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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

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AVM FACULDADE INTEGRADA

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Otimização de Processos nas Organizações

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Por: Camila Meira Fonseca Cortinhas

DO

Orientador
Prof. Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro
2012
 2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA

Otimização de Processos nas Organizações

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Aleksandra Sliwowska
 3

AGRADECIMENTOS

Aos amigos, familiares e toda a equipe da

AVM, pelo suporte, incentivo e dedicação.
 4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus professores, à

minha família, em especial, à minha mãe e à
minha irmã, Magda Solange e Maria Eduarda,
respectivamente, por todo apoio e bons
momentos que passamos juntas.
 5

EPÍGRAFE

“A distância entre o sonho e a realidade

chama-se disciplina.”
(Bernardinho)
 6

RESUMO

Este trabalho monográfico tem o objetivo de demonstrar de forma clara e

concisa, as dificuldades encontradas pelas organizações, gestores e colaboradores

em geral, ao ter que redesenhar processos, otimizar atividades já existentes e

implantar novas atividades. Conceituando-se inicialmente o que são processos. No

segundo capítulo serão apresentados os motivos pelos quais as empresas buscam

otimizar processos e as dificuldades encontradas nisso. Por fim, serão

demonstrados os benefícios que o redesenho de processos pode resultar, tanto

para as organizações quanto para os colaboradores dela.

Palavras Chaves: Processos, Otimizar, Redesenho, Atividades e Organizações.

 7

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Estrutura de Processo .........................................................................22

FIGURA 2 - Modelos Padrões de Caixas de Fluxos. ..............................................25

FIGURA 3 - Modelo de Fluxograma – Recebimento de Mercadorias..................... 27

FIGURA 4 – Esquema do Processos de Negociação .............................................33

FIGURA 5 – Cadeia de Valor Modelo de Porter ......................................................35

 8

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para elaboração deste trabalho foi pesquisa bibliográfica

em diversas fontes, tais como: livros, sites, revistas, jornais, artigos e outros

materiais.
 9

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................10

CAPÍTULO I - OS GRANDES PROBLEMAS DAS ORGANIZAÇÕES

1.1 A Falta de Padronização .................................................................................. 14

1.2 Como as Pessoas Podem Influenciar a Saúde das Organizações ................... 18

CAPÍTULO II - AS SOLUÇÕES PARA ORGANIZAR OS PROCESSOS

2.1 Como Padronizar os Processos ....................................................................... 21

2.2 As Melhorias da Padronização de Processos .................................................. 28

CAPÍTULO III- OS GRANDES BENEFÍCIOS

3.1 Os Benefícios Gerais Para a Organização Como um Todo ............................. 30

CONCLUSÃO ......................................................................................................... 37

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................................41

 10

INTRODUÇÃO

As médias e grandes empresas vêm implantando mudanças significativas no

modo de atuar, sobretudo, em decorrência da globalização e da rápida velocidade

como fluem as informações nos dias atuais. Por conta dessas e outras mudanças,

diversas normas e leis foram criadas para garantir a segurança das organizações,

para ajuda-las a se organizarem e para demonstrarem seus resultados com maior

facilidade e agilidade.

No passado, muitas empresas não julgavam importante a padronização dos

processos e seus detalhamentos, fato que hoje em dia é obrigatório para muitas

empresas, principalmente as de capital aberto, que devem ter seus procedimentos

e políticas formalizadas e divulgadas para todas as pessoas que a compõem.

Antes os profissionais não tinham acesso às informações, o que nos dias

atuais é muito diferente, dado o que ocorre com a internet, os jornais e a todos os

avanços tecnológicos pelos quais estamos passando, a cada dia temos pessoas

mais informadas, mais preocupadas e cada vez entendidas dos seus direitos e

obrigações, fato que altera as responsabilidades de cada um dentro de sua

empresa.

Segundo Araújo (2001), a gestão pela qualidade total, reengenharia,

empowerment, benchmarking são ferramentas conhecidas como modernas porque

sua utilização no Brasil tomou expressão a partir do final do século XX. Essas

ferramentas juntam-se a outras que vão surgindo velozmente. Tudo isso em função
 11

da rápida e larga utilização da Internet. A rede mundial, sem dúvida, disseminou o

conhecimento, ainda que de forma errática, mas deixou a informação para que

pudéssemos ler, interpretar e utilizar as tantas abordagens existentes no campo

dos negócios.

A reengenharia é vista como “redesenho de processos, envolve a

readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de

informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos

negócios da organização1”.

Quando uma empresa possui metas a serem conquistadas e deseja elevar

seus lucros e sucesso, existe em alguns momentos a necessidade de modificar

processos, como por exemplo, o modo de faturamento a fornecedores, quadro de

funcionários, por vezes até alterar a missão da empresa, para que isso seja

possível, é necessário contar com a colaboração de todos os profissionais da

empresa, para que o planejado seja executado corretamente, atingindo o objetivo

final.

