Teoria Das Organizações

Teoria das Organizações
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental que os futuros gestores

se preparem para os desafios que devem enfrentar no dia a dia das suas empresas e que
estejam antenados com os principais temas da administração.
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito pertinentes para a
administração e deve ser visto como um estímulo inicial para os estudos mais profundos
da gestão.
Elcio Henrique dos Santos
Código Logístico Fundação Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-6472-4
58475 9 788538 764724

IESDE BRASIL S/A

2019
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rização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
S234t Santos, Elcio Henrique dos
Teoria das organizações / Elcio Henrique dos Santos. - 1. ed.
- Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6472-4
1. Administração de empresas. 2. Eficiência organizacional.

3. Cultura organizacional. 4. Gestão do conhecimento.
I. Título.
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Batel – Curitiba – PR
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Mestre em Administração pela Universidade Metodista de São
Paulo (Umesp). Especialista em Gestão de Recursos Humanos e Gestão
Universitária e licenciado em Filosofia pelo Centro Universitário
Salesiano de São Paulo (Unisal). Possui experiência no ensino da
administração, ministrando aulas nas disciplinas de Teoria Geral da
Administração, Recursos Humanos, Estratégia e Responsabilidade
Social. Atua em cursos de graduação e pós-graduação e, ainda,
é coordenador do curso de Administração em uma instituição de
ensino superior.
Sumário
Apresentação 7
1. A evolução das organizações e a contribuição das teorias

da administração 9
1.1 Origem e evolução das organizações 9
1.2 Relação entre teorias administrativas e a teoria das orga-

nizações e suas abordagens 15
1.3 Complexidade das teorias administrativas na

atualidade 20
2. As relações organizacionais 33
2.1 Interpretação sociológica das organizações 33
2.2 Organizações burocráticas 35
2.3 Poder e dominação 38
2.4 Modelos de autoridade organizacionais 42
3. A produção do conhecimento nas organizações 49

3.1 Origem do conhecimento e suas formas 49
3.2 O conhecimento nas organizações e sua gestão 52
3.3 Organizações que aprendem e desaprendem 59
4. Cultura organizacional 69
4.1 Culturas brasileiras e suas especificidades 69
4.2 A cultura organizacional 75
4.3 A importância da cultura organizacional 81

5. As perspectivas de mudanças organizacionais 91
5.1 Novos modelos de estruturas organizacionais 91
5.2 Redes organizacionais 96
5.3 Tendências para o futuro na gestão 101
Gabarito 111
Apresentação
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental

que os futuros gestores se preparem para os desafios que devem en-
frentar no dia a dia das suas empresas e estejam antenados com os
principais temas da administração.
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito

pertinentes para a área de administração e deve ser visto como um
estímulo inicial para os estudos mais profundos da gestão.
O primeiro capítulo apresenta a origem das organizações na

Antiguidade e o seu processo de evolução. São abordadas as princi-
pais teorias da administração e é discutida a complexidade das com-
panhias nos dias de hoje.
No segundo capítulo, é feita uma reflexão sobre a importância

da sociologia nas empresas e sobre o pensamento burocrático de
Max Weber, destacando a sua importância nos processos de forma-
lidade vivenciados ainda hoje em nossas companhias. O capítulo se
encerra com a explicação de como o poder é dividido nas estruturas
organizacionais.
Já o terceiro capítulo faz uma abordagem sobre a origem do conhe-

cimento e sua importância para nossas organizações no decorrer dos
tempos, além de considerar o processo da gestão de conhecimento como
fator estratégico de competitividade. O capítulo ainda trata do processo
de aprendizado, que acontece de maneira contínua, e da desaprendiza-
gem, que se apresenta como modo de adquirir novos conhecimentos.
O quarto capítulo leva a refletir sobre a cultura organizacional

brasileira, suas características e sua importância na gestão dos
espaços organizacionais.
8 Teoria das Organizações
Por último, o quinto capítulo apresenta as novas estruturas orga-

nizacionais criadas para atender às demandas da sociedade, além de
tratar da importância da gestão de rede, muito usada pelas empresas
mundiais, e das tendências para o mundo da gestão discutidas nos
espaços organizacionais e nas universidades.
Refletir sobre gestão é uma forma de estar sempre atualizado.

Leia os capítulos com entusiasmo e busque aprofundar cada item
trabalhado. Estar atualizado é o seu diferencial.
Seja bem-vindo ao mundo da gestão!
Ótima leitura!
1
A evolução das organizações e
a contribuição das teorias da
administração
Neste primeiro capítulo, será apresentado o processo de evolução

das organizações da Antiguidade até a Revolução Industrial, quando
ocorreu sua formalização. Serão apresentadas também as principais
teorias administrativas, suas abordagens e sua relação com a teoria
das organizações. Por fim, será feita uma reflexão sobre a comple-
xidade das empresas de hoje, com base nas teorias já existentes e
nas novas teorias que acabam surgindo devido às necessidades do
contexto atual.
1.1 Origem e evolução das organizações

É mais fácil entender o mundo quando o processo de evolução
pelo qual ele passou é conhecido. Para a administração, é impor-
tante conhecer a evolução das organizações a fim de entender suas
características presentes ainda hoje.
Na evolução das organizações, nada aconteceu de forma rápida,
todo o processo esteve sempre ligado à evolução da humanidade,
a partir da qual foram se formando as primeiras ideias de organização,
não no conceito industrial, no primeiro momento, mas no sentido de
agrupamento de pessoas para se alcançar um objetivo em comum.
Esse foi o primeiro sentido da ideia de organização.
Há 10 mil anos, a sociedade era basicamente voltada à pesca, à
caça e à agricultura e já estava organizada em tribos como forma
de sobrevivência, utilizando-se da divisão das tarefas. Nesse perío-
do, já são encontrados relatos históricos, códigos de conduta e um
modelo simples de se organizar em grupo chamado hoje por nós de
organização radial, em que existia um líder que era aceito por todos
os demais membros.
Para vários autores, a primeira grande evolução das organizações
se deu pelo avanço na agricultura, quando se iniciou o processo
de plantar e colher a comida. Com o passar o tempo, esse avanço
possibilitou a criação das primeiras vilas que já exigiam uma forma
simples de administração. Porém, no início não era assim. Há relatos
históricos de que as primeiras práticas de agricultura serviam para o
atendimento das necessidades básicas e não era possível a realização
de trocas em um contexto de mercado.
Ainda nesse processo de evolução, encontram-se os egípcios,
que se organizaram em sociedade para a construção das famosas e
poderosas pirâmides – de acordo com alguns relatos históricos, fo-
ram necessários quase 100 mil homens para que essas grandes obras
fossem realizadas.
Destaca-se também como evolução das organizações a socie-
dade grega, que deu a origem à chamada democracia, na qual era
permitida a participação do povo nas decisões do governo. Ainda
sobre os gregos, há relatos de que foram os primeiros a entender
que o trabalho uniforme poderia resultar em larga produção e que o
trabalho repetitivo feito ouvindo músicas ritmadas também gerava
bons resultados.
Outra observação na evolução das organizações se refere ao
Império Romano, no qual são encontradas práticas de administração,
ainda que rudimentares – principalmente sobre a função de controle,
devido ao tamanho do território que os romanos possuíam. Para isso
ser possível, foi criado um sistema de delegação, em que era nomea-
do um administrador para cada região, o qual deveria responder ao
imperador romano, uma forma de manter as organizações da época
controladas e administradas de acordo com o poder máximo.
Nas organizações da Idade Média, pode-se destacar o feudalismo,
que foi um sistema em que grandes proprietários de terras criavam
A evolução das organizações e a
11
contribuição das teorias da administração
dependência financeira para uma classe desfavorecida, que acaba-

va subordinada a esses senhores. Os servos, como eram chamados,
eram responsáveis pelo cultivo das terras do senhor feudal, não ti-
nham salários e ficavam com aquilo que era necessário para a sua so-
brevivência. O fim desse sistema aconteceu quando os trabalhadores
migraram do campo para as cidades em busca da relação comercial
dos seus produtos. Uma das grandes contribuições para isso foi a
Revolução Industrial, iniciada no século XVIII, na Inglaterra.
Na Idade Média, já havia artesãos e comerciantes que dependiam
do mercado. No século XV, a cidade de Veneza era o grande centro de
comércio da Europa, colocando em prática várias técnicas de adminis-
tração nas organizações comerciais. Segundo Lacombe (2009, p. 97),
“o método de lançamento contábil de partida dobrada foi desenvolvido
na Itália, no final da Idade Média. O centro financeiro do Ocidente foi
transferido no século XVI de Veneza para Amsterdã”.
De acordo com Maximiano (2007), a evolução das organizações
teve contribuições de vários povos da Antiguidade, como visto an-
teriormente, mas é importante destacar também os ensinamentos
práticos que se tornariam, no futuro, técnicas de gestão.
Algumas outras contribuições das civilizações antigas para as
práticas da gestão se encontram no Quadro 1.
Quadro 1 – Contribuição dos povos para as organizações
Contribuição para
Povo Período
as organizações
Egípcios 2686 a.C. a 2134 a.C. Burocracia.
Babilô- Apontamentos comerciais e

626 a.C. a 539 a.C.
nios controle sobre eles.
Iniciadores da prática da lo-

Século XX a.C. ao gística, guardavam os supri-
Assírios
século XV a.C. mentos e elaboravam rotas de
transporte.
(Continua)
Contribuição para
Povo Período
as organizações
Pré-Homérico – entre 2000 a.C.

e 1100 a.C. – Época de ocupa-
ção do território da Grécia.
Criadores da democracia,
Homérico – entre 1.100 a.C. e que prevê a participação do
800 a.C. povo nas decisões do go-
Gregos Arcaico – entre 800 a.C. e verno. Desenvolveram pla-
500 a.C. nos estratégicos e foram os
Clássico – entre 500 a.C. e primeiros a discutir ética e
338 a.C. igualdade nos negócios.
Helenístico – entre 338 a.C. e

146 a.C.
Monarquia ou Realeza – 753 Criadores dos impostos,

Roma- a.C. a 509 a.C. foram os primeiros a gerir
nos República – 509 a.C. a 27 a.C. organizações em outras re-
Império – 27 a.C. a 476 d.C. giões.
1900 a.C. foi o ano de surgi- Contribuíram com planeja-

Chineses mento das primeiras cidades mento, comando e grandes
da China. estratégias militares.
Fonte: Adaptado de Lacombe, 2009.
É importante destacar que todo o conhecimento de adminis-

tração estava ligado ao sistema político, que nada tinha a ver com
competitividade ou inovação, como se discute hoje, e também que
as técnicas eram todas avançadas para o contexto daquele momento.
Verifica-se nos relatos históricos de todos os períodos mencio-
nados um pequeno número de organizações ditas empresariais.
O que existia eram grupos que se juntaram em torno de um obje-
tivo a ser alcançado e utilizaram método e técnicas vistos hoje nas
empresas. Mesmo com esse relato, é possível identificar que as orga-
nizações atuavam no comércio a partir daquilo que era produzido
13
de forma artesanal e no sistema financeiro da cidade que seguia as

regras estabelecidas pelo sistema político.
É fato que as organizações dessa época estavam muito mais liga-
das à produção agrícola, mesmo que de forma rudimentar, artesanal
e com o uso máximo da mão de obra humana.
As organizações fabris tinham, até a metade do século XIX, um
número pouco expressivo na colaboração para com a sociedade. A
maior produção vinha da agricultura familiar. A grande evolução
das organizações começa de forma tímida para alguns, no século
XVIII. São vários os fatos que contribuíram para uma mudança de
cenário, por exemplo, a invenção dos itens a seguir:
• máquina a vapor;
• máquina de fiar;
• tear mecânico;
• telégrafo.
Talvez o fato mais importante nesse processo de evolução das or-
ganizações, a máquina a vapor, passa a ser utilizada de forma tímida
na produção das pequenas fábricas.
Observa-se que as organizações surgiram da necessidade de um
trabalho de maior cooperação para alcançar resultados maiores.
As organizações não são entidades abstratas que têm

existência própria e independente da sociedade em que
se situam. Elas possuem um conteúdo que é dado pelo
modo de produção, mas, especificamente, pelas formas de
cooperação existentes. Sua estrutura social é determinada
pelas relações sociais de produção; estudá-las concreta-
mente implica procurar entendê-las a partir da evolução
das formas de cooperação. Desta maneira, o estudo das
formas de cooperação é muito importante para a com-
preensão das organizações concretamente. A organização
é uma construção histórica. (SILVA, 2013, p. 41)
Com isso, vão se criando as chamadas unidades sociais, que hoje

são conhecidas como organizações, as quais são uma grande combi-
nação de esforços para alcançar objetivos coletivos.
Foi a partir da divisão do trabalho em grande escala que a

espécie humana teve condições de ampliar a produção e
a poupança, e a partir daí começou a investir para aumen-
tar a produção e melhorar as condições das futuras gera-
ções. Existindo divisão do trabalho, é fácil concluir que será
indispensável a troca dos bens e serviços produzidos pelos
especialistas, pois o consumidor não vai consumir o que
produziu, mas um bem ou serviço produzido por outrem,
que presumivelmente deverá estar mais habilitado a produ-
zir outros bens e serviços do que aquele que vai consumi-lo,
e esse consumidor vai produzir outros bens e serviços que
serão consumidos por terceiros. (LACOMBE, 2009, p. 14)
A origem das organizações está ligada às grandes transforma-

ções sociais e econômicas que ocorreram na história da humani-
dade. Percebe-se que o sujeito e as organizações sempre buscaram
gerar resultados de acordo com o interesse social.
Segundo Morgan (1996), a palavra organização vem do gre-
go organon, que tem o significado de instrumento ou ferramenta.
Ferramenta e instrumento são elementos mecânicos criados e aper-
feiçoados para ajudar nas atividades de fim particular.
Sabe-se que até 1776 não havia empresas no mundo, a sociedade
vivia dos pequenos produtores que produziam para suprir as suas
necessidades básicas e as de seus parentes. Somente com a evolução
da máquina a vapor, que foi acoplada a um equipamento chamado
de tear, usado pelas famílias para produzir tecido, é que são vistas as
primeiras empresas têxteis surgindo na sociedade.
Muito já foi escrito sobre a evolução das organizações, porém é
importante entender que o século XX foi o auge dessa transformação.
A chamada Revolução Industrial foi um marco para essa evolução.
15
Para Morgan (1996), as mudanças da Revolução Industrial trou-

xeram para as organizações uma tendência de burocratização e oti-
mização, algo que não havia nas organizações do passado.
Segundo Zaccaro (2002), a grande consequência de tudo o que
aconteceu com a Revolução Industrial é o crescimento das organiza-
ções, porém é necessário destacar fatores que também contribuíram
para seu sucesso:
• ruptura com as estruturas da Idade Média;
• avanço da tecnologia;
• aplicação da ciência na produção;
• descoberta de novas formas de energia;
• ampliação de mercado;
• substituição da mão de obra artesanal pelo processo produ-
tivo fabril.
A Revolução Industrial gerou também um crescimento desorde-
nado para as fábricas, em que se fez necessária a intervenção da ciên-
cia por meio das teorias administrativas que serão estudadas adiante.
1.2 Relação entre teorias

administrativas e a teoria das
organizações e suas abordagens
A administração, diferentemente de outras ciências, conta suas
histórias com base nas teorias que foram criadas pelos seus estudio-
sos. Essa história começa entre o início e a metade do século XX, o
que mostra a juventude da ciência da administração. É importante
salientar como as propostas das teorias administrativas são válidas
ainda nos dias de hoje.
À medida que os problemas foram aparecendo nas organizações,
as teorias administrativas foram sendo formuladas para atender a
essas questões. Pode-se dizer que existiram teorias que até antecede-
ram problemas nas organizações.
Cada teoria é diferente da outra e se destaca pelo conteúdo e

pelo significado que o autor enfatizou sobre um aspecto dentro
da organização.
Entende-se teoria como um conjunto de suposições que se
inter-relacionam para explicar algo. Cada uma é aceita quando
consegue explicar e resolver a questão por ela levantada.
Para Lacombe (2009), as teorias administrativas são entendidas
como um conjunto de princípios e prescrições que ajudam as orga-
nizações a alcançarem seus objetivos.
Cada teoria administrativa tem uma abordagem diferente, que foi
a preocupação do seu autor. Além disso, todas elas se relacionam com
questões econômicas e sociais da época em que foram formuladas.
Para Chiavenato (2000), as teorias administrativas estudam cin-
co pontos de variáveis principais da organização: tarefa, estrutura,
pessoas, tecnologia e ambiente.
É possível observar nos estudos das teorias administrativas que
todas se complementam, não existe uma ideia que elimine a outra,
mas, sim, uma possibilidade de ampliar a visão macro da organiza-
ção a partir das teorias.
Cada teoria administrativa tem sua ênfase em algo específico da
organização. Destacam-se três ideias básicas:
• ênfase no aspecto técnico (norma, regra, estrutura, hierarquia
etc.);
• foco na questão do ser humano (qualidade de vida, relação
humana, comportamento e motivação);
• foco no relacionamento da organização com o ambiente
(sociedade).
É possível perceber que as teorias foram criadas para a com-
preensão de como as organizações deveriam funcionar e como sur-
gem e quais processos podem ser utilizados.
17
Para Zaccaro (2002), cada teoria administrativa foi um produto

do seu ambiente, das forças sociais, econômicas, políticas e tecno-
lógicas do seu tempo. Não existe, segundo o autor, uma teoria que
unifique todas as outras, visto que foram apropriadas quando se
analisa seu contexto de utilização.
Em vários momentos da vida das organizações, são vistas a ne-
cessidade e as situações que levaram à criação de uma teoria, sendo
que cada uma representa, hoje, uma solução administrativa encon-
trada diante de uma problematização.
De certa forma, podem-se destacar algumas teorias administrativas
que mudaram a rotina das organizações de acordo com suas abordagens.
• Teoria científica – começou com os estudos de Taylor, com
grande preocupação sobre a mudança do método de trabalho,
do artesanal para o fabril. Taylor foi o criador da racionali-
zação do trabalho, da linha de montagem, da divisão do tra-
balho visando à especialização. Sua teoria, com grande foco
no nível operacional da fábrica, é muito utilizada nos dias de
hoje no processo produtivo. Porém, vale salientar que nossas
linhas de montagem atuais estão inteiramente robotizadas,
embora os princípios da produção em série continuem os
mesmos, e as ideias ainda são usadas pelos responsáveis pela
produção das organizações.
• Teoria clássica, teoria da burocracia e teoria estruturalista –
tiveram como preocupação o aspecto estrutural da orga-
nização. A teoria clássica trouxe a divisão do trabalho para
a estrutura da organização, dividiu o trabalho nos chama-
dos departamentos e com isso criou a departamentalização.
Contribuiu ainda com o chamado processo administrativo
(planejar, organizar, dirigir e controlar). A teoria burocrática
utilizou-se dos pensamentos de Max Weber para introduzir
nas organizações os princípios da burocracia, destacando um
processo mais formal e uma clara divisão de poder. Já a teoria
estruturalista trouxe a necessidade de olhar para a organiza-

