Você está na página 1de 11

A LGICA DAS PERDAS NOS SISTEMAS PRODUTIVOS: UMA REVISAO CRTICA Dr.

JOS ANTONIO VALLE ANTUNES JUNIOR


PROFESSOR DO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

l. INTRODUO O acirramento da competio intercapitalista a partir da crise do petrleo de 1973, tem permitido uma ampla discusso a respeito de novos sistemas de Organizao da Produo e do Trabalho. Nesta problemtica tem-se destacado os modelos surgidos dentro da lgica produtiva japonesa. Neste contexto destacam-se os trabalhos de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, precursores do Sistema Toyota de Produo. Por sua vez, os princpios de Engenharia Industrial defendidos por Ohno e Shingo esto fortemente vinculados com o conceito de perdas. O presente trabalho objetiva discutir criticamente a evoluo histrica do conceito de perdas desde antes de Taylor e Ford at os clssicos japoneses. Uma abordagem deste tipo torna-se necessria na medida em que para conceber sistemas de organizao da produo e do trabalho, adaptados a realidade brasileira, necessita-se uma ampla reflexo sobre as bases conceituais de construo dos ditos modelos Fabricao Classe Universal.(FCU). 2 - A NOO DE PERDAS SEGUNDO TAYLOR Pode-se dizer que, de forma geral, Taylor associava a viso de perdas diretamente a problemtica da eficincia industrial nos EUA. De acordo com Taylor (TAYLOR, 1982) a noo de perdas, hegemnica entre os industriais no incio do sculo, vinculava-se basicamente ao desperdcio dos materiais. Taylor (TAYLOR, 1982) retoma Theodoro Roosevelt, presidente americano da poca (1901 a 1908), quando este postulou que "a conservao de nossos recursos naturais apenas fase preliminar do problema mais amplo da eficincia nacional". Segundo Taylor, para atacar a problemtica da eficincia econmica nacional americana tornava-se necessrio explicitar em profundidade as causas fundamentais das perdas mais amplas apontadas por Roosevelt. Porm, algumas perguntas se colocavam com clareza: onde estaria centrado, ento, o problema mais amplo da eficincia nacional dos EUA? Por que o desperdcio de matria-prima constitua-se apenas parte da questo da eficincia nacional? A posio pragmtica de Taylor (TAYLOR,1982) visando responder esta pergunta est expressa abaixo: "Vemos e sentimos o desperdcio das coisas materiais. Entretanto as aes desastradas, ineficientes e mal orientada dos homens no deixam indcios visveis e palpveis. E por isso, ainda que o prejuzo dirio da resultante seja maior que o desastre das coisas materiais, este ltimo nos abala profundamente, enquanto aqueles apenas levemente nos impressionam".