Este trabalho monográfico tem como base a pesquisa bibliográfica e

abordaremos conceitos diversos dos seguintes autores: Araújo (2001), Bernardes

(2004), Snell (1998), dentre outros autores. Utilizaremos também diversos sites da

internet especializados em gestão (de processos, de mudança, de pessoas...) com

o objetivo de abordar de maneira geral e moderna os conceitos de mudanças e o

que vem ocorrendo no mundo corporativo com as diversas alterações e avanços

tecnológicos.

1
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Reengenharia // Reengenharia
 12

No capítulo 1 abordaremos os problemas que uma organização pode ter em

decorrência da falta de processos padronizados e por não ter seus procedimentos

mapeados e formalizados. Mencionaremos também, que influências, positivas ou

negativas, as pessoas podem trazer para a organização.

No capítulo 2, iremos mencionar algumas soluções para que as

organizações possam “arrumar” seus processos, mencionaremos algumas técnicas

existentes, e muito comuns atualmente, para mapear e otimizar processos, visando

facilitar esse processo e se chegar ao objetivo proposto. Visto que, cada vez mais,

está sendo requerido que as organizações demonstrem seus resultados de forma

clara e transparente, aos consumidores. Seja no aspecto financeiro, como social e

ambiental.

Por fim, no capítulo 3, descreveremos todos os benefícios que a empresa

pode ter quando realiza o mapeamento, quando define e desenha seus processos.

Demonstraremos como isso pode ser positivo para a saúde da corporação e dos

colaboradores que lá desenvolvem atividades. E ainda mais, abordaremos alguns

conceitos existentes que norteiam os trabalhos de mapeamento e elaboração de

fluxogramas e/ou manuais de procedimentos, já que cada empresa pode optar pela

maneira que lhe convir para desenhar seus processos.

Atualmente, existem diversas normas de qualidade que exigem que as

empresas sejam mais controladas, não só no que diz respeito à sua saúde

financeira, como também as atitudes que tem para com a sociedade como um todo

e com seus consumidores finais.

Este trabalho monográfico visa facilitar o entendimento sobre processos no

que tange à importância da padronização, formalização, divulgação; além de

 13

abordar todos os benefícios que isso traz para os envolvidos; e quais são os

fatores negativos que a falta disso, ou seja, de controle e de conhecimento da

empresa, podem acarretar à própria organização e seus colaboradores.

 14

CAPÍTULO I
OS GRANDES PROBLEMAS DAS ORGANIZAÇÕES

1.1 - A Falta de Padronização

Podemos citar vários casos de falhas decorrente da falta de processos

definidos, seja por falta de conhecimento das pessoas, pela falta de tempo para

finalizar e entregar tarefas, ou basicamente, por não saber como agir diante de

certas situações corriqueiras. Tudo isso acarreta em atrasos, falhas e problemas

diversos quei, às vezes, são diagnosticados muito tarde.

Harry Miller (1988) considera que não há rigorosamente um objetivo para os

estudos de processos, mas vários, diríamos, objetivos secundários que

responderiam a um objetivo mais amplo, ligado a todo o trabalho operacional

das organizações. Esses objetivos secundários seriam:

• identificar a finalidade de cada etapa do processo;

• verificar as vantagens em alterar a sequência das operações;

• procurar adequar as operações às pessoas que as executam; e

• identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de

processo.
 15

Atualmente o dicionário define a palavra processo da seguinte forma:

processo2, s.m. Método; sistema: adotar novos processos de ensino. Conjunto de

atos por que se realiza uma operação qualquer (química, farmacêutica, industrial

etc.): um processo de fabricação de nitroglicerina. Sequência contínua de fatos que

apresentam certa unidade, ou que se reproduzem com certa regularidade;

andamento, desenvolvimento: o processo de uma crise econômica.

Como observado, processo se define como sendo um conjunto de fatos, ou

seja, é necessário um conjunto de regras/métodos/procedimentos, estabelecidos

para que se atinja um objetivo. Isso em qualquer sentindo em nossas vidas, seja o

processo de arrumação de nossa casa, mesa de trabalho, roupas; o processo de

cozimento de alimentos; entre outros.

Quando uma empresa tem seus processos bem desenhados, é mais fácil

para os colaboradores saberem como agir, ou, que conduta adotar diante de certos

acontecimentos. Quando não há organização e formalização dos procedimentos,

os erros acontecem mais facilmente, dificultando o dia a dia. Com a definição dos

procedimentos é possível evitar falhas e perda de tempo, por não haver motivo

para ficar divagando sobre os procedimentos corretos a serem adotados, já que

todos estão formalizados e bem definidos.

Para que os processos funcionem de forma correta e com sucesso é preciso

que estes existam, estejam registrados e sejam divulgados a todos os membros da

organização, ou de uma área específica da empresa, de acordo com a

2
Definição de Processo retirada do Dicionário Aurélio, elaborado por Aurélio Buarque de Holanda

Ferreira, 2ª edição, 2008.

 16

necessidade. De nada adianta a criação de regras e o estabelecimento de metas,

se estas não são divulgadas, aí sim, significa que jamais funcionarão. Os meios

mais utilizados para a divulgação de políticas e procedimentos é a intranet das

empresas e o envio de e-mails de divulgação a todos os interessados.

