Universidade Federal de Minas Gerais

Escola de Engenharia da UFMG

Monografia
TIM III
Implementação de Sistemas de
Gestão da Qualidade em escritório
de projeto

Monografia apresentada à

Escola de Engenharia da UFMG

como requisito parcial para

obtenção do título de Engenheiro Civil.

ALUNO: Ricardo Estanislau Braga

Professor Orientador: Paulo Andery

Dezembro / 2008
 ÍNDICE

1. RESUMO ........................................................................................................................ 10

2. INTRODUÇÃO............................................................................................................... 11

3. OBJETIVOS.................................................................................................................... 12
3.1. OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 12
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 12

4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 12

5. REVISÃO BIBLIOGRÀFICA ........................................................................................ 13

5.1.Conceito de Qualidade .................................................................................................. 14
5.2. Qualidade no projeto .................................................................................................... 15
5.3. A ISO 9000................................................................................................................... 17
5.4. O programa 5'S ............................................................................................................. 19

6. METODOLOGIA............................................................................................................ 22

7. FORMA DE ACOMPANHAMENTO DO TRABALHO POR PARTE DO

ORIENTADOR ............................................................................................................... 22

8. ESTUDO DO CASO ....................................................................................................... 22

8.1. Caracterização da empresa ........................................................................................... 22
8.1.1. Histórico .................................................................................................................... 22
8.1.2. Área de atuação e produtos........................................................................................ 22

2
8.1.3. Estrutura organizacional da empresa ........................................................................ 23
8.2. Aplicação do 5'S na empresa........................................................................................ 24
8.2.1. Discussão sobre aplicação do 5'S na empresa ........................................................... 34
8.3. Implantação da ISO 9001 na empresa .......................................................................... 35
8.3.1. Discussão sobre a implantação da ISO 9001 na empresa.......................................... 38

9. CONCLUSÕES ............................................................................................................... 39

10

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 40

3
 ÍNDICE DE QUADROS

1 - Quadro 1 - Plano de ação do 5’S na empresa CGP........................................................ 27

2 - Quadro 2 – Relatório de avaliação do programa 5’S ..................................................... 28
3 - Quadro 3 – Critérios de pontuação da avaliação do programa 5’S................................ 30
4 - Quadro 4 – Plano de ação e controle de pendências da CGP ........................................47

4
 ÍNDICE DE FIGURAS

1 - Figura 1 – Ampliação do conceito da qualidade............................................................ 14

2 - Figura 2 – O processo de projeto segundo a ótica da qualidade.................................... 16
3 - Figura 3 – Estrutura da documentação da qualidade para o sistema de gestão da
qualidade........................................................................................................17
4 - Figura 4 – Novo esquema da ISO 9001:2000.................................................................18
5 - Figura 5 – O que significa 5’S....................................................................................... 20
6 - Figura 6 – Fluxograma de como colocar o programa em prática.................................. 21
7 - Figura 7 – Mapa geral de processos – CGP....................................................................24

5
 ÍNDICE DE FOTOS

1 - Foto 1 – Material de descarte da área técnica ................................................................ 25

2 - Foto 2 – Funcionário envolvido na organização ............................................................ 25
3 - Foto 3 – Material de descarte da área administrativa..................................................... 25
4 - Foto 4 – Material de descarte da área técnica 2..............................................................26
5 - Foto 5 – Material de descarte da área de arquivos da empresa.......................................26

6
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

1 - Gráfico 1 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 1 .................................. 31

2 - Gráfico 2 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 2 .................................. 31
3 - Gráfico 3 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 3 .................................. 31
4 - Gráfico 4 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 4...................................31
5 - Gráfico 5 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 5...................................32
6 - Gráfico 6 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 6 .................................. 32
7 - Gráfico 7 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 7 .................................. 32
8 - Gráfico 8 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 8 .................................. 32
9 - Gráfico 9 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 9...................................33
10 - Gráfico 10 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 10.............................33
11 - Gráfico 11 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 11 ............................ 33
12 - Gráfico 12 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 12 ............................ 33
13 - Gráfico 13 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 13 ............................ 34

7
 DEDICATÓRIA

“É impossível haver progresso sem mudança e quem não consegue mudar a si mesmo não
muda coisa alguma”.
George Bernard Shaw

Aos meus pais, por toda compreensão e carinho...

... e por toda minha família e amigos

8
 Agradecimentos

Gostaria de agradecer, ao finalizar este estudo, as pessoas e instituições que colaboraram

das mais diversas maneiras para sua realização:

• Ao meu Professor e orientador Paulo Andery pela paciência em suas orientações,

bem como pela competência técnica e relacional de um verdadeiro educador;

• À empresa CGP – Consultoria Gerenciamento e Planejamento, na pessoa do

Eng.Otávio Bizzotto, Eng.Rogério Medeiros e Arquiteto Osmar por toda a
colaboração,atenção,ensinamentos e paciência;

• Aos colegas de trabalho da empresa CGP – Consultoria Gerenciamento e

Planejamento, por todo apoio e carinho;

• À empresa ALTA GESTÂO especialmente aos consultores da Qualidade Amanda,

Alveanes, Luiz e Camilo pela disposição e boa vontade em conceder informações e
disponibilizar tempo e os documentos necessários para o desenvolvimento desta
monografia;

• Aos professores, coordenadores e funcionários do Departamento de materiais de

construção, pelo apoio e conhecimentos transmitidos;

• À prof.ªCarmem Couto Ribeiro por toda motivação, apoio e confiança;

• Aos professores Max de Castro, Bernardo Abraão e Maria Tereza pelos valiosos
ensinamentos;

• Ao meu amigo Everaldo, mestrando do Departamento de Engenharia de Estruturas

por toda a amizade;

• À minha mãe Júlia pela luta diária para ver o seu filho “crescer”...

• Às minhas irmãs Érica, Caroline e Cynthia e ao meu pai Elias pela compreensão
no concernente às forçadas ausências do convívio do lar;

• À todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a realização da presente

monografia;

9
1. Resumo

Diante de um mercado competitivo e globalizado, uma organização, que procura buscar

resultados mais expressivos e conquistar boas posições no segmento de atuação necessita
cada vez mais de proporcionar graus elevados de qualidade.
Para se implantar um programa de qualidade que se apresente como uma alternativa
sistêmica, como é o caso da norma ISO 9000, deve-se construir uma base sólida e
consistente de ações gerenciais, e isso é possível através da implantação de um outro
programa denominado 5’S.
Esse programa visa preparar e dar uma base sólida à empresa para que se possa
desenvolver um sistema de qualidade eficiente e focado na melhoria continua de processos
produtivos, administrativos e de gestão. A presente monografia busca expor as principais
vantagens e dificuldades encontradas no processo de implantação da gestão da qualidade
em um escritório de projetos voltados para a engenharia consultiva, arquitetura e
planejamento urbano CGP - Consultoria Planejamento e Gerenciamento no período de
Agosto a Dezembro de 2008. Após boa parte do programa já ter sido implantado, pode-se
verificar uma série de transformações físicas ( como melhorias nos espaços de trabalho), e
uma série de melhorias comportamentais( como melhoria nos relacionamento entre os
funcionários) que o programa trouxe para a empresa e seus funcionários, mudando a forma
de trabalhar e iniciando uma cultura de melhoria contínua, com o comprometimento de
todos.
No que se refere à literatura, aborda-se em primeiro momento um conceito geral da
qualidade e, em seguida o sistema de qualidade ISO 9000, seu histórico, sua estrutura
conceitual, técnicas e princípios, e o programa 5’S que serve como base para a
implantação do sistema citado acima e de outros sistemas de gestão da qualidade.
Sobre a cultura organização da empresa, abordam-se os processos nela existentes, bem
como a hierarquia interna e seus conceitos de trabalho, cultura e valores.
No que se refere ao método que caracteriza esta monografia, será utilizado o método de
estudo de caso e como instrumentos de coletas de dados será utilizado fontes primárias,
secundárias, escalas acompanhadas de pesquisas documentais e outros recursos. A
metodologia de análise será de forma descritivo-quantitativa.
Os resultados desta presente monografia demonstram que o processo da qualidade da
empresa CGP - Consultoria Planejamento e Gerenciamento é pautado na adaptação da
escola japonesa. Sobre o grau de aceitação por parte dos funcionários aos princípios que
norteiam a cultura da gestão da qualidade, este é entendido como aceito pelas pessoas que
compõem o corpo técnico da empresa CGP. Com relação à cultura organizacional pode-se
concluir que houve impacto nesta variável a partir da implantação do programa 5’S e ISO
9000, porém necessitando de algumas melhorias para melhor adequação ao programa de
qualidade.

