UNISANTOS

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SANTOS

Curso: Administração de Empresas

Campus Dom Idílio José Soares

Trabalho de Organização, Sistemas e Métodos - OSM

Tema: Reengenharia

Prof. Carlos Augusto Costa da Silva

Andréia de Sousa Santos

Maria Shirley R. Ramos
Francisca Juliana L. Alves
Glêdson de Jesus

Santos
2009
UNISANTOS
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SANTOS

A Reengenharia na Organização

Trabalho apresentado ao Curso Administração de

Empresas - da UNISANTOS - Universidade
CATÓLICA DE SANTOS, para a disciplina Orga-
nização, Sistemas e Métodos – 4º Semestre.
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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SANTOS
2009

A Reengenharia

A reengenharia" ...consiste no repensar fundamental e no redesenhar

radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias
dramáticas nas medidas contemporâneas críticas de performance da
empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo".( Michael
Hammer e James Champy - "Reengenharia The Corporation")
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DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho a todos nossos familiares, a todos os funcionários que nos
ajudaram na elaboração deste trabalho.
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2009

AGRADECIMENTO

Agradecemos primeiramente a Deus, a todos os funcionários.

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2009

RESUMO

As profundas mudanças que estão ocorrendo em todo o mundo contemporâneo exigem

que as empresas estejam preparadas para que possam sobreviver. Reengenharia um dos mais
comentados e pouco compreendidos tema gerencial. É de importância fundamental que os
executivos conheçam esse tema, para que possam se posicionar em relação á empresa.
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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO 8
2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA CONSULTADA 9
3. CARACTERISTICA DA EMPRESA 10
4. ORGANOGRAMA DA EMPRESA 11
4.1 Presidente 11
4.2 Suprimentos 12
4.3 Departamento Comercial 12
4.4 Departamento de Finanças 12
4.5 Recursos Humanos 12
5. O ESTUDO DE CASO 13
5.1 Organograma de Suprimentos 13
5.2 Metodologia 13
5.3 Prática na Empresa 13
5.3.1 Compras 13
5.3.2 Armazenagem 14
5.3.3 Gestão 15
6. CONCLUSÃO 17
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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Organograma da empresa..............................................................................12

Figura 2: Organograma de Suprimentos........................................................................14
Figura 3: Codificação de Materiais................................................................................17
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1. INTRODUÇÃO

As empresas estão sob uma intensa e permanente pressão para fazerem uso das oportunidades
e ofertas do mercado. Por isso é importante que elas moldem seus processos a fim de
produzirem seus produtos ou prestarem seus serviços segundo critério mais econômico. Além
disso, as condições econômicas globais estão encaminhando os negócios na direção de
diversas atividades, com objetivo de, no mínimo, cortar custos. As organizações mais atentas
a este contexto, e também por uma questão de sobrevivência acrescentam outras preocupações
tais como tempo, qualidade, flexibilidade e a fundamental satisfação do cliente, seja ele
interno ou externo.
Frente a esta intensa concorrência e outras pressões econômicas sobre as grandes
organizações, as iniciativas de melhoria de qualidade e de melhoria contínua de processos,
embora sejam essenciais, não bastam. As metas de pequenas melhorias em todos os processos
empresariais deveriam dar lugar aos esforços para atingir níveis elevados de melhoria em
poucos processos-chave. As empresas teriam de buscar não níveis fracionais de melhoria, mas
sim níveis multiplicativos. Esses níveis radicais de transformação exigem instrumentos novos
e poderosos que facilitem a reconfiguração fundamental do trabalho.
A promessa da Reengenharia de livrar as organizações dos problemas de ineficiência, alto
custo e clientes insatisfeitos, apoiada por varias histórias de sucesso, fez com que a
Reengenharia saltasse para a linha principal da filosofia empresarial. Contudo a grande
popularidade da Reengenharia fez com que esta se tornasse um modismo, fazendo com que se
ficasse em dúvida quanto a sua definição e de seus verdadeiros benefícios.
Este trabalho, baseando-se em pesquisa bibliográfica, analisa a Reengenharia, apresentando
uma panorâmica de diferentes autores sobre o tema. Espera-se contribuir com um melhor
conhecimento sobre o assunto, de natureza controvertida, com a finalidade de facilitar, a uma
entidade, optar ou não pela Reengenharia de Processos consoante às suas características
peculiares e às circunstâncias com que se depara.

Origem da Reengenharia

Para se entender a origem da Reengenharia volta-se à década de 80 e analisem os

investimentos em Tecnologia da Informação versus a Produtividade alcançada pelas
empresas. Entre 1980 e 1990 as ofertas de emprego no setor secundário e terciário cresciam
nos EUA e eram grandes os investimentos das empresas em Tecnologia da Informação, mas
os resultados, em termos de produtividade, eram insignificantes. Mais estranho era o fato de,
proporcionalmente aos EUA, o Japão ter investido menos em Tecnologia da Informação,
aplicada ao setor de manufatura, e estar obtendo resultados expressivos, embora no setor de
serviços os resultados também fossem inexpressivos. Por quê? A resposta a essa pergunta que
gerou a Reengenharia de Processos.
A razão fundamental era a falta de compreensão e entendimento de que as empresas eram
estruturadas em processos, prevalecendo a mentalidade comparti mentalizada do
Taylorismo/Fordismo que dividia a empresa em atividades. A automação dessas atividades ou
tarefas era inócua se o processo ao qual pertenciam não fosse inovado. Daí a necessidade de
se repensar os processos produtivos da empresa (JOIA, 1994).
A partir da segunda metade dos anos 80, a melhoria dos processos de negócio se tornou
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um dos principais métodos que permitiu às corporações aumentar a qualidade de seus

produtos e serviços. O objetivo não era só buscar a automatização das operações existentes,
mas sim melhorar e redesenhar os processos de negócio enfatizando o entendimento das
expectativas dos clientes para novos produtos e serviços.
O termo Reengenharia de Processos de Negócio surgiu inicialmente nos Estados Unidos
em 1990, e, a partir de então, se difundiu rapidamente pela Europa e os demais continentes do
mundo. Muitas pesquisas têm sido conduzidas a fim de se observar os resultados obtidos, o
nível de interesse, impactos socioeconômicos e possibilidades de generalização de sua
utilização.
O BUSINESS PROCESS REENGINEERING tomou a atenção da comunidade empresarial
desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer em 1990 denominado “Re-
engineering Work: Don't Automate, Obliterate” e reforçada pela obra
“Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” de Hammer e
Champy publicada em 1993 (HAMMER, 1993), onde os autores mostram com veemência a
não automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar
determinado processo. Eles pregam o redesenho do processo completamente novo, a partir do
nada e com a expectativa de se obter uma drástica melhoria. Estes trabalhos refletem o estado
de frustração mediante com os resultados nos negócios da época.
O que é diferente no movimento da Reengenharia definida e defendida por Hammer é a
insistência numa mudança radical para promover medidas extremas e então provocar as
reformas drásticas há muito tempo desejadas.
Reengenharia de Processos de Negócio é um fenômeno recente, embora algumas das
técnicas que ela incorpore já sejam utilizadas há muito tempo como iniciativas para promover
mudanças nas organizações.
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Conceitos

A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos

empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e
contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Essa
definição encerra quatro palavras chave:
 Fundamental - Ao praticar a reengenharia, o homes de negócios precisa formula as
questões mais básicas a respeito de suas empresas e de seu funcionamento: por que
fazemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essa pergunta
fundamental força as pessoas a examinar as regras e suposições subjacentes a forma
como conduzem suas atividades.
 Radical – Na reengenharia a definição radical significa desconsiderar todas as
estruturas e os procedimentos existentes se e inventar formas completa mentes novas
de realizar o trabalho.
 Drástica – A reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas
quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Ela só deve ser aplicada quando
houver a necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste
fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e sua substituição por algo
novo. Identificamos três tipos de empresas que empreendem a reengenharia:-
Empresas em grandes apuros. - Empresas que ainda não estão em dificuldades, mas
cuja gerencia prevê problemas a frente. - Empresas que não possui quaisquer
dificuldades, agora ou no futuro, mas a sua gerencia e ambiciosa e agressiva.
 Processos – define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com
uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Tal
palavra é a mais importante da definição, porem é a que traz mais dificuldade para os
gerentes das empresas.

Objetivos

O objetivo da reengenharia são os processos não as organizações. As empresas não

reformulam os seus departamentos; eles reformulam o trabalho que as pessoas nesses
departamentos realizam.
A reengenharia surge porque os processos não são familiares ao pessoal da empresa, e não
estão claramente visíveis no organograma das empresas, além de não terem nomes definidos.
Os processos são o que as empresas executam. Os processos tendem a não ser gerido, pois as
pessoas respondem por departamentos ou unidades de trabalho, mas ninguém é responsável
por todo o serviço, ou seja, pelo processo.
Assim como as empresas têm organogramas, podem ter mapas de processos que representem
o fluxo do trabalho pela empresa. Um mapa de processo também cria um vocabulário para
ajudar as pessoas a discutirem a reengenharia.