Os procedimentos internos visam detalhar o funcionamento dos serviços,

descrevendo cada uma das tarefas, para apoio dos colaboradores na execução

das mesmas. Em decorrência da crescente competitividade global, o ritmo do

ambiente empresarial vem sendo pressionando para que as organizações sejam

cada vez mais flexíveis, preocupadas com a saúde das pessoas e, ao mesmo

tempo, bem controladas.

Para tanto, muitas delas têm utilizado o gerenciamento de processos para

seus controles internos. Mas, essa prática somente é possível com o

comprometimento de toda a organização. É neste tocante que as práticas de

desenvolvimento de equipe vêm oferecer suporte necessário para garantir o

engajamento de todos no alcance dos objetivos da empresa.

Em administração de empresas um processo é o conjunto de atividades

realizadas na geração de resultados para o cliente, desde o início do pedido até a

entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é

multidisciplinar, é a sincronia entre insumos, atividades, infraestrutura e referências

necessárias para adicionar valor para o ser humano.

O gerenciamento de processos, também apelidado de BPM - Business

Process Management - é uma sequência de tarefas, ou atividades, que ao serem

executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado. A

execução do processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para

 17

agregar valor ao resultado do processo. Os resultados são produtos e/ou serviços

que atendam as necessidades dos clientes internos ou externos. Já um processo,

pode ser denominado como uma série de ações que geram um resultado, ou seja,

a entrada dos insumos, suas transformações e a saída como um produto ou

serviço pronto para ser entregue ao cliente final.

 18

1.2 - Como as Pessoas Podem Influenciar a Saúde das

Organizações

Os colaboradores precisam compreender a importância dos controles e da

padronização dos processos, e entender que esses temas visam agregar valor ao

trabalho, fazendo com que sejam feitos de maneira correta e segura, minimizando

os erros, falhas e possíveis atrasos nos processos, da mesma forma, entender que

visa proporciona maior segurança para a realização de suas tarefas.

Segundo Prado (2006), as organizações buscam a melhoria de seus

processos internos para aquisição de diferencial competitivo e possuir vantagem

competitiva quando comparadas às outras organizações. Nesse aspecto, são

adotas por elas ferramentas contidas no gerenciamento de processos que auxiliam

na identificação de um ou mais problemas, bem como na busca por soluções

simples, porém eficazes. Um gerenciamento de processos adequado também pode

reduzir ineficiências e erros causados por uma redundância das informações e

ações empresariais.

Pinto (1993) afirma que a metodologia de gerência de processos é

empregada para definir, analisar e gerenciar a melhoria no desempenho da

organização quanto aos seus processos críticos, e assim, atingir as condições de

excelência para atender às exigências dos clientes. Entretanto, para o autor, o

gerenciamento de processos visa à garantia de funcionamento dos processos

produtivos da empresa, promovendo um aperfeiçoamento desses processos.

 19

Quando as pessoas se sentem envolvidas e importantes dentro de uma

organização, ou de um processo, fica mais fácil perceberem a importância de cada

“peça” para o funcionamento do todo. Para isso, são necessários alguns

investimentos, tais como: treinamentos, cursos, fornecimento de instruções

diversas (leis, melhores práticas de mercado, informações relevantes e etc.).

Muitas pessoas não se interessam pelas leis e assuntos diversos relacionados às

práticas de mercado, tal como a governança corporativa, por não saberem do que

se trata e não serem incentivadas a conhecerem.

Governança corporativa3 ou governo das sociedades ou das empresas é o

conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que

regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O

termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores

envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os

principais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho

de administração. Outros participantes da governança corporativa incluem os

funcionários, fornecedores, clientes, bancos e outros credores, instituições

reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.) e a comunidade em geral.

Quando as pessoas tiverem a consciência de que são parte importante do

todo, e que sua conduta pode fazer toda diferença em sua organização, ou melhor,

em sua área de atuação, irão atuar de forma mais confortável e confiante, se

sentirão mais a vontade para debater os tipos de controles e os processos que

compõem sua rotina, podendo, desta forma, agregar muito à empresa e a todas as

3
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Governan%C3%A7a_corporativa // Governança corporativa
 20

pessoas a sua volta. Os objetivos estando mais definidos e as pessoas tendo

conhecimento exato de cada assunto e de onde a empresa quer chegar, aliando a

isso o objetivo unitário de cada colaborador, é condição certa para o progresso da

empresa e de todas as pessoas que a completam.

 21

CAPÍTULO II
AS SOLUÇÕES PARA ORGANIZAR OS PROCESSOS

2.1 Como Otimizar Processos

"Otimizar" é uma realidade que aplicamos todos os dias, em quase todos

assuntos. A todo o momento estamos trabalhando para otimizar nossa vida, pois

queremos mais qualidade e produtividade para nós mesmos, em todos os sentidos.

Podemos otimizar nossos trajetos nas ruas conseguindo desviar de acidentes e

outros obstáculos, ganhando mais tempo. Tentamos otimizar nossas tarefas no

trabalho para sermos mais produtivos, eficientes e de certa forma, visamos uma

recompensa por isto, que de certa maneira também pode otimizar outras questões

em nossas vidas. No dicionário Aurélio, encontramos a definição para a

palavra “Otimizar”4 como sendo: V. t.d. Proceder à otimização de; tornar ótimo.

