NOTA PRÉVIA

Como todas áreas de conhecimento, a administração e gestão têm

evoluído ao longo do tempo, assistindo-se nos últimos anos a um conjunto
de desenvolvimentos que muito enriquecem e contribuem para o estudo
das organizações. Conforme refere Teixeira (2013), numa época
caracterizada por permanentes, profundas e imprevisíveis mudanças, a
gestão, sem prejuízo da manutenção dos seus fundamentos, tem vindo a
registar uma significativa evolução, procurando dotar os responsáveis
pelo bom desempenho das empresas e de outras organizações com as
ferramentas mais adequadas às crescentes necessidades dessa aliciante
mas também exigente profissão.

O objectivo fundamental desta ficha de apoio, é de apresentar de forma

sintética, as diversas matérias que serão abordadas ao longo do semestre
na disciplina de Administração e Gestão. Neste contexto, cabe ao
estudante aprofundá-las com base na bibliografia indicada no programa
de cada disciplina, e de outra complementar, dada a riqueza destas
disciplinas no que à bibliografia diz respeito.

Bom trabalho!

Por: Octávio José Massingue

 1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PRÁTICA E CIÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

A história da prática da administração remonta há muitos séculos da

existência da humanidade. Conforme refere Santos (2008), a prática da
administração existe desde as mais antigas sociedades desde a
existência do homem. Algumas evidências empíricas mostram a
existência dessa prática em tempos recuados da nossa história.

Grandes empreendimentos humanos como a Muralha da China, as

Pirâmides do Egipto, etc., não teriam sido possíveis sem que houvesse
uma grande capacidade de administração, nomeadamente ao nível do
planeamento da construção, organização dos recursos disponíveis
(pessoas, materiais, etc.), direcção e liderança dos trabalhadores e
controlo do seu desempenho.

Segundo Santos (2008), os egípcios durante a construção das pirâmides

reconheceram o valor do planeamento das actividades, o uso de uma
pessoa que comandasse os demais, o princípio da organização em
grupos, com divisão de actividades e responsabilidades e a técnica de
descrição das tarefas de cada elemento do grupo.

Esta conclusão, pode-se tirar ainda a partir da leitura das parábolas de

Confúcio na China Antiga, as quais já sugeriam a adopção de uma série
de práticas para a boa administração da coisa pública.

Para além dessas evidências, é possível constatar influências marcantes

provenientes de várias áreas do saber, resultantes de contribuições não
apenas de diversos autores e estudiosos de campos como filosofia,
economia, matemática e física, mas também de instituições como a
Igreja Católica (na adopção da hierarquia, disciplina, descentralização
de actividades e a centralização de comando) e a Organização Militar,
que repassou os princípios da unidade de comando, hierarquia,
estratégia e obediência à disciplina.
Embora as práticas da administração remontem ao desenvolvimento da
sociedade humana, o seu estudo como ciência é relativamente recente
e, grandes acontecimentos históricos impulsionaram o seu surgimento,
com destaque para o Racionalismo, o Capitalismo e a Revolução
Industrial.

O Racionalismo1 é considerado como o rompimento com a época

Medieval2, isto é, representa a saída dos seres humanos de uma
tutelagem que estes mesmos se impuseram. De acordo com Ferreira et al
(2011), no racionalismo a preocupação não era deixar Deus de fora, mas
apenas não “perturbá-lo” quando se pode utilizar o que ele mesmo nos
deu, a “razão”. Herda-se ainda a fé da Idade Média, entretanto, no
centro está a razão, e o homem é sujeito activo no processo, não apenas
um mero “fantoche” da graça divina.

Esta mudança de mentalidade, acarretou mudanças em todas as

esferas da sociedade. Das cinzas do Feudalismo, foi se configurando o
Capitalismo3. Da hegemonia da Igreja Católica, veio o cisma do
Ocidente “a nova ética protestante, que se acasalava com o espírito do
capitalismo.

Na sequência destas tendências mercantilistas, veio a Revolução

Industrial, iniciada na Inglaterra nos meados do século XVIII, que
propiciou grandes transformações na sociedade, na ciência, na

1
O racionalismo é uma teoria filosófica que dá primazia ao uso da razão como faculdade de
conhecimento, ou seja, para os racionalistas o homem pode chegar pela razão, à verdades de valor
absoluto. O racionalismo buscava conhecer a essência, daí que não se prendia aos factos ou ao mundo
sensível, mas afirmava que a razão humana poderia transcender e chegar ao conhecimento de realidades
transcendentes, pela força da abstracção e das concatenações racionais.
2
Período em que sob hegemonia da Igreja Católica, a teologia estava em voga e a explicação dos
fenómenos sociais era com base em dogmas divinas, isto é, detentora do poder espiritual, a Igreja Católica
era responsável pela protecção da sociedade e, influenciava a forma de pensar e de se comportar.
3
Sistema económico onde os meios de produção e de distribuição são de propriedade privada e com fins
lucrativos, isto é, dava primazia à acumulação da riqueza.
tecnologia, nas matérias-primas, nas fontes de energia utilizadas e,
logicamente no âmbito das organizações (Ferreira at al, 2011).

Com este fenómeno, houve um crescimento acelerado e desordenado

das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz
de substituir o empirismo e a improvisação; houve ainda a necessidade
de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à
intensa concorrência e competição no mercado.

Conforme referem Ferreira at al (2011), o crescimento económico

acelerado proveniente do processo de industrialização, não foi pacífico
de realizar. Por um lado, as contradições e antagonismos entre grupos
socioprofissionais e classes sociais provocaram um agravamento de
conflitos sociais. Por outro lado, as exigências da concorrência do
mercado, assim como a dimensão e complexidade das organizações,
não compadeciam com uma gestão e administração assentes num
empirismo inconsistente e discricionário dos patrões e dos capatazes.

Deste modo, as organizações passaram a ocupar um lugar

importantíssimo para a sociedade e comunidade científica. Desde
então, para os empresários, gestores, cientistas sociais e governantes, as
organizações não só deveriam atingir o máximo de eficiência de modo
a permitir um aumento da produtividade do trabalho, como também
deveriam ser objecto de um conhecimento científico exaustivo.

As abordagens clássicas da administração, são a expressão genuína

dessa realidade, a partir de trabalhos desenvolvidos por diversos autores,
com maior destaque para Frederick Taylor e Henri Fayol. Todavia,
Frederick Taylor é considerado o pai da administração científica, pois, foi
a partir do lançamento da sua obra intitulada “Principles of Scientific
Managemment” (Princípios da Administração Científica) em 1911, que
nasceu a ciência da administração.
 1.1. Teorias clássicas da administração

Foram dominantes até ao final dos anos 30 do século XX e são

contemporâneas do desenvolvimento das primeiras grandes empresas
industriais. Coincidem com uma época em que as tecnologias são
incipientes e de grande crescimento dos mercados, criando a
necessidade de um rápido desenvolvimento da capacidade de
produção (Frijone, 2009).

Tal como foi aludido, todos os trabalhos realizados por Taylor, Fayol e
Weber, tinham um objectivo comum, que passava por descobrir as regras
ideais pelas quais se deveriam reger as organizações.

1.1.1. A administração científica - Ênfase nas tarefas: Frederick Taylor

A teoria da administração científica surge no século XX, com objectivo

principal de assegurar a maximização da eficiência das organizações.
Foi originalmente introduzida por Frederick Taylor, o qual defendia que
através de métodos e procedimentos científicos devia-se descobrir a
única e melhor maneira de realizar as tarefas “one and only best way”.

Frederick Wilson Taylor, nasceu em Filadélfia, EUA no ano de 1856.

Descendente de uma família que professava a religião protestante,
desde muito cedo aprendeu a respeitar os valores de uma moral
pautada pela defesa intransigente do trabalho e de uma vida orientada
pelos princípios e práticas do ascetismo, da poupança e do investimento.

Tendo começado a trabalhar em 1878 na empresa Midvale Steel como

operário, conseguiu ascender num prazo de 7 anos (1878-1885), de
operário para engenheiro, passando sucessivamente, por capataz,
contramestre e chefe da oficina. Apesar da sua dedicação ao trabalho,
formou-se em engenharia pelo Stevens Institute, o que lhe permitiu
estabelecer uma relação entre a teoria e prática, onde realizou um
conjunto de reflexões e experiências científicas à volta do mundo do
trabalho.

Das suas principais obras de reflexão teórica sobre a organização

científica do trabalho, o destaque vai para Principles of Scientific
Managemment, escrito em 1911. Nesta obra desenvolve um conjunto de
métodos e estudos técnicos, articulados com a racionalização do
processo de trabalho, sublinhando o aperfeiçoamento sistemático dos
tempos e dos movimentos exigidos aos operários na execução das suas
tarefas e, ao mesmo tempo faz uma análise exaustiva da
interdependência e complementaridade existentes entre a gestão
científica das empresas e o desenvolvimento da racionalização do
processo de trabalho.

Através da sua experiência e conhecimentos científicos adquiridos como

operário e engenheiro, Taylor apercebeu-se de um conjunto de
contradições e de efeitos negativos no funcionamento interno das
organizações, nomeadamente:

 Persistia nas empresas um equívoco que se expressava na tese de

que o aumento da produtividade resultaria inevitavelmente no
desemprego e miséria dos operários. Para ele, racional e
cientificamente prova-se o contrário, pois se o factor produção
“trabalho” aumentar a sua produtividade, a produção da riqueza
global em bens e serviços aumentará de forma correspondente.
Por via do acréscimo dos seus resultados, as empresas poderão
pagar melhores salários aos seus trabalhadores e o lucro dos
patrões aumentará, o que permitiria que os trabalhadores
auferissem um nível de vida superior e, simultaneamente que os
patrões aumentassem os seus rendimentos e poupança, o que
resultaria em novos investimentos e geração de novos empregos;

 O sistema salarial era inadequado, isto é, não havia um sistema de

recompensas identificado com a produtividade de cada operário,
 na medida em que um operário com uma produtividade média
recebia o mesmo que todos os outros que tinham um índice de
produtividade superior. Este facto, trazia consequências negativas
para as empresas, pois os operários trabalhavam quando e como
queriam, enquanto os que trabalhavam mais deixavam de fazer
porque os patrões não os recompensavam com uma justa
contrapartida salarial.

 Existia ainda nas empresas um desconhecimento em relação aos

tempos, gestos, movimentos e pausas despendidos pelos operários
na execução das suas tarefas e, por outro lado não existiam
técnicas nem métodos de gestão de tipo racional que permitissem
que a sua acção individual ou colectiva evoluísse no sentido da
especialização e padronização.

Face a essas ineficiências, Taylor constatou que havia necessidade de

estudar, seleccionar e aplicar métodos científicos e racionais em relação
à organização do trabalho, de tal modo que o funcionamento interno
das empresas evoluísse no sentido da harmonia, da cooperação, do
desenvolvimento e da eficiência máxima.

Neste contexto, centrou sua análise nas tarefas, onde observou

metodicamente todos os aspectos comportamentais que
operacionalmente correspondiam à execução de cada tarefa
específica. A incidência na medida, padronização e especialização dos
tempos e movimentos necessários para a execução de cada tarefa
específica, permitiu que o “cronómetro” prescrevesse normativamente o
tempo médio despendido por cada operário e a erradicação de todos
os gestos, pausas e movimentos inúteis que criavam a fadiga e a
consequente baixa produtividade dos operários.

A especialização e divisão de trabalho, permitiram que cada operário

executasse sequencialmente, num espaço e tempo padronizados, só
uma parte específica das tarefas que enformam o processo de trabalho,
ou seja, os operários eram treinados numa função específica da sua
actividade.

Conforme defende Sainsaulieu (1997), esta fragmentação, este trabalho

em “migalhas”, permite além do que foi exposto, isolar tarefas de
natureza diferente, como o controlo, verificação da qualidade, etc.

O desenho de cargos e tarefas é outro elemento introduzido por Taylor,

onde se especifica detalhadamente o conteúdo de tarefas de uma
função, como executá-la e as relações com os demais cargos existentes.
Introduziu ainda o conceito de Homo Economicus, segundo o qual o
homem é motivável por recompensas salariais, económicas e materiais,
ou seja, o homem podia executar melhor qualquer tarefa desde que lhe
fosse atribuído recompensas satisfatórias.

Propôs a criação de um modelo assente em quatro princípios

fundamentais que deveriam orientar o funcionamento racional da
administração em qualquer organização, nomeadamente o
planeamento, preparação, controlo e execução.

1. Princípio de planeamento: consiste em os membros da direcção

estudarem cientificamente todas as partes de uma determinada
tarefa a realizar e, para cada uma delas desenvolver o melhor
método para a sua execução. Com este princípio, Taylor pretendia
eliminar todas as práticas humanas desviantes e transgressoras do
factor trabalho que eram determinadas pelo empirismo, indolência
e arbítrio.

2. Princípio de preparação: consiste em seleccionar cientificamente

os trabalhadores de acordo com as suas aptidões específicas,
formá-los e instruí-los de tal forma que eles possam produzir mais e
melhor, de acordo com o método científico mais apropriado. Esta
medida visa essencialmente viabilizar na prática o princípio de
“homem certo no lugar certo”.
 3. Princípio de controlo: consiste em controlar sistematicamente os
operários, de modo a verificar se o seu trabalho está sendo
executado rigorosamente de acordo com os requisitos científicos
previamente estabelecidos pela direcção, onde a administração
tem por incumbência a tarefa de cooperar, ensinar e formar os
operários de modo a que estes cumpram plenamente com os
procedimentos da execução das suas tarefas. Com este princípio,
Taylor tinha como objectivo primordial a eliminação das condutas
negativas que podiam provir dos movimentos, gestos e pausas
disfuncionais dos operários ao longo da execução das suas tarefas.

4. Princípio de execução: consiste em distribuir distintamente as

atribuições e responsabilidades para que as tarefas sejam bem
executadas. Preconiza a divisão de trabalho entre gestores e
operários, onde aos primeiros cabe lhes com base em métodos
científicos, o planeamento e concepção das tarefas e; aos
segundos (operários) cabe lhes a execução das tarefas de acordo
com os métodos planificados.

Sumariamente, o principal objectivo da administração científica

preconizada por Taylor era de assegurar o aumento da produtividade e
eficiência a nível operacional, cuja chave residia na cooperação dos
interesses dos empregadores e dos empregados, que por sua vez
dependia exclusivamente da descoberta da melhor forma “one best
way” de executar as tarefas, da determinação do ritmo de produção
mais adequado, da formação e treinamento dos trabalhadores, da
implementação de um sistema de recompensas adequado, em função
da produtividade de cada trabalhador e a adopção da máxima
especialização e divisão de trabalho.

1.1.2. Ênfase na estrutura organizacional: Heri Fayol (1841-1925)

Juntamente com Taylor, Fayol foi um dos teóricos clássicos da Ciência da
Administração. É considerado fundador da Teoria Clássica da
Administração. Sua teoria de Administração caracteriza-se pela ênfase
na estrutura organizacional, isto é, enquanto Taylor centrava a sua
análise nas tarefas, Fayol focava sua análise na estrutura administrativa,
centrando-se na linha de comando da qual dependeria todo o bom
funcionamento organizacional. Sua obra de destaque é Administration
industrielle et générale, publicada em 1916.

Para Fayol, no quadro global do funcionamento interno de qualquer

empresa, existem seis unidades estruturais com funções muito específicas,
nomeadamente a função técnica, comercial, financeira, segurança,
contabilidade e administração (Ferreira et al, 2011).

 Função técnica: conjunto de operações técnicas relacionadas

com a produção de bens e serviços de uma empresa;

 Função comercial: actividades relacionadas com o escoamento

da produção e o aprovisionamento. Esta função circunscreve-se à
arte de vender os bens ou serviços produzidos pela empresa e de
comprar matérias-primas imprescindíveis para o funcionamento da
empresa;

 Função financeira: tem por objecto a procura e gestão de capitais

necessários para a manutenção do funcionamento da empresa,
como também de a actividade financeira relacionada com o
investimento, crédito, etc.

 Função segurança: busca proteger as pessoas e bens de todas as

eventualidades de roubo, incêndio, inundações, etc. Cabe ainda
a esta função evitar greves ou atentados que possam
desestabilizar a ordem social inerente ao funcionamento interno da
empresa;
  Função de contabilidade: está relacionada com as actividades de
inventário, registos, balanços e estatísticas do funcionamento
corrente das empresas e;

 Função administrativa: é uma função fulcral da organização, pois

nenhuma das cinco funções acima descritas tem a capacidade
ou a possibilidade de delinear o programa geral de acção da
empresa.

Segundo Fayol, a função administrativa tem uma maior amplitude de

acção nas empresas, na medida em que abrange as funções de
planear, organizar, comandar, coordenar e controlar, sendo estas as
funções básicas da administração (Ferreira et al, 2011).

 Planear: significa visualizar o futuro e estabelecer um programa de

acção. Um programa de acção tem por finalidade a consecução
de determinados objectivos, a linha de conduta a seguir, etapas a
percorrer e os meios a empregar;

 Organizar: consiste em obter e alinhar todos os recursos necessários

para o funcionamento da empresa: matérias-primas, meios de
trabalho, capitais e pessoal. Trata-se de organizar o corpo social da
empresa nas suas seis estruturas de forma a permitir a execução de
todas operações que lhes são subjacentes;

 Comandar: depois de constituir o corpo social da empresa, é

preciso fazer com que o mesmo funcione. Cabe ao comando
exercer essa função, isto é, cabe ao comando liderar, motivar,
dirigir e orientar o pessoal de forma a garantir a eficácia e
eficiência organizacionais;

 Coordenar: consiste em ligar, unir e sincronizar de forma coerente

e consistente, todas as actividades, processos e recursos,
procurando assegurar a consecução dos fins da organização
através da correcta adequação dos seus meios e;
  Controlar: consiste em verificar se tudo funciona conforme o
programa de acção adoptado, as ordens e princípios assumidos.
Tem por finalidade assegurar que o programa de acção seja
aplicado segundo as regras estabelecidas.

O sentido analítico de Fayol relativamente aos princípios gerais de

administração centrou-se na necessidade de descobrir leis de carácter
geral que possibilitassem aplicar, com maior racionalidade e flexibilidade
possíveis as diferentes funções da administração (Ferreira et al, 2011).
Tratou-se de dar a conhecer um conjunto de princípios básicos que
deveriam corporizar num conjunto de orientações e ensinamentos
identificados com a coordenação, a integração e controlo do
comportamento humano no seio das empresas.

Assim, propôs 14 princípios de administração, nomeadamente a divisão

do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de
comando, unidade de direcção, subordinação dos interesses individuais
aos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem,
equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e união do pessoal.

 Divisão do trabalho: tem por finalidade produzir mais e melhor, com

o mesmo esforço. Segundo Fayol, o operário que faz todos os dias
a mesma peça e o chefe que trata constantemente dos mesmos
negócios adquirem mais habilidade, mais segurança e mais
precisão e, consequentemente, aumentam de rendimento. Está
directamente associada com a especialização das tarefas que as
pessoas executam e a separação de poderes;

 Autoridade e responsabilidade: consiste no direito de mandar e no

poder de se fazer obedecer. Não se concebe autoridade sem
responsabilidade, isto é, sem a sanção que acompanha o
exercício do poder;
 Disciplina: consiste essencialmente na obediência, na assiduidade,
na actividade metódica, na presença e nos sinais exteriores de
respeito demonstrados segundo as convenções estabelecidas
entre a empresa e seus agentes;

 Unidade de comando: para a execução de um acto qualquer, um

agente deve receber ordens somente de um chefe. A dualidade
de comando é uma fonte perturbadora, de conflitos e de ordens
enviesadas;

 Unidade de direcção: um só chefe e um só programa para um

conjunto de operações que visam ao mesmo objectivo.

 Subordinação do interesse individual ao interesse geral: segundo

esse princípio, o interesse de um agente ou de um grupo de
agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.

 Remuneração do Pessoal: a remuneração do pessoal é o prémio

pelo serviço prestado e, deve ser directamente proporcional ao
esforço de cada um. Deve ser equitativa e, tanto quanto possível,
satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao
empregador e ao empregado.

 Centralização: Fayol defendia a tese de uma liderança natural,

utilizando o exemplo de que como no organismo, as sensações
convergiam na direcção do cérebro que emite as ordens para as
demais partes do corpo. Relativamente ao organismo social
(empresa), concentra toda a autoridade no topo da hierarquia.

 Hierarquia: constitui a hierarquia a série dos chefes que vai da

autoridade superior aos agentes inferiores. É pela linha da
hierarquia que todas as comunicações são transmitidas.
 Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
(ordem material), e um lugar para cada pessoa e cada pessoa em
seu lugar (ordem social). Este princípio visa a correcta alocação de
recursos, para que se obtenha como resultado a diminuição de
perdas de materiais e de tempo e a optimização da mão-de-obra.

 Equidade: para que o pessoal seja estimulado a empregar no

exercício de suas funções toda a boa vontade, é preciso que
sejam tratados com benevolência; e equidade resulta da
combinação da benevolência com a justiça. A justiça deve
sempre ser implantada, pois trabalhar em um meio injusto onde o
seu companheiro de trabalho possui mais facilidades, maior salário
para exercer a mesma função, faz com que haja divisão de
grupos, pois os inferiorizados se juntam e ficam contra os
privilegiados.

 Estabilidade do pessoal: segundo este princípio, um agente precisa

de tempo para iniciar-se em uma nova função e chegar a
desempenhá-la bem. Este princípio defende a ideia de que o
empregado precisa de tempo para de acostumar a sua nova
função e chegar a desempenha-la de forma satisfatória para sua
empresa.

 Iniciativa: conceber um plano e assegurar o seu sucesso é uma das

maiores satisfações que o homem inteligente pode experimentar;
é, também, um dos mais fortes estimuladores da actividade
humana. Essa possibilidade de conceber e de executar é o que se
chama de iniciativa. Este princípio equilibra o princípio da
centralização de modo que se encontre a medida ideal para a
delegação de poder e autoridade de acordo com cada tipo de
organização.
  União do pessoal: este princípio quer dizer que um bom ambiente
e uma união da equipe traz uma maior satisfação para os
empregados e traz uma enorme satisfação para os empregadores
pois em um bom ambiente a eficácia do trabalho é muito maior.

1.1.3. Resumo das duas teorias

De um modo geral, pode-se afirmar que as teorias defendidas por

Frederick Taylor e Henri Fayol foram um contributo fundamental para
estudo científico do funcionamento das organizações. Elas emergem
num período dominado pela arbitrariedade dos métodos de gestão, do
empirismo e discricionariedade do exercício da autoridade no
funcionamento das organizações.

Para Taylor, a sua grande preocupação consistiu na realização de um

estudo científico
do trabalho, com incidência especial no estudo de movimentos, pausas,
gestos e tempos necessários para a execução de tarefas. Após esse
estudo científico, passar-se-ia à selecção científica de cada trabalhador,
ou seja, o homem certo no lugar certo. Defendia o princípio da
separação entre a concepção e a execução de tarefas, onde os
gestores tinham por função exclusiva preparar, planear e controlar todo
o processo de trabalho relacionado com a execução das tarefas e, os
operários tinham par função exclusiva executa-las.

Taylor tinha, ainda, uma concepção economicista e mecanicista do ser

humano. Este não era mais do que uma entidade que se realizava em
função de um trabalho de características racionais e técnicas, com
incidência nas suas capacidades psicofísicas. A especialização e a
padronização da execução de tarefas permitiam que os operários
maximizassem as suas capacidades produtivas e logicamente estivessem
motivados para receber o máximo de contrapartidas salariais para
satisfazerem as suas necessidades básicas.

Por sua vez, Fayol polarizou a sua análise nas estruturas e funções das
empresas. Essas funções e estruturas centravam-se nos sectores
comercial, financeiro administrativo, de contabilidade, de segurança e
de produção. A administração tinha um lugar privilegiado no conjunto
dessas seis estruturas e funções, porque em termos proporcionais
subjacentes à autoridade hierárquica, tinha uma função crucial no
planeamento, organização, comando, coordenação e controlo no que
respeita ao funcionamento das empresas.

1.2. Noção de administração e gestão.

Os conceitos de administração e gestão fazem parte do quotidiano de

várias pessoas e, frequentemente são usados de forma indiscriminada.
Deste modo, a questão que se coloca é: terão estes conceito o mesmo
significado? Várias têm sido as respostas para esta questão, desde as que
os consideram como sinónimos, até as que defendem o contrário.

Segundo Chiavenato (2000), a palavra administração tem sua origem do

latim (ad, que significa tendência para; e minister, que significa
subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza função abaixo
do comando do outrem, aquele que presta um serviço ao outro).

Para este autor, a tarefa da administração consiste em interpretar os

objectivos propostos pela empresa e transformá-los em acção
empresarial por meio de planeamento, organização, direcção e
controlo de todos os esforços realizados em todas áreas e em todos os
níveis da empresa a fim de atingir tais objectivos. Assim, a administração
é o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos
organizacionais para alcançar determinados objectivos de maneira
eficiente e eficaz.

Por sua vez, Sousa (2007), a administração compreende um conjunto de

actividades organizadas e desenvolvidas por uma ou mais pessoas para
obter e utilizar de forma eficaz, uma determinada quantidade de
recursos, visando atingir objectivos previamente estabelecidos. Para este
autor, esta actividade envolve planear, organizar, dirigir e controlar
actividades e recursos.

Originalmente, a administração é associada ao cumprimento de regras,

normas ou procedimentos para a consecução de objectivos
pretendidos. E, o excessivo apego às regras é actualmente muito
questionado pela robustez e inércia que cria no dia-a-dia das
organizações. Por conseguinte, o conceito de administração vem
perdendo espaço para o conceito de gestão. Este último é definido por
Teixeira (2013), como o processo de se conseguir obter resultados (bens
e serviços) com o esforço dos outros. Este conceito pressupõe a
existência de uma organização4, isto é, várias pessoas que desenvolvem
uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns.

Já Sousa (2007), refere que a gestão pode ser entendida como um

processo de coordenação e integração de actividades, tendente a
assegurar a consecução dos objectivos definidos, através das pessoas,
utilizando de forma eficaz e eficiente os recursos escassos disponíveis.

Evidentemente, as definições dos dois conceitos acima apresentados

não são contraditórias. Contudo, importa realçar que a administração
ocupa pela concepção dos objectivos e procedimentos para atingi-los.
Já a gestão, lhe cabe a tarefa de dentro dos procedimentos fixados pela
administração, desenvolver actividades necessárias para alcançar os

4
Vide a definição no ponto 2.
objectivos definidos. Todavia, ambos visam a consecução de objectivos
organizacionais previamente estabelecidos.

1.3. Conceitos técnicos fundamentais da administração e gestão

1.3.1. Eficiência, eficácia e efectividade

Independentemente da sua finalidade, todas as organizações têm

objectivos, cuja consecução é a razão da sua existência. Deste modo, é
importante que os administradores das organizações identifiquem
indicadores de desempenho organizacional que permitam o
conhecimento do grau (medida) do alcance dos objectivos propostos, e
como estes são alcançados.

Segundo Chiavenato (2000), uma questão muito importante nas

organizações é avaliar em que medida atingiu ou não os seus objectivos
e, que recursos teve que sacrificar para os atingir. Relativamente ao
primeiro aspecto, estamos perante a eficácia da organização, o grau do
cumprimento dos objectivos organizacionais. No segundo aspecto
estamos perante a eficiência, a medida dos recursos que foram
consumidos na consecução de tais objectivos.

Neste contexto, podemos definir a eficiência como a relação entre os

inputs e autputs, isto é, a relação entre o que foi produzido e os recursos
que foram consumidos na produção. É uma medida normativa de
utilização de recursos num processo de produção. Busca a melhor
maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou
executadas (métodos), a fim de que os recursos (pessoas, máquinas,
matérias-primas) sejam aplicados de forma mais racional possível, com
menos custos e tempo.
No que tange à eficácia, esta pode ser entendida como o grau do
cumprimento dos objectivos fixados, ou seja, é uma medida normativa
de alcance de resultados. Neste aspecto, o maior objectivo do gestor
será de maximizar a eficácia organizacional.

Já a efectividade é definida como a capacidade de utilizar os recursos

disponíveis para a consecução dos objectivos pretendidos, isto é, realizar
a coisa certa para transformar a situação existente.

1.3.2. Conceitos estrangeirados da administração e gestão

Tendo em conta a génese da ciência da administração e gestão,

existem conceitos que ainda continuam a ser usados na sua forma
original, ou seja, que embora tenham tradução para outras línguas, no
caso particular a portuguesa, os profissionais da área continuam os
empregando na sua originalidade. É o caso dos seguintes conceitos:
input, output, throughput, stakeholders, shareholders, entrepreneurship,
empowerment, downsizing, upsizing, dumping, benchmarking,
brainstorming, franchising, etc.

a) Inputs: são os recursos que a organização emprega na produção

de bens e serviços.
b) Outputs: são os resultados da actividade da organização, isto é,
são os bens e serviços produzidos decorrentes da actividade
organizacional.
c) Throughput: processamento, fenómeno que produz mudança, ou
seja, mecanismo de conversão de inputs em outputs.

d) Stakeholders: são todas entidades, individuais ou colectivas, com

legítimos interesses nas acções e no desempenho de uma
organização e cujas decisões e actuações os possam afectar,
 directa ou indirectamente. É o caso dos funcionários, gestores,
proprietários, fornecedores, clientes, credores, Estado (enquanto
entidade fiscal e reguladora), sindicatos e diversas outras pessoas
ou entidades que se relacionam com a organização.

e) Shareholders: refere-se a todas entidades individuais ou colectivas,

que possuem pelo menos uma acção na organização; refere-se
aos accionistas da organização.

f) Entrepreneurship: refere-se a todos indivíduos que de forma

colectiva ou individual, têm um espírito empreendedor;
empresários.

g) Empowerment: políticas que as organizações tomam com vista ao

emponderamento, ou seja, políticas que visam delegar, conceder
poder aos grupos historicamente marginalizados.

h) Downsizing: políticas que visam a redução de custos operacionais,

através de medidas como redução do número de trabalhadores,
redimensionamento da estrutura organizacional, redefinição dos
objectivos, etc. Geralmente, o downsizing é adoptado quando a
organização tem a percepção de baixa produtividade. Dito
doutra forma, o downsizing é a reestruturação em baixa da
organização.

i) Upsizing: actividade contrária ao downsizing, ou seja, é uma

decisão que visa o alargamento da organização, que pode-se
manifestar através do aumento da mão-de-obra, expansão das
actividades, alargamento da estrutura, entre outras actividades
que espelham a boa situação que a organização atravessa.
j) Dumping: estratégia comercial que consiste em produzir e
comercializar bens e serviços de alto padrão de qualidade a um
preço inferior ao valor real, com objectivo de asfixiar e aniquilar a
concorrência, para a médio e longo prazos se apresentar como
maior fornecedor, conquistar o mercado e marcar preços reais; ou
seja, é um anti-jogo comercial.

k) Benchmarking: é uma prática produtiva ou operativa de

aprendizagem baseada nas melhores experiencia, isto é, é o
processo de identificar, entender e adaptar práticas já
consagradas em qualquer organização.

l) Brainstorming: prática administrativa de alimentar ou fomentar

debates ou troca de ideias de forma quase informal, em que são
eliminadas as diferenças profissionais, sociais, etc. a bem de
produção de ideias.

m) Franchising: é uma estratégia utilizada em administração que tem,

como propósito, um sistema de venda de licença na qual o
franqueador (o detentor da marca) cede, ao franqueado (o
autorizado a explorar a marca), o direito de uso da sua marca,
patente, infra-estrutura, know-how e direito de distribuição
exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços.