ADMINISTRAÇÃO

E DIRECÇÃO DE
EMPRESAS I
FASCÍCULO
Material de apoio à disciplina de Administração e
CAPÍTULOS I, II, III e IV
Direção de Empresas

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I GESTÃO E SEUS MEANDROS ............................................................................................... 4
1.1 – Gestão, Conceitos ........................................................................................................... 4
1.2 Evolução do pensamento da gestão.................................................................................. 4
1.3 Precursores das teorias tradicionais da gestão ............................................................... 4
1.4 Importância do estudo da gestão ..................................................................................... 5
1.5 Teorias de gestão ............................................................................................................... 6
1.6 - A excelência, cultiva-se ................................................................................................. 20
II AS ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................ 21
2.1 As organizações/empresas .............................................................................................. 21
2.2 – As funções da empresa ................................................................................................. 21
2.3 Factores condicionantes na formação de uma empresa............................................... 22
2.4 A empresa no sentido amplo e no sentido restritamente económico .......................... 22
2.5 agentes económicos.......................................................................................................... 23
2.6 Empresa como sistema aberto ................................................................................. 23
2.7 A empresa e o seu ambiente .................................................................................... 23
2.8 Mudanças ambientais – flexibilidade ............................................................................ 24
2.9 Empreendedorismo versus empresariado ..................................................................... 25
III CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS .................................................................................. 26
3.1 Quanto a propriedade ..................................................................................................... 26
3.2 Quanto a forma jurídica ................................................................................................. 26
3.3 Quanto a dimensão .......................................................................................................... 27
3.4 Quanto ao sector económico ........................................................................................... 28
3.5 - Quanto ao âmbito geográfico ...................................................................................... 29
IV - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS................................................................................... 30
4.1 Planeamento..................................................................................................................... 30
4.1.1 - Conceito .................................................................................................................. 30
4.1.2 Missão ........................................................................................................................ 31
4.1.3 Visão .......................................................................................................................... 31
4.1.4 Valores ....................................................................................................................... 31
4.1.5 Princípios .................................................................................................................. 31
4.1.6 Propósitos .................................................................................................................. 32
4.1.7 Objetivos ................................................................................................................... 32

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 4.1.8 Níveis de planeamento ............................................................................................. 32
4.1.9 Análise ambiental ..................................................................................................... 33
4.2 Organização....................................................................................................................... 34
4.2.1 - Conceito .................................................................................................................. 34
4.2.2 Princípios de organização. ....................................................................................... 35
4.2.3 Estrutura organizacional ............................................................................................. 35
4.2.4 Condicionantes da estrutura organizacional ............................................................... 36
4.2.5 Principais características da organização formal.................................................. 38
1.2.6 Principais meios de formalização ............................................................................ 38
4.2.7 Departamentalização ............................................................................................... 38
4.2.7 Organigrama............................................................................................................. 39
4.2.8 Tipos de departamentalização................................................................................. 40
4.2.9 Pormenores sobre departamentalização ................................................................ 47
4.2.10 Autoridade .............................................................................................................. 48
4.2.11 Responsabilidade .................................................................................................... 49
4.2.12 Delegação de autoridade ........................................................................................ 50
4.2.13 Centralização/descentralização ............................................................................. 52
4.2.14 Diferenciação ........................................................................................................... 53
4.3 Direção .............................................................................................................................. 54
4.3.1 - Conceito .................................................................................................................. 54
4.3.2 Motivação .................................................................................................................. 54
4.3.3 Teorias sobre a motivação humana ........................................................................ 54
4.3.4 Liderança .................................................................................................................. 58
4.3.5 Comunicação............................................................................................................. 60
4.3.6 Cultura organizacional ............................................................................................ 61
4.4 Controlo............................................................................................................................. 62
4.4.1 Enquadramento........................................................................................................... 62
4.4.2 Processo de controlo ................................................................................................. 62
4.4.3 Definição de padrões ................................................................................................ 63
4.4.4 Avaliação de desempenho ........................................................................................ 63
4.4.5 Tipos de controlo ...................................................................................................... 63
4.4.6 Reações negativas ao controlo ................................................................................. 64
4.4.7 Técnicas de controlo ................................................................................................. 64
BIBLIOGRAFIA BÁSICA ....................................................................................................... 65

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I GESTÃO E SEUS MEANDROS
1.1 – Gestão, Conceitos
- Processo de trabalho com e através dos outros, a fim de se atingirem eficazmente os
objetivos organizacionais traçados, utilizando-se eficientemente os recursos escassos,
num contexto em constante mutação.
- Processo de coordenação e integração de recursos tendentes a consecução de objetivos
estabelecidos através do desempenho das atividades de planeamento, organização,
direção e controlo.
- Processo levado a cabo por uma ou mais pessoas, de coordenação das atividades de
transformação de entradas (capitais, recursos humanos, matéria prima, tecnologia, know
how, etc.) em saídas (bens e serviços) com o objetivo de atingir determinados resultados
(económicos, financeiros, humanos etc.) não obteníveis por uma pessoa agindo sozinha.
- Processo de tomada de decisões a fim de promover o uso adequado dos recursos para a
concretização dos objetivos.

1.2 Evolução do pensamento da gestão

O homem é um ser gregário há milhares de anos.
Desde o passado remoto houve necessidade de harmonizar os fatores de produção.
Ainda se encontram empreendimentos como as pirâmides do Egipto, as muralhas da
China, as valas de irrigação da Mesopotâmia, etc. que demonstram a capacidade de
gestão do passado remoto.
Muitas das teorias e técnicas usadas para a gestão das organizações da atualidade, são
ideias que evoluíram de práticas do passado de certos países, dos exércitos, das
organizações religiosas, etc.
1.3 Precursores das teorias tradicionais da gestão
As referências pioneiras sobre as teorias da gestão, agradecemo-las de variados
contribuintes. Desde os do passado remoto da era antes Cristo, até aos engenheiros,
economistas, sociólogos, psicólogos, filósofos, antropólogos, químicos, matemáticos,
etc. da era pós Cristo que mediante práticas dos seus afazeres, a observações, e outras
técnicas, deixaram abordagens variadas em torno do assunto.
Entre os mais notáveis destacaram-se:
Adam Smith – escocês (1723 – 1790),
Considerado o pai da economia clássica.
Analisou a divisão do trabalho como fator evolucionário poderoso a proporcionar a
economia.
Enfatizou a especialização.
Teria preconizado o estudo dos tempos e movimentos mais tarde desenvolvido por
Frederick Taylor.
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Robert Owen – empresário britânico (1771 – 1858).
Notável por atribuir importância aos recursos humanos.
Melhorou condições de vida aos cerca de 500 trabalhadores da sua fábrica de algodão
na Escócia.
Preocupava-se com as condições de trabalho, saúde, habitação, saneamento, educação,
acessibilidade, etc.
O seu trabalho, lançou bases para o posterior desenvolvimento da teoria das relações
humanas.
Charles Babbage - matemático inglês (1792 – 1871)..
Considerado pioneiro da computação moderna por ter construído a 1ª calculadora
mecânica e pelo desenvolvimento de um engenho analítico que integrava elementos
básicos dos computadores de hoje.
No campo da gestão foi notável por propor:
Introdução de planos de incentivos nas organizações.
Localização das fábricas perto das matérias-primas.
Fixação de tempo padrão para operações repetitivas.
Uso de dados na gestão.
Padronização de formulários e impressos.
A linha de montagem de Henry Ford (1863 – 1947) baseou-se em parte nos seus
estudos.
Henry Towne – engenheiro mecânico e industrial americano.
Além de muitos outros feitos, destacou-se na gestão pela conferência que deu em 1886
na sociedade americana de engenharia mecânica em Chicago. Defendendo a
necessidade urgente de uma ciência de gestão, capaz de desenvolver conjunto de
princípios orientadores da actuação dos gestores.

1.4 Importância do estudo da gestão

As necessidades humanas quer sejam de ordem, desportiva, educativa, religiosa,
política, emprego, consumo, etc. São satisfeitas pelas organizações.
Nascemos, crescemos, vivemos e morremos em organizações com ou sem fins
lucrativos.
Uma nação para viver bem, tem que produzir bem.
Para produzir bem tem que gerir bem.

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Para gerir bem tem que aplicar princípios, programas e técnicas conducentes a
optimização do processo produtivo.
A falência de organizações, embora não de significativas dimensões, pode resultar em
problemas sociais graves.
A maioria dos casos de falência das organizações, devem-se a qualidade de gestão.
De alguma forma, estamos sempre afetados pelas decisões de gestores que não
conhecemos, nem sequer venhamos a conhecer.

1.5 Teorias de gestão

As teorias de gestão, estão subdivididas em várias correntes ou abordagens.
Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as
características do trabalho de gestão na época.
1.5.1 Gestão científica
Impulsionada Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)
Engenheiro mecânico.
Começou a desenvolver a sua teoria na Midval steel onde começou a trabalhar como
operário em 1878. Sendo promovido sucessivamente até ascender a engenheiro chefe
em 1885.
Em 1889 mudou-se para Bethlehem steel como consultor administrativo.
A partir da experiência profissional, notou que a maioria dos colaboradores trabalhava
muito abaixo das capacidades (fenómeno a que denominou “soldiering”).
Sua principal preocupação era eliminar desperdícios e perdas na indústria americana e
promover a produtividade.
Estudou tempos e movimentos, propôs padrões de desenvolvimento e 4 princípios.

Princípios
Planeamento – Em 1º lugar, estudar cientificamente as partes de uma determinada
tarefa a realizar e, a cada uma delas, desenvolver um método para a execução.
Preparação – selecionar cientificamente cada um dos trabalhadores segundo suas
aptidões, preparar e treina-los a fim de produzir mais e melhor de acordo com o método
científico mais apropriado.
Coordenação – Os gestores devem cooperar com os trabalhadores, assegurando que
eles executem o trabalho de acordo as normas e métodos estabelecidos segundo os
planos definidos.
Espacialização - Dividir o trabalho e as responsabilidades entre trabalhadores e
gestores. Sendo os gestores responsáveis pelo planeamento dos métodos de acordo com

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os princípios científicos e, os trabalhadores pela execução de acordo ao planeamento
efetuado.
Realça-se que, o principal objetivo da gestão científica de Taylor, era assegurar a
prosperidade do empregador mediante o aumento da produtividade e, por conseguinte a
baixa de preços unitários, bem como a prosperidade dos empregados já que, também
defendia a remuneração de acordo a produtividade porque considerava que, a
prosperidade do empregador não existiria por muito tempo se não fosse acompanhada
com a prosperidade do empregado.

Colaboradores:
Foram vários os colaboradores de Frederick Taylor. Entre os notáveis destacamos:
Carl Georg Barth
Teve vários trabalhos íntimos com Taylor.
Em 1902 foi com Taylor trabalhar para a William Sellers em Filadélfia.
Aperfeiçoou uma régua de cálculos com o seu nome publicada pela sociedade
americana de engenharia mecânica em 1904.
Em 1905 iniciou sua carreira independente como consultor de engenharia. Docente na
universidade de Harvard e publicador de diversos artigos inclusive os de cunho
internacional.
Henry Lawrence Gantt (1861 – 1919).
Engenheiro mecânico, consultor de gestão e industrial.
Colega de Taylor na Midval Steel e na Bethlehem Steel.
Autor de uma ferramenta de gestão ainda muito utilizada actualmente conhecida como o
gráfico de Gantt (cronograma) sobretudo na planificação e no controlo.
Desenvolveu sistema de incentivo baseado na atribuição de prémios aos trabalhadores
que atingissem padrões de desempenho predefinidos.
Frank e Lillian Gilbreth
Frank Bunker Gilbreth (1868 – 1924) pedreiro, empreiteiro de construção civil, e gestor
e sua esposa Lillian Moller Gilbreth (1878 – 1972).
Lillian distingue-se por ser a 1ª mulher a apresentar contribuições relevantes para o
estudo e desenvolvimento da gestão como ciência, Sobretudo através da publicação da
sua tese de doutoramento em livro intitulado “ psichology of management”.
Defendendo que, o objetivo da gestão científica, era ajudar os trabalhadores a atingirem
o seu máximo potencial através do desenvolvimento de suas capacidades e
competências.
Centraram seus estudos em movimentos devido a fadiga humana.
Procuravam evitar movimentos inúteis e assegurar que os movimentos úteis fossem
executados de forma mais económica.