Inicialmente é necessário identificar quais processos são mais importantes e

que precisam ser mapeados, visto que é uma tarefa árdua e demorada, que deve

ser feita com detalhamento e muita calma, para que não resulte em retrabalhos

para ambas as partes envolvidas no mapeamento.

4
Definição de Otimizar retirada do Dicionário Aurélio, elaborado por Aurélio Buarque de Holanda

Ferreira, 2ª edição , 2008.

 22

Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), que lhe

agrega valor e gera uma saída (output), para um cliente interno (colaboradores

e/ou pares) ou externo (sociedade, fornecedores, clientes e etc.). Uma das

maneiras pelas quais podemos alcançar ótimos resultados é através da

padronização das tarefas, de maneira que se obtenha repetitividade e possibilidade

de melhoria contínua, seja com relação ao tempo em que são executadas, ou, no

detalhamento do produto final. Considera-se padrão, uma atividade documentada e

utilizada por todos os envolvidos. A figura abaixo demonstra mais claramente esse

processo de entrada, processamento e saída, que gera algum resultado:

Figura 1: Estrutura de Processo.

Fonte: http://cadejr.wordpress.com/consultoria/solucoes-e-projetos/estrutura-e-processos/

As atividades não devem ser determinadas apenas pelos níveis hierárquicos

mais altos da organização, ou seja, os estratégicos, e sim, em conjunto com todos

os envolvidos em cada processo. Mais importante ainda é que o padrão deve ser
 23

efetivamente utilizado, e o que está acordado, deve ser realizado sem exceções,

para que não haja descontrole e desorganização dos processos. Ressalta-se que

este merece ser continuamente revisado para refletir possíveis melhorias geradas

pelo aprendizado decorrente de sua utilização, e é neste processo de revisão que

este trabalho irá focar sua atenção. Um sistema de padronização cria, utiliza e

controla padrões. Podemos entender então, que um sistema de padronização de

processos irá determinar a sistemática de ações, além das próprias ações, e como

deverá ser o seu direcionamento para a consecução da meta, que é a saída do

processo.

Quando os padrões são seguidos conforme foi acordado, sendo revisados

constantemente, para refletir as melhorias geradas, dizemos que a organização

possui o domínio do seu processo, pois todas as ações necessárias à realização

da meta do processo são de conhecimento de todos os envolvidos e estão

acordadas entre eles. O padrão deverá conter todas as informações relevantes

para a execução da ação a que se refere. Porém, cabe à organização determinar

quão específicas serão estas informações, evitando padrões muito vagos, e

também, aqueles muito rígidos, que tolhem a criatividade e a produtividade.

Visando à eficácia da sua utilização, é importante que ele apresente

algumas características básicas: deverá ser direcionado aos usuários; ser o mais

simples possível; possível de ser cumprido; concreto, nunca abstrato; baseado na

prática e deverá também atender a todas as necessidades do trabalho. Desta

forma, a padronização de processos de uma organização torna-se uma excelente

ferramenta de garantia de qualidade e eficácia do seu processo, pois cada ação,

 24

que também pode ser entendida como tarefa, deverá estar padronizada, e sua

realização deverá seguir o que foi acordado.

A técnica mais conhecida e mais utilizada no estudo de processos

administrativos é a elaboração de fluxogramas. Contudo, é comum encontrar um

rótulo diferente para a técnica. Uns chamam de gráfico de procedimentos, outros

de gráficos de processos; há quem prefira rotular fluxo de pessoas e papéis; ou

fluxos de documentos. De qualquer maneira, procuraremos utilizar o termo

fluxograma para todo e qualquer gráfico que demonstre algum fluxo, obedecendo,

além do costume ao verdadeiro sentido etimológico da palavra.

O fluxograma, de maneira geral, procura apresentar o processo passo a

passo, ação por ação. Toda ocorrência num determinado processamento deve

merecer o registro na folha de fluxograma. Há fluxogramas que exigem menos

registros e, por consequência, nem toda ação é registrada. Pode ocorrer que o

fluxograma não demonstre, a rigor, nenhuma ação, nenhum passo. Revelará,

apenas, o fluxo de documentos.

Todo fluxograma deve seguir os padrões de Modelagem de Processos de

Negócio5 ou Business Process Modeling (BPM), que é a atividade de

representação de processos de uma empresa, de modo que o processo atual pode

ser analisado e melhorado. Modelagem de processos de negócio é normalmente

realizado por analistas de negócios e gestores que estão buscando melhorar a

5
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelagem_de_processos_de_neg%C3%B3cio // Modelagem de

processos de negócio
 25

eficiência do processo e da qualidade. A seguir, apresentamos alguns modelos de

caixas, bem como suas respectivas descrições:

Figura 2: Modelos Padrões de Caixas de Fluxos.

Fonte: http://marcioqualy.blogspot.com.br/2012/07/fluxograma.html

O termo “processos operacionais” se refere aos processos de rotina

desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário dos processos

de decisão estratégica, os quais são desempenhados pela alta direção.

Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do

negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos de uma forma

rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos

baseado em dados reais e não apenas por intuição.

A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os

“gargalos”; quem está atrasando; o quanto está atrasando determinada tarefa; com
 26

que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em andamento;

entre outros. Como consequência, fatores cruciais para o bom desempenho da

organização podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que

geralmente não ocorre com outras ferramentas.

O manual vale como instrumento de permanente consulta, sem ser o único

no qual, executivos e executantes devem pautar seu trabalho. Por isso, deve ser

bem elaborado, claro, lógico, sem ser limitador da criatividade humana.

O mapeamento dos processos é feito com base em entrevistas com os

colaboradores envolvidos em cada parte do processo, questionários ou observação

pessoal, desta forma, é possível verificar todas as entradas (inputs), o processo de

transformação e as saídas (outputs). Nenhuma informação deve ser perdida, ou

deixada de ser verificada, por isso, é necessário que a pessoa que estiver

realizando o trabalho de mapeamento, saiba um pouco do processo e tenha um

conhecimento mínimo das atividades que está mapeando.

Muitos dos colaboradores que são entrevistados neste processo de

mapeamento, não sabem exatamente qual é a finalidade de suas tarefas, o que

dificulta bastante o trabalho. Para cada pergunta feita no mapeamento, deve ser

indagada uma segunda pergunta, e assim por diante, e caso a pessoa entrevistada

não consiga informar algo, essa informação deve ser buscada com outras pessoas,

sejam seus pares ou chefes.

É muito importante também, que no decorrer do trabalho de mapeamento

sejam verificados possíveis “gargalos” e/ou deficiências, visando à otimização da

tarefa falha, a elaboração de controles, ou até mesmo a sua eliminação. Muitas

vezes os gestores pensam que o problema mais grave de alguma área ou

 27

processo está em determinada fase do processo, quando na verdade não está

onde ele pensa. Por isso, ocorre muita demora em descobrir a “raiz” do problema e

tomar uma decisão para a melhoria. Primeiro, é preciso entender os processos,

desmembra-los um a um, individualmente, onde um processo inicia e finaliza, e

onde o segundo processo inicia, e assim por diante com todos os processos

subsequentes, para assim poder propor mudanças ou testar novos métodos.

A seguir, demonstraremos um exemplo de fluxograma retratando o processo

de recebimento de mercadorias:

Figura 3: Modelo de Fluxograma – Recebimento de Mercadorias.

Fonte:http://blogdoprofessorcarlao.blogspot.com.br/2010/11/modelo-de-fluxograma-
recebimento-de.html
 28

2.2 As Melhorias da Padronização de Processos

A padronização dos processos trazem muitos pontos positivos para as

organizações, dentre estes a minimização de falhas, a redução do tempo de

entrega, maior controle dos prazos e de documentos, conhecimento completo dos

processos, integração de tarefas, menor dispersão por parte dos colaboradores

envolvidos, dentre outras.

Como muitos colaboradores não tem interesse em conhecer a fundo os

processos de sua área, e muitas vezes, os próprios processos e/ou atividades nas

quais está envolvido, a elaboração de manuais de procedimentos internos e

fluxogramas de atividades facilita que essas pessoas tenham fontes onde possam

buscar informações mais concretas, pois deixam disponíveis os métodos corretos a

serem seguidos e os cuidados que devem ter com suas tarefas.

Segundo Araújo (2001), o objetivo da manualização é permitir que a reunião

de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue

como instrumento facilitador do funcionamento da organização. Esse seria o

objetivo amplo, a grande alternativa para a aplicação de manuais na organização.

Não importa seu conteúdo, nem a quem é endereçado, e sim, a persistência

em seu uso, a certeza de que, assim agindo, os executivos estarão dando à

organização condições de manter uma dinâmica ágil em seus mais variados

aspectos. Por outro lado, nada disso quer dizer que o manual tenha de ser visto

como um documento de uso obrigatório em todos os momentos da organização.

 29

Há quem afirme que o manual tem apenas limitações, restrições. O fato gerador

deste tipo de afirmação estaria no próprio conteúdo de cada manual: a excessiva

burocratização da organização. Se alguém tem certas normas a obedecer,

procedimentos a cumprir, processos a executar, tem seu poder de criatividade

reduzido, senão eliminado.

Contudo, essa colocação do uso de manuais é incorreta. Talvez os

consultores organizacionais, as empresas de consultoria e a literatura existente

tenha permitido tal interpretação, segundo a qual o manual “faz a cabeça” das

pessoas. Haverá momentos nos quais ele terá uma ação restritiva, pois exigirá a

observação de certos comportamentos funcionais e organizacionais. No entanto,

seu uso é essencialmente acessório, subsidiário.

