06.03 - Manual - de - Gestao - Estrategica - Do - Capital - Humano - 60h - 10.2019 - v2 PB

“Ninguém é tão grande que não possa aprender, nem tão
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pequeno que não possa ensinar.”
Esopo
07.26 Manual de Controle de Custos_05.2019_v3

Índice
MÓDULO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO ............................. 3
MÓDULO 2 – O ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 8
MÓDULO 3 – RECRUTAMENTO E SELECÇÃO ......................................................... 17
MÓDULO 4 – GESTÃO DA FORMAÇÃO / DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ............... 28
MÓDULO 5 – O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS..................................... 47
MÓDULO 6 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, CARREIRAS E SISTEMAS DE RECOMPENSAS…….. 75

MÓDULO 1 – FUNDAMENTOS DE GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
O SUPORTE TEÓRICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS:

PERSPECTIVAS TEÓRICAS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) não construiu um corpo teórico próprio. O

seu suporte conceptual reside nas teorias organizacionais e comportamentais,
construídas a partir do estudo das estruturas e dos processos organizacionais, por
isso é natural que a sua evolução reflicta as insuficiências e as vantagens das
teorias que lhe serviram de base (Neves, 2000). Entre as teorias organizacionais
que mais influenciaram as diversas concepções e práticas da GRH contam-se a
abordagem clássica, a escola das relações humanas, a teoria geral dos sistemas e
abordagem sociotécnica e a abordagem contingencial, que passamos a descrever
de seguida.
3
Abordagens Clássicas
Com a perspectiva das abordagens clássicas (cujos autores de referência são

Frederick Taylor, Henry Fayol e Max Weber), desenvolveu-se uma concepção
redutora dos indivíduos, os quais são classificados de acordo com as suas aptidões
técnicas, necessidades económicas e capacidades de gestão. Com a Revolução
Industrial, iniciada em Inglaterra, nos meados do séc. XVIII, grandes
transformações tiveram lugar na sociedade e, por conseguinte, nas organizações.
A produção massiva de bens e serviços tornou-se o pilar da rentabilidade e da
eficácia industrial e empresarial. Para a consecução destes objectivos foi
necessário realizar um conjunto e transformações relevantes com grandes
implicações no funcionamento interno das organizações. Assim, as organizações
que emergiram do processo de industrialização e de urbanização das sociedades
revelaram estar baseadas em relações sociais formais, na racionalidade científica
da organização do trabalho, consubstanciada no incremento da divisão do trabalho
e da autoridade formal, por forma a simplificar e a especializar as funções e
tarefas. As abordagens clássicas são a expressão genuína desta realidade
histórica. Para Frederick Taylor, Henri Fayol e Max Weber, entre outros, tratou-se

de construir as bases analíticas do funcionamento interno das organizações e da
racionalidade do comportamento humano nas organizações. Embora existam
diferenças entre os autores clássicos, para Taylor, Fayol e Weber, as organizações
deveriam ser um espaço de estandardização, de hierarquização e de especialização
na execução de tarefas, como também, uma racionalidade comportamental
sustentada em regras, regulamentos e uma autoridade formal.
Para Taylor, a sua grande preocupação consistiu na realização de um

estudo científico do trabalho, com incidência no estudo dos movimentos,
pausas, gestos e tempos necessários para a execução de tarefas. Após
esse estudo passar-se-ia à selecção científica de cada trabalhador, ie, “o
homem certo no lugar certo”. Defendia assim, o princípio da separação
entre a concepção e a execução de tarefas. Taylor tinha, ainda, uma
concepção mecanicista e economicista do ser humano. Neste âmbito, as
gestão dos recursos humanos era tida como um recurso, sempre na óptica
da especialização e maximização da execução das tarefas permitiam que
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os operários maximizassem as suas capacidades produtivas e, assim, se
sentissem motivados para receber o máximo de contrapartidas salariais.
Fayol polarizou a sua análise nas estruturas e funções das empresas. Essas
funções e estruturas centravam-se nos sectores comercial, financeiro
administrativo, de contabilidade, de segurança e de produção. A administração
tinha um lugar privilegiado no conjunto dessas seis estruturas e funções, porque
em termos proporcionais subjacentes à autoridade hierárquica tinha uma função
crucial no planeamento, organização, comando, coordenação e controlo, no que
respeita ao funcionamento das empresas. Assim, a estrutura administrativa era
base de governação de toda a cadeia hierárquica da autoridade formal, das
estratégias, objectivos, funções e tarefas da empresa.
Para Weber a administração burocrática é vista como modelo de funcionamento

das organizações modernas nas sociedades capitalistas desenvolvidas. Weber
defende através da Teoria da Racionalidade Burocrática das Organizações, que o
tipo ideal da administração burocrática constituía uma forma histórica de
racionalidade e de cientificidade adequada às exigências da sociedade capitalista.
As vantagens da administração burocrática residiam nas suas potencialidades em

desenvolver um tipo de comportamento humano pautado pela racionalidade,
precisão e uniformidade de rotinas e procedimentos. A acção social de tipo ideal
que esteve mais enquadrada na eficiência das organizações modernas capitalistas
é desenvolvida de forma racional relativamente a determinados fins e valores
específicos. A racionalidade dessa acção social deduzida da identidade entre os
meios e os fins das empresas capitalistas é passível de ser padronizada e
racionalizada, por forma a maximizar a sua rentabilidade e eficiência.
A Escola das Relações Humanas
A complexidade do factor humano só viria a ser apreendida na sequência do

movimento das relações humanas (do qual Elton Mayo é pioneiro) o qual sublinha
a dimensão informal da organização e reconhece a dimensão humana no conjunto
dos vários elementos (técnicos, económicos ou de mercado) que compõem a
organização (Neves, 2000).
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O conteúdo empírico e teórico da Escola das Relações Humanas vem demonstrar
que o aumento da produtividade não depende exclusivamente das condições
técnicas, mas sim das condições sociais e organizacionais, ou seja, da motivação,
da moral e da satisfação no trabalho. Assim, este movimento viria a constituir uma
nova forma de racionalidade centrada na integração do factor humano nos diversos
contextos da produção, da comunicação e da organização em geral. Desta forma,
passam a estar disponíveis duas alternativas possíveis para pensar a organização:
na base da racionalidade técnica e económica (abordagem clássica) ou na base
dos problemas humanos (relações humanas) como ponto de partida para a
construção de uma nova racionalidade centrada nas pessoas e nas relações entre
elas.
Teoria Geral dos Sistemas e Abordagem Sociotécnica
A Teoria Geral dos Sistemas e a Abordagem Sociotécnica desenvolveram um

conjunto de conceitos que podemos resumir do seguinte modo: a sua origem
remonta à década de 50 e contesta as perspectivas tecnocráticas e
psicossociologias, apresentando-se como uma abordagem da organização mais

alargada que considera de forma integrada as condições internas (elementos
técnicos e sociais, ou seja, a utilização eficaz do suporte material e a organização
racional das acções dos agentes humanos) e as condições externas (o ambiente
da empresa). Assim, enquanto sistemas abertos, as organizações interagem de
forma sistemática com o ambiente circundante, importando e exportando energia,
informação e matéria na forma de output e input. Na perspectiva da abordagem
sociotécnica é possível estruturar a organização do trabalho através das decisões
e participação do trabalho em grupo. É o grupo, através do seu funcionamento
interno, que coordena e controla a execução das tarefas não existindo uma
supervisão externa ao mesmo. Os diferentes estudos e intervenções da corrente
sociotécnica, do qual destacamos a intervenção nas Minas de carvão da Grã-
Bretanha, nos finais da década de 40 (Trist e Banforth, 1951), demonstraram
várias virtualidades nas novas formas de organização do trabalho.
Nomeadamente, sendo os trabalhadores a decidir e a participar na organização do
trabalho, a sua criatividade e responsabilidade em relação ao carácter
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interdependente e cooperativo na execução de tarefas aumentavam
substancialmente.
As Abordagens Contingenciais
As teorias contingenciais (e.g. JoanWoodward, Alfred Chandler, Thomas Burns,

G. M. Stalker, R. Lawrence e Jay Lorsch; Peter Blau ou Henry Mintzberg) com
origem na década de 1970, procuram explicar a existência de uma relação
funcional entre as condições ambientais e as técnicas administrativas que
permitem levar as organizações a atingir eficazmente os seus objectivos. Estas
teorias encontram-se estritamente relacionadas com as grandes mudanças sociais,
políticas, económicas e culturais que emergiram desde o final da Segunda Guerra
Mundial. As mudanças operadas pelas novas tecnologias e a concorrência dos
mercados salientaram que as organizações são sistemas abertos, cuja
sobrevivência histórica está cada vez mais dependente da sua capacidade de se
adaptarem e de reagirem às contingências dessa realidade. Tal como a abordagem
sociotécnica, também as abordagens contigenciais tornaram possível o
desenvolvimento da análise das organizações como um sistema aberto. Com este

modelo, tem-se que a estrutura e desenho organizacional, os níveis hierárquicos
de autoridade formal, os papeis, as normas, o processo de tomada de decisão e
liderança que enformam o funcionamento das organizações passam a ser objecto
de um processo de adaptação e de reacção sistemático, face às contingências do
ambiente externo. Da mesma maneira podemos afirmar que um ambiente externo
de uma dada organização determina o seu funcionamento interno. De facto as
Teorias Contingenciais sugerem que perante ambientes complexos, ameaçadores
e concorrenciais as estruturas internas das empresas se tornem flexíveis,
orgânicas, comunicativas e participativas e as relações se tornem informais.
Inversamente, um ambiente simples e previsível permitirá formas organizacionais
com tendência para a simplicidade racional e para o formalismo burocrático.
Em suma, não existe um modelo de organização que seja o melhor para a

consecução da eficiência nas organizações. Em presença de ambientes
diversificados, o melhor modelo de organização é aquele que consegue uma
melhor adaptação e ajustamento face às contingências das pressões e
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oportunidades desses ambientes.
Abordagem do Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional surge no início da década de 60, a partir

de “um complexo conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do
ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo as
suas potencialidades” (Chiavenato, 1983). Esta abordagem centra-se nos
conceitos de mudança e da capacidade de adaptação da organização à mudança
(Bilhim, 1996) e, para além destes desenvolve outros conceitos dinâmicos como
sejam a organização (sistemas mecânicos e orgânicos, designação de Paul
Lawrence e Jay Lorsch) a cultura organizacional, o desenvolvimento, as fases da
organização e a critica às estruturas convencionais (pela incapacidade de gerar
actividade inovadora e de se adaptarem à mudança). No que concerne às teorias
comportamentais, que resultam do movimento do Desenvolvimento
Organizacional, com maior influência na GRH contam-se as teorias gerais e
organizacionais da motivação, da satisfação com o trabalho, do poder e liderança,
do trabalho em equipa e da participação. O movimento comportamental toma

como um dos seus temas preferidos “o conflito entre os objectivos que as
organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada
participante pretende alcançar” (Chiavenato, 1983), ou seja, a preocupação
centra-se na conciliação entre os objectivos organizacionais e individuais.
Deste modo, as teorias organizacionais de cariz sistémico e contingencial

bem como as teorias comportamentais centradas nos processos de gestão
consideram, de forma mais ou menos explícita, a relevância do factor humano no
contexto dos factores que contribuem para a eficácia organizacional (Neves,
2000).
MÓDULO 2 – O ALINHAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS E

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
ORIGEM E EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 8
A Administração do Pessoal
Esta fase primitiva da função, que Besseyers des Horts (1987) situa
temporalmente entre o final do século XIX e os anos 60 é dominada pela “gestão
previsional dos efectivos” (Gilbert, 1999). Em termos conceptuais este modelo
coincide com a abordagem clássica da organização, na qual dominam as lógicas
tayloristas/fordistas, e posteriormente o movimento das relações humanas,
mencionadas previamente. Assiste-se, assim, à criação, nas grandes
organizações, de serviços especializados para tratar as questões sociais, contudo
a maioria das actividades da função de GRH permanece centralizada (e.g.
remunerações e recompensas e questões disciplinares). As competências de tais
serviços centravam-se essencialmente em fazer cumprir as regras internas e a
legislação. As práticas de GRH restringiam-se ao recrutamento e à formação
ministrada nos centros de aprendizagem criados para colmatar a ausência de mão-
de-obra adequada à execução das tarefas.
No período entre as duas Guerras Mundiais as relações sociais tornam-se mais

complexas, face à agudização dos conflitos sociais entre capital e trabalho (Neves,

2000) e, por isso, os elementos da gestão do pessoal passam a ser negociados
contratualmente com os parceiros sociais. A resposta das grandes empresas para
lidar com a complexidade social traduziu-se na organização de serviços de pessoal
com a finalidade de fazer respeitar a disciplina da organização do trabalho e
administrar o pessoal (Besseyers des Horts, 1987). Neste contexto era frequente
procurar que ex-militares e juristas integrassem os departamentos de pessoal (que
funcionavam em sistema fechado), como garante da ordem e da disciplina (Bilhim,
2004).
Na sequência da II Guerra Mundial a emergência das multinacionais “deu origem a uma

fase nova em que as mega organizações dominam literalmente o mercado” (Lopes, 2005).
A década de 50 coincide com o desenvolvimento da legislação social, os serviços de
pessoal, agora tendencialmente designados Direcção de Relações Humanas, são dirigidos
por pessoal administrativo com formação jurídica, encarregues de fazer cumprir a lei. Os
temas prioritários são a motivação e a satisfação do pessoal e as práticas de gestão
centram-se nas remunerações, nas promoções e na formação (Besseyers des Horts, 1987).
Nesta fase, progride-se no sentido do reconhecimento do papel dos indivíduos no sistema 9
organizacional e assume-se o pressuposto de que a motivação e a satisfação dos
trabalhadores influencia positivamente a produtividade global da empresa. A gestão de RH
assume uma postura mais técnica e propõe políticas e processos de trabalho que tomam
em consideração a pessoa e o social e que sejam coerentes com a evolução da organização.
No que concerne ao perfil dos técnicos de RH, as empresas mostram agora uma preferência
pelo recrutamento de pessoal com formação em ciências sociais (e.g. Sociologia e
Psicologia) (Bilhim, 2004).
O modelo de GRH que prevaleceu nos “trinta gloriosos” resulta, segundo Bouchez
da combinação de dois tipos de elementos favoráveis: i) a existência de um
contexto dinâmico e estruturante para a nova paisagem sócio económica que vai
encarnar na grande organização hierárquica e salarial e ii) a acção de redes de
actores influentes (Bouchez, 2005).
Num contexto em que a concepção da organização do trabalho ainda era

