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ESTUDOS DE CASOS DE IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO DE

PROCESSOS

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SUMÁRIO
1. NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................... 3

2. Introdução ........................................................................................................... 4

3. Processos nas organizações ............................................................................. 6

4. Gestão por Processos ........................................................................................ 7

5. Implementação da Gestão por Processos ........................................................ 9

4.1 Metodologias de Modelagem de Processo ..............................................11

4.2 Críticas e Riscos da Implementação da Gestão por Processos ...........12

6. Estudo de casos ............................................................................................... 14

5.1 Em uma Indústria Automotiva ..............................................................14

5.1.1 Resultados e Discussão ....................................................................15

5.2 Estudo de Caso Numa Gerência de um Centro de Pesquisas.............22

5.3 Estudo de Caso: Melhoria de Processo em Fabricante de Máquinas

Agrícolas 31

Conclusão 36

Referências .............................................................................................................. 38

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1. NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços
educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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2. INTRODUÇÃO

A nova dinâmica empresarial impulsionada pela globalização ainda provoca

mudanças em todos os tipos de organizações, em diversos setores. São
transformações de todas as naturezas que forçam as empresas a se adaptarem, a fim
de manterem sua posição no mercado.
Segundo Gonçalves, (2000a, p. 13) “O futuro vai pertencer às empresas que
conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os
recursos nos seus processos”. Mediante a aplicação de estudos no âmbito de
processos, as empresas podem se movimentar para um melhor entendimento das
atividades internas e responder às mudanças com um sistema competitivo.
Estudos de Reengenharia de processos, provenientes da Engenharia de
Produção, possibilitaram o desenvolvimento de novas estratégias administrativas
voltadas para processos. A Gestão por Processos propõe um conhecimento integrado
dos processos de uma organização e a racionalização destes. Ao orientar-se por
processos, obtém-se uma linguagem comum a toda empresa.
Gestão por processos é, de acordo com DeToro e McCabe (1997, apud SORDI,
2008, p. 21), “uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e
executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu
trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seu sistema de trabalho em
alcançar melhores resultados”.
Com a Gestão por Processos, além dos processos críticos de sucesso em si,
toda a estrutura organizacional da empresa, organização do trabalho, gestão de
pessoas, cultura e valores, entre outras características da empresa, são direcionados e
integrados para a satisfação do cliente final.
Apesar de existirem poucos estudos específicos voltados para gestão de
processos em empresas de pequeno porte, não somente as grandes organizações
estão sujeitas à crescente necessidade de adequação e direcionamento dos processos.

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Pequenas empresas como a empresa estudada, do ramo de Colchões, podem

beneficiar-se com a implementação da Gestão por Processos.
A coordenação da organização por meio da gestão de processos mostra o
interesse pela busca contínua de melhoria, avalia as atividades prioritárias e de maior
impacto e orienta a empresa para o caminho desejado.
Hoje, a maioria das empresas ainda é funcional, ou seja, se organizam por
funções ao invés de por processos. Com a Gestão de Processos, estas empresas
funcionais podem passar a orientar-se por processos e integrar todo o negócio.
Contudo neste material iremos abordar alguns conceitos iniciais e uma série de
estudos de casos que possibilitará o aprendizado na prática de forma interativa.

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3. PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES

As empresas utilizam processos, que são conjuntos ordenados e inter-

relacionados de atividades para consumir insumos e devolver resultados, realizando
sua atividade fim. Porém, nada basta possuir processos organizados sem que estes
estejam alinhados para a obtenção de metas comuns a todos na empresa. Todas as
partes devem estar alinhadas para a agregação de valor ao cliente.
Roberts (1997, apud OLIVEIRA, 2009, p. 9) vai além e afirma que processo é um
“conjunto de atividades interligadas que transformam insumos em produtos ou serviços,
os quais representam soluções para os problemas dos clientes internos e externos da
empresa”. Este ponto de vista aponta a importância dos processos na resolução de
situações dos clientes externos, assim como os internos. Somente um processo isolado
não consegue agregar valor. Os processos devem ser idealizados de acordo com o
objetivo da empresa, de forma a atender as necessidades de seus clientes e
empregados.
Processos são valiosos para as organizações. Todos os bens e fluxos existentes
na organização estão relacionados aos seus processos. Desta forma, os gestores
devem entender e coordenar os processos para que os fluxos de recursos da sejam
explorados de uma melhor maneira.
Os processos se distinguem tanto em sua hierarquia como em sua capacidade
de geração de fluxo, seu papel na organização e na sua relação com a organização e
toda sua estrutura. Podem ser relacionados à essência da organização, como os
processos de negócio; podem ser essenciais para a produção de resultado para os
clientes, como os processos organizacionais; e podem realizar as ações para dar
suporte a todas as áreas da empresa, como os processos gerenciais. (GONÇALVES,
2000a).
As especificidades das micro e pequenas empresas trazem para sua dinâmica
empresarial alguns fatores que devem ser considerados. Percebemos nestas,
características particulares no modo como é organizada e gerida a empresa, na

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maneira como os processos são organizados, as decisões são tomadas e na relação do

proprietário-gestor com sua empresa.
As micro e pequenas empresas possuem grande importância no cenário
empresarial brasileiro e estas devem rever os seus negócios, por meio de seus
processos, para manter seu espaço no mercado e até mesmo criar vantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.

4. GESTÃO POR PROCESSOS

Existem diversas obras relativas a processos, e foi originada uma confusão entre
dois conceitos distintos, a gestão de processos e a gestão por processos. A gestão de
processos possui uma abrangência mais reduzida, é um estilo de organização e
gerenciamento da operação. A gestão por processos é uma abordagem administrativa
com propósito de priorização e foco nos processos. (SORDI, 2008)
A Reengenharia, na década de 90, foi a drástica resposta proposta por autores
como Davenport (1994) e Hammer e Champy (1994) para a nova dinâmica empresarial
enfrentada pelas grandes empresas.
De forma mais branda, a gestão por processos mantém algumas propostas da
Reengenharia. Posiciona os processos como centro da organização e reconhece a sua
importância para a agregação de valor para o cliente. A gestão por processos é
resultante da introdução da orientação por processos nas empresas. Compreender os
tipos existentes de processos e como eles funcionam é importante para determinar a
maneira como devem ser gerenciados a fim de obter o máximo resultado.
(GOLÇALVES, 2000a)
A maioria das organizações, ainda hoje, é organizada por tarefas e não por
processos. Esta departamentalização não permite que haja um fluxo ideal de
informação. Diversas características da organização diferem as empresas tradicionais
das que se orientam por processos.
Sordi (2008, p. 36-37), apresentou as diferenças primordiais entre a estrutura
funcional e a estrutura por processos no quadro apresentado a seguir:

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Fonte: Laurindo e rotondaro, 2011, p. 32-33

Na última década, diversas teorias e abordagens administrativas com prioridade
de foco para os processos foram estudadas e aplicadas, porém, neste movimento de
orientação para processos, apenas parte das organizações conseguiram orientar-se
totalmente para processos.
Dento de cada realidade, diferentes empresas encontram-se em diferentes
estágios evolutivos em direção à organização por processos. Não há regra específica
de como as organizações se comportam ao longo do trajeto. Algumas evoluem
gradativamente, enquanto outras podem evoluir de um estágio inicial para outro bem
avançado (GONÇALVES, 2000b).
Compreender em que estágio encontra-se uma empresa é importante para a
consciência própria de sua posição ao longo dos estágios; comparação com seus

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concorrentes; adequação de objetivos e expectativas; e verificação de quais são os

esforços necessários para seu reposicionamento.

5. IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

Existem diversas metodologias para implementação da Gestão por Processos,

porém, de modo geral, as dimensões empresariais a seguir devem ser consideradas: os
objetivos e estratégia da empresa; os processos essenciais e fatores críticos de
sucesso; a escolha do time de implementação; metas e indicadores de desempenho; e
controle e aprendizado. Para implementar a Gestão por Processos, primeiramente
deve-se compreender e analisar os processos atuais da empresa. Existem diversas
ferramentas que auxiliam o gestor a entender sistematicamente seu modelo de negócio
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Uma ferramenta bastante utilizada é o
fluxograma, uma representação simples, porém eficaz para visualizar o modo como o
trabalho é realizado. Segundo Slack et al (2009, p. 583), os estágios dos processos
podem ser registrados em um diagrama visual para “obter um entendimento detalhado
antes do melhoramento”. Outra das alternativas mais utilizadas para o entendimento da
prestação de serviço é o blueprint. É um diagrama visual do sistema de prestação do
serviço que possibilita uma precisa identificação do conceito do serviço, importante para
qualquer tomada de decisão final. Pode ser utilizada para identificar possíveis
problemas e auxilia na percepção da prestação do serviço pelo cliente (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005). Para a identificação do posicionamento atual da empresa, no
âmbito estratégico, podese apontar a análise SWOT. Esta é conhecida como “forma de
análise usada para o mapeamento das condições ambientais externas, no que se refere
à identificação de potenciais ameaças e oportunidades, e para a avaliação do ambiente
interno da organização, onde se buscam identificar pontos fortes e fracos”. A análise
SWOT é base para a elaboração do planejamento estratégico, o resultado de sua
analise permite a escolha de uma estratégia compatível com o observado. É de grande
importância que a estratégia corporativa esteja alinhada com o nível estratégico da

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gestão por processo. Os processos devem ser montados e alinhados à estratégia, a fim
de permitir uma resposta coerente e rápida da organização.
A importância dos processos essenciais na gestão das empresas parte da
identificação e definição desses processos, passa pelo aperfeiçoamento de tais
processos, pela priorização deles na gestão da empresa como um todo e chega ate a
redefinição da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em função dos
seus processos básicos.
Outra possibilidade de identificação dos processos importantes para a
organização é a Cadeia de Valor. Esta é uma ferramenta que possui utilidade de
relacionar o desenho dos processos à estratégia.
“A ferramenta também contribui para reforçar que os processos são uma
estrutura de agregação de valor e que processos secundários ou de suportes
devem ser integrados às atividades finalísticas ou primarias para melhor
‘responder’ à estratégia” (PAIM et al, 2009, p. 54).
Não somente o conhecimento sobre os processos em si é necessário. A
administração de processos deve ser adequadamente planejada, de forma a considerar
a participação de pessoas nesta mudança. Deve-se tentar minimizar o impacto
interligando todas as partes e atividades da empresa com os envolvidos (OLIVEIRA,
2009).
É de extrema importância informar a todos os membros da organização sobre
quais são os planos e as expectativas envolvidas na implementação da Gestão por
Processos. Laurindo e Rotondaro (2011, p. 60) opinam que “uma das formas de
combater o medo da mudanças das equipes é comunicar claramente o que vai
acontecer e o que se espera das pessoas”.
Com relação ao desempenho e identificação de possibilidades de melhoria, o
benchmarketing pode ser utilizado associado aos indicadores de desempenho para a
comparação entre práticas de concorrentes e líderes de mercado; busca por melhores
práticas que elevem o desempenho; e comparação entre modelos ou padrões. Todas
estas diversas abordagens de benchmarketing são tentativas de avaliação constante
para garantir desempenhos coerentes e superiores aos modelos ou concorrentes
aplicados no mercado (PAIM, 2009).

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Todas estas ferramentas citadas controlam e promovem aprendizado na

organização. Paim et al (2009, p. 298) define a gestão por processos como “um
conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e
o aprendizado sobre os processos”.
Estas tarefas são relacionadas a projetar processos de forma a definir e redefinir,
possibilitando o melhoramento; gerir os processos no dia-a-dia assegurando
implementação de efetivas mudanças e adaptações necessárias; e promover constante
aprendizado e evolução dos processos mediante o constante registro do conhecimento.