 30

CAPÍTULO III
OS BENEFÍCIOS

3.1 Os Benefícios Gerais Para a Organização Como um Todo

Muitas empresas e instituições têm dedicado um grande esforço no

mapeamento de seus principais processos de negócios (produção,

desenvolvimento de produto, finanças, suporte...) com o objetivo de:

• Implementar formas mais efetivas de processos de qualidade e de pontos de

controle para melhorar a administração de riscos;

• Fazer a gestão integrada dos requerimentos de qualidade, de negócio e de

controles para poder utilizar melhor os recursos;

• Construir uma visão unificada do negócio como um sistema para aumentar a

produtividade e o inter-relacionamento das funções;

• Estabelecer uma abordagem sistemática e pró-ativa para as melhorias nos

processos que resultem em melhorias reais e tangíveis em custo e eficácia.

Mapeamos para descrever processos atuais e futuros, reduzir barreiras entre

funções, estabelecer objetivo claro, estabelecer prioridade de importância clara,

sincronização e visualização, visualizar a ligação entre o fluxo de materiais e o

fluxo de informação, estabelecer entendimento comum. Ao mapearmos,

conseguimos identificar gargalos, redundância, formulários e relatórios úteis ou

necessários, pontos de decisão, riscos e responsabilidades, entradas e saídas

 31

principais, pontos e caminhos críticos. Desta forma, é possível facilitar os fluxos

das tarefas otimizando o dia a dia das pessoas envolvidas nestas tarefas, e

minimizando as possíveis falhas e/ou atrasos que possam ocorrer.

Os stakeholders são as partes envolvidas no processo de negócio, são essas:

as pessoas envolvidas no processo, pessoas/entidades em ambas as

extremidades do processo e as pessoas que gerenciam o processo. Todas essas

partes são beneficiadas quando os processos estão bem definidos, mapeados e

formalizados ao acesso de todos.

Enumeramos a seguir, as cinco principais e mais conhecidas técnicas utilizadas

para realizar o mapeamento de processos:

• Workshop (oficina) – formação de grupo para uniformizar os

conhecimentos de todos os envolvidos sobre os processos. Esta técnica

integra os envolvidos no projeto, agiliza e qualifica a coleta de

informações;

• Questionários – obter informações de forma rápida e qualificada dos

informantes. É indicado quando o volume de envolvidos na etapa de

levantamento é grande comparado com os prazos do trabalho;

• Brainstorming – promoção de ideias, interação em um grupo pequeno,

concebido para incentivar a livre promoção de ideias, sem restrições nem

limitações. A técnica integra os envolvidos no projeto, agiliza e qualifica a

coleta de informações;

• Entrevistas – é a técnica do contato pessoal, visa conhecer não só o

processo, mas as características pessoais do informante, do ambiente de

trabalho e etc. Significa interagir no “mundo real” do informante e

 32

perceber outros aspectos não diretamente relacionados com o processo,

como por exemplo, o ambiente de trabalho.

• JAD - Join Application Desing (Desenho de Especificação em Conjunto)

– levantamento de informações, que se constituíra em ponto de partida

para o início dos trabalhos de desenho de processo. Esta técnica integra

os envolvidos no projeto, agiliza e qualifica a coleta de informações,

diferentemente de um workshop, o JAD trata-se de um trabalho de grupo,

sem a interferência do condutor da sessão, sendo que a tarefa é motivar

as discussões, resumir ideias, esclarecer pontos de dúvida e etc.

Cabe ao gestor da área decidir qual técnica será utilizada, para se fazer o

trabalho de mapeamento, que não se trata de um trabalho simples. Seu resultado

depende, inclusive, do acerto da técnica a ser utilizada, caso contrário, pode

significar tempo perdido e trabalho sem resultado positivo. O tipo de documentação

do trabalho de mapeamento também é muito importante para que se consiga

transmitir a ideia exata do processo. Os principais tipos de documentação são:

• Narrativa – documento que descreve um processo ou fluxo de

transações de palavras ao invés de representação pictórica. Pictórico6

adj. De, ou relativo a pintura.

• Fluxograma – documentar os principais componentes de um processo

de negócio, reconhecer formatos de documentos chaves.

6
Definição de Pictórico retirada do Dicionário Aurélio, elaborado por Aurélio Buarque de Holanda

Ferreira, 2ª edição, 2008.

 33

A padronização dos conceitos e linguagem dos processos de negócio

proporciona uma visão unificada dos modelos; linguagem comum e padronizada;

interação entre todos os colaboradores; interpretação comum a todos os níveis

internos e externos; reutilização dos modelos para utilizações organizacionais, de

performance, de estrutura e da tecnologia. É preciso conhecer bem o processo de

negócio no qual você está inserido, para desempenhar bem suas tarefas.

Figura 4: Esquema de Processos de Negócios

Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Esquema_de_Processos_de_Neg%C3%B3cios.J
PG

Quando falamos em Gestão Empresarial, não podemos esquecer que

existem dois tipos distintos de gestão, por áreas ou por processos. Gestão

estratégica de empresas7 é um termo que se refere às técnicas de gestão,

avaliação e ao conjunto de ferramentas respectivas (como software) concebidas

7
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão_empresarial // Gestão Empresarial
 34

para ajudar empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível. A seguir,

enumeramos algumas diferenças entre estes dois tipos de gestão:

Gestão por áreas – as pessoas trabalham para áreas e processos,

trabalham para uma única área, seguem regras de áreas e o cliente visualiza várias

“áreas” lhe atendendo. Esse tipo de gestão tem as seguintes características:

quebras e gargalos de processos entre as áreas; conflito de responsabilidades nas

fronteiras das áreas; desconhecimento do processo por completo e um processo

com mais de um gestor diferente, sem responsabilidade total definida.

Gestão por processos – as pessoas trabalham para processos, trabalham

para vários processos, participam de regras de seus processos e o cliente visualiza

um único serviço lhe atendendo. Esse tipo de gestão tem as seguintes

características: não há quebras e gargalos de processos entre áreas;

responsabilidades por processos; conhecimento completo do processo e gestão

única e completa do processo.

Podemos dizer que, uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades

desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores até

à fase da distribuição final. Este conceito foi introduzido por Michael Porter em

1985. Explica-se que, ao decompor uma organização nas suas atividades de

relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as

fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de

negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A

liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e

proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que

se insere.
 35

Para saber a melhor

elhor forma para uma organização alcançarr seus
s objetivos e

ter a clareza do que precis

precisa ser feito ou decidido, é preciso que se conheça os

valores, os processos e co
com isso, cada atividade desempenhada
hada n
na organização,

ou seja, sua cadeia de

e valo
valor.

Figura 5: Cadeia de Valor

lor Mo
Modelo de Porter
Fonte: http://pt.wikipedia.org
ia.org/wiki/Ficheiro:Modelo_de_porter2.png

Por fim, podemos

os co
constatar que o trabalho de mapear proce
processos não é uma

tarefa simples, é preciso

iso o esforço de todos os envolvidos e que ttodos entendam

que, no final do trabalho,

lho, as tarefas serão ainda mais claras e terão seus objetivos

bem definidos. Desta form

forma, cada pessoa integrante do processo
cesso será capaz de

identificar suas responsabil

nsabilidades e deveres e estar segura de
e suas atitudes no dia

a dia, pois terá embasamen

samento no descritivo de suas tarefas. Não
ão de
deixando que isso

afete sua capacidade criat

criativa, que o indivíduo pode ter para
a melh
melhorar e agregar

ainda mais valor em seu pr

processo e/ou atividade. Todo processo
esso p
pode e deve ser

revisto com o passar do tem

tempo, a fim de que todas as otimizações
ões futuras também
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sejam desenhadas e formalizadas e que as informações não se percam com o

tempo ou troca de recursos.

Um exemplo prático de gestão e atualização de processos que podemos

mencionar é o caso de uma grande seguradora, na qual foram realizados muitos

trabalhos de atualização e utilização de ferramentas, tais como: Visio e Manual de

Procedimentos Internos. Cliente no qual pude verificar a importância deste tipo de

trabalho, o que ajudou muito na elaboração desta monografia.

Podemos perceber ao longo deste trabalho monográfico, que podem existir

diversas situações corriqueiras de pessoas muito bem informadas sobre os

objetivos de suas tarefas e empresa; outras nem tanto; pessoas que tem

conhecimento muito aprofundado de diversas ferramentas; outras com muita

necessidade de desenvolvimento e/ou treinamentos e, por fim, podemos perceber

o quanto é importante estar por dentro de tudo que ocorre e a finalidade de cada

projeto de otimização de processos, para que as pessoas consigam passar o que é

requerido delas de conhecimento, e que possam utilizar melhor os resultados

destes trabalhos em seu benefício.

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CONCLUSÃO

Podemos concluir que todas as empresas deveriam valorizar a

padronização/ otimização dos processos, e mais além, dar a importância devida

aos manuais de procedimentos internos. Visto que este documento agrega valor ao

trabalho, otimiza os resultados e matem todos os colaboradores trabalhando em

linha com os objetivos da organização.

Como nem todos sabem exatamente para o que, ou, para quem suas tarefas

são elaboradas, o mapeamento ajuda a nortear e a ensinar cada vez mais os

colaboradores das organizações, para que tenham noção de sua importância para

a empresa, não só para sua área específica, mas também, para as outras áreas

que o circundam.

A compreensão do significado das palavras "Otimizar" ou "Otimização" pode

fazer grande diferença quando é utilizada para definir os vários tipos de atividades.

O uso da palavra não está errado, mas o contexto em que estão inseridas pode

fazer toda a diferença, normalmente causando confusão ou mal entendimento para

o público leigo.

Então, temos como premissa a ideia de que, ao utilizarmos o verbo

"otimizar" estamos nos referindo a algo que queremos melhorar até o ponto

máximo permitido que alcance um determinado estado de " perfeição" dentro dos

próprios limites do objeto, situação e natureza.

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Sabemos quando algo pode ser melhorado analisando através de

determinados critérios, e podemos avaliar quando uma determinada modificação

pode melhorar ou piorar certa performance. Se a modificação sugerida é relevante

a ponto de poder melhorar adotamos como a melhor opção; caso a proposta

sugerida não alcance melhoras significativas tendemos a ficar com a condição que

já temos. Portanto, o uso da palavra "Otimizar" ou "Otimização" é comum nas mais

diversas áreas, seja para determinar ações, avaliações, aplicações de protocolos

técnicos na execução de tarefa ou atingir determinado Status ou condição dentro

de um ambiente.

O manual é elaborado para quem não sabe. Quem sabe não o consulta. Se

consulta-lo, o fará porque há dúvida. E, portanto, não sabe. Isso quer dizer o

seguinte: sua elaboração deve indicar todas as informações sobre o objeto a ser

“manualizado”, até mesmo as informações consideradas óbvias, como, por

exemplo, dados sobre preenchimento de espaços destinados a data, nome e etc.

A entrega do manual deve ser feita pela própria gerência e nunca por

qualquer outro funcionário da mesma gerência ou da organização. O manual é um

forte instrumento der trabalho e não uma correspondência a ser protocolada e

entregue pela unidade de comunicações.

É fundamental a existência de um padrão estético que inclua

obrigatoriamente a redação e a apresentação de cada manual. Não há dúvida de

que o conteúdo vai valorizar o trabalho de elaboração, mas a parte, digamos,

cosmética é também relevante. Apenas um lembrete: apresentação e redação

serão de pouca ajuda, se o conteúdo não for consistente com as demandas que

originaram a elaboração do manual.

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O manual perderá sua vitalidade à medida que as alterações de dados

referentes ao assunto objeto do manual forem feitas apenas de forma oral. O

desprezo pelo manual, em certas organizações, decorre justamente do fato de o

manual ser apenas um mero adorno de estantes, pois já não representa mais o que

está acontecendo.

“A padronização garante, que na ausência de qualquer

empregado, por qualquer motivo, haja um padrão que define o
que deve ser feito e como deve ser feito. Com isto o
conhecimento permanece na empresa, e não somente na
cabeça de uns poucos empregados, servindo também de
base para o treinamento de novos empregados. Ajuda e
alavanca a comparação e a disseminação do conhecimento,
internamente à empresa.” (FARIA, 2008).

Basta primeiramente, que se queira realizar um bom trabalho, para que

depois, o processo seja planejado da melhor forma possível, sendo todos os

envolvidos informados sobre o projeto de mapeamento e que possam paralisar

suas atividades, a fim de que possam ajudar no trabalho de mapeamento.

Feito isso, o trabalho final deve ser devidamente divulgado a todos os

interessados/envolvidos, caso contrário, o trabalho não atingirá seu objetivo maior,

que é o conhecimento dos processos por partes de todos os colaboradores

envolvidos no processo e seus gestores.

Um dos maiores erros cometidos pelas organizações são aquelas que

contratam consultorias caras, gastam um tempo enorme paralisando atividades

operacionais, às vezes quase áreas inteiras, para realizar o trabalho de

mapeamento e elaboração de manuais de procedimento, e após todo este trabalho,

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o material final não é divulgado, ficando o resultado de todo este trabalho apenas

disponível aos gestores, ou às pessoas que o contrataram. Que na maioria das

vezes não é o suficiente, visto que este tipo de documento é de interesse de todas

as pessoas que desempenham atividades operacionais em suas áreas, e precisam

do detalhamento das atividades para poder tomar decisões e agirem da forma mais

correta no dia a dia.

Com o passar dos anos e com a preocupação cada vez maior com relação

aos controles e organização da gestão, as empresas tendem, cada vez mais, a se

preocuparem e se interessarem a desenvolverem ferramentas e tipos de

documentos que assegurem uma operação mais controlada e “menos esquecida”.

Na qual, todos os colaboradores sabem o que estão fazendo, para o quê, qual será

o produto final, e o prazo que tem para finalização. Tendo noção de todos esses

quesitos é que as empresas poderão se desenvolver cada vez de forma mais

rápida e transparente.

Poderíamos discorrer neste trabalho acerca das tendências de mercado,

demonstrando o futuro das organizações e tudo que possa vir a ocorrer com as

empresas preocupadas e com as que não se importam com seus processos e a

organização dos mesmos, porém, abordando este assunto, teríamos temas muito

interessantes que no momento fugiriam ao nosso tema atual.

O mundo corporativo está sempre sendo renovado e sendo reinventado,

podemos dizer que daqui a um mês, um ano ou dez anos, tenhamos ferramentas

muito melhores e muito mais evoluídas, que alterem todo o foco e estratégia das

organizações, contudo, são previsões que não temos como prever e afirmar.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ARAÚJO, LUIS CESAR G. DE. Organização, sistemas e métodos e as modernas

ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment,
gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

BERNARDES, CYRO. Criando empresas para o sucesso. 3ª edição ver. e ampl. –

São Paulo: Saraiva, 2004.

BATEMAN, THOMAS S. Administração: construindo vantagem competitiva. São

Paulo: Atlas, 1998.

MILLER, HARRY. Organização e métodos. 14ª edição – São Paulo: Fundação

Getúlio Vargas, 1988.

POPPER, RUDOLF. A elaboração de manuais na empresa. São Paulo: Pioneira,

1981.

FERREIRA, AURÉLIO BUARQUE DE HOLANDA. Aurélio: O dicionário da língua

portuguesa. Curitiba: Ed. Positivo, 2008.