puramente taylorista os serviços de pessoal não são mais do que uma parte da
administração geral da empresa, já que a ênfase é colocada nos gabinetes de
métodos. Os problemas de pessoal são geridos pelas chefias com base em
regulamentos, imposição da disciplina e da experiência profissional. Uma das

principais críticas que a abordagem da gestão do pessoal recebe reside no facto de se
encontrar “separada do processo de decisão estratégica na medida em que não é percebida
como fundamental para a competitividade empresarial: o pessoal é encarado como um
custo a minimizar, postulando-se uma incompatibilidade de base entre os objectivos
económicos e socais da empresa” (Brandão e Parente, 1998).
A Gestão de Pessoal
Este período, cronologicamente situado entre as décadas de 60 e 80, assinala a ruptura

com a administração de pessoal e a entrada num novo paradigma sustentado numa lógica
qualitativa da GRH, por oposição à lógica quantitativa que vinha prevalecendo e a função
pessoal é dominada por preocupações humanistas, redescobrem-se os interlocutores
sociais da empresa e aposta-se na motivação no trabalho.
De facto, a contestação à organização científica do trabalho contribuiu para aproximar os

parceiros sociais (sindicatos e associações profissionais) da empresa devido, entre outros
factores, à alteração estrutural da mão-de-obra nomeadamente a elevação dos níveis de
escolaridade e a transformação dos valores e representações face ao trabalho. 10
É no âmbito desta concepção da gestão do pessoal que são formalmente criadas as

Direcções de Pessoal e que os profissionais da função adquirem o estatuto de gestores
equiparados aos outros quadros da empresa. Desenha-se uma visão mais generalista e
moderna da função que visa promover a integração de elementos de gestão do pessoal
com vista a aumentar a produtividade global da empresa (numa perspectiva de
minimização de custos) e a desenvolver os indivíduos que, motivados, contribuirão melhor
para a performance da empresa e, neste sentido, as práticas chave são a formação e a
participação (Besseyers des Horts, 1987).
Sob a orientação humanista, a possibilidade de conciliação entre objectivos económicos e

sociais e a concepção do pessoal como um custo começa a ceder a favor da concepção do
pessoal como um recurso. Ou seja, começa a vigorar a ideia de que as pessoas podem dar
contributos para melhorar a organização do trabalho e o funcionamento da organização.
Neste contexto, alarga-se o âmbito da GRH expresso no interesse pela definição de
“políticas centradas na formação dos chefes de pessoal, na definição de zonas de
participação dos trabalhadores nas decisões e nas comunicações informais” (Sainsaulieu,
1997) por oposição às concepções burocráticas que tendiam a privilegiar os aspectos
formais da comunicação. A nível das práticas são privilegiadas “a gestão das carreiras, a

formação de adultos, o aconselhamento ao pessoal, a informação e os critérios de
recrutamento”. Desta forma, a “gestão previsional das carreiras” – que consiste na procura
antecipada dos indivíduos adequados aos empregos disponíveis e que tem como principais
instrumentos a definição de funções, apreciação do potencial e organogramas de
substituição - é o modelo de gestão do pessoal que vigora até meados da década de 1970
(Gilbert, 1999).
Em suma, na perspectiva de Bouchez (2005) a segunda industrialização contribuiu para a

estruturação progressiva do trabalho e do emprego nas grandes organizações industriais
hierárquicas e para a estruturação da “sociedade salarial”. Este período consagra o
emprego típico, produz uma forma dominante e integrada de gestão do pessoal nas
grandes organizações industriais e confere prestígio à função pessoal. As relações de
emprego entre as organizações e o pessoal construíram-se na base de uma troca implícita
e explícita, pela subordinação hierárquica, em contrapartida da garantia de emprego.
A Gestão dos Recursos Humanos
Esta concepção da função dos RH, também designada como “fase da gestão integrada” 11
(Bilhim, 2004) inspira-se nos múltiplos contributos do Desenvolvimento Organizacional, da
Gestão Estratégica e das Teorias Contingenciais. Para Sainsaulieu (1993), a concepção da
GRH que se desenvolve a partir da crise, com início nos anos 1980, é uma resposta
estrutural e de gestão às alterações produzidas no ambiente das empresas.
Especificamente, as alterações ambientais são a “intensificação da competição
internacional, globalização dos mercados e ‘ameaça’ da gestão das empresas japonesas,
(…) emergência de culturas empresariais ditas de excelência; (…) emergência do papel do
conhecimento no trabalho e da responsabilização dos trabalhadores, e (…) importância
atribuída ao cliente” (Tavares e Caetano, 1999).
Com esta abordagem da GRH a designação “pessoal” assume a “gestão previsional dos
empregos” (Gilbert, 1999) e desenvolve novas práticas no domínio da animação de grupos
de trabalho, da formação e da requalificação de profissionais ou da gestão das mobilidades,
do recrutamento e da internacionalização dos RH (Sainsaulieu, 1993). Construíram-se,
assim, várias perspectivas no sentido de definir a GRH, algumas delas a partir da oposição
entre esta concepção e a Gestão de Pessoal. Os elementos sobre os quais se constrói a
distinção das duas concepções são vários.

Para Tavares e Caetano a GRH distingue-se da GP por “colocar a ênfase na gestão da
cultura, ao invés de se centrar nas regras e nos procedimentos, e, ainda pelo facto de se
entenderem os RH, e a vinculação destes à organização, como um dos principais factores
da vantagem competitiva da empresa” (Tavares e Caetano, 1999). Acrescentam ainda os
mesmos autores que uma outra forma de distinguir as duas concepções deriva do facto de
se considerar a GRH como “uma tarefa de gestão estratégica mais central do que a GP,
visto que os RH são experienciados pelos gestores como sendo o recurso que a organização
tem de mais valioso para gerir, estando esta gestão directamente relacionada com o
alcance dos objectivos organizacionais e sendo, de algum modo, um espelho dos valores
organizacionais que a gestão sénior mais pretende destacar”.
Para Sparrow e Hiltrop (1994, in Neves, 2000) o ponto de partida para a distinção entre
a GP e a GRH encontra-se na visão que cada uma das concepções têm dos indivíduos nas
organizações. No primeiro caso prevalece a ideia de que os RH são um custo (ideia
dominante até aos anos 1970) e no segundo caso (a partir da década de 1980) ganha
relevância a ideia de que os RH são um investimento. Face ao acréscimo da competitividade
nos negócios e das mudanças de natureza social, os RH passam a ser encarados como um
factor estratégico, capaz de fazer a diferença em termos de vantagem competitiva”. Desta 12
forma a GRH, para além do aspecto operacional, passa a integrar uma dimensão
estratégica.
Segundo Neves (2000), a GRH define-se por ser simultaneamente “um conjunto
de conhecimentos e uma actividade, estruturando-se cada um em estreita
interdependência (…) é algo de bastante heterogéneo que visa conseguir
resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das pessoas mediante um
sistema de gestão”.
Em resumo, a designação GRH revela “uma evolução ao longo da qual os conceitos