4.1 Metodologias de Modelagem de Processo

São diversas as metodologias de implementação de processos existentes. As

metodologias, segundo Valle e Oliveira (2011, p. 38), são “passos ou etapas e critérios
a serem seguidos em um projeto ou atividade, por exemplo, nas atividades de analise e
modelagem de processos”. As metodologias consideradas para o presente trabalho
são:
a) Metodologia de Desenvolvimento e Implantação dos Processos
Administrativos: proposta por Oliveira (2009) consiste em cinco fases:
comprometimento, estruturação, análise, desenvolvimento e implantação. Estas fases
devem ser adaptadas à realidade de cada empresa. Esta metodologia é extensa e
cobre as diversas dimensões que devem ser consideradas para a diminuição de erros e
surpresas na implementação da gestão por processos. São conjuntos de etapas que se
preocupam e delineiam a administração de processos total. Deve-se considerar a
preparação da empresa para a mudança, o foco total da empresa, os conjuntos de
processos de mudanças e a interação dos diversos grupos de interesse.
b) Metodologia de Análise de Processos: proposta por Valle e Oliveira (2011), é
o resultado de adaptações e modificações de outra metodologia proposta. É constituída
de quatro fases: Preparando-se para análise dos processos, Seleção do processo a ser
otimizado, Identificar as melhorias a serem implementadas e Implementação do
processo otimizado. Os autores defendem uma metodologia composta por várias

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etapas até a implementação da gestão por processos. Modificaram e adaptaram uma

metodologia para criar um roteiro para análise de processos.
c) Metodologia de Identificação, análise e melhoria dos processos críticos:
para Laurindo e Rotondaro (2011, p. 38) “A aplicação da GP (Gestão por Processos)
prevê duas etapas operacionais distintas para a análise e a melhoria do desempenho
dos processos que mais impactam para a satisfação dos clientes e dos acionistas de
uma empresa”. O foco desta metodologia é na melhoria dos fatores críticos de sucesso.
Etapas simples para identificação dos processos e seleção como forma a agregar valor
para o cliente.
d) Método de Gestão por Processos: metodologia proposta por Pereira Júnior
(2010, p. 65), um modelo fundamentado em diversas metodologias de gestão por
processo com grande preocupação em ser compatível com as características das micro
e pequenas empresas. Formado por três fases: Conhecimento do processo, Análise do
processo e Otimização do processo. Este método é baseado no conhecimento das
atividades-chaves e melhoria dos processos através do mapeamento e observação dos
problemas.

4.2 Críticas e Riscos da Implementação da Gestão por Processos

Alguns problemas e falhas foram identificados por Laurindo e Rotondaro (2011)

que podem afetar negativamente os resultados da implementação da Gestão por
Processos nas empresas:
 Simplesmente a identificação dos processos sem uma mudança na gestão;
 Questões práticas nas empresas acarretam em alguns limitadores da
produtividade geral: “congestionamentos, falta trabalhadores capacitados, integração de
banco de dados ou indicadores de desempenho globais” (LAURINDO; ROTONDARO,
2009, P. 30).
 Utilização da Gestão de Processos como uma ferramenta de corte de custos,
sem a considerar as questões sociais de recursos humanos. As alterações nas práticas
e políticas do recursos humanos não acompanham simultaneamente as mudanças nos
processos, gerando insegurança nos trabalhadores.

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 Surgimento dos “sete pecados mortais da administração” apontados por Laurindo

e Rotondaro (2011, p. 30-31). (1) melhoria de processo não ligada à estratégia de
negócio; (2) esforços de melhoria de processo que não envolvem as pessoas certas,
especialmente a alta administração; (3) equipes de melhoria de processo que não
recebem direcionamento, nem são avaliadas pelo cumprimento das metas; (4) alta
administração que pensa que, se não estiver reformulado a organização existente, não
esta fazendo melhorias significativas; (5)projetistas de processos que não refletem
suficientemente sobre como as mudanças irão afetar as pessoas que tem que trabalhar
no novo processo; (6) organização que enfoca mais o “reprojeto” que sua
implementação; (7) equipes que falham em implementar um sistema de avaliação e
outras partes necessárias à melhoria contínua dos processos.
 Falta de liderança, mudança na administração e de metodologia de
implementação da Gestão por Processos são algumas das principais falhas.
 Escolha errada de processos que poderiam ser excluídos, porém são estudados
visando melhoria, desperdiçando assim recursos e esforços da organização.
 Implementação carente de apoio da alta administração no sentido de ausência
de correção dos caminhos errados e de direcionamento.
 Não consideração dos problemas formais e informais que surgem no sistema de
Gestão por Processos.
Os estudos de casos apresentados a seguir serão para que vocês possam
indenticar alguns destes pontos relacionados a matérias e fazer suas considerações
juntos com as dos autores. Recomendamos ainda a leitura na íntegra de todos os
artigos aqui apresentados como objeto de estudo.

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6. ESTUDO DE CASOS

5.1 Em uma Indústria Automotiva

O objetivo deste artigo é apresentar, através de um estudo de caso, a adoção de

uma abordagem por processos em uma indústria automotiva que mantinha uma
estrutura organizacional tradicional. São abordados os principais motivos que
incentivaram à substituição da Gestão Funcional pela Gestão por Processos, os
estágios ao longo da implantação e os resultados obtidos após a adoção do novo
modelo organizacional, através da monitoração dos processos empregando a
metodologia BPM (Business Process Management).
Para Rummler e Brache (1994), a estruturação da Gestão por Processos pode
ser realizada através de onze etapas que auxiliam na adoção de uma visão
interfuncional nas organizações, conforme apresentado a seguir:
Fase 1: Identificação da questão crítica do negócio;
Fase 2: Seleção do processo crítico;
Fase 3: Seleção do líder e dos membros da equipe;
Fase 4: Treinamento da equipe;
Fase 5: Desenvolvimento do mapa atual;
Fase 6: Identificação de problemas;
Fase 7: Análise dos problemas;
Fase 8: Desenvolvimento do mapa ideal;
Fase 9: Estabelecimento de medidas (indicadores);
Fase 10: Planejamento de mudanças, desenvolvimento de recomendações e
apresentação;
Fase 11: Implantação das mudanças.
A coleta de dados foi realizada empregando diversas técnicas, sendo
fundamental a observação in loco, a participação em reuniões gerenciais e
brainstorming e a aplicação de entrevistas a gestores e colaboradores. Também foram
analisados dados atuais e históricos da empresa, bem como seus objetivos de curto e

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médio prazo. Os dados coletados são analisados com o objetivo de vinculá-los à

fundamentação teórica, verificando as proposições realizadas e permitindo que sejam
descritas todas as etapas de implantação do novo modelo organizacional.

5.1.1 Resultados e Discussão

A análise de resultados foi realizada através da aplicação do método definido por

Rummler e Brache (1994), mencionado no referencial bibliográfico do presente
trabalho, abordando as onze etapas definidas pelos autores. O estudo de caso iniciou
com a realização de entrevistas semiestruturadas que possibilitaram obter uma
descrição da organização escolhida e das atividades realizadas pelos gestores e
colaboradores envolvidos nos principais processos existentes.
O organograma empresarial foi analisado, bem como todos os procedimentos
praticados, fluxos de informação e recursos disponíveis visando elaborar um
diagnóstico da situação atual (Gestão Funcional) e estabelecer um plano de ação para
atingir a situação desejada (Gestão por Processos).
Identificação da questão crítica do negócio (Fase 1)
A Fase 1 definida por Rummler e Brache (1994) tem como objetivo identificar a
visão estratégica da organização. Para isso foram agendadas entrevistas que
possibilitaram verificar como diretores e gestores vinculam os seus processos com os
objetivos estratégicos e às principais necessidades definidas pela empresa.
A obtenção da visão geral dos objetivos e das perspectivas estratégicas que
abordam objetivos financeiros, clientes e mercados, processos internos e aprendizagem
e crescimento da organização, possibilitou um entendimento compartilhado da situação
atual, percebendo-se o grau de envolvimento e conhecimento global de cada
entrevistado. Foi possível visualizar o que cada gestor e sua equipe esperam do
modelo organizacional proposto: ‘uma organização enxuta, com processos claros e
bem desenhados, que promova uma comunicação ágil com o cliente’.
Seleção dos processos críticos (Fase 2)
Segundo Rummler e Brache (1994), o processo crítico influencia os fatores
competitivos que as organizações pretendem reforçar ou expandir. Harrington (1993)

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propõe como pressuposto para a escolha dos processos críticos o seu impacto sobre o
cliente, o índice de mudança, a situação do desempenho, o impacto sobre a empresa e
o impacto sobre o trabalho.
Para selecionar os processos críticos, a empresa optou por abordar todos os
macroprocessos, processos e subprocessos de forma a substituir o mapeamento
utilizado baseado na Gestão Funcional. Entende-se por macroprocesso aquele
processo que envolve mais que uma função na estrutura organizacional, cuja operação
tem um impacto significativo no modo como a organização funciona (HARRINGTON,
1993, 1997; DAVIS; WECKLER, 1997). Para os autores, subprocesso é a parte que
realiza um objetivo específico em apoio ao processo e contribui para a missão do
mesmo. O mapeamento de atividades e tarefas foi realizado em um segundo momento,
após o amadurecimento da implantação dos macroprocessos definidos (Figura 1).
Figura 1

Fonte: Correa (UFRGS)

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Seleção do líder e da equipe (Fase 3)

Durante a execução desta fase foi sugerido um modelo de mapa de processos
para servir como ponto de partida. Cada gestor se identificou com um processo e foi
atribuída a responsabilidade de “dono do processo” conforme sugerido por Rummler e
Brache (1994). A equipe foi constituída por colaboradores comprometidos com o ciclo
de melhoria contínua dos processos e que já possuíam amplo conhecimento das
atividades realizadas.
Treinamento da equipe (Fase 4)
Antes de começar as entrevistas, todos os participantes envolvidos no projeto
participaram de treinamentos sobre a implantação da Gestão por Processos e os
benefícios que o novo modelo organizacional poderia trazer à empresa.
Desenvolvimento do mapa atual (Fase 5)
O mapeamento de processos é uma ferramenta visual utilizada para entender os
processos organizacionais e identificar oportunidades de melhoria (HRONEC, 1994). A
situação atual da organização foi mapeada e constatou-se uma estrutura
departamental, verticalizada e com baixo nível de interações.
Identificação de problemas (Fase 6)
Durante as entrevistas foram citados diversos problemas organizacionais,
principalmente o rápido crescimento de escopo e tamanho, falta de delimitação dos
processos e problemas de comunicação. Foram identificadas perdas com
deslocamentos desnecessários de pessoas e materiais (layout inadequado), controles
redundantes de documentos, problemas na comunicação e pouco uso de tecnologia
(softwares).
Análise dos problemas (Fase 7)
Após a identificação dos problemas na fase anterior, procedeu-se à análise dos
mesmos. Os líderes e suas equipes desenvolveram planos de ação para poder
promover as melhorias necessárias.
Desenvolvimento do mapa ideal (Fase 8)
Para o desenvolvimento do mapa ideal foi utilizado, como base, um mapa padrão
contendo os processos definidos na maioria das organizações. As equipes desenharam
o fluxo do seu processo, através de fluxogramas multifuncionais, identificando entradas

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e saídas, recursos envolvidos, métodos/procedimentos empregados, principais

responsabilidades e fornecedores e clientes de cada processo, utilizando o modelo de
diagrama de tartaruga (BONATO et al., 2011). Verificou-se uma grande dificuldade por
parte dos gestores em estabelecer os limites dos seus processos e definir as
atribuições de cada dono do processo, pois ainda existia uma forte tendência em
desenhar um modelo similar ao antigo (por departamentos), conforme apresentado na
Fase 5.
A elaboração do mapa ideal da organização (Figura 2) demandou
aproximadamente dois meses para sua conclusão e outros três para sua implantação.

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Figura 2

Fonte: Correa (UFRGS)

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Estabelecimento de medidas (Fase 9)

Estabelecer indicadores foi uma das etapas que demandou maior tempo e
dedicação. A organização tinha apenas indicadores financeiros e de produtividade, não
contemplando o monitoramento de processos principais como desenvolvimento de
produto, desenvolvimento de processo, gestão da qualidade, entre outros.
Foram definidos indicadores para cada processo e alguns indicadores existentes
foram reformulados para se tornar representativos, visto que informações pouco
relevantes para os objetivos estratégicos da empresa eram monitoradas.
A partir da implantação dessas alterações foi possível avaliar as necessidades e
o impacto dos processos de tomada de decisão, corrigir situações fora de controle e
estabelecer planos de ação para atingir as metas estratégicas.
Planejamento de mudanças, desenvolvimento de recomendações e
apresentação (Fase 10)
Durante esta fase foi discutida a forma que o novo modelo seria apresentado aos
demais colaboradores. Elaborou-se um cronograma de implantação, onde cada dono
do processo tinha um período definido para capacitar e implantar as mudanças junto às
suas equipes. Para auxiliar na elaboração e controle desta etapa foi utilizado o software
MS Project aplicado ao longo das reuniões gerenciais.
Implantação das mudanças (Fase 11)
A capacitação de todos os colaboradores foi a primeira ação implantada, pois é
de vital importância que todos os envolvidos conheçam os processos definidos e as
interações com os demais, visando à correta execução dos mesmos e estimulando o
processo de melhoria contínua. Além da capacitação nos fluxos de atividades, foi
elaborado um plano de treinamentos anual, visando atender à nova demanda de
conhecimentos gerada após o mapeamento.
Visando melhorar o layout dos processos que apresentam maiores interações, os
colaboradores foram alocados em posições próximas (ilhas), facilitando a comunicação
entre os mesmos. Isto permitiu que o entendimento e a execução do novo mapa de
processos ocorressem de forma ágil e dinâmica.
Recomendou-se à empresa a aquisição de softwares que permitissem uma
maior rapidez na execução de algumas atividades e reduzissem significativamente a

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possibilidade de erros manuais. Como primeira medida, foram implantados

gerenciadores de indicadores e foi planificada a compra de um software que facilite o
gerenciamento de documentos.
Foi criado e implantado um novo processo de apoio denominado Gestão de
Fornecedores, cujo principal objetivo é a prospecção, seleção, homologação e
monitoramento de fornecedores. Consequentemente ocorreu uma melhoria significativa
na qualidade dos materiais fornecidos, reduzindo as paradas de linha e aumentando a
satisfação dos clientes. Em todos os processos verificou-se uma maior delegação de
responsabilidades por parte dos donos dos processos. Anteriormente os gestores
mantinham o processo de tomada de decisão como próprio e exclusivo.
Conclusões
Ao longo deste trabalho foi possível apresentar, através de um estudo de caso, a
implantação de uma abordagem por processos em uma indústria automotiva que
mantinha uma estrutura organizacional tradicional. Foram abordados os principais
motivos que incentivaram à substituição do modelo organizacional utilizado bem como
as etapas ao longo da implantação e a Gestão Funcional pela Gestão por Processos,
os estágios ao longo da implantação e os resultados obtidos após a adoção do novo
modelo organizacional.
Constatou-se que a Gestão por Processos trouxe diversos benefícios à
organização, entre eles uma visão global da empresa, maior agilidade na comunicação,
melhor alocação de recursos, redução de perdas e um melhor atendimento ao cliente.
O novo modelo organizacional possibilitou alinhar os objetivos estratégicos da
organização estudada: “fornecimento de áudio que atenda às expectativas dos seus
clientes com excelência em confiabilidade e custo, visando ampliar sua participação
local e global no mercado”, atingindo o desejo de todos os entrevistados que almejavam
processos bem desenhados que promovessem uma comunicação clara e ágil com o
cliente.
O mapeamento dos processos possibilitou aos donos de processos e suas
equipes uma visão global da empresa, quebrando o conceito de setores e promovendo
uma maior interação entre os processos e seus responsáveis.

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Pode-se dizer que este estudo de caso contribuiu fortemente para a constatação
dos impactos gerados através da adoção do novo modelo organizacional, permitindo
evidenciar melhorias significativas que possibilitam um aumento no desempenho da
organização e sua sobrevivência no mercado atual. É importante destacar que o maior
desafio, após a adoção da Gestão por Processos, é a continuidade dada às novas
rotinas implantadas, entendendo-as como fundamentais para o desenvolvimento da
organização e não como práticas burocráticas que, com o passar do tempo, serão
abandonadas. Cabem aos donos dos processos a avaliação e o monitoramento
constante dos fluxos de atividades propostos, motivando suas equipes e fornecendo
recursos para a manutenção e melhoria do sistema de gestão.
Artigo na íntegra, acesse em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2014_TN_STO_195_107_24483.pdf

5.2 Estudo de Caso Numa Gerência de um Centro de Pesquisas

Neste sentido o artigo em questão tem como objetivo apresentar uma
metodologia para implantação de gestão por processos. Um estudo de caso num centro
de pesquisas do setor petrolífero ilustra o sucesso na implantação desta metodologia
proposta.
A metodologia proposta para implantação da gestão por processos é constituída
de: (i) mapeamento dos processos, (ii) modelagem os processos, (iii) divulgação da
modelagem, (iv) implantação da modelagem (iv) realização da gestão por processos
(rotina).
Perfil da unidade onde foi implantada a gestão por processos
O estudo de caso foi realizado na gerência de um centro de pesquisas de
empresa do ramo de petróleo, localizado na cidade do Rio de Janeiro. No período de
agosto de 2006 à agosto de 2007. A tecnologia desenvolvida pelo centro de pesquisas
é uma das bases importantes da estratégia da empresa, que fazem a sua expansão e a
consolidação no cenário da energia mundial. A atribuição da gerência onde foi
implantada a gestão por processos é desenvolver pesquisas de desenvolvimento e
prestar assistência técnica científica as demandas da exploração de petróleo. Em
números, a gerência é estruturada da seguinte forma:

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3

- 59 pessoas; - 3 supervisões em estrutura organizacional funcional; - 6 laboratórios

suporte para experiências; - 12 projetos de pesquisa em andamento; - orçamento de R$
25 milhões em 2007.
Alguns motivos foram fundamentais para impulsionar o gerente dessa unidade a
repensar a forma de gestão: necessidade de condução do negócio com o foco no
cliente, otimização na utilização dos recursos e a criação de fluxos para atividades que
com o passar dos anos alguns profissionais desenvolveram formas específicas de
executar, tornando muito particulares as metodologias que deveriam estar
documentados e disponíveis para todos. Isso diminuiu a sinergia e criou um buraco
entre os setores. As metodologias de trabalho eram tão variadas, que davam a
impressão de haver várias empresas dentro de uma gerência, e nenhum desses
setores tinham o conhecimento global sobre o produto que estava sendo gerado.
Através do benchmarking com unidades que geriam os negócios por processos,
o gerente tomou conhecimento do novo modelo de gestão, e teve a iniciativa de
procurar uma empresa de consultoria para realizar a implantação.
Planejamento e entendimento do projeto:
O planejamento da implantação é fundamental para que os esforços sejam
direcionados num prazo estabelecido. Este cronograma deve ser elaborado com base
nas necessidades do cliente do projeto. Todas as dificuldades devem ser expostas
nessa etapa e os prazos devem ser negociados de maneira realista, levando em
consideração as atividades de rotinas para considerar o tempo de dedicação dos
envolvidos no projeto.
Foi realizada uma reunião com gerente da unidade para apresentação da
metodologia e conceitos, conhecimento das etapas da implantação e identificação das
pessoas que seriam necessárias para a coleta de informações e seus substitutos em
caso de imprevistos.
O envolvimento da força de trabalho é de suma importância para os objetivos da
gestão por processos. Os métodos utilizados para divulgação das informações para
todos os colaboradores da gerência foram: apresentações sobre a norma ISO
9001:2000, folder específico sobre gestão por processos e inclusão de toda
metodologia e cronograma na intranet.

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 2
4

Implantação da gestão por processos

A implantação da gestão por processos segue a lógica ilustrada na figura abaixo.
Figura 3

Fonte: Não divulgada pelo autor.

Mapeamentos dos processos

 Identificar estrutura: Esta etapa preconiza o entendimento da organização ou
parte dela onde será a implantação. Foram realizados estudos aprofundados sobre todo
material disponíveis pela organização (impresso e digital) que pudessem dar
informações sobre a estrutura da gerência, características dos seus negócios,
características dos clientes, procedimentos existentes, e as orientações coorporativas.
 Execução do mapeamento: Mapear um processo é fazer um desenho inicial,
uma fotografia do momento. A observação de como uma sucessão de atividades são
executadas e inter-relacionadas. A metodologia usada para coletar informações foi
através de entrevistas, O mapeamento foi realizado na seguinte etapa:
i) Entrevista com o gerente: o gerente definiu o macroprocesso da gerência.
ii) Entrevista com representantes da força de trabalho: identificação de todas as
atividades executadas pela gerência, seus responsáveis e suas interações. Ao final de
cada entrevista as informações coletadas foram organizadas em forma de fluxograma e
enviadas aos entrevistados para que eles pudessem validar as informações.
iii) Organização das informações coletadas:

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5

Figura 4: Níveis dos processos

a. Macroprocesso: conceitualmente, é a identidade da gerência no organograma

geral, ou seja, é o nome pelo qual a unidade é conhecida.
b. Processos: para definição dos processos, baseado nos conceitos de gestão por
processos de foco no produto foram criadas três divisões:
- Processo de Realização: essência do funcionamento da gerência, ou seja, o motivo
pelo qual os clientes a acionam.
- Processos de Apoio: processo que dá suporte direto à realização do produto fim da
gerência que garantem todos os subsídios necessários para o desenvolvimento do
processo de realização.
- Processo de Gestão: o processo onde se agruparão diretrizes relacionadas à gestão
de pessoas e da unidade, segunda as normas coorporativas. Não estão diretamente
ligadas ao processo de realização.
Figura 5: Relação entre os processos

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6

c) Subprocessos: agrupamento das atividades de assuntos comuns dentro de um

processo.
d) Atividades: seqüências operacionais representadas em forma de fluxogramas.

Montagem do macrofluxo
O macrofluxo é criado, a partir do agrupamento dos fluxos, é o mapa das
interações. É possível se ter maior noção sobre as interfaces entre as atividades.

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Figura 6

Apresentação dos processos mapeados

Nessa etapa, foi realizada reunião para apresentar as informações organizadas
para o gerente ter uma visão ampla de como está andando seus negócios, com base
para:
• identificar os processos e seus responsáveis;
• identificar as interações;
• identificar as atividades não realizadas (baseado em procedimentos e/ou diretrizes
dos estudos iniciais);
• identificar as atividades duplicadas e críticas (gargalos);
• distribuir os recursos humanos e financeiros;
• identificar dificuldades e limitações.
Modelar os processos
A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a
finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma
os resultados esperados. Esse molde ideal é formatado com base nas orientações
corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos. Com base

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8

apenas no mapeamento, a primeira discrepância corrigida, foi a otimização de recursos

e distribuição da mão de obra, que agora distribuída em função dos processos.
Sugestões de melhorias
Uma vez que a distribuição da força de trabalho já estava corrigida, foram
formados pequenos grupos compostos pelos executores e pessoas que tinham
competência e capacitação na atividade, e foi realizado um brainstorming para
obtenção de sugestões de melhorias. As sugestões foram avaliadas e consolidadas,
encaminhadas ao gerente para validação e inclusão no modelo ideal.
Construção de matriz de responsabilidade
Conseqüente da tendência de um crescimento desordenado, uma das partes
gerenciadas que teve maior impacto com o inchaço da organização, foi a definição das
responsabilidades por funções. É comum que as pessoas mais eficientes ou que
tenham mais habilidades na execução das tarefas acabem acumulando mais funções, e
com o passar dos anos, esse acúmulo torna difícil de administrar.
Após a modelagem dos processos e de suas atividades, foi desenvolvida matriz
de responsabilidade. Essa matriz referencia a análise de envolvimento de funções
versus atividades, e o nível de atuação: Controla (C), Executa (E), Participa (P) e
Aprova (A). Essa ferramenta auxiliará na gestão para o uso eficiente da mão de obra,
sempre que surgir novas demandas

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 2
9

Divulgação da modelagem
Quando todos os modelos foram validados, foi realizado um workshop para que
cada grupo apresentasse os processos de sua responsabilidade. O objetivo era que os
grupos defendessem as melhorias em seus processos e os disseminassem, para que a
gerência pudesse compreender suas interações e tivesse visão integrada de todas as
atividades através dos processos, e não mais por funções.
Implantação da modelagem
A implantação dos modelos foram realizadas de forma gradativa e controladas
através de um cronograma. A elaboração de priorização das ações a serem
implantadas foram apontadas pelo gerente, e o critério adotado para formação da lista
foram os processos de maior criticidade. Essas criticidades estavam baseadas nos
impactos estratégicos e nas orientações coorporativas.
Gestão por processos
A gestão por processos é uma importante ferramenta gerencial devido à
transparência de todos os processos, responsáveis e interfaces, permitindo administrar
com eficiência tudo que observado. A mudança de visão de uma estrutura funcional
para uma visão por processos é cultural, e o êxito da utilização requer atitude de
mudança e quebra de paradigma. Conscientização e comprometimento do gerente e de
sua equipe são fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o
compromisso de manter as informações atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte
para a confiabilidade das informações.
Medição de desempenho gerenciais
Um centro de pesquisas não tem seus resultados mensurados comumente como
um produto de linha de produção. Seus processos de realização são monitorados de
forma corporativa. Usou-se como estratégia monitorar a eficiência dos processos de
apoio que dão suporte ao desenvolvimento das pesquisas, para otimizar a dedicação
dos pesquisadores nos projetos.
Conclusão
O sucesso da implantação de gestão por processos deve-se aos cuidados
apontados:

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0

Envolver a força de trabalho

Todos os membros da força de trabalho devem ser comunicados e envolvidos
sobre a nova forma de gestão, e o responsável pela notificação deverá ser o
representante de maior nível hierárquico da unidade. Os conceitos e os detalhes sobre
a implantação devem ser transmitidos através de treinamentos, com finalidade de
esclarecimento e envolvê-los no processo. Dessa forma, os colaboradores não
enxergarão a coleta de informações como ameaça aos seus trabalhos e isso facilitará
na coleta das informações e o comprometimento com os resultados, pontos que
fundamentam a eficiência da modelagem. É muito importante escutá-los nas entrevistas
e coletar suas sugestões e identificar suas limitações e dificuldades.
Fazer a gestão com praticidade
Antes de implantar as sugestões, deve-se avaliar a aplicabilidade das melhorias
propostas. O excesso de mudanças ou de burocracia pode tornar o processo difícil de
execução, e quando os fluxos ficam pouco operacionais, acabam caindo em desuso.
Fazer a implantação com a visão global
Na realização da modelagem, a alocação de esforços e recursos deve ter uma
visão global, para ser balanceada entre os processos. Se um processo tem o
desempenho inferior que os outros, favorece para a formação dos gargalos. Mais
importante que um processo isolado de bom desempenho, é o desempenho positivo de
todos os processos integrados.
Fazer a implantação com a visão corporativa
As normas corporativas devem ser uma das bases para a modelagem dos
processos, servindo como orientação. Os interesses da gerência devem acompanhar
com coerência as estratégias corporativas e suas tendências de mudanças.
Priorização na implementação dos processos e das melhorias
O excesso de mudanças gera dificuldades na administração.
Dessa forma, para atenuar o choque natural de uma alteração de processo de
gestão, as mudanças devem ser implementadas através de um cronograma, e os
elementos que estejam com o funcionamento efetivo, não devem sofrer interferências.
Um critério interessante para priorização no cronograma é iniciar pelas atividades que
tem menores interações e que não haja resistência dos envolvidos.

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 3
1

Um erro comum é contar com recursos (mão de obra, máquinas softwares, etc.)
que foram sugeridos na modelagem e ainda não estão disponíveis para o uso.
Cronogramas são fundamentais para direcionar as ações através do apontamento de
prazos e de responsabilidades. O monitoramento e verificação do cumprimento do
cronograma devem ser incluídos no escopo da implantação. Devendo, dentre outras
coisas, verificar a efetividade dos processos implantados.
Artigo na íntegra acesse em:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_070_501_11683.pdf

5.3 Estudo de Caso: Melhoria de Processo em Fabricante de Máquinas Agrícolas

Com o presente artigo destaca-se a importância da empresa buscar a melhoria

em seus processos, pela utilização de métodos estruturados, como o kaizen, onde se
conta com o envolvimento dos próprios colaboradores para a obtenção do resultado.
A observação que o presente estudo mostra é interessante, pois na empresa
pesquisada houve a utilização de ferramenta de melhoria, ou seja, o kaizen, aplicado
por meio do interesse dos próprios colaboradores reunidos em grupos na busca de
soluções de problemas obtendo os resultados em um método de controle produtivo,
que é o kanban.
Com a constante mudança de mercado, as empresas tendem a desenvolver
mecanismos para manter-se competitivas. Uma forma de alcançar seu objetivo é
através dos métodos de melhoria nos processos. A busca pela melhoria dentro das
organizações pode partir dos funcionários que trabalham diretamente nos processos
como também dos seus gestores, que acompanham e controlam esses departamentos
no dia-a-dia.
Para esse trabalho buscou-se o relato de um caso prático de melhoria dentro de
uma empresa fabricante de máquinas agrícolas da região noroeste do Rio Grande do
Sul. O referido caso faz parte de um programa interno desenvolvido pela empresa em
que todos os funcionários podem participar.
Esse programa incentiva os funcionários a expor suas ideias, voltadas para a
redução de desperdícios e auxiliando no desempenho da organização. Cada

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2

funcionário que colabora, caso sua ideia seja aceita e implementada, ganha pontos em
dinheiro e no final de cada semestre aqueles que contribuíram com as ideias participam
de sorteios.
O método de melhoria utilizada pela empresa parte dos indicadores, onde ficam
estampados os problemas e dificuldades encontradas no contexto geral da
organização, seja na parte operacional seja na gestão. Assim, o caso selecionado para
este estudo envolve uma melhoria, onde o principal problema gerado diz respeito à falta
de componentes da linha de montagem das máquinas.
A partir da identificação do problema foco, a equipe de colaboradores que o
observou reuniu-se e seguiu um procedimento padrão da empresa para chegar ao
melhoramento, o qual consta dos seguintes passos:
- objetivos a serem alcançados;
- coletas de ideias;
- planejamento da ação;
- execução;
- verificação dos resultados através de indicadores.
Uma constatação que se pode observar é que o problema tem que estar bem
identificado, para que os próximos passos possam surtir os efeitos desejados. A partir
daí, a equipe pode traçar o(s) objetivo(s) a ser (em) alcançado(s), cuidando para anotar
dados do processo problema, de forma a poder compará-lo após a melhoria.
Na sequência, a etapa da coleta de ideias é um momento onde os integrantes
podem dar sugestões e, neste ponto, é muito importante a participação ativa de todos.
Com as idéias apresentadas, seleciona-se a mais plausível para o caso, considerando-
se custos de implantação e resultados e parte-se para o planejamento da forma de agir
sobre o problema.
Executa-se a ação prevista, contando aqui com a participação, inclusive, de
outros setores da empresa, pois a solução pode envolver a necessidade de contar com
ações de especialistas, nunca esquecendo que as ações kaizen buscam a melhoria
com baixo custo.
Por fim, testa-se a operacionalidade das ações implantadas e verificam-se os
resultados, mediante a comparação dos indicadores coletados. Aqui, se os resultados

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 3
3

não conferem com os objetivos traçados, há a necessidade de uma nova rodada do

evento kaizen, até que se atinja o planejado.
O objetivo da melhoria estudada no presente artigo foi de diferenciação dos itens
Kanban dentro do mercado através da etiqueta em outra cor para torná-los mais visíveis
e de fácil localização no momento de acionar o cartão.
A partir da coleta de ideias constatou-se que o motivo das faltas de componentes
na linha de montagem devia-se à identificação inadequada dos itens Kanban
armazenados no chamado supermercado de abastecimento da linha de montagem.
Pensou-se como solução a diferenciação da cor das etiquetas, dandolhes o devido
destaque em relação às demais. A ilustração a seguir, apresenta a situação anterior à
melhoria e a atual:
Figura 7

Fonte: Acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010)

Pela ilustração anterior observa-se que antes do Kaizen a etiqueta do Kanban
era similar aos dos demais itens. Com a sugestão do uso de uma etiqueta impressa em
cor diferenciada, deu-se o devido destaque para os itens, facilitando assim o trabalho e
evitando erros na hora de localizá-los.
Pode-se verificar no gráfico a seguir que, após uma auditoria realizada no mês
de julho, antes da implantação da melhoria, os itens certos são 53%, já os erros de
acionamento são de 21%, e itens com erros de dimensionamento são de 26%.

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4

Figura 8

Fonte: acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010) Após mapear o

processo e identificando as oportunidades de melhoria, no mês de agosto os erros de
acionamento, que é quando o cartão Kanban é acionado para a compra dos itens que
são utilizados para montagem das máquinas, reduziu para 1%, conforme gráfico a
seguir:
Figura 9

Fonte: acadêmica (KOEHLE; PAIVA, BERTI, GULEWICZ, 2010)

Comparando os gráficos, observa-se que os erros de acionamento reduziram em
8%. Assim, a empresa diminuiu os problemas com falta de peças e garantiu o
suprimento na linha de montagem.
Ao concluir o estudo de caso, pode-se verificar que, com a implantação da ideia
sugerida pelos próprios funcionários da empresa, os quais estão envolvidos

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5

diretamente com a produção e com o controle de estoques, a localização das peças e o

controle das mesmas se tornaram mais fácil e prático, o que facilita o controle e evita o
retrabalho.

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6

CONCLUSÃO

O artigo apresenta maneiras para se implantar processos de melhorias nas

organizações, deixando clara a necessidade de manter seus colaboradores satisfeitos e
empenhados para gerir estes processos, pois a maior parte destes, passa pelo setor de
produção ou desenvolvimento dos produtos até chegar a sua forma final, visando
sempre a minimização de custos e a maximização de qualidade.
No decorrer do trabalho elucidou-se a definição de processo empresarial e da
sua importância, segundo a visão de autores conceituados, da mesma forma que foram
estudados os conceitos de melhoria contínua, ou seja, o kaizen, além do kanban,
conhecido como método de produção puxada. Esta busca deveu-se ao fato do estudo
envolver um caso de melhoria em um processo industrial de uma fábrica de máquinas
agrícolas e que, justamente, envolveu os conceitos referidos.
Verificou-se a importância de realizar o estudo de caso em uma empresa,
independente do seu setor, onde, por meio deste, foi possível conhecer suas atividades
cotidianas, para implantar um método de melhoria, o qual, por consequência, gera uma
reestruturação do processo e um diagnóstico de atividades que sejam dispensáveis.
Ressalta-se sempre a importância de agregar equipes de colaboradores para
que, no esforço conjunto e na soma dos conhecimentos e das experiências, além da
solução de um problema, venha a ser obtido também o melhor resultado.
Outra questão que é importante enfatizar, diz respeito à necessidade da coleta
de dados antes e depois da interferência realizada, que vai possibilitar o monitoramento
da melhoria e disponibilizar a todos o conhecimento do exato resultado auferido. Estas
se constituem em ações fundamentais para o sucesso do gerenciamento dos
processos.
Artigo na íntegra acesse em:
http://www.fema.com.br/site/wp-content/uploads/2016/09/5-Gest%C3%A3o-
de-Processos-Estudo-de-Caso-em-uma-Empresa-Metalmec%C3%A2nica.pdf

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 3
7

SAIBA MAIS

INDICAÇÃO DE LEITURA:

Implantação de um escritório de processos - estudo de

caso em uma empresa do setor de tecnologia da
informação - Elaine Regina Schmoecke

Acesse:http://www.uniedu.sed.sc.gov.br/wp-content/uplao
 Entraves para implantação de uma gestão por processos: estudo de casos
ds/2017/09/TCC-Elaine-Regina-Schmoeckel.pdf
em empresas do segmento de saúde de sergipe - Ana Clecia Da Silva

Acesse: http://engemausp.submissao.com.br/17/anais/arquivos/431.pdf

 Análise e Melhoria de Processos - Luís Maurício Bessa Scartezini

Acesse: http://siseb.sp.gov.br/arqs/GE%20B%20-%20An%C3%A1lise-e-Melhoria-
de-Processos.pdf

 Gerenciamento de projetos - Paulo dias, Wudson Neres, Miguel Caro

Acesse: https://labngs.paginas.ufsc.br/files/2018/07/Apostila-Gerenciamento-de-
Processos.pdf

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 3
8

REFERÊNCIAS

ACERVI, J. BERTITGULEWICZ, J. A. ECKOEHLER, F. L. PAIVA, A. Gestão de

processos: estudo de caso em uma empresa metalmecânica. Ciências Contábeis.
Faculdades Integradas Machado de Assis.

CANDIDO, R. M. TRINDADE, M. da. SILVA, F. M e ZUHLKE, R. F. Implantação de

gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de pesquisas.
(UVA) Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008.

CORREA, J. O. Implantação da gestão por processos como modelo

organizacional: estudo de caso em uma indústria automotiva. (UFRGS ) XXXIV
Encontro nacional de engenharia de producao Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro
de 2014.

DUARTE, A. de C. M. LOUZADA, C. C. Gestão por processo: estudo de caso em

uma empresa de varejo de colchões. Rev. Científica Eletrônica UNISEB, Ribeirão
Preto, v.1, n.1, p.36-53, jan./jun.2013.

SANTOS, R. de B. O. dos. Gestão de processos de negócio: um estudo de caso

com a implantação de uma ferramenta BPMS em uma companhia de energia .
Campos dos Goytacazes, 2011. 79 f. : il.

SCHMOECKEL, E. R. Implantação de um escritório de processos - estudo de caso

em uma empresa do setor de tecnologia da informação. Universidade da Região de
Joinville – UNIVILLE.

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