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Encaravam a fadiga como principal responsável pela diminuição da produtividade, do
aumento da rotação do pessoal, do absentismo, das doenças, dos acidentes de trabalho,
etc.
Propunham melhores formas ( the best way) de executar uma tarefa.
Segundo eles, a melhor forma de desempenhar qualquer tarefa resulta da adaptação de
determinados métodos, ao qual se associava um determinado tempo padrão predefinido,
correspondente a máxima eficiência (100%)
E = P/R; E = eficiência; P = produção, R = recursos utilizados
Essa análise envolvia:
Decomposição de cada tarefa em 17 movimentos (procurar, escolher, agarrar,
transportar vazio, transportar cheio, pré- colocar, colocar, unir, separar, utilizar, soltar,
inspecionar, segurar, esperar, esperar inevitavelmente, descansar e planear) a que
denominaram “therblirgs”
Eliminação dos movimentos causadores de fadiga
Rearranjo dos therbilrgs de forma a assegurar a maximização da eficiência, através da
otimização do respetivo tempo padrão.

Criticas a Taylor
São inúmeras e graves as críticas aos trabalhos de Taylor e seus seguidores.
Porém, essa ocorrência não lhes retira o mérito e o facto de serem pioneiros em
momentos de preconceitos, falta de conhecimentos e de experiência empresarial.
Entre as críticas destacam-se:
a) – Mecanicismo – tratar a organização como uma máquina, um arranjo rígido e
estático de peças, desprezando os aspetos humanos

b) - Operário – automático – em busca da produtividade, a especialização dividia

e subdividia as tarefas, padronizando-as, transformando o operário em verdadeiro
autómato.

c) - Visão microscópica do homem – dava mais ênfase a racionalização do

trabalho ignorando certos aspetos humanos

d) - Abordagem – sistema – fechado – tratou problemas internos da organização,

esquecendo a existência de influências externas

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1.5.2 Teoria geral da administração
Desenvolvida por Henry Fayol e depois beneficiada por contribuições de vários
investigadores, consultores e industriais como: Urwick, Luther Gulick, Chester Barnard
e outros.
Essa teoria focaliza-se essencialmente na definição das funções da gestão e princípios
gerais de gestão que os gestores devem seguir.
Henry Fayol – (1841 – 1925) - Turco / Francês
Engenheiro de minas e gestor de topo de uma metalúrgica francesa.
Elevou seu nome no campo da gestão quando em 1916 publicou seu livro intitulado
“teoria geral da administração”.
Partindo de diversas análises de atividades, identificou 6 características distintas
presentes nas organizações
a) Atividades técnicas – relativas a produção de bens e ou serviços.
b) Atividades comerciais – relativa a vendas e ao aprovisionamento.
c) Atividades financeiras – relativa a obtenção, aplicação e controlo dos recursos
financeiros.
d) Atividades de segurança – relativa a proteção, da propriedade e das pessoas.
e) Atividades contabilísticas - relativas ao Registo dos factos patrimoniais.
f) Atividades de gestão – relativas a visualização do futuro, planear as acções a
desenvolver, obter e alinhar os recursos necessários, liderar, motivar, moderar, dirigir e
orientar os colaboradores, sincronizar todas as atividades e verificar que tudo ocorre de
acordo as regras e planos concebidos.
Defendeu que todos os níveis hierárquicos executam funções de gestão e, conforme se
desce na hierarquia, as técnicas aumentam de proporção.
Propôs 14 princípios fundamentais e universais da gestão (muitos ainda utilizados pela
generalidade das organizações).
a) Divisão do trabalho f) Subordinação dos j) Ordem
interesses individuais
b) Autoridade k) Equidade
aos gerais
c) Disciplina l) Estabilidade do
g) Remuneração
pessoal
d) Unidade de Comando
h) Centralização
m) Iniciativa
e) Unidade de Direção
i) Cadeia escalar
n) Espírito de equipa

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Colaboradores:
Lindall F Urwick
Coronel do exército inglês e presidente de uma empresa de consultoria.
Defensor da teoria administrativa, publicou diversos artigos.
Defendeu que a organização de empresas deve basear-se em conjunto de princípios
Orientadores de desempenho individual, coletivo e clarificação das funções de gestão.
Propôs o seguinte conjunto de funções a que denominou “elementos de gestão”
investigar, prever, planear, organizar, coordenar, comandar e controlar.
Propôs 4 princípios: sendo alguns semelhantes aos de Fayol.
a) Especialização e divisão do trabalho
b) Autoridade
c) Amplitude de controlo
d) Planificação
Chester Bernard
Colaborou na AT & T.
Exerceu o cargo de presidente da New Jersey Bell Telephone.
Em 1938 publicou o livro com o título “as funções do executivo” defendeu a
clarificação e definições das funções principais dos gestores.
Na sua visão, a autoridade depende da vontade de ser obedecida.
Críticas a Fayol
Abordagem simplificada: enfocou apenas a organização formal, esquecendo-se dos
aspetos psicológicos e sociais.
Extremo racionalismo: demasiada preocupação com a lógica das suas propostas e
ideias sacrificando a clareza das mesmas.
Teoria da máquina: organização vista como máquina bem arrumada.
Abordagem incompleta. Preocupou-se com a organização formal e ignorou a informal.
Abordagem sistema fechado: como Taylor, Tratou as empresas como se fossem um
sistema fechado. Ignorando as interações com o exterior e suas influências.

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1.5.3 Teoria da burocracia
Surgiu das teorias do ilustre professor, investigador, consultor, sociólogo, alemão Max
Weber (1864 – 1920).
Estudos feitos em finais do século XIX e princípios do XX, mas divulgados
massivamente na década de quarenta já na condição de póstumo.
Seu propósito foi fazer com que as organizações trabalhassem de forma racional,
impessoal, transparente, profissional e isenta de nepotismo.
Propôs a contratação e promoção das pessoas com base no mérito.

Características
Formalizações (carácter legal das normas): as atividades das organizações são
definidas por escrito (regras e regulamentos).
Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera
específica de competências e atribuições.
Hierarquia de autoridade: cada participante é submetido a ordens que guiam as suas
ações.
Impessoalidade do relacionamento. Ênfase nos cargos e não nas pessoas porque, elas
entram e saem da organização, mas os cargos permanecem.
Rotinas e procedimento standard: regras e normas técnicas para o desempenho de
cada cargo regulando sua conduta.
Competências técnicas e mérito: a seleção, a promoção é baseada nas competências,
qualificações e mérito.
Profissionalização: resultado da divisão do trabalho, os colaboradores são especialistas,
profissionais. São colocados e assalariados de acordo as funções ou posições na
hierarquia.
Completa previsibilidade de funcionamento: o comportamento dos membros da
empresa é previsível mediante as normas que regem as actividades.

Vantagens da teoria da burocracia

Racionalidade.
Precisão: definição dos cargos e conhecimento correcto das obrigações.
Uniformidade: padronização, redução de custos e erros.
Continuidade: seleção, substituição e promoção com base nas competências.
Redução de atritos: definição exata das responsabilidades.
Confiabilidade: os regulamentos são de conhecimento geral.

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Desvantagens da teoria da burocracia
Exagerado apego aos regulamentos
Excesso de formalismo
Resistência às mudanças
Impessoalidade no relacionamento
Rigidez na hierarquia de autoridade
Rotina e procedimentos STD

1.5.4 Teoria das relações humanas/ comportamental

Geralmente, uma nova teoria surge para criticar e ou melhorar a (s) anterior (es).
Esta surge no âmbito de equacionar questões humanas não previstas nas teorias
anteriores.
A insatisfação dos trabalhadores, as resistências às mudanças, a agressividade, a apatia,
etc.
Dá-se ênfase à satisfação humana, a dignidade do homem enquanto trabalhador, a auto
estima e os diversos relacionamentos nas organizações
De 1924 a 1932 realizaram-se várias pesquisas destacando-se as experiências de
hawthorne e posteriormente a dinâmica de grupo, a liderança e a motivação.
1.5.4.1 Experiência de Hawthorne (conduzida por Elton Mayo na western eletric
company em Chicago).
Embora a experiência de Hawthorne e Elton Mayo ganharam primazia no movimento
das relações humanas, personagens como Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary
Parker Follet, Chaster Barnard e outros mostraram preocupações em relação ao assunto.
Tanto como outros deram sequência desembocando em comportamentalismo e adiante.
A experiência de Hawthorne pode ser agrupada em quatro fases:
1 – Determinar o efeito da alteração da intensidade da iluminação na produtividade.
2 – Determinar os efeitos da alteração das condições de trabalho na produtividade.
3 – Entrevista aos trabalhadores para conhecer as atitudes e os sentimentos.
4 – Análise da organização social do trabalho
Apôs várias experiências, concluíram:
O elemento humano no ambiente de trabalho, tinha aparentemente um impacto
significativamente maior na produtividade do que os aspetos físicos e técnicos do
trabalho.
A atenção dispensada aos trabalhadores leva a produzir mais (efeito de hawthorne).

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Nas organizações constroem-se grupos informais com as suas normas e desempenhos de
funções (uns lideres, outros seguidores) suscetíveis de influenciar a produtividade.

Pontos de vista de Elton Mayo

O trabalho, é uma atividade grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas
normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais.
O operário não reage isoladamente: a reação do operário não é uma atitude isolada, mas
sim atitude de um membro de um grupo social.
A gestão tem uma tarefa básica: formar a elite simpática e persuasiva capaz de
compreender e de se comunicar.
Há necessidade de “estar junto” e de “ser reconhecido”: o ser humano, é movido
essencialmente por essas duas necessidades e, deste modo, deseja receber uma resposta
adequada.
A fábrica: como uma nova unidade social, será o futuro: a fábrica surge como uma nova
unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreensão e de segurança
emocional.

1.5.4.2 Dinâmica de grupos:

Fundada pelo alemão Kurt Lewin que por fuga ao nazismo na segunda guerra mundial
emigrou para os Estados unidos em 1932.
Trabalhou em muitas universidades nos EUA.
Tendo a de M I T (Massachusetts Institut of Techonology), o nomeado diretor do centro
de pesquisas para a dinâmica de grupos.
Tornou-se mais célebre pela experiência que fez com as donas de casa.
Concluiu que as donas de casa que se juntaram e tomaram suas decisões em grupos,
tiveram 10 vezes menos dificuldades de resolverem seus problemas.
As pesquisas foram seguidas por outros cientistas como (Lester Coch) que numa fábrica
em Marion-Virginea, concluiu que os trabalhadores aprendiam muito mais depressa os
novos métodos, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupos e algumas
liberdades na forma de os aplicar nas suas tarefas.

1.5.4.3 Teoria X e Y (McGregor)

Teoria X
Os pressupostos da teoria x representam uma perspetiva superficial do pensamento
organizacional em relação ao ser humano.
Segundo esta teoria:
Os trabalhadores, detestam trabalhar, e se possível evitam o trabalho.

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As pessoas são naturalmente preguiçosas.
Os trabalhadores não têm ambições.
Evitam assumir responsabilidades.
Preferem obedecer do que chefiar.
Não querem mudanças, preferem a rotina.
Preocupam-se consigo próprio e não com os objetivos da organização.
Procuram acima de tudo segurança e recompensas económicas.
Logo:
Os gestores devem vigiar o trabalho dos subordinados.
Devem desconfiar sistematicamente do trabalhador.
Devem exigir o cumprimento rigoroso de regras e procedimentos.
Não acreditar no ser humano.
Centralizar o processo de tomada de decisões.
Dar às pessoas o trabalho de rotina.
Encarar as pessoas como recursos produtivos.
Apostar na autocracia.
Teoria Y
Ao contrário da X, a Y defende o seguinte:
Os trabalhadores encaram o trabalho de forma tão natural como o prazer e o descanso.
As pessoas retiram satisfação do seu trabalho.
As pessoas são capazes de se auto dirigir e de se auto controlar.
O grau de empenho das pessoas depende da relação objetivos organizacionais/
recompensa.
O trabalhador é responsável, imaginativo e criativo.
As pessoas gostam de desafios.
Sob condições apropriadas, as pessoas aceitam e procuram responsabilidades.
A capacidade empreendedora está dispersa pela população da organização; não é
exclusiva dos gestores.
Logo:
Deve se confiar no ser humano.
Dar autonomia aos trabalhadores.

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Delegar autoridade.
Promover soluções criativas.
As pessoas são parceiras da organização.
Obs. apesar de ainda certos gestores se apegarem a teoria X, McGregor reconhece que a
Y é mais realista e conduz a técnicas de gestão mais participativas e com reflexos.

1.5.4.4 Teoria da maturidade (Chris Argyris )

O desenvolvimento de uma pessoa, processa-se ao longo de um intervalo contínuo da
uma situação de imaturidade para a maturidade.
Uma pessoa madura é ativa, independente, autoconfiante e autocontrolada.
Uma pessoa imatura é passiva, dependente, tem falta de confiança e necessita do
controlo dos outros.
O apertado grau de controlo e de outras técnicas de gestão impede em certa medida o
desenvolvimento do trabalhador rumo a maturidade.
A certos rigores na gestão espera-se passividade e dependência do trabalhador.
Trabalhadores com elevado grau de maturidade, quando encontram situações
discordantes, tendem a tomar uma das seguintes atitudes:
Fuga – demitir-se ou faltar ao trabalho.
Luta – através de organização informal ou de estruturas de classe organizadas ( ex.: os
sindicatos).
Adaptação – conformar-se, entrar em jogo, apatia, indiferença e o salário compensação
do castigo que o emprego representa.

1.5.5 Perspetiva integrativa (holismo)

Cada uma das teorias anteriores defendia um certo ponto de vista (realização das tarefas,
a estrutura das organizações, o homem enquanto trabalhador, etc.).
A perspetiva integrativa defende a junção das partes que formam o todo organizacional.
Não ver cada parte apenas isoladamente. A sinergia é muito mais do que a soma das
partes.
1.5.5.1 Teoria sociotécnica
Estudos feitos na Inglaterra no instituto Tavistok na década de 50 do século XX.
O sistema técnico (equipamento e métodos) e o sistema social devem ser conduzidos em
conjunto. Serem considerados em simultâneo.
Porque notou-se que numa mina de carvão a produção era superior quando havia
condições técnicas, inferiores e elevada autonomia aos grupos (equipa) do que, quando
melhoram as condições técnicas e reduzida alguma autonomia às equipas na execução
do trabalho.

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1.5.5.2 Teoria dos sistemas
A empresa é o conjunto de elementos, inter-relacionados com um fim comum.
A Acão de um elemento influencia os outros. Não se deve lhe dar com os elementos
isoladamente. Os diferentes departamentos, sectores, secções ou divisões são
interdependentes, dinâmicos e abertos. Recebem energia uns dos outros. Os objetivos
dos subsistemas estão comprometidos com o objetivo do sistema.
1.5.5.3 Teoria da contingência (situacional)
O sistema organizacional processa-se num contexto (ambiente). Não existe uma
maneira comum ou melhor recomendada para exercer as funções de gestão.
Os gestores devem encontrar diferentes formas adaptáveis a diferentes situações. Um
método altamente eficaz numa situação pode não funcionar noutra. Diferentes situações
requerem diferentes tipos de conhecimento.
Quem possuir conhecimento requerido para uma determinada situação tenderá a ser o
líder do momento no negócio desde que os outros aspetos permaneçam constantes. A
mudança do ambiente em que operam as organizações é incombatível. Por isso, a
flexibilidade deve ser premissa.

1.5.5.4 Teoria estruturalista

Principais autores (James D. Thomppson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter
M. Blaw. David R. Sils, Bunton R. Clarke e Jean Viet…)
Preocupam-se com:
O todo e o relacionamento das partes do todo na constituição do todo. A
interdependência das partes no contexto do todo. Cada parte contribui com algo para o
todo e recebe algo do todo. O todo é mais do que a simples soma das partes.

1.5.6 Teoria neoclássica

(Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnel…). Na prática, é o tratamento da teoria
clássica que ressurge revista, ampliada e melhorada.
1.5.6.1 Funções administrativas (de gestão).
Das propostas de Taylor, Fayol, Urwick, Gulik e outros (planear, preparar, coordenar,
liderar, dirigir, orientar, investigar, prever, organizar, comandar, controlar), ficaram
condensadas em quatro fundamentais (planear, organizar dirigir e controlar).
1.5.6.2 Níveis de gestão
Todos àqueles que no exercício das suas funções têm sob jurisdição além de outros
recursos também pessoas, são gestores.
Para ser gestor não é necessário que seja presidente do conselho da administração,
diretor geral ou outra gerência qualquer do topo.

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Embora discutível, geralmente nas organizações funcionam 3 níveis de gestão distintos
e sobrepostos.
Cada um exige um foco e uma ênfase diferente da outra.
Os três níveis são: institucional, intermédio e operacional.
Nível institucional – estratégico – gestão do topo
Nível mais alto da hierarquia. Envolve a totalidade dos recursos da organização.
Responsável pela formulação genérica das políticas da organização. Responsável pela
formulação de objetivos de médio e longo prazo. Responsável por definir
procedimentos que assegurem a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema
organizacional.
Nível intermédio – tático
Está entre o nível estratégico e o operacional.
Coordena os gestores de 1ª linha.
É responsável por traduzir os objetivos genéricos e os planos desenvolvidos pelos
gestores estratégicos em objetivos e atividades específicas (táticas).
Nível operacional – 1ª linha
Responsável por orientar colaboradores não gestores envolvidos diretamente na
produção e criação de produtos e ou serviços. Põe em prática os planos e os programas
definidos superiormente. É da concretização tangível da missão e dos objetivos da
organização. Diretamente ligado aos trabalhadores e recursos de execução prática das
atividades geradoras do produto ou serviço a fornecer.
É essencialmente técnico e rotineiro

17
1.5.6.3 Aptidões necessárias aos gestores
Da multiplicidade, complexidade, exigência e papéis das atividades que os gestores
devem desempenhar, resulta a necessidade de possuírem em maior ou menor grau
conjunto de capacidades, habilidades e competências
Os gestores devem possuir competências ou aptidões intelectuais, interpessoais, técnicas
e intrapessoais. Cuja importância relativa varia consideravelmente conforme vai
subindo ou descendo na hierarquia.
Aptidões intelectuais (conceptuais)
Formas de raciocinar, relacionar e ver a organização como um todo.
Compreender as relações entre os subsistemas da organização.
Ter capacidade de visualizar situações abstratas.
Ter capacidade de antecipar as alterações da envolvente.
Assegurar a adaptação às mudanças.
Formular conceitos, análises, estratégias e tomar decisões.
Quanto mais alto na hierarquia mais relevantes se tornam.

Aptidões técnicas
Referem-se ao domínio de determinados conceitos especializados (técnicos) em relação
a área funcional.
Conhecimento sobre a atividade específica.
O saber fazer científica e tecnicamente.
Quanto mais baixo na hierarquia mais necessárias se tornam.
Conforme for subindo na hierarquia vão perdendo ênfase dando lugar às conceptuais.
Aptidões interpessoais – relações humanas
Competências necessárias para o relacionamento com as equipas, colegas e com todas
as pessoas da rede.
É através delas que o gestor comunica, lidera, motiva, entusiasma e gera confiança.
Essa competência é necessária sempre elevada a qualquer nível de gestão.
Aptidões intrapessoais
Introspeção.
Reflexo e ação a cerca de si próprio.
Capacidade de organização pessoal e gestão do próprio tempo.
Autoanálise, autocontrolo, auto motivação, autoconhecimento...
18
1.5.6.4 Papéis desempenhados pelos gestores (Henry Mitzberg)
Segundo o autor, os gestores não acuam apenas de acordo as funções clássicas da gestão
(planificar, organizar, dirigir e controlar).
Atuam como se fossem atores desempenhando uma série de 10 papéis divididos em 3
grupos
1 – Papéis interpessoais
Figurativo – representante da organização económica, social e cerimonial.
Líder – interação com os subordinados, motivando e dirigindo-os.
Relação – estabelecer rede de contacto, nomeadamente com o exterior da empresa.
2 – Papéis informacionais
Recetor – recebe informações quer internas, quer externas.
Disseminador – transmitir aos demais membros da organização as informações
adquiridas.
Transmissor – informar para o exterior da organização sobre os planos, as políticas, as
ações e os resultados.
3 – Papeis decisórios
Empreendedor – desenvolver iniciativas de mudanças com base na análise do ambiente
Solucionador de distúrbios – responsável pelas ações corretivas quando a organização
enfrenta distúrbios significativos e inesperados.
Distribuidor de recursos – alocar pessoas, finanças, equipamento, tempo, etc. programar
e aprovar decisões.
Negociador – contratações e negociações afins.
1.5.6.5 Gestão por processos
Processo é o conjunto de sequências de atividades interligadas a fim do objetivo.
Os processos devem ser mapeados – formalizados.
Cada subconjunto do processo não deve ser de domínio apenas de um colaborador.
A qualidade do processo deve ser total.
1.5.6.6 Gestão por objetivos/enfoque nos resultados
Porque ou para que gerir?
Estabelecimento de objetivos e metas.
Elaboração de planos táticos e operacionais.
Continuo acompanhamento, avaliação, revisão e reciclagem dos planos para monitorar
os objetivos.

19
1.5.6.7 Eficiência
Relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de entradas e a qualidade e a
quantidade de saídas produzidas.
Maior volume de produção com o mínimo de fatores de produção.
O mínimo de custos para o máximo de resultados conseguidos.
1.5.6.8 Eficácia
Relação entre as saídas produzidas e os objetivos propostos.
Menor desvio entre o desejado e o realizado.
Máxima aproximação aos objectivos pretendidos.
1.5.6.9 Excelência na gestão
Aprimorar os conceitos de eficiência e eficácia.
Empreendedorismo.
Gestão participativa/ estratégica.
Gestão de conhecimento.
Responsabilidade social e ética.

1.6 - A excelência, cultiva-se

Autodisciplina Diplomacia
Dedicação e qualidade aos afazeres Persuasão
Metas escritas Ouvinte
Comunicabilidade Persistência
Relacionamento Memorável
Empatia Autoconfiante
Observação Aprendizado constante
Preparação

20
II AS ORGANIZAÇÕES
2.1 As organizações/empresas
O homem é de certa forma o que é, mediante ações conjuntas com os seus semelhantes.
Por isso ele é gregário. Há coisas e necessidades que exigem atividades de certa
complexidade que não se consegue executar ou satisfazer por ações isoladas.
Por esta conformidade, o homem junta-se em grupos e forma organizações/empresas
para produzir bens e ou serviços a fim de satisfazer certas necessidades sociais.
Portanto, embora possamos encontrar diversos conceitos sobre organizações, elas
convergem em: conjunto organizado de pessoas com demais recursos (edifícios,
máquinas, equipamentos, dinheiro, terrenos, etc.) a fim de determinado objetivo.
Os homens organizados em grupos desenvolvem sinergia. Onde o resultado da
produção é superior a soma dos seus trabalhos individuais.
As organizações podem ser de fins lucrativos ou não. Por isso, a existência de
organizações denominadas empresas. As empresas diferem das demais organizações
porque atuam na lógica das leis do mercado, trabalham orientadas para o excedente a
fim da sua sobrevivência, são objetos de controlo pelos governos no âmbito da
tributação
Segundo Sebastião, As empresas são organizações que têm por objetivo através da
produção de bens e ou serviços, a maximização de seu valor para os detentores do seu
capital. Ou seja: Sistema organizado de recursos destinados a maximização do valor
criado para àqueles que nele participam com o capital. Distinguem-se das demais
organizações sociais pelas seguintes características:
Em regra, orientadas para o lucro.
Assumem riscos.
Geridas segundo filosofia de negócios e reconhecidos como tal pelos governos e outras
organizações com as quais interagem.
Geralmente avaliadas sob ponto de vista contabilístico.

2.2 – As funções da empresa

A empresa tem funções primárias e secundárias.
Primárias:
Produção de bens e ou serviços.
Obtenção de excedentes para a sua sobrevivência.
Secundárias:
Satisfação das espectativas dos colaboradores diretos
Satisfação das espectativas dos demais stackeholders.

21
2.3 Factores condicionantes na formação de uma empresa
1- Oportunidade de negócio – “Entrar tarde num negócio custa caro”. Antes de entrar
num negócio devemos avaliar vários aspetos, tais como:
a) Se o produto ou serviço que vamos produzir ou prestar se encontra ainda na fase de
crescimento, maturidade ou declínio.
b) Se a procura justifica a nossa entrada no negócio
c) Se o produto ou serviço que vamos produzir ou prestar traz algo de novo aos
existentes no mercado.
2– Vocação ou tendência – A capacidade técnica, o conhecimento do negócio, o
empenho na realização do projeto por parte da equipa de gestão são também fatores
decisivos, na implementação de um negócio. Não bastam apenas os recursos, os
incentivos do governo, etc.
3– Capitais necessários – Os capitais podem ser próprios, alheios ou combinados. São
essenciais para o imobilizado e para o circulante. A forma jurídica escolhida, condiciona
o modo de financiamento.
4– Escolha da forma jurídica.
5– Escolha da localização – Depende muito do tipo de negócio. As micro e pequenas
empresas comerciais/prestação de serviços geralmente encontram-se em zonas urbanas
próximo da clientela. As industriais, grandes ou pequenas requerem um estudo mais
complexo: características do edifício, localização das matérias-primas, do mercado, da
mão-de-obra, os transportes, os incentivos fiscais, etc.

2.4 A empresa no sentido amplo e no sentido restritamente económico

amplo
Agente de transformação da sociedade.
Agente da diminuição de desigualdades sociais.
Agente da diminuição da exclusão económica e social.
Distribuidor de conhecimentos e de recursos.
Produtor de bens e serviços.
Agente da satisfação de necessidades e desejos.
Agente de ocupação de certos papéis inerentes ao poder público.
Agente de elevação do modo e do nível de vida da sociedade.