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2. Introdução

Cada vez mais as empresas de projetos de engenharia e arquitetura, preocupadas com a

concorrência e pressionadas pelos clientes, têm seguido seu caminho rumo à melhoria de
sua produtividade e competitividade. O setor de projetos de edificações e infra-estrutura
urbana tem sido impulsionado nos últimos anos a dar início a um processo de
modernização e estruturação, visando não apenas a atingir melhores condições de
qualidade e produtividade nas empresas, mas, sobretudo, melhorar a qualidade dos
projetos em si, uma vez que, hoje, uma parte dos clientes contratantes entende que a forma
de pensar e de elaborar o projeto tem uma participação fundamental na obtenção da
qualidade de um edifício ou obra. Deve-se considerar que o projeto é desenvolvido pela
influência mútua das várias especialidades de projeto (uma equipe multidisciplinar) e
mesmo o processo de produção do empreendimento é resultado da participação de
diversos outros agentes. Desta forma, a qualidade de um projeto e de um empreendimento
em si envolve não apenas a gestão e a coordenação dos processos de cada empresa, mas
também, a articulação entre os processos dessas empresas.
Segundo GRILO (2003), “o processo de melhoria dos projetos envolve algumas várias
dificuldades tais como falta de entendimento da necessidade dos clientes, alterações de
trabalho que envolve retrabalho, falta de um coordenador de projetos, e falta de um
representante de produção nos processos de projetos”.
A qualidade de um projeto, de um produto ou de um serviço é algo imprescindível na atual
concepção de mercado. Conquistar tal qualidade pode ser algo trabalho e complexo, pois
envolve mudanças de valores comportamentais, culturais e os processos. A utilização de
uma ou mais ferramentas da qualidade é essencial para que a excelência do produto final
seja adquirida.
Os sistemas de gestão da qualidade, que no presente caso será estudado a ferramenta do
5’S e a certificação ISO 9000, trabalham em cima de práticas cotidianas, o que possibilita
desde serviços manuais simples organizados, como utilizar um banheiro de forma educada
e criteriosa, até serviços mas elaborados como a autodisciplina de uma equipe, algo
extremamente cultural e delicado para se conquistar.
Estes sistemas têm como objetivos não só a qualidade de um projeto, produto ou serviço
prestado, mas também a qualidade de vida da equipe de colaboradores, e quando
alcançados proporcionam inúmeros benefícios básicos como:
• Minimização e até eliminação de desperdício;
• Otimização do espaço de trabalho;
• Criação de um ambiente de trabalho agradável e saudável;
• Prevenção de quebras e acidentes, evitando danos a saúde;
• Reduções/eliminações de situações inseguras;
• Mudança de comportamentos e hábitos;
• Melhoria nas relações humanas e interpessoais;
• Desenvolvimento do espírito de trabalho em equipe;
• Desenvolvimento da organização e da autodisciplina;
• Padronização e coordenação do processo;
• Gestão do serviço de forma flexível;
• Aumento da confiabilidade dos dados de controle;
• Administração participativa;
• Descentralização do conhecimento.

11
O uso dos sistemas de gestão da qualidade e de suas ferramentas tem por desígnio a
melhoria de determinado projeto, produto ou serviço. Os 5’S e a ISO 9000 são uma das
opções para atingir tal qualidade. É importante citar também, que é extremamente válida a
fusão de inúmeras ferramentas, o que facilitará a conquista dessa qualidade.
O presente trabalho de final de curso tem como objetivo identificar e discutir em que
medida a implementação do sistema de gestão da qualidade 5’S e ISO 9000 provocou
mudanças nas estruturas de trabalho e nos processos de uma empresa de projetos.. Busca-
se considerar alterações nos padrões culturais, como um novo sistema de gestão influencia
os valores da empresa, a relação entre mudança organizacional e cultura da qualidade.
Como foco de estudo será tomado à empresa CGP – Consultoria Gerenciamento e
Planejamento que está vivenciando a experiência da implantação de um sistema de Gestão
da qualidade.

3. Objetivos

3.1. Objetivo geral

Analisar em que medida a estratégia de implementação da Gestão da Qualidade adotada

no período de Agosto a Dezembro de 2008 provocou mudanças na estrutura de trabalho,
nos processos de projeto e em aspectos gerenciais da empresa CGP – Consultoria
Gerenciamento e Planejamento.

3.2. Objetivos específicos

• Identificar, tanto na literatura quanto em estudo de caso, quais são os maiores

benefícios e dificuldades na implementação de um sistema de gestão da qualidade
em uma empresa de projetos.
• Acompanhar a implementação de ferramentas da qualidade em uma empresa
específica, identificando, na fase inicial de implementação, eventuais mudanças na
qualidade e produtividade, bem como seu impacto na estrutura organizacional da
empresa.
• Descrever todo processo de implantação da estratégia de gestão da qualidade, suas
etapas e seqüências.
• Analisar o grau de implementação dos princípios que norteiam a cultura de gestão
da qualidade.
• Descrever as mudanças na cultura da empresa a partir da implementação da
estratégia de gestão da qualidade.
• Avaliar como as idéias de gestão da qualidade foram disseminadas e discutidas na
empresa.
• Descrever o processo evolutivo da qualidade na empresa.

4. Justificativa

Segundo STACHELSKI (2001) com a abertura de sua economia para o mercado

internacional, o Brasil vem enfrentando profundas mudanças devido a concorrência entre
as empresas brasileiras e as estrangeiras. Como os empresários brasileiros estavam
acostumados com um mercado protegido, a partir de orientações do governo relativas à
sobrevivência das indústrias, englobando empresas de diferentes ramos de atuação, e ao

12
comércio exterior, se viram preocupados com palavras como qualidade, produtividade,
gestão etc. A criação destas políticas colocou o empresariado nacional, face a face com
problemas de competitividade, neste novo cenário e com necessidade de modificar tal
situação, visto que a inclusão progressiva da economia brasileira no mercado global, além
de irreversível, é de suma importância para a modernização do país.
Ainda segundo o autor, independentemente se o setor é público ou privado, a demanda por
eficiência envolvendo custos, produtividade e competitividade, assim como pelo
aperfeiçoamento de produtos e serviços é cada vez mais atualizada. Para que estas
transformações sejam incrementadas em uma empresa, implicam em mudanças nas
formas, conceitos, paradigmas e inter-relações, afetando profundamente os valores que
moldam a conduta dos membros de uma empresa ou organização.
Apesar de vários estudos estarem sendo realizados nesta área, ainda se conhece pouco
sobre o impacto deste tipo de mudança nas organizações. Muitos questionamentos estão
surgindo principalmente porque na prática, muitas técnicas de gestão da qualidade, não
estão funcionando, ou seja, muito do que havia sido planejado não deu certo e teriam que
sofrer alterações.
Deve-se analisar também que, embora a literatura aponte que há uma profunda relação
entre gestão da qualidade e a cultura organizacional de uma empresa, a direção deste
fenômeno não é clara. Todo o cenário descritivo justifica a necessidade de estudos que
possam contribuir para um melhor entendimento a respeito de tal fenômeno.

Tratando de uma realidade bastante particular, espera-se que este trabalho de final de
curso, um estudo de caso sobre a implementação de sistemas de gestão da qualidade em
empresas de projeto, possa contribuir de alguma maneira para o enriquecimento do
conhecimento já existente na área. Sabe-se que esta pode ser uma linha de pesquisa
bastante ampla e as perspectivas de aprofundamento em trabalhos futuros não devem ser
descartadas. No que se refere ao aspecto prático, o trabalho final de curso buscará auxiliar
na melhoria dos resultados do processo de gestão da qualidade na empresa, pois sabe-se da
necessidade e interesse da mesma de ser estudada em trabalhos analíticos, que sirvam
como instrumental para avaliação de suas atividades. Espera-se assim, que o presente
trabalho, possa ser aproveitado de uma forma prática, para avaliação da realidade e
ofereça subsídios para ação futura desta ou de outras empresas.

5. Revisão bibliográfica

A revisão Bibliográfica apresentada abaixo busca fornecer um maior conhecimento na

área de Gestão da Qualidade para que sejam levantados as considerações e os estudos
sobre a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade em escritórios de projetos,
tema de estudo deste trabalho de final de curso. Será apresentado conceitos sobre
qualidade em suas diferentes visões, seu impacto na cultura organizacional da empresa e
nos processos de projetos, seus benefícios, alguns conceitos e aplicações da certificação
ISO 9000 no setor de projetos e a ferramenta do 5’S que influência profundamente na
maneira de viver das pessoas de uma organização.