ção como uma estrutura social grande e complexa e concluiu
que a sociedade é feita de organizações. Todos os aspectos
apresentados pelas teorias são vigentes ainda nos dias de hoje
e muitas ideias são usadas ainda pelas áreas de planejamento,
controle e relacionamento externo das organizações.
• Teoria comportamental, teorias das relações humanas e
teoria do desenvolvimento organizacional – destacam-se
pela ênfase dada à pessoa. Trabalham aspectos como moti-
vação, liderança, relacionamento humano e desenvolvimento
do ser humano dentro das organizações, ideias que ainda são
muito usadas pela área de Recursos Humanos.
• Teoria da contingência e teoria de sistema – ambas têm seus
estudos focados na sociedade (ambiente). Destaca-se a teoria
de sistema, que complementa a teoria estruturalista, quando a
organização é vista como um sistema dinâmico que é influen-
ciado e influencia o ambiente onde vive. A teoria da contin-
gência mostrou que tudo é relativo. Não existe um modelo
pronto para ser usado em todas as situações, o que fazer vai
depender das variáveis da vida da organização. Ou seja, não
há uma “receita de bolo” para gerir uma empresa. A principal
ideia é mostrar que não existe uma melhor maneira para gerir,
mas sim uma busca constante de entender as mudanças que
ocorrem e se adaptar a elas.
Todas as ênfases dadas por essas teorias são estudadas ainda
hoje, visto que são totalmente aplicadas em situações do dia a dia.
Ainda nesse estudo das teorias administrativas, podem-se observar
duas formas de analisá-las.
• Abordagem prescritiva e normativa – visa prescrever regras
e normas para serem usadas pelo administrador da organiza-
ção, sem opção de escolha. Há uma “receita de bolo” pronta
19
para ser executada. Teorias como a científica, a de relações

humanas e a neoclássica se baseiam nesta abordagem.
• Abordagem descritiva e explicativa – entende que analisar,
descrever e explicar é a melhor maneira de gerir a organiza-
ção. Cria uma situação em que o administrador escolhe a partir
das opções a melhor forma de conduzir a empresa. As teorias
estruturalista, de sistema e de contingência se baseiam nesta
abordagem.
Por outro lado, a teoria das organizações, que vem logo em se-
guida, é uma forma não apenas de olhar as teorias administrativas,
mas também de analisar as empresas como um todo, de forma es-
pecífica e profunda. É uma maneira de se aprofundar ainda mais na
vida das organizações a partir de padrões, regularidades e projetos
elaborados por elas a partir das teorias anteriores.
Segundo Araújo (2009), de meados do século XX até agora, fo-
ram criadas novas formas de entender as organizações. Atualmente,
as teorias tendem a olhar para fora das organizações por causa de
elementos que surgiram e estão exigindo uma análise mais profunda
e um diferente modelo de gestão.
Ainda segundo Araújo (2009), no século XXI devem surgir
abordagens que aumentem a capacidade de competitividade das or-
ganizações, com métodos que as farão atuar em mercados globais e
adquirir capacidade de mudança constante para enfrentar o ambien-
te competitivo.
Chiavenato (2000) já alertava que a administração estaria se de-
frontando com situações que surgiriam com o tempo e que as teorias
administrativas precisariam adaptar suas abordagens ou até mesmo
modificá-las para continuarem úteis e aplicadas às organizações. Isso
explica o avanço de forma constante nas teorias administrativas, que,
além de buscarem as ideias do passado que ainda são muito utiliza-
das, preocupam-se em estar em constante atenção com os fatores do
mundo atual para repensar o significado das ações das organizações.
Para Silva (2013), a teoria da organização e as teorias admi-

nistrativas são conceitos que estão muito próximos e acabam se
relacionando também. Sua importância está em fazer com que o
administrador entenda a finalidade da organização e os papéis que
ele deve desempenhar. Assim, o entendimento de ambas as teorias
deve servir de base para o estudo macro da administração.
Interessante lembrar a influência que as organizações receberam
da Igreja católica nos processos de hierarquia, disciplina, centrali-
zação das atividades e comando. As organizações militares também
fizeram suas contribuições, ensinando de forma clara o princípio da
unidade de comando, além da relevância da estratégia e da obediên-
cia dentro da estrutura organizacional.
É importante destacar neste tópico que as teorias não estão ul-
trapassadas, mesmo as mais antigas, como a científica e a clássica,
visto que ainda hoje são indispensáveis em qualquer lugar que busca
eficiência e produtividade. Cada teoria representa um foco em uma
situação escolhida e que hoje precisa passar por uma revisão.
1.3 Complexidade das teorias

administrativas na atualidade
O estudo das organizações é necessário para delimitar, selecio-
nar e priorizar as características e as dimensões da complexidade das
empresas de hoje. Os estudos organizacionais partem sempre de três
pressupostos básicos, que foram vistos nas teorias da administração:
tarefa, pessoas e tecnologia.
Inicialmente, olha-se para as estruturas organizacionais: elas são
as configurações que retratam as relações interna e externa das or-
ganizações com a sociedade.
Para um bom estudo, é necessário entender essa complexidade
estrutural. Sabe-se que as estruturas não precisam ser rígidas ou
21
ter uma ideia de formalismo e podem estar ligadas a algum projeto

desenvolvido pela própria empresa.
Porém, existem os modelos de estruturas que foram sendo de-
senvolvidos no decorrer do tempo com o auxílio das teorias admi-
nistrativas. Destacam-se os modelos a seguir elencados.
• Estrutura vertical – baseada em vários níveis de camada,
onde é possível ver a especialização e o aspecto funcional.
Destaque para as organizações militares.
Figura 1 – Modelo de estrutura organizacional vertical para uma
empresa têxtil.
Diretor presidente
Diretor Diretor de Diretor Diretor Diretor de

financeiro pessoal industrial técnico marketing
Gerente Contador Gerente de Gerente de Engenheiro Gerente de

financeiro chefe recursos manutenção têxtil propaganda
humanos
Gerente de Gerente de
Analista de Supervisor Chefe de
Contador controle de venda São
orçamento treinamento laboratório
qualidade Paulo
Contas a Centro de Modelador Gerente

Gerente de de vendas
pagar informação tecidos
produção interior
Contas a Gerente
Supervisor
receber de vendas
de fiação
Norte/Centro
Analista
Supervisor Gerente de
financeiro
de tecelagem vendas Sul
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 291.
• Estrutura hierárquica – criada para diminuir o tamanho das

organizações, pensando em seu crescimento, eficácia e renta-
bilidade. Destaque para os níveis de controle.
Figura 2 – Estrutura hierárquica
Direção
Financeiro Marketing RH
Fonte: Elaborada pelo autor.
• Estrutura de projetos – usada para responder às necessidades

de curto prazo. As equipes são criadas e, depois do alcance da
proposta, são destituídas.
Figura 3 – Modelo de estrutura organizacional para uma gráfica
Diretor-geral
Desenho Oficina
Vendas
gráfico gráfica
Desenhista Vendedor Oficina de

Papelaria
de papelaria de papelaria papelaria
Desenhista Vendedor Oficina de

Cadernos
de cadernos de cadernos cadernos
Cartões de Desenhista Vendedor Oficina de

visita de cartões de cartões cartões
• Estrutura de rede – apresenta algumas características da

estrutura de projetos, porém se locomove para o ambiente
externo da organização. Este modelo visa a um trabalho in-
terno e externo da organização, porém é necessário que as
organizações envolvidas estejam em sintonia com os objeti-
vos a serem alcançados.
23
Figura 4 – Estrutura de rede
Empresa de Empresa de
desenho e projeto contabilidade
Companhia
(core business)
intermediária
Empresa de Empresa de
vendas distribuição
Empresa de
manufatura
Fonte: Chiavenato, 2008.
O avanço das organizações acontece sempre com o vínculo nas

construções sociais que ocorreram no tempo. As organizações estão
presentes em diversos setores da vida da sociedade, são aspectos
ligados desde o nascimento até a morte do cidadão.
Outro ponto importante são as grandes conquistas feitas pela
sociedade, que também estão relacionadas às organizações das mais
diversas áreas, privadas ou públicas.
Para compreender ainda mais a complexidade das organizações,
não basta ter um estudo apenas de estrutura ou entender sua rela-
ção com a sociedade no decorrer do tempo; é necessário levar em
consideração as contribuições das diversas outras áreas, como en-
genharia, história, biologia, matemática e outras que, no decorrer
do tempo, ajudaram a entender como organizar uma estrutura tão
diversificada como uma empresa.
Este talvez seja o grande desafio dos estudantes de gestão: enten-
der que o estudo se faz de forma interdisciplinar, ligando as diversas
contribuições existentes em um cenário às organizações.
As teorias estudadas visam contemplar todas essas questões le-
vantadas e justificadas pelas diversas obras encontradas nas livrarias
com os títulos de teorias administrativas, teoria geral da administra-
ção ou teoria das organizações.
A complexidade das organizações também está relacionada ao

grau de divisão de trabalho que elas apresentam. Grandes orga-
nizações têm altos níveis de divisão de trabalho, para atender seu
nível de produção e mercado. Porém, para isso, precisam de uma
estrutura interna que se diversifique no processo hierárquico, nos
departamentos e setores. Já as pequenas organizações e as empre-
sas familiares possuem divisões de trabalho menores, que atendem
um nível gerencial e estrutural de média ou baixa produtividade.
É importante perceber que o sucesso de uma organização passa
pela maneira como ela foi pensada na sua complexidade pelos seus
gestores.
Os estudos das teorias organizacionais ajudam a entender a com-
plexidade das organizações. As formas dessas organizações nos le-
vam a compreender as características internas da estrutura como
um todo. Para isso, é fundamental a compreensão das organizações
formais, informais, sociais e burocráticas.
• Organizações formais – existem para cumprir o objetivo
proposto desde o início da criação. São compostas de pes-
soas, processos e tecnologia. Têm o reconhecimento de agen-
tes externos, como governo e sociedade.
• Organizações informais – são grupos existentes dentro das
estruturas formais, onde se desenvolveram e criaram hábitos,
regras e normas de convivência. Tais grupos podem se tor-
nar positivos ou negativos para a organização, basta observar
como acontece a relação entre eles.
• Organizações sociais – maneiras como as pessoas e as or-
ganizações se estruturam socialmente. Possuem duas formas
básicas que se complementam: as relações sociais em redes e
as orientações compartilhadas, ambas promotoras da intera-
ção entre as pessoas dentro de um espaço.
25
• Organizações burocráticas – são baseadas em conjunto de

regras, normas e processos que visam à eficiência e ao melhor
aproveitamento do tempo.
Em uma análise, são vistos todos esses modelos em uma só orga-
nização. Todas as estruturas organizacionais possuem sua formali-
dade, informalidade, seu aspecto social e burocrata. Isto é típico das
organizações existentes e fruto de um desenvolvimento que aconte-
ceu com o decorrer do tempo.
Os estudos das teorias nos ajudam a compreender todos esses
processos e as complexidades das organizações. As teorias já estu-
dadas são conjuntos de pressupostos que nos auxiliam na explicação
dos fatos observados. Com elas, consegue-se até prever determinada
situação, porém é importante saber utilizar as diversas ideias em
todas as situações.
Para Schultz (2016, p. 32),
isso demonstra a complexidade dos estudos administrati-

vos e organizacionais, tornando as abordagens teóricas mul-
tidisciplinares e receptivas às contribuições de diferentes
áreas do conhecimento, principalmente da Engenharia (ta-
refas), da Sociologia (estrutura e ambiente) e da Psicologia
(pessoas e ambiente).
Segundo Chiavenato (2000), toda complexidade e imprecisão

podem ser compreendidas devido às teorias administrativas e da
organização que complementaram os diferentes estudos em torno
das estruturas organizacionais.
Porém, nas últimas décadas as organizações estão sendo cobradas
pelos seus investidores e pela própria sociedade a criar novas ferramen-
tas que possibilitem enfrentar todas as mudanças que acontecem nas es-
truturas sociais, econômicas, políticas e mercadológicas. Diante de toda
a sua complexidade já mencionada, as organizações tiveram que repen-
sar técnicas, ferramentas e processos. Caso isso não acontecesse, não
estariam prontas para atender a um mercado exigente e competitivo.
Chiavenato (2000) afirma que as organizações tiveram que estar

atentas para acompanhar as mudanças ocorridas. No final da década
de 1960, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens de
mudanças para as organizações implementarem sua complexidade.
Algumas vieram das experiências dos japoneses (como melhoria
contínua e qualidade total), outras do mercado (benchmarking) e ou-
tras, revolucionárias, da cultura americana (reengenharia). A ideia
central estava em oferecer respostas rápidas às mudanças pelas quais
as organizações estavam passando.
Sobre essas mudanças, é importante destacar algumas, como a
melhoria contínua, que visa aprimorar os processos de forma conti-
nuada em longo prazo, técnica para ser usada em pequenos grupos
que privilegia o processo passo a passo de forma gradual. Sua ideia
principal é que a pessoa que conhece o trabalho o entenda melhor
do que ninguém a fim de que possa dar ideias para a melhoria do
desempenho. A melhoria contínua é derivada de uma filosofia cha-
mada de kaizen (“boa mudança”, em japonês), que tem por objetivo
que as pessoas realizem suas atividades um pouco melhor a cada dia.
Outra técnica é a qualidade total, que é o entendimento das exi-
gências do cliente. Na prática, todas as ideias de qualidade têm o
mesmo significado. É importante destacar que a figura do cliente
sempre estará presente. Para Chiavenato (2000, p. 663), “tanto a me-
lhoria contínua como a qualidade total são abordagens incrementais
para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos.
O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente”.
A reengenharia foi vista como uma reação entre a necessidade de
mudança e a dificuldade que as organizações enfrentavam em fazer essa
alteração. Para isso acontecer, foi aplicada uma técnica que exigia uma
nova formatação na estrutura organizacional da empresa. A ideia não
era fazer pequenas mudanças, mas, sim, mudar tudo e fazer diferente.
Benchmarking é uma técnica para avaliar processos, serviços e
práticas de concorrentes fortes. Visa desenvolver novas habilidades
27
no gestor da organização a partir de práticas de sucesso das grandes

empresas. Talvez o grande desafio seja convencer o gestor de que
suas práticas podem ser melhoradas de acordo com as ações de ou-
tro que alcança melhores resultados.
Com as técnicas que acabaram de ser vistas, as complexidades or-
ganizacionais foram sendo desenvolvidas e geraram ainda mais outras
técnicas para responder às necessidades dos tempos. Um exemplo é o
downsizing, que é visto como uma redução de tamanho que as orga-
nizações realizam em suas estruturas. Uns dos objetivos são os cortes
de custos e a diminuição do número de pessoas. Já a terceirização é
a transferência de um processo da organização para outra empresa,
de forma que seja realizado com maior especialização e menor custo.
Assim, percebe-se que a mudança e os desafios organizacionais
estão exigindo um modelo de estrutura organizacional que seja rápi-
do nas mudanças, nos ajustes e na capacidade de adaptabilidade no
ambiente de negócio.
Para Chiavenato (2000), o início da história das teorias adminis-
trativas via as organizações funcionando como máquinas e com cla-
reza para diminuir as incertezas e os ruídos. Conceitos como ordem,
controle, estabilidade, permanência, previsibilidade e regularidade
eram importantes. Com as mudanças dos tempos, as organizações
passaram a viver as pressões externas e as oscilações que precisaram
ser corrigidas para que voltassem ao ponto de equilíbrio. O novo
modelo social exige que elas percebam tais mudanças, façam as
adaptações necessárias e voltem ao estado natural enquanto espe-
ram outro sinal de necessidade de alteração.
As teorias passadas viram as organizações como consequên-
cia e não como causa, segundo Chiavenato (2000). Para o autor,
era mais uma resposta às necessidades das organizações da época.
Hoje é necessário entender as teorias como oportunidades de no-
vos negócios, evoluindo daquilo que foram no passado para uma
nova visão no futuro.
Considerações finais
O conhecimento das teorias da administração é importante,
pois muitos fatos hoje vivenciados nas organizações foram ini-
ciados nesse período das teorias. O conhecimento sobre a origem
da administração mostra que foi uma resposta da ciência para a
sociedade em um momento de necessidade.
Hoje, as discussões são mais modernas, e as teorias organizacio-
nais se ajustam aos problemas atuais.
Por fim, cabe entender a complexidade que as organizações
alcançaram nesse período de quase um século de existência.
Os estudos organizacionais são uma exigência daqueles que
um dia pretendem assumir cargos de gestão em qualquer modelo
organizacional.
Ampliando seus conhecimentos

Artigos:
• SILVA, Felipe Luis Gomes e. As origens das organizações mo-
dernas: uma perspectiva histórica (burocracia fabril). RAE –
Revista de Administração de Empresas, v. 26, n. 4, out-dez,
1986. Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/
artigos/10.1590_S0034-75901986000400006.pdf. Acesso em:
6 mar. 2019.
O texto é muito mencionado quando se produz algo em torno
da evolução das organizações, além de fazer referência a um
contexto da história das organizações.
• MARONI, Carla; MARCHIORO, Stefhanye; ROSA, Fabiana

Pereira. Benchmarking e reengenharia: as melhores práticas
que conduzem as empresas. Revista Gestão Premium/Cursos de
29
Administração e Ciências Contábeis – FACOS/CNEC Osório.

dez. 2012. Disponível em: http://facos.edu.br/publicacoes/
revistas/gestao_premium/dezembro_2012/pdf/benchmarking
_e_reengenharia_-_as_melhores_praticas_que_conduzem_a_
empresas.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Traz reflexões sobre as técnicas de reengenharia e benchmarking
iniciadas nas décadas de 1980 e 1990 nas organizações.
• CALDAS, Miguel P. Enxugamento de pessoal no Brasil: podem-se

atenuar seus efeitos em empresa e indivíduo? Rev. adm. empres.,
São Paulo, v. 40, n. 1, p. 29-41, mar. 2000. Disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75
902000000100004&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 8 mar. 2019.
Caldas traz uma reflexão sobre a técnica do enxugamento de
pessoal no Brasil, focando o downsizing.
Vídeos:
• IDADE MÉDIA. 18 abr. 2016. 1 vídeo (21 min). Publicado
pelo canal Se Liga Nessa História. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=fp2jfgWM47k. Acesso em: 8 mar. 2019.
O vídeo mostra as principais características sociais na Idade
Média. Apresenta como acontecia a relação econômica nes-
se período, destacando a política como um processo ainda
centralizado e a organização da sociedade em pleno perío-
do feudal. São fatos importantes para entender esse período
mencionado durante este capítulo.
• HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO. 7 jun. 2017. 1 vídeo

(9 min). Publicado pelo canal Manoel Carlos. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=-3jTGn9VLsM. Acesso
em: 8 mar. 2019.
O vídeo trabalha a origem e a evolução da administração.

Retrata os períodos iniciais da humanidade até chegar à
Revolução Industrial estudada neste capítulo.
• GESTÃO DA COMPLEXIDADE NAS EMPRESAS. 27 set.

2016. 1 vídeo (4 min). Publicado pelo canal callera. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=-BOPLLkqP18.
Acesso em: 8 mar. 2019.
Um vídeo breve que traz uma reflexão sobre toda a comple-
xidade dos últimos tempos, nas organizações e na própria
sociedade.
Atividades
1. Quando nasceram as organizações?
2. Quais contribuições do século XVIII ajudaram no êxito da

Revolução Industrial?
3. Quais são as possíveis abordagens das teorias administrativas?
4. Diferencie as seguintes técnicas administrativas: reengenha-

ria, benchmarking, downsizing e terceirização.
Referências
ARAÚJO, Luís César. Organização, sistema e métodos e as tecnologias de ges-
tão organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment,
gestão pela qualidade total, reengenharia. 4. ed., v. 1. São Paulo: Atlas, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6. ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.
31
CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. 5. ed. Barueri: Manole, 2008.
LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São

Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, Antonio César Amauri. Teoria geral da administração: da

revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Trad. de Cecília Whitaker

Bergamini. São Paulo: Atlas, 1996.
SCHULTZ, Glauco. Introdução à gestão de organizações. EAD/UFRGS

(coord.). Porto Alegre: UFRGS, 2016.
SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo:

Pearson, 2013.
ZACCARO, Christiano Henrique. A arquitetura das organizações aprendentes.

Taubaté: Cabral, 2002.
2
As relações organizacionais
Neste segundo capítulo, será apresentada a importância da so-

ciologia para as organizações e sua área de atuação. Em seguida, a
escola burocrática de Max Weber, sua importância para o processo
de formalidade, a hierarquia e a relação entre o poder e a dominação
também serão apresentadas. Por fim, veremos os modelos básicos de
estrutura organizacional que demonstram como o poder é dividido
nas organizações.
2.1 Interpretação sociológica

das organizações
As mudanças do século XVIII que ocorreram com a Revolução
Industrial, trouxeram vários problemas para a sociedade. Segundo
Nogueira (2010, p. 8), “a sociologia surge no século XIX, como for-
ma de entender e explicar muitos desses problemas”. No entanto,
é necessário ressaltar de forma muito clara que a sociologia é datada
historicamente e que o seu surgimento está vinculado à consolidação
do capitalismo moderno.
A sociologia é considerada uma ciência social, devido às suas vá-
rias áreas de estudo das relações sociais, tanto na sociedade quanto
nas mais diversas organizações.
Dessa forma, é comum que sejam vistas as várias subdivisões
que compõem os estudos da sociologia, por exemplo: sociologia da
educação, sociologia do direito, sociologia das organizações etc.
Os estudos sociológicos têm como objetivo observar os fatos
produzidos pelo homem em sociedade e, a partir disso, obter expli-
cações sobre seus efeitos e desenvolvimento.
De acordo com Nogueira (2010), a sociologia apresenta obje-

tivos claros, como: a) entender o ser humano em termos sociais;
b) dar explicações para os assuntos da sociedade com sugestões de
intervenções e ajustes; c) buscar as causas dos problemas sociais.
Bernardes e Marcondes (2003, p. 15) afirmam que “vários cien-
tistas sociais têm interesse em pesquisar as organizações, para par-
ticularizar as teorias gerais da ciência do comportamento, entre as
quais se inclui a sociologia”.
Como já mencionado anteriormente, uma das áreas de interesse
da sociologia são as organizações. É um estudo chamado de sociologia
aplicada à administração que apresenta as mais diversificadas análi-
ses realizadas em vários modelos de empresas. Esses estudos tinham
como ênfase assuntos muito ligados à administração, como: liderança,
grupos formais e informais, relação com o poder nos ambientes orga-
nizacionais, nova relação da mulher no ambiente organizacional etc.
Esses assuntos não são importantes apenas para a sociologia,
mas também para a administração, visto que o conhecimento do
gestor sobre o comportamento de seu grupo é fundamental para a
sua influência e coordenação.
De acordo com Nogueira (2010), os estudos sociológicos organi-
zacionais têm como objetivo analisar os fatos sociais que interferem
nas organizações, mas o autor também analisa o contrário, fatos inter-
nos das organizações que geram interferências na sociedade. Quando
há a aplicação da sociologia na administração, podem-se destacar os
seguintes pontos: a) observação dos papéis profissionais e das normas
de comportamento coletivo; b) interesse na relação entre os papéis
organizacionais e os indivíduos; c) preocupação com a unidade, com a
ambição e com os conflitos; d) estudo das causas, do desenvolvimento
e das leis com possibilidade de regular os conflitos existentes.
A sociologia nas organizações é como uma ponte que liga
a ciência à prática. A sociologia enquanto ciência é importante
para nosso mundo contemporâneo, porque ajuda a entender os
As relações organizacionais 35
problemas sociais que existem não apenas no contexto social, mas

também no ambiente organizacional. Com sua reflexão proposta,
chega-se às soluções.
Outro ponto da sociologia é entender o fenômeno das inter-relações
que acontecem nos ambientes organizacionais. Esse ramo da sociologia
foi pensado por um autor clássico chamado Max Weber, segundo ele
era necessário conceituar a burocracia enquanto sistema baseado na
hierarquia com divisão de responsabilidade para os ambientes formais.
2.2 Organizações burocráticas