Processo de Reengenharia
O objeto básico de atenção dos programas de reengenharia são os processos
organizacionais. Assim, a primeira preocupação na implantação da reengenharia seria a
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identificação dos processos existentes na empresa, os quais costumam, devido à dispersão

anteriormente apontada, estar encobertos pelas estruturas organizacionais. Os processos
tornam-se invisíveis e sem nome porque as pessoas pensam nos departamentos individuais e
não nos processos em que estão envolvidos. Assim, seria necessária a elaboração de um mapa
dos processos, nomeando-se os mesmos como, por exemplo: “desenvolvimento de produtos:
do conceito ao protótipo” ou “atendimento de pedidos: do pedido ao pagamento”.
Uma vez identificados e mapeados os processos, é preciso decidir quais
precisam ser reformulados e em que ordem devem ser atacados. Os autores alertam que as
empresas não costumam ter mais do que dez processos principais e que nenhuma organização
consegue reformular simultaneamente todos os seus processos de alto nível.
Após selecionar um processo para passar pelo processo de reengenharia deve
ser designado o seu “proprietário” e reunida uma equipe de trabalho. O primeiro passa que
deverá ser tomado por essa equipe é compreender o processo atual, identificando o que faz,
qual o seu desempenho e que questões críticas o governam. Não se trata, porém, de fazer uma
análise tradicional das tarefas, concentrada em detalhes e em medições quantitativas. Trata-se,
sim, de uma real compreensão do todo dos processos, a partir da ótica dos clientes,
verificando-se quais são as suas reais necessidades.
Para o sucesso desta etapa seria importante, fazer com que as pessoas
suspendam suas crenças nos procedimentos e valores que veneraram por toda a sua vida de
trabalho. É preciso fazê-las aceitar a idéia de que o trabalho que desenvolvem precisa ser
radicalmente mudado.

Erros Comuns na Implementação de Processos de Reengenharia

Hammer e Champy apontam uma série de equívocos que costumam ocorrer na
implementação da reengenharia, dentre os quais destacamos os seguintes:
- Ignorar os outros aspectos além da redefinição de processos (tudo associado com o processo
que precisa ser reformulado, de modo a se manter a coerência do sistema empresarial);

- Negligenciar os valores e as crenças das pessoas (os gerentes precisam motivar os

empregados para que estes aceitem o desafio desses processos e apoiem os novos valores e
crenças por ele exigidos);

- Contentar-se com resultados de pequena monta (a tentação de tomar o caminho mais fácil e
se contentar com pequenas melhorias é grande. A longo prazo, porém, uma melhoria
marginal se transforma num dano);

- Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de reengenharia;

- Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima (nenhum gerente de nível médio tem
autoridade suficiente para implantar as mudanças radicais exigidas);

- Buscar implementar a reengenharia sem descontentar ninguém;

- Retroceder ante às resistências às mudanças;

- Promover um processo muito demorado, com mais de 12 meses, o que o torna cansativo
demais, gerando impaciência, perturbação e confusão nas pessoas.
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Diferenças e semelhanças com outras ferramentas - Downsizing,

TQM, automatização de processos, etc.

- Importância do recurso humano para o processo - estímulo de

metas e objetivos, desenvolvimento de mão-de-obra qualificada, mudanças, etc.

- Fases de Implante na Reengenharia de Negócios

- Tecnologia de Informação

PROCESS REENGINEERING. Seguramente não é uma coincidência que Hammer e Hoje, o

uso da Tecnologia da Informação está dominando todos os aspectos dos
negócios. A aceleração adotada por novas tecnologias tais como a Internet, a multimídia e
outras está causando mudanças nas formas de trabalho das pessoas e seus ambientes de
trabalho.
Tecnologia da Informação está se modificando profundamente. Segundo (GONÇALVES,
1995), na nova organização ela terá não mais um papel ligado à perpetuação das estruturas
tradicionais, mas um papel de apoio aos objetivos estratégicos. Na sua nova postura, TI é:
Instrumento Permanente de Renovação dos Processos de Negócios: TI é o instrumento
de preferência na constante adequação dos processos ao ambiente e a novos objetivos
estratégicos;
Agente de Viabilização de Novos Produtos e Serviços: a partir de uma análise de
oportunidades, TI é o elemento que viabiliza novos produtos, novas maneiras de
satisfazer o cliente, novas formas de fazer negócios;
Elemento de Flexibilização entre Ambiente, Organização e Pessoas: o ambiente é
dinâmico. Organizações e Pessoas têm uma velocidade de adaptação menor do que a
velocidade de mudança do ambiente. TI auxilia a absorver a mudança, permitindo
maior estabilidade da organização e apresentando uma interface estável às pessoas.
Alguns autores vêem a TI como o centro, a escora, o habilitador do BUSINESS

Davenport tenha a base de conhecimentos deles na TI.

Em (GONÇALVES, 1995) resume de forma clara e abrangente a relação profunda entre
a utilização da TI e a Reengenharia:
Processos de negócios: com a TI interfere-se na própria tecnologia de execução e de
controle dos processos;
- Vantagens e Desvantagens

- Case - IBM Credit Corporation

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Embarcando na Reengenharia

Na reengenharia além de começar do zero o processo, é preciso fazer com que as

pessoas aceitem a idéia de que seu trabalho sofrerá uma mudança radical. Trata-se de uma
campanha Educacional que dura do princípio ao fim da reengenharia. Os altos gerentes
conseguiram formular e enunciar da melhor forma duas mensagens-chave: :
- A primeira é: este é o ponto que atingimos como empresa e aqui está porque não podemos
permanecer;
-O segundo é: esse é o ponto que nós como uma empresa precisamos atingir.
A primeira mensagem tem de ser um argumento convincente a favor da mudança,
pois os empregados que não estiverem convencidos da necessidade de mudança não estarão
inclinados a tolerá-la e poderão obstruí-la.
A segunda mensagem, o que a empresa precisa se tornar, dota os empregados de um
objetivo palpável para o qual direcionar suas ações.
Na reengenharia temos nomes para essa duas mensagens essenciais. Chamamos o
primeiro de '' argumento pró-ação'' e o segundo de '' declaração de visão'' .
O argumento pró-ação diz por que a empresa precisa praticar reengenharia. Ele tem de
ser conciso abrangente e convincente. Este argumento tem que ser um argumento
extremamente persuasivo, apoiado por evidências e que exprima o curso de praticar
plenamente a reengenharia. O argumento pró-ação deve ser sucinto, com cinco a dez páginas
no máximo e inciso.
O argumento pró-ação possui cinco grandes elementos que figuram na maioria dos
argumentos a favor da ação eficaz. São eles: contexto empresarial, questão empresarial,
sessão de diagnóstico, demandas de mercados e os custos da inércia.
A declaração de visão é a forma pela qual a gerência de uma empresa comunica uma
idéia do tipo de organização que uma empresa precisa se formar. Ela descreve como uma
empresa irá funcionar e delineia os tipos de resultados que precisa atingir. Trata-se de uma
declaração tato qualitativa como quantitativa.
.A criação da visão de uma organização reformulada requer certo senso artístico, pois
uma visão é uma imagem sem grandes detalhes. A visão é o que a empresa acredita que
deseja alcançar no final do processo, e uma visão bem delineada preservará a determinação
de uma empresa pelas tensões do processo de reengenharia. A visão lembra a organização que
processos realmente precisarão ser atacados, ela também fornece um parâmetro para se avaliar
o progresso da reengenharia.
Declarações de visão não precisam ser longas, mas precisam ser poderosas. Uma
visão poderosa contém três elementos ausentes em um produto de um passeio nas montanhas.
Primeiro, ela enfoca as operações; segundo, ela inclui objetivos e parâmetros mensuráveis; e,
terceiro, se é realmente poderosa, ela muda a base de competição do setor.
Dissemos que q preparação e disseminação do argumento pró-ação e da visão são o
primeiro passo da reengenharia. O líder é pessoalmente responsável por enunciar e comunicar
essas mensagens chaves.
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O Sucesso na Reengenharia

Segundo Michael Hammer, muitas empresas que começam a reengenharia não chegam a um
bom resultado, acabam terminando seus esforços por onde começaram, sem uma mudança
significativa. Mais da metade das organizações que empreendem um esforço de reengenharia
não conseguem os resultados excepcionais pretendidos.
O primeiro passo para o sucesso na reengenharia é reconhecer as falhas comuns e aprender a
evitá-las. A seguir serão expostos os principais erros na implantação da reengenharia, evite-os
para garantir a obtenção do sucesso almejado.