de administração, custos, formação e negociação colectiva vêm sendo
progressivamente substituídos pelos conceitos de gestão, investimento,
desenvolvimento, negociação individual e trabalho em equipa”. Esta
transformação é “indirectamente reveladora da erosão dos factores competitivos
tradicionais e, directamente, mostra a importância de considerar os RH sob a
forma de aptidões e de qualificações individuais e grupais, como factor de
vantagem competitiva e estratégica para a sobrevivência das organizações”
(Neves, 2000). Sendo assim cada vez mais a “estratégia global e sectorial
condicionam e influenciam o desenvolvimento dos RH, tornando-os num factor de

continuidade entre a herança cultural da organização e o desenvolvimento
colectivo das suas competências, numa perspectiva de desenvolvimento face ao
futuro” (Neves, 2000).
A GESTÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS
Para Besseyer des Horts a visão contemporânea do conceito de RH começa a

desenhar-se com a proximidade dos anos 90, altura em que se colocam às
empresas múltiplos desafios de natureza tecnológica, económica, social e político-
legal, face aos quais as empresas mobilizam todos os seus recursos, inclusive os
RH. A estrutura responsável pela função assume como missão a mobilização e
desenvolvimento das pessoas, agora consideradas como um recurso no qual é
necessário investir e, nesta perspectiva, os RH são considerados os primeiros
recursos estratégicos da empresa e a própria função torna-se mais importante e
adquire o estatuo de grande função estratégica.
13
A Gestão Estratégica dos Recursos Humanos (GERH) distancia-se da visão
quantitativa e colectiva da anterior abordagem e propõe uma GRH qualitativa e
individual. O movimento de individualização da GRH privilegia a “gestão previsional
das competências” (Gilbert, 1999) e a noção de competência torna-se central, ou
seja, as empresas tornam-se mais atentas ao conteúdo dos empregos do que ao
seu volume. Inseridas num ambiente que persiste em ser turbulento e em mutação
permanente, as empresas procuram, por um lado, adaptar-se a esse ambiente e,
por outro lado, desenvolver a empregabilidade dos seus trabalhadores, por duas
vias:
i) Internamente, pelo desenvolvimento da polivalência, o aumento da

mobilidade funcional e a prevenção da exclusão;
ii) Externamente, acompanhando o assalariado na aquisição de

competências reconhecidas e válidas no mercado de trabalho. Entenda-se o
conceito de empregabilidade como “a oportunidade e a capacidade de as pessoas
adquirirem competências que lhes permitam encontrar, manter e enriquecer a sua
actividade e mudar de emprego.

A conjuntura socio-económica dos anos 90 traz um novo conjunto de desafios e
novas lógicas que contribuem para a renovação das práticas de GRH em contextos
organizacionais mais descentralizados ao nível da decisão e da informação. No
âmbito das novas lógicas de GRH as práticas adoptadas pelas empresas centram-
se, segundo Peretti (1998) nos seguintes aspectos:
i) Personalização - aplica-se à remuneração global, à gestão das carreiras,

das competências e do tempo, à informação e à formação. O objectivo é conciliar
as expectativas e aspirações do pessoal com os condicionalismos da empresa,
tendo por base “a avaliação das pessoas, dos comportamentos e dos resultados e
a detecção dos potenciais”;
ii) Adaptação – pressupõe a adaptação da empresa às evoluções do meio

ambiente e às solicitações internas e externas sendo possível de obter por via das
várias modalidades de flexibilidade;
iii) Mobilização - pressupõe o envolvimento da hierarquia e da sua

capacidade para motivar os RH pelo que a função deve gerar informação capaz de 14
assegurar a mobilização dos seus RH e de lhes abrir possibilidades de escolha e

meios de resolução dos problemas(Brandão e Parente, 1998).
iv) Partilha - sugere a partilha da função na lógica da organização staff

andline, ou seja, todas as chefias participam na GRH em colaboração com o
Director da função e este, por sua vez, deve assumir o papel de promotor do novo
conceito de função partilhada.
v) Antecipação – torna-se uma condição face à imprevisibilidade do

ambiente e reforça-se a ideia da necessidade de uma gestão previsional do
emprego a médio e longo.
De facto nos anos 90, produziram-se desenvolvimentos profundos na função RH,

quer ao nível do contexto quer ao nível do conteúdo, cujo impacto é evidenciado
pretensões e contradições, que apontam para a necessidade de redefinição das
atribuições emissões da função em torno de três domínios: “novas formas de
organização e novos contratos psicológicos; a necessidade de estabelecer relações
de partenariado no sistema de emprego; a imperiosidade da dinamização de

formas de organização muito flexíveis, múltiplas e paralelas” (Sparrow e
Marchington, 1988, in Ceitil, 1998).
Estas orientações surgem como resposta às pressões do ambiente externo em que

as empresas actuam, o qual determina a necessidade de gerar uma reacção
estratégica que lhes permita sobreviver no mercado. Nestas condições, a própria
função RH está sujeita às leis do mercado e deve tornar-se um parceiro estratégico
nas grandes opções da política empresarial. Assim, compete à função determinar
“quais as acções a empreender para que as políticas e práticas em GRH possam
gerar valor acrescentado significativo às empresas que servem” (Peretti, 1998).
Peretti explica que o interesse pela designação GERH reflecte a consciencialização
crescente de que o social e o económico estão fortemente imbricados e sublinha o
facto de a função adoptar uma visão dinâmica dos recursos que gere. Isto é, a
função deve abranger o planeamento e a implementação de acções coerentes
entre si e o controlo dos resultados”. Neste sentido, este é o modelo onde os 15
procedimentos de gestão previsional e preventiva dos empregos e das
competências melhor se integram.
Consideramos, ainda, que o conceito de gestão estratégica de RH “integra as

políticas da GRH da organização com a estratégia corporativa, as filosofias de
emprego, os valores nucleares da empresa, as competências organizacionais e os
processos de negócio que acrescentam valor à organização” (Tavares e Caetano,
1999). Esta nova concepção da gestão das pessoas nas organizações “pressupõe
uma força de trabalho altamente implicada para com a organização, altamente
flexível nos papéis que assume e nas aptidões que desenvolve e de muita
qualidade. Estes objectivos atingem-se através de uma grande atenção prestada
a elementos chave, como sejam a selecção, a socialização, a formação e o
desenvolvimento de sistemas de recompensas” (Tavares e Caetano, 1999).
Em suma, até aos anos 60 predomina uma gestão das pessoas de cariz
predominantemente administrativo. A função é desempenhada por especialistas
que aplicam técnicas específicas para tratar os problemas do quotidiano da

empresa. A partir daí, e até à década de 1980, prevalece a fase de gestão, na qual
se privilegiam as políticas de cariz humano e social e uma perspectiva de médio
prazo na evolução da empresa. Após os anos 1980, a função entra na fase de
desenvolvimento e procura responder aos desafios actuais por via da conciliação
das opções económicas, a aspiração ao lucro e a evolução dos RH (Beznosiuk,
1991, in Peretti, 1998).
Teoria Principal
Evolução Práticas-Chave
Organizacional Enfoque
Recrutamento, Formação
Administração de
Teoria Clássica Gestão (treino)
Pessoal
Relações previsional Remunerações,
(fim séc. XIX –
Humanas dos efectivos Recompensas (prémios) e 16
1960)
questões disciplinares.
Critérios de Recrutamento
Gestão de Gestão Formação de Chefias

