Determinao de CPK;
Capacidade do Processo deve ser superior a 1,33, a meta final trabalhar com 1,67;
Observar anormalidades, aplicando o Grfico X -R;
Aplicar o Grfico PARETO para dados de atributo.
SPC
PPAP
Lote Piloto deve ser superior a 300 peas ou, definido pelo cliente;
CPK deve estar entre 1,33 a 1,67;
Anlise completa do lote-piloto;
Agrupar formatos definidos.
PLANO DE CONTINGNCIA
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Estabelecer plano para emergncias como: queda de energia, Reduo de volume de Trabalho,
greves etc...
Benefcios de se obter o Certificado
Reduo de Variabilidade e Resduos;

Aumento da Disponibilidade;
Aumento da eficincia;
Aumento da produtividade;
Satisfao dos clientes;
Reduo de Custos;
Conformidade com os requisitos de qualidade;
Abordagem sistmica da qualidade Comum e consistente;
Melhoria do fornecedor produto;
Melhoria do processo de qualidade;
Melhoria da confiabilidade global;
Melhores Comunicaes;
Melhora a entrega.
PARIS W. S. (2011)
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CONSIDERAES SOBRE AUDITORIAS E NORMAS QUE COMPE O SGI

Introduo s Normas da ISO 14001:2004
Os fundamentos da ISO 14001 so:
Preveno, ao invs de correo;

Planejamento de todos os produtos, processos e atividades;
Definio de critrios;
Coordenao e integrao entre as partes;
Monitorao contnua;
Melhoria contnua.
A macroestrutura da norma a seguinte:

(1) Objetivo
(2) Referncia normativa
(3) Termos e Definies
(4) Sistema de Gesto Ambiental
(4.1) Requisitos Gerais
(4.2) Poltica Ambiental
(4.3) Planejamento
(4.4) Implementao e operao
(4.5) Verificao
(4.6) Anlise pela administrao
Um fator importante a considerar, que a norma no define critrios especficos para o

desempenho ambiental, ficando a critrio da organizao ou da legislao vigente. Porm, a
empresa deve atender aos requisitos legais aplicveis.
PARIS W. S. (2011)
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Requisitos Gerais
Apoio da Gerncia
Suporte da Direo
Determinao das pessoas
Reviso Ambiental Inicial
Poltica Ambiental
Declarao Voluntria
Intenes para o desemp. ambiental global
Estrutura para Ao
Objetivos e Metas
Planejamento
Planejamento
Identificao de Aspectos Ambientais

Requisitos Legais
Implementao e Operao
Estrutura e Responsabilidades
Treinamento, Conhecimento e Competncia
Comunicaes
Documentao do SGA
Controle de Documentos
Controle Operacional
Preparao de Emergncias
Verificao e Ao Corretiva
Monitoramento e Medio
No Conformidade, Ao Corretiva e Preventiva
Registros
Auditorias do SGA
Reviso pela Gerncia
Metas cumpridas?
Quais so os erros e acertos?
Onde melhorar?
Novos objetivos?
PARIS W. S. (2011)
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Introduo s Normas ISO 19011:2002

PRINCPIOS DA AUDITORIA DO SGQ E SGA:
Conduta tica
Apresentao Justa
Cuidado Profissional
Independncia
Abordagem baseada em evidncia
ASPECTOS CRTICOS
Gerenciamento do Programa de Auditorias

Atividades de auditoria
Competncia e avaliao de auditores
Gerenciamento do Programa
Objetivos e abrangncia
Responsabilidade, recursos e procedimentos.
Implementao do programa
Registros do programa
Monitorao e anlise crtica
Atividades da Auditoria
Preparao, aprovao e distribuio do relatrio.

Concluso da auditoria
Conduo das aes de acompanhamento de auditoria
Competncia e avaliao de auditores
Atributos pessoais
Conhecimento e habilidade
Educao, experincia e treinamento
Manuteno e melhoria da competncia
Avaliao de auditor
PARIS W. S. (2011)
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Consideraes sobre a Norma OHSAS 18001

Sade e Segurana do Trabalho
Normas OHSAS 18001 - Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho
Consideraes sobre o Sistema de Gesto Integrada

SGI Sistema de Gesto Integrada
Consideraes a respeito do SGI Sistema de Gesto Integrada
A unificao dos Sistemas: SGQ SGA SGSST
PARIS W. S. (2011)
48
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LINKS PARA LEITURAS COMPLEMENTARES:

QUALIDADE NO ATENDIMENTO NO SETOR DE SERVIOS: A ERA DO CLIENTE
http://www.fsma.edu.br/cadernos/Artigos/Cadernos_3_artigo_1.pdf
JORNAL QUALIDADEONLINE NR III | OUTUBRO 2004
http://www.qualidadeonline.com/images/stories/Revista_Qualidade/PDF/RQ03.pdf
A CERTIFICAO DA QUALIDADE EM PORTUGAL "TERCEIRO SECTOR"
http://www.aeca.es/pub/on_line/comunicaciones_xivencuentroaeca/cd/77j.pdf
SISTEMA DE GESTO DE QUALIDADE NA INDSTRIA DE ALIMENTOS: CARACTERIZAO DA
NORMA ABNT NBR ISO
http://www.sober.org.br/palestra/15/713.pdf
OS IMPACTOS DA CERTIFICAO DE GESTO INTEGRADA (ISO 9001 E 14001) COM NFASE NA
COMPETITIVIDADE E RENTABILIDADE EM UMA EMPRESA DO SETOR ELTRICO
http://www.aedb.br/seget/artigos06/949_OS%20IMPACTOS%20DA%20CERTIFICACAO%20DE%20GESTAO%20INTEGRADA.pdf
PARIS W. S. (2011)

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