Teoria e Prtica em Administrao, v. 5, n. 2, 2015, pp.

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Gesto de Mudanas na Sucesso de uma Empresa Familiar um Caso Para Ensino
Adlia Tabaczinski dos Santos et. Al.

Gesto de Mudanas na Sucesso de uma Empresa

Familiar um Caso Para Ensino
Adlia Tabaczinski dos Santos
Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Fabola Rada Gewehr Cargnin

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Sidnei Vieira Marinho

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Anete Alberton

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Resumo
A BLP uma empresa do ramo automotivo que passa por uma fase de mudana
organizacional, gerada principalmente pelo perfil do novo gestor e seu modelo de negcio.
Mudana de nome, implementao de novos servios, produtos e principalmente mudanas
de gerenciamento de equipe. Uma empresa que est na sua terceira gerao e que
experimenta uma nova roupagem com conflitos inerentes a essas mudanas. O caso
apresenta os trs momentos os quais a empresa passou e est passando, relacionado ao seu
processo sucessrio e se aprofunda no momento atual, pois a partir da verifica-se uma
contribuio importante para discusso de temas relacionados ao comportamento
organizacional, tais como: conflito, mudana, estrutura organizacional, liderana e cultura.
Palavraschave: Mudana Organizacional. Conflito Organizacional. Estrutura
Organizacional.

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Adlia Tabaczinski dos Santos et. Al.

Change Management in Family Business Succession

a Teaching Case
Adlia Tabaczinski dos Santos
Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Fabola Rada Gewehr Cargnin

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Sidnei Vieira Marinho

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Anete Alberton

Universidade do Vale do Itaja - UNIVALI

Abstract
BLP is a company in the automotive branch passing through a phase of organizational
change, generated by the profile of the new manager and its business model. Name change,
implementation of new services and products and mainly team management changes. A
company that is in its third generation and experiencing a new look and conflicts inherent
to these changes. The case presents the three times that the company has passed and is
passing, related to your succession process and deepens at the moment, because from there
there is an important contribution to discussion of issues related to organizational behavior,
such as conflict, change, organizational structure, leadership and culture.
Key-words: Organizational Change. Organizational Conflict. Organizational Structure.

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1 Introduo
O caso retrata a histria de uma empresa real, que iniciou em 1960 a sua trajetria com
o patriarca Francisco Susin com um pequeno posto de gasolina. Uma nova roupagem foi
sendo construda de sucesso em sucesso e hoje se apresenta como um auto center que
oferece inmeros servios e tambm a venda de acessrios para diferentes marcas de carro.
Em nenhum outro momento da empresa um gestor foi to movido por processos gerenciais
e metas e determinou mudanas to significativas para o negcio, uma vez que um dos
maiores faturamentos que a empresa viveu, se deu agora com a nova gesto. Com um novo
nome e formato a Susin, que agora BLP, est na sua terceira gerao e alm das mudanas
que ocorreram e tem ocorrido, h caractersticas subjacentes que tem provocado novos
fenmenos e conflitos e se tornado um desafio para o gestor. O grande dilema do caso o
choque de gesto causado pelo novo perfil do empreendedor Rodrigo, sua proposta de
mudanas rpidas e intensas em uma equipe que estava acomodada e no era avaliada
atravs da produtividade e processos. A partir dessa percepo, o caso apresenta um
histrico da empresa, as principais mudanas ocorridas, o perfil do novo gestor e as
dificuldades encontradas nessa nova configurao organizacional.
2 Histria da Empresa
No ano de 1960 Francisco Susin, aos 38 anos, decide largar sua carreira de executivo
de uma multinacional da rea do petrleo e decide empreender. Adquire um pequeno
terreno na cidade de Passo Fundo-RS e abre um posto de gasolina usando a bandeira Texaco.
Seu filho, Carlos, aos 13 anos j lhe ajudava na gesto e operao do negcio e quando
completou 18 anos em 1975, Carlos decide seguir a carreira militar e muda-se para Joo
Pessoa-PB.
Algum tempo depois, Francisco inesperadamente vem a falecer, deixando sua esposa
de 42 anos, uma filha, caula, de 16 e Carlos com apenas 19 anos - que se v obrigado a
abandonar a carreira militar e assumir os negcios da famlia. Neste caso a sucesso familiar
da empresa ocorreu por um motivo de fora maior, mas calcado no senso de
responsabilidade do primognito em assumir os negcios da famlia.
Buscando aprimorar a empresa que recentemente assumiu, teve como primeira ao
mudar a bandeira do posto para Petrobrs, e em seguida ampliou o atendimento aos clientes
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oferecendo muito mais do que apenas combustvel. Com foco na prestao de servios, criou
um centro automotivo e passou a oferecer opes diferenciadas, como oficina completa,
venda de pneus, e servio troca de leo.
O pioneirismo passa a fazer parte da histria da empresa e para encontrar destaque no
mercado, em 1982 implantou o primeiro servio de geometria computadorizada da cidade.
Com a modernizao dos carros adquiriu os equipamentos mais modernos de injeo
eletrnica, ferramentas de ltima gerao e uma diversidade de peas de reposio para os
servios de mecnica automotiva. Ano aps ano o negcio crescia cada vez mais, at o dia
em que Carlos decidiu comprar a parte da irm e da me da empresa, tornando-se nico
proprietrio. Alm da compra integral da empresa, Carlos adquiriu ao longo de alguns anos
terrenos para ampliao da estrutura fsica do empreendimento.
A empresa em 1976 contava apenas trs funcionrios e 1000 m de rea fsica, e em
1998 a empresa j se apresentava 30 funcionrios e 4000 m de rea fsica, estrutura que
segue at os dias de hoje.
Em 1983 Carlos se casa e j no ano seguinte nasce sua filha, Cludia. O desejo do pai
era que a o beb fosse um menino, o que aumentaria as chances de criar o herdeiro dos
negcios da famlia, afinal um posto de gasolina e centro automotivo eram setores de
negcios dominado pelos homens. Em 1990 torna-se pai de mais uma menina. Restava a
Carlos a tentativa de cativar as filhas a gostarem da empresa e dessa forma assumirem o
negcio.
Quando sua filha Cludia completa 16 anos, Carlos faz sua emancipao legal e lhe
transfere um percentual da empresa. Com 17 anos Cludia entra na faculdade de
administrao e comea a assumir responsabilidades administrativas do posto de gasolina.
No ano de 2002, Carlos adquire um terreno na cidade de Balnerio Cambori-SC,
cidade que sempre sonhara em morar e muda-se junto com a esposa e sua filha mais nova
enquanto Cludia a filha mais velha, fica em Passo Fundo e assume a administrao dos
negcios - com um monitoramento do pai distncia. Em setembro de 2004 Carlos inaugura
a primeira filial da empresa em Balnerio Cambori. Cludia muda-se para Balnerio
Cambori, no intuito de ajudar na compra de estoque, implantao de sistema, contratao
de funcionrios e nas primeiras aes de divulgao. Na cidade de Passo Fundo, um novo
gerente assume o lugar de Cludia.
Cludia, que cursava Administrao na faculdade, estava sempre em contato com
novas teorias na rea organizacional. J tinha seu prprio modelo de controle - embora
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muita coisa tivesse aprendido com o pai, ao longo do tempo foi construindo a sua prpria
forma de gesto.
Na administrao da empresa, filial, em Balnerio Cambori, Cludia j formada
experimenta os conflitos de gesto, quando percebe que o pai e ela possuem percepes
diferentes e at contraditrias no modo de gerir a empresa. Carlos, com sua viso arcaica de
gesto, acomodado na sua cultura e sem processos de gesto estruturados, o que mais
combatia os paradigmas que Cludia vinha desenvolvendo e querendo aplicar na empresa.
Diante disso, a resistncia do pai para com a mudana fez com que Cludia passasse a
repensar sua presena na empresa enquanto administradora.
A viso de Cludia sobre a empresa era de que, esta, era dividida em apenas trs
setores: oficina mecnica, vendas e administrativo; no existia um chefe de oficina. Os
mecnicos recebiam os servios de forma aleatria; no existia um software para gesto das
Ordens de Servio (O.S). No era possvel registrar os histricos dos carros atendidos; no
setor de vendas, os funcionrios no recebiam treinamentos; todos os vendedores eram
responsveis por todas as etapas de um atendimento. Dessa forma aconteciam muitos
problemas, como inadimplncia, furo de estoque e talvez o mais grave - a insatisfao de
clientes. A empresa precisava de outro modelo administrativo para no perder seu espao
no mercado.
Os inmeros conflitos e as barreiras encontradas para mudanas dentro da empresa
fizeram com que Cludia partisse para outro ramo de negcio. Com o auxlio do marido,
abriu uma empresa de Consultoria de Gesto de Pessoas. Para Carlos foi um momento difcil,
afinal a filha era o seu brao direito nos negcios e o mesmo j estava visionando sua
aposentadoria dentro de poucos anos. Fez vrias propostas para a filha retornar empresa,
mas no houve consenso.
3 Incio das Grandes Mudanas
Final de 2011, Rodrigo, marido de Cludia, que Engenheiro Mecnico e trabalhou 7
anos em uma multinacional americana do ramo de motores a combustvel, demitido. Seu
currculo estava aberto para o mercado e consequentemente recebia propostas que
demandavam a mudana de cidade. Carlos viu ali uma tima oportunidade para propor
novamente a sucesso da sua empresa. Ofereceu ao genro e a filha a filial em Balnerio
Cambori.
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Rodrigo tinha grande experincia profissional em grandes empresas e tinha seu foco
de trabalho voltado s estratgias e processos. Cludia tinha conhecimento tanto no ramo
de autopeas quanto na rea de Gesto de Pessoas. Assim, juntos assumiram, j no comeo
do ano de 2012, a Susin Auto Center com o objetivo de aplicar mudanas, principalmente na
parte organizacional.
Como registro desta transformao, mudaram o nome da empresa para BLP Auto
Center. Como Rodrigo mesmo falava, queramos uma marca moderna e que ao mesmo
tempo interagisse com a cidade e suas particularidades. Foram necessrios meses de estudo
e pesquisa, juntamente com profissionais da rea, para a criao do logotipo BLP, que
simplesmente e a juno das palavras BALNEARIO e TOP (topo).
Como extenso dessa ideia de mudana iniciou-se um processo de estruturao dessa
nova identidade da empresa e foi desenvolvido uma misso: ...ser uma empresa simples,
humana e confivel. Mantendo nossa credibilidade nos servios, vamos facilitar o
relacionamento da empresa com o cliente priorizando o excelente atendimento, criando um
ambiente agradvel tanto para os colaboradores quanto para os clientes, respeitando o meio
ambiente com polticas sustentveis, (Rodrigo Santos).
Para ambientalizarem-se com o novo negcio, Rodrigo e Cludia visitaram inmeras
empresas do segmento, em vrias regies do Brasil e no exterior. Fizeram um plano de
reestruturao fsica da empresa, de modo que a modernizasse. Criaram uma nova sala de
espera, banheiros novos para clientes e funcionrios, acessibilidade para deficientes fsicos,
reformaram as salas da administrao, revitalizaram completamente a oficina e mudaram a
fachada da empresa. Foram realizadas aes de sustentabilidade como reciclagem de
estopas, separao do lixo, reciclagem do ferro velho, alm da implantao do programa
5Ss, que visa manter o ambiente de trabalho limpo e organizado.
Sob a administrao de Carlos, a empresa ainda era gerida basicamente com registros
manuais de venda, estoque e tabela de vendas. Rodrigo substituiu o software existente e
informatizou todas as informaes e processos. Dentro de um ano Rodrigo e Cludia
reestruturaram a gesto da empresa criando novos departamentos e fazendo novas
contrataes. Diferente da administrao de Carlos, onde todos os funcionrios
desempenhavam inmeras funes, os novos gestores optaram pela departamentalizao.
Foram criados os cargos de caixa, auxiliar de marketing, servios gerais, auxiliar de compras,
estoquista e analista de processos e pessoas.

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Cludia, ao mesmo tempo em que apoiava a gesto da empresa da famlia, tocava

paralelamente, sua empresa de consultoria em gesto de pessoas. A juno das duas
atividades fez com que diversas caractersticas do setor de RH fossem implantadas na
empresa, assim viabilizando que Cludia a coordenasse de maneira especializada.
O grande desafio da departamentalizao era fazer com que os antigos funcionrios se
conscientizassem da necessidade da modernizao da gesto. Tornou-se corriqueira entre
os funcionrios a fala _ mas antes no era assim. Apresentavam resistncia a aceitar novas
funes, e precisam ser capacitados de forma a abandonar antigos hbitos e assumir novos
papis dentro da empresa.
Fora fornecido uniformes aos funcionrios, para apresentar aos clientes uma nova
composio de organizao da equipe e tambm para construir uma nova cultura na
empresa. A ideia foi passar a mensagem aos clientes e aos colaboradores de que trabalhar
em uma oficina mecnica no um trabalho onde as pessoas precisam estar sujas de leo e
escondidas embaixo de carros, mas que possam falar diretamente com os clientes de uma
forma em que estejam bem apresentados e sentindo-se bem (Rodrigo).
Junto com a departamentalizao e a contratao de novos colaboradores, comearam
os primeiros focos de conflitos entre equipes. Os funcionrios antigos treinavam os
funcionrios novos com hbitos da antiga gesto, ao mesmo tempo em que eram instrudos
por Rodrigo com as novas polticas administrativas. Causando confuso nos novos
integrantes da equipe.
Outra grande preocupao do novo gestor era o elevado nmero de carros novos no
mercado. Essa realidade reflete diretamente no faturamento da empresa que na poca da
gesto de Carlos a principal atividade da empresa era o conserto de carros usados. Porm
Rodrigo viu nos carros zero uma grande oportunidade. Criou, ento, um departamento de
acessrios, oferecendo: rodas, centrais multimdias, alarmes, sensor de estacionamento,
colocao de bancos de couro, pelcula e a linha de som automotivo.
Para impulsionar as vendas Rodrigo fez um pesado investimento na rea de marketing,
investindo em propagandas na mdia impressa, TV, rdio, outdoors e redes sociais,
buscando exibir principalmente o novo trabalho em equipe, as novas modalidades de
atividades, com outro pblico e nova dinmica de trabalho. Este investimento refletiu em
um aumento de 170% nas vendas e aumento de 70% no nmero de carros atendidos, no
perodo de apenas um ano.

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Apesar deste positivo resultado, a equipe ainda apresentava dificuldades com o novo
sistema de gesto. Para muitos, foi uma mudana extrema, positiva e negativa, pois
precisaram se adaptar rapidamente e o choque de gesto era visivelmente percebida por eles.
4 As consequncias das mudanas - contratao de um gestor de pessoas
Rodrigo e Claudia preocupados com o impacto do choque de gesto, e compreendendo
que o diferencial competitivo de uma organizao o potencial humano de seus
colaboradores, buscaram atravs de uma consultoria uma avaliao de perfil para o Rodrigo.
Isso se deu porque o gestor estava diretamente em contato com os colaboradores da empresa
e muitas reclamaes vinham da natureza do seu gerenciamento.
O mtodo utilizado para a anlise do perfil foi o DISC. Este um teste de tendncia
comportamental que tem a finalidade de identificar potencialidades e vulnerabilidades de
um perfil, possibilitando uma previso comportamental atravs de quatro fatores-chave:
Dominncia, Influncia, Estabilidade e Conformidade. Podemos caracterizar estes fatores
como assertividade, comunicao, pacincia e estrutura. Dominncia estaria relacionada ao
modo como cada pessoa lida com as dificuldades e os desafios. Influncia diz respeito
capacidade que o indivduo tem de se comunicar, se relacionar e influenciar outras pessoas.
Estabilidade refere-se a como cada pessoa lida com mudanas destacando caractersticas
como constncia, pacincia e capacidade nata para ouvir e ser amistoso. Cautela uma
caracterstica que define como cada pessoa lida com as regras estabelecidas, e as respeita.
Atravs do teste Rodrigo foi caracterizado como uma pessoa altamente assertiva, capaz
de aes diretas e dinmicas, ou de demonstrar uma sociabilidade bastante atraente
dependendo do que a situao exigir; objetivos de vida claros e disposto a se comprometer
para alcanar suas metas de longo prazo; procura manter uma posio de dominncia, tanto
em termos de autoridade pessoal e controle quanto no mbito social gosta de sentir que
no somente respeitado, mas que os outros gostam dele; gosta de desafios e atrado por
situaes que os outros podem considerar muito estressantes; apresenta necessidade de
realizao, fazendo com que se envolva com praticamente qualquer tarefa que lhe permita
alcanar o sucesso ou o reconhecimento; forma de agir impulsionadora e motivadora lhe d
uma energia e um senso de urgncia raramente encontrada em outros tipos de
comportamento. O teste tambm apontou alguns pontos positivos da personalidade de

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Rodrigo, destacando-se como um indivduo desembaraado, pragmtico, sempre pronto a

lidar com a realidade e perseguir resultados.
Em contrapartida, os pontos negativos levantados apontaram uma tendncia
comportamental a ser duro e insensvel com os sentimentos dos outros; impacincia e ou
intolerncia com detalhes e procedimentos administrativos. Tendo em vista tais
caractersticas, Rodrigo e Claudia chegaram ao consenso de que para minimizar este
impacto das caractersticas negativas, seria necessrio contratar um profissional da rea de
gesto de pessoas, j que Claudia ocupada com sua empresa de consultoria no dispunha
tempo suficiente para contribuir para essa rea.
O setor de gesto de pessoas tem hoje um profissional focado nos colaboradores, que
desenvolve atividades voltadas ao acolhimento de demandas individuais e grupais, avaliao
de desempenho e levantamento de necessidades para a criao de novos processos. Com a
criao deste setor, a demanda foi aumentando e hoje conta com um estagirio de psicologia
que auxilia nas atividades.
Uma situao que comprova a importncia da implementao da rea de gesto de
pessoas foi referente estratgia implementada pelo gestor para mapear atravs de um
relatrio, os danos e as perdas da empresa, conhecido como RDP (Relatrio de Danos e
Perdas). Para que esta estratgia funcionasse, era preciso que os colaboradores
alimentassem relatrios com informaes que primeira vista, induziam os colegas a
dedurarem uns aos outros. Muita resistncia ocorreu por parte dos colaboradores o que
acabou fazendo com que este mtodo no trouxesse bons resultados. Neste momento, o
olhar do setor de gesto de pessoas foi fundamental, pois estes profissionais so aqueles que
buscam identificar situaes que podem estar favorecendo um ambiente de trabalho doente.
Embora seja visvel toda a mudana organizacional, bem como alguns conflitos
inerentes a este cenrio, muitas transformaes devem ainda ser implementadas,
principalmente referente ao impacto da mudana de gesto, que trouxe questes positivas
como negativas, conforme foi apresentado ao longo da histria.
Diante disso, que outras estratgias poderiam auxiliar a empresa? Qual o principal
papel do gestor e da rea de gesto de pessoas? E de que forma Cludia poderia contribuir
mais para a BLP, j que possui uma empresa na rea de consultoria em gesto de pessoas?

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NOTAS DE ENSINO
1 Resumo do Caso
A BLP uma empresa do ramo automotivo que passou por uma fase de reestruturao,
tanto de seus servios e processos, como da dinmica do seu atendimento ao cliente e
formato de gesto de pessoas. Uma empresa que est na sua terceira gerao e que
atualmente experimenta uma nova liderana na sua administrao. O caso apresenta os trs
momentos que a empresa passou relacionado ao seu processo sucessrio e se aprofunda no
momento atual, pois a partir da verifica-se uma contribuio importante para discusso de
temas relacionados ao comportamento organizacional, tais como: conflito, mudana,
estrutura organizacional, liderana e cultura.
2 Utilizao Recomendada
Este caso foi elaborado para ser utilizado em disciplinas relacionadas Gesto de
Pessoas, como por exemplo, Recursos Humanos e Comportamento Organizacional, alm de
disciplinas como OS&M, Gesto de Empresa Familiar e Aprendizagem Organizacional, que
discutem questes referentes a resistncia a mudana, cultura organizacional, estrutura
organizacional, liderana e que podem ser apresentada em cursos de graduao.
3 Fontes de Obteno dos Dados do Caso
Os dados foram obtidos atravs de fontes primrias com entrevista com o Sr. Carlos
Susin e com o atual scio proprietrio Rodrigo Santos.
4 Objetivos da Aprendizagem
De acordo com o caso de ensino, que foi construdo a partir de uma histria real, apenas
preservando os nomes dos personagens, alguns temas podem ser discutidos para gerar
aprendizagem. O caso possibilita aos alunos participantes do estudo, a aquisio de
habilidades para compreender o comportamento humano nas organizaes, analisando

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atitudes dos indivduos, dos grupos no ambiente empresarial nos contedos pertinentes a
Liderana, Mudana, Cultura e Estrutura Organizacional.
5 Questes para Discusso
1 Para que a reestruturao de uma empresa gere um menor impacto, importante
a realizao de um planejamento prvio para a implantao dos processos de mudana. De
acordo com o caso, voc considera que Rodrigo foi muito ousado em determinar
inicialmente tantas mudanas, ou deveria ele se adaptar mais ao negcio e a empresa antes
de realizar tais mudanas? Quais as maiores dificuldades encontradas?
2 Para amenizar os conflitos com antigos funcionrios, qual a melhor forma de
conduzir a transio de gesto?
3 Sobre o sistema de RDP implantado na empresa. Como voc o visualiza? Por que
h resistncia por parte da equipe em fornecer os dados? Como a empresa poderia melhorar
esta estratgia?
4 Como vocs consideram que a equipe percebe o modelo gerencial de Rodrigo?
Quais as competncias identificadas no seu perfil empreendedor?
5 Quais as principais contribuies da mudana na estrutura organizacional da
empresa? Qual a importncia dos uniformes nesse processo?
6 Em que momento do caso percebe-se conflito do processo de sucesso da gesto da
empresa familiar?
6 Anlise das Questes para Discusso
Questo 1
Na tabela 1 so apresentadas alguns exemplos de foras que podem impulsionam a
mudana:
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Tabela1: Foras para a Mudana

Fonte: Robbins, (2005)

No caso, as foras que impulsionaram a mudana na BLP foram a natureza da fora

de trabalho, quando a empresa decide criar novos segmentos de servios e novos
departamentos administrativos. Outra fora foram as mudanas de tecnologia, por meio da
implantao de novos softwares e informatizao de processos, alm das mudanas de
tendncia social, quando a empresa percebe um nicho de mercado para carros novos que
antes no era atendido pela empresa.
O processo de mudana organizacional se faz a partir de eventos que alteram de alguma
forma a organizao. Eles podem partir de fatores externos ou internos a organizao. Neste
caso, a partir de uma sucesso familiar a empresa passa a sofrer mudanas de diferentes
ordens na sua gesto. Os colaboradores que antes acomodados nas suas funes, sem muitas
preocupaes com a sua qualificao profissional, com esse clima de estabilidade so
impactados posteriormente por uma sucesso que vem gerar fortes mudanas. Mudanas
geram instabilidade dentro da organizao, assim como resistncias. A reestruturao se
inicia com a reviso dos produtos e do poder de mercado da empresa, at a implantao de
processos, contratao de novos colaboradores, estruturao de cargos e salrios, planos de
incentivo, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Analisando o conceito de mudana organizacional, pode-se perceber que o Rodrigo foi
bastante ousado na velocidade das mudanas, em consequncia os funcionrios mostraram
bastante resistncia ao processo. Por tanto se o Rodrigo fizesse um processo de mudana
planejada, teria uma melhor adaptao dos colaboradores ao novo ambiente e dessa forma
mudar o comportamento dos funcionrios de forma menos traumtica.
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Questo 2
Com relao ao escopo do conflito apresentado no caso, podemos ver uma diferena
de interpretao dos fatos, entre antigos e novos funcionrios, podemos confirmar essa
constatao no trecho do caso que diz: O discurso que mais se ouvia falar era mas antes
no era assim. Dessa forma eles tinham resistncia a aceitar novas funes, eles precisavam
conseguir abandonar antigos hbitos e assumir novos papis.
Como base nessa constatao a melhor forma de amenizar os conflitos e conduzir a
transio de gesto era por meio da negociao. Robbins (2005) sugere a negociao como
forma de conduzir um processo de transio, processo pelo qual duas ou mais partes trocam
bens ou servios e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas. A negociao
pode ocorrer atravs de uma terceira parte, que pode ser um mediador, um conciliador ou
um consultor.
Existem algumas etapas para o processo de negociao, so eles:
Planejamento: A definio dos objetivos; determinao da margem de
negociao; formulao de hipteses acerca do comportamento do oponente; preparao do
ambiente e do material; preparao fsica e psicolgica;
Quebra Gelo;
Explorao: explorar as expectativas e motivaes da outra parte;
Confronto: momento central da negociao; apresentao da proposta;
sabatina; contraproposta; acordo;
Avaliao: o desenvolvimento adequado da negociao prev tambm sua
avaliao (Gil, 2001).
Segundo Jones & George (2008), conflito organizacional a parte inevitvel da vida
organizacional porque os objetivos de diferentes pessoas, como gerentes e trabalhadores,
so, frequentemente, incompatveis. Os autores ainda relatam que o conflito a discrdia
que surge quando os objetivos, interesses ou valores de diferentes indivduos ou grupos so
incompatveis e esses indivduos ou grupos bloqueiam ou frustram as tentativas uns dos
outros de atingir suas metas.
Para Robbins (2005), conflito organizacional o processo que tem incio quando uma
das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante. Ponto em qualquer atividade quando a interao passa dos
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limites e se torna um conflito entre as partes envolvidas. O autor classifica o conflito em

seis etapas, conforme figura a baixo.
Figura 1: Etapas do conflito

Fonte: Robbins, (2005)

O autor ainda sugere que a temtica engloba um amplo escopo de conflitos

experimentados pelas pessoas nas organizaes, tais como:
- Incompatibilidade de objetivos.
- Diferenas de interpretao dos fatos.
- Desacordos baseados em expectativas de comportamento.
Questo 3
O RDP (Relatrio de Danos e Perdas), foi uma forma que o gestor encontrou para
mapear riscos e erros e dessa forma implantar um plano de ao de melhoria, para que os
mesmos fatos no venham a ocorrer novamente. Porm os funcionrios tiveram muita
resistncia a nova estratgia.
Essa resistncia se d pelo fato de que o novo remete medo e isso pode gerar
inseguranas, pois ainda no se tem claro o modelo que est sendo implantado, a equipe se
protege e neste momento pode-se pensar nas causas do no funcionamento do RDP. um
Instinto de proteo da equipe, uma vez que para fazer o RDP funcionar necessrio
acusar onde ou em quem est o erro. Acredita-se que esta estratgia pode ter sido
implantada em um momento em que a equipe ainda no estava segura sobre a nova gesto
e as ideias sobre a nova estratgia pouco claras.

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Para inserir a equipe no novo modelo, necessrio realizar reunies para discusso dos
novos objetivos da empresa, abrir espao para que os colaboradores deem suas ideias e
compartilhem as novas estratgias adotadas.
Estes processos de mudana organizacional podem modificar a cultura da organizao.
Embora a cultura seja um circuito abstrato, ela uma relao poderosa para a empresa e
deve ser elucidada. Esta relao de foras est interligada por crenas, comportamentos,
filosofias e prticas que determinam a imagem da empresa (Schein, 2009).
mais simples inserir estratgias de mudanas do que identificar a satisfao e
resultados dela. A BLP est passando por um novo modelo de gerenciamento, determinado
por processos (Ex - RPD), novos produtos, estruturao da equipe, novo ambiente fsico de
trabalho e investimentos em marketing. Desta forma a empresa precisou ser reorganizada e
principalmente as pessoas da organizao precisam se envolver nesta mudana e
desenvolver novos comportamentos, pensamentos e habilidades.
Questo 4
Para Gil (2001), os gestores devem desempenhar o papel de lder. Num contexto de
gesto de pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como
subordinadas, pois requer sua adeso aos objetivos, polticos e misso da organizao. Isso
significa que os gestores precisam permanentemente atuar como lderes.
Apesar do perfil ousado, Rodrigo tem uma elevada orientao para as tarefas e
resultados, mas ao mesmo tempo ele tambm tem considerao pelas pessoas, esse tipo de
perfil considerado Democrtico.
O caso tambm pode abordar o comportamento de Rodrigo como uma perfil de
competncia para o negcio uma vez que a formao dele est prxima da rea automotiva,
sua experincia anterior tambm est de alguma forma ligada ao empreendimento. Sua
busca para entender o novo ramo de atividade, buscando identificar as oportunidades e
ameaas e as necessidades que o mercado impe, fazem com que haja no perfil do gestor
competncias que o favorecem. (Fleury & Fleury, 2006).
Questo 5

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Segundo Robbins (2005) uma estrutura organizacional define como as tarefas so

formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Os proprietrios de negcios, precisam
ter em mente seis elementos bsicos quando projetam a estrutura das suas organizaes.
Esses elementos so a especializao no trabalho, a departamentalizao, a cadeia de
comando, a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.
No caso, como base na apresentao dos organogramas do passado e o atual, pode-se
perceber uma grande mudana na estrutura organizacional. Foram criados novos
departamentos como o de marketing, compras, servios gerais, gesto de pessoas e
processos. Houve uma mudana nos processos de especializao do trabalho, onde
antigamente os funcionrios centralizavam muitas funes, e hoje com a criao de novos
departamentos, cada um tem suas responsabilidades melhor definidas. Foi criada uma nova
cadeia de comando, onde o Financeiro, ficou responsvel pelo caixa e pelos servios gerais,
a Supervisora de vendas passou para supervisora geral, e o auxiliar de compras fica
responsvel pelo estoquista. Alm de uma maior formalizao dos processos atravs da
implantao do departamento de gesto de pessoas e processos e pela informatizao das
informaes.
Os uniformes complementaram o processo, pois diferentes departamentos receberam
vestimentas diferentes. Em trecho retirado do texto, essa mudana foi para apresentar aos
clientes uma nova composio e organizao da equipe e tambm para construir uma nova
cultura na empresa. A ideia foi de passar a mensagem tanto aos clientes como aos
colaboradores de que trabalhar com a rea de oficina e mecnica no um trabalho onde
as pessoas precisam estar sujas e escondidas, mas sim que possam falar diretamente com
os clientes de uma forma em que estejam bem apresentados e sentindo-se bem. (Rodrigo)
Questo 6
Segundo Borges & Lescura (2012) as empresas familiares tm grande importncia
econmica e social, porm, muitos so os conflitos percebidos e desafios na natureza desta
relao. Estes desafios, esto geralmente relacionados entre a linha tnue que famlia e
empresa, ou seja, diferentes nveis de profissionalizao, estrutura administrativa e a forma
de competir no mercado, assim como, a viso de sobrevivncia do negcio. O caso apresenta
a dificuldade de Cludia inserir suas ideias no negcio, fazendo com que partisse para um
novo negcio e interrompesse o processo sucessrio naquele momento.
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Dentro do contexto da sucesso familiar, sabemos que o processo se baseia fortemente

pelo direito subjetivo da filha ao cargo de gestora pelos laos familiares e se apoia na
continuidade histrica da estrutura e, especialmente em sua sobrevivncia da empresa pelas
vrias geraes de membros da organizao, sendo fundamental o conhecimento e domnio
das formas de gesto utilizadas dentro da empresa. Porm as condies determinadas e
requeridas pelo mercado no podem ser desprezadas, sendo imprescindvel que a empresa
evolua seus mtodos de organizao. Ficou implcito que o desejo de Carlos que a filha
seguisse seus passos de forma exata, sem dar a devida considerao ao que Cludia poderia
implementar de novo na forma de administrar (Tillmann & Grzybovski, 2005).
Referncias
Borges, A. F.; Lescura, C. Sucesso em Empresas Familiares: um olhar sobre a pesquisa brasileira. Anais do
XXXVI EnANPAD.
Fleury, M. T. L.; Oliveira Junior, M. M.; Fleury, A. C. C.. Gesto estratgica do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Gil, A. C. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
Jones, G. R.; George, J. M. Administrao Contempornea. 4 ed. So Paulo: Mcgraw-hill Interamericana,
2008.
Robbins, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005.
Tillmann, C.; Grzybovski, D. Sucesso de dirigentes na empresa familiar: estratgias observadas na famlia
empresria. Organizaes & Sociedade. Salvador, 12, jan. 2005.

Leituras Recomendadas
Bauer, R.. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1999.
Davis, K.; Newstron, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. So Paulo:
Pioneira, 1996.
Grouard, B.; Meston, F.. Empresa em movimento: conhea os fundamentos e tcnicas da gesto de mudana.
So Paulo: Negcio, 2001.
Parreira, C. A. Formando equipes vencedoras: lies de liderana e motivao, do esporte aos negcios. 3. ed.
Rio de Janeiro: Bestseller, 2006.
Soto, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoes. So Paulo: Thomson, 2002.
Terra, J. C. C. O grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. So
Paulo: Negcio, 2000.

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