Relações
Pessoal previsional de Gestão de Carreiras
Humanas
(1960 -1980) carreiras
Participação e
comunicação informal.
Gestão de
Desenvolvimento
Gestão
Recursos Métodos de selecção de
Organizacional;
previsional
Humanos dirigentes; animação de
Gestão
dos empregos
grupos de trabalho;
(1980 – 1990) Estratégica;
formação e requalificação;

Teorias gestão de mobilidade;
Contingenciais recrutamento e
internacionalização de RH.
Desenvolvimento
Gestão
organizacional; Gestão
Estratégica de Personalização;
Gestão previsional
Recursos Adaptação; Mobilização;
Estratégica; das
Humanos (1990 Partilha; Antecipação
Teorias competências
- )
Contingenciais
Quadro 1. A evolução das práticas de Recursos Humanos
MÓDULO 3 – RECRUTAMENTO E SELECÇÃO 17
RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
O processo de recrutamento e selecção de pessoas constitui uma fase de elevada

expectativa na empresa, principalmente, porque se despoleta um processo de
mudança interno. Neste sentido, importa compreender a globalidade do processo
de recrutamento e selecção, contemplando as suas fases.
ANÁLISE DA NECESSIDADE DE PREENCHIMENTO DE UM POSTO DE

TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
A necessidade de preencher um posto de trabalho constitui um factor de elevada

responsabilidade para a gestão da empresa, porque, por norma, esse
preenchimento é feito por tempo indeterminado, o que significa a criação de um
custo adicional, na estrutura de custos da empresa.
Assim, podemos identificar alguns factores que poderão despoletar necessidades

de recrutamento na organização:

 Necessidades globais da empresa em termos de pessoal;
 Necessidades específicas de cada uma das áreas da empresa (projectos
de desenvolvimento ou expansão);
 Necessidades de pessoal resultantes de causas previsíveis - férias, licenças
de parto, reformas, etc.
 Exigências ao nível dos avanços tecnológicos e das mudanças operadas na
empresa, bem como as suas qualificações;
 Tendências do mercado de trabalho;
 Promoção de pessoal interno;
 Demissão.
Importa, deste modo, compreender se existem outras alternativas que possam ser
consideradas antes da tomada de decisão sobre o preenchimento de uma nova
vaga de trabalho, nomeadamente:
 Redistribuição de tarefas adstritas a esse cargo pelos restantes membros

18
da equipa;
 Uma análise aprofundada do conteúdo dos diferentes cargos da mesma
unidade, por forma a perceber se existem tarefas que podem ser
eliminadas;
 A reanálise dos perfis e competências das funções próximas do cargo vago,
para através da sua alteração, eliminar a necessidade de recrutamento;
 Recurso ao outsourcing.
Se após esta análise continuar a ser necessário o preenchimento do cargo, há que
ponderar o início do processo de recrutamento. Deste modo, o DRH deverá
certificar-se do perfil funcional a recrutar, por forma a estar sintonia com as
exigências do seu cliente interno.
A definição do perfil da função exige:
 Identificação da função, título e enquadramento organizacional;

 Requisitos da função (aptidões, competências técnicas, experiência;
factores comportamentais)
 Condições salariais/de admissão (salário, benefícios, desenvolvimento
pessoal, formação, evolução na carreira, local e horário de trabalho)

ANÁLISE DE MODALIDADES DE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Importa, numa primeira fase, definir qual a estratégia de preenchimento da vaga,

o que significa optar por um recrutamento interno ou externo.
RECRUTAMENTO INTERNO: consiste no preenchimento da vaga por um

colaborador que ocupa outra função e já faz parte da empresa.
Em regra, é utilizada uma de três soluções possíveis:
• Escolha Directa – incide sobre cargos de confiança da

gestão, com um nível de responsabilidade e senioridade
consideráveis e consiste na nomeação, pela gestão, do
indivíduo que deve ocupar determinada vaga.
• Concurso Interno – consiste na afixação do anúncio do lugar vago nos
painéis informativos da empresa ou intranet, convidando os
19
interessados a candidatar-se.
• Recomendação – consiste em convidar os colaboradores a indicar o nome
de um amigo ou conhecido que, na sua opinião, tenha as
condições necessárias para preencher o cargo em aberto.
RECRUTAMENTO EXTERNO: consiste em identificar no mercado, candidatos com
perfil para preencher a vaga existente. Assim, deverá ser realizada uma consulta
ao mercado, com base na definição estratégica de recrutamento, determinada
previamente.
A empresa pode optar por:
• Recrutar directamente – é levado a cabo pela própria empresa, colocando

em prática todas a fases inerentes ao processo de recrutamento, isto é,
publicação de anúncio; recepção, triagem e avaliação de candidaturas.
• Recorrer a empresas especializadas:
• Headhunters – para identificação de candidatos a lugares de top
management;
• Consultores de Pesquisa Directa – para gestores seniores, mas que ainda
não atingiram o topo da carreira;

• Consultores de Recrutamento – assumem um papel diverso e
correspondem ao outsourcing pela empresa do processo de
recrutamento e selecção.
MODALIDADES DE RECRUTAMENTO: VANTAGENS E DESVANTAGENS
RECRUTAMENTO INTERNO
Vantagens Desvantagens
Custo mais baixo do que o recurso ao mercado Morosidade do processo. Há que substituir o
externo; candidato interno seleccionado, na sua antiga
função;
Elimina o risco de não haver encaixe cultural Muitas vezes a hierarquia tem grande relutância
entre a pessoa e a organização, porque ela já em dar o seu acordo à saída dos seus melhores
deu provas na empresa; colaboradores
Permite desenvolver e identificar novas Pode provocar rotação excessiva de pessoal

oportunidades de carreira aos colaboradores dentro da empresa, com perdas de eficiência e
actuais, o que é motivador para toda a sucessivas curvas de aprendizagem, caso não 20
organização e reforça o compromisso individual existam normas claras ao nível do período de
do colaborador escolhido para com a empresa; permanência no cargo;
Pode ser um veículo de manifestação de Face à rejeição de alguns candidatos internos é

insatisfação com o estilo de gestão do sector ou preciso gerir as suas expectativas frustradas e
com o cargo desempenhado e funcionar como mantê-los motivados.
válvula de segurança do sistema.
RECRUTAMENTO EXTERNO
Vantagens Desvantagens
Celeridade do processo; Ser dispendioso;
“Sangue novo na empresa”, pessoas com novas Comporta mais riscos de incompatibilidade
formas de pensar e de encarar os problemas; cultural entre o candidato e a empresa;
Identificação de candidatos para o Frustrar as expectativas de carreira dos

enriquecimento de um “banco de candidatos”, colaboradores da empresa, dando a noção que
para futuras oportunidades que surjam; as oportunidades que surgem são dadas às
pessoas de fora e que não há a preocupação de
desenvolver quem já está na organização.