22
Restrito
Satisfação económica e financeira dos stakeholders.
Assegurar a sobrevivência e o crescimento.
Dividendos aos acionistas.
Pagamento aos fornecedores.
Impostos ao Estado.
Obs. O restrito está implícito no amplo

2.5 agentes económicos

A atividade económica, traduz-se em produção, distribuição, repartição, consumo e
acumulação para investimentos.
Agentes económicos são todas entidades que intervêm na atividade económica.
Presentemente, consideram-se 5 grandes categorias de agentes económicos (as famílias,
as empresas não financeiras, as empresas financeiras, o estado e o exterior).
Cada um desempenhando seu papel: produção de bens e ou serviços, consumo, função
pública e comércio internacional.

2.6 Empresa como sistema aberto

Sistema, entende-se como sendo conjunto de elementos dinamicamente inter-
relacionado desenvolvendo uma atividade ou função para alcançar determinado objetivo
comum. O sistema funciona como um todo organizado logicamente.
Um sistema se alimenta, processa, realiza saídas e faz feedback.
A maioria dos sistemas são abertos pois, interagem consigo próprio e com a envolvente.
A empresa é considerada sistema aberto porque nas suas atividades interage com a sua
envolvente. Busca entradas na envolvente, processa-as e injeta seus resultados também
na envolvente. Entradas – processamento – saídas – feedback.

2.7 A empresa e o seu ambiente

Qualquer que seja uma empresa está inserida num meio, num contexto, numa
envolvente, enfim num ambiente. O ambiente é representado por todo o universo que
cerca, circunda a empresa.
Portanto, as empresas não vivem no vácuo, isoladas e totalmente autossuficientes. A sua
sobrevivência depende muito da interação com o seu ambiente.
Embora com diversas visões, consideram-se três formas de envolvente das organizações
(interno, transacional e contextual).

23
2.8 Mudanças ambientais – flexibilidade
O ambiente em que as organizações operam, não é estável.
Muda constantemente e cada vez com maior velocidade.
Na medida em que o ambiente da empresa sofre mudanças, o quadro habitual do
funcionamento da empresa é influenciado.
O ambiente, ora oferece bonanças que devem ser aproveitadas; ora tempestades que
devem ser evitadas.
Por isso, as organizações devem estar muito atentas, ao ambiente para irem de encontro
as mudanças que se operam nele.
Devem ser flexíveis e proactivas em relação a isso

24
2.9 Empreendedorismo versus empresariado
Empreendedorismo – motor da economia (Shumpeter).
Arte de empreender.
Processo de criar algo diferente e com valor.
Principal fator promotor do desenvolvimento económico e social de um país.
Empreendedor
Alguém que faz algo de valor acontecer.
Alguém ousado, que estimula o processo mediante novas e melhores formas de agir.
Alguém ativo, inovador, inventivo, capaz de fazer sucesso.
Alguém capaz de elevar os recursos para altos desempenhos.
Alguém que aproveita as oportunidades, descobre necessidades e encontra forma de as
satisfazer.
Alguém motivado para atingir objetivos e disposto a assumir riscos para tal.
Obs.: uma sociedade com muitos empreendedores, tem maior e melhor crescimento
económico e social e consequentemente melhor modo e nível de vida.

25
III CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

3.1 Quanto a propriedade

Quanto a propriedade dos meios de produção as empresas podem ser privadas, públicas,
mistas ou cooperativas
Privadas
Empresas cujo capital de que são compostas, pertence a agentes económicos privados.
Empresas particulares não do domínio do estado.
O (s) seu (s) dono (s) possui (em) os direitos totais sobre elas.
Públicas
Empresas cujo capital de que são compostas, pertence na sua totalidade ao Estado.
Geralmente, não têm como fim o lucro.
Vende os seus serviços ou produtos aproximadamente ao preço de custo.
O seu objetivo, é economizar em benefício do público os lucros que outra entidade de
carácter lucrativo poderia desfrutar na exploração da atividade.
Mista (semipública)
Empresa de sociedade entre o estado e particulares.
O estado poderá ser maioritário ou não

3.2 Quanto a forma jurídica

As empresas podem ser de uma só pessoa ou de mais de uma.
As de uma só pessoa são denominadas empresas individuais ou empresas em nome
individual.
Nas empresas individuais confunde-se o património da empresa e do proprietário.
Nas empresas em nome individual, perante situações adversas da empresa o património
do proprietário também é chamado a responder.
Empresas com mais de um proprietário são denominadas sociedades.
As sociedades podem ser:
a) Sociedade em nome coletivo.
Responsabilidade solidária (um por todos e todos por um) e ilimitada de todos os sócios.
Existência de pacto social prescrito.
Em caso de dívida também responde o património dos sócios.
Na descrição da firma, associam-se as palavras “e companhia”.
26
b) Sociedade por quotas.
Capital social dividido por quotas (parte de cada sócio).
Os sócios são solidariamente responsáveis.
Em caso de dívidas responde apenas o património da sociedade salvo disposição
contratual contrária.
A responsabilidade de cada sócio é limitada ao capital social e não apenas a quota com
que contribuiu.
c) Sociedade anónima.
Capital dividido em ações.
Os associados limitam a sua responsabilidade ao valor das ações com que se
subscreveram para o capital social.
O nº de associados é pelo menos 10.
Na descrição da firma acrescentam as palavras, sociedade anónima de responsabilidade
limitada (S.A.R.L) ou apenas S.A.
A responsabilidade de cada acionista é limitada ao valor com que se subscreveu para o
capital da sociedade.
d) Sociedade em comanditas
Praticamente é uma junção entre a sociedade em nome coletivo e a sociedade por quotas
ou por ações
Existem sócios com responsabilidade limitada (comanditados) e outros com
responsabilidade Ilimitada (comanditários).
Se não houver representação do capital por ações é em comandita simples.
Se houver representação do capital por ações é em comandita por ações.
e) Sociedade cooperativa
Não tem como fim o lucro.
O objetivo é satisfazer as necessidades dos seus associados e concomitantemente
economizar em benefício dos sócios, o lucro que quaisquer entidades poderiam
desfrutar na exploração das atividades.
Existe cooperativa para distintos ramos da economia (consumo, crédito, produção, etc.).
O capital social é variável

3.3 Quanto a dimensão

Quanto a dimensão podem ser: microempresas, pequenas empresas, médias empresas e
grandes empresas.
A definição exata das características, varia de acordo com a legislação de cada país e,
tem em conta o nº de trabalhadores, as receitas anuais de venda ou o balanço total anual.

27
Em Angola, a classificação é feita de acordo a lei 30/11 de 13 de Setembro.
Assim sendo consideram-se:
a) Microempresas abreviadamente MC: Àquelas que empreguem até 10 trabalhadores
e/ou tenham uma faturação bruta anual não superior em Kz ao equivalente a USD 250
mil.
b) Pequenas empresas abreviadamente PQ.
Àquelas que empreguem mais de 10 e até 100 trabalhadores e/ou tenham uma faturação
bruta anual em Kz superior ao equivalente a USD 250 mil e igual ou inferior a USD 3
milhões.
c)Médias empresas abreviadamente MD.
Àquelas que empreguem mais de 100 até 200 trabalhadores e/ou tenham uma faturação
bruta anual em Kz superior ao equivalente a USD 3 milhões e igual ou inferior a USD
10 milhões.
Exclusão
1. Não são enquadradas como MPME nem destinatárias do tratamento diferenciado
previsto na presente lei as seguintes entidades:
a) em cujo capital participe, independentemente da percentagem, o Estado ou outras
entidades públicas, exceto universidades e centros de investigação, nestes casos com o
limite máximo de 25 % do capital social.
b) em cujo capital participe outra empresa que não seja MPME, independentemente do
tipo societário em causa.
c) que participe no capital de outras empresas que não sejam MPME independentemente
do tipo societário em causa.
d) que seja filial ou sucursal, no País, de uma empresa com sede no exterior do país.
e) que exerça a atividade no sector financeiro bancário e não bancário.
Ficam igualmente excluídas do âmbito da presente lei, as MPME cujo sócio maioritário
detenha participações noutras empresas, sempre que a faturação bruta anual exceda o
limite mais elevado previsto no artigo 5.°

3.4 Quanto ao sector económico

O economista australiano Clark agrupou as atividades económicas nos anos 40 do
século XX em três sectores (teoria dos três sectores); primário, secundário e terciário.
No início da década de 70 do século XX, Keith Hart usa o termo informal ao referir-se a
outro sector muito funcional.
Atualmente certa literatura usa o termo quaternário para se referir as ONG’s.

28
Primárias
Empresas de extração, produção agrícola, pesca, etc.
Abastecedoras de empresas do sector secundário.
Secundárias
Empresas de transformação
Terciárias
Empresas de prestação de serviços
Informais
Atividades económicas exercidas à margem da regulamentação

3.5 - Quanto ao âmbito geográfico

Neste domínio, as empresas podem ser classificadas de acordo a localização ou de
acordo ao tamanho da área de atuação
Quanto a localização é relacionada segundo os pontos cardiais e outra referência (litoral,
interior, norte, sul, este, oeste, noroeste, nordeste, sudoeste, sudeste, leste etc.)
Quanto ao domínio de atuação, podem ser locais (na sua localidade); regionais (várias
cidades); nacionais (território nacional); multinacionais ou mundiais (mercados de
outros países).

29
IV - FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
4.1 Planeamento
4.1.1 - Conceito
Embora não como na atualidade, o planeamento é tão antigo quanto a história do
homem.
Planear é estabelecer objetivos. É delinear o que se quer fazer. É linha de ação
preestabelecida.
Consiste em analisar a situação, decidir os objetivos e projetar ações a fim de sair onde
nos encontramos, para ir onde desejamos estar. É olhar para o futuro e decidir o que se
quer. Implica a formulação de conjunto de decisões sobre as ações futuras.
Envolve o ser, estar e fazer da organização. Implica o entendimento da missão, dos
valores, dos princípios e dos objetivos.
Envolve questões como:
O que fazer? – Atividades a desenvolver a fim dos objetivos.
Como fazer? De que modo fazer? Com que métodos e técnicas fazer?
Onde fazer? Em que locais serão desenvolvidas as atividades?
Quando iniciar e quando devem estar concluídas as atividades?
Com que meios fazer? Quais os recursos materiais, financeiros, tecnológicos etc.
Com quem fazer? Quais as pessoas a fazerem as tarefas?
Qualquer atividade deve ser precedida de um plano. Porque o plano permite:
Atenuar as incertezas dos ambientes das atividades.
Concentrar a atenção nos objetivos.
Assegurar a eficiência e eficácia.
Evitar que as decisões fiquem ao acaso de cada dia.
Evitar o desperdício de recursos.
Facilitar o controlo.
Embora haja uma concordância básica quanto a necessidade do planeamento, não existe
um modelo ou fórmula geralmente aceite para este fim (KRAUSE).
Não existe teoria alguma, ou modelo único para o melhor planeamento. Cada empresa e
cada conjunto de circunstâncias exigem um comportamento adequado “ECKAUS,
Richard”.
Para assegurar maior propensão de êxito nos planos, deve-se ter em conta os propósitos
da organização (missão, visão, valores, princípios), por serem a fonte de objetivos
seguros.

30
 4.1.2 Missão
Ser da organização. Razão da sua existência. O que a diferencia dos concorrentes.
Motivo pelo qual surgiu. A diferença que faz com o exterior. A motivação básica dos
colaboradores.

Deve ser conhecida e entendida por todos os membros da organização para uma visão
comum, um entendimento comum, uma unidade de direção e o esforço de toda a
organização para o mesmo sentido.
Geralmente:
É uma fase, um período ou um parágrafo. Habitualmente contém informações sobre o
produto, serviço, filosofia de atuação, etc.

Deve ser clara, simples, ambiciosa e inspirada e inspiradora. Muitas vezes expressa em
slogan.

Exemplos:
ISPLB
Promover o ENSINO, a INVESTIGAÇÃO CIENTIFICA e a EXTENSÃO de
qualidade, com o rigor necessário ao bom desempenho das futuras atividades
profissionais dos educandos, para que, de forma competente e ética, possam
desenvolver os seus PROJETOS DE VIDA como cidadãos conscientes dos seus
direitos, deveres e responsabilidades sociais, constituindo-se em instituição estratégica
para o desenvolvimento da região académica onde está inserida;
Associação Americana do Coração – Redução da morte prematura e de incapacidades
derivadas de acidentes cardiovasculares.
Disney – Fazer as pessoas felizes.
Mcdonald – Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num local limpo e
agradável.
4.1.3 Visão
Modelo mental de um estado futuro altamente desejável. Compartilhado por dirigentes
e colaboradores da organização.
4.1.4 Valores
Características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas pela
envolvente. O cumprimento dos princípios gera valores.
4.1.5 Princípios
Padrões, postulados, doutrina, regras de atuação na organização. Alguns expressos em
códigos de conduta ou de ética declarando o que é aceitável, o que é admissível e o que
não é.
Devem e têm que ser respeitados. Não se deve abrir mão deles. Pois, farão parte da
cultura da organização.

