O Controlo de Resultados Organizacionais

O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atenção.
De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou
rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos índices de
produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da taxa de absentismo ou da taxa de
rotação de pessoal.

Definição do Conceito Controlo

O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os standards (os padrões)

previamente definidos com vista a execução das medidas correctivas eventualmente necessárias.
É importante sublinhar que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que
corrigi – las a posteriori.

O controle estratégico – também denominado controle organizacional – é tratado no nível

institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como
uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico e
sintético. Daí as três características básicas que identificam o controlo estratégico da empresa:

 Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.

 Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
 Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macro abrangente.

Como todos sabemos, nem sempre as coisas nas empresas como nas nossas vidas, correm
exactamente de acordo com os nossos planos. Umas vezes correm até melhor do que o planeado e
então não há necessidades de nos preocuparmos. Outras vezes não correm tão bem, mas o
afastamento em relação ao previsto não tem significado, e podemos considerar que não
ultrapassam determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a
cumprir-se o planeado, e então há que tomar as devidas precauções. (Ferreira, 2013)

O controlo é uma das funções de gestão a que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atenção.
De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou
rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: redução dos índices de

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produtividade, excessivas paragens das máquinas, aumento da taxa de absentismo ou da taxa de
rotação de pessoal.

O controlo estratégico visa a duas finalidades principais:

1. Correcção de falhas ou erros existentes: o controlo serve para detectar falhas ou erros – seja no
planeamento ou na execução – para apontar as medidas correctivas adequadas para sana-las.

2. Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta
os meios necessários para evita-los no futuro.

O controlo é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a actividade

exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a
unidade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.

Os controlos organizacionais servem para:

1. Padronizar o desempenho, por meio de inspecções, supervisão, procedimentos escritos ou

programas de produção.

2. Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante treinamento

de pessoal, inspecções, controle estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.

3. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de

registos escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.

4. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis
organizacionais, mediante descrições de cargos, directrizes e políticas, regras e regulamentos e
sistemas de auditoria.

5. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho
pessoal, supervisão directa, vigilância e registos incluindo informação sobre produção por
empregado ou perdas com refugo por empregado etc.

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6. Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de objectivos
em um planeamento, uma vez que os objectivos ajudam a definirem o escopo apropriado e a
direcção do comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados.

O controlo e planeamento são duas funções de tal modo relacionadas que podem dizer-se que estão
um para o outro como duas faces da mesma moeda.

A inter-relação planeamento/controlo é um dos aspectos mais importantes do processo de controlo.

Fases do Controlo Estratégico

O processo de controlo consta fundamentalmente de três fases:

 Definição de Standards (ou Padrões)

 Avaliação do desempenho
 Acções correctivas

Definição de Padrões

Padrões são níveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientações do desempenho.

São como unidades de medida em relação ao que se espera das pessoas e dos departamentos de
acordo com as suas funções e, por isso para serem mensuráveis e reduzirem a subjectividade na
avaliação, devem tanto quanto possível ser numéricos.

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou

específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são
normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da
empresa, a saber:

1. Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de

vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.

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2. Padrões de qualidade: baseiam-se no nível de perfeição desejado, como padrões de
qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.

3. Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões

de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc. Servem para medir o tempo
gasto para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa.

4. Padrões de custo: baseiam-se nos custos associados a produção de bens e serviços. Como
custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma
requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo
equipamento, custos directos e indirectos da produção etc.

5. Padrões de Produtividade: medem a quantidade de produção ou de serviço num dado

período de tempo.

6. Padrões de Comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado nos

trabalhadores de uma organização. Este padrão, geralmente é difícil de estabelecer devido a
dificuldade de quantificação.

Avaliação de Desempenho

A avaliação do desempenho consiste na comparação dos padrões com as realizações, ou seja, no

cálculo dos desvios, verificando se os níveis de tolerância foram ou não ultrapassados.

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu
passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for
bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da
informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo
com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre
o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

Idealmente, a comparação entre os padrões e as realizações devia ser feita numa base de
antecipação, isto e, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados produtos ou executadas acções
que se avaliam e assim evitar os desvios. Mas como na prática isso é, de modo geral, inviável,
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devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possível, evitando acrescimento de custo e,
portanto, prejuízos.

Quando os padrões são bem determinados e existem meios para se apurar com rigor o que os
trabalhadores executam, a avaliação do desempenho não apresenta grandes dificuldades. Contudo,
nas áreas menos técnicas, muitas vezes acontece que não só os padrões são difíceis de definir mas
também a avaliação do desempenho não é tarefa fácil.

Acções Correctivas

Uma vez detectados os desvios, torna-se então necessário considerar as acções correctivas a
desenvolver. Deve em primeiro lugar determinar as causas dos desvios e só depois, em
conformidade com elas, desencadear as acções correctivas apropriadas.

O controlo organizacional deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão
estabelecido e qual a medida a adoptar. O objectivo do controle é exactamente indicar quando,
quanto, onde e como se deve executar a correcção.

A acção correctiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do
processo de controlo. As decisões quanto as correcções a serem feitas representam a culminação
do processo de controlo.

Qualquer que seja o nível, a área de actividade ou o problema envolvido, o processo de controlo é
basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo,
mas o processo é sempre o mesmo.

O controlo depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-
relacionamento com todas elas. Sem o planeamento para fixar os objectivos e especificar as
actividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem
deve fazer as avaliações e quem deve tomar as acções correctivas não existiria. Sem a direcção,
todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho actual da
empresa.

As acções correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As acções correctivas imediatas são
aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. Acções correctivas permanentes são
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as que tem por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As acções correctivas
imediatas são as mais frequentes.

Tipos de Controlo

Existem vários tipos de controlo possíveis numa organização, os quais se podem agrupar de acordo
com três critérios de classificação: o critério da fase do processo, o da amplitude e o da posição
relativa do controlado em relação o controlador.

De acordo com o primeiro critério, podemos considerar três tipos de controlo.

O controlo dos inputs é feito em relação aos recursos utilizados no processo produtivos; matéria-
prima, pessoal, etc. Com finalidades de assegurar que eles podem e estão a ser utilizados
eficazmente para atingir os objectivos organizacionais. A importância deste tipo de controlo tem
que ver com a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do início do
processo de produção, evitando assim incorrer em custos adicionais com produção que viria a ser
defeituosa. O aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observação e a
correcção do comportamento dos trabalhadores.

O controlo dos outputs é o controlo a posteriori, isto é, em relação ao que já ocorreu e por isso
também designado feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou serviços
produzidos. É a modalidade em que a maioria das pessoas pensam de imediato quando se fala em
controlo. No exercício deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolução histórica da empresa
em relação a um determinado período, medem o seu desempenho e tentam tomar as acções
correctivas mais adequadas faces aos desvios encontrados. Esta análise pode incidir apenas sobre
um único aspecto, por exemplo a nível de stock, ou sobre um conjunto de factores ou sobre toda a
organização.

De acordo com o segundo critério, temos três tipos de controlo – estratégico, táctico e operacional.

O controlo estratégico processa-se no nível institucional da gestão (conselho de administração,

direcção – geral, etc), e genérico e sintético, geralmente relacionado com períodos longos e abarca
a globalidade da empresa;

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O controlo táctico e levado a pratica pelos gestores de nível intermédio (directores funcionais,
geralmente), é menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo não tão longo como o
anterior e incide sobre uma área específica da empresa.

O controlo operacional é mais analítico e pormenorizado, tem por horizonte o curto prazo, é
executado pelos gestores operacionais e incide sobre as tarefas ou operações levadas a cabo numa
determinada unidade operacional.

Uma outra classificação tem que ver com a posição relativa das pessoas ou unidades (controlados
e controladores):

Autocontrolo é o tipo de controlo que, como a palavra diz, é feito pelo próprio. Corresponde a uma
situação ideal, poucas vezes encontrada na vida real.

Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente, em que o controlador é uma pessoa ou

entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo ainda pode ser dividido em hierárquico e
funcional. O hierárquico é executado por alguém que ocupa uma posição superior na hierarquia
das empresas. Por exemplo, Director Comercial controlando o pessoal de vendas. O controlo
funcional é feito por especialistas que normalmente integram órgãos de Staff podendo também ser
feito por elementos exteriores a própria empresa.

Controlo Lateral é o controlo efectuado pela pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente
no mesmo nível hierárquico, se posiciona na fase seguinte do processo.

Pontos Estratégicos de controlo

Os pontos estratégicos de controlo são praticamente os pontos críticos situados ao longo do

processo produtivo que são seleccionados para uma análise criteriosa dos desvios. Ressalta a
evidência que estes pontos devem ser nem escolhidos para produzirem eficiência (o máximo de
custos para o máximo de resultados conseguidos e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos
pretendido) sistema de controlo. Assim os pontos estratégicos devem antes de mais reportar-se a
operações ou acontecimentos – chave no processo. Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir
a uma paragem de toda a fábrica, não só pelas eventuais implicações na sequência do processo

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produtivo, mais porque mesmo em termos de custos pode ser preferível interromper a produção a
continuar a produzir com os defeitos resultantes do referido problema.

O segundo requisito dos pontos estratégicos de controlo é que eles devem estar localizados de tal
modo que permitam a identificação dos problemas antes da ocorrência de prejuízos graves (que
poderiam vir a correr se nenhuma acção fosse tomada).

Por outro lado é importante que os pontos estratégicos seleccionados para o controlo, no seu
conjunto, conduzem a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa. Por exemplo os
resultados líquidos conseguidos pela empresa num determinado período constituem um indicador
por excelência do nível de desempenho da empresa em sentido amplo.

O conhecimento do nível de desempenho da empresa que aquele indicador permitira terá então de
ser conseguido pela observação e análise de um conjunto de dados cuja recolha seja possível em
tempo útil.

Os pontos estratégicos de controlo devem ser um número relativamente reduzido e produzirem

informação sintética e rápida. Os gestores devem resistir a tentação de controlar tudo, não obstante
as possibilidades de controlo acrescidas com o desenvolvimento das novas tecnologias. Não devem
tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta. (Teixeira, 2013)

Por último, os pontos estratégicos de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de
equilíbrio das diversas áreas controladas face aos objectivos pretendidos. Muitas vezes um
controlo demasiado regido sobre os saldos do cliente pode levar a uma redução de vendas, assim
como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista ao aumento de quota de vendas pode
conduzir a prejuízos resultantes do crédito exagerado concedido ao cliente.

Reacções Negativas ao controlo

Embora geralmente considerada uma das funções fundamentais da gestão das organizações, o
controlo ainda e mal visto por muitos empregados das nossas empresas. A palavra controlo ainda
traz a mente de muitas pessoas com uma carga negativa, a ideia de que alguém tem o poder de
regular as suas actividades, dizendo-lhes o que fizeram mal, o que não fizeram e deveriam ter feito,
o que não podem fazer, etc. há uma certa resistência ao controlo por que é entendido como algo

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que retira liberdade as pessoas. Contudo, também é aceite que, em maior ou menor grau, um certo
controlo é necessário.

As principais razões para as reacções negativas ao controlo resultam fundamentalmente da

ocorrência de alguma ou algumas das seguintes situações:

 Controlos inapropriados
 Padrões inatingíveis ou indefinidos
 Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios

Quando o controlo não é apropriado, isto é, se controlar o que tem menor importância e se deixar
sem controlo o que é mais importante, naturalmente a eficiência diminui, as pessoas continuam a
não fazer correctamente o que deve ser feito e é importante, a acabam por perder a confiança no
sistema.

Se os padrões são demasiados ambiciosos ou mal definidos, isto é, se são inatingíveis, a motivação
reduz ou anula-se, e mesmo eventuais medidas correctivas, se forem tomadas, não surtem efeitos,
o que, de resto, é compreensível. (Teixeira, 2013)

Outras vezes, padrões são imprevisíveis na prática, isto é, estão constantemente a ser alterados.
Em situações destas, típicas da introdução de controlo em empresas sem experiencia nestas tarefas,
as pessoas também não reagem favoravelmente, desmotivam-se e os resultados não são
encorajadores.

Atribuir a uma pessoa a responsabilidades sem lhe proporcionar os meios necessários para o
desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa do mau funcionamento
do sistema de controlo da empresa. É o que quando, por exemplo, se responsabiliza um gestor
intermédio pelos resultados do seu departamento, mas não lhe é atribuída qualquer influência na
escolha dos seus colaboradores. Fica portanto dependente de uma variável que não controla, mas
que é fundamentalmente para o nível de desempenho do departamento.

A existência de padrões contraditórios, reflectindo a falta de coerência de objectivos, é outra das

razoes que conduzem a reacções negativas ao controlo. Por exemplo, um sistema de controlo que
põe igual ênfase ao crescimento das vendas e na redução dos custos de publicidade pode ser visto
como algo de contraditório aos olhos dos responsáveis da área comercial.

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Prevenção das Reacções Negativas

Conhecidas as principais razoes que conduzem a atitude negativas por parte das pessoas em relação
ao controlo, devem os gestores desenvolver esforços no sentido de evitarem essas situações e
actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relação a este problema. As
principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no estabelecimento de controlos
justificáveis, definição de padrões realistas, formulação de expectativas compreensíveis,
desenvolvimento de um sistema de comunicação atempada dos desvios e no estabelecimento da
confiança no sistema.

Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de haver razoes que
indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. Um controlo com o
objectivo de aumentar a qualidade para a obtenção de futuros contratos que permitirão aumentar
os resultados e a estabilidade de trabalho tem uma justificação de peso susceptível de amenizar as
potenciais resistências. (Teixeira, 2013)

Por outro lado, é importante que as pessoas percebam sem sombra de dúvida o que se espera delas.
É muito diferente falar na necessidade de um aumento da qualidade ou em estabelecer um máximo
de defeituosos.

Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo que na realidade seja
possível atingi-los embora se exija um esforço (que se enquadre nos limites do razoável).

Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente quanto possível, de modo a permitir a tomada
de acções correctivas com o máximo de impacto positivo. Não faz sentido, é desprovido de
interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas falhas
decorridas varias semanas depois da ocorrência,

Por último mas não menos importante, a informacao sobre o controlo deve ser de confiança, pois
mais há nada pior, em matéria de controlo, do que prestar informações erradas, nomeadamente
sobre os níveis de desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a por uma dúvida
os números que lhe são apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de quem trata as
informações, com os naturais reflexos negativos.

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Acção Disciplinar

A disciplina numa organização traduz-se pelo nível de autocontrolo e comportamento adequado

dos seus membros. Sendo importante que nas organizações exista um grau de disciplina
equilibrado em qualquer momento e em qualquer situação, a sua necessidade sobressai no entanto
em determinadas situações, como, por exemplo, quando os gestores pretendem implementar
esquemas de trabalho baseados em equipas. (Teixeira, 2013)

Neste domínio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante é o relativo a acção
disciplinar, isto é, a acção ou conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores para
corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.

Fundamentalmente, o que se pretende e que o comportamento dos trabalhadores seja consistente

com os objectivos da organização. Mas, na pratica acontece por vezes que, por razões várias, os
trabalhadores não cumprem o que esta determinado, desenvolvendo comportamentos que não
podem ser aceites. Quando se viola um regulamento ou outra qualquer norma, a eficácia da
organização é ameaçada em alguma medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a
empresa tem algum prejuízo com isso, mas pode ser mínimo. Mas se o trabalhador não cumprir as
normas de segurança e por causa disso avariar uma máquina e for para ao hospital, o prejuízo já é
maior, tanto para a organização como para o próprio. Num caso como noutro, há que determinar
qual a relevância do desvio do comportamento em relação aos standards (definidos através de
normas de conducta) e em conformidade definir a acção disciplinar.

Importa não esquecer dois aspectos importantes que devem ser referidos: a influência das variáveis
do ambiente em que a empresa actua, e o feedback do processo. É evidente a influência exercida
pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente a legislação (que impõe determinadas normas em
relação a direitos e deveres dos trabalhadores e intervalos de punições) e o poder dos sindicatos e
outras organizações de trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos de
trabalho, estabelecem parâmetros em relação a acção disciplinar.

Quanto ao feedback, há que ter em conta que, para além do conhecimento dos standards a observar
por parte dos trabalhadores, é importante que estes conheçam também as concretas acções
disciplinares que já tiveram lugar. (Teixeira, 2013)

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De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quando a efectiva aplicação de uma
determinação quando alguns dos seus colegas, ou ele próprio, já foi punido por não a cumprir.

Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não é castigar ou despedir o trabalhador, mas
sim levar a um aumento da sua contribuição para a organização. Um dos processos de definir a
acção disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por base uma serie de
perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infracção seja aplicada a
pena mínima estabelecida para aquele caso.

Ao por em prática um processo de acção disciplinar, os gestores devem ter em consideração, de

modo geral, algumas linhas de orientação a saber: ser disciplinado, comunicar as regras, escolher
a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados.

Sumário

O Controlo é o processo de comparação entre o desempenho actual e os standards (os padrões)

previamente definidos com vista a execução das medidas correctivas eventualmente necessárias.
É importante sublinhar que finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que
corrigi – las a posteriori.

Características básicas que identificam o controlo estratégico da empresa: Nível de decisão: é

decidido no nível institucional da empresa, Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo,
Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macro abrangente.

Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou

específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são
normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.

Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu
passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for
bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controlo depende da
informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo
com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre
o desempenho e o padrão de desempenho desejado.

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Exercícios de auto – avaliação

1. Defina controlo.

2. Enuncie as características básicas do controlo estratégico?

3. Para que serve controlo organizacional?

4. Enuncie e Desenvolva os padrões de controlo

5. Porque é importante as acções correctivas diante do desvio?

Exercícios

1. Defina controlo organizacional?

2. Enuncie as finalidades de controlo estratégico.

3. O controlo apresenta 3 fases, enuncie –as

4. Desenvolva a avaliação de desempenho dentro do controlo organizacional

5. Enuncio os tipos de controlo existentes.

6. Descreva as reacções negativas ao controlo

7. Fale das prevenções das reacções negativas ao controlo

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