Reforço da imagem da empresa como
empregadora de qualidade.
FASES DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
a) Caracterização da Função
Nesta fase, importa determinar quais as especificidades associadas ao perfil
funcional, que se encontra em avaliação. Assim, e partindo, por exemplo, de uma
Descrição e Análise de Funções, devemos determinar:
• Designação da função
• Objectivos globais da função
• Enquadramento na estrutura
• Descrição da função – principais tarefas
• Análise da função – exigências
• Competências gerais e especificas 21
b) Angariação de Candidaturas
Ao ser definido o perfil a recrutar dá-se início à fase de angariação de candidaturas,
cujas fontes são muito diversificadas e deverão ser seleccionadas, em função, do
orçamento disponível para desenvolver o processo, bem como, atendendo à
celeridade que o processo deverá assumir e à especificidade do perfil a recrutar.
Identificam-se, as seguintes fases no processo de angariação de candidaturas:
 Escolher o tipo de jornal em função das respostas pretendidas;

 Escolher o dia de maior tiragem;
 Colocar mais do que um anúncio quando se pretende grande número de
respostas;
 Evidenciar a imagem da empresa (ou a sua confidencialidade);
 Indicar o local onde vai ser executada a função e as suas especificidades;
 Enunciar os requisitos e condições.
Destacam-se, deste modo, algumas fontes de angariação de candidaturas:

 Candidaturas espontâneas
Ou seja, a apresentação espontânea de candidaturas na empresa pelos
interessados.
Trata-se de um canal que exige um acompanhamento constante já que se

desactualiza rapidamente.
Os meios informáticos de que hoje dispomos permite assegurar uma

actualização fácil e permanente deste importante canal e constituí-lo mesmo
como uma "bolsa de candidaturas" a privilegiar sobretudo em empresas
em que a rotação de pessoal ou o crescimento é elevado.
 Sites de Ofertas de emprego

A título de exemplo, podemos destacar Net Empregos; Empregos Online;
Superemprego; Bolsa de Emprego; Portugal Emprego, entre outros.
Constituem fontes de fácil acesso e de elevada proliferação entre indivíduos
22
que se encontram à procura de um novo projecto laboral.
 Redes Sociais
Apesar de terem surgido como um meio de comunicação interpessoal, cada
vez mais empresas têm vindo a olhar para as redes sociais como uma
ferramenta de recrutamento. Daí se explica que, depois do sucesso do
Facebook ter lançado expectativas altas quanto às possibilidades destes
meios, tenham vindo a surgir redes exclusivamente dedicadas ao
recrutamento e comunicação profissional. LinkedIn, Monster ou mesmo a
portuguesa Star Tracker são casos de sucesso.
 Anúncio na imprensa escrita
Semanários, diários, de especialidade, regionais, locais etc, ou seja,

publicação de um anúncio para atrair potenciais interessados no
preenchimento do posto de trabalho.

É importante que previamente seja determinado com rigor o universo da
população a atingir e que o jornal escolhido para a divulgação do anúncio
se adeqúe a esse segmento de candidatos possíveis.
c) O Anúncio
O texto de anúncio deverá conter todos os elementos necessários para que o

potencial candidato compreenda adequadamente o que se pretende, bem como, o
que se lhe oferece.
Normalmente, devemos ter em consideração os seguintes elementos:
 Título do cargo;
 Enquadramento da empresa e do cargo;
 Requisitos pessoais e profissionais;
 Enunciar as condições oferecidas.
23
d) Triagem e Análise Curricular

 Trata-se de analisar toda a documentação reunida: identificar todas as
respostas que se situem nos parâmetros definidos como mínimos para o
desempenho da função e eliminar as restantes.
e) Avaliação dos Candidatos
 Testes psicotécnicos
São utilizados pelas empresas na grande generalidade das situações e
assumem formas bastante diferenciadas.
Os testes normalmente utilizados podem agrupar-se em:
 Testes de inteligência, como sejam a inteligência geral, prática,

social, etc.
 Testes de aptidões, como sejam a aptidão mecânica, espacial,

numérica, verbal, etc.

 Testes de personalidade, como sejam os testes projectivos e os
questionários para análise dos factores de personalidade, como a
adaptabilidade, a ascendência, a extroversão, etc.
 Testes de interesses, como sejam os interesses científicos, literários,

burocráticos, etc.
 Testes psicomotores, como sejam a percepção das distâncias, a

destreza manual, etc.
 Provas de grupo
Normalmente os profissionais da área do recrutamento e selecção,
utilizam as provas de grupo ou dinâmicas de grupo, para avaliar o
comportamento dos candidatos perante determinadas circunstâncias
concretas. Ou seja, analisar as características relacionais dos candidatos,
tais como: a capacidade de argumentação, integração nos grupos de
24
trabalho, liderança, tomada de decisão, relacionamento interpessoal, de
influenciar os outros, de aplicar experiências passadas a novas situações.
Como são organizadas?
Reúne-se um grupo reduzido de candidatos a quem, sob o controlo de

um ou vários supervisores, é sugerida a discussão de um tema
apresentado, dentro de um certo limite de tempo.
 A entrevista de recrutamento
A entrevista é, em traços gerais, uma conversa conduzida com
determinado objectivo. Como tal, é um exercício que obedece a uma
certa disciplina e deve atingir os fins a que se propõem. A entrevista
deverá ser cuidadosamente preparada em função dos objectivos a atingir
devendo ser traçado um plano de entrevista.

FASES E PROCEDIMENTOS DA ENTREVISTA DE RECRUTAMENTO
FASES PROCEDIMENTOS
PREPARAÇÃO Preparar o ambiente

Determinar a duração da entrevista
Definir os conteúdos a tratar

Preparar a estrutura da entrevista
CONDUÇÃO Seleccionar a técnica de abertura da entrevista
Formular questões
Deixar falar o candidato
Saber tomar notas
CONCLUSÃO Foram recolhidas todas as informações? 25
Existe já uma posição definida quanto ao valor do candidato?
AVALIAÇÃO DO Sistematizar os dados recolhidos

CANDIDATO
Analisar os pontos fortes e fracos do candidato
Emitir o parecer final
10 PRINCÍPIOS DO ENTREVISTADOR
1) Prepare a entrevista, recolhendo informação sobre o candidato e a sua

função;
2) Confirme sempre com o candidato a hora e o local da entrevista;
3) Não conteste as informações do candidato nem censure as suas opiniões;
4) Não tome partido relativamente a manifestações de injustiça ou conflito

expressas pelo candidato e referentes a situações anteriores de
emprego;

5) Evite dialogar sobre assuntos alheios ao objectivo da entrevista; centre-
se no plano que elaborou para a entrevista;
6) Seja cortês;
7) Evite assumir comportamentos de superioridade;
8) Não se deixe influenciar pelas suas preferências ou antipatias pessoais;
9) Não critique e não sugira alterações na vida ou função do candidato;
10) Seja objectivo no fecho da entrevista.
FASES DA ENTREVISTA
 Acolhimento
 Apresentação do entrevistador
 Informação sobre a empresa, a função e condições
 Retrospectiva da vida do candidato
 Percurso escolar 26
 Percurso profissional
 Análise das motivações profissionais e específicas
 Análise da auto-imagem do candidato
 Agradecimentos pela colaboração do candidato
 Assessment Centres
Os centros de avaliação constituem um conjunto diversificado de provas a que é

submetido um grupo de candidatos, normalmente, para funções de gestão, e que
pretendem simular situações reais que poderão confrontar os candidatos e avaliar
a forma como estes as solucionam.
Trata-se de um processo múltiplo, pois envolve:
 Competências Múltiplas – cruzamento e validação de competências

observáveis, em diversas situações/métodos;

 Métodos Múltiplos – in box exercise; discussão de casos; provas de grupo;
role-plays, entre outros;
 Avaliadores Múltiplos – trata-se de uma metodologia que implica uma

multiplicidade de observadores;
 Participantes Múltiplos;
 Dados Partilhados – cruzamento da informação sobre uma multiplicidade de

situações e de dimensões comportamentais.
ACTO DE SELECÇÃO, OFERTA DE EMPREGO, ADMISSÃO E ORIENTAÇÃO DO

CANDIDATO ESCOLHIDO
Na generalidade das empresas, após a fase anterior, as candidaturas consideradas

aconselháveis para o exercício da função são apresentadas à Direcção da empresa 27
para decisão final.
Após ser identificado o candidato a admitir este deverá ser contactado, para lhe
ser realizada a proposta de emprego. A proposta deve ser apresentada com
clareza, fornecendo informação completa, mencionando qual o pacote salarial e
benefícios previstos para o perfil.
Concluída a fase de negociação e sendo aceites, pelo candidato, as condições

previstas para a sua integração no projecto, a assinatura do contrato põe termo
ao processo de selecção, dando inicio à fase integração e acolhimento do novo
colaborador na empresa.
A sua participação num período formativo permite sustentar a sua integração na

nova equipa, conheça os valores e cultora organizacionais, a estrutura da empresa
e a natureza do seu negócio.

MÓDULO 4 – GESTÃO DA FORMAÇÃO / DESENVOLVIMENTO DE
PESSOAS
FORMAÇÃO PROFISSIONAL – Definição e Enquadramento teórico
A Formação Profissional é definida como uma “experiência planeada de aprendizagem,

que é concebida com o objectivo de resultar numa mudança permanente dos
conhecimentos, atitudes ou competências que sejam críticas para o bom desempenho
da função de um indivíduo” (Campbell, Dunnette, Lawler e Weick, 1970; Campbell e
Kuncel, 2001).
A partir desta definição teórica, podemos retirar 3 significativos pontos de análise no que
concerne a Formação Profissional e o que esta representa:
 Experiência planeada;
 Objectivo: mudança permanente;
 Visa mudar conhecimentos, atitudes ou competências.
28
Pretende-se então, em suma, que a Formação Profissional seja um processo integral,
contínuo e planeado internamente, de forma a corresponder a necessidades específicas
sinalizadas. Não deverá ser algo desenvolvido em vão e de forma espontânea. Deve, ao
invés, corresponder a um processo coerente, sólido e concordante com os objectivos e
missão da empresa, que nunca deverão ser esquecidos.
A mudança de conhecimentos, atitudes ou competências corresponde ao objectivo máximo

da Formação Profissional, que deverá ser encarada sempre não como um custo, mas como
um benefício a curto, médio ou até longo-prazo para a organização.
A mudança que se pretende promover com o desenvolvimento de uma qualquer acção de

formação quer-se sólida e, como refere a citação acima apresentada “permanente”, caso
contrário a eficácia da formação poderá estar em causa.
Num mercado de trabalho como o actual, cada vez mais competitivo e inserido num
contexto de grande mudança e constante evolução, a Formação Profissional reveste-se de
extrema importância para as organizações e para os seus colaboradores.

Salienta-se a necessidade crescente de as organizações pensarem na Formação
profissional como uma ferramenta estratégica para o cumprimento dos seus
objectivos e missão, que não poderão ser omitidos nem alienados do processo de
concepção da formação.
Aliás, de acordo com Tannenbaum e Yukl, (1992), as acções de formação

desenvolvidas ou promovidas pelas empresas têm de suportar a direcção
estratégica da organização e os objectivos da formação têm de estar alinhados
com os objectivos organizacionais.
O que sucede ainda inúmeras vezes é que muitas empresas têm perdido o
investimento canalizado para a formação porque não a concebem em alinhamento
com a estratégia definida pela empresa e porque os seus efeitos não têm vindo a
ser adequadamente avaliados.
Importa, neste sentido, consciencializar para a necessidade fulcral desta análise 29
integral, combinando as necessidades formativas com os pressupostos

organizacionais vigentes. Só assim se poderá de alguma forma conseguir reduzir
um dos principais problemas sinalizados na área de Formação profissional: a
eficácia da própria formação.
A eficácia da formação constitui, de facto, um dos indicadores de maior influência

no contexto da avaliação do investimento na Formação e retorno do mesmo para
a organização.
Assim, é fundamental que se meça a transferência da formação, ou seja, em que

medida os formandos/colaboradores conseguem de facto aplicar no dia-a-dia de
trabalho, as ferramentas adquiridas em contexto formativo.
Numa lógica de compreensão integral das mudanças que ocorrem ao longo dos
tempos no que concerne a Formação Profissional, mostra-se importante analisar a
evolução desta temática, pensando em termos culturais e económicos
estruturantes, nomeadamente:

Histórico da Educação
A possibilidade, não muito longínqua em termos temporais, de alargar o ensino a

todas as classes sociais trouxe mudanças significativas na própria concepção e
estruturação do Ensino.
O livre e generalizado acesso à educação teve como primeira consequência

natural, a massificação do ensino, o que originou a standardização do processo
educativo, no que concerne os seus modelos, conteúdos e métodos.
Basicamente, tornou-se necessário que todos aprendessem o mesmo, o que criou

um sistema de ensino assente numa lógica transmissiva, onde é evidente a notória
diferenciação e desnivelamento dos papéis – aluno/mestre.
Paradigmas da Gestão Empresarial
Na Formação profissional, que reflecte a presença deste modelo de ensino

standardizado, a forma como a formação é ministrada tem vindo a sofrer uma 30
forte influência daqueles que são os Paradigmas de Gestão das Empresas.
Iremos, então de seguida, analisar de forma sumária os principais paradigmas

associados à evolução da Formação profissional:
 Modelo Clássico
 Escola das Relações Humanas
 Teoria Geral dos Sistemas – Modelo Sistémico-Contingencial
Modelo Clássico:
Directamente relacionado com o início da industrialização em massa, este

paradigma das correntes Clássicas assenta numa premissa básica: a formação
profissional está ao serviço do racionalismo.
Neste contexto histórico, cultural e económico, a formação profissional teria como

principais objectivos:
 a plena utilização da mão-de-obra existente;

 a qualificação da mão-de-obra de acordo com as exigências produtivas;
 optimização dos tempos de produção e movimentos operacionais;

 avaliação dos padrões de trabalho e desempenho.
Existia então uma forte estruturação e dicotomia entre mestre-aluno, cabendo ao
mestre mostrar como se executa e corrigir erros.
A metodologia está assente numa lógica linear clássica, típica do determinismo

científico, onde o papel na comunicação do sujeito ouvinte é passivo e o do emissor
é bastante activo. Trata-se, portanto, de uma pedagogia individualista e de tipo
instrutiva.
Escola das Relações Humanas
Durante o período da Escola das Relações Humanas, a realidade nas organizações

exigia da formação um aumento da responsabilidade social interna, previsibilidade
da eficácia da mão-de-obra, com o objectivo de formar os trabalhadores a
trabalhar com quantidade, qualidade, dentro do tempo exigido, com boa
supervisão e boas relações de trabalho.
31
Neste modelo, a formação aparece como um meio para mudar atitudes e
comportamentos, que possibilitassem uma melhor adaptação do homem ao
trabalho.
Toda a filosofia subjacente a este modelo convida a métodos participativos. O

processo de comunicação já não é unidireccional, mas circular, em grupo no qual
o formador assume um papel de observador e condutor do grupo.
Modelo Sistémico-Contingencial
Este é ainda para muitos, o modelo de gestão que vigora nos dias de hoje (ou
deveria predominar).
Nesta abordagem, a organização passa a ser entendida como um sistema de

constantes permutas com o meio. Assim, o comportamento adequado da empresa
depende (é contingente) das vaiáveis situacionais a que está sujeita.
Assim, a formação profissional deverá responder às necessidades do meio, por

forma a dotar os sujeitos de capacidade de planeamento, diagnóstico, tratamento

da informação e decisão. A adaptação às tecnologias e flexibilidade organizacional
são aspectos-chave neste modelo.
Trata-se de um modelo concentrado nas respostas adequadas que a empresa tem

que dar, concedendo ao sistema de formação um papel reactivo: formar é dotar
as pessoas de capacidade de resposta adequada ao meio.
No quadro que se segue, encontra-se a esquematização da informação referente

ao desenvolvimento e adaptação da formação, tendo em conta a evolução dos
modelos de gestão empresarial vigentes.
ESCOLA DAS RELAÇÕES MODELO SISTÉMICO-

MODELO CLÁSSICO
HUMANAS CONTINGENCIAL
 Papel central da  Papel central da  Papel central da

formação: dotar os formação: mudar atitudes formação: dotar as
trabalhadores de saber- e comportamentos: pessoas de competências
fazer; saber-fazer + saber para responder às 32
ser/estar; necessidades da
organização, de acordo
 Formação ao serviço do
com as características
Racionalismo;  Processo de
específicas da envolvente;
comunicação passa a ser
circular e grupal;
 Forte estruturação da
 Empresa = cérebro;
formação;
 Formador é observador e
condutor do grupo;  Formador é “coach”;
 O “chefe” mostra como
se faz e corrige os erros;
 Aposta na exploração de  Aposta no
dinâmicas de grupo, desenvolvimento pessoal,
 Pedagogia
jogos, case-studies; criatividade e flexibilidade.
demonstrativa e
transmissiva.
 Pedagogia participativa.  Pedagogia activa,
desenvolvimentista.
QUADRO-SÍNTESE EVOLUÇÃO DA FORMAÇÃO E PARADIGMAS DE GESTÃO

Podemos desta forma concluir que as metodologias de formação foram evoluindo
a par dos paradigmas organizacionais existentes, constatando-se a mesma
tendência de evolução em termos de modos de trabalho pedagógicos.
Ainda assim, independentemente do grau de evolução verificado em termos dos

paradigmas organizacionais, a verdade é que a formação, em termos de base
metodológica não acompanhou na totalidade esta evolução, verificando-se ainda
nos dias de hoje em vigor, em muitos dos processos formativos desenvolvidos nas
empresas, uma certa orientação tradicionalista.
E este, face à realidade em que nos encontramos em termos organizacionais,

decorrente das mudanças culturais, sócio-económicas e tecnológicas, constitui um
dos maiores obstáculos à eficácia da formação profissional.
Senão vejamos:
33
A realidade organizacional: Organização como um cérebro = Learning
organizations
Tal como um cérebro vai construindo ligações entre os neurónios, também a

empresa vai aprendendo com a sua história, as suas vivências e contributos dos
colaboradores, que se vão adaptando sistematicamente para a sobrevivência e
sucesso da organização.
Neste contexto percebe-se que não é possível continuar a adoptar mecanismos de

formação unidireccionais, lineares, pré-definidos e standardizados, constituindo
este um dos principais entraves à satisfação dos formandos e, por consequência,
à eficácia da formação.
Tradicionalmente, a Formação Profissional tem como objectivo actuar em duas

vertentes:

AQUISIÇÃO DE NOVAS COMPETÊNCIAS
Vertente reactiva
o DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS
Com este paradigma, é necessário que a formação assuma mais 2 vertentes:
o ACTIVAÇÃO PRÓ-ACTIVA DE COMPETÊNCIAS

 Energia ao sistema;
 Carácter motivacional;
 Competências de desenvolvimento pessoal;
 Médio-longo prazo.

o INIBIÇÃO DE COMPETÊNCIAS
Extinção de mapas mentais ultrapassados.
34
Assim, actualmente, espera-se que a Formação Profissional actue nos seguintes

níveis:
 Saber-fazer;
 Saber-saber;
 Saber-ser/estar;
 Querer- fazer;
São ainda muitas vezes
 Poder-fazer.
ignorados
A ideia central da análise destes esquemas e conceitos é de facto, permitir analisar

e compreender a Formação profissional como um meio que pode e deve ser
adaptado a um estilo de organização cada vez mais mutável, orientado para o

exterior, que deve ter capacidade de adaptação e constante renovação, de acordo
com as mudanças na envolvente.
Assim, torna-se acessível a ideia de que não será benéfico continuar a desenvolver
formações lineares, assentes nos métodos de ensino tradicional, mas sim apostar
cada vez mais na promoção da criatividade, flexibilidade e desenvolvimento
pessoal e organizacional
O quadro seguinte, apresenta as principais diferenças entre o tipo de formação

tradicional e a formação para o desenvolvimento, mais ajustada a esta ideia da
Learning organization, que traduz a analogia da metáfora da organização como
um cérebro.
35

FORMAÇÃO TRADICIONAL FORMAÇÃO PARA O
DESENVOLVIMENTO
“Fazer rápido e bem”; “Temos Empresa é um Cérebro, com cérebros

PARADIGMA
de nos dar bem”; “Responder que “aprendem a aprender”
ORGANIZACIONAL
rápido e bem”
Reactiva: Reactiva e Proactiva:
- activação de novas - activação de novas competências;

competências
VERTENTES DA - desenvolvimento para diminuir
ACÇÃO -desenvolvimento para diminuir gaps;
FORMATIVA gaps.
- inibição de competências;
- activação proactiva de
competências.
Saber-saber; - Saber-saber, saber-fazer e saber

ÁREAS DE ACÇÃO ser/estar;
Saber- fazer;
NAS
-Querer fazer;
COMPETÊNCIAS Saber-ser/estar.
- Poder fazer
NÚCLEO DE Neocórtex (predomina o Todo o cérebro. Neocórtex e Sistema

36
APRENDIZAGEM hemisfério esquerdo) Límbico
A- Linguística; Lógico- A- Múltiplas Inteligências;

Matemática (por vezes também
INTELIGÊNCIAS B- Inteligência Emocional e Racional.
a interpessoal);
B- Inteligência Racional.
FONTE DE Extrínseca – forçar a mudança. Intrínseca - encontrar a mudança.

MOTIVAÇÃO DO
FORMANDO
Linear; feedback negativo Não-linear; feedback positivo
(como deve ser); estudo; (procura de soluções); interaccional;
MODELO DE
observação; escuta; aprendizagem adaptativa;
APRENDIZAGEM
aprendizagem de ciclo simples: reestruturação sucessiva de mapas
como se deve fazer. mentais.
FORMAS DE Sala e on the job Sala, on the job, online

FORMAÇÃO (b-learning), coaching
RESULTADOS E A curto-prazo A curto, médio e longo-prazo

VISÃO DA
FORMAÇÃO

FORMAÇÃO TRADICIONAL