13
5.1. Conceito de Qualidade

Para iniciar um processo de implementação de Gestão da Qualidade e para que todos os

esforços sejam dirigidos para alcançá-los é de fundamental importância o entendimento do
que é qualidade, que será conceituado nos textos abaixo.
Segundo STACHELSKI (2001,20), “A qualidade, por si só, diz respeito a adequação de
determinado produto ou serviço, apresentando reconhecido valor e utilidade para o
indivíduo que dele faz uso.”Ou seja que todo o processo de Gestão de Qualidade tem
como orientação a satisfação do cliente seguindo várias visões do produto ou serviço,
como seu valor e sua utilidade.
STACHELSKI (2001) ainda afirma que qualidade implica em decisões sendo elas
políticas ou estratégicas e todo o planejamento implica em mudanças na empresa e, quanto
mais complexas e extensas são estas mudanças, muito mais alterações serão necessários
no processo produtivo, nos equipamentos, métodos e principalmente nas pessoas
envolvendo mudanças na cultura organizacional de toda a empresa.
Segundo MELHADO (2006), a qualidade também pode ser conceituada através do quadro
abaixo que mostra como é a sua evolução dentro de uma empresa (Ver Figura 1 –
Ampliação do conceito da qualidade).

Figura 1 – Ampliação do conceito da qualidade – Retirado da aula expositiva “O conceito

de Qualidade” do prof. Silvio Melhado, Agosto 2006.

Verifica-se pelo quadro acima que o conceito de qualidade apresenta certa mobilidade e
pode ser conceituado segundo diferentes e variados critérios. Dependendo da área ou do
setor da empresa o conceito de qualidade pode ser ampliado e adaptado de acordo com as
necessidades e também por diferentes enfoques. Como exemplo cita-se a qualidade
entendida pelo setor do Marketing como maior satisfação do cliente ou a qualidade
entendida pelo setor de Engenharia que valoriza todos os estágios do processo de
produção como principal elemento da qualidade de um produto.
STACHELSKI (2001,21) afirma que “um produto ou serviço possui qualidade, quando
está conforme os requisitos do consumidor e para que isto seja atingido, é preciso envolver
todas as pessoas, tanto da alta administração como das camadas inferiores da
organização”.

14
Esta afirmação mostra que a qualidade apresenta uma interação direta com o consumidor e
com todos os envolvidos no processo de criação do produto. Isso se deve à abrangência do
conceito e à sua mobilidade nos diferentes setores de uma empresa.

5.2. Qualidade no projeto

Sobre a qualidade de projeto, TEIXEIRA (2007) afirma que para se obter a satisfação dos
clientes, deve-se explorar a etapa de projetos como ponto estratégico de otimização de
uma construção. Verificando-se, pois, o quanto a qualidade é importante nesta etapa, e o
quanto ela influencia no sucesso de um empreendimento.
Ainda no mesmo pensamento, o autor afirma que existem quatro componentes que divide
a qualidade ao longo do processo de projeto, e estão listados na tabela abaixo
demonstrando a série de aspectos que devem ser considerados neste processo.
(Ver Tab. 1 – Componentes da Qualidade do Projeto).

Tabela 1 – Componentes da Qualidade do Projeto - – Retirado da Tese de Mestrado

“Análise da gestão do processo de projeto estrutural de construções metálicas”.Autora:
Renata Bacelar Teixeira – UFMG, Belo Horizonte – Fevereiro de 2006.

15
Segundo FABRÍCIO (2004), a garantia do atendimento aos componentes no quadro acima
está interligado à análise crítica dos participantes do projeto e à aceitação pelos
empreendedores, projetistas e construtores para que seja garantida a coerência com as
metas propostas e com os próximos processos de execução. Estas relações estão
representadas simplificadamente na figura 1.(Ver Fig.2 – O processo de projeto segundo a
ótica da qualidade)

Figura 2 - O processo de projeto segundo a ótica da qualidade – Retirado das notas de

aulas “Qualidade na construção e gestão da qualidade no processo de projeto de edifícios”
do prof. Márcio M.Fabrício – USP – São Carlos, SP – 2004.

Para FABRÍCIO (2004, 18) “a qualidade do processo de projeto é determinada

primeiramente pela clareza e qualidade das informações de partida expressas no programa
de necessidades”. Isto evidencia que as interações entre os participantes do projeto são
fundamentais para a conquista da qualidade do projeto.
POUBEL (2007) comenta que mecanismos formais de garantia da qualidade não são
estabelecidos pelos projetistas e devidos aos prazos curtos de entrega dos projetos, tendem
a ignorar estes procedimentos.
E ainda segundo o mesmo autor, existem fatores que aliados às dificuldades dos
escritórios de projeto, geram uma queda na qualidade dos projetos com repercussão até o
canteiro de obras. Entre eles o autor destaca:
• Captura das necessidades dos clientes bastante deficitária;
• Constantes alterações de projeto gerando retrabalho;
• Falta de um coordenador de projetos;
• Deficiência nos procedimentos de controle do projeto;
• Processo de projeto sem a presença ou representação de um responsável pela
produção;
Todos estes fatores evidenciam a necessidade de uma maior eficiência por parte dos
escritórios de projetos e dos projetistas com relação à qualidade dos seus projetos.
Esta eficiência segundo GRILO (2003), pode ser alcançada pelos escritórios com a
implementação dos sistemas de gestão da qualidade visando proporcionar vários
benefícios como redução dos custos e de riscos aos funcionários, compatibilidade dos
projetos, ganho de tempo, aumento da eficiência, dos lucros sobre os projetos e uma maior

16
participação da empresa no mercado, validação de seus documentos e gestão dos
processos e comunicações.

5.3. A ISO 9000

Devido a uma grande busca pela qualidade, foram criadas na Suíça, as normas
internacionais da qualidade denominadas ISO abreviaturas de International Organization
for Standardization, através das quais as empresas e organizações em todo o mundo
conseguem padronização de seus produtos e serviços. Neste sentido LIMA (2005) escreve
que quando um produto ou serviço está certificado, temos uma evidencia de que a empresa
trabalha de maneira estruturada e preocupada com a qualidade ou com o meio ambiente, e
que seus funcionários e colaboradores entendem da importância de como obter a qualidade
ou de como preservar o meio ambiente. Principalmente no Brasil, as empresas que querem
implantar um ambiente de qualidade, tanto nos processos quanto no produto ou serviço
final devem ter as normas ISO como objetivo principal, pois será esta sigla que será
estampada no slogan da empresa.
A NBR ISO 9000 (2000) define os seguintes tipos de documentos que são usados na
implementação do sistema de gestão da qualidade:
• Documentos denominados de manuais da qualidade: fornecem informações
consistentes, tanto internamente como externamente, sobre o sistema de gestão da
qualidade da organização;
• Documentos denominados de planos de qualidade: descrevem como o sistema de
gestão da qualidade é aplicado em um projeto, contrato ou produto específico;
• Documentos denominados de especificações: estabelecem os requisitos da
empresa;
• Documentos denominados de diretrizes: estabelecem recomendações e sugestões;
• Documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos
de forma consistente; tais documentos podem incluir procedimentos
documentados, instruções de trabalho e desenhos;
• Documentos denominados de registros: fornecem evidência objetiva de atividades
realizadas ou de resultados alcançados.
Na figura abaixo é possível ter uma visão geral da estrutura da documentação da qualidade
para o sistema de gestão da qualidade. (Ver fig. 3 - Estrutura da documentação da
qualidade para o sistema de gestão da qualidade)

Figura 3 – Estrutura da documentação da qualidade para o sistema de gestão da qualidade

– Retirado da aula expositiva “Normas ISO 9000:2000” do prof. Silvio Melhado,
Setembro 2006.

17
A empresa com o apoio de outra empresa especializada em consultoria na área de sistemas
de gestão da qualidade decide a extensão da documentação necessária e os meios a serem
utilizados, sendo que há uma dependência de diversos fatores como o tipo e tamanho da
empresa, a complexidade e a interação dos processos, a complexidade dos produtos, os
requisitos do cliente, a demonstração da capacidade técnica do pessoal e o grau necessário
para demonstrar o atendimento de requisitos do sistema de gestão da qualidade.
Sobre os escritórios de projeto e as empresas construtoras, POUBEL (2007) relata que eles
têm apresentado certa preocupação com a implementação de programas de qualidade ISO
9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat PBQP-H. Segundo
ela a melhoria na organização interna, aumento da eficiência produtiva, acompanhamento
das tendências de mercado e a diferenciação no mercado são as maiores motivações para a
implementação dos sistemas de gestão da qualidade.
O autor ainda afirma que existem algumas dificuldades no processo de implementação em
grande parte destes escritórios como a escassez de recursos humanos e materiais para
elaboração dos procedimentos, não padronização dos processos, burocratização do sistema
e gastos não programados diretos e indiretos no treinamento e sensibilização dos
funcionários e líderes.
Segundo LIMA (2005) “Dentro da família das normas ISO 9000, a norma ISO 9001:2000
é vista como a mais importante das normas, pois abrange todas as fases do processo
produtivo de uma organização.” Isto pode ser exemplificado na figura abaixo que mostra
um novo esquema da ISO 9001:2000 abrangendo todas as fases do processo, sendo que a
figura reafirma a preocupação desta norma em garantir a gestão da satisfação dos clientes
quanto ao produto/serviço. (Ver fig.4 - Novo esquema da ISO 9001:2000)

Figura 4 – Novo esquema da ISO 9001:2000 – Retirado da aula expositiva “Normas ISO
9000:2000” do prof. Silvio Melhado, Setembro 2006.

18
O que fica perceptível com a figura acima é da necessidade cada vez mais crescente dos
escritórios de projetos e das construtoras de buscarem uma capacitação para a melhoria na
qualidade do processo do projeto ou do serviço.
Estudos realizados por POUBEL (2007) revelam que um escritório ou uma construtora
que já possui um sistema de gestão da qualidade já implantado apresenta diversas
características que beneficiam os seus processos como:
• Diminuição das incompatibilidades, custos e riscos dos projetos;
• Aumento da estabilidade da empresa no mercado, maiores ganhos nos lucros e na
eficiência;
• Maior gestão na comunicação e validação dos documentos;
• Maior motivação no ambiente de trabalho e entre os profissionais;
• Diminuição de gastos com materiais e com retrabalho.

E no caso dos clientes, os benefícios estão relacionados com:

• Projetos e serviços mais confiáveis;
• Atendimento de maior qualidade caso ocorra dúvidas ou reclamações;
• Redução de custos de vistoria e recebimento; o cliente é praticamente desobrigado
de verificar o projeto adquirido de fornecedores certificados considerando o
respectivo escopo.
• Consequentemente, satisfação efetiva em relação aos produtos ou serviços
adquiridos.

E, finalizando, segundo LIMA (2005) ocorre revisões periódicas nas normas ISO, para se
adequarem às mudanças ambientais. E de cinco em cinco anos ocorre uma revisão da ISO
9001 para que ela atenda às mudanças nas próprias empresas.

5.4. O programa 5’S

O Programa 5S surgiu por volta da década de 50 no Japão, depois que o país foi
totalmente destruído após a 2ª Guerra Mundial, juntamente com outras filosofias como o
just in time, Manutenção Produtiva Total, etc, fazendo parte integrante do esforço de
reconstrução do país e contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos japoneses.
Sua filosofia foi consolidada no Japão na década de 50 e no Brasil foi adotado
formalmente como uma filosofia no final da década de 80 e início de 90.
O conceito do Método 5’S e as palavras surgiram no Japão, onde cada um destes conceitos
inicia com a letra “S”: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU E SHITSUKE, por isso o
método ser chamado 5’S. Quando o método se consolidou no Brasil, ocorreu uma
adaptação dos conceitos para a língua portuguesa, assim como houve uma adaptação em
outros países que desenvolveram programas semelhantes para aprimorar a qualidade. Mas
é importante lembrar que implantar o programa não é apenas traduzir os termos e estudar
sua teoria e seus conceitos. Sua essência é mudar atitudes, valores, pensamento e
comportamento do pessoal.
O 5’S é o ponto de partida e serve como base para o controle da qualidade,
proporcionando vários benefícios ao setor. Este programa tem aplicabilidade em diversos
tipos de empresas, órgãos e organizações, inclusive em residências, pois traz benefícios a
todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde,
higiene e traz eficiência e qualidade. . Porém, este programa implantado sozinho, somente
ele, não garante um Sistema da Qualidade eficiente e estável. É necessário haver um

19
processo de melhorias contínuas, treinamentos e conscientização dos funcionários e
colaboradores quanto à filosofia da qualidade.
As palavras que constituem os 5’S estão traduzidas abaixo:
• SEIRI – Senso de Utilização / Seleção;
• SEITON – Senso de organização / arrumação;
• SEISOU – Senso de Limpeza;
• SIKETSU – Senso de Saúde / Asseio;
• SHITSUKE – Senso de Autodisciplina.

A figura abaixo concede uma visão geral do significado das palavras que constituem os
5’S. (Ver figura 5 - O que significa 5’S)

Figura 5 – O que significa 5’S – Figura copiada das notas de aulas do prof. Paulo Andery
– UFMG – Belo Horizonte – 2008.

MORETTI (2008) relata que quando a filosofia foi consolidada no Brasil, houve a
introdução de mais quatro conceitos, mas apenas algumas empresas inseriram estes outros
conceitos na sua cultura sendo que a nomenclatura ainda permanecia a mesma.
Basicamente, os conceitos fundamentais do programa 5’S são:
SEIRI – Significa utilização, seleção. No programa significa diferenciar o útil do
desnecessário. Busca-se eliminar tudo que não possui utilidade de modo a evitar que se
transformem em problemas.
SEITON – Significa organização, arrumação. Este senso enfoca a importância da
colocação ou disposição dos objetos de forma correta e prática, ou seja, devem-se definir
um lugar para as ferramentas de trabalho, guardá-las e obedecer às regras de sua utilização
e devolução.

20
SEISO – Significa limpeza. Este senso busca acabar com a sujeira e o lixo acumulado, na
forma de vistorias. Com isso, busca-se um local de trabalho bastante agradável e limpo.
Para isso devem-se ter as máquinas e ferramentas sempre limpas e em bom estado de
conservação. Lembrando que a questão da aparência externa da empresa, tanto para seus
clientes quanto para a sociedade, também são salientadas neste senso.
SEIKETSU – Significa saúde, higiene e asseio. Basicamente, este senso tem como
objetivo principal manter os três sensos anteriores. Este item inclui outras considerações,
tais como cores, formas, iluminação, ventilação, calor, vestuário, higiene pessoal e tudo o
que causar a impressão de limpeza e asseio. Destaca-se disso tudo, a combinação das
cores, desde as paredes do ambiente até a cor dos uniformes dos funcionários. A análise
crítica de tudo que é perceptível ao olho humano e a criatividade para a implantação de
técnicas que tornem o ambiente de trabalho mais agradável, são fundamentais para a
introdução deste senso.
SHITSUKE – Significa autodisciplina. Este senso diz que mesmo se a pessoa for elaborar
um projeto de engenharia altamente complicado ou se vai dar uma simples parada no
trabalho para ir tomar um café, deve ser feito tanto um como o outro da maneira como
realmente deveriam ser feito. É importante mencionar que a autodisciplina não é nenhum
tipo de submissão à regras existentes, mas sim às atitudes que irão ajudar as pessoas a
terem hábitos melhores e mais saudáveis e a respeitarem-se mutuamente.

Segundo Prado (2005) para a implantação do programa com uma maior aceitação inicial e
com uma maior eficácia é importante realizar todo um processo de ambientalização
conforme é representado na figura abaixo:

Figura 6 – Fluxograma de como colocar o programa em prática – Figura retirada do

estudo de caso “Diretrizes e resultados da implantação do programa 5’S na construção
civil” do Eng. Civil Renato Lúcio Prado – CPGEC/UFSC – 2005.

Prado (2005) também lista uma série de benefícios que o programa possibilita alcançar
como diminuição do desperdício de materiais, disponibilidade de espaço no canteiro de
obras ou no escritório, economia de tempo, redução de acidentes no trabalho, incentivo do
trabalho em equipe, melhoria da qualidade no local de trabalho e melhor organização e
limpeza do local de trabalho.

21
6. Metodologia

Verifica-se neste trabalho que o objetivo principal é de investigar quais foram as

principais vantagens e dificuldades encontradas no processo de implantação da gestão da
qualidade em um escritório de projetos voltados para a engenharia consultiva, arquitetura
e planejamento urbano CGP - Consultoria Planejamento e Gerenciamento, no período de
Agosto a Dezembro de 2008. Tendo em vista o tipo de problema e sabendo que apresenta
necessidade de ênfase nas interpretações, atenção ao contexto, tratamento de aspectos do
processo de implantação, e uma estrutura simples para a coleta de dados é sugerido como
método de pesquisa o estudo de caso onde serão analisados os extremos, ou seja, casos de
sucesso e de fracasso.
Foram utilizados dados obtidos mediante entrevistas, questionários e observações (Dados
primários), e dados obtidos por meio de documentos de divulgação fornecidos pela
empresa (Dados secundários). A empresa analisada CGP – Consultoria Planejamento e
Gerenciamento desenvolve projetos de consultoria em várias áreas da Engenharia e
Arquitetura, sendo considerada uma pequena empresa, com cerca de vinte funcionários.

7. Forma de acompanhamento do trabalho por parte do orientador

O acompanhamento será feito por meio de:

• Reuniões semanais, nas quais foram avaliadas as tarefas executadas e feita uma
programação para a semana seguinte;
• Análise parcial da revisão bibliográfica;
• Análise parcial do estudo de caso.

8. Estudo do caso

8.1. Caracterização da empresa

8.1.1. Histórico

Fundada em 1987, a CGP – Consultoria, Gerenciamento e Planejamento Ltda, é uma

empresa cujo objetivo é a prestação de serviços de consultoria técnica e administrativa,
engenharia de projetos, planejamento e gerenciamento de empreendimentos e está sediada
à Avenida Brasil, 248 – Sala 501, Bairro Santa Efigênia, Belo Horizonte, Minas Gerais.

8.1.2. Área de atuação e produtos

Segundo o manual do sistema de gestão da qualidade da empresa, a CGP atua no mercado

de consultoria técnica em Arquitetura, Urbanismo e Engenharia, oferecendo os seguintes
produtos:
• Elaboração e detalhamento de estudos e projetos rodoviários e ferroviários, de
infra-estrutura urbana, industriais, edificações e saneamento básico;
• Estudos de alternativas e otimização de projetos;
• Gerenciamento e monitoração de pavimentos;
• Gerenciamento e fiscalização de empreendimentos;
• Planejamento, orçamento e controle de obras;
• Consultoria técnica gerencial;

22
 • Metodologia executiva e dimensionamento de recursos para obras;
• Controle tecnológico de serviços e obras de engenharia civil;
• Ensaios de laboratório em amostras de solos, agregados, concreto e asfalto;
• Elaboração de planos diretores municipais;
• Cadastramento, laudos e relatórios para licenciamento ambiental;
• Cadastro técnico imobiliário;
• Planos diretores para saneamento básico;
• Planos diretores municipais;
• Planos globais específicos de vilas e aglomerados;
• Projeto técnico de trabalho social.

8.1.3. Estrutura organizacional da empresa

A empresa possui composição hierárquica que tem como objetivo ordenar a comunicação
entre as diretorias nas tomadas de decisões. A CGP é composta por quatro diretorias:
• Diretoria Administrativa / Financeira
• Diretoria Planejamento / Controle;
• Diretoria Comercial / Licitações e
• Diretoria Técnica / Operacional.

A Empresa recorre, sempre que necessário, à contratação de serviços complementares às

suas atividades sendo que todas as atividades e serviços desenvolvidos seguem um critério
geral de processo conforme a figura abaixo (Ver figura 7 – Mapa geral de processos –
CGP).

23
 Figura 7 – Mapa geral de processos – CGP
Fonte: Empresa CGP

8.2. Aplicação do 5’S na empresa

O início da implantação do 5’S na empresa CGP – Consultoria, Gerenciamento e

Planejamento Ltda se deu em Abril de 2008 sob a consultoria de uma empresa
especializada em gestão da qualidade. Iniciou-se com a caracterização da situação atual
das áreas através de fotografias como referências para posterior comparações e
capacitação de todos os funcionários, inclusive a diretoria, nos conceitos de 5’S.

Logo após o treinamento ter sido realizado ocorreu a definição na estrutura organizacional
de um grupo de facilitadores para atuação nas áreas composto de 3 funcionários. Estes
funcionários agora denominados facilitadores elaboraram um plano de implantação do
5’S,sob aprovação da diretoria, com ações previstas até o final do ano.Depois da
aprovação do plano de implantação pela diretoria,o grupo elaborou o manual do 5’S
detalhando as atividades a serem executadas e definindo responsabilidades.
No dia 1°de Agosto de 2008 ocorreu o lançamento oficial do 5’S na empresa (dia “D”),
com atividades de descarte de materiais e objetos desnecessários, de arrumação e de
limpeza;(Ver fotos do Dia “D” abaixo)

24
 Foto 1 – Material de descarte da área técnica.
Fonte: Empresa CGP

Foto 2 – Funcionário envolvido na organização

da área de arquivos da empresa.
Fonte: Empresa CGP

Foto 3 – Material de descarte da área administrativa.

Fonte: Empresa CGP

25
 Foto 4 – Material de descarte da área técnica 2.
Fonte: Empresa CGP

Foto 5 – Material de descarte da área de arquivos da empresa.

Fonte: Empresa CGP

Depois do lançamento oficial do dia “D” ocorreu a prática diária livre do 5’S em todas as
áreas da empresa por um determinado período, onde os funcionários tiveram assessoria
dos facilitadores através de um plano de ação, mas sem avaliação.(Ver quadro 1 – Plano
de ação do 5’S)

26
Onde O que Quando Reprogramada Status
Administrativo Paredes: Será pintada após as mudanças interna. 14/ago 1/out aguardando
Administrativo Gavetas: Organizar as gavetas de todos os colaboradores. 14/ago 28/ago ok
Técnica Digitar as etiquetas para a área. 14/ago 28/ago ok
Técnica Digitar lista de ramais: 7/ago 28/ago ok
Técnica Arquivo das pastas sobre a mesa: 7/ago 28/ago Out.
Técnica Azulejos expostos na área externa: 15/set 1/out aguardando
Técnica A escada será descartada: 7/ago 28/ago ok
Geral Definir caixa de rascunho. 14/ago 28/ago ok
Geral Definir caixa de reciclagem. 14/ago 28/ago ok
Geral Solicitar retirada de pastas do armário pelo administrativo. 14/ago 28/ago Out.
Diretoria Biblioteca - Organizar 7/ago 10/set Out.
Diretoria Mesa diretoria 7/ago 28/ago ok
Diretoria Caixas da mesa da diretoria 7/ago 10/set ok
Diretoria Disquetes da diretoria 7/ago ok ok
Arquivo Elaborar etiquetas para as caixas; 14/ago 1/out Out.
Arquivo Providenciar armazenamento das caixas novas (azul) - 7/ago ok ok
Arquivo Marcar reunião com técnico - Assunto controle do arquivo 5/ago ok ok
Inserir na
Arquivo Encadernar publicação de proposta técnica 14/ago 25/ago biblioteca
Arquivo Consertar fitas dos fios próximo ao ar condicionado. 14/ago 1/out aguardando
Banheiro Trocar toalhas de pano pela toalha de papel. 14/ago 1/out aguardando
Geral Elaborar e colar etiquetas nos armários. 14/ago 28/ago ok
Cozinha Digitar telefones dos imãs da geladeira 14/ago 28/ago ok
PGE Tirar listas de ramal do armário; 14/ago 28/ago ok
PGE Tirar listas de ramal do telefone. 14/ago 25/ago ok
Cozinha Campanha "guarde seu copinho" 15/ago 1/out ok
Arquivo Comprar caixas arquivo 16/ago 28/ago Out.
Arquivo Dia D Arquivo Adm-Fin 17/ago 25/ago aguardando
Geral Diagnostico do uso de Papel 18/ago 28/ago ok
Geral Programa Educativo de Energia 28/ago 28/ago ok
Quadro 1 – Plano de ação do 5’S na empresa CGP.
Fonte: Empresa CGP

Diante de todas essas estratégias e contando com a colaboração dos funcionários foi
realizada a implementação da sistemática de avaliação do 5’S com a preparação do manual
do avaliador ; e a elaboração da ficha detalhada de avaliação(inicialmente com a aplicação
dos 3 primeiros “S”), com critérios, formas de pontuação e avaliação final na área
juntamente com a formação dos avaliadores(no caso os avaliadores foram os mesmos
integrantes do grupo dos facilitadores) ( Ver quadro 2 - Relatório de avaliação do
programa 5’S e quadro 3 – Critérios de pontuação da avaliação do 5’S).Em seguida
elaborou-se o cronograma mensal de avaliação e, a avaliação formal nas áreas foi
realizada com a divulgação dos resultados de cada área duas semanas após a avaliação.
Utilizando-se como experiência nesta avaliação, o grupo está efetuando melhorias nas
fichas de avaliação do 5’S para melhor adequação das mesmas em cada área e ampliou do
período de avaliação de mensal para bimestral.

28
 RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 5S - (LIDERANÇA OU COLABORADOR)
Colaborador/Setor: Data da Avaliação:
Itens de Verificação Individual Pontuação Descrição da Não-Conformidade Ação Corretiva
SENSO DE UTILIZAÇÃO
Todos os objetos e materiais sem utilidade foram descartados do local de trabalho?
Somente objetos de uso freqüente estão sobre as mesas, e em quantidade adequada?
Você descarta corretamente os e-mails desnecessários e os antigos da sua caixa de entrada do Outlook?
Você esvazia a lixeira do seu computador e do Outlook com freqüência?
Você utiliza rascunho sempre que possível?
SENSO DE ORDENAÇÃO
As instalações, gavetas,pastas, arquivos e bandejas estão identificados e padronizados?
Você organiza os e-mails antigos de forma a agilizar a sua recuperação?
Os documentos arquivados estão com a identificação padronizada?
Existem objetos depositados sobre o chão do local de trabalho individual (caixas, pastas, papéis,bolsas,etc.?
Você coloca os papéis de Rascunho e Reciclagem nos locais apropriados obedecendo aos critérios?
Você tem organizado seus compromissos e suas tarefas no decorrer do dia de trabalho?
SENSO DE LIMPEZA
O mobiliário e os objetos de uso pessoal encontram-se limpos identificados e com boa aparência?
Você vem trabalhar vestido adequadamente (sapatos e roupas limpas e adequadas)?
Resultado Parcial da Avaliação
Itens de Verificação por Setor (Redutores)
Existe atitude para evitar desperdícios de energia elétrica, telefone e material em geral? (nota núcleo)

Você descarta corretamente os e-mails desnecessários e os antigos da sua caixa de entrada do Outlook - E-mail do
setor? (nota núcleo)

Os armários de uso comum do seu núcleo encontram-se organizados? (nota núcleo)

A copa encontra-se com boa aparência, limpa e organizada?(nota geral)
Os banheiros encontram-se limpos, organizados e com todos os materiais disponíveis? (sexo)
Resultado Parcial dos Redutores
Resultado Final da Avaliação
Quadro 2 – Relatório de avaliação do programa 5’S.
Fonte : Empresa CGP

Item de Verificação Individual
Todos os objetos e materiais
sem utilidade foram descartados
do local de trabalho?
SENSO DE UTILIZAÇÃO
Somente objetos de uso
frequente estão sobre as mesas.
frequente estão sobre as mesas,
Os objetos de uso frequente não
e em quantidade adequada?
Você descarta corretamente os
e-mails antigos da sua caixa de
entrada do outlook?
Você esvazia a lixeira do seu
computador e do outlook com
lixeiras há mais de uma semana
freqüência?
Você utiliza rascunho sempre
que possível?
SENSO DE ORDENAÇÃO
As instalações, pastas, arquivos
e bandejas estão identificados e
padronizados?
Você organiza os e-mails
antigos de forma a agilizar a sua padrão de armazenamento de e- armazenamento de e-mails mas não
recuperação?
Os documentos arquivados estão
Nenhum documento encontra-se
com a identificação
padronizada?
Existem objetos depositados
sobre o chão do local de
trabalho individual?
Você coloca os papéis para
Rascunho e Reciclagem nos
locais apropriados obedecendo
os critérios?
Críterios de Pontuação da Avaliação de 5S na empresa CGP
0 5
Vários objetos sem utilidade
encontram-se no local de
trabalho
Varios objetos de uso não
estão em quantidade adequada
Varios e-mails com
periodicidade acima de 2 anos
na caixa de entrada
Existe arquivo descartado nas
Não
3 ou mais objetos sem a
identificação padronizada
Você não possui nenhum
mails
com identificação padronizada
Existem objetos depositados
sobre o chão do local de
trabalho individual
Não
Existem muitos objetos sem
utilidade no local de trabalho, mas
estes não atrapalham o andamento
da atividade
Existem muitos objetos de uso não Existem poucos objetos de
frequente, mas estes não
atrapalham o andamento da
atividade
Existem 3 ou mais e-mails com
periodicidade acima de 2 anos na
caixa de entrada
Às vezes
Até 2 objetos sem a identificação
padronizada
Você possui um padrão de
é eficaz
Existem vários documentos que Existem poucos documentos
estão sem identificação
padronizada
10 15
Existem poucos objetos sem
utilidade no local de
Nenhum objeto sem utilidade
trabalho, mas estes não
encontra-se no local de trabalho
atrapalham o andamento da
atividade
Somente objetos de uso frequente
uso não frequente, mas estes
estão sobre a mesas e em quantidade
não atrapalham o
adequada
andamento da atividade
Existem até 2 e-mails com
Não existem e-mails antigos na
periodicidade acima de 2
caixa de entrada
anos na caixa de entrada
Não existe arquivo descartado na
lixeira, por periodo superior a uma
semana
Sempre
Apenas 1 objeto sem a Nenhum objeto sem a identificação
identificação padronizada padronizada
Você possui um padrão eficaz de
armazenamento de e-mails
Todos os documentos encontram-se
que estão sem identificação
com identificação padronizada
padronizada
Não existem objetos depositados
sobre o chão do local de trabalho
individual
Sim
30
 Você tem organizado seus
compromissos e suas tarefas no
decorrer do dia de trabalho?
LIMPEZASENSO DE
O mobiliário e os objetos de uso
pessoal encontram-se limpos e
com boa aparência?
Você vem trabalhar vestido
adequadamente (sapatos e
roupas limpas e adequadas)?
Itens de Verificação por Setor
Existe atitude para evitar
desperdicíos de energia elétrica,
telefone e material em geral?
(nota núcleo)
Você descarta corretamente os
e-mails antigos da sua caixa de
ITENS REDUTORES
entrada do outlook - E-mail do
setor? (nota núcleo)
Os armários de uso comum do
seu núcleo encontram-se
organizados? (nota núcleo)
A copa encontra-se com boa
aparência, limpa e organizada?
(nota geral)
Os banheiros encontram-se
limpos e organizados e com
todos os materiais disponíveis?
Você não tem nenhuma
organização dos seus
compromissos
Não há preocupação com a
limpeza. O ambiente encontra-
se sujo
Não há preocupação com a
aparência (sapatos sujos, roupas
sujas...)
-6
O setor deixa luzes acesas em
momentos desnecessários,
computadores ligados sem
utilização e ligações
desnecessárias.
Varios e-mails com
periodicidade acima de 2 anos
na caixa de entrada
Os armários estão totalmente
desorganizados e sem etiquetas
padronizadas
A copa encontra-se totalmente
suja. (papel no chão, chão
sujo, utensilios sobre as
bancadas...)
O banheiro encontra-se sujo.
(papel no chão, chão sujo,
molhado...)
Quadro 3 – Critérios de pontuação da avaliação do programa 5’S.
Não existe preocupação com a
limpeza e o ambiente não encontra-
se totalmente limpo
-4
Existem 3 ou mais e-mails com
periodicidade acima de 2 anos na
caixa de entrada
Os armários estão organizados,
mas sem as etiquetas padronizadas.
A copa econtra-se limpa, porém
existem utensilios desorganizados
sobre as bancadas.
Você tem organização dos
Você tem organização eficaz de
seus compromissos, com
todos os seus compromissos
algumas falhas detectadas
Existe preocupação com a
Todo o mobiliário e o ambiente de
limpeza, mas o ambiente
trabalho encontram-se totalmente
não encontra-se totalmente
limpos
limpo
Há preocupação, mas alguns
O colaborador vem trabalhar vestido
objetos encontram-se sujos
adequadamente
ou com má aparência.
-2 0
O setor colabora para evitar
desperdícios, não deixa as luzes
acesas e economiza recursos da
empresa.
Existem até 2 e-mails com
Não existem e-mails antigos na
periodicidade acima de 2
caixa de entrada
anos na caixa de entrada
Os armários estão
organizados, etiquetados, Os armários estão totalmente
mas existem alguns organizados e com etiquetas
materiais fora dos seus padronizadas
respectivos lugares.
A copa está totalmente limpa e
organizada
O banheiro está totalmente limpo e
asseado
31
 Fonte : Empresa CGP
1) T od o s os ob jeto s e materiais s em
u tiilid ad e foram d es c artad o s d o loc al d e 3) Voc ê des c arta c orretamente os e-mails
trab alh o? des n ec es s ários e os antig os da s ua c aixa de
entrada do ou tloo k?

0
0
5
5
10
10
15
15

Gráfico 1 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 1. Gráfico 3 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 3.
Fonte: Empresa CGP Fonte: Empresa CGP

2) S o m en te o b jeto s d e u s o freq u en te es tão 4) V o c ê es vaz ia a lix eira d o s eu c o m p u tad o r

s o b re a s m es a s , e em q u an tid ad e e d o o u tlo o k c o m freq ü ên c ia?
ad eq u ad a ?