Ou seja, Taylor postulava que a problemtica das perdas e da eficincia nacional, em suas razes mais profundas, estaria diretamente vinculada, de forma genrica, Administrao Cientfica das empresas e, em particular, ao gerenciamento das pessoas. Taylor explicita claramente esta idia quando diz que "nunca se mostrou to intensa, como atualmente, a procura de homens melhores e mais capazes, desde diretores de grandes companhias at simples serventes". Este tipo de lgica tem embasamento econmico no mercado da poca dado que "agora, mais do que antes, a procura dos componentes excede a oferta". (TAYLOR, 1982) A postura de Taylor desemboca em seu preceito ideolgico bsico relacionado com a necessidade de assimilao dos chamados "Princpios de Administrao Cientfica". Conforme Taylor ( TAYLOR, 1982), dentro do contexto da sociedade norte-americana "s entraremos no caminho da Eficincia Nacional quando compreendermos completamente que nossa obrigao, bem como nosso interesse, est em cooperar sistematicamente no treinamento e formao das pessoas". Estes esforos coletivos deveriam ser feitos sob a "direo racional" das gerncias preparadas dentro da lgica de seus "Princpios de Administrao Cientfica". Isto porque, segundo Taylor, (TAYLOR, 1992) "nenhum outro sistema de administrao poder competir com homens comuns, mas organizados adequada e eficientemente para cooperar". Portanto, Taylor associa as perdas a algumas causas fundamentais, entre as quais duas parecem ser mais evidentes: a) a falta de uma viso gerencial por parte dos empresrios relativamente a questo do treinamento e de formao das pessoas e da forma de organiz-las segundo a tica do capital; b) da deficiente viso sistmica da organizao dos sistemas produtivos existentes na poca. 3-A NOO DE PERDAS (DESPERDCIO) SEGUNDO HENRY FORD Ford (FORD, 1927) dedica um captulo completo de sua obra "Hoje e Amanh" para a discusso da problemtica das perdas. Ford procura em seus escritos derrubar o paradigma Industrial hegemnico na poca. Postula que necessrio desvencilhar-se da "velha concepo de que uma coisa vale mais do que um homem". Ford deixa claro que sua hiptese de trabalho parte do pressuposto de que existiam amplos recursos naturais levando em considerao "as necessidades presentes" da indstria americana. Sendo assim, o que seria necessrio ento colocar no centro da problemtica do desperdcio? A resposta proposta por Ford o trabalho humano. Ford parte do princpio segundo o qual "os materiais nada valem, adquirindo importncia na medida em que chegam s mos dos industriais" (FORD, 1927). Portanto, a problemtica do desperdcio associar-se-ia a "economizar material". Porm esta economia relevante somente na medida em que "os materiais representam certa quantidade de trabalho" humano j dispendidos. A "lgica de Ford visava romper o paradigma anterior, dado que seria necessrio deixar de "esbanjar os materiais, porque a recuperao dos mesmos implicaria diretamente na utilizao desnecessria do trabalho humano.
2

Ford menciona alguns exemplos prticos visando esclarecer o conceito acima apresentado. Coloca que a companhia Ford possua um grande departamento de recuperao que rendia mais de 20 milhes de dlares por ano. Porm, medida que a seo de recuperao expandia-se "avultando em rendimento e eficincia", uma pergunta mais profunda tornava-se essencial: "Por que motivo havemos de ter tanta coisa a aproveitar?". "No estaremos dando maior ateno a recuperao dos desperdcios do que ao prprio desperdcio?". (FORD, 1929). E, neste ponto, surge uma importante discusso terico-prtica. No se estaria tentando atacar a conseqncia (recuperao de materiais) sem analisar detidamente as causas da gerao destas perdas? E, Ford (FORD, 1929) responde "E atentos ao caso puzemo-nos a examinar os nossos processos de produo". Pode-se ainda observar a importncia histrica do pensamento de Ford para o desenvolvimento do conceito de perdas a nvel de Engenharia Industrial, quando Ohno (OHNO, 1978) diz que o pensamento de Henry Ford universal e ortodoxo no que concerne, por exemplo, aos aspectos da estandardizao (padronizao) e da anlise da "natureza das perdas no negcio1 4 - CONSlDERAES CRTICAS SOBRE A NOO DE PERDAS SEGUNDO TAYLOR E FORD. Pode-se dizer que os aspectos centrais do conceito de perdas em Taylor/Ford preocupam-se fundamentalmente em debelar as perdas de materiais que seriam uma conseqncia cujas causas fundamentais encontrar-se-iam em dois eixos centrais: a) Na falta de uma viso sistmica por parte da gerncia em relao necessidade do treinamento e formao das pessoas, de acordo com a perspectiva mais global da Organizao Gerencial e Industrial proposta por Taylor e Ford. b) Na falta de uma anlise detalhada dos processos que geram estas perdas. Processos estes entendidos tanto no campo das relaes inter-industriais amplas (Ex.:. as preocupaes de Ford com as perdas nas reas de carvo, madeira, transporte, uso de ao e metais), como no campo microeconmico das empresas (Ex. estudos de tempos-padro propostos por Taylor e as anlises dos movimentos defendidos por Gilbreith). 5 - A ANLISE DAS PERDAS SEGUNDO OHNO - UMA VISO GLOBAL "Para implementar o Sistema Toyota de Produo em nosso prprio negcio, deve haver uma total compreenso de perdas. A menos que todas as fontes de perdas sejam detectadas e eliminados o sucesso ir sempre tornar-se apenas um sonho". (OHNO, 1988) Ohno (OHNO, 1988) destaca que so dois os pontos fundamentais para compreender a necessidade da absoluta eliminao de perdas no processo produtivo:

O grifo do autor deste trabalho. 3

1) S faz sentido aumentar a eficincia da produo quando necessrio reduzir os custos. Para alcanar este objetivo torna-se essencial fabricar apenas os produtos necessrios usando a mnima fora de trabalho; 2) essencial observar e estudar a eficincia de cada operador e de cada linha. A seguir, toma-se necessrio analisar os operadores como um grupo e ento verificar a eficincia de todas as linhas produtivas e, portanto, da planta produtiva. Segundo Ohno (OHNO, 1988), a eficincia deve ser incrementada em cada passo da produo e, ao mesmo tempo, tendo em conta as necessidades da planta como um todo. A partir desta lgica, Ohno prope a necessidade de compreender com clareza a composio do trabalho nas organizaes industriais. Ohno observa que necessrio dividir o movimento dos trabalhadores em duas diferentes dimenses: a do trabalho e a das perdas. O trabalho constitui-se do trabalho real necessrio nas organizaes. Ele pode ser subdividido em dois tipos: trabalhos que adicionam valor (VALUE ADDED WORK) e trabalhos que no adicionam valor 2 Em todos os casos, o trabalho que adiciona valor significa, segundo Ohno, algum tipo de processamento. Processar adiciona valor. Exemplos so atividades tais como: soldar, pintar, usinar, fresar, etc. J o trabalho que no adiciona valor (NON VALUE ADDED WORK) porm necessrio para apoiar o trabalho que adiciona valor no deve ser confundido com as perdas. Como exemplo deste tipo de trabalho, pode-se citar: operadores caminhando para movimentar peas (ou seja, algum nvel de movimentao dos materiais), operao de ligar e desligar mquinas, superviso, etc. As perdas, conceitualmente, constituem-se de trabalho no necessrio. Isto implica na imediata eliminao de algumas atividades. Ohno (OHIVO, 1988) cita, por exemplo, as esperas dos materiais para submontagens. 6 - OPERACIONALIZANDO O CONCEITO DEPERDAS SEGUNDO OHNO E SHINGO - AS 7 GRANDES PERDAS Segundo Ohno (OHNO, 1988) e Shigeo Shingo (SHINGO, 1981) so 7 as grandes perdas a serem perseguidas incessantemente na lgica do Sistema Toyota de Produo: Perdas por superproduo, por transporte, no processamento em si, por fabricao de produtos defeituosos, no movimento, por espera, no estoque. A proposta de Shigeo Shingo que estas 7 perdas sejam atacadas de forma simultnea e articulada. Prope, tambm, que elas podem ser melhor visualizadas e compreendidas a partir do Mecanismo da Funo de Produo"3
2

- Para uma apresentao mais didtica pode-se chamar o trabalho que adiciona valor aos produtos/servios de TRABALHO EFETIVO e o trabalho que no adiciona valor, mas necessrio para suportar o trabalho efetivo, de TRABALHO ADICIONAL. 3 - O Mecanismo da funo de Produo consiste em analisar a fabricao a partir de dois conceitos centrais, independentes e interligados: o de processo e o de operao. Por processo compreende-se a anlise do fluxo de materiais (objeto de trabalho) no tempo e no espao. Basicamente so 4 os processos principais: transporte, processamento em si, inspeo e armazenamento. Por operao compreende-se a anlise do fluxo das pessoas e mquinas (sujeitos do trabalho) no tempo e no espao. Basicamente compreende: operao principal, operaes de preparao e as folgas ligadas s pessoas e s mquinas. 4

A seguir apresenta-se a conceituao das 7 perdas relacionando-as com o "Mecanismo da Funo de Produo". 6.1 - Perda por Superproduo Segundo Ohno (OHNO, 1988) as perdas por superproduo so o nosso pior inimigo, porque "elas ajudam a esconder outras perdas": Conforme Shingo (SHING0, 1981) a eliminao das perdas por superproduo o "primeiro objetivo das melhorias no Sistema Toyota de Produo". Shingo postula que existem perdas por superproduo de duas naturezas distintas: a) a superproduo no sentido da quantidade tanto interna como externamente (superproduo quantitativa); b) a superproduo no sentido de produzir antecipadamente as necessidades dos estgios subsequentes da produo e do consumo, tanto interna como externamente (superproduo por antecipao). Os exemplos que se seguem esclarecem a distino entre superproduo quantitativa e superproduo por antecipao. Suponha que uma dada fbrica ir vender 1000 peas de um dado produto e que, resolveu fabricar 1100 peas supondo um percentual de refugo de 10%. Ou seja, produziu 100 peas de folga imaginando-se uma taxa de refugo de 10%. Porm de forma inesperada teve-se somente 50 peas defeituosas e, portanto, dispor-se- de 50 peas para estoque. Neste caso dir-se- que houve uma perda por superproduo quantitativa. Uma determinada fbrica recebeu um planejamento para entregar 1000 produtos de um certo tipo ao cliente no dia 20 do ms de maro. Porm a produo foi antecipada e produziuse os 1000 produtos no dia 15 do ms de maro, portanto, com 5 dias de antecipao. Neste caso, dir-se- que houve uma perda por superproduo antecipada. As aes gerais no sentido de atacar as perdas por superproduo so as seguintes: a) Melhorias no processo de estocagem Nivelamento das quantidades e sincronizao entre os processos visando a minimizao ou eliminao da necessidade dos estoques intermedirios. Operao em fluxo de uma s pea, ou produo em pequenos lotes. Neste caso tornam-se necessrias aes no sentido de aprimorar o "layout" das fbricas. b) Melhorias na Operao via Preparao de Mquinas e Ajustes. Os tempos de preparao longos acarretam a necessidade de produo de grandes lotes. Isto implica na existncia de estoques intermedirios desnecessrios, alm de impor longos tempos de atravessamento ("lead-time") aos produtos 6.2 - Perdas por transporte As perdas por transporte relacionam-se diretamente com todas as atividades de movimentao de materiais que geram custo e no adicionam valor e que, alm disso, podem ser eliminados imediatamente ou em prazo curto claramente delimitado Shigeo Shingo (SHINGO, 1981 ) observa que melhorias visando atacar as perdas no processo de transporte so completamente diferentes das melhorias no trabalho de transporte. Abordar as perdas por transporte significa discutir a eliminao da movimentao de materiais, tanto quanto o possvel, em um certo tempo.

Aes no campo de trabalho de transporte em si, (por exemplo, atravs da utilizao de tcnicas como a introduo de correias transportadoras), podem significar uma melhoria. Porm constituem uma pequena parcela dentro do contexto global das perdas por transporte. Shingo (SHINGO, 1981) deixa claro que o "fenmeno de transportar no trabalho que agrega valor (Value Added Work), apenas elevando os custos de performance do sistema". Ou seja, se um trabalho de transporte manual meramente mecanizado, isto significa, simplesmente, que "o alto custo do transporte foi convertido de manual em mecnico". (SHINGO, 1981) Consequentemente, a atitude de longo prazo da organizao, relativamente s perdas por transporte, implica na busca incessante da "absoluta eliminao do transporte" (SHINGO, 1981). Para atacar as causas fundamentais das perdas por transporte, dois tipos gerais seqenciados de ao so necessrios: a) o primeiro estgio consiste em executar aes concentrando-se na busca da eliminao do transporte via melhorias em nvel do "layout". b) o segundo estgio consiste em executar melhorias no sentido da mecanizao (em alguns casos, automatizao) dos trabalhos de transporte, difceis de serem eliminados no curto e mdio prazo. 6.3 - Perdas no processamento em si Perdas no processamento em si so decorrentes de atividades de processamento desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade. Pode-se localizar essas perdas a partir de duas perguntas bsicas: a) Por que este tipo de produto especifico deve ser produzido? b) Por que este mtodo deve ser utilizado neste tipo de processamento? Observa-se que ambas as perguntas podem ser respondidas a partir das lgicas das tcnicas de Anlise de Valor e Engenharia de Valor. Para atacar as causas fundamentais das perdas no processamento em si, dois tipos gerais de melhorias devem ser buscadas. a) Analisar "que tipo de produto" deve ser manufaturado do ponto de vista da Engenharia de Valor (SHINGO, 1981). b) analisar quais mtodos devem ser utilizados para fabricar o produto, dado que tenhase considerado definido o produto a ser elaborado. Isto implica na utilizao de tcnicas como, por exemplo, a anlise de valor. 6.4 - Perdas por fabricao de produtos defeituosos As perdas por fabricao de produtos defeituosos consistem em peas, subcomponentes e produtos acabados que no atendam s especificaes de qualidade requeridas pelo projeto. Shigeo Shingo (SHINGO, 1982) prope a necessidade de elucidar a diferena entre "inspeo para prevenir produtos defeituosos" e "inspeo para localizar (descobrir) defeitos". A postura de "inspeo para localizar defeitos" implica em detectar em pontos especficos do processo os produtos fora de especificao e, ento, segreg-los. Shingo (SHINGO, 1981) coloca que a "inspeo para localizar defeitos" uma espcie de inspeo por julgamento.

J a postura da "inspeo para prevenir produtos defeituosos" baseia-se em uma estratgia que visa realizar inspees para detectar rapidamente e, ento, prevenir o alastramento da produo de defeitos no sistema produtivo. uma lgica de inspeo onde, uma vez descoberto o primeiro defeito (partes do produto ou produto fora de especificao), uma informao deve ser imediatamente transmitida para o processo visando corrigir as causas que esto levando ao aparecimento de defeitos. Segundo Shingo (SHINGO, 1981) para atacar as causas fundamentais das perdas por fabricao de produtos defeituosos, necessrio estabelecer sistemas de "inspeo para prevenir defeitos". 6.5 - Perdas no movimento Perdas no movimento esto diretamente associadas aos "movimentos desnecessrios" dos trabalhadores quando estes esto executando as operaes principais nas mquinas ou nas linhas de montagem. Podem ser compreendidos, segundo Shingo (SHINGO, 1981) a partir dos estudos desenvolvidos por Gilbreith sobre o estudo do movimento. Gilbreith desenvolveu seus estudos e teorias no sentido da obteno da economia de tempo e das relaes existentes entre o movimento humano e a postura no trabalho. Sua defesa de tese central postulava que "o tempo meramente um reflexo do movimento". Ele postula que nenhuma reduo profunda nos tempos possvel sem analisar as razes de causa e efeito entre esta reduo de tempo com a melhoria nos movimentos em si. A anlise proposta por Gilbreith relativamente ao movimento consiste em dividir o movimento global em unidades de movimentos elementares intitulados de 'therbligs'. Estes 'therbligs' so definidos como o mais microscpico mtodo de observao do movimento. A partir desta anlise Gilbreith prope a existncia de uma nica e melhor maneira ("the one best way") de realizar uma tarefa. Historicamente as crticas sociais a este pensamento do Gilbreith foram muitas. No entanto relevante observar a retomada deste pensamento pelos mais importantes engenheiros industriais japoneses, como Shigeo Shingo. Shingo (SHINGO, 1988) tece um elogio ao uso deste mtodo como uma das formas de reduzir as perdas por movimento, dado que, "naturalmente, observaes microscpicas desvendam mais problemas do que observaes macroscpicas". A anlise das perdas no movimento podem ser feita a partir das seguintes ferramentas gerais: a) estudo do movimento ('estudo do therblig'), proposto por Gilbreith; b) estudo dos tempos, proposto por Taylor; c) estudo do tempo alocado ou previsto ('predicted time study'). 6.6 - Perdas por espera As perdas por espera associam-se aos perodos de tempo onde os trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados produtivamente, embora seus custos horrios continuem sendo despendidos. De acordo com Shigeo Shingo (SHINGO, 1981 ) as esperas dos trabalhadores so bem mais relevantes que a das mquinas no caso do Japo, dado que o custo horrio relativo a

pessoal era, em mdia, no inicio dos anos 80, 3 a 5 vezes maior do que o custo horrio das mquinas. Portanto, a racionalizao da utilizao do pessoal no contexto da economia japonesa, tornou-se elemento vital na estratgia global competitiva do pas. As causas centrais que levam ao incremento das perdas por espera so as seguintes: a) Elevado tempo de preparao, ou seja, longos tempos de troca de dispositivos e ferramentas; b) Falta de sincronizao da produo, ou seja, o ritmo de produo no uniforme, levando ao desbalanceamento da produo e a conseqente espera de trabalhadores e mquinas; c) Falhas no previstas que ocorrem no sistema, tais como: quebra de equipamentos, esperas pela chegada de matrias-primas e materiais, acidentes causados pela fadiga dos trabalhadores etc... As principais tcnicas passveis de serem utilizadas para atacar as causas fundamentais das perdas por espera so: a) Aplicao da sistemtica da Troca Rpida de Ferramentas, desenvolvida originalmente por Shigeo Shingo (SHINGO, 1985). b) Sistemas e tcnicas que facilitem a sincronizao de produo como, por exemplo, a tcnica Kanban. c) Utilizao de sistemas e tcnicas que incrementem a confiabilidade do sistema produtivo, impedindo, desta forma, paradas no programadas do mesmo. d) Shingo (SHINGO, 1988) prope o estudo da taxa de espera. um mtodo analtico que permite a anlise dos elementos operativos que ocorrem fora da operao principal, tais como: preparao, ajustes posteriores a operao em si mesmo, margem de tolerncia. Ou seja, um tipo de estudo que visa basicamente atingir dois objetivos: a) Melhorar a taxa de operao pelo estudo e melhoria dos trabalhos de preparao ("set-up") e das margens de tolerncia. b) Estabelecer margens de tolerncia apropriados (fadiga, etc). Basicamente existem duas formas possveis para o estudo da taxa de espera. a) Estudo contnuo da taxa de espera, ou seja, todo o tempo de trabalho analisado em um perodo de 1 dia ou uma semana inteira. A realizao deste estudo , obviamente, bastante trabalhoso. b) Pode-se usar mtodos estatsticos, com os quais so feitos, por exemplo, 4 ou 5 observaes no perodo de 1 hora. Para uma compreenso mais abrangente do fenmeno preciso aumentar a freqncia de amostragem. 6.7 - Perda por estoque Perdas por estoque resultam da existncia de estoques elevados de matria-prima, material em processo e produtos acabados, que acarretam elevados custos financeiros bem como perdas de oportunidade de negcios. A proposio de Shigeo Shingo (SHINGO, 1988) consiste em estabelecer como estratgia global das organizaes a produo sem estoque.

A existncia de estoques tem como raiz fundamental a falta de sincronia entre o prazo de entrega do pedido de compra e o perodo de produo. Se o perodo de produo, que se relaciona diretamente com o tempo de atravessamento "lead-time", for muito maior que o prazo de entrega ento a adoo de produo especulativa e o acrscimo do inventrio de produtos no podero ser evitados. Fundamentalmente, ento, deve-se ter em mente dois conceitos fundamentais: o prazo de entrega permissvel que o cliente considere razovel e o ciclo de manufatura do produtor. Digamos que se tenha um produto A cujo ciclo de produo de 30 dias. O produtor B possui um ciclo de produo de 15 dias. Neste caso, o consumidor estabelecer que seu intervalo de compra permissvel ser de 15 dias e o produtor A ter grande probabilidade de perder o negcio a menos que utilize uma prtica de aumentar seu estoque de produtos acabados. Neste caso, o produtor estabelecer estoques "especulativos" a espera das vendas. Porm, a este incremento de estoque de produtos acabados associar-se- uma srie de desvantagens tais como: custos financeiros, obsolescncia de produtos, risco da no venda de produtos acabados, etc. Concluindo, pode-se dizer que o produtor A ter perdas de oportunidade de negcio ou perdas financeiras decorrentes da elevao do nvel de estoques. Para atacar a raiz desta problemtica torna-se necessrio o estabelecimento de uma poltica que busque o nivelamento da quantidade, sincronizao e o fluxo de operao de uma pea", associado a adoo da "produo em pequenos lotes (SHINGO, 1981 ). A principal tcnica que permite a eliminao das perdas por estoque a Troca Rpida de Ferramentas. As perdas por estoque esto, tambm, associadas a organizao global do sistema produtivo. Assim, aes eficazes no sentido de eliminar as perdas por estoque envolvem melhorias do layout, ferramentas de sincronizao da produo e ferramentas que melhorem a confiabilidade do fluxo produtivo. 7 - CONCLUSO - ALGUMAS CONSIDERAES CRTICAS SOBRE O CONCEITO DE 7 PERDAS SEGUNDO OHNO E SHINGO A seguir apresentamos uma srie de consideraes crticas sobre o conceito de 7 perdas segundo OHNO e SHINGO. a) Observa-se que o conceito de 7 perdas apresentadas por Ohno e Shingo constitui a base fundamental para a construo do chamado Sistema Toyota de Produo (STP). Na lgica de construo do sistema observa-se claramente a preocupao em caracteriz-lo como aberto e sistmico de acordo com a seguinte lgica hierrquica geral: i) Apresentao do conceito Global de perdas e o detalhamento das 7 perdas de modo amplo; ii) Construo de uma concepo de sistema produtivo a partir dos conceitos gerais de perdas adaptado a realidade da competio intercapitalista mundial e de cada pas ou regio em particular No caso japons esta concepo desembocou no chamado "Sistema Toyota de Produo". iii) Estabelecer um conjunto de tcnicas apropriadas para operacionalizao do sistema. Dentro deste contexto geral, preciso observar que a realidade econmica de cada pas levar a solues de alguma forma diferenciadas no que tange aos aspectos operacionais de definio das perdas e, posteriormente, na sua minimizao e/ou eliminao.
9

Como exemplo, pode-se tomar as perdas por espera. No caso japons, o custo-horrio do pessoal de 3 a 5 vezes maior do que o custo-horrio das mquinas (SHINGO, 1981). Neste contexto a estratgia adotada no STP passa pela necessidade de racionalizar ao mximo a utilizao de pessoal, podendo conviver, no entanto, com um conjunto numrico de maquinrio superior ao estritamente necessrio. Ou seja, no caso japons a espera dos trabalhadores muito mais importante do que a taxa de operao das mquinas, (SHINGO, 1981). Segundo Shingo, quando compara-se o no uso da mquina com as esperas de um operador tendo em vista a reduo do custo, o "no uso das mquinas algumas vezes permitido", porque, "quando calculado o custo por hora, o custo do operador 3 a 5 vezes maior que o custo da mquina". No caso japons, isto traz como conseqncia o que evidenciado no STP a necessidade da operao mltipla das mquinas por parte do operador. Em 1985, por exemplo, uma unidade da Toyota tinha um conjunto de 3.500 mquinas e apenas 700 trabalhadores empregados. Ou seja, em mdia um conjunto de 5 mquinas era gerenciado por um trabalhador. No caso brasileiro, o gerenciamento das perdas por espera pode tomar outras conotaes sistmicas e operacionais. Isto porque o custo mdio horrio das mquinas da mesma ordem de grandeza ou mesmo maior do que o custo-horrio do pessoal. Desta forma, as perdas por espera das mquinas so muito relevantes. Assim, sistemas de produo adequados realidade brasileira devem levar em considerao essa questo. Tcnicas como, por exemplo, a Manuteno Produtiva Total, so essenciais para dar confiabilidade operacional s mquinas principais que constituem o sistema produtivo. (NAKAJIMA, 1988) Da mesma forma, difcil admitir o uso de mquinas reservas no Brasil, especialmente naqueles casos onde tem-se elevada depreciao tcnica e contbil. b) O conceito das 7 perdas visa a reduo dos custos, ou seja, o ataque s perdas baseiase no principio do no-custo. Para isto observam-se as perdas de forma global, tanto no que tange aos processos (processamento em si, inspeo, transporte e armazenagem), analisando o fluxo de materiais no tempo e no espao como no que tange as operaes (operao principal e secundria, tempos de preparao, fadiga, etc.) que analisam a ao dos trabalhadores e das mquinas no tempo e no espao. Um ponto importante que o conceito de perdas apresentado por Ohno e Shingo holstico e sistmico no separando as noes de qualidade, produtividade, flexibilidade e custo. Esta integrao necessria para a compreenso ampla dos sistemas produtivos de origem japonesa, contrastando com a viso do mundo ocidental em geral, e do Brasil em particular, dado que estes pontos so vistos a partir da lgica de diferentes especialidades (ex. profissionais da rea de produtividade, profissionais da rea da qualidade e profissionais da rea de custos). Na lgica de perdas, exposta por Ohno e Shingo, torna-se impossvel pensar no estabelecimento de uma estratgia de produo que no leve em considerao conjuntamente aspectos tais como: automao, ergonomia, anlise do trabalho, tcnicas visando a qualidade e a produtividade (ex.: "set-up", padronizao, tcnicas de melhoria de layout, etc..) c) O conceito de perdas exposto por Ohno e Shingo parte do estudo sistemtico das obras dos clssicos de Engenharia lndustrial americanos: Ford, Taylor e Gilbreith. Especificamente obra de Ford foi estudada profundamente por Ohno e Shigeo Shingo (OHNO, 1988; OHNO e MITO, 1990; SHINGO, 1988) e as obras de Taylor e Gilbreith so referenciadas e avaliadas por Shingo (SHINGO, 1988). No entanto, a anlise feita pelos japoneses muito mais complexa e abrangente do que os conceitos originais sobre perdas

10

construdas por Taylor, Gilbreith e Ford. Na verdade, so incorporados importante preceitos tericos especialmente a observao do sistema produtivo como uma rede composta de processos e operaes e a anlise detalhada de cada perda especfica no processo e na operao, e de suas sinergias. d) Pode-se dizer que, de forma geral, as 7 perdas propostas por Shingo e Ohno preocupam-se, predominantemente, com o projeto do processo produtivo. Embora nas perdas por processamento em si ocorra uma abertura para as caractersticas do projeto do produto (preocupao com Engenharia de Valor), no conjunto pode-se afirmar que as maiores preocupaes esto relacionadas com o projeto dos processos produtivos e no com o projeto do produto. Neste sentido, os trabalhos realizados por Taguchi (TAGUCHI, 1990 ; LIN & TAGUCHI, 1990) ampliam a noo de perda, associando as importantes noes de perda no projeto e no processo, e os custos impostos a sociedade por estas perdas. c) Qualquer estudo visando a criao de Sistemas de Produo baseados na conceituao de perdas e adaptados a realidade brasileira necessitam de uma visualizao ampla dos sistemas produtivos competitivos a nvel internacional. Neste sentido, o "Sistema Toyota de Produo" deve ser cuidadosamente analisado. Para que se possa ter uma viso crtica das bases mais profundas de sua constituio, necessrio compreender em detalhes alguns pontos, entre os quais certamente se inclui a noo de perdas em Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e Taguchi. 9 - BIBLIOGRAFIA FORD, H. Hoje e Amanh. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1929. LIN, P. K. SULLIVAN, L. P. Taguchi, "Using Taguchi Methods in Quality Engineering", Quality Progress, XXIII, 1990. NAKAJIMA, Sechi. TPM-Development Program, Implementing Total Productive Maintenance, Productive Press, Cambridge Massachusetts, Norwalk Connecticut, 1989. OHNO, Taiichi e MITO, Setsue. Just In Time for Today and Tomorrow, Productivity Press, Cambridge, Masschussets and Norwalk, Connecticut, 1988. OHNO, Tachi. Toyota Production System. Productivity Press. Cambridge, Massachussets and Norwalk, Connecticut, 1988. SHINGO, Shingeo. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering View Point, Japan Management Association, 3- l-22, Shiha-Park Minatu-Hu, Tokyo, Japan, 1981. SHlNGO, Shingeo. Non-Stock Production: The Shingo System for Continuos Improvement. Productivity Press, 1988. SHINGO, Shingeo. A Revolution in Manufacturing and the SMED System. Productivity Press, Cambridge, Massachussets, Norwalk, Connecticut, 1985. TAYLOR Fredecick W. Principios Gerais da Administrao Cientfica, Editora Atlas, So Paulo, 1982. TAGUCHI, G., Elsayed, E. A. e Hsiang, T. Engenharia da Qualidade em Sistema de Produo, 1 edio, So Paulo, McGraw-Hill, 1990.

11