31
4.1.6 Propósitos
É a interação da missão, visão, valores e princípios. São os alicerces, a estrutura, o
desejo de ser, de agir e de permanência da organização.
4.1.7 Objetivos
Os objetivos das empresas são específicos para cada uma. Variam de acordo o tipo de
negócio, a missão, a visão, as vicissitudes do ambiente em que estão inseridas e demais
fatores inerentes.
Os objetivos orientam o que a empresa pretende seguir. Segundo cada uma, podem ser
de rendibilidade, aumento da produção, aumento de clientes, aumento das vendas,
aumento da qualidade do produto, expansão territorial, enfim o que a equipa de gestão
(não esquecendo o contributo dos demais membros) achar conveniente na ocasião.
O ambiente em que as empresas operam não é estático. Logo, os objetivos devem ser o
mais flexíveis possível.
Segundo Peter Drucker As unidades organizacionais, bem como os indivíduos,
beneficiam da identificação das suas metas e sofrem pela sua indefinição.
Os objetivos são o foco, o caminho, a luz. Determinam a direção a seguir. Indicam
quanto percorreu e quanto falta. Indicam por que lutar. Clarificam o papel de todos.
É tão mau ter demasiados objetivos, como não ter nenhum.
4.1.7.1 Os objetivos devem ser SMART
S – Singulares – claros, específicos e inequívocos.
M – Mensuráveis.
A – Atingíveis – alcançáveis.
R – Relevantes.
T – Temporais – com início e fim.

4.1.8 Níveis de planeamento

Tal como os níveis da gestão, os de planeamento são também três (estratégico, tático e
operacional); correspondendo a cada um o respetivo nível de gestão.
4.1.8.1 Estratégico
Próprio dos gestores do topo.

Em colaboração com gestores de outros níveis, define os propósitos globais da

organização e a forma de os atingir.

Geralmente são objetivos de médio e longo prazo.

Por serem de médio ou longo prazo e focarem a organização como um todo, contêm
elevado grau de incertezas.

32
 4.1.8.2 Tátito
Processa-se no nível de gestão intermédio.

É o desdobramento dos objetivos estratégicos (de topo).

Envolve geralmente áreas funcionais ou outras específicas.

Grau de incerteza menor que no estratégico.

4.1.8.3 Operacional
É o desdobramento dos planos táticos.

Refere-se às tarefas, e às operações a executar.

Caracteriza-se pela técnica e detalhes das atividades.

Focaliza o curto prazo.

Muito reduzido o grau de incertezas.

4.1.9 Análise ambiental

Processo contínuo e sistemático para acompanhar e monitorar a envolvente interna,
transacional e contextual. tendo em conta as constantes mutações do ambiente.
A análise das variáveis relevantes é permanente, tanto antes, durante e após o
planeamento.
Os planos devem ser os mais flexíveis possíveis para acompanhar as mudanças da
envolvente.
É com base na análise da envolvente que traçamos os objetivos e armamos estratégias
para os alcançar. Pois, o ambiente ora oferece oportunidades que devem ser
aproveitadas, ora oferece ameaças que devem ser evitadas.
Entre os instrumentos da análise ambiental das organizações o muito usual é a matriz da
análise SWOT.
4.1.9.1 Análise SWOT
S – Strengths – força – pontos fortes
W – Weaknesses – fraquezas – pontos fracos
O – Oportunities - oportunidades
T – Threats – ameaças
Os pontos fortes e fracos são de carácter interno da organização; enquanto as
oportunidades e as ameaças de ordem externa.
As organizações devem tirar o máximo de vantagens dos seus pontos fortes e monitorar
os fracos transformando-os em fortes.

33
Devem visualizar e aproveitar as oportunidades e monitorar as ameaças.
Em determinados casos, a envolvente interna pode ser modificada a nosso favor.
Enquanto a externa nem sempre é possível. Exige flexibilidade para se adequar ao
mesmo. Se adaptar às diferentes mudanças que ela oferece. Algumas boas e outras más.
4.1.9.2 Pontos fortes/ fracos 4.1.9.3 Oportunidades / ameaças
Localização. Inflação.
Relação eficiência / eficácia Taxa de juros e de câmbio.
Recursos humanos. Estabilidade / instabilidade política.
Métodos e técnicas. Níveis de crescimento da economia.
Equipamentos. Legislação diversa.
Recursos financeiros. Concorrentes.
Qualidade de gestão. Custos e disponibilidade dos recursos.
Tempo. Aspetos culturais.
… …
Atualmente, fala-se sobre a emergência de uma nova matriz SWOT. Cuja diferença com
a primeira está em trocar apenas o T de threats (ameaças) para o T de time (tempo)
A Toyota e a Honda assentam a sua vantagem competitiva também com base no tempo
Quer no planeamento, produção, distribuição…
Apesar de Frecderick Taylor ter-se preocupado com o tempo no trabalho há mais de
cem anos, o valor do tempo nas atividades laborais, continua crescente. Tanto é que
cada nova máquina que surge tem como base, a melhoria no consumo do tempo de
produção

4.2 Organização
4.2.1 - Conceito
Sistema de regras e de informação postos em vigor para facilitar a execução das tarefas.
Formas de inter-relacionar os recursos com vista a obtenção dos resultados desejados.
Alocação de cada recurso disponível no seu devido parâmetro de acordo os objectivos a
alcançar.
Adequar o planificado às pessoas e demais recursos para à acção rumo ao desejado.
Acções de criar e dispor diferentes órgãos necessários, definir suas funções, estabelecer
suas relações internas e externas e determinar os sistemas e métodos que permitam a
cada órgão o desempenho das suas actividades rumo ao objectivo comum.

34
Estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade mediante a qual se definem,
dispõe e coordenam as fases e métodos de trabalho para atingir os objectivos.
Portanto, um dos grandes desafios da função administrativa de gestão ”Organização”, é
conceber a estrutura organizacional, os sistemas e os métodos necessários para o bom
desempenho da organização.
Tal como as demais funções administrativas de gestão, a de Organização também se
desenvolve de acordo ao ambiente, tipo de Instituição, recursos disponíveis, políticas,
objectivos, etc.
4.2.2 Princípios de organização.
Unidade de comando – Cada indivíduo deve reportar apenas a um superior.
Paridade entre autoridade e responsabilidade – A responsabilidade exigida deve ser
igual a autoridade delegada. Não deve ser mais nem menos.
Princípio escalar da cadeia de comando – A comunicação-informação-ordem devem
seguir a linha formal ininterruptamente tanto no sentido descendente como ascendente.
Amplitude de controlo – A amplitude de controlo reporta o nº máximo de
subordinados que um superior deve reportar. Essa amplitude não está rigorosamente
definida. Ela depende da complexidade do trabalho, da similaridade de funções, da
contiguidade geográfica, da estabilidade ou instabilidade do ambiente, do empenho na
organização, etc. Entretanto estima-se entre 4-8 para os níveis superiores e entre 8-15
para níveis inferiores. O principal inconveniente é que conforme se for acrescentando
subordinados, a quantidade de interacções sobe quase que hipergeometricamente. Graicunas
desenvolveu uma fórmula que permite calcular a quantidade de interacções (Relações)
entre um superior e seus subordinados.
R= n + n (n – 1) + n (2n-1 – 1)
R – nº de relações/interacções;
n – nº de subordinados
4.2.3 Estrutura organizacional
Meio pelo qual os destintos recursos da organização se encontram alocados a fim dos
objectivos. Compreende os sistemas, os métodos e o demais necessário para que o
planeado seja efectivamente executado.
É a base de suporte dos componentes de que é composta a Instituição.
Aliás: a organização de muitas coisas que usamos, vemos, etc. é baseada numa
estrutura.
Vejamos:
O nosso corpo possui uma estrutura (esqueleto) no qual estão montados os órgãos.
Os automóveis possuem estrutura onde estão montados os componentes da viatura.
Os nossos telemóveis, rádios, frigoríficos, televisores, computadores, fogões, sofás, etc.
possuem estruturas nos quais se encontram montados os componentes.

35
Portanto, a organização das organizações não foge a regra. É também com base numa
estrutura. Denominada estrutura organizacional.
A estrutura organizacional é geralmente representada por um gráfico denominado
organigrama. O qual descreve como estão distribuídos, diferenciados e harmonizados os
distintos recursos a fim de cumprirem suas funções rumo aos objectivos.
Na generalidade, as Instituições possuem duas estruturas: a informal e a formal.
4.2.3.1 Estrutura informal.
Surge por inerência da sociabilidade humana. Não está sujeita ao controlo da direcção
formal. Flui em diversas direcções. Seus líderes surgem por carisma. Tentar combatê-la
até a sua irradicação é um suicídio. Antes pelo contrário aproxima-se deles é sensatez.
Saber os seus objectivos, saber o que lhes apoquenta. Trabalhar com eles porque nem
sempre são apenas ruins. Também nem sempre um bom líder informal sai um bom líder
formal.
Principais causas do seu surgimento:
Afinidades.
Interesses comuns.
Interacções provocadas pela estrutura formal.
Defeitos da estrutura formal.
Disputa de poder.
Pertença ao mesmo pendor tanto dento como fora da organização.
4.2.3.2 Estrutura formal.
É a criada para alcançar os objectivos da organização e representada pelo organigrama.
É concebida para facilitar a execução das tarefas da organização. É um conjunto
ordenado de poder, responsabilidade, autoridade, comunicação.
Cada organização é única. Não havendo duas iguais. Logo, não existe estrutura
universalmente recomendada para as organizações. Cada deve adoptar a que satisfaz
seus intentos. Entretanto, existem alguns pormenores a ter em conta.
4.2.4 Condicionantes da estrutura organizacional
Alguns factores têm influência directa no delineamento da estrutura organizacional
portanto, devem ser considerados já que agem como condições de contorno
Eis algumas condicionantes:

4.2.4.1 Propósitos da organização

A estrutura organizacional deve estar adequada às directrizes organizacionais (negócio,
missão, visão, objectivos e valores).

36
4.2.4.2 Idade da organização e do sector de actividade
Quanto mais idosa a organização, mais sofre a síndrome do já visto. Mais tendência e
flexibilidade tem para a formalização. Muita influência da curva da experiência.
Sectores remotos possuem certa similaridade; tendência em conservar o estilo da
antiguidade. Sectores da 1ª revolução industrial também possuem peculiaridades bem
como os sequentes.

4.2.4.3 Dimensão
Quanto maior a organização, mais exigente é sua estrutura. As tarefas são mais
especializadas e muito diversificadas, os órgãos mais diferenciados e as componentes
administrativas mais desenvolvidas. A dimensão média de cada órgão se torna maior e
por conseguinte maior é a amplitude de controlo.
4.2.4.4 Tecnologia
A tecnologia impõe um certo modo da divisão do trabalho e da coordenação dos órgãos
que desempenham as diferentes funções da organização. Segundo a tecnologia, a
organização pode ser de produção unitária, produção em massa ou produção por
processo. A complexidade da organização é muitas vezes condicionada pela tecnologia
usada.
4.2.4.5 Ambiente
O sucesso ou insucesso da organização varia também de acordo a forma como ela
interage com o seu ambiente. O ambiente é um fator preponderante para a organização
sobreviver e crescer. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações
necessários para subsistência e funcionamento. Na medida em que o ambiente sofre
mudanças, toda a situação das operações é influenciada por essas mudanças.
Logo, a sua estrutura deve estar delineada de formas a monitorar as vicissitudes do
ambiente. Num ambiente simples e estático uma estrutura mecânica ainda satisfaz
enquanto num ambiente dinâmico e turbulento a primazia deve ser por uma estrutura
orgânica.
4.2.4.6 Estratégia
Quanto a estratégia e a estrutura, a acção funciona como uma lança de dois gumes.
Tanto a estratégia condiciona a estrutura como a estrutura pode condicionar a estratégia.
Isto varia em função das demais variáveis organizacionais.
4.2.4.7 Poder e controlo
Procura-se uma estrutura ideal para alcançar os objectivos da organização. Nesta
conformidade é indispensável que a estrutura tenha pressupostos e características que
facilitam o controlo da mesma como um todo. Erros nesse sentido podem dispersar o
poder e, por conseguinte, dificultar o controlo. Permitindo a distracção da organização.

37
4.2.5 Principais características da organização formal.

Divisão do trabalho Autoridade Coordenação

Especialização Responsabilidade
Hierarquia Racionalização

1.2.6 Principais meios de formalização

Organigrama - Representação gráfica da estrutura organizacional. Especifica as linhas
formais de autoridade, os níveis hierárquicos e a divisão das actividades.
Fluxograma – Gráfico que representa a sequência lógica e normal das fases, etapas ou
passos de um trabalho (processo).
Guia de atribuições – Registo escrito das funções de um cargo.
Cronograma – Gráfico de planeamento e controlo que representa as tarefas e a previsão
do tempo de execução.
Formulário – Registo de dados segundo uma finalidade específica.
Gráficos informativos – Informações devidamente organizada em gráficos.
4.2.7 Departamentalização
4.2.7.1 - Conceito
É a divisão do trabalho por conveniência de o melhor trabalhar dentro da estrutura
organizacional da empresa.
É o processo que consiste em agrupar funções semelhantes ou actividades principais
em unidades de gestão.
É a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura organizacional,
formando unidades produtoras, dotadas de elementos necessários a uma perfeita
funcionalidade, obedecendo critérios preestabelecidos, que devem produzir o melhor
resultado possível.
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das actividades e correspondente recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Departamentalizar é criar órgãos para desempenhar as tarefas inerentes as funções e
cargos da organização. Tanto agrupando actividades homólogas como dividindo o
trabalho em suas funções especializadas
Não necessariamente criando apenas “departamentos” a nomenclatura destinada a
classificar os órgãos é irrelevante.
A departamentalização é uma imposição do crescimento das organizações.
Organizações pequenas são simples e não carecem de grandes divisões das tarefas.

38
Principal finalidade da departamentalização é proporcionar meios para o crescimento e
desenvolvimento racional dos órgãos. Diminuindo a probabilidade ou a tendência de os
mesmos (órgãos) se tornarem muito complexos. Embora, em algumas grandes
empresas, isto não seja plenamente conseguido.
A departamentalização permite simplificar o trabalho, contribui para o aproveitamento
mais racional dos recursos e alteia a eficiência e a eficácia
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a
configuração organizacional que será usada para agrupar as várias actividades.
O processo organizacional de determinar como as actividades devem ser agrupadas
chama-se Departamentalização.
4.2.7.2 Razões para departamentalizar
Volume de trabalho.
Complexidade das actividades.
Dificuldade ou impossibilidade de as tarefas serem exercidas pela mesma pessoa.
Separação de funções para evitar conflito de interesses.
4.2.7.3 Formas de departamentalizar:
Não existe nenhuma forma ideal universalmente recomendada para departamentalizar as
organizações.
A escolha do tipo de departamentalização é dependente da especificidade de cada
organização.
4.2.7 Organigrama
Representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.
Estabelece a estrutura formal da empresa num determinado momento.
É estático.
4.2.7.1 Objectivos do organigrama.
Facilitar a execução das volumosas e complexas actividades da organização.
Estabelecer (esclarecer) a divisão do trabalho
Estabelecer (esclarecer) as relações superiores – subordinados
4.2.7.2 Elaboração do organigrama.
Na sua elaboração, é necessário estabelecer e especificar os órgãos sem equívocos.
As ligações de hierarquia/autoridade, são verticais e preenchidas.
As ligações do mesmo nível (coordenação/assessoria), são horizontais e preenchidas.
As ligações de estruturas provisórias são tracejadas.
Ligações de autoridades funcionais são pontilhadas.

39
As abreviaturas e/ou siglas devem constar na legenda do organograma.
Deve haver alinhamento horizontal e equilíbrio.
4.2.7.3 Cuidados a ter na concepção, elaboração e implementação do organigrama.
Projectar a estrutura que melhor represente a realidade da empresa.
Estabelecer claramente o nível de autoridade, de influência e do controlo.
Divulgar a todos os colaboradores, o organograma, seu conteúdo, finalidade e
directrizes.
Uma empresa pode empregar simultaneamente 2 ou mais tipos de departamentalização
em cada uma de suas áreas básicas.
O que se busca com a análise e utilização do organograma é montar uma estrutura
organizacional eficiente que reflicta as actividades necessárias, proporcione e facilite o
alcance dos objectivos, que não forneça condições capazes de provocar atritos, que não
crie expectativas impossíveis de atender e que seja confortável, dinâmico e flexível.
4.2.8 Tipos de departamentalização
1- Por quantidade, tempo ou turno 5- Por Cliente
2 - Por Função 6- Por Processo
3- Por Produto ou serviço 7- Por Projecto
4- Por Território/Área 8- Matricial
geográfica/Regional
9 – Mista ou Combinada.
4.2.8.1 Departamentalização por quantidade
Envolve agrupar pessoas não diferenciáveis que têm obrigação de executar tarefas sob
as ordens de um superior. Sua utilidade tem diminuído devido ao desenvolvimento dos
recursos humanos, por os trabalhos de equipas especializadas serem mais eficientes do
que os baseados apenas na quantidade de pessoas e por não servir para os níveis
intermediários e mais elevados da empresa.
Além disso, nos níveis mais baixos da hierarquia a sua validade se restringe apenas a
determinados sectores. Uma variante da departamentalização por quantidade é a por
turnos.
4.2.8.2 Departamentalização por funções:
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou actividades semelhantes
para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos.
Todo o pessoal de vendas.
Todo o pessoal de contabilidade.
Todo o pessoal de secretaria.

40
E assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente
encontrada muito próximo à cúpula.

DIRECTOR

ADMINISTRAÇÃO RECURSOS
PRODUÇÃO
E FINANÇAS HUMANOS

Departamentalização por funções

Vantagens:
As principais vantagens da abordagem funcional são:
Manter o poder e o prestígio das funções principais.
Criar eficiência através dos princípios da especialização.
Centralizar a perícia da organização.
Permitir maior rigor no controle das funções pela alta administração.
Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.
Desvantagens:
Existem muitas desvantagens na abordagem funcional.
Entre elas podemos destacar:
A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.
Cada gestor fiscaliza apenas uma função estreita (perda da visão do conjunto)
O treino de gestores para assumir a posição no topo é limitado.
A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização
em tamanho e amplitude.
Muita especialização do trabalho

41
4.2.8.3 Departamentalização por produtos ou serviços
As actividades são agrupadas de acordo a cada um dos produtos ou serviços relevantes
da empresa. É muito usada em empresas que têm produtos diferentes e que representam
volumes importantes.
Vantagens:
Pode-se dirigir atenção para linhas específicas de produtos ou serviços.
A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenação de resultados.
Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
Exige mais pessoal e demais recursos, podendo daí resultar duplicação desnecessária de
funções, recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de actividade nos vários grupos
de produtos.
Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o
que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

ADMINISTRADOR

TELEMÓVEIS RÁDIOS DESCODIFICADORES

Departamentalização por produtos

CHEFE

CONSULTORIA CONTABILIDADE SERVIÇO

JURÍDICA E GESTÃO AGRO-PECUÁRIO

Departamentalização por serviços

42
4.2.8.4 Departamentalização territorial
Também denominada regional, de área ou geográfica.
É o agrupamento das actividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as
operações.
Uma empresa Angolana de grande porte, com representação em diferentes locais, pode
agrupar suas actividades em áreas de Angola como região Norte, região Leste, região
Sul, etc.
Bem como: Luanda, Benguela, Uíge, Kuanza Sul, etc.
Ou ainda: Cubal, Balombo, Chongorói, Caimbambo, etc.
Vantagens/Desvantagens
As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às da
Departamentalização por produtos ou serviços.
Tal grupamento permite que determinada divisão, focalize as necessidades singulares
de sua área. Mas exige coordenação e controle da administração de cúpula central em
cada região.

DIRECTOR
GERAL

NORTE CENTRO SUL

Departamentalização regional/Territorial/Por área geográfica

4.2.8.5 Departamentalização por cliente
Neste tipo as actividades são agrupadas com base nas necessidades diversas e exclusivas
dos clientes da empresa.
Enfatiza um segmento de clientes como:
Adultos Homens Retalhistas
Bebés Gestantes Estado
Mulheres Grossistas

GESTOR
CHEFE

GROSSISTAS RETALHISTAS ESTADO

Departamentalização por clientes

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Vantagens: A principal vantagem da Departamentalização por cliente é a
adaptabilidade numa determinada clientela. Também assemelha e beneficia-se das
vantagens das departamentalizações por produtos ou serviços e territorial.
Desvantagens:
Dificuldade de coordenação dos departamentos.
Subutilização de recursos em termos de grupos de clientes.
Concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus clientes.
Também assemelha e beneficia-se das desvantagens das departamentalizações por
produtos ou serviços e territorial.
4.2.8.6 Departamentalização por processo
O agrupamento é feito conforme as etapas de um processo. É considerado de maneira
pelo qual são executados os serviços ou processos para conseguir a meta ou objectivo
específico.
É encontrada com mais frequência em produção. Sobretudo em operações
industriais/fabris.
As actividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento,
soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.
Também pode ser encontrada em algumas empresas de confecção (corte, costura,
acabamento,…), em certos restaurantes de serviço rápido, onde algumas pessoas assam
a carne, umas fritam as batatas, outras preparam as bebidas, etc.

ADMINISTRADOR
GERAL

CORTE COSTURA ACABAMENTO

Departamentalização por processo

Vantagens:
Maior especialização de recursos alocados.
Possibilidade de comunicação mais rápida das informações técnicas de cada processo.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.
Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

44
4.2.8.7 Departamentalização por projecto
As actividades e as pessoas recebem atribuições temporárias.
Terminado o projecto, o pessoal é designado para outros departamentos ou outros
projectos.
Por exemplo: Uma empresa de construção civil pode ter que construir uma ponte sobre
o rio Binge, um prédio na Pambangala, um troço de estrada ente Gabela e Assango, etc.
Para cada caso, a empresa designa uma equipa cujo administrador tenha plena
autoridade sobre seus membros até a conclusão do projecto.

Departamentalização por projecto

Vantagens
Permite alto grau de responsabilidade do grupo na execução do projecto.
Permite que os funcionários envolvidos tenham conhecimento dos trabalhos inerentes.
Maior versatilidade e adaptabilidade as novas ideias e mudanças.
Melhor cumprimento dos prazos e por conseguinte melhor satisfação do cliente.
Desvantagens
Possibilidade do gestor do projecto não conciliar correctamente a actividade
administrativa e técnica.
Deficiência no sistema de comunicação e de tomada de decisão.
Possibilidade do tamanho do grupo ser inadequado para a eficiência e eficácia.
4.2.8.8 Departamentalização matricial
A Departamentalização matricial é praticamente a evolução da por projectos.
A excepção principal reside no facto de haver sobreposição de dois ou mais tipo de
departamentalização
A organização do administrador de projectos é sobreposta aos vários departamentos
funcionais. Dando a impressão de uma matriz.

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Segundo Stanley Davis e Paul Lawrence, uma Organização matricial emprega um
sistema de comando múltiplo que inclui os mecanismos de apoio correspondentes e um
padrão de cultura e comportamento organizacional associado.
Proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia.
É tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA, GE, etc.
Onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projectos ou
programas sofisticados.
Também é usada por empresas com projectos complexos de construção

Vantagens:
Permite comunicação aberta e coordenação de actividades entre os especialistas
funcionais relevantes.
Capacita a organização a responder rapidamente às mudanças.
São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens:
Pode haver choques resultantes das prioridades.
4.2.8.9 Departamentalização mista ou combinada
Este tipo de departamentalização constitui junção dos tipos de departamentalização
vistos.

46
Segundo a conveniência da organização pode juntar a funcional com: Territorial, por
produtos, serviços, ou outra combinação achada ideal.
Muitas empresas a usam.
Sobretudo as grandes empresas.
Apresenta várias técnicas.
É o tipo mais usado, por se adaptar melhor a realidade de grandes organizações.

Departamentalização mista ou combinada

4.2.9 Pormenores sobre departamentalização

Princípio do maior uso – O departamento que faz maior uso de uma actividade, deve tê-
la sob sua jurisdição.
Principio do maior interesse – O departamento que tem maior interesse pela actividade
deve supervisioná-la.
Princípio da separação e do controle – As actividades do controle devem estar separadas
das actividades controladas.
Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos,
agrupando actividades correspondentes no mesmo departamento.
Diferenciação:
As actividades diferentes devem ficar em departamentos separados.
A diferenciação ocorre quando:
O factor humano é diferente.

47
A tecnologia e a natureza das actividades são diferentes.
Os ambientes externos são diferentes.
Os objectivos e as estratégias são diferentes.
Integração:
Quanto mais integração funcional das actividades, maior razão para ficarem no mesmo
departamento.
Factores de integração: Necessidade de coordenação.

4.2.10 Autoridade
Autoridade é o direito de dar ordens e a obrigação dos outros obedecerem.
Para o cientista Max Weber existem três tipos de poder:
O tradicional.
O carismático.
O formal.
Embora discutível, para o poder formal, estão reconhecidos três tipos de autoridade:
Autoridade de linha
Autoridade funcional
Autoridade de staff
Autoridade de linha
É exercida directamente de superiores para subordinados.
É também conhecida como autoridade hierárquica.

48
Autoridade funcional
É a autoridade que se exerce não pela hierarquia mas, pela função, por uma actividade
específica, por especialização.

Autoridade de staff
Também conhecida como assessoria, aconselhamento ou estado-maior.
Em inglês, staff significa corpo de assistentes ou equipa de auxiliares.
Dentro das organizações designa funções acessórias que não possuem autoridade
hierárquica sobre nenhuma área.
Apenas assessoram gerentes e/ou directores com informações, pesquisas, etc.
Não tomam decisões.
Não dão ordens.
Aconselham.
Emitem opiniões.
4.2.11 Responsabilidade
Delegada a autoridade, a responsabilidade é a obrigação individual de fazer bem feito o
que te foi delegado
PODER:
Legítimo De referência
Tradicional De recompensa
Carismático Coercivo

49
4.2.12 Delegação de autoridade
Delegação: Transferência de autoridade para alguém a fim de executar determinada
tarefa.
A delegação envolve riscos.
Deve ser feita para a pessoa certa e na dose certa.
O facto de ter transferido a autoridade, não retira a responsabilidade de quem delegou.
Por esse motivo, muitos gestores receiam a delegação de autoridade.
Mas um dos princípios de gestão diz: Nenhum gestor deve desempenhar uma actividade
que possa ser melhor desempenhada por um subordinado.
Certos gestores não gostam delegar por:
Medo de perder o poder.
Gosto pela execução directa da tarefa.
Desconfiança quanto a fidelidade do subordinado.
Desconhecimento de como delegar.
Acúmulo de resultados negativos nas experiências passadas.
Falta de preparação e motivação para receber e aceitar a delegação.
Delega-se para:
Ter tempo para execução das actividades de gestão mais importantes.
Desenvolver aptidões específicas dos subordinados.
Treinar subordinados.
Motivar subordinados.
Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados.
Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;
Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;
Aumentar o compartilhamento do conhecimento.
Precauções
Seleccionar o subordinado adequado.
Definir claramente o que delegar e os resultados esperados.
Certificar-se de que o subordinado entendeu o que lhe foi delegado.
Transferir autoridade compatível com a tarefa delegada.
Criar ambiente favorável ao desenvolvimento das actividades dos delegados.

50
Implantar controlos adequados.
Treinar e ajudar os delegados.
Reconhecer o mérito pelo trabalho fruto da delegação.
Erros na delegação de autoridade
Delegar o que fazer dizendo também como se deve fazer impedindo o subordinado
escolher caminhos em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados.
Indefinição dos limites.
Delegar responsabilidade, mas não a autoridade correspondente.
Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de
autoridade;
Procedimentos que fazem com que o delegado esteja sempre em suspense, com receio
de expor dúvidas, de criar e inovar.
Não definir previamente formas de controlo.
Não caracterizar o controlo como forma de ajuda mas, como sintoma de desconfiança.
Esperar do subordinado algo não clarificado e cobrar como se tudo fosse já do seu
conhecimento.
Delegação eficiente
Ter os subordinados sempre atentos por saberem que verificarás o andamento das
tarefas.
Definir os tipos de relatórios e sua periodicidade.
Mostrar interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas.
Estar acessível a perguntas.
Usar o erro como oportunidade de formação e aconselhamento. Não esquecendo de
pesquisar as causa para análise da delegação.
Determinar prazos realistas.
Partilhar pensamentos e expectativas com os subordinados proporcionando bases para a
tomada de decisões.
Definir até onde vai a autonomia de acção/decisão de cada subordinado.
Não estruturar demasiadamente as tarefas.
Deixar margens para os subordinados escolherem os próprios caminhos.

51
4.2.13 Centralização/descentralização
Centralização: Maior retenção do poder pelos gestores do topo.
Menor grau de delegação de autoridade.

Vantagens
As decisões são tomadas por administradores que tem uma visão global da empresa;
Os decisores situados no topo são geralmente melhor treinados e preparados.
Redução de custos operacionais por eliminação dos esforços duplicados.
As decisões são mais consistentes com os objectivos organizacionais.
Certas funções quando centralizadas promovem maior especialização e aumento de
habilidades.
Desvantagens
As decisões não são tomadas por administradores que estão próximos dos factos.
Os decisores situados no topo raramente têm contacto com os trabalhadores e com as
situações envolvidas.
As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras.
Os administradores dos níveis mais baixos frustram-se por estarem fora do processo
decisorial interpretando falta de confiança.
Descentralização: elevado grau de delegação de autoridade

52
Vantagens:
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores.
Os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
O maior envolvimento na tomada de decisões eleva a auto estima e motivação dos
administradores médios.
Proporciona bom treinamento para os administradores médios.

Desvantagens:
Pode ocorrer a falta de informação e coordenação entre departamentos.
Maior custo por administrador devido as exigências em competência e maior salário aos dos
níveis mais baixos.
Os administradores tendem a ter uma visão estreita e podem defender mais o sucesso de seus
departamentos em detrimento da empresa como um todo.
As políticas e os procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
4.2.14 Diferenciação
Diferenciação versa sobre a posição relativa na estrutura.

Pode ser vertical ou horizontal.

A vertical é também denominada hierárquica. Trata da diferenciação por níveis de hierarquia.

Horizontal é relativa aos que se encontram no mesmo nível hierárquico na estrutura.

53
4.3 Direção
4.3.1 - Conceito
Processo centrado na condução dos homens para eloquentemente fazê-los utilizar com
eficiência e eficácia os demais recursos da organização rumo aos objetivos mediante o
planificado e organizado.
Além da disponibilidade dos recursos, o sucesso ou insucesso das organizações,
depende em parte da forma como os homens são guiados para os objetivos.
O exercício da direção, implica a motivação, a liderança e a comunicação.
4.3.2 Motivação
Conjunto de ações que fazem o homem bem-disposto para o que se espera dele.
Processo de estímulos aos homens conducentes a entrega espontânea, livre e alegre para
os afazeres desejados em prol dos objetivos.
A motivação dinamiza, desenvolve ou alerta comportamentos e canaliza-os para uma
finalidade.
O desenvolvimento de um elevado nível de motivação nos colaboradores deve ser uma
das preocupações dos gestores.
O comportamento dos indivíduos é influenciado de várias formas; a partir dos grupos a
que pertencem ou interagem (a família, religião, escola, profissão, trabalho, grupo
desportivo, político, etc.).
Existem várias teorias sobre a motivação humana.
Segundo Bartol e Martin, a motivação depende fundamentalmente da interação de
quatro fatores que constituem o processo (as necessidades, as expectativas, os
comportamentos e o reforço).
4.3.3 Teorias sobre a motivação humana
Teoria da motivação baseada nas necessidades
O ser humano, evidencia um conjunto de necessidades que impulsionam e orientam o
seu comportamento em direção a consecução dos seus objetivos
O comportamento dos indivíduos é orientado fundamentalmente para a prossecução
incessante da satisfação decorrente da eliminação da tenção inerentes a um estado de
necessidade.
Entre essas teorias que abordam a motivação humana, destacam-se:
a) Teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

b) Teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg

c) Teoria ERG de Clayton Alderfer

d) Teoria da motivação de David McClelland

54
 4.3.3.1 Teoria da hierarquia das necessidades de Abrahm Maslow
É a mais difundida entre as quatro
Baseia-se no seguinte:
a) Diferentes necessidades encontram-se ativas em diferentes momentos.

b) Apenas as necessidades não satisfeitas orientam o comportamento humano

(princípio da dominância).

c) As necessidades humanas estão organizadas e dispostas de forma piramidal em

5 níveis. Encontrando-se as mais baixas na base da pirâmide e as mais elevadas no topo.
Ei-las
1 - Fisiológicas – necessidades mais básicas. Associadas a sobrevivência do homem
(água, alimentação, abrigo, repouso).
2 - Segurança – proteção contra o perigo, privação, doença, violência, pobreza, guerra,
etc.
3 - Sociais (pertença em grupos) – associação, participação em grupo, inclusão,
aceitação e aprovação pelos outros.
4 - Estima – respeito, prestigio, reputação, aprovação social, reconhecimento,
admiração, autoconfiança, autorrespeito.
5 - Realização – atingir o máximo potencial, utilização plena dos talentos, realização
extrema.
d) Apenas quando as de nível inferior se encontram satisfeitas, é que as do nível
imediatamente superior começam a condicionar o comportamento humano (principio da
emergência (satisfação- progressão).
e) Quando alguma necessidade do nível mais baixo deixa de estar satisfeita, volta a
condicionar o comportamento.
4.3.3.2 Teoria dos dois factores de Herzberg
O comportamento das pessoas no trabalho depende de 2 fatores:
a) Fatores motivacionais (intrínsecos ou satisfacientes); realização profissional e
pessoal, reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento, progresso.

b) Fatores higiénicos (extrínsecos ou insatisfacientes) salários, relação com

superiores, benefícios auferidos, politicas da organização.
Assegurar a presença dos fatores higiénicos para diminuir a insatisfação dos
trabalhadores.
Focalizar atenção no desenvolvimento dos fatores motivacionais assegurando a
satisfação.

55
4.3.3.3 Teoria (ERG) de Clayton Alderfer
E – existence - existência
R – relatedness - relacionamento
G - growth – crescimento
É praticamente a condensação dos cinco níveis de Maslow em três.
As necessidades existenciais reportam as fisiológicas bem como as necessidades
materiais mais relacionadas com o trabalho (salário, condições de trabalho, benefícios,
etc.).
As necessidades de relacionamento, reportam a aceitação, a participação, exercício de
influência sobre os outros (famílias, amigos e colegas de trabalhos).
As necessidades de crescimento, reportam em causar impactos positivos na envolvente
por meio da criatividade e inovação.
4.3.3.4 Teoria das necessidades adquiridas de David Mcclelland
O comportamento é influenciado pela busca de satisfação a três tipos distintos de
necessidades:
1 - Necessidades de realização
2 - Necessidades de associação / filiação
3 - Necessidades de poder

Segundo ele, as necessidades humanas podem ser adquiridas e desenvolvidas com a

experiência, vivência e treino.
Os melhores gestores correspondem normalmente aos indivíduos com elevadas
necessidades de poder institucional.
Tal como Alderfer, é quase uma condensação das hierarquias de Maslow
- Necessidades de realização – Sucesso no desempenho de tarefas e de funções
relativamente complexas; consecução dos objetivos ambiciosos; receber
reconhecimento positivo pelo seu desempenho.

- Necessidade de afiliação – Interação, participação e manutenção de relações

afetuosas e amigáveis com os outros.

- Necessidades de poder – Influenciar e controlar o desenvolvimento dos outros.

Esse poder pode ser pessoal e ou institucional.

Pessoal – Desejo de dominar, demonstrar capacidades de influenciar e obter

lealdade pessoal.
Institucional – Orientar e organizar trabalho dos outros no sentido da resolução
de problemas da organização ainda que em detrimento dos interesses
individuais.

56
4.3.3.5 Teoria da expectativa (vie) de Victor H. Hroom
V – Valence – valência - importância, valor que a pessoa atribui aos resultados
obtidos com a consecução do desempenho requerido.

I – Instrumentality – instrumentalidade – avaliação subjetiva da pessoa à

probabilidade de o seu desempenho requerido conduzir a satisfação de outros
desejos (promoção, aumento salarial etc.).

E – Expectancy – Expectativa - convicção da pessoa relativamente a extensão

com que seu esforço irá produzir nível de desempenho requerido.

Antes das pessoas empreenderem o esforço tendem a avaliar os três fatores.

A motivação dos trabalhadores é tanto maior quanto maior for a expectativa, a perceção
do nível de performance e a obtenção da recompensa e o valor atribuído a essa
recompensa.
4.3.3.6 Teoria de equidade de J. Stacey Adams
Equidade – equilíbrio, justiça.
As pessoas, tendem a preferir equilíbrio entre performance / resultados (inputs /
recompensas) em relação a outras pessoas com função e ou níveis hierárquicos
idênticos.
Existem dois tipos de inequidade (injustiça)
a) Ser mais bem recompensado do que deve em termos de comparação.

b) Ser menos bem recompensado do que deve em termos de comparação.

Em qualquer das duas situações, a pessoa norteará seu comportamento no sentido de

avaliar a tensão e assegurar o equilíbrio.
Os gestores, devem assegurar uma comunicação fluida e sistemática para assegurar o
conhecimento das perceções ao nível da equidade.

4.3.3.7 Teoria da fixação de objetivos (Peter Drucker)

Os trabalhadores empenhar-se-ão tanto na consecução dos objetivos quanto maior for as
suas expectativas em os poder atingir dentro dos parâmetros SMART.
Serão tão motivados ainda quanto maior for a ligação que percebem existir entre a
consecução dos objetivos, a obtenção de recompensas e o valor que atribuem nessas
recompensas.
Praticamente, a teoria da expectativa, está aqui presente.

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4.3.3.8 Teoria do reforço (B. Frederic Skinner)
Os comportamentos dos indivíduos, resultam da sua aprendizagem com o passado (lei
do efeito).
Existem quatro tipos essenciais de instrumentos (técnicas) para influenciar o
comportamento dos trabalhadores no sentido pretendido.
As do reforço positivo e reforço negativo tendem a intensificar a ocorrência dos
comportamentos desejáveis.
As de extinção e punição, tendem a segurar a diminuição de comportamentos
indesejáveis.
Reforço positivo – elogios, aumento de salário, prémios, bónus, etc.
Punição – aplicação de estímulos indesejáveis, negativos e desagradáveis a um
comportamento indesejado.
Extinção – reter eventuais recompensas positivas.

4.3.4 Liderança
Processo de influenciar os homens para que façam o que é necessário a fim de alcançar
os objetivos definidos.
Capacidade de unir pessoas por meio de esforços combinados para atingir determinados
objetivos.
Capacidade de agir, coordenar e motivar indivíduos ou grupos para alcançar
determinados fins.
A liderança atua sobre as pessoas e evolui consoante a evolução das pessoas ou das
sociedades.
Certas teorias de liderança do passado atualmente não funcionam e, possivelmente
teorias que funcionam atualmente no futuro não funcionem.
A liderança é um talento que encontramos nos mais diversos níveis de vida e em
diversas idades.
É pessoal, na medida em que mesmos objetivos são alcançáveis de diferentes formas
por diferentes líderes. Porém, pode ser aperfeiçoada ou adquirida pelo cultivo de certos
atributos e adjetivos.
É um instrumento de mudança de comportamento dos indivíduos ou grupos sobretudo
em época de desenvolvimento organizacional.
É um processo que tem diferentes formas e modos.

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Apesar de discutível, definem-se também estilos de liderança. Tais como:
1– Autocrática 5. Situacional
2- Participativa 6 - Transformacional
3- Democrática 7 - Transacional
4- Deixa andar (lasseiz-faire) 8 - Adaptativa

4.3.4.1 Liderança em princípios do século XXI

A mudança é o catalisador do desenvolvimento organizacional e consequentemente da
humanidade.
O ambiente turbulento e cada vez mais incerto substitui progressivamente os órgãos
rígidos.
A teoria X de MCGregor é substituída pela Y.
As exigências são o conhecimento, a criatividade, a iniciativa, a inovação, a
flexibilidade, a competição…).
Em vez de obediência, valoriza-se a capacidade de decisão, o espírito crítico, a
contingência.
Em certas medidas, é já arcaico liderar homens com base na rigidez, na desconfiança e
no conflito.
Atualmente, liderar é:
- Comandar com justiça.
- Saber ouvir.
- Motivar, alegrar para o bom desempenho.
- Criar condições para os colaboradores aplicarem todo o seu positivo.
- Funcionar como um carregador de baterias para quando os colaboradores
estiverem exaustos e descarregados emocionalmente.
- Levá-los a fazer mais do que lhes é pedido.
- Remover obstáculos que impedem o desenvolvimento das atividades.
- Fazer com que se sintam preocupados com a qualidade do que fazem.
- Fazer com que se sintam responsáveis e autónomos nas suas áreas de trabalho.
- Corrigir e apoiar quem erra com intenção de fazer melhor.
- Gratificar, compensar e elogiar pelo bom desempenho.
- Também é sancionar aquele que de propósito, por negligência, má conduta ou
outro comportamento impróprio viole gravemente seus afazeres. Induza seus
colegas a erros, a desobediência ou a atos que comprometam os objetivos.
- Acima de tudo é fazer do trabalho o lazer, o gosto para querer viver.

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4.3.5 Comunicação
Gestão, é também processo de se conseguirem resultados mediante e com as pessoas.
Para que as pessoas saibam o que se espera delas e o que terão que fazer, é importante
uma comunicação eficiente e eficaz.
Geralmente, a maioria do tempo dos gestores é passado a comunicar em torno dos
objetivos.
Todas as funções, processos de gestão e de trabalho devem ser comunicados aos
intervenientes e interessados.
É pelo processo de comunicação que fazemos a transferência de informações, ideias,
conhecimentos ou sentimentos entre pessoas.
É difícil conceber e atingir objetivos organizacionais sem comunicação.
Para haver comunicação, deve no mínimo haver 2 pessoas (emissor e recetor),
mensagem e canal de transmissão.
Emissor – pessoa ou entidade que tem a noção, a ideia ou a mensagem para comunicar
a outra entidade ou pessoa. É a fonte ou origem da comunicação. É 1º elemento. Sem o
qual não há comunicação por mais que queiramos receber informações.
Recetor - Pessoa ou entidade que recebe as informações transmitidas. Sem recetor,
também não há comunicação por mais que queiramos transmitir algo. É anormal estar a
falar para ninguém!
Mensagem
Noção, ideia, conteúdo a ser transmitido. Previamente bem concebido e arrumado.
Canal
Meio pelo qual a comunicação é transmitida entre o emissor e o recetor.
Para que a comunicação seja clara e com o mínimo de erros possíveis, é necessário que
o emissor e o recetor dominem o código da mensagem e o canal seja puro.
De contrário, a comunicação terá perturbações indesejáveis (ruídos, barreiras, falhas).
Algumas causas de ruídos
- Mensagem mal expressa - Falta de confiança no emissor
- Tradução imperfeita (fonte)
- Perda por transmissão - Medo
- Retenção precária - Ideias preconcebidas
- Desatenção - Motivação e interesse
- Suposições não compatíveis - Habilidade de comunicação
- Complexidade de canal

O feedback, é o meio pelo qual nos certificamos se a comunicação foi eficiente e

eficaz

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 Além de outras formas e tipos, nas organizações destacam-se as comunicações
formais e informais.
Formal
- Comunicação legal, por meio de um padrão de autoridade e hierarquia da
organização.
- Deve obedecer a cadeia de comando.
- Pode ser descendente, ascendente e horizontal.

Descendente – comunica sobretudo: objetivos, políticas, procedimentos, regras,

regulamentos, manuais, etc. (de superior para subordinado).
Ascendentes (de subordinados para superiores). Comunica: feedback das comunicações
descendentes, relatórios de desempenho e de problemas correntes, reclamações,
opiniões, etc.
Horizontal ou lateral (na mesma linha hierárquica).
Intercâmbio de coordenação ou complementaridade interdepartamentais.
Entre grupos ou equipas de trabalho
Interação entre não supervisores
Reunião linha -staff
Informal
Embora em certos casos comunicando sobre assuntos de organização, é periférica.
Circula á margem do formalismo organizacional.
Se podem tirar dela informações para o bem da organização, tanto como pode constituir
perigo.
Circula em todas as direções; até para o exterior da organização.

4.3.6 Cultura organizacional

As organizações são todas diferentes umas das outras.
Cada uma tem sua identidade própria.
Não é por acaso que mesmo com salário relativamente inferior, as vezes preferimos
trabalhar na organização A ao invés de B ou C.

Cultura
Conjunto de características que distinguem uma organização da outra.
Forma como os colaboradores se comportam, estabelecendo um sistema de valores,
normas e comportamentos.
Normas de comportamentos e artefactos que demonstram como os recursos da
organização interagem consigo mesmo e com a envolvente.

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Não se limita ao tangível, visível ou diretamente observável.
Parte desde os artefactos e criações (tecnologias, estruturas, recursos humanos,
princípios…), aos valores compartilhados (honestidade, respeito, disciplina…), até aos
mais íntimos e cultos individuais (perceções, sentimentos, atitudes, mitos… ódio,
desprezo, medo.

4.4 Controlo
4.4.1 Enquadramento
As funções administrativas (de gestão) constituem um sistema aberto e cíclico. Todas
estão intimamente inter-relacionadas. Logo, a função controlo está intimamente ligada
ou relacionada com as outras. Muitas vezes torna-se necessário modificar as outras para
a função controlo ser eficaz. É o feedback das outras funções de gestão

O controle enfoca a mensuração e a avaliação dos resultados do planificado, organizado

e dirigido. É o processo de comparação entre o desempenho atual e os padrões definidos
com vista a corrigir se necessário. O essencial, é detetar as causas dos desvios aos
padrões definidos. Deve ser muito mais de prevenção do que de correção.

A resolução de problemas (tomadas de decisões), é muito solicitada na função controlo.

Existem muitos sintomas organizacionais que alertam os gestores para a necessidade de
estabelecer ou rever os seus métodos de funcionamento. Tais como:

Redução dos índices de produção ou produtividade.

Redução dos índices de qualidade

Elevado índice de devolução

Aumento da taxa de reclamações

Elevado custo de produção

Excessiva paragem das máquinas

Elevada taxa de absentismo ou rotação do pessoal

4.4.2 Processo de controlo

Composto por quatro fases fundamentais:
a) Definição de padrões de desempenho

b) Avaliação de desempenho

c) Comparação de desempenho com o padrão definido

d) Ações corretivas necessárias

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4.4.3 Definição de padrões
Estabelecer nível quantitativo ou qualitativo de desempenho (produtividade, tempo,
custo, qualidade, comportamento…)

São unidades aos quais se comparam os desempenhos atuais

Sem unidades de comparação de desempenho é difícil exercer a função controlo e, não

saberemos se estamos indo bem ou mal

Devem ser tantos quantos possíveis mensuráveis.

Certos desvios do desempenho em relação ao padrão são praticamente irrelevantes. Por

isso, em muitos casos torna-se necessário estabelecer níveis de tolerância.

Os padrões e as tolerâncias admissíveis devem ser de conhecimento de todos.

4.4.4 Avaliação de desempenho

Praticamente é difícil as coisas correrem maravilhosamente bem como foram
planificadas.
É necessário verificar e medir o desempenho em relação ao pré-definido

Verificar se as tolerâncias estão dentro dos limites fixados

Deve ser fonte de aprendizagem contínua para evitar erros e desvios do passado, atuais
e no futuro

É necessário detetar os desvios com a devida antecedência possível para não elevar em
demasia os custos.

Ações Corretivas
Conhecer perfeitamente as causas de desvios no desempenho

Conhecidas as causas, estudar e implementar as ações corretivas

As ações corretivas podem ser imediatas (corrigir os sistemas do problema) ou

permanentes (corrigir as causas do sistema ou problema)

A Acão disciplinar é também corretiva

4.4.5 Tipos de controlo

Existem vários tipos de controlos possíveis nas organizações. Agrupados
fundamentalmente em três critérios.

a) Fase de processo – feito na entrada, no processamento e na saída

b) Da amplitude – feito no nível estratégico, intermédio e operacional

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 c) Posição relativa do controlado em relação ao controlador – autocontrolo, hetero-
controlo, (hierárquico ou funcional) e lateral (ao mesmo nível hierárquico
posição diferente na linha do processo)

É difícil e quase impossível controlar por absoluto as atividades da organização. Por

isso, é imperioso selecionar cuidadosamente os pontos estratégicos (críticos) a prestar
máxima atenção. Pontos que comprometam por demais os objetivos

4.4.6 Reações negativas ao controlo

O controlo ainda é malvisto por certos colaboradores. A palavra controlo, ainda traz à
mente de muitas pessoas ideias negativas (alguém com poder de regular, ditar, aceitar e
repudiar atividades). Há resistência porque alguns entendem-no como algo que retira a
liberdade

- Eis algumas razões

a) Controlo inapropriado – controlo em demasia ao que tem menor importância e

deixar o que é mais importante.

b) Padrões impossíveis de alcançar.

c) Atribuir autoridade sem proporcionar autonomia e meios necessários.

d) Padrões contraditórios.

4.4.7 Técnicas de controlo

- Existem várias técnicas de controlo

- Além das tradicionais outras têm emergido

- Existem técnicas que são simultaneamente de planeamento e de controlo

(gráfico de Gantt e Pert)

- Além das duas acima enumeram-se as seguintes:

a) Controlo orçamental (orçamento prévio das atividades)

b) Controlo de qualidade (pode ser feito por amostragem, controlo estatístico,

gráficos…)

c) c) Controlo de estoques

d) d) Método ABC

e) JIT (just-in-time)

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA

Chiavenato, I. (2007). Administração. Teoria, Processo e Prática: Elsiever editora Ltda

Lisboa, J. et. al (2011). Introdução a gestão das organizações: Vida económica
Santos, A. J. R., (2008). Gestão estratégica: Lisboa. Escolar editora.
Teixeira, S., (2011). Gestão das organizações: Verlag Dashõfer

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