A burocracia é uma maneira de organizar as pessoas racional-
mente, ou seja, adequando os meios aos objetivos de forma eficiente
para garantir que eles sejam alcançados.
Segundo Chiavenato (2000), a origem da burocracia como for-
ma de organização humana está na Antiguidade; já o surgimento da
forma burocrática que existe hoje vem do sistema de produção da
época da Revolução Industrial.
De acordo com Lacombe (2009), Weber e seus seguidores
estudaram o contexto social de forma mais ampla e identifica-
ram um fenômeno que estava crescendo chamado de autoridade
racional-legal, que já estava dentro da sociedade moderna. Dessa
forma, sua teoria tenta explicar esse novo comportamento social,
o chamado burocrático. Mas os autores clássicos viram nessas
descobertas formas de intervir no ambiente organizacional para
aumentar a eficiência. A burocracia é uma disciplina, uma ade-
quação do comportamento do sujeito a um padrão estabelecido.
Para Schultz (2016), a escola burocrática foi adotada nas empre-
sas como uma técnica de gestão, com a qual seria possível aumentar
a eficiência e a eficácia a partir da mudança de comportamento das
pessoas que estavam ali.
A chamada escola burocrática teve seu início no ano de 1909, po-

rém os estudos de Max Weber que a fundamentaram são anteriores
a essa data. Somente nas décadas de 1930 e 1940 é que aconteceu a
propagação da escola como um modelo de estrutura organizacional.
Segundo Ribeiro (2010, p. 97),
Max Weber considerava que o sistema moderno de produ-

ção tem origem em um novo conjunto de normas morais,
denominadas por ele de ética protestante, que entre ou-
tros aspectos via a burocracia como forma de organização.
Weber, porém, não procurou defender um modelo de or-
ganização. Na verdade, procurou ordenar pontos comuns à
maioria deles, caracterizando a burocracia como algo com-
pletamente impessoal, com regras bem definidas, deixando
as pessoas em segundo plano e dando ênfase ao processo de
autoridade – subordinação.
Porém, na época de sua propagação, a escola burocrática foi vista

como uma forma de orientação para os administradores de empresas.
Alguns fatores vistos nas organizações contribuíram para a esco-
la burocrática dentro do ambiente organizacional.
• As empresas estavam crescendo de forma desordenada e com
alto grau de complexidade, por isso precisavam de uma orien-
tação mais racional.
• Havia uma necessidade de se encontrar um ponto de raciona-
lidade e igualdade na relação entre empregado e empregador,
visto que já era uma exigência da época.
• A escola burocrática propunha um estudo mais profundo da
administração.
• A escola ajudou a entender os relacionamentos humanos
dentro das organizações, a fim de que se tornassem mais
produtivos.
A grande ideia em torno da escola burocrática era criar organi-
zações mais eficientes que alcançariam resultados utilizando seus
recursos de forma mais racional.
É importante perceber que todas as organizações formais são bu-

rocratas e se baseiam em regras, normas e maneiras de convivência.
Na burocracia, tudo é planejado e elaborado de acordo com as regras.
Segundo Lacombe (2009), Max Weber destacava algumas carac-
terísticas da burocracia, conforme se vê a seguir:
a) A Organização é cheia de cargos, porém, os mesmos

são limitados de acordo com as normas e estão sempre
subordinados a alguém com maior poder;
b) Existe uma divisão de trabalho, muito bem definida
com áreas específicas, detalhadas por competências;
c) Os cargos são pensados de acordo com os princípios
da hierarquia, cada um está sob uma autoridade maior.
É clara a separação entre o cargo e a pessoa, os recursos
estão à disposição da nomenclatura e não do indivíduo;
d) Tudo é escrito e muito bem definido;
e) A propriedade deve ser administrada por alguém con-
tratado com as devidas habilidades técnicas.
Para Weber, o efeito da burocracia está no poder daqueles que

administram, e isso é um fenômeno que acontece em qualquer or-
ganização formal.
Outro ponto importante, segundo Chiavenato (2000, p. 300),
é que “as organizações burocráticas são monocráticas e estão susten-
tadas no direito de propriedade privada. Os dirigentes das organiza-
ções burocráticas, sejam os proprietários ou não, possuem um poder
muito grande e elevado status social/econômico.”
A burocracia não deve ser algo voltado somente às empresas,
é uma técnica que, muito ligada à racionalidade, procura alcançar
seus objetivos a partir dos recursos que tem. Essa conduta pode ser
seguida por qualquer modelo de organização, formal ou informal.
Para Lacombe (2009), o sistema burocrático de Weber tende a
ser uma meritocracia, ou seja, as promoções devem acontecer ape-
nas por mérito. Weber destacava que o seu sistema era superior aos
outros porque diminuía o arbítrio e o comparava com frequência ao
sistema patrimonial.
Oliveira (2009, p. 55) afirma que de qualquer forma, pelo bem ou

pelo mal, a escola burocrática colocou em debate alguns outros aspec-
tos de elevada importância na estrutura das organizações, tais como:
[...] formalização dos procedimentos, descrição dos cargos,

políticas, regulamentos etc. Outro item é a especialização
das atividades realizadas nas organizações, resultando em
concentrações de especialidades e conhecimento; padroni-
zação das atividades uniformes das organizações e centrali-
zação, na alta administração das organizações, do processo
do poder de decisão.
O sistema burocrático tenta alcançar certos objetivos, por exem-

plo, prever o comportamento das pessoas dentro das organizações,
padronizando seus movimentos como forma de obter ótimos resul-
tados. Porém, o comportamento humano não obedecia à previsibili-
dade esperada por Max Weber, e as imperfeições foram acontecendo
a ponto de ser criado um conceito de “disfunção da burocracia”,
ao qual a racionalidade da burocracia ainda não chegava. Com isso,
percebeu-se que o modelo de Weber passou a ser visto como um
modelo ideal e não absoluto.
O modelo de Max Weber foi profundamente estudado, era algo
que servia de inspiração. Contudo, sua exagerada racionalidade,
certa omissão em relação às pessoas das organizações e as próprias
questões do pensamento do autor são até hoje problemas que pro-
curam soluções.
Entretanto, a burocracia ainda gera grande influência nas organi-
zações contemporâneas, em especial nas públicas, que buscam sempre
a eficiência, mas nunca a eficácia.
2.3 Poder e dominação

O poder é um dos assuntos mais debatidos no mundo corpora-
tivo, visto que a grande discussão inicia-se com os estudos de Max
Weber ainda quando queria entender os tipos de autoridades pre-
sentes na sociedade.
Para Morgan (1996), os estudos fundamentados nos teóricos das

organizações foram se tornando cada vez mais conscientes em reco-
nhecer a importância do poder para entender os assuntos das em-
presas. Porém, ainda é muito carente uma definição macro de poder.
Neste período de estudos, pessoas definiram poder como recursos,
ou seja, algo que alguém possui; outras pessoas determinaram o po-
der como uma relação social em que acontece uma influência sobre
alguém. Uma definição, porém, que tem aceitação entre os teóricos
organizacionais é que o poder envolve habilidade para conseguir
que outra pessoa, grupo ou empresa faça algo que de outra forma
não seria feito.
Esses estudos se iniciaram com Max Weber, conforme já foi men-
cionado. Para ele, a burocracia não seria apenas um sistema social,
mas um tipo de poder. Para que isso fosse entendido pelo autor,
ele procurou compreender, em primeiro lugar, os tipos de sociedade e
poder que já existiam.
Quadro 1 – Tipos de sociedade apresentados por Max Weber
Tipo de sociedade Características
Apresenta características patriarcais e patrimo-

Sociedade tradicional
nialistas e tem como exemplo a família, o clã etc.
Tem características místicas, arbitrárias e perso-

Sociedade carismática nalísticas, como partidos políticos, nações revolu-
cionárias etc.
Sociedade legal, racio- Tem normas impessoais, racionalidade, como

nal e burocrática nas grandes empresas, nos exércitos etc.
Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2010.
Segundo Chiavenato (2000, p. 305), “a cada tipo de sociedade

corresponde, para Weber, um tipo de autoridade. Autoridade
significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica
seja obedecido. A autoridade representa o poder institucionalizado
e oficializado”.
Seguindo seus estudos, Max Weber afirma que em cada tipo de

sociedade existe um modelo de autoridade a ser obedecido. Segundo
o autor, existem três modelos de autoridade legítima, os quais você
pode conhecer no Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 – Tipos de autoridade legítima segundo Max Weber
Autoridade
Características
legítima
Tem origem na devoção ao líder, cujas ordens são aceitas

Autoridade de forma legítima. A autoridade está na pessoa do líder e
carismática não pode ser delegada e transferida. Está quase sempre as-
sociada ao líder religioso, social e político.
Baseada no respeito dos comandados que passa de geração

para geração, com crença nas tradições que existem há mui-
Autoridade tos anos. É uma autoridade ligada às questões de tradição. É
tradicional um tipo de poder aos costumes, que pode ser herdado, pas-
sado de pai para filho. Lembra muito os poderes dos reinos
que eram transferidos por gerações.
Tem base na obediência dos comandados, que aceitam

as ordens dadas e têm respeito pela figura da autoridade.
Autoridade Porém, esse direito é limitado e estabelecido por normas
legal, racional aceitas pelas comandados e vistas como legítimas. Dessa
ou burocrática forma, a autoridade vem de um conjunto de regras e normas
estabelecido e aprovado por todos. É um modelo de organi-
zações burocráticas visto nas empresas.
Fonte: Adaptado de Ribeiro, 2010.
Ainda em Ribeiro (2010), encontra-se que Weber destacou a

autoridade racional, que são as características da burocracia pre-
sentes nas sociedades modernas. Para ele, podem-se ver em três
grandes categorias: a formalidade, que é a autoridade definida na
lei, a qual visa à racionalidade; a impessoalidade, na qual a obe-
diência está baseada na lei, não nas pessoas; e o profissionalismo,
no qual o trabalho é realizado por profissionais capazes que se-
guem as regras definidas.
Esses estudos de Weber serviram para aprofundar ainda mais a

relação que o poder traz para as organizações. Para os autores orga-
nizacionais, é claro que os líderes influenciam as pessoas pelo poder
que eles possuem, ou a ideia de Weber, em que o poder é visto como
a capacidade que o líder tem de controlar pessoas, grupos ou orga-
nizações fazendo aquilo que lhe é determinado.
Apesar de as organizações concederem o poder legítimo para
as autoridades da organização, a maneira como ele será usado de-
pende de cada um. Talvez esses líderes usem o poder criativamente,
apoiando-se nos recursos. Porém, o importante é que o poder legíti-
mo aconteça de forma integrada com os outros poderes existentes na
organização.
É importante haver um equilíbrio ente os poderes existentes na
organização. Para Chiavenato (2000, p. 305),
a autoridade é legítima quando aceita. Se autoridade pro-

porciona poder, o poder conduz à dominação. Dominação
significa que a vontade manifesta (ordem) do dominador
influencia a conduta dos outros (dominados) de tal forma
que o conteúdo da ordem, por si mesma, se transforma em
norma de conduta (obediência), para os subordinados. A do-
minação é uma relação de poder na qual o governante (ou
dominador), ou a pessoa que impõe seu arbítrio sobre os
demais, acredita ter o direito de exercer o poder, e os gover-
nados (dominados) consideram sua obrigação obedecer-lhe
as ordens. As crenças que legitimam o exercício do poder
existem tanto na mente do líder como na dos subordinados e
determinam a relativa estabilidade da dominação.
Weber entendia que a dominação era uma ideia de ação social,

um modelo muito especial de poder. Para o autor, a dominação é
um aparato administrativo que pode ser exercido sobre um número
grande de pessoas como uma forma de execução das ordens e de
respeito pela autoridade máxima.
Vários autores organizacionais que tiveram contato com as
obras de Max Weber entendem que a dominação se manifesta como
administração, e toda administração precisa de um tipo de domina-

ção. É muito importante que o poder se concentre nas mãos de ape-
nas uma pessoa. Mesmo com os vários modelos de poder estudados,
deve-se lembrar que todos podem ser vistos como uma forma de
dominação.
2.4 Modelos de autoridade organizacionais

As organizações, quando são criadas, adotam culturas e políti-
cas internas de acordo com seus valores e objetivos estabelecidos.
As estruturas que se apresentam também são um reflexo daquilo
que a organização quer demonstrar como identidade. Essas estru-
turas influenciam o andamento da organização, definem como o
poder será desenvolvido internamente e visam determinar o tipo de
poder que cada cargo terá na estrutura.
Chiavenato (2003) afirma que a estrutura organizacional tem
linhas definidas da autoridade que é estabelecida por uma cadeia
de comando. Nessa linha está determinado quem se subordina a
quem, ligando todos os cargos da estrutura. Dessa forma, percebe-se
que o conceito de Weber sobre poder racional é fundamental para
a compreensão da divisão do poder nas empresas. O autor ainda
lembra que as empresas têm princípios claros de divisão de traba-
lho e hierarquia e uma grande amplitude administrativa. Para isso,
é importante a figura do gerente, que, além de representar o poder,
é o responsável por orientar e controlar as ações de seus subordina-
dos. Donaldson (1999, p. 105) descreve que
[...] a estrutura organizacional é o conjunto recorrente de

relacionamentos entre os membros da organização o que
inclui os relacionamentos de autoridade e de subordina-
ção como representados nos organogramas, os comporta-
mentos requeridos pelos regulamentos da organização e
os padrões adotados na tomada de decisão, como descen-
tralização, padrões de comunicação e outros padrões de
comportamento.
Para Chiavenato (2006), as organizações assumem formas con-

sistentes hierárquicas com ênfase nas funções e nas tarefas. Com
essa estrutura lógica montada de cargos funcionais e hierárquicos,
fica claro como as pessoas vão agir de acordo com o sistema racional.
Os primeiros modelos básicos de estruturas organizacionais que
estabeleciam a maneira como o poder seria dividido nas organiza-
ções são apresentados na Figura 1 a seguir.
Figura 1 – Modelos básicos de estruturas organizacionais
Estrutura linear Estrutura funcional Estrutura linha-staff
Diretor Diretor Diretor
Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência
Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução
Combinação de
Predomínio da Predomínio da autoridade linear e
autoridade linear autoridade funcional autoridade funcional
Veja as características de cada um dos modelos apresentados.

• Estrutura linear: é o modelo mais simples e antigo que existe,
os antigos exércitos já usavam essa estrutura de pirâmide com
linhas diretas e únicas entre o superior e seu subordinado.
Tem clareza e princípios de unidade de comando, em que cada
empregado recebe orientações e ordens de apenas um supe-
rior. Como características deste modelo, podem-se destacar as
seguintes ideias: a) autoridade única; b) linhas claras de comu-
nicação; c) decisão centralizada; d) modelo de pirâmide.
• Estrutura funcional: baseia-se no princípio da especialização,

em que a organização cria de acordo com suas necessidades e
torna o processo mais simples. Nesse modelo, diferentemente
do anterior, cada subordinado pode recorrer a vários superio-
res de forma simultânea para a realização das tarefas, porém
essas autoridades respondem apenas pela sua especialização e
não interferem nas outras. É um modelo baseado na especia-
lização, que ajuda nas decisões tomadas. Suas características
são: a) autoridade dividida de forma funcional; b) linha direta
de comunicação; c) decisões mais descentralizadas; d) forte
ênfase na especialização.
• Estrutura linha-staff: é a junção dos modelos anteriores, com
certo predomínio da estrutura linear, diferenciado pela pre-
sença de órgãos de apoio aos gerentes de linhas denominados
de linha de staff. Importante lembrar que as autoridades de
linha, como o gerente, estão ligadas aos objetivos básicos da
empresa, enquanto o staff atua de forma mais indireta. O staff
funciona como uma assessoria, que auxilia no planejamento
e no controle, além de poder fazer recomendações.
Vale lembrar que as estruturas apresentadas são a maneira como
o poder se manifesta nas organizações. Outros modelos de estrutura
podem existir com outros propósitos, como já mencionado no capí-
tulo anterior, porém, quando se estuda a forma de divisão do poder,
é preciso observar as estruturas linear, funcional e linha-staff como
uma maneira de interpretar como acontece esse fenômeno.
A sociologia como ciência social tem interesse nos estudos das
organizações, principalmente em temas relevantes como: liderança,
grupos formais e informais, poder, ambientes e a nova relação da
mulher com o mercado de trabalho.
Dentro da sociologia, encontram-se os estudos de Max Weber,

que trouxeram grande contribuição para a sociedade e para as orga-
nizações por meio da escola burocrática.
A escola de Weber contribuiu para o entendimento da relação
entre o poder e a dominação. Para o estudioso, a burocracia deveria
ser não apenas um sistema social, mas um tipo de poder na socieda-
de e nas organizações.
Para esse poder ser visualizado nas empresas, criam-se as cha-
madas estruturas organizacionais, que são as representações gráficas
de como esse processo ocorre. Como modelos básicos existem as
estruturas linear, funcional e linha-staff.

Artigos:
• MENEGHETTI, Francis Kanashiro; FARIA, José Henrique de.
Burocracia como organização, poder e controle. ERA – Revista
de Administração de Empresas, v. 51, n. 5, set-out, p. 424-439,
2011. Disponível em: http://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae
-vol-51-num-5-ano-2011-nid-46741/. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto tem como objetivo principal um aprofundamento nas
características da burocracia desenvolvida por Max Weber.
• POMBEIRO, João Paulo. O poder das organizações. Cad.

EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 4, n. 2, p. 01-06, jun. 2006.
Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1679-39512006000200013&lng=en&nrm=iso
O texto traz uma reflexão de como o poder acontece em uma
organização. É apresentado um estudo de caso em uma em-
presa como forma de entender o fenômeno chamado de poder.
• THIRY-CHERQUES, Hermano Roberto. Max Weber: o pro-

cesso de racionalização e o desencantamento do trabalho nas
organizações contemporâneas. Rev. Adm. Pública, Rio de
Janeiro, v. 43, n. 4, p. 897-918, ago. 2009. Disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-7612
2009000400007&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto traz algumas ideias do pensamento de Max Weber
sobre o trabalho e a maneira como ele deve ser gerido. O ob-
jetivo é mostrar a importância da teoria de Weber para com-
preender a relação com o trabalho.
Vídeos:
• PODER NAS ORGANIZAÇÕES. 16 nov. 2016. 1 vídeo
(5 min). Publicado pelo canal Mateus Café. Disponível em:
https://www.youtube.com/watch?v=efxBUvuj0pU&t=2s.
O vídeo apresenta de forma lúdica como o poder acontece
dentro das organizações. Os autores abordam a relação da
organização e o poder atribuído às pessoas.
• TIPOS DE ORGANIZAÇÃO. 23 ago. 2015. 1 vídeo (16 min).

Publicado pelo canal tissianedolci. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=_qI1YmK_s2I. Acesso em: 12
mar. 2019.
Veja nesse vídeo uma abordagem sobre os modelos de estru-
turas organizacionais apresentadas no capítulo. É uma exce-
lente oportunidade de se aprofundar nos modelos estudados,
de maneira ilustrativa e exemplificada.
• TEORIA BUROCRÁTICA. 7 abr. 2013. 1 vídeo (21 min).

Publicado pelo canal F Sena. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=JWXbYXouGJw. Acesso em: 12 mar.
2019.
O vídeo traz uma reflexão sobre a teoria da burocracia de Max

Weber. De forma geral, é um ótimo material para se aprofun-
dar no conhecimento desenvolvido por esse estudioso.
Atividades
1. Qual é o interesse da sociologia nas organizações?
2. Qual é a importância da burocracia nas empresas logo no

seu início?
3. O que é autoridade racional e quais são suas categorias?
4. Quais são os modelos básicos de estrutura organizacional

que representam a divisão do poder nas organizações?
Referências
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da
administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.


CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organi-

zações. São Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração. 2. ed. Barueri:

Manole, 2013.
DONALDSON, Lex. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, Stewart

R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter. (Orgs.). Handbook de estudos organi-
zacionais. v. 1, p. 105-136. São Paulo: Atlas, 1999.

MORGAN, Gareth. Imagens da organização. Trad. de Cecília Whitaker

Bergamini. São Paulo: Atlas, 1996.
NOGUEIRA, Antônio Carlos; AGUIAR, Raquel Mayra van Tol de.

Sociedade e organizações, 2. ed., v. 1. Rio de Janeiro: Fundação Cecierj, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração.