0
0
5
5
10
10
15
15

Gráfico 2 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 2. Gráfico 4 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 4.
Fonte: Empresa CGP Fonte: Empresa CGP

32
 5) Voc ê utiliz a ras c unho s empre que 7) Voc ê org aniz a os e-mails antig os de
pos s ível? forma a ag iliz ar a s ua rec uperaç ão?

0
0
5
5
10
10
15
15

Gráfico 5 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 5. Gráfico 7 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 7.
Fonte: Empresa CGP Fonte: Empresa CGP

6) A s ins talaç ões , g avetas ,pas tas , arqu ivos e

bandejas es tão identific ados e 8) Os documentos arquivados estão
padroniz ados ? com a identificação padronizada?

0
0
5
5
10
10
15
15

Gráfico 6 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 6. Gráfico 8 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 8.
Fonte: Empresa CGP Fonte: Empresa CGP

33
 Fonte: Empresa CGP

9) E x is tem o b jeto s d ep o s itad o s s o b re o 11) V o c ê tem o rg an iz ad o s eu s

c h ão d o lo c al d e trab alh o in d ivid u al(c aix as , c o m p ro m is s o s e s u as tarefas n o d ec o rrer d o
p as tas , p ap éis ,b o ls as ,etc .? d ia d e trab alh o ?

0 0

5 5

10 10
15 15

Gráfico 9 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 9. Gráfico 11 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 11.
Fonte: Empresa CGP Fonte: Empresa CGP

12) O m o b iliário e o s o b jeto s d e u s o p es s o al

10) Vo c ê c o lo c a o s p ap éis d e R as c u n h o e en c o n tram -s e lim p o s id en tific ad o s e c o m
R ec ic lag em n o s lo c ais ap ro p riad o s b o a ap arên c ia?
o b ed ec en d o o s c ritério s ?

0 0

5 5

10 10

15 15

Gráfico 12 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 12.

Gráfico 10 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 10. Fonte: Empresa CGP

34
 13) Voc ê vem trabalhar ves tido
adequadamente (s apatos e roupas limpas e
adequadas )?

0
5
10
15

Gráfico 13 – Resultado geral avaliação 5’S item de verificação 13.

Fonte: Empresa CGP

8.2.1. Discussão sobre a aplicação do 5’S na empresa

De acordo com os dados e os gráficos obtidos, é possível concluir que a implantação do

programa 5’S como base inicial é de grande valia quando se pretende implantar um
Sistema de Gestão de Qualidade, ficando bastante evidente que o programa opera tanto no
aspecto físico como no comportamental das pessoas.
Após análise dos gráficos, pode-se concluir que até o momento a implantação do
programa 5’S na empresa CGP, está acontecendo de acordo com o planejado e até agora o
programa tem demonstrado apenas aspectos positivos, pois pode-se perceber que grande
parte dos requisitos da avaliação tiveram nota máxima (nota 15) mostrando que os
funcionários da empresa estão atentos aos três primeiros sensos do programa.
Desta forma, fica bastante evidente a contribuição que o programa 5’S trás para a empresa
e para seus colaboradores, comprovando que uma implantação do 5’S, quando bem
estruturada pode trazer inúmeros benefícios para a empresa, tais como: Redução do
desperdício, agilidade dos processos, melhora do ambiente de trabalho, motivação dentre
outros. Esses benefícios transcendem a própria empresa CGP através de seus
colaboradores e funcionários, melhorando o convívio entre eles, aprimorando a
autodisciplina e comprometimento para com a própria sociedade.
Esses são alguns pontos da transformação que o programa pode proporcionar para todos
que participam de forma efetiva e acreditam nesse processo de mudança.

8.3. Implantação da ISO 9001 na empresa

Apesar de apresentar motivação caracterizada, a empresa CGP demonstrou uma visão

abrangente da potencialidade da ferramenta na qualidade dos seus produtos e serviços,
bem como no ganho de eficiência produtiva devido à melhoria na organização interna e à
redução do retrabalho. A motivação da empresa pode ser resumida em quatro pontos-
chaves:
• Organização interna: a empresa percebeu que a gestão da qualidade como uma
alternativa para solucionar deficiências na sua organização interna,
 principalmente com relação à definição de responsabilidades e à padronização
dos processos técnicos e administrativos;
• Eficiência produtiva: a empresa, que se encontra organizada internamente,
buscou o aumento da eficiência produtiva, de modo a reduzir retrabalhos e
desperdícios, aumentando a produtividade e a qualidade dos projetos e
serviços;
• Tendência do mercado: necessidade de acompanhar o movimento pela
qualidade, assegurando a competitividade no mercado, uma vez que as
empresas contratantes, parceiros e concorrentes estavam implantando sistemas
de gestão;
• Estratégia de diferenciação: enfoque fortemente baseado no marketing,
segundo o qual a notoriedade advinda da certificação proporciona a
diferenciação no mercado e a obtenção de vantagens competitivas sustentadas
frente aos concorrentes.
Com vistas de capacitação dos funcionários para a implantação da certificação, a empresa
promoveu alguns treinamentos sobre os conceitos da ISO 9001 aplicados aos processos
técnicos, administrativos, financeiros, comerciais, de gestão e planejamento com uma
empresa especializada em implementação de sistemas de gestão da qualidade.
Paralelamente, eram propostas tarefas de implementação para os participantes, tais como o
estabelecimento da política da qualidade, o desenho do fluxograma de processos da
empresa e a definição de um fluxo ideal para o desenvolvimento dos projetos, a formação
de um comitê da qualidade, a disseminação dos conceitos na empresa e finalmente, a
elaboração dos procedimentos segundo os processos identificados.
A empresa estabeleceu objetivos concretos em relação ao programa, realizando um
planejamento preciso em termos de custos, prazos e resultados a serem atingidos. Apesar
de uma motivação bastante caracterizada, as expectativas em torno dos resultados a serem
atingidos eram muito subjetivas. Foi dada uma prioridade na padronização dos processos
técnicos, administrativos, de gestão e planejamento respectivamente, o que pode ser
explicado pela importância dos processos técnicos na consolidação do produto da
empresa. Desta forma, a empresa direcionou esforços para a elaboração de procedimentos
de controle e análise crítica dos projetos, envolvendo aspectos relativos à concepção,
desenvolvimento, apresentação e gestão das interfaces.
No início da implantação foi realizado um diagnóstico quanto ao grau de desenvolvimento
da empresa no tocante à implementação dos princípios de gestão da qualidade, abordando
todos os processos pertinentes. Este diagnóstico tinha como objetivo subsidiar a
elaboração do plano de ação (Ver quadro 4 – Plano de ação e controle de pendências da
CGP) e priorizar os esforços da empresa de forma metódica e objetiva, de acordo com
suas necessidades mais urgentes A partir deste diagnóstico, e sob supervisão dos
consultores da empresa especializada em implementação de sistemas de gestão da
qualidade a empresa avaliou criticamente seus processos, de modo a identificar
deficiências a partir de um enfoque sistêmico.
 CGP - PLANO DE AÇÃO E CONTROLE DE PENDÊNCIAS - PACP
Número Total de Ações Definidas Até o Momento
Número de Ações Não Concluídas
Número de Ações com o Prazo Estourado
Número de Ações Terminadas
ACOMPANHAMENTO
MÊS PREVISÃO DE
ITEM ORIGEM AÇÃO A IMPLEMENTAR REPROGRAMAÇÕES DATA STATUS
ANO CONCLUSÃO
CONCLUSÃO/
DATA CAUSA OBSERVAÇÃO
maio 1 SGQ Terminar o macrofluxograma das atividades. 30/5/2008 19/6/2008 19/6/2008 OK

maio 2 SGQ Elaborar fluxograma das atividades no visio 13/5/2008 4/6/2008 19/6/2008 OK

maio 3 SGQ Analisar/definir laboratório dentro do escopo de certificação 13/5/2008 13/5/2008 OK

maio 4 SGQ Definir/aprovar fluxograma das atividades 13/5/2008 30/5/2008 29/5/2008 OK
maio 5 SGQ Aprovar/validar fluxograma 15/5/2008 19/6/2008 19/6/2008 OK
Definir/aprovar data de treinamento de sensibilização da ISO
maio 6 SGQ 12/5/2008 12/5/2008 OK
(30/05/2008).
maio 7 SGQ Definir data de realização do treinamento nos conceitos da ISO. 21/5/2008 16/9/2008 OK

10/10/2008 e
maio 8 SGQ Realizar treinamento nos conceitos da ISO. 9/6/2008 17/10/2008 OK
17/10/2008
Aprovar e validar a Política da Qualidade, missão, visão e
maio 9 SGQ 5/6/2008 8/7/2008 5/9/2008 OK
valores.
maio 10 SGQ Definir objetivos estratégicos. 5/7/2008 5/9/2008 OK
maio 11 SGQ Elaborar REG de controle de documentos e registros. 19/6/2008 8/7/2008 16/9/2008 OK
maio 12 SGQ Elaborar fluxograma da área técnica 4/6/2008 19/6/2008 19/6/2008 OK
Descrever e enviar as atividades departamento de projeto e
13 SGQ 4/6/2008 6/6/2008 6/6/2008 OK
maio laboratório.
 Elaborar PGP - Planej. Realização do produto
14 SGQ 6/11/2008 -15
out.
Elaborar fluxograma das atividades fins do produto - POP.
15 SGQ 20/11/2008 -1
out.
out. 16 SGQ Elaborar LMDE e LMDI. 20/11/2008 -1
out. 17 SGQ Elaborar registros - LR. 20/11/2008 -1
out. 18 SGQ Elaborar modelo de lista de treinamento. 6/11/2008 -15
out. 19 SGQ Elaborar matriz de treinamento. 6/11/2008 -15
Elaborar carta de termo de compromisso da AD com o SGQ e
20 SGQ carta de nomeação do RD. 6/11/2008 -15
out.
out. 21 SGQ Elaborar avaliação de treinamento. 6/11/2008 -15
out. 22 SGQ Elaborar modelo de cargos e funções. 20/11/2008 -1
out. 23 SGQ Elaborar registros dos PGP's e REG's. 20/11/2008 -1
Elaborar Modelo de Relatório de não-conformidade.
24 SGQ 20/11/2008 -1
out.
Treinar os colaboradores nos documentos aprovados.
25 SGQ 26/11/2008 5
out.
Quadro 4 – Plano de ação e controle de pendências da CGP
Fonte: Empresa CGP
Em seguida, determinou-se metas para a elaboração dos procedimentos. Em alguns
momentos detectou-se a necessidade de ação imediata, principalmente em processos
administrativos, pois a falta de organização interna em alguns casos estava prejudicando a
rastreabilidade dos processos e comprometendo a qualidade dos projetos e dos serviços
prestados pela empresa. Apesar das mudanças internas advindas do início da
implementação dos princípios de gestão da qualidade, não foi verificada alterações
profundas em sua estrutura organizacional. A empresa obteve uma maior clareza na
definição de responsabilidades, e em alguns setores, aumento das responsabilidades dos
profissionais, tendo em vista a identificação das relações de interdependência entre os
diversos processos e, consequentemente, da sua influência na qualidade dos produtos e
serviços como um todo. Houve a contratação de um profissional responsável pela
implementação e manutenção do sistema de gestão da qualidade, sendo que este também
concede apoio no setor administrativo.

8.3.1. Discussão sobre a implantação da ISO 9001 na empresa

O estudo de caso sobre a implantação da ISO 9001 permite analisar:

• As principais motivações, expectativas e dificuldades encontradas na
implementação dos conceitos na empresa;
• Os impactos na cultura da empresa;
• Os primeiros resultados observados.
Observou-se uma certa entre o comprometimento dos sócios, o estabelecimento de
objetivos concretos para o estágio de implementação dos princípios de gestão da
qualidade. Pode-se dizer que o comprometimento da alta direção realmente representa um
fator fundamental para o envolvimento dos profissionais, a padronização dos processos e a
consolidação do sistema na cultura da empresa. A elaboração dos procedimentos, os
treinamentos e as reuniões de estudo do manual da qualidade, ocorriam durante o
expediente comercial e numa parte do horário de almoço, paralelamente ao
desenvolvimento das atividades normais. A apropriação do horário ocasionou, em alguns
momentos, descontentamento por parte dos sócios e funcionários, tendo em vista atrasos
no cronograma dos projetos e sobrecargas das equipes de produção. No entanto os sócios
da empresa encontram-se otimistas em relação ao futuro e, apesar do custo elevado,
consideram o investimento primordial para a sua atuação no mercado.
Com relação aos processos de gestão e planejamento, foram observados procedimentos de
controle da qualidade e gestão de documentos durante o processo de implantação, assim
como o controle das decisões de projeto tomadas junto ao cliente. Enfatiza-se a
necessidade da introdução de mecanismos para explicitar o planejamento da atuação da
empresa no mercado aos funcionários, assim como estabelecimento da política de
investimentos e desenvolvimento dos profissionais, além da proposição de métodos de
medição e monitoramento da produtividade.
O item seguinte compreende as considerações gerais e as necessidades de
desenvolvimento evidenciadas pelo estudo.
9. Conclusões

Não foi possível avaliar os impactos provocados pela implantação do sistema de

gestão da qualidade na empresa CGP, pois a mesma ainda se encontra em processo de
certificação. Assim, conclui-se que os sistemas de gestão da qualidade 5’S e ISO,
emergem como uma resposta as necessidades de mudanças impostas pelo mercado, como
forma de sobrevivência frente as novas solicitações do meio ambiente e dos próprios
clientes, sendo um caminho sistemático de práticas induzidas e interligadas de vastas e
profundas mudanças em toda a empresa, nos seus processos, estratégias, crenças, valores,
atitudes e comportamentos. Por isso é considerado um modelo multidisciplinar, porque
combina processos de aprimoramento administrativo, técnicas de relações humanas e
reestruturação organizacional.
O próprio conceito da qualidade abordado na literatura e apresentado neste estudo
demonstra esta visão mais aberta, pela abundância de fatores que o envolve. Apesar da
variedade com a qual a qualidade é definida, entendida e praticada, há um aspecto comum
entre os diferentes autores citados neste trabalho final de curso: deve ser orientado para
um alvo específico, o consumidor, pois é ele que usa o produto ou serviço, é o cliente que
recebe o projeto ou goza de um serviço bem executado. Assim, fica entendido que
qualidade é atributo de um produto ou serviço que atende “totalmente” ao consumidor.
Outra conclusão refere-se às ferramentas da qualidade. Tidas como essenciais para a
implementação de um processo de gestão da qualidade, elas auxiliam na organização e na
análise da qualidade de uma maneira ordenada e estruturada.
Quanto a cultura organizacional pode-se concluir que: “O sucesso da gestão da
Qualidade dependem ou impactam na cultura organizacional, pois a mesma é um conjunto
de maneiras tradicionais e habituais de pensar, sentir e agir frente às situações com que a
organização se defronta”. (Moller 1997, pág. 179). Ela está enraizada na história de cada
organização, e, portanto mediante a implementação de um sistema de gestão da Qualidade,
estes valores, que foram se cristalizando durante anos, não podem ser ignorados.
Portanto, entender a cultura da empresa é de suma importância para a implementação
de um sistema de gestão da Qualidade. Porém é difícil dizer se devemos analisá-la para
modificá-la, ou se devemos produzir treinamentos que ajudem as pessoas ali presentes, a
ultrapassar o estágio de condicionamento pela cultura, pelo menos nos seus
comportamentos mais importantes para a sobrevivência da organização.
10. Referências Bibliográficas

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000 – Sistemas

de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulários. Rio de Janeiro: 2000

GRILO, Leonardo Melhorato. Implementação da Gestão da Qualidade em escritórios

de projeto. Escola Politécnica/USP, São Paulo, 2003.

LIMA, Marco Aurélio. Análise empírica dos impactos da ISO 9001 no

desenvolvimento pessoal. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade: Maximizando a qualidade de

produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo: Pioneira,
1997.

Notas de aulas Normas ISO 9000:2000. Ferramentas de gestão da qualidade.Métodos

de melhorias. Do prof. Silvio Melhado - Escola Politécnica/USP, São Paulo, Setembro -
2006.

Notas de aulas O conceito de qualidade. Do prof. Silvio Melhado - Escola

Politécnica/USP, São Paulo, Agosto - 2006.

Notas de aulas O que significa 5’S. Do prof. Paulo Andery – UFMG – Belo Horizonte –
2008.

POUBEL, Christiane Carraro. A gestão da qualidade e sua importância em projetos.

IETEC – Instituto de Educação Tecnológica. Belo Horizonte, MG, Fevereiro de 2007.

PRADO, Renato Lúcio. Diretrizes e resultados da implantação do programa 5’S na

construção civil. CPGEC/UFSC – Santa Catarina - 2005.

STACHELSKI, Leonardo. O impacto da implantação da estratégia de gestão da

qualidade total na cultura organizacional: Um estudo de caso. Universidade Federal
de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. Pág.20;21.

TEIXEIRA, Renata Barcelar. Análise da gestão do processo de projeto estrutural de

construções metálicas. Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2007.