- Tentar Consertar um processo em vez de mudá-lo:

Apenas conduzir algumas mudanças no processo, não é praticar reengenharia. Recentemente,

o termo “reengenharia” adquiriu certo prestígio e vem sendo atribuído a todos os tipos de
programas que, na verdade, nada têm a ver com a redefinição radical dos processos.
Os processos existentes, ainda que seja a fonte dos problemas de uma empresa, são familiares;
a organização sente-se confortável com eles. A infra-estrutura para apoiá-los já existe.
Melhorá-los parece bem mais fácil e “sensato” do que se desfazer deles e começar tudo de
novo. O gradualismo NE o caminho que encontra menos resistência na maioria das
organizações. Ele é também o caminho mais certo para o fracasso na reengenharia.

- Não enfocar os processos empresariais:

Descrevem características ou atributos desejados em uma organização, mas que haja uma
forma direta de se alcançá-los. São conseqüências dos projetos dos processos e só podem ser
alcançados nesse contexto. Como começar a delegar poderes a não ser através da arquitetura
dos processos de trabalho? A “inovação” também é o resultado de processos bem-projetados,
e não algo em si. A falta de uma perspectiva de processos leva ao erro.

- Ignorar os outros aspectos além da redefinição dos processos:

Conforme vimos, um esforço de reengenharia prova mudanças de várias espécies. As
atribuições dos cargos, as estruturas organizacionais, os sistemas gerenciais, em suma, tudo
associado com o processo precisa ser reformulado de modo a se manter a coerência do
sistema empresarial
Mesmo gerentes ansiosos por redefinições radicais dos processos costumam se assustar com a
amplitude das mudanças exigidas. Eis um cenário com que muitas vezes deparamos: um alto
gerente solicita a uma equipe de reengenharia melhorias revolucionária em um processo
problemático. Algum tempo depois, a equipe retorna, descreve um conceito revolucionário e
mostra como ele eliminará 90% do tempo de execução, 95% do custo e 99% dos erros. Em
seguida, a equipe explica que o processo redefinido exigirá um novo sistema de avaliação
profissional, a consolidação de numerosos departamentos, a redefinição da autoridade
gerencial e um novo estilo de relações trabalhistas. O alto executivo exclama: “Eu lhes pedi
para reduzir custos e erros, e não para refazer a empresa”. Entretanto, a reengenharia trata
precisamente de refazer a empresa.
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- Negligenciar os valores e as crenças das pessoas:

As pessoas precisam de motivos para revelarem um bom desempenho nos processos
reformulados. Não basta implementar os novos processos; os gerentes precisam motivar os
empregados para que estes aceitem o desafio desses processos e apóiem os novos valores e
crenças por eles exigidos. Em outras palavras, a gerencia precisa dar atenção não só ao que
ocorre nas mesas dos funcionários, mas também dentro de suas cabeças.
Mudanças que exigem modificações nas atitudes não são facilmente aceitas. Simples
discursos não são suficientes. Os novos sistemas gerenciais precisam cultivar os valores
requeridos, recompensando os comportamentos que os refletem.

- Contentar-se com resultados de pequena monta:

Grandes resultados exigem grandes ambições. Um teste crítico da ambição ocorre no ponto do
esforço de reengenharia em que alguém sugere uma mudança modesta que fará o processo
funcionar 10% melhor a praticamente nenhum custo, em contraste com a dor e os sofrimentos
engendrados pela reengenharia. A tentação de tomar o caminho mais fácil e se contentar com
a melhoria marginal é grande. Em longo prazo, põem uma melhoria marginal não é uma
melhoria, mas um dano.

- Parar cedo demais:

Algumas empresas abandonam a reengenharia ou reduzem as suas metas ao primeiro sinal de

problema. Elas perdem a coragem. Entretanto, também vimos empresas interromperem o
esforço de reengenharia ao primeiro sinal de sucesso. Assim que dispõem de algum resultado
de toda a dor e sofrimento, elas param. O sucesso inicial se torna uma desculpa para
retornarem ao cômodo modelo tradicional. Em ambos os casos, por deixar de perseverar, a
empresa deixa de desfrutar dos imensos benefícios mais adiante.

- Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço

de reengenharia:

Um esforço de reengenharia estará fadado se, já antes de começar, a alta gerência definir
estreitamente o problema a ser resolvido ou limitar a seu alcance. A reengenharia começa pelo
enunciado dos objetivos almejados, e não das formas como esses objetivos serão cumpridos.
Insistir em que a reengenharia seja branda, é negar a sua natureza de reengenharia.

- Permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais impeçam o

início da reengenharia:

As características culturais predominantes em uma empresa podem inibir ou derrotar um

esforço de reengenharia antes de começar. Empresas cuja orientação de curto prazo faz com
que se concentrem exclusivamente nos resultados trimestrais poderão ter dificuldade em
alargar sua visão para os horizontes mais amplos de reengenharia.
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- Permitir que a atual cultura empresarial e atitude gerenciais impeçam o

início da reengenharia:

As características culturais predominantes em uma empresa podem inibir ou derrotar um

esforço de reengenharia antes de começar. Organizações com uma tradição anticonflito
poderão se sentir desconfortável ao desafiarem regras consagradas. É de responsabilidade de a
gerência executiva prever e superar essas barreiras.

- Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima:

O impulso da reengenharia precisa advir do topo da organização, pois as pessoas próximas

das linhas de frente carecem da perspectiva ampla exigida pela reengenharia. Gerentes de
linha de frente preferem o gradualismo à reengenharia, porque lhes permite agir gradualmente
sem ultrapassar o seu raio de visão.
Qualquer processo empresarial inevitavelmente atravessa as fronteiras organizacionais, de
modo que nenhum gerente de nível médio terá autoridade suficiente para insistir na
transformação de tal processo, pois o alcance inevitavelmente transcenderá o domínio de
responsabilidade do gerente. Somente a forte liderança vinda de cima induzirá essas pessoas a
aceitar as transformações trazidas pela reengenharia.

- Designar alguém que não entende de reengenharia para liderá-la:

A liderança da alta gerencia é um pré-requisito para a reengenharia bem-sucedida, mas nem

todo gerente sênior serve para líder. O líder deve entender de reengenharia e estar plenamente
engajado nela.

- Limitar os recursos dedicados a reengenharia:

Uma empresa não pode atingir as revoluções de desempenho prometidas pela reengenharia
sem investir em seu programa de reengenharia. Os mais importantes componentes desse
investimento são tempo e a atenção da elite da empresa.

- Negar à reengenharia posição de destaque na agenda da empresa:

Se a atenção e energia da gerencia estão dispersas por vários esforços e programas diferentes,
dos quais a reengenharia é apenas mais um, ele não obterá intensa atenção de que necessita.

- Dissipar a energia entre muitos projetos de reengenharia:

A reengenharia exige um enfoque nítido e uma rígida disciplina, o que equivale a dizer que
as empresas precisam concentrar os seus esforços de reengenharia em um número limitado de
processo, a cada vez. O tempo e a atenção da gerencia são limitados e a reengenharia não
obterá apoio de que precisa se os gerentes tiverem de se dividir entre os projetos.

- Tentar aplicar a reengenharia faltando dois anos para aposentadoria do

presidente:

O presidente da empresa ou o chefe da unidade de negócios a um ou dois anos da

aposentadoria poderá ter uma visão pouco clara e entusiasmada da reengenharia
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- Não distinguir a reengenharia de outros programas de melhoria

empresarial:

A alta gerencia precisa tornar a reengenharia de responsabilidade de gerentes de linha, e não

de especialistas de apoio. Se a empresa está seriamente comprometida com outro programa de
melhoria empresarial (tal como o Controle de Qualidade Total – TQM), deve ter muito
cuidado ao posicionar a reengenharia em relação ao outro programa.

- Concentrar-se exclusivamente no projeto:

Os novos projetos precisam ser traduzidos em realidade. A reengenharia jamais progride da
fase das idéias para a implantação.

- Tentar aplicar a reengenharia sem descontentar ninguém:

A reengenharia não beneficia a todos. Alguns empregados têm interesses pessoais nas atuais
operações, algumas pessoas perderão os seus empregos e alguns trabalhadores poderão se
sentir desconfortáveis com os seus serviços pós-reengenharia.

- Retroceder ante a resistência das pessoas às mudanças da reengenharia:

A resistência é uma reação inevitável a grandes mudanças. Deve-se porém, esperá-las e não
deixá-la prejudicar o esforço.

- Estender excessivamente o esforço:

A reengenharia gera tensão para todos na empresa e estendê-la por um longo período aumenta
o desconforto. Doze meses são suficientes para uma empresa progredir do enunciado de um
caso de ação para a primeira implementação de um processo reformulado. Caso se leve mais
tempo, as pessoas se tornarão impacientes, confusas e perturbadas.
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