São Paulo: Atlas, 2009.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da administração. São Paulo: Saraiva,

2010.
SCHULTZ, Glauco. Introdução à gestão de organizações. EAD/UFRGS

(Coords.). Porto Alegre: UFRGS, 2016.
3
A produção do conhecimento
nas organizações
Neste capítulo, será feita uma reflexão sobre a origem do conhe-

cimento e sua importância dentro das organizações. Em seguida,
será trabalhada a gestão do conhecimento dentro das empresas e
os processos de aprendizagem e desaprendizagem que ocorrem nos
ambientes organizacionais.
3.1 Origem do conhecimento e suas formas

O estudo sobre o conhecimento humano é muito antigo, remon-
ta à história da própria humanidade e voltou a ganhar importância
na civilização contemporânea.
É muito difícil abordar a temática do conhecimento sem usar a
filosofia para desvendar sua origem. Sabe-se que desde o início da
humanidade quase todos os grandes filósofos se pronunciaram so-
bre a questão do conhecimento humano. Na percepção da filosofia,
o conhecimento é assim definido segundo Cotrim (1990, p. 61):
para que exista o ato de conhecer, é indispensável o relacio-

namento de dois elementos básicos: um sujeito conhecedor
e um objeto conhecido. Na relação que se estabelece entre
esses dois elementos, a função do sujeito consiste em apreen-
der o objeto. A essa relação dá-se o nome de conhecimento.
Para Mondin (1980), todos os seres humanos são dotados de for-

mas de conhecimento como visão, audição, paladar etc. Além desses,
o autor ainda menciona a memória como forma de conhecimento,
que pode nos trazer de volta informações do passado.
Na filosofia, há duas formas básicas de conhecer: o ceticismo e o

dogmatismo gnosiológico. A primeira acredita que não existe a pos-
sibilidade de conhecer a verdade; a segunda defende que é possível
esse conhecimento.
Durante anos, pensadores da filosofia escreveram sobre o co-
nhecimento humano, o que gerou algumas correntes filosóficas:
Quadro 1 – Correntes filosóficas sobre o conhecimento
Corrente de
Filósofo Ideia da corrente
pensamento
Acredita que todas as nossas

ideias e o conhecimento são
Empirismo John Locke adquiridos por meio das nossas
experiências sensoriais (visão,
audição, paladar e olfato).
Defende que nosso conhecimen-

Racionalismo to vem a partir da nossa razão,
Immanuel Kant
gnosiológico somente ela é capaz de conhe-
cer a verdade.
Faz uma ponte entre as correntes

O realismo anteriores. Acredita que tanto os
Roy Bhaskar
crítico sentidos quanto a razão são ca-
pazes de gerar o conhecimento.
O conhecimento é uma evolu-

Materialismo Karl Marx e
ção da experiência dos sentidos
dialético Friedrich Engels
para uma lógica da razão.
Fonte: Adaptado de Cotrim, 1990.
Na Idade Média, já são encontradas teses segundo as quais o

conhecimento é usado como meio produtivo e se torna fundamental
para a atividade laboral. Nesse período, o conhecimento também é
visto a partir das experiências pelas quais o ser humano vai passan-
do durante a sua vida. O conhecimento, para a grande maioria dos
estudiosos, é sempre acumulativo nas diversas áreas do saber.
A produção do conhecimento nas organizações 51
Já na sociedade contemporânea, há estudos que apresentam ou-

tras formas de conhecimento. Conforme Nonaka (1991), o conheci-
mento pode ser tácito e explícito.
• No conhecimento tácito, é usada a linguagem formal, a expe-
riência de vida, ou seja, é algo muito subjetivo.
• O conhecimento explícito, já codificado, pode ser transmitido
para outra pessoa. É um tipo de conhecimento formal, apre-
sentado por números ou palavras.
Para Mondin (1980), além das discussões feitas pelos grandes
pensadores da filosofia, deve-se entender que o conhecimento tam-
bém recebe dados vindos da ciência, religião, moral, estética etc.
Segundo o autor, são dados de ideias universais abstratas que não
têm relação com as correntes mencionadas anteriormente.
Dessa forma, pode-se observar que o conhecimento sempre foi
motivo de grandes discussões na sociedade, ao mesmo tempo é
possível perceber também que sua importância aumentou junto
com o desenvolvimento da ciência e da tecnologia desde o início
do século XXI.
Nas organizações, foram criadas maneiras para que o conheci-
mento fosse mais bem utilizado, visto que ele já existia no ambiente
organizacional. Outro ponto importante foi que se entendeu que o
conhecimento não está nos documentos apenas, mas também nos
negócios, nas experiências já vividas, nas práticas de grupos e nas
pessoas responsáveis por aumentar a produtividades e a rentabilida-
de das organizações.
Em 1993, Peter Drucker já chamava atenção para um novo mo-
delo de trabalhador, o chamado trabalhador intelectual. O homem
deixaria o seu antigo trabalho manual, em que eram exigidos esforço
físico e habilidades com as mãos, e passaria a um empenho mais
mental. Segundo Drucker, o homem vai aprender cada vez mais a
usar seu conhecimento intelectual para oferecer algo à organização.
3.2 O conhecimento nas

organizações e sua gestão
Para alguns autores de teorias da administração, o conhecimento
na gestão foi introduzido de forma científica por Taylor, ele estabele-
ceu um novo método de trabalho em que o ser humano era colocado
para realizar tarefas que já tinham sido pensadas anteriormente,
cabendo a ele o ato de executá-las. Nesse modelo de trabalho, foi
inserida no contexto organizacional a chamada teoria científica, na
qual os métodos usados eram pensados cientificamente de forma
que fosse equacionada a relação entre a máquina e o homem.
Taylor vai não apenas abrir uma relação de alta produtividade
para as fábricas da época, mas também inaugurar a entrada do co-
nhecimento no mundo das organizações.
Sabe-se que a informação e o conhecimento são os itens mais
importantes para o crescimento de uma sociedade. Essa afirmação é
compreendida a partir do século XX, quando já se percebem as con-
tribuições que o conhecimento tem gerado nas diversas áreas sociais.
Pode-se, pois, observar que também na administração ocorreu o avan-
ço no conhecimento específico da área. Com o tempo, a administração
se torna um ambiente muito rico para a criação de novas ideias, teorias e
experiências, porém sempre com os mesmos objetivos, de transformar a
organização e as pessoas envolvidas em seres cada vez mais produtivos.
As organizações, como as pessoas, estão sempre aprendendo,
devido às influências do ambiente em que estão presentes. Com es-
sas influências, as organizações desenvolvem respostas para essas
questões que passam a fazer parte da sua cultura, e assim a empresa
está sempre aprendendo.
Para Peixoto (2015, p. 13), “a criação do conhecimento organi-
zacional é caracterizada como um processo mutável, que envolve
interações entre os vários níveis institucionais, direcionando os indi-
víduos que amplificam, estendem e disseminam seu conhecimento”.
A partir do século XXI, o conhecimento tornou-se uma das

grandes vantagens competitivas das empresas. Para os autores orga-
nizacionais, o grande desafio é como administrar esse conhecimen-
to, visto que grande parte dele está na mente das pessoas.
Com o tempo, as organizações começaram a usar o termo capital
intelectual para definir a soma do conhecimento presente em toda a
empresa. Para Lacombe (2009), “o capital intelectual constitui a matéria
intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, expe-
riência – que pode ser utilizada para gerar riqueza”. Na velha economia,
a capacidade física é o fator importante para a produtividade; na “nova
economia”, o capital intelectual é a base do cenário competitivo.
De acordo com Álvares e Batista (2007, p. 9),
o contexto de surgimento da gestão do conhecimento se

dá em um ambiente cujos ativos intangíveis da organiza-
ção, como o capital intelectual, assumem importância es-
tratégica cada vez maior em relação ao seu valor contábil
e exigem novas formas de avaliação e mensuração. Com
efeito, a gestão do conhecimento torna-se fundamental para
a sobrevivência da organização. As necessidades do mundo
corporativo – inovações constantes, adaptações permanen-
tes e velocidade – igualmente valorizam as ações de com-
partilhamento, acesso, tratamento, análise e distribuição da
informação, entre outras.
Com esse e outros conceitos, passa-se de um modelo econômi-

co baseado em riquezas físicas para um contexto no qual o conhe-
cimento e as informações tornaram-se a maior riqueza econômica
das organizações.
Para Wilson (2006, p. 54),
não existe gestão do conhecimento, uma vez que o conhe-

cimento reside nas pessoas. O que pode ser feito é tentar
gerenciar a organização de modo a assegurar que o de-
senvolvimento da aprendizagem e das habilidades seja
encorajado e que a cultura organizacional promova o com-
partilhamento da informação.
Hoje, muitas empresas estão enriquecendo com o conhecimen-

to, quando registram suas patentes, fazem gestão por competências,
usam as novas tecnologias e utilizam as melhores informações para
conhecer seus clientes, concorrentes e fornecedores. Para isso, mui-
tas organizações trabalham para melhorar o desempenho a fim de
terem sempre um conhecimento preciso, muito relevante e aperfei-
çoado de forma constante.
O conhecimento dentro da organização precisa estar ligado com
as competências e as forças das equipes e é necessário difundi-lo em
toda a estrutura da organização.
Conforme Jannuzzi, Falsarella e Sugahara (2016, p. 101),
no âmbito das organizações em geral, o conhecimento é re-

conhecido como um recurso de fundamental importância
em qualquer setor de atividades, pois auxilia as organiza-
ções empresariais a se tornarem competitivas nos tempos
atuais; as organizações públicas, na busca para o progresso
da nação; e as organizações sem fins lucrativos e não gover-
namentais, na busca pela excelência naquilo que realizam.
Muitas organizações criaram áreas internas para pensar e criar

seus conhecimentos, por exemplo: ambientes de inovação, gestão
de projetos, redes de contatos internos e externos e suas expertises.
Outro ponto a que as organizações estão atentas é a necessidade
de investir nos processos de criação e de armazenamento do co-
nhecimento. Além disso, muitas veem a possibilidade de partilhar e
distribuir o que for gerado.
As organizações estão criando ambientes mais dinâmicos para
que consigam desenvolver o seu potencial humano e suas compe-
tências orientadas para o conhecimento.
Nesse novo momento da gestão, o conhecimento deve ser geren-
ciado. Assim, não basta o investimento nas qualificações, também
é necessária uma mudança nas atitudes dos departamentos respon-
sáveis. Os agentes de recursos humanos devem criar condições de
autonomia e liberdade para que exista um espaço de criatividade

para estes novos colaboradores.
Percebe-se, assim, a importância que as organizações estão dis-
pensando aos estudos sobre o conhecimento, mas também é ne-
cessário destacar que essa não é uma tarefa simples para a maioria
delas, visto que o conhecimento vai muito além. É necessário co-
nhecer a subjetividade de cada espaço organizacional para acompa-
nhar o desenvolvimento.
Mesmo com o grau de subjetividade de cada organização,
sabe-se que o conhecimento, a inovação e as informações são o tripé
competitivo de qualquer empresa. Além disso, Nonaka e Takeuchi
(2008) acreditam que o conhecimento pode se tornar uma estraté-
gia bem estruturada e efetiva. Para isso, os autores desenvolveram
quatro modos que, unidos, se tornariam uma forma de geração de
conhecimento a partir dos conceitos de conhecimento já vistos neste
capítulo: tácito e explícito. De acordo com eles, a maneira como os
tipos de conhecimento devem conversar seria a maior possibilidade
de geração de novas formas.
• Socialização: tácito para tácito – é a maneira de partilhar
as experiências vividas, as quais são repassadas pela lin-
guagem ou captadas pela observação feita por aquele que
quer aprender.
• Externalização: tácito para explícito – quando o conhecimento
tácito se torna explícito em hipóteses, conceitos e metáforas.
• Combinação: explícito para explícito – são os modelos em
que o conhecimento está escrito e acaba circulando nos docu-
mentos, manuais e outras formas escritas.
• Internalização: explícito para tácito – talvez seja a forma mais
prática do conhecimento, visto que, para os autores, nesta fase
se aprende fazendo. É quando as pessoas utilizam o conheci-
mento tácito com outras formas de conhecimento.
Os autores denominam essa estrutura de espiral do conhecimen-

to, na qual a interação entre os conhecimentos tácito e explícito é
fundamental para a geração de um novo conhecimento.
Figura 1 – Espiral do conhecimento
Conversão por experiências. Por meio de metáforas,

Observação, imitação analogias, símbolos,
e prática. slogans ou modelos
e escrita.
Pessoas trocam
e combinam
“Aprender fazendo” conhecimentos via
Aplicação do documentos, reuniões,
conhecimento formal conversas ao telefone
no trabalho. ou redes de comunicação.
Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995, p. 80-81.
Com todas essas informações, é possível perceber que ficou para

trás a riqueza física, e hoje o que está em alta é o conhecimento e a
informação. Para muitos, não apenas o conhecimento baseado na ciên-
cia, mas também as opiniões, as notícias, a diversão, o serviço e a co-
municação podem ser considerados as matérias-primas da economia.
Muito das riquezas das empresas está em seus ativos intangíveis,
que não são físicos, mas têm grande representatividade no lucro.
Ativos intangíveis podem ser definidos como as experiências e os
conhecimentos que a empresa adquiriu no decorrer nos anos, suas
patentes, os sistemas de informática que desenvolveu e que geram
vantagens para ela nos dias de hoje, competências humanas aprimo-
radas dentro da organização e sua relação com o ambiente externo.
Para as organizações, é importante destacar que, mesmo com
toda a caracterização do conhecimento mencionado acima, tais
conhecimentos não pertencem à estrutura física da empresa, mas,

sim, às pessoas que a compõem. Por isso, para muitos autores, quan-
do uma pessoa deixa a empresa, leva um pouco do conhecimento
dela, mas cada um que entra também traz consigo um pouco de
conhecimento para contribuir com a organização.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2015, p. 500), todo o co-
nhecimento que existe na empresa deve ser usado para criar diferen-
ciais, “ou seja, a gestão do conhecimento abrange a soma de tudo o
que todos em uma empresa conhecem e que confere à empresa sua
vantagem competitiva”.
Muitos autores organizacionais acreditam que o sucesso de vá-
rias empresas está na capacidade que tiveram em criar novos conhe-
cimentos e conseguir que estes alcançassem seus produtos, serviços
e processos internos.
Para a administração, está definida a importância da gestão do co-
nhecimento: unir esforços de forma ordenada e sistematizada para criar
novos conhecimentos e difundi-los em toda a estrutura organizacional.
Porém, para que isso acorra, são necessários quatro processos
básicos na visão de Lacombe e Heilborn (2015): geração, organiza-
ção, desenvolvimento e distribuição do conteúdo, os quais podem
ser visualizados a seguir.
• Geração – observa o conteúdo necessário e incentiva a con-
tribuição de ideias. É preciso vencer barreiras psicológicas,
tecnológicas e comportamentais.
• Organização – coletadas as informações solicitadas, devem
ser organizadas e ordenadas de maneira rápida e fácil.
• Desenvolvimento – é a melhoria do material recebido, para
o uso.
• Distribuição – a forma como as pessoas terão acesso ao ma-
terial refinado e pronto.
É importante destacar que toda a gestão do conhecimento nas

organizações seja feita com a gestão das informações. Muitas orga-
nizações erram quando juntam várias informações e não conseguem
produzir nada com elas por diversos motivos.
Saber gerir as informações com o objetivo de produzir conheci-
mento é estratégico para as empresas, mas para isso precisam criar es-
tratégia em torno do assunto, conforme já mencionado neste capítulo.
A seguir, estão destacadas algumas vantagens que a gestão do
conhecimento pode gerar nas organizações que fazem um processo
sério e sistemático.
• Estratégia mais eficiente devido ao conhecimento das melho-
res práticas estudadas e criadas.
• Aumento da produtividade devido ao uso de processos mais
adequados que foram desenvolvidos pela própria organização.
• Trabalho em equipe com mais inovação devido ao clima cria-
do pela própria empresa.
• Acúmulo de conhecimento de maneira mais sistêmica, sem
perda de aprendizagem devido à gestão que é feita.
• Aumento da curva de produtividade dos colaboradores, devi-
do aos treinamentos mais assertivos e com acesso ao conheci-
mento necessário para o processo.
• Alcance de um modelo padronizado de busca de informações
que gera decisões mais assertivas.
Essas e outras vantagens visualizadas neste tópico mostram toda
a riqueza de conhecimento que as organizações podem criar. Isso se
reflete em uma estratégia muito positiva para os negócios da empre-
sa e em uma vantagem perante seus concorrentes.
Uma organização que tem o costume de investir em busca de co-
nhecimento cria uma cultura de gerar aprendizado constantemente.
Para os autores organizacionais, essa é a principal forma de evoluir
no seu capital intelectual.
Assim, destaca-se que a gestão do conhecimento feita pelas or-

ganizações é um dos grandes avanços dos últimos tempos. Além de
proporcionar ambientes estimulantes, gera uma evolução constante
no mundo das empresas.
É fundamental que as organizações do século XXI tenham
excelentes práticas de gestão do seu conhecimento e que saibam
aprender e desaprender de forma contínua. Gerir o conhecimento
é necessidade de sobrevivência neste novo contexto de mundo,
por isso muitas consideram o conhecimento como um dos grandes
pilares da gestão moderna.
3.3 Organizações que

aprendem e desaprendem
Em um mercado em que nada é certo e duradouro, fica claro que
as empresas que têm maior destaque são aquelas que conseguem
estar em sintonia constante com as mudanças. Para Lacombe (2009,
p. 283), “estas organizações são aquelas que disseminam conheci-
mento e incorporam novas tecnologias. Estas atividades definem as
empresas que aprendem cujo único negócio é a contínua inovação”.
As empresas que se destacam nesse contexto são aquelas que
criaram a cultura de aprender e inovar de forma constante. Além
dessas características, também há a habilidade de guardar, recuperar
e repassar todo o conhecimento.
Para Andrade e Amboni (2011, p. 236),
organizações que aprendem são as que permitem às pessoas

expandirem continuamente sua capacidade de criar novos
padrões de pensamento e aprenderem a trabalhar juntas, em
equipe. Uma organização que aprende nunca é um produ-
to final, pois está em processo contínuo de aprendizagem.
Uma organização que aprende não apenas cria novos mo-
dos de pensar, mas também incorpora novos conhecimentos
para a realização do trabalho. Uma organização que aprende
é habilidosa na criação, na aquisição e na transferência de
conhecimento e na modificação do seu comportamento para

refletir o novo saber e as novas ideias. Essas atividades de
aprendizagem resultam em organizações mais inteligentes.
As organizações que aprendem estão preparadas não apenas

para aprender de forma contínua, mas para incorporar uma meto-
dologia de mudanças constantes para atender o mercado. Para elas,
a mudança é uma certeza constante e para isso traçam seus objetivos
e iniciam um caminho de aprendizagem e inovação permanente.
É costume dessas organizações facilitar o processo de aprendiza-
gem de todos os colaboradores de forma contínua. Para Andrade e
Amboni (2011, p. 237), “a aprendizagem encoraja as pessoas a pen-
sar e a descobrir coisas por conta própria, de modo que melhore a
eficácia de sua organização”.
Os autores organizacionais afirmam que as organizações apren-
dentes acabam sendo diferentes das demais porque têm uma lide-
rança, uma comunicação e uma boa tomada de decisão que faltam
às demais pela falta do conhecimento.
Tais empresas são, para estudantes de gestão, um grande desafio de
mudanças de ideias, pois exigem nova mentalidade, postura e atitudes.
Para Andrade e Amboni (2011, p. 237),
o aprendizado se torna fundamental na medida em que os

ambientes das organizações estão se tornando menos ana-
lisáveis, com menos respostas observáveis e mensuráveis, e
mais não analisáveis, mas fatores desconhecidos e sujeitos a
menos interpretações racionais. O problema aumenta para
o autor quando os gerentes continuam a ver o ambiente com
sensato e reconhecível e perdem as chances ou quando os
nossos mapas mentais deixam de se encaixar no território.
É importante para essas organizações ter sempre um ambiente

que leve seus colaboradores à aprendizagem. Também é desafiador
fazê-los participarem de uma relação de troca de informações de
maneira que as barreiras sejam vencidas e uma atmosfera de cresci-

mento coletivo seja criada.
Para Lacombe e Heilborn (2015), as organizações que apren-
dem acabam adquirindo habilidades em algumas atividades,
como: a) vivenciar experiências por meio de abordagens novas;
b) aprender a partir da sua própria história e experiência; c) apre-
sentar soluções para problemas de forma sistemática; d) aprender
com os outros; e) transferir o conhecimento para toda a organiza-
ção de maneira rápida etc.
Neste modelo de organização, todos os colaboradores estão en-
gajados em solucionar os problemas, o que é totalmente diferente
das estruturas tradicionais, em que cada um trabalha na sua função.
As organizações que aprendem podem ser pensadas de forma par-
ticipativa: o problema é de todos, e juntos resolvem a necessidade.
Sabe-se que as pessoas criativas quando são estimuladas podem
contribuir muito para as organizações. Os gestores de recursos hu-
manos são os responsáveis por desafiar a criação de um modelo
criativo que gere novos conhecimentos.
Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 203),
a criação do conhecimento pode ocorrer entre duas em-

presas, ou dentro de grupos de empresas. A organização
pode manter relações de colaboração com um número de
empresas próximas ou por meio de vários vínculos fracos de
grande alcance com uma ampla gama de outras organiza-
ções. Desta forma, o processo de criação do conhecimento
interorganizacional começa com os mesmos fundamentos
de criação do conhecimento dentro da organização.
Quando as empresas estão inovando, não é um processo de inte-

riorização de fora para dentro que visa resolver problemas ou uma
adaptação às mudanças do ambiente. É um processo de criação de
conhecimento e também de informação.
Andrade e Amboni (2011) destacam que as organizações que

aprendem precisam demonstrar características básicas: a) cultura
e conjunto de valores que ajudam no processo de aprendizagem;
b) estrutura com maior permeabilidade, flexibilidade e uma for-
te relação com a rede; c) informações e sistemas de informação
sempre à disposição de quem precisar na organização; d) seleção
de pessoas não apenas pelo conhecimento que apresentam, mas
por aquilo que são capazes de aprender; e) capacidade de aprender
com as outras organizações.
Ainda para Andrade e Amboni (2011, p. 250),
as organizações podem aprender com terceiros pela for-

mação de alianças estratégicas. Elas aprendem com seus
fornecedores, com seus clientes através do benchmarking,
adotando as melhores práticas de outras organizações.
A aprendizagem pode aumentar pela contratação de funcio-
nários de organizações líderes ou pela formação de equipes,
criando, assim, ambientes em que os trabalhadores apren-
dem com seus colegas. Cada método de aprendizagem com
terceiros tem seu próprio potencial, seus próprios proble-
mas e sua própria desaprendizagem necessária.
Sobre os estudos da desaprendizagem organizacional, percebe-se

que existe uma aproximação entre os conceitos usados. Em uma pers-
pectiva cognitiva, a desaprendizagem ocorre quando uma pessoa vê
a necessidade de mudança e age para que isso ocorra. Na perspectiva
comportamental, tem-se a eliminação da rotina ligada a comporta-
mentos. Alguns autores organizacionais definem que a desaprendiza-
gem é uma ação comportamental e cognitiva. Dessa forma, pode-se
assinalar que ela é um processo que descarta a rotina e o conhecimen-
to que não sejam importantes para a empresa.
Outro ponto importante é a maneira como os autores organiza-
cionais entendem o processo de aprendizagem e desaprendizagem.
Alguns afirmam que são processos que estão no extremo e colocam
a desaprendizagem como a primeira condição para aprender o novo.
Há autores que conseguem analisar os dois conceitos de forma

separada. A maioria fala do processo de desaprendizagem como algo
intencional, ou seja, as rotinas que substituem as passadas visam ao
processo de melhoria e a um desempenho organizacional maior.
Essa desaprendizagem está muito próxima do conceito de mu-
dança, que, para alguns autores, é o primeiro ato do “esquecimento
organizacional”; para outros, a desaprendizagem não pode ser o
esquecimento, referindo-se a uma perda de conhecimento, pois,
na verdade, seria a eliminação de um conhecimento que talvez não
seja importante para a empresa.
Como consenso, vários autores definem que o processo de de-
saprendizagem é a prática de deixar de lado as velhas rotinas para
aderir às novas que estão chegando à organização. Como visto
anteriormente, alguns autores escrevem que a desaprendizagem
é intencional, não tem intenção de gerar prejuízo para a empre-
sa, mas é estratégica para trabalhar o novo de maneira cognitiva e
comportamental.
Diante do conteúdo exposto, o capítulo se encera com a afirma-
ção de que todo o processo da gestão do conhecimento, os processos
de aprendizagem e a desaprendizagem favorecem o desenvolvimen-
to e o fortalecimento de um novo modelo de cultura organizacional
para as empresas.
A cultura organizacional será abordada no próximo capítulo.
O conhecimento é um dos assuntos mais estudados na humani-
dade, e muitos estudiosos, como os filósofos, manifestaram-se sobre
as possibilidades do ato de conhecer.
Na gestão, o conhecimento se fez presente de forma científica a
partir da teoria científica de Taylor, de acordo com a qual o homem
adquiria novas formas de trabalho. No século XXI, o conhecimento se
torna um dos grandes fatores de competitividade entre as empresas.

Com isso, as organizações começam a fazer a gestão do conhecimento
que está presente interna e externamente.
Com o avanço do processo de gerir o conhecimento, os autores
organizacionais passam a definir a importância dos atos de aprendi-
zagem e desaprendizagem.

Artigos:
• ALMEIDA, Fábia; ALVES, Marinêz. Possibilidades para a
construção do conhecimento humano. Encontros de v ista.
Disponível em: http://www.encontrosdevista.com.br/Artigos/
POSSIBILIDADES_PARA_A_CONSTRUCAO_D O_
CONHECIMENTO_HUMANO.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
O texto visa discutir como o fator cognitivo-social acompa-
nha o desenvolvimento do ser humano no processo de evolu-
ção em seu contexto cultural, histórico e social.
• BUCHELE, Gustavo Tomaz et al. Desaprendizagem organiza-

cional: um estudo de campo na Universidade Federal de Santa
Catarina. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 20, n. 1, p. 64-83, fev.
2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-
ci_arttext&pid=S1415-65552016000100005&lng=pt&nrm=iso.
Trata-se de um estudo sobre o processo de desaprendizagem
de uma organização do setor público.
• JANNUZZI, Celeste Sirotheau Corrêa; FALSARELLA, Orandi

Mina; SUGAHARA, Cibele Roberta. Gestão do conhecimento:
um estudo de modelos e sua relação com a inovação nas organiza-
ções. Perspect. ciênc. inf., Belo Horizonte, v. 21, n. 1, p. 97-118, mar.
2016. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=s-

ci_arttext&pid=S1413-99362016000100097&lng=pt&nrm=iso.
Analisa os modelos de gestão do conhecimento, caracterizan-
do a importância do conhecimento nas organizações e nos
processos de inovação.
Vídeos:
• APRENDENDO A DESAPRENDER. 30 ago. 2018. 1 vídeo
(8 min). Publicado pelo canal Criativo Lucrativo. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=biyfHoySdvo. Acesso
em: 12 mar. 2019.
O professor Fernando Vaccari mostra sua visão sobre o pro-
cesso de aprendizagem e desaprendizagem, uma necessidade
para as organizações de hoje. Ao mesmo tempo, deixa claro
por que é preciso destruir velhos conceitos para construir no-
vos. Vídeo muito interessante para a compreensão do proces-
so de aprendizagem e desaprendizagem.
• APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. 4 maio 2016. 1 vídeo

(26 min). Publicado pelo canal Dom Alberto Vídeos.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=USvtk-
qhPuO4. Acesso em: 12 mar. 2019.
Neste vídeo, a professora Juliana Ávila discorre sobre a apren-
dizagem dentro das organizações e faz um alerta sobre a
necessidade de as organizações atuais estarem abertas a mu-
danças. Vídeo importante para gestores.
• GESTÃO DO CONHECIMENTO. 15 mar. 2013. 1 vídeo

(21 min). Publicado pelo canal Endeavor Brasil. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=y8mFqLUBRmQ.
A consultora Camila Pires aborda, em uma palestra, a impor-

tância de compreendermos, enquanto gestores, a gestão do
conhecimento e como usá-lo como ferramenta de mudança
para enfrentar os desafios atuais.
Atividades
1. Qual é a importância do conhecimento nas organizações?
2. O que é conhecimento tácito e conhecimento explícito?
3. Como é feita a gestão do conhecimento nas organizações?
4. Quais habilidades são desenvolvidas pelas organizações

que aprendem?
Referências
ALVARES, Lilian; BATISTA, Fábio Ferreira. Ciência da informação e gestão
do conhecimento: a convergência a partir da sociedade da informação. In:
VIII ENANCIB – Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação,
out. 2007, Salvador. Anais [...]. Salvador: IDEA, 2007. Disponível em: http://
www.ipea.gov.br/observatorio/leituras-recomendadas/104-ciencia-da-in-
formacao-e-gestao-do-conhecimento-a-convergencia-a-partir-da-socieda-
de-da-informacao. Acesso em: 12 mar. 2019.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; AMBONI, Néri. Teoria geral da admi-

nistração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
COTRIM, Gilberto. Fundamentos da filosofia: para uma geração consciente.

São Paulo: Saraiva, 1990.
JANNUZZI, Celeste Sirotheau; FALSARELLA, Orandi Mina; SUGAHARA,

Cibele Roberta. Gestão do conhecimento: um estudo de modelos e sua
relação com a inovação nas organizações. Perspectivas em Ciência da
Informação, v. 21, n. 1, p. 97-118, jan./mar. 2016. Disponível em: http://
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LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e

tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MONDIN, Battista. Introdução à filosofia. São Paulo: Paulinas, 1980.
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NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gestão do conhecimento. Porto

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PEIXOTO, Arthur Marcelo Nicolau. A criação de conhecimento e as estrutu-

ras, organizacional e de poder: o caso do Sesc. Revista Digital Simonsen. Rio
de Janeiro, n. 3, nov. 2015. Disponível em: http://www.simonsen.br/revis-
ta-digital/wp-content/uploads/2015/11/Revista-Simonsen_N3_Completa-
consertada-mandar-para-site.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
WILSON, Thomas Daniel. A problemática da gestão do conhecimento.

In: TARAPANOFF, Kira (Org.). Inteligência, informação e conhecimento.
Brasília: IBICT, 2006.
4
Cultura organizacional
O objetivo deste capítulo é apresentar as características da cultura

brasileira, conceituar a ideia de a cultura entender seus modelos e
apresentar a importância da cultura organizacional para as empresas.
4.1 Culturas brasileiras e

suas especificidades
Para entender a cultura brasileira, é importante saber de suas
matrizes. Fala-se em três: a indígena, a africana e a portuguesa.
Os índios estavam divididos em vários grupos, entre eles tu-
pis-guaranis, caraíbas, nuaruaques e tapuias. Os tupis-guaranis e
tapuias se destacavam por uma cultura mais próxima a dos por-
tugueses e a um estilo mais agressivo. A fonte de subsistência era
o milho e a mandioca, em um sistema de agricultura comandado
pelas mulheres, enquanto os homens se responsabilizavam por caça,
pesca e guerras.
Nos portugueses, encontra-se uma cultura de comércio e tam-
bém de navegações. Era costume deles ter contato com povos dife-
rentes e praticar a escravidão. Não vieram para o Brasil no intuito
de se tornarem donos do território, mas para usufruir da madeira
chamada de pau-brasil, que tínhamos em grande quantidade. Como
os portugueses não traziam suas esposas para o país no período
das descobertas, muitos se casavam ou se juntavam com índias, por
isso estas acabaram se tornando as primeiras mães dos brasileiros.
Dessas mulheres, podemos destacar o conhecimento sobre as plan-
tas medicinais, as habilidades em fazer ótimas refeições e a capaci-
dade de produzir utensílios domésticos.
Sobre os negros africanos, pode-se dizer que eram divididos

em dois grupos, os bantos e os sudaneses, ambos com seus costu-
mes mais próximos aos dos portugueses. Os negros africanos quase
sempre eram alfabetizados e tinham conhecimento sobre divisão
do trabalho e mineração de ferro. Eram trazidos para o Brasil como
escravos e ocupavam lugares no engenho e na casa-grande, servindo
a família do senhor da fazenda.
Essas três raças se misturaram no Brasil, dando origem a diver-
sas subculturas no território. Em várias regiões do país, podemos
ver as diferenciações provocadas por essa mistura. Por exemplo,
na Região Norte, consegue-se identificar um aspecto mais caboclo
ou mameluco, com uma cultura mais forte, de matriz indígena. No
Nordeste e no Centro-Oeste, vê-se uma cultura mais sertaneja, que
é o equilíbrio das três matrizes presentes na época da colonização.
Em São Paulo e Minas Gerais, observa-se o predomínio de uma cul-
tura caipira, que vem dos portugueses e de outros imigrantes que se
instalaram nesses estados. Lembrando que os índios e os negros afri-
canos também influenciaram no jeito de falar dos brasileiros. Ainda
na Região Sudeste, destaca-se a forte presença da cultura oriental,
com os japoneses e os árabes. Na Região Sul, é marcante a presença
de vários imigrantes, como russos, franceses e ingleses, com grandes
colônias também de alemães, italianos, poloneses e portugueses.
Dessa forma, observa-se como há uma cultura rica no Brasil,
influenciada por diversas outras até o ponto de formar a própria
“cultura brasileira”.
Para Motta e Caldas (2012), não são apenas as etnias e as várias
combinações que produzem cultura: classes sociais, instituições e
organizações em geral também podem produzi-la. A globalização
foi uma tendência que buscou uniformizar as classes dominantes
de todo o mundo. Isso começou com as empresas, nas quais foi ins-
taurada uma ideologia de comportamento e racionalidade que visa
à uniformidade.
Cultura organizacional 71
Porém, é importante destacar que as empresas conseguiram

filtrar e adicionar um pouco do seu jeito de ser no processo de
globalização. Mesmo com a ideia da uniformidade, encontram-se
organizações que têm crenças, valores e costumes próprios, mas não
deixam de lado a necessidade de se globalizar com o mercado. Este é
um grande desafio dos administradores.
A cultura de uma empresa é diferente da cultura das demais orga-
nizações sociais, mas sempre terá uma proximidade com a de outra
empresa. O que talvez nunca se deixará de lado é que a cultura de uma
empresa sempre terá a “cultura nacional”, aquilo que é próprio dela,
que está nos seus costumes, nas suas crenças e nos valores defendidos
internamente, e isso poderá ser a diferença entre as organizações.
Percebe-se, assim, que não existe a possibilidade de estudo da
cultura organizacional de uma empresa sem antes entender a socie-
dade em que ela está inserida. É fundamental estudar a origem desse
povo, seus costumes, hábitos, crenças e valores. Tal estudo pode tra-
zer vários entendimentos na análise da cultura da empresa.
Entender a cultura organizacional das empresas brasileiras passa
pelo estudo da história do Brasil. Sobre o Brasil, pode-se dizer que
se trata de um país coletivista por excelência, que tem como costume
certa distância do poder.
Para Motta e Caldas (2012, p. 30):
o Brasil também aparece como uma das nações onde é

maior a busca de evitar a incerteza, mesmo que apareça
com essas características menos marcadas que a maioria
dos países ditos mediterrâneos. A posição do Brasil, neste
particular, mostra-se próxima da Itália. De qualquer forma,
são fortes em nosso país tanto a dimensão grande de distân-
cia de poder quanto a dimensão elevada de nível de busca
de evitar a incerteza.
Esse distanciamento do poder que existe no Brasil, segundo os

autores, é reflexo de um passado escravocrata, em que os senhores
de fazenda estavam distantes de seus escravos.
A base da cultura brasileira está no engenho, onde havia o se-
nhor, que era dono absoluto de tudo e tinha a responsabilidade de
gerir a família, as fazendas e os escravos.
Outra característica brasileira que influencia nas organizações
é o nepotismo: cargos eram distribuídos entre os familiares nas or-
ganizações privadas e do governo quando alguém da família tinha
acesso a essas empresas. Durante algum tempo, o brasileiro não foi
um povo empreendedor. Para ter destaque na sociedade, bastava ser
dono de propriedade ou pertencer a uma família de posses.
É muito comum a referência ao “jeitinho brasileiro” de fazer as
coisas, o que, para alguns autores organizacionais, é a maneira im-
provisada e até informal de resolver determinadas situações. Esse
“jeitinho” pode ser analisado de forma positiva e negativa, depen-
dendo do momento em que ele é usado.
Dessa maneira, pode-se analisar a cultura organizacional das
empresas brasileiras, levando em consideração todos os conceitos
existentes na história, nos costumes, nos valores e nas crenças do
povo brasileiro.
Porém, deve-se lembrar que o estudo da cultura das nossas orga-
nizações também precisa considerar as correntes americanas que es-
tão desenvolvidas há muito tempo no Brasil. Isso não deixa de lado
os traços da cultura local, mas é um complemento para os estudos.
Quando se fala de “traços”, faz-se referência às características
particulares, algo que pertence ao povo que faz parte de um país.
Os autores Motta e Caldas (2012) destacam cinco traços que de-
vem ser conhecidos pelos gestores como forma de entender a cultu-
ra organizacional das empresas brasileiras, os quais podem ser vistos
no Quadro 1 a seguir.
Quadro 1 – Traços da cultura brasileira
Traços Características-chave
• Tendência de centralização do poder.

1 – Hierarquia • Distância da relação entre grupos diferentes.
• Passividade e aceitação de grupo abaixo do poder.
• Sociedade baseada nas relações pessoais.

• Busca por afeto.
2 – Personalismo
• Manutenção do paternalismo como fonte de do-
mínio moral e econômico.
• Adaptação e flexibilidade ao meio social.

3 – Malandragem
• Jeitinho brasileiro de ser.
• Admiração pelo sensual e pelo erotismo nas

4 – Sensualismo
relações.
• Muito mais sonhador que disciplinado.

5 – Aventureiro
• Pouco apreço por trabalhos metódicos e manuais.
Fonte: Adaptado de Motta e Caldas, 2012.
Barros e Prates (1996) tentam sintetizar esses traços propon-

do um modelo de ação cultural brasileira, que seria composto por
quatro subsistemas, caracterizados por um traço cultural: a) o
institucional, que se refere a traços das relações sociais e formais;
b) o pessoal, que abrange traços voltados aos aspectos culturais,
às relações com a sociedade no privado e à lealdade com as pessoas;
c) os traços culturais daqueles que têm o poder, caracterizados pelo
paternalismo; d) o traço dos subordinados, que se caracteriza pela
capacidade de ser flexível.
É importante lembrar sempre que os traços de um país devem
estar ligados às características da maioria da população e aos pressu-
postos básicos que os indivíduos utilizam na definição dessas carac-
terísticas. Os traços comuns da sociedade são a melhor maneira de
entender como as pessoas se expressam e aprendem.
Nas organizações brasileiras, observam-se as influências recebi-

das da concentração do poder, levando à existência de espectadores
na empresa que apenas assistem às decisões tomadas pela alta chefia.
Isso confirma o que muitos autores organizacionais dizem: o Brasil
tem uma grande desigualdade de poder e vive na expectativa de uma
relação de harmonia entre as pessoas. Para isso, muitas organizações
buscam a lealdade dos colaboradores com o líder, visando a um sen-
timento de comprometimento e coesão com o objetivo da empresa.
De acordo com Chu e Wood Jr. (2008, p. 980),
outro traço marcante da gestão no Brasil é o autoritarismo.

As pessoas comportam-se de maneira predominantemente
submissa e fazem o que lhes é dito para fazer. Há pouco
desafio a ordens e excesso de respeito à autoridade. Ainda
segundo os relatos, as decisões no país tendem a cami-
nhar para o consenso, pois há muito medo do confronto,
ausência de críticas e pontos de vista dissidentes, revelando
grande tendência à aversão ao conflito.
Porém, é possível destacar que os brasileiros de forma geral apresen-

tam-se flexíveis e criativos. O administrador brasileiro tende a ser versá-
til em suas tarefas do dia a dia e enfrentar a mudança com maturidade.
De acordo com os estudiosos de cultura organizacional brasileira,
há algumas características muito típicas das organizações no Brasil,
por exemplo: os brasileiros buscam um ambiente de relacionamento
de proximidade entre as pessoas; a relação afetiva da convivência é
muitas vezes mais importante que as competências técnicas; para a
eficiência do grupo, o relacionamento entre seus membros é funda-
mental; a qualidade da relação pessoal e interpessoal deve ser muito
positiva para a definição da qualidade do ambiente de trabalho.
Por fim, ainda é possível destacar, de acordo com os estudos
apresentados pelos autores organizacionais, três características ob-
servadas na cultura das organizações brasileiras, após as mudanças
ocorridas nos cenários nacional e internacional. Primeiro: o am-
biente da organização, para muitos, apresenta-se instável, muito
complexo e, às vezes, difícil de ser compreendido. A segunda carac-

terística é a importância da abertura do mercado e a vinda de uma
cultura estrangeira que ajudou na modernização das empresas.
A terceira é sobre a existência de uma diferença entre os administra-
dores mais novos e os antigos que estão presentes nas organizações:
ambos precisam trabalhar juntos, porém com mentalidades diferen-
tes. Esses são alguns dos grandes desafios que os gestores devem en-
frentar em suas organizações.
4.2 A cultura organizacional

A ideia de cultura é, antes de tudo, um conceito que passa pelos
estudos da antropologia e da sociologia e tem diversas definições.
Muitos autores da área da ciência social aplicada definem a cultura
como um processo de adaptação, uma maneira que a comunidade
encontrou para conviver em um ambiente.
Para Morgan (1996, p. 115-116),
a palavra cultura derivou metaforicamente da ideia de cul-

tivo, do processo de lavrar e de desenvolver a terra. Ao falar
de cultura, refere-se ao padrão de desenvolvimento refleti-
do nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais quotidianos. A palavra é também habitual-
mente usada para fazer referência ao grau de refinamento
evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Quando se
fala sobre sociedade, enquanto cultura, está sendo usada a
velha metáfora da agricultura para chamar a atenção sobre
aspectos muito específicos do desenvolvimento social.
Isso é uma metáfora que tem considerável relevância para o
entendimento das organizações.
O estudo da sociologia percebeu que a sociedade não poderia

ser vista de formas homogêneas, devido às diferenças que existem
entre os mais variados itens, como: posição social, renda, ocupação
e o próprio habitat de cada civilização. Dessa forma, existem grupos
sociais que têm algo em comum, porém sempre existirá algo muito
peculiar, que é muito característico.
Tal peculiaridade pode ser chamada de subcultura. Para Bernardes

e Marcondes (2003, p. 57), “subcultura é a parte total de uma socie-
dade que caracteriza um de seus segmentos”. Diz-se que a subcultu-
ra é uma ramificação da cultura maior da sociedade – pode existir
até certo antagonismo, não como regra geral, mas com um processo
de exceção. Percebe-se que as características apresentadas na cultu-
ra também são vistas na subcultura de uma sociedade, mesmo que
apresentadas com pequenas mudanças em crenças ou ritos.
Uma das formas de reconhecer a cultura e a subcultura de uma
sociedade é observando o seu funcionamento no dia a dia, assim é
possível ver a maneira como se relacionam a linguagem utilizada,
os rituais etc. Com essa observação, pode-se ver que existem expli-
cações para tudo o que acontece naquele ambiente. De acordo com
Schein (2009, p. 11),
o conceito de cultura tem sido assunto de um considerável

debate acadêmico nos últimos 25 anos, e há várias abor-
dagens para definir e estudar a cultura. Esse debate é um
sinal saudável que atesta a importância da cultura como
conceito, mas, ao mesmo tempo, cria dificuldades para o
acadêmico e o praticante se as manifestações forem evasi-
vas e os usos inconsistentes.
Assim, é possível perceber que a cultura nunca é uniforme, pois

existem muitas diferenças sociais e humanas. Esse fenômeno hoje
é estudado dentro das organizações, o que é chamado de cultura
organizacional. Para Schein (2009, p. 9), “cultura é o resultado de
um complexo processo de aprendizagem de grupo que é apenas
parcialmente influenciado pelo comportamento do líder”.
Já é de conhecimento dos autores de gestão o fato de a cultu-
ra organizacional ser variada de uma empresa para outra. Sobre o
conceito de cultura organizacional, afirma-se que existem diversos,
alguns produzidos por autores das diferentes áreas da ciência social
e outros muito usados pela gestão.
Aqui é destacado o autor Edgar Schein, um dos nomes mais res-

peitados quando o assunto é cultura organizacional. Em seu livro
Organizational culture and leadership, de 1985, Schein apresenta três
definições sobre a ideia de cultura:
Quadro 2 – Definição de cultura organizacional
Pode ser definida pelas crenças, pelos costumes, pelas normas e pela ma-
neira como a empresa faz seus negócios. São atos muito específicos de
cada empresa, que definem o padrão das atividades e são utilizados para
as decisões que são tomadas, os tipos de comportamento desejados e as
características próprias daquela organização.
É um conjunto de crenças e atitudes que a organização tem em relação a:

pessoas, valores éticos, comunicação interna, mudanças externas, compe-
tições internas, orientações sobre o mercado e clareza dos padrões esta-
belecidos.
É um padrão de suposições e valores básicos, criados ou percebidos, que

ajudaram os primeiros membros da organização a resolverem os seus pro-
blemas. Os que foram chegando depois aprenderam esses modos de solu-
cionar os problemas.
Fonte: Adaptado de Schein, 2009.
A cultura organizacional para a gestão sempre vai representar um

sistema que visa a um comportamento, que está estabelecido por meio
de regras e valores e será compartilhado por todos os colaboradores.
A maneira como isso será apresentado e colocado em prática é o que
diferencia uma das demais empresas. Essa é a identidade da empresa.
A última definição do quadro é o modo como a cultura se forma,
visto que as premissas básicas fundamentam os objetivos e as políti-
cas organizacionais.
Para Lacombe (2009, p. 214),
premissas básicas dizem respeito ao que se pensa sobre a

natureza humana; sobre a existência e as relações sobre-
naturais, sobre o relacionamento com o ambiente; sobre
a natureza das relações humanas e da intimidade entre as
pessoas e da atividade humana, do trabalho e do diverti-

mento; da realidade e da ética. Essas suposições e princípios
não são contestados na organização, sendo, em geral, in-
conscientes. Alguns autores denominam paradigma a esse
conjunto de premissas básicas que dá origem à cultura.
A cultura em uma organização pode ser explícita ou implícita.

Há pessoas que trabalham anos em empresas e não sabem falar da
cultura destas, e a consequência disso é não saberem compreender
muitas coisas que existem e acontecem no ambiente organizacional.
As organizações que trabalham com cultura explícita apresen-
tam de forma pública os seus códigos de ética, seu conjunto de po-
líticas, suas normas, suas declarações de princípios e suas crenças.
Este conjunto de fatores se torna a cultura oficial da empresa e mos-
tra o que pensa a alta direção.
Os mesmos itens citados no parágrafo anterior também são uti-
lizados pelos administradores como recursos que auxiliam na es-
tratégia da organização. Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 356),
“a cultura da empresa é um recurso da administração e pode ser
usado para alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia,
os insumos de produção, os equipamentos, os recursos financeiros e
os recursos humanos”.
O estilo de administração presente na empresa é consequência
da cultura que ela apresenta. Esse modelo de gestão é ensinado pela
organização; basta ver os documentos escritos, nos quais estão explí-
citos os costumes, as crenças e os valores da organização, assim como
em reuniões, eventos, palestras e treinamentos. São formas que as
organizações utilizam para ensinar às pessoas que ali convivem a sua
cultura organizacional.
Importante destacar que a maneira de ensinar a cultura de uma
empresa é fazer aquilo que está escrito. Para a organização, é fun-
damental que todos estejam em sintonia com o que ela apresenta.
Isso é chamado de valores compartilhados.
Na cultura organizacional, quando existe a certeza de que os fun-

cionários assimilaram o que a empresa deseja, pode-se afirmar que
ali existe uma diferenciação com relação às demais organizações.
É uma atividade-chave para qualquer empresa, algo muito valorizado
e utilizado para se alcançar seus grandes objetivos organizacionais.
Uma forma encontrada pelos autores Deal e Kennedy (1982)
de explicar a cultura é a seguinte frase: “É o jeito que nós fazemos
as coisas por aqui”. É uma forma de expressar a simplicidade que
o conceito tem. Cultura parte do entendimento de como as coisas
foram feitas.
Assim, é importante destacar também os três níveis de cultura
organizacional que a grande maioria dos autores organizacionais
considera chave para o sucesso das organizações. Para vários deles,
é possível dizer que toda cultura tem três níveis: os artefatos,
os chamados valores compartilhados, que foram vistos pouco antes, e,
por fim, os pressupostos.
No primeiro nível estão os artefatos, que são camadas mais ex-
postas e percebidas com facilidade, como o organograma, os símbo-
los, a formalidade existente na empresa, seus produtos e a hierarquia
ali presentes.
No segundo nível, encontram-se os valores compartilhados an-
teriormente citados. Neste nível, observam-se elementos que podem
não ser percebidos por alguns, por exemplo: os valores apresentados
pelo fundador da empresa, a filosofia defendida, as normas existen-
tes e os valores que estão presentes na empresa. Tudo isso precisa
ser partilhado com todos que participam da vida da empresa, caso
contrário o valor compartilhado nunca será alcançado.
Já no terceiro nível, encontram-se os pressupostos, que são ele-
mentos mais profundos e fazem parte da origem da organização.
São difíceis de serem mudados, visto que são sentimentos e crenças
que mantiveram a organização viva.
Porém, é importante destacar que, apesar de os autores conside-

rarem esses níveis, cada organização terá sua personalidade coletiva,
ou seja, seu “jeitão de ser”. Nisso estará sempre a forma pela qual a
organização optou para trabalhar, relacionar-se, tomar suas deci-
sões, manter e criar suas regras e sua linguagem. Vale lembrar que
na cultura organizacional as pessoas sempre devem compartilhar os
costumes, as crenças, as regras e os tabus. Cada organização tem sua
cultura, e talvez possam existir pontos em comum entre algumas,
mas dificilmente existirão culturas organizacionais idênticas.
Outro conceito já mencionado, mas importante de ser lembra-
do, é a ideia de subcultura, que é muito utilizada pelos estudos de
antropologia e sociologia. Entende-se que a subcultura é formada
geralmente por um pequeno grupo que se diferencia da cultura que
domina por algumas características próprias. Muitos autores orga-
nizacionais afirmam que a subcultura é a oposição da cultura. Para
outros, a subcultura é uma ideia importante nas organizações, visto
que representa certa pluralidade e talvez possa ser vista uma cultura
dentro de outra cultura.
Destaca-se que a maioria dos estudos sobre cultura organiza-
cional mostra que a subcultura aceita alguns pontos da cultura
organizacional, mas expressa aquilo em que também acredita.
Outro item muito comum à subcultura é a chamada contracultu-
ra, que vai totalmente contra a cultura dominante. O movimento de
contracultura junta pessoas das mais diversas áreas da organização
que rejeitam os ideais da empresa. Isso acontece de forma dissimu-
lada muitas vezes, visto que os valores, as crenças, as regras e os ar-
tefatos são estabelecidos para alcançar os objetivos organizacionais.
Dessa forma, podemos destacar que a cultura organizacional
tem como função retratar a vida das organizações e moldar o com-
portamento das pessoas que ali estão para que os objetivos sejam
alcançados. Cada organização tem sua história e desenvolve uma
cultura que vai orientar o comportamento dos colaboradores por
muito tempo. Uma organização não nasce com uma cultura pronta,
isso vai se transformando ao logo dos tempos.
4.3 A importância da cultura

organizacional
A importância da cultura organizacional está no nível da atenção
dada aos produtos das necessidades humanas. Falar de cultura orga-
nizacional é sempre se lembrar de conceitos de padronização, integra-
ção e paradigmas que podem ser diferentes de empresa para empresa.
Para Schein (2009, p. 17),
quando um grupo forma sua cultura, os elementos dessa

cultura serão transmitidos às novas gerações de membros.
De fato, estudar o que se ensina aos novos membros de gru-
pos é uma boa forma de descobrir alguns elementos de uma
cultura; entretanto, por esse meio, podem-se aprender ape-
nas superficialmente os aspectos dessa cultura – em especial
porque muito do que representa o âmago de uma cultura
não será revelado nas regras de comportamento ensinadas
aos novatos. Essas regras serão reveladas a esses membros à
medida que ganharem status permanentes e receberem per-
missão de entrar nos círculos mais íntimos do grupo onde
os segredos são compartilhados.
Quando a cultura de uma organização é explorada, entende-se

até que ponto cada aspecto é rico em significado simbólico: as reu-
niões que acontecem semanalmente, os planejamentos feitos todos
os anos, as festas de aniversariantes do mês, as grandes comemora-
ções de final de ano e outros rituais que acontecem nas mais diver-
sas organizações. Com esses e outros rituais, observa-se como as
empresas criam linguagens e costumes próprios. Aqui estão os itens
que devem ajudar na fundamentação da sua cultura organizacional.
De acordo com Morgan (1996, p. 139),
um dos principais pontos da metáfora da cultura resi-

de no fato de que esta dirige a atenção para o significado
simbólico ou mesmo “mágica” da maioria dos aspectos da

vida organizacional. As organizações praticam e incorpo-
ram padrões de significados subjetivos que são cruciais para
o entendimento de como funciona a empresa no dia a dia.
É sabido que os itens mencionados são percebidos com muita

facilidade nas empresas, e é possível defini-los como aspectos
formais. Porém, existem outros aspectos que os funcionários não
conseguem interpretar, chamados de aspectos informais.
Chiavenato (2000) afirma que os aspectos formais e informais
da cultura de uma empresa podem ser comparados com um iceberg
(Figura 1). Para o autor, os elementos formais estão visíveis, enquan-
to que os informais estão ocultos na parte de baixo do iceberg.
Os aspectos informais são mais complicados de serem interpre-
tados e mudados.
Figura 1 – O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e visíveis

Estrutura organizacional
Títulos e descrições dos cargos
Objetivos e estratégias
Tecnologia e práticas operacionais
Métodos e procedimentos
Aspectos informais e ocultos

Padrões de influência e de poder
Percepções e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas do grupo
Valores e expectativas
Padrões de interações informais
Normas grupais
Relações afetivas
Fonte : Adaptada de Chiavenato, 1999, p. 40.
A cultura organizacional não é estática e permanente, ela sofre

muitas alterações durante o tempo, sob várias influências internas
e externas. Algumas organizações têm maturidade suficiente para
atualizar sua cultura de forma constante, sem perder sua essência.

Outras ainda sofrem para fazer a atualização e acabam vivendo com
determinados aspectos velhos e ultrapassados.
Chiavenato (2000, p. 445) afirma que
mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar

uma organização. A única maneira viável de mudar uma or-
ganização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações
possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renova-
ção e revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.
Com base nos comentários de Chiavenato, foram observados

os modelos de cultura organizacional que são mais discutidos nos
textos acadêmicos. Verificou-se, ainda, que a cultura conservadora,
que apresenta uma rigidez e certo conservantismo, está sendo dei-
xada de lado, enquanto a cultura adaptativa é flexível e prega uma
inovação constante para obter as transformações necessárias.
Definir a cultura organizacional é fundamental para que os membros
da organização possam entender como ela trabalha, qual é sua identidade
e quais são suas práticas no dia a dia. Se a cultura da organização não é
clara ou é oculta para aqueles que trabalham ali, transforma-se em um
grande obstáculo para o crescimento da empresa, visto que não terá o
apoio de ninguém na estrutura organizacional.
É importante que a cultura da organização seja vista de forma
positiva pelos colaboradores, que leve todos para o mesmo pensa-
mento, que é o resultado.
A cultura organizacional ajuda a determinar qual é o estilo de
administração que os líderes e proprietários devem seguir e também
a determinar o comportamento das pessoas que estão dentro da
organização. Essas percepções são fundamentais na vida do gestor, e
é com base nesses itens que ele vai conseguir crescer e obter sucesso.
Em relatos históricos, conta-se que Peter Drucker disse para
uma classe de alunos que a cultura organizacional deveria ser o
assunto mais importante do café da manhã dos executivos da em-

presa. A partir disso, é possível imaginar a importância que Drucker
dava a esse assunto.
É importante lembrar que a cultura organizacional sempre vai
surgir dos objetivos, das crenças e dos valores do seu fundador. Esses
itens podem mudar de acordo com as necessidades que o mundo
impõe. Também foram estudadas definições de cultura organizacio-
nal que têm sua representatividade no ambiente da empresa, como
os exemplos a seguir.
• Cultura baseada no poder – é um estilo de cultura em que
o poder fica com o dono da organização, e seu foco é sempre
nos resultados;
• Cultura baseada nos papéis – a organização é orientanda pe-
las regras estabelecidas, existe uma definição clara dos cargos
e a hierarquia é soberana;
• Cultura baseada nas pessoas – colocam-se as pessoas em
primeiro lugar nas decisões tomadas.
A cultura organizacional também tem sua importância, pois é
capaz de fazer os colaboradores pensarem da mesma forma. Isso faz
com que o objetivo da organização seja alcançado de forma mais
eficiente e eficaz. Quando se observa que existe uma cultura organi-
zacional eficiente, é possível destacar os benefícios que ela pode gerar
na empresa.
• A organização tem um aumento na produtividade.
• Existe um comprometimento maior dos colaboradores nos
resultados.
• Acredita-se nos valores estabelecidos pela organização.
• O clima organizacional é positivo.
• A empresa acaba se diferenciando no mercado pelos itens
mencionados.
• Existe uma convergência de liderança.
• As ações estratégicas acontecem com mais objetividade.

• O público externo percebe o alinhamento existente na
organização.
Esses são os resultados de uma organização que consegue gerir
de forma positiva sua cultura organizacional. Porém, vale lembrar
que a cultura é criada e moldada no dia a dia da empresa e vai in-
fluenciar em todos os processos que ali existirem. É fundamental
perceber essa relação.
Outro item fundamental para as organizações quando se fala da
importância da cultura organizacional é o seu impacto na maneira
de atrair e reter talentos. Empresas com cultura organizacional efi-
ciente são sólidas em processos, na identidade, sabem o que querem
e aonde vão chegar, além do ambiente de trabalho muito positivo
que apresentam. Esses elementos ajudam na motivação e no engaja-
mento dos profissionais na organização.
Este capítulo termina com a afirmação de que o sucesso de uma or-
ganização não está apenas no nível de crescimento econômico, técnico,
estrutural ou tecnológico. Todos esses processos tiveram a influência
de mão de obra baseada na cultura organizacional da empresa.
A cultura é um item importante não apenas para as empresas,
mas também para o desenvolvimento da sociedade. A ideia de cul-
tura é, antes de tudo, um conceito que passa pelos estudos da antro-
pologia e da sociologia e apresenta diversas definições, conforme
visto no capítulo.
Sobre a cultura brasileira, foi observada a influência recebida na
origem: a indígena, a africana e a portuguesa.
A respeito do conceito de cultura organizacional, pode-se afir-
mar que existem diversos, alguns produzidos por autores das di-
ferentes áreas da ciência social e outros muito usados pela gestão.
Talvez o mais usado seja este: cultura organizacional é um conjunto

de crenças e atitudes que a organização tem em relação a pessoas,
valores éticos, comunicação interna, mudanças externas, competi-
ções internas, além das orientações sobre o mercado e da clareza dos
padrões estabelecidos.
Por fim, destacou-se que a cultura organizacional é um dos ele-
mentos mais importantes para que a organização alcance o seu obje-
tivo. Os demais elementos, como tecnologia, produto, serviço, fator
econômico, estrutural e técnico, serão usados da melhor maneira
por alguém influenciado por uma cultura organizacional eficiente.
A cultura organizacional é um dos temas mais importantes no
estudo da gestão. Conforme estudado neste capítulo, a cultura é um
conjunto de crenças, valores, ética e atitudes que ajudam a organi-
zação na relação com as pessoas interna e externamente. É também
um dos grandes instrumentos que ajudam a empresa a alcançar seus
objetivos, por meio de padrões estabelecidos internamente como
maneira de conduzir o comportamento das pessoas e dos processos.
Hoje, é muito difícil encontrar organizações que não reconhe-
çam o poder da sua cultura organizacional. É de conhecimento geral
que seu correto aproveitamento pode gerar ganhos para a empresa.

Artigos:
• LIMA, Lucas de; SILVA, Lucas Eduardo Pereira da;
HOROSTECKI, Marcelo Fabrício. Cultura organizacional.
In: VIII SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E
TECNOLOGIA, 2011, Resende. Anais [...] Resende: SEGeT,
2011. Disponível em: https://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos11/32914309.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Apresenta uma compreensão do conceito de cultura e sua ma-

nifestação nos ambientes organizacionais. Um trabalho apre-
sentado em um evento científico que reflete sobre a cultura
organizacional em nossas empresas. Leitura interessante para
se entender a prática da cultura nos ambientes das empresas.
• OLIVEIRA, José Lisboa Moreira de. O conceito antropológico

de cultura. UCB, Brasília. Disponível em: http://www.ucb.br/
sites/000/14/PDF/OconceitoantropologicodeCultura.pdf.
Apresenta uma compreensão sobre o conceito de cultura e o
conceito antropológico da cultura. É uma visão complemen-
tar à vista na gestão. Uma leitura necessária para os futuros
gestores que devem trabalhar nos diversos modelos de orga-
nização e fazer a gestão de sua cultura organizacional.
• PEREIRA FILHO, Gérson. A identidade do Brasil e do brasileiro.

Gestão e conhecimento, v. 2, n. 2, art. 1, mar./jun. 2006. Disponível
em: https://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/
revista/artigos/v2n2/v2n2a1.pdf. Acesso em: 6 mar. 2019.
Traz uma reflexão em torno da identidade cultural e nacional
na formação do Brasil e do brasileiro. O texto trabalha como
a identidade cultural brasileira foi criada e mostra as várias
influências dos diversos povos que aqui estiveram. Leitura
importante para entender a cultura brasileira que reflete nas
organizações nacionais.
Vídeos:
• CULTURA BRASILEIRA. 22 maio 2009. 1 vídeo (8 min).
Publicado pelo canal Willian Ely. Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=v46R9cgLkgg. Acesso em: 12
mar. 2019.
Vídeo com referências à influência de outras culturas na for-

mação da cultura brasileira. Oportunidade de se aprofundar e
conhecer quais povos contribuíram para a formação da iden-
tidade do Brasil.
• CULTURA ORGANIZACIONAL. 11 abr. 2018. 1 vídeo

(13 min). Publicado pelo canal Prof. Marco Ferrari. Disponível
em: https://www.youtube.com/watch?v=isNiegXAyTw.
Um vídeo muito bem explicado sobre a cultura organizacio-
nal feito pelo professor Marco Ferrari. Uma forma diferente
de rever os conceitos de cultura trabalhados neste capítulo.
• GOOGLE. 18 jul. 2017. 1 vídeo (8 min). Publicado pelo canal

Fórmula de Gestão. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=5hfeujSTeAM. Acesso em: 12 mar. 2019.
Vídeo sobre a cultura empresarial da empresa Google que mos-
tra a importância da cultura no sucesso das organizações e os
reflexos positivos da boa gestão. Recomenda-se assistir ao ví-
deo como um aprofundamento das ideias vistas neste capítulo.
Atividades
1. O que se entende por cultura organizacional?
2. O que é a contracultura?
3. Pode-se afirmar que a cultura organizacional é permanente?
4. Qual é a importância da cultura organizacional para a empresa?

Referências
BARROS, Betânia Tanure; PRATES, Marco Aurélio Spyer. O estilo brasileiro
de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Teoria geral da
administração: gerenciando organizações. São Paulo: Saraiva, 2003.
CHU, Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasi-
leira pós-globalização: global ou local? Rev. Adm. Pública, Rio de Janeiro,
v. 42, n. 5, p. 969-991, out. 2008. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.
php?script=sci_arttext&pid=S0034-76122008000500008&lng=en&nrm=
iso. Acesso em: 6 mar. 2019.
DEAL, Terrence E.; KENNEDY, Allen A. Corporate cultures: the rites and
rituals of corporate life. Readin: Addison-Wesley, 1982.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e
tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MORGAN, Gareth. Trad. de Cecília Whitaker Bergamini. Imagens da orga-
nização. São Paulo: Atlas, 1996.
MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel Pinto. Cultura organiza-
cional e cultura brasileira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. São Francisco:
Jossey-Bass, 1985.
SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
5
As perspectivas de mudanças
organizacionais
Neste capítulo, será feita uma reflexão sobre os novos modelos

de estruturas organizacionais desenvolvidos nos últimos tempos,
pensados para se adaptarem às exigências da organização e da socie-
dade. Serão abordadas também as redes organizacionais, sua impor-
tância para as empresas e os ganhos obtidos. O capítulo se encerra
com as novas tendências para o mundo da gestão, trazendo um pa-
norama de ações já existentes e outras que estão por vir.
5.1 Novos modelos de estruturas

organizacionais
Para os autores organizacionais, as novas estruturas formais po-
dem não ser muito diferentes das atuais. Existe uma necessidade do
ambiente em reconhecer as estruturas organizacionais.
Para Lacombe (2009, p. 321),
a estrutura divisional continuará sendo cada vez mais usada.

Algumas estruturas requerem representação gráfica em três
dimensões, com eixos representando as áreas geográficas,
os produtos e os clientes. Uma delas define a subordinação
principal do centro de resultado, mas não se podem des-
considerar as demais dimensões. A unidade de comando
passa a ser mais fluida do que nas estruturas tradicionais
nos níveis mais altos da administração.
Em algumas unidades poderá haver grupos flexíveis com
subordinação fluida, mas vinculados a órgãos perfeita-
mente caracterizados na estrutura formal.
Conforme já estudado neste livro, a estrutura organizacional é

importante para que a empresa tenha foco nos objetivos, enquanto a
missão, a visão e os valores servem como a sua base de formulação.
A estrutura é definida como o conjunto de responsabilidade, co-
municação, decisão, autoridade etc. É a maneira como a atividade da
empresa se dividiu, organizou-se e é coordenada. A estrutura ligada à
estratégia da organização é influenciada diretamente pelos aspectos
humanos, administrativos, físicos e econômicos da empresa.
Lacombe e Heilborn (2015, p. 525) afirmam que “as estruturas
organizacionais tenderão a ter menos estanqueidade entre as unida-
des funcionais e mais autonomia para as operações, exigindo menos
esforços de coordenação e de controle e permitindo maior propor-
ção de atividades que agreguem valor ao produto ou serviço”.
Entre os modelos de estrutura já estudados neste livro, vale lembrar:
• estrutura linear;
• estrutura funcional;
• estrutura linha-staff.
É importante destacar os novos modelos de estruturas organi-
zacionais que estão sendo muito utilizados nos dias de hoje pelas
organizações. Também é necessário compreender que as mudanças
nas estruturas organizacionais levam a organização a se adaptar às
mudanças e necessidades da sociedade.
Um dos modelos abordados neste capítulo é a chamada estrutura
divisional, a qual apresenta as características de uma estrutura nova e
é muito indicada para as empresas que trabalham com mercados va-
riados, apresentam divisões separadas e são autossuficientes em suas
ações. Na prática, cada função é responsável por um produto ou serviço.
Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 393),
divisionalização é a separação de uma organização com

estrutura funcional em divisões autônomas, denomina-
das centros de resultado, ou unidades de negócios, que
As perspectivas de mudanças organizacionais 93
passam a operar com relativa independência. Consiste em

transformar uma estrutura funcional numa estrutura divi-
sional, em que as divisões, baseadas em serviços, produtos
ou regiões geográficas, operam como se fossem empresas
semi-independentes, apurando resultados por divisão e
permitindo descentralizar as decisões e identificar com
mais precisão produtos, serviços e regiões que dão lucro
ou prejuízo.
Figura 1 – Estrutura divisional
Presidente
Produto 01 Produto 02
Recursos Recursos
Manufatura Contadoria Manufatura Contadoria
Humanos Humanos
Outro modelo de estrutura organizacional é o matricial, que

combina algumas características da funcional e da divisional.
Nesta estrutura, há dupla subordinação: a unidade de comando
não existe, e com isso se tem uma organização em que as áreas são
interdependentes. O seu objetivo é satisfazer a necessidade de coor-
denação e também de especialização. Com essa forma, o objetivo de
alcançar alto rendimento torna-se possível.
De acordo com Lacombe e Heilborn (2015, p. 408),
a base da estrutura matricial é o projeto, que é a unidade da

estrutura, e se constitui em centro de resultado. A diferença
entre as estruturas divisional e matricial é que os projetos
têm tempo limitado de duração e as pessoas que nele tra-
balham só ficam aí lotadas enquanto são necessárias. Em
termos de estrutura matricial, os projetos são as unidades
de trabalho, ou seja, unidades organizacionais, envolvendo
recursos humanos e materiais, que, sob a coordenação de
um gerente (ou chefe, ou líder), desenvolvem atividades
visando a resultados definidos em prazos estabelecidos.
Figura 2 – Estrutura matricial
Gerente de Gerente Gerente Gerente

Produção Financeiro de RH de Vendas
Gerente de
Finanças A RH A Vendas A
Produto A
Gerente de
Finanças B RH B Vendas B
Produto B
Gerente de
Finanças C RH C Vendas C
Produto C
Destaca-se também a estrutura por rede, que possibilita a con-

tratação de colaboradores home office. Aqui, a ligação dos serviços
pode ser eletrônica, o que permite que aconteça de qualquer parte
do planeta. Esta se destaca por ser uma estrutura atualmente muito
usada por pequenas empresas que querem se tornar mais competi-
tivas globalmente. Em alguns casos, pratica-se a venda de produtos
ou serviços para o mundo todo.
Figura 3 – Estrutura por rede
Unidade de
marketing
Unidade de Unidade de
distribuição franquia
Centro
virtual
Unidade de Unidade de
controle propaganda
Unidade de
treinamento
A estrutura por projetos, muito usada em empresas de constru-

ção, consultorias e organizações que trabalham com projetos, é mon-
tada de acordo com o número de projetos que estão sendo realizados.
Figura 4 – Estrutura por projetos
Diretor
Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4
Colaborador Colaborador Colaborador Colaborador
Fonte: Adaptada de Veyrat, 2017.
O que se pode observar é que cada estrutura organizacional

apresenta suas vantagens e desvantagens, então não existe um mo-
delo que seja ideal para qualquer organização. O que vai determinar
a estrutura organizacional da empresa é seu tipo de negócio.
É importante perceber que as estruturas organizacionais estão
sempre atentas às questões externas, o que é uma forma de cresci-
mento da empresa.
Não existe estrutura ultrapassada, mas, sim, alguns modelos
mais tradicionais, com suas vantagens e desvantagens. E existem
os modelos modernos que se destacam por terem sido criados em
momentos mais complexos das organizações.
Também são vistas empresas que evoluíram de estruturas sim-
ples, mais mecanicistas, para modelos mais proativos e flexíveis,
mais preparados para um ambiente muito instável, no qual o nível
de exigência de adaptação é muito grande.
Para Lacombe e Heilborn (2015, p. 329), “outra tendência é a
diminuição dos ‘feudos’ nas organizações. Deve haver um livre fluxo
de movimentos e comunicações entre as várias unidades da organi-

zação. A ênfase passa a ser nos processos e no atendimento ao cliente
em vez de responsabilidades específicas de cada órgão”.
Conforme visto, as estruturas modernas não seguem um modelo
tradicional, são pensadas de forma bidimensional e tridimensional.
Para os autores organizacionais, outro ponto importante é que o
funcionamento dessas novas estruturas tem como foco principal a
mudança constante do ambiente.
Por fim, pode-se dizer que a sociedade exige novas estruturas
organizacionais que atendam a todas as necessidades atuais. Os an-
tigos modelos que focavam apenas na divisão do trabalho hoje pre-
cisam dar lugar a estruturas em que o objetivo é atender às novas
demandas organizacionais e sociais. As novas estruturas são mais
fragmentadas em unidades de produção e gestão, têm uma base li-
gada à tecnologia da informação e buscam um processo claro de
eficiência em todos os processos.
5.2 Redes organizacionais

Um conceito importante dentro da gestão nos últimos anos são
as chamadas organizações em rede, que envolvem novas formas de
ação empresarial no Brasil e no mundo.
As organizações em rede trabalham com a economia informa-
cional, capaz de gerar conhecimento e informações com alto nível
de eficiência. Além disso, têm capacidade de se adaptarem de forma
rápida às exigências culturais, tecnológicas e institucionais, o que se
torna possível graças à flexibilidade de sua estrutura.
Segundo Nogueira (2007, p. 363),
a concepção de rede está associada à intersetorialidade, que

incorpora a ideia de integração, de território, de equidade.
A rede é a linguagem dos vínculos, e a intersetorialidade,
a articulação de saberes e experiências no planejamento,
realização e avaliação de ações para alcançar efeito sinér-

gico em situações complexas, visando ao desenvolvimento.
As organizações em rede estabelecem acordos de cooperação
e de aliança e reciprocidade.
Para os autores organizacionais, as redes têm caráter operacional

e técnico, destacam-se pela pouca hierarquia que se apresenta e pela
interatividade que existe com as demais organizações.
Para Sordi et al. (2009), a essência da rede é o nível de coope-
ração e também de competição que existe entre as organizações.
É fundamental a relação que se cria entre elas.
Os autores Marini e Martins (2004) definiram as redes como uma
estrutura capaz de reunir pessoas e instituições a partir de um objetivo
comum. Para eles, a base deve ser o compartilhamento das informações.
Rolt, Dias e Pena (2017, p. 268)
[...] defendem ainda que as organizações, por meio das

redes, podem dispor ou trocar seus recursos e novas ideias,
além de proporcionar a troca de experiências, acesso a um
conjunto maior e diversificado de atividades, c olaboradores
e habilidades. As redes podem propiciar a complemen-
taridade de conhecimentos que uma organização isolada
não atingiria e, considerando que a criação de conheci-
mento é crucial à inovação, as redes podem se tornar o
mecanismo ideal para o fomento à inovação e o posiciona-
mento competitivo. Outro fator preponderante é a própria
comercialização do conhecimento, que vem assumindo um
importante papel na nova economia, papel esse que pode
ser maximizado pela colaboração interorganizacional e,
por consequência, vem fomentando e tornando projetos
colaborativos uma prática comum.
É comum entre os autores destacar que a economia está baseada

em três pilares: a informação, o processo de globalização e as redes
organizacionais. Essas redes quase sempre são formadas por orga-
nizações que trabalham em segmentos parecidos ou desenvolvem
projetos semelhantes.
A estrutura das redes também tem como destaque a relação en-

tre produção e consumo, a troca de experiência e a maneira como o
poder se relaciona.
Lacombe (2009, p. 323-324) afirma que
as empresas unem-se cada vez mais em redes de suprimentos,

denominadas cadeias de valor. Ninguém pensa mais em inte-
gração vertical. Cada empresa faz aquilo que é capaz de produ-
zir com vantagem competitiva e compra de outra os insumos
necessários. A grande vantagem da formação de rede é a flexi-
bilidade que proporciona, permitindo que empresas pequenas,
com investimentos modestos, obtenham vantagens competi-
tivas em relação a grandes organizações. Na nova economia,
em que as mudanças ocorrem com velocidade extraordinária,
a flexibilidade torna-se uma variável da maior importância.
Flexibilidade nos contratos de trabalho, nos contratos de for-
necimento, na escolha dos distribuidores dos produtos etc.
Todas essas características presentes nas redes organizacionais

existem porque o mercado exigiu um modelo novo, muito oposto
ao tradicional, que foca mais a cooperação e se transformou em algo
diferenciado no cenário competitivo. No entanto, o grande argu-
mento usado pela literatura de rede organizacional é que o processo
de cooperação traz ganhos para os envolvidos pela estrutura única
desenhada e pelas ações uniformes realizadas. É importante des-
tacar que, dessa maneira, o nível de competitividade não deve ser
mensurado de forma individual, mas, sim, coletiva.
As redes atuam na busca de sinergia no mercado, com foco nos
diferenciais que serão criados para o cenário competitivo e nos
conhecimentos que serão gerados de forma conjunta, tarefa que,
individualmente, a organização teria dificuldade para realizar.
Todas as ações criadas são geradas a partir da análise das compe-
tências de cada um dos membros da rede.
Para Lacombe (2009, p. 322), “as redes caracterizam-se pelo fato
de alianças, parcerias, etc. não se limitarem a duas empresas, mas se
constituírem de muitas empresas atuando em conjunto”.
Os desafios existentes partem muitas vezes de questões que preci-

sam ser discutidas e resolvidas em conjunto, como a adoção de novas
práticas administrativas, os conflitos de interesses, os custos iniciais
etc. Desafios iniciais resolvidos, a rede começa a perceber as vantagens
de atuar nessa nova estrutura. Um ponto interessante para a organi-
zação é usar as competências dos demais envolvidos nesse processo,
vendo também o alcance de uma ação competitiva mais sustentável
que gera diferenciais competitivos, em que o produto ou serviço ofe-
recido pela rede cooperada passa a ser visto como algo insubstituível.
A criação das redes organizacionais se justifica, pois se acredita
que, com elas, as organizações têm acesso a determinados recur-
sos importantes para a sua sobrevivência, como produtos, servi-
ços, bens, informações valiosas e a possibilidade de melhoria na
sua vantagem competitiva. Com isso, as organizações não apenas
melhoram seus serviços ou produtos, como também criam outros,
novos e diferenciados.
Para Castells (2001), as organizações em rede trazem uma forma
de reestruturação para as pequenas e médias empresas, já que também
ampliam a possibilidade de subcontratações e de terceirização por
grandes empresas. Na visão do autor, isso cria organizações horizon-
talizadas, em que existem vários centros de tomada de decisões que
estão conectados em redes de informação.
As redes são um modelo de ação empresarial que veio para ficar,
visto que contam com o apoio do poder das informações, e, no con-
texto da globalização, é fundamental manter relações com todos os
stakeholders (partes interessadas).
É nítido que as organizações em rede têm um fluxo dinâmico
das informações, dos seus produtos e das pessoas, estabelecido pelas
suas necessidades.
Os contatos sempre são entre as pessoas que trabalham juntas,
e a hierarquia serve como uma estrutura de comunicação entre os
níveis existentes na empresa. Essas organizações têm como valor um
processo maior de partilha e colaboração. Com isso, os problemas

enfrentados por elas podem ser solucionados pelo alcance das redes,
partilhando o conhecimento técnico, tecnológico e cultural das de-
mais empresas e colaborando com esse conhecimento.
Segundo os autores Nadler, Gerstein e Shaw (1993, p. 22),
a rede seria uma panaceia se a sua construção e manuten-

ção não fossem pensamentos difíceis. Sua própria natureza
torna impossível planejar centralmente e passar ao terreno
prático. A rede deve ser cultivada. Isso exige tempo, tipi-
camente anos, e seu sucesso depende muito do pessoal e
de um conjunto complexo de relações interpessoais criadas
com o tempo.
As redes podem ser criadas para responder à necessidade de um

projeto imediato, com duração limitada ou sem data para acabar. Além
disso, podem ser formadas de várias maneiras – segundo Lacombe
(2009), por meio de associações, criação de parcerias, desenvolvimento
de alianças organizacionais, processos de terceirização. Têm também,
de maneira mais concreta, os contratos feitos entre fornecedores e dis-
tribuidores, que podem ser de médio ou longo prazo.
As redes têm como objetivo fazer com que as organizações se
tornem mais econômicas, flexíveis, competitivas e menos vulnerá-
veis no cenário competitivo.
Existem organizações que participam de várias redes, e isso
cria o que os autores organizacionais chamam de tecidos empre-
sariais complexos. Essas redes oferecem às empresas grande efi-
ciência em seus processos, o que para as organizações de pequeno
porte é muito importante.
Uma das grandes ideias dessa estrutura de redes organizacionais
é substituir os antigos conglomerados e as integrações verticais que,
acreditava-se, dariam às organizações mais autonomia.
Assim, podemos perceber que a formação e a atuação das redes

organizacionais são cada vez mais presentes nas discussões das es-
tratégias corporativas das empresas de hoje, o que é tido como fator
de desenvolvimento de vantagens competitivas.
5.3 Tendências para o futuro na gestão

O cenário socioeconômico tem exigido das empresas uma aten-
ção redobrada em seu processo de gestão. Gerir de forma eficiente e
eficaz todos os seus recursos (financeiro, humano, material e natu-
ral) é uma das grandes chaves para o sucesso. Isso vai garantir, na vi-
são dos autores organizacionais, a própria sobrevivência da empresa.
Para que isso ocorra, são necessárias mudanças estratégicas em
toda a estrutura organizacional, começando pela própria estrutura,
como visto anteriormente.
Diversas estratégias têm sido usadas pelas empresas como manei-
ra de se adaptar e se desenvolver para vencer os desafios que surgem.
No momento atual, as organizações estão criando tendências para o
futuro, o qual pode parecer bastante incerto para muitos, mas precisa
ser pensando de forma conjunta com várias ciências.
Algumas ações podem ver vistas no dia a dia das empresas, como
as elencadas a seguir.
• Necessidade de os novos colaboradores aprimorarem suas ha-
bilidades para realizar funções que são muito específicas do
novo modelo de mercado de trabalho.
• Criação de uma força de trabalho chamada de bimodal,
em que existem pessoas com pouca qualificação que recebem
pouco e pessoas com muita qualificação que recebem muito.
• Comparação constante entre o novo colaborador e o antigo.
• Eliminação de processos, com downsizing constante dentro
das organizações.
• Redução, em muitas empresas, de processos em que havia ex-

cesso de colaboradores e aumento do número de outros que têm
a função de adicionar valor ao produto ou ao serviço entregues.
Várias dessas ações já fazem parte da rotina das empresas com
o objetivo de responder às demandas organizacionais e buscar se
adaptar às exigências sociais.
Igualmente importante é ter a clareza das mudanças que ocor-
reram no cenário externo à empresa. Estas são as verdades que o
gestor não pode negar.
• É claro para o gestor que não existe mercado estável, e isso
faz com que a observação constante seja uma estratégia das
organizações.
• A internet distribuiu as informações de maneira global; não
contar com essa ferramenta é um erro estratégico.
• É fundamental buscar uma reformulação constante de produ-
tos, serviços, estratégias, processos etc.
As organizações do século XXI devem estar atentas às novas exi-
gências do mercado competitivo. Assim, os gestores precisam desen-
volver capacidades maiores de resolução de problemas, habilidade de
síntese, capacidade de observação, conhecimento de interpretação
de dados etc. Com as novas tendências da gestão, o gestor deve estar
preparado para assumir qualquer cargo na organização e usar seus
conhecimentos, habilidades e atitudes para solucionar os problemas
que ela apresenta.
Ainda sobre o gestor nesse universo de tendências, é importante
destacar os instrumentos que devem fazer parte de sua rotina, como
estatística, matemática, entre outros, que no passado eram usados
apenas por profissionais como os engenheiros e que atualmente são
fundamentais para a vida desse colaborador.
Outra necessidade é o desenvolvimento das habilidades inter-
pessoais. Hoje, mais do que nunca, é fundamental que o gestor
tenha a capacidade de liderança, de relacionamento, de agregar as

pessoas e de se comunicar. Ele também precisa ter a cabeça aberta
para enfrentar todas as mudanças que vêm ocorrendo no mercado
e na sociedade. É fundamental enfrentar o conservadorismo e ter
dinamismo nas ações realizadas, o que, às vezes, pode fazer parte da
personalidade do gestor.
Lacombe (2009) destaca que as organizações modernas estão
valorizando o trabalho em equipe. Tais equipes tendem a ser cada
vez mais multidisciplinares e a desempenhar um papel cada vez
maior nas empresas, visando ao aumento do nível de conhecimen-
to. Os esforços individuais ainda são importantes nas organiza-
ções, mas os resultados alcançados em equipe estão sendo vistos de
forma muito positiva.
Uma tendência que reforça a ideia de trabalho em equipe é a
convergência do processo de tecnologia. Há várias tecnologias tra-
balhando juntas, como informática, eletrônica, comunicação etc.
A convergência de pessoas e processos é uma tendência já vivencia-
da no mundo da gestão.
Outra tendência clara são as parcerias e as alianças estratégicas.
As organizações atentas estão buscando redes, como visto neste ca-
pítulo. As empresas não querem buscar a autossuficiência e estão
fazendo alianças globais para suprir suas necessidades de recursos.
Nessas alianças, são incluídos os que desenvolvem os produtos,
os fornecedores, os fabricantes e até os distribuidores.
As terceirizações estão sendo reestruturadas pelas grandes e
médias organizações. Podem-se observar as organizações concen-
trando esforços em suas atividades-fim e em ações estratégicas que
geram vantagens competitivas. As demais funções e ações que não
estão ligadas às suas atividades-fim e ações estratégicas estão sen-
do terceirizadas. O objetivo é focar apenas em funções e estratégias
relacionadas ao negócio principal da organização e contar com
empresas especializadas para as outras tarefas.
Faz parte das tendências a gestão do conhecimento e da infor-

mação. A gestão do conhecimento já foi abordada neste livro, mas é
sempre importante destacar que ambos os conceitos podem se tornar
em algum momento até mais importantes que os recursos financeiros
da organização.
Segundo Lacombe (2009, p. 325),
as organizações de sucesso estão administrando o conhe-

cimento – adquirido pelas suas operações, desenvolvi-
mento de produtos e serviços, pesquisas, atendimento ao
cliente, marketing etc. –, de tal forma que as pessoas que
precisam desse conhecimento para seu trabalho têm con-
dições de recuperá-lo com facilidade. Isso vai muito além
de uma página na internet, montagem de redes intranet etc.
O importante é a recuperação do conhecimento por aqueles
que dele precisam para melhorar a forma de fazer o seu tra-
balho e evitar a repetição de erros. Essa administração exige
a manutenção de uma rede de conhecimento, incluindo
pessoal, recursos de tecnologia, sistemas, ciências da infor-
mação etc., incluindo a proteção desse conhecimento para
não ser usado indevidamente.
Outra área das organizações que tem tido mudanças com as no-
vas tendências da gestão é o departamento de Recursos Humanos,
que está se tornando cada vez mais importante na vida e na sobrevi-
vência das organizações. Elas estão investindo pesado na qualifica-
ção de seus colaboradores, visando a um trabalho mais qualificado
e diferenciado. Muitas empresas já perceberam essa tendência e
oferecem possibilidades de capacitação e valorização das pessoas
como forma de reter os melhores colaboradores e atrair pessoas que
podem fazer a diferença.
Lacombe (2009, p. 328) afirma que “no mundo globalizado e
competitivo, vale a pergunta: como se distinguir em um mundo em
que seus concorrentes podem copiar tudo o que você faz? A resposta
é: o que distingue você da concorrência é a capacidade, o conheci-
mento e o comprometimento dos que trabalham na empresa”.
Outro ponto de destaque nas novas tendências é a importância

dada ao cliente. Observa-se que as atividades da organização que vi-
sam demonstrar valor ao cliente tem mais importância nos últimos
tempos, obrigando as empresas a analisarem sempre o que tem sido
produzido e por quê. É claro para muitas organizações que a compe-
tição se ganha pelo cliente, o aprendizado é feito com ele e o poder
da decisão tem sido colocado cada vez mais próximo a ele. É funda-
mental as organizações entenderem que neste novo tempo não basta
produzir o que o cliente deseja; é necessário servir, atender de forma
personalizada, facilitar sua vida e entregar o produto desejado por ele,
onde ele estiver e quando ele quiser. Isso mostra que acabou o sistema
industrial de massa, no qual o cliente era anônimo; hoje é preciso fazer
propaganda para convencer o cliente de que o produto é bom e que ele
terá grandes vantagens em adquiri-lo.
As organizações têm trabalhado para a formação de líderes, e é
função da nova estrutura organizacional criar um clima propício a
isso. Conforme foi visto, a delegação de responsabilidades tem sido
usada como forma de criar um ambiente de confiança e liderança.
Com essas novas tendências, pode ser vista a figura do gestor como
um líder, orientador e também educador de seu time, acabando com
a figura do chefe autoritário e centralizador.
A qualidade tem sido afetada com novas tendências, principal-
mente por causa do aumento da competição entre as organizações.
Isso faz com que, em muitas empresas, a qualidade seja algo central
em vários processos. A qualidade é o diferencial que vai proporcio-
nar aos produtos e serviços o êxito desejado pela empresa.
No Brasil também há uma tendência à desregulamentação e às pri-
vatizações. Isso já aconteceu com as telecomunicações, com alguns ser-
viços públicos etc. São ações traumáticas para alguns, e alterações da
maneira de gerir a organização, como os casos de fusões e aquisições.
Também foi visto que a distância entre o produto e o cliente está
cada vez menor, as várias etapas de distribuição estão diminuindo
e sendo transformadas em apenas uma única etapa. Canais novos

estão surgindo e a internet é o principal deles.
Lacombe e Heilborn (2015, p. 525) abordam
o teletrabalho, que pode ser feito em casa ou em um escri-

tório próximo da residência, longe da organização para a
qual se trabalha. É isso que o teletrabalho propõe: levar o
trabalho aos trabalhadores onde eles estiverem, em vez de
levá-los ao trabalho. Essa modalidade de trabalho está se
tornando mais comum, principalmente nos países desen-
volvidos, pois depende fundamentalmente da existência
de uma boa rede que permite uma transmissão rápida e
confiável de informação e de grande disponibilidade de
microcomputadores, iPads, smartphones etc. Certos tipos
de atividades como consultorias, engenharia, design e pro-
dução de softwares, comportam, inclusive, com trabalhos
remotos em equipes distribuídas pelo mundo afora.
As mudanças rápidas e os desafios estão gerando em muitas or-

ganizações um sentimento de emergência sobre a necessidade de
ajuste e adaptabilidade como forma de sobrevivência no novo am-
biente competitivo. Para isso, algumas estão trazendo mudanças que
façam tal ajuste e adaptação, como empresas que já se apresentam
mais enxutas e flexíveis. Algumas entenderam que a nova economia
está baseada no conhecimento, e este tem prazo de validade, na di-
ferenciação entre emprego e ocupabilidade, em que as pessoas serão
fornecedoras de conhecimento. Por fim, foi visto que o gestor será
um profissional com várias funções em torno dos novos negócios.
As organizações modernas estão se reestruturando para atender
às novas exigências de outras organizações e da sociedade. São es-
truturas mais flexíveis e descentralizadas, o que ajuda não apenas a
comunicação, mas também a autonomia das áreas da organização.
Foi visto neste capítulo que os modelos tradicionais estão cedendo
lugar às novas estruturas, mais enxutas e dinâmicas.
As organizações em rede já são uma realidade no Brasil e no mun-

do. Essa é uma nova forma de ação administrativa, em que as empresas
encontram outras para realizar parcerias e colaboração entre si. As re-
des organizacionais trazem muitos pontos positivos para as empresas,
basta ver o processo de transmissão de conhecimento e experiência.
Por fim, foi abordado que as redes organizacionais têm como obje-
tivo fazer com que as organizações se tornem mais econômicas, flexí-
veis e competitivas, além de menos vulneráveis no cenário competitivo.
As tendências estão sendo vivenciadas nas organizações.
São mudanças nos processos, nas pessoas, nos negócios que acompa-
nham as exigências de um mercado muito competitivo. As organiza-
ções inteligentes já estão fazendo das tendências uma nova forma de
gestão, mesmo assim há organizações que ainda não se atentaram a
essa nova realidade no mundo da gestão.

Artigos:
• COSTA, Maria Clara Fraga da; SOUZA, Bruno Silvestre Silva
de; FELL, André Felipe de Albuquerque. Um estudo da estrutura
organizacional e as mudanças organizacionais: proposta de um
novo modelo. Navus – revista de gestão e tecnologia, v. 2, n. 1,
p. 57-74, mar. 2012. Disponível em: http://navus.sc.senac.br/
index.php/navus/article/view/62/40. Acesso em: 11 mar. 2019.
Reflete sobre a mudança da estrutura organizacional por conta
das exigências atuais. Os autores trabalham a ideia da adequa-
ção das estruturas organizacionais como forma de crescimen-
to em um ambiente competitivo. Uma leitura importante para
pensar sobre as estruturas organizacionais dos novos tempos.
• ZANDONÁ, Luís Afonso Bazo; BEZERRA, Alex Zompero.

Evolução e tendências para o futuro da administração.
Empreendedorismo, gestão e negócios, v. 5, n. 5, mar. 2016,
p. 335-352. Disponível em: http://www.fatece.edu.br/arqui-
vos/arquivos%20revistas/empreendedorismo/volume5/18.
pdf. Acesso em: 11 mar. 2019.
Os autores analisam as tendências das organizações e as prin-
cipais ferramentas, formas de trabalho e conhecimento que os
gestores precisam dominar para gerir as empresas do futuro.
Texto fundamental para os alunos de gestão que no futuro vão
gerir empresas dos mais diversificados segmentos.
Vídeos:
• ORGANIZAÇÃO. 8 mar. 2018. 1 vídeo (17 min). Publicado
pelo canal Prof. Marco Ferrari. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=nggqt8osSVI. Acesso em: 11 mar. 2019.
No vídeo, o professor Marco Ferrari trata sobre a importância
das estruturas organizacionais, os organogramas e os benefí-
cios que as organizações obtêm com processos bem estrutu-
rados. Assunto muito importante para esclarecer ainda mais a
temática vista no capítulo.
• IMPACTO. 16 jan. 2015. 1 vídeo (15 min). Publicado pelo

canal Impacto Conference. Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=2IB9bssO2hs. Acesso em: 11 mar. 2019.
Assista ao vídeo idealizado por Oswaldo Oliveira, que im-
plantou e operou o projeto Teia MG, primeira empresa 100%
em rede do Brasil, tema trabalhado neste capítulo.
• IDALBERTO CHIAVENATO. 14 set. 2017. 1 vídeo (18 min).

Publicado pelo canal oficial.crasp. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=AmBFG2lcXbA. Acesso em: 11 mar. 2019.
Entrevista com o professor e escritor de administração
Idalberto Chiavenato em que ele fala do processo de mudan-
ças pelo qual as organizações têm passado nos últimos tem-
pos. Aborda também como as pessoas podem se relacionar
melhor com as novas estruturas organizacionais. Um vídeo
importante para aqueles que estão entrando agora no merca-
do de trabalho.
Atividades
1. Quais são os novos modelos de estrutura organizacional?
2. O que devemos entender por redes organizacionais?
3. Quais são os benefícios vistos para as organizações nas redes

organizacionais?
4. Destaque as principais tendências estudadas neste capítulo

para as organizações.
Referências
CASTELLS, Manuel. Para o estado-rede: globalização econômica e ins-
tituições políticas na era da informação. In: BRESSER PEREIRA, L. C.;
WILHEIM, J.; SOLA, L. (Orgs.). Sociedade e estado em transformação. São
Paulo: Unesp, 2001.

LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto. Administração:

princípios e tendências. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MARINI, Caio; MARTINS, Humberto Falcão. Um governo matricial: es-

truturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. In: IX
CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA REFORMA DEL
ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Madrid, 2-5 nov. 2004.
NADLER, Davi A.; GERSTEIN, Marc S.; SHAW Robert B. Arquitetura organi-
zacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
NOGUEIRA, Arnaldo José França Mazzei. Teoria geral da administração

para o século XXI. São Paulo: Ática, 2007.
ROLT, Carlos Roberto de; DIAS, Júlio da Silva; PENA, Francisco Tiago
Garcia. Análise de redes como ferramenta de gestão para empreendimen-
tos interorganizacionais. Gest. Prod., São Carlos, v. 24, n. 2, p. 266-278,
jun. 2017. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_art-
text&pid=S0104-530X2017000200266&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 11
mar. 2019.
SORDI, José Osvaldo; PICCHIAI, Djair; COSTA, Manuel Antonio Meireles

da; SANCHES, Maria Aparecida. Competências críticas ao desenvolvimen-
to de mapas cognitivos de redes interorganizacionais. Revista de administra-
ção pública. v. 43. Rio de Janeiro, set./out. 2009.
VEYRAT, Pierre. Exemplo de estrutura organizacional de uma empresa:

qual escolher? Heflo. Disponível em: https://www.heflo.com/pt-br/rh/
exemplo-de-estrutura-organizacional-de-uma-empresa/. Acesso em: 11
mar. 2019.
Gabarito
1. A evolução das organizações e a

1. As organizações nasceram com a evolução da humanidade.
Em um primeiro momento como um agrupamento de pes-
soas para alcançar seus objetivos de sobrevivência; depois,
como organizações de comércio e financeiras. Somente
no século XVIII são vistas as tímidas produções feitas por
pequenas fábricas.
2. As contribuições foram: invenção da máquina a vapor, cria-

ção da máquina de fiar, invenção do tear mecânico, uso do
telégrafo e início do uso da máquina a vapor na produção das
pequenas fábricas.
3. Abordagem prescritiva e normativa: visa escrever as regras e

as normas para serem usadas pelo administrador da organi-
zação. Esta abordagem não permite escolha, é o cumprimen-
to daquilo que foi estabelecido.
Abordagem descritiva e explicativa: permite que o adminis-

trador escolha a melhor forma de gerir a organização a partir
das opções observadas.
4. Reengenharia: é uma nova formatação na estrutura. A ideia é

fazer grandes mudanças.
Benchmarking: avaliação de serviços, práticas e processos dos

concorrentes com os melhores resultados, com o objetivo de
implementar alterações na estrutura.
Downsizing: redução de níveis hierárquicos com um forte
enxugamento de pessoas na estrutura.
Terceirização: transferência de um processo para outra

organização que tenha maior especialização no assunto e
menor custo.
2. As relações organizacionais
1. Um dos interesses da sociologia nas organizações é a chamada
sociologia aplicada à administração, que apresenta os mais di-
versificados estudos realizados em vários modelos de empre-
sas. Tais estudos tinham como ênfase assuntos muito ligados
à administração, como: liderança, grupos formais e informais,
a relação com o poder nos ambientes organizacionais, a nova
relação da mulher no ambiente organizacional etc. Esses as-
suntos não são importantes apenas para a sociologia, mas tam-
bém para a administração, visto que o conhecimento do gestor
sobre o comportamento de seu grupo é fundamental para a
sua influência e coordenação.
2. A burocracia é uma maneira de organizar as pessoas racio-

nalmente, ou seja, adequando os meios aos objetivos de for-
ma eficiente, para garantir seu alcance. A escola burocrática
foi adotada nas empresas como uma técnica de gestão com a
qual seria possível aumentar a eficiência e a eficácia a partir
da mudança de comportamento das pessoas que estavam ali.
3. Para Weber, a autoridade racional legal tem base na obediên-

cia dos comandados que aceitam as ordens dadas e têm res-
peito pela figura da autoridade. Porém, esse direito é limitado
e estabelecido por normas que são aceitas pelos comanda-
dos e vistas como legítimas. Dessa forma, a autoridade vem
de um conjunto de regras e normas estabelecido e aprovado
por todos. É um modelo das organizações burocráticas vis-
to nas empresas. Suas categorias são: formalidade, em que a
autoridade é definida pela lei, que busca a racionalidade da
coerência entre os meios e os fins; impessoalidade, em que
Gabarito 113
a obediência é determinada pelas leis, portanto as normas é

que devem ser obedecidas, não as pessoas; e, por fim, o pro-
fissionalismo, no qual o trabalho é executado por funcioná-
rios que se caracterizam pelo profissionalismo.
4. Existem três modelos básicos. A estrutura linear, que é o modelo

mais simples e antigo que existe, visto que os antigos exércitos já
usavam essa estrutura de pirâmide com linhas diretas e únicas
entre o superior e seu subordinado. Tem clareza e princípios de
unidade de comando, e cada empregado recebe orientações e or-
dens de apenas um superior.
A estrutura funcional é um modelo que se baseia no princípio

da especialização, em que a organização cria de acordo com suas
necessidades e torna o processo mais simples. Nesse modelo,
diferentemente do anterior, cada subordinado pode recorrer a
vários superiores de forma simultânea para a realização das ta-
refas, porém essas autoridades respondem apenas pela sua espe-
cialização e não interferem nas outras. É um modelo baseado na
especialização que ajuda nas decisões tomadas.
A estrutura linha-staff é a junção dos modelos anteriores
com certo predomínio da estrutura linear, diferenciando-se
pela presença de órgão de apoio aos gerentes de linhas que
se denomina de linha de staff. Importante lembrar que as
autoridades de linha, como o gerente, estão ligadas aos ob-
jetivos básicos da empresa, enquanto o staff atua de forma
mais indireta.
3. A produção do conhecimento
nas organizações
1. O conhecimento tornou-se uma das grandes vantagens com-
petitivas das empresas. Para os autores estudados neste capí-
tulo, o grande desafio é como administrar o conhecimento,
já que grande parte dele está na mente das pessoas. Com o

tempo, as organizações começaram a usar o termo capital
intelectual para definir a soma do conhecimento presente
em toda a empresa. Muitas organizações criaram áreas in-
ternas para pensar e criar seus conhecimentos, por exem-
plo: ambientes de inovação, gestão de projetos, redes de
contatos internos e externos e suas expertises.
2. No conhecimento tácito, conhece-se pela linguagem formal,

pela experiência de vida, ou seja, algo muito subjetivo, en-
quanto no conhecimento explícito conhece-se pelos dados
codificados, o que pode ser transmitido para outra pessoa.
É um tipo de conhecimento formal, apresentado por números
ou palavras, imagens e metodologia.
3. A gestão do conhecimento se dá em um ambiente cujos ativos

intangíveis da organização, como o capital intelectual, assumem
importância estratégica cada vez maior em relação ao seu va-
lor contábil e exigem novas formas de avaliação e mensuração.
Com efeito, a gestão do conhecimento torna-se fundamental
para a sobrevivência da organização. As necessidades do mun-
do corporativo – inovações constantes, adaptações permanentes
e velocidade – igualmente valorizam as ações de compartilha-
mento, acesso, tratamento, análise e distribuição da informação,
entre outras.
4. As organizações que aprendem acabam adquirindo habilida-

des em algumas atividades, como: a) vivenciar experiências
por meio de abordagens novas; b) aprender a partir da sua
própria história e experiência; c) criar soluções de problemas
de forma sistemática; d) aprender com os outros; e) transferir o
conhecimento para toda a organização de maneira rápida; etc.
Gabarito 115
4. Cultura organizacional
1. A cultura organizacional pode ser apresentada de diversas
formas. Explicando de uma maneira muito simples, é o re-
sultado de um complexo processo de aprendizagem de grupo
que é apenas parcialmente influenciado pelo comportamento
do líder. Outra definição muito usada no contexto das empre-
sas é do autor Edgar Schein, que diz: “cultura organizacional
pode ser definida pelas crenças, pelos costumes, pelas normas
e pela maneira como a empresa faz seus negócios. São atos
muito específicos de cada empresa, que definem o padrão das
atividades. São utilizados para as decisões que são tomadas,
os tipos de comportamento desejado e as características pró-
prias daquela organização”.
2. O movimento de contracultura junta pessoas das mais diver-

sas áreas da organização que rejeitam os ideais da empresa.
Isso acontece de forma dissimulada muitas vezes, pois os
valores, as crenças, as regras e os artefatos são estabelecidos
para alcançar os objetivos organizacionais.
3. A cultura organizacional não é estática e permanente, ela sofre

muitas alterações durante o tempo, sob várias influências inter-
nas e externas. Algumas organizações têm maturidade suficien-
te para atualizar sua cultura de forma constante e sem perder sua
essência. Outras ainda sofrem para fazer a atualização e acabam
vivendo com determinados aspectos velhos e ultrapassados.
4. Definir a cultura organizacional é fundamental para que as

pessoas da organização possam entender como ela trabalha,
qual é sua identidade e quais são suas práticas no dia a dia. Se
a cultura da organização não é clara ou é oculta para aqueles
que trabalham ali, ela se transforma em um grande obstá-
culo para o crescimento da empresa, pois não terá o apoio
de ninguém na estrutura organizacional. É importante que a
cultura da organização seja vista de forma positiva pelos co-

laboradores e que leve todos para o mesmo pensamento, que
é o resultado. A cultura organizacional ajuda a determinar
qual é o estilo de administração que os líderes e proprietá-
rios devem seguir e também a determinar o comportamento
das pessoas que estão dentro da organização. Essas percep-
ções são fundamentais na vida do gestor, e é com base nesses
itens que ele vai conseguir crescer e obter sucesso.
5. As perspectivas de mudanças
organizacionais
1. Um dos modelos mais comentados é a estrutura divisional,
muito indicada hoje para as empresas que trabalham com
mercados variados. Apresenta divisões separadas e autossu-
ficientes em suas ações. Na prática, cada função é responsá-
vel por um produto ou serviço. Outra estrutura é a matricial,
que tem algumas características da funcional e da divisional.
Nessa estrutura, há uma dupla subordinação, a unidade de
comando não existe e com isso se tem uma organização em
que as áreas são interdependentes. O objetivo da estrutura
é satisfazer a necessidade de coordenação e também de es-
pecialização. Assim, o objetivo de alcançar alto rendimento
torna-se possível. Destaca-se também a estrutura por rede,
na qual a contratação de colaboradores pode ser home office,
visto que a ligação dos serviços pode ser eletrônica, o
que permite que aconteça de qualquer parte do planeta.
Destaca-se por ser uma estrutura que hoje é muito usada por
pequenas empresas que querem se tornar mais competitivas
globalmente. Em alguns casos, ocorre até a prática de vendas
de produtos ou serviços que se disponibilizam para o mundo.
Por fim, a estrutura por projetos, muito usada em empresas
de construção, consultorias e organizações que trabalham
Gabarito 117
com projetos. Essa estrutura é montada de acordo com o nú-

mero de projetos que a organização está realizando.
2. As redes são uma estrutura capaz de reunir pessoas e insti-

tuições a partir de um objetivo comum e cuja base deve ser
o compartilhamento das informações. A grande essência da
rede é o nível de cooperação e também de competição que
existe entre as organizações. É fundamental a relação que se
cria entre eles. As redes atuam na busca de sinergia no merca-
do, com foco nos diferenciais que serão criados para o cenário
competitivo e nos conhecimentos que serão gerados de forma
conjunta, o que, individualmente, a organização teria dificul-
dade para fazer. Todas as ações criadas são geradas a partir da
análise das competências de cada um dos membros da rede.
3. As redes têm como objetivo fazer com que as organizações

se tornem mais econômicas, flexíveis, competitivas e menos
vulneráveis no cenário competitivo. Uma das grandes ideias
da estrutura de redes organizacionais é substituir os antigos
conglomerados e integrações verticais que, acreditava-se,
dariam às organizações mais autonomia.
4. Algumas ideias trabalhadas no capítulo: valorização do traba-

lho em equipe, parcerias e alianças estratégicas, terceirização
das atividades que não estão ligadas às atividades-fim, gestão do
conhecimento e das informações colocadas no centro das ações,
ênfase maior nas ações dos departamentos de recursos huma-
nos, cliente no centro das discussões estratégicas, nova forma-
ção de líderes organizacionais, atenção especial à qualidade dos
processos e produtos, desregulamentação, privatização, aquisi-
ção e fusão que acontecem atualmente no Brasil.
Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental que os futuros gestores
se preparem para os desafios que devem enfrentar no dia a dia das suas empresas e que
estejam antenados com os principais temas da administração.
Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito pertinentes para a
administração e deve ser visto como um estímulo inicial para os estudos mais profundos
da gestão.
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ISBN 978-85-387-6472-4
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Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental que os futuros gestores

Elcio Henrique dos Santos

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

1. Administração de empresas. 2. Eficiência organizacional.

Todos os direitos reservados.

1. A evolução das organizações e a contribuição das teorias

1.2 Relação entre teorias administrativas e a teoria das orga-

1.3 Complexidade das teorias administrativas na

2.2 Organizações burocráticas 35

2.3 Poder e dominação 38

2.4 Modelos de autoridade organizacionais 42

3. A produção do conhecimento nas organizações 49

3.2 O conhecimento nas organizações e sua gestão 52

3.3 Organizações que aprendem e desaprendem 59

4.2 A cultura organizacional 75

4.3 A importância da cultura organizacional 81

5.2 Redes organizacionais 96

5.3 Tendências para o futuro na gestão 101

Em meio a várias mudanças nas organizações, é fundamental

Para tanto, este livro traz reflexões em torno de assuntos muito

O primeiro capítulo apresenta a origem das organizações na

No segundo capítulo, é feita uma reflexão sobre a importância

Já o terceiro capítulo faz uma abordagem sobre a origem do conhe-

O quarto capítulo leva a refletir sobre a cultura organizacional

Por último, o quinto capítulo apresenta as novas estruturas orga-

Refletir sobre gestão é uma forma de estar sempre atualizado.

Seja bem-vindo ao mundo da gestão!

Neste primeiro capítulo, será apresentado o processo de evolução

1.1 Origem e evolução das organizações

dependência financeira para uma classe desfavorecida, que acaba-

Quadro 1 – Contribuição dos povos para as organizações

Egípcios 2686 a.C. a 2134 a.C. Burocracia.

Babilô- Apontamentos comerciais e

Iniciadores da prática da lo-

Pré-Homérico – entre 2000 a.C.

Helenístico – entre 338 a.C. e

Monarquia ou Realeza – 753 Criadores dos impostos,

1900 a.C. foi o ano de surgi- Contribuíram com planeja-

É importante destacar que todo o conhecimento de adminis-

de forma artesanal e no sistema financeiro da cidade que seguia as

As organizações não são entidades abstratas que têm

Com isso, vão se criando as chamadas unidades sociais, que hoje

Foi a partir da divisão do trabalho em grande escala que a

A origem das organizações está ligada às grandes transforma-

Para Morgan (1996), as mudanças da Revolução Industrial trou-

1.2 Relação entre teorias

Cada teoria é diferente da outra e se destaca pelo conteúdo e

Para Zaccaro (2002), cada teoria administrativa foi um produto

estruturalista trouxe a necessidade de olhar para a organiza-

para ser executada. Teorias como a científica, a de relações

Para Silva (2013), a teoria da organização e as teorias admi-

1.3 Complexidade das teorias

ter uma ideia de formalismo e podem estar ligadas a algum projeto

Diretor Diretor de Diretor Diretor Diretor de

Gerente Contador Gerente de Gerente de Engenheiro Gerente de

Contas a Centro de Modelador Gerente

Fonte: Chiavenato, 2004, p. 291.

• Estrutura de projetos – usada para responder às necessidades

ZACCARO, Christiano Henrique. A arquitetura das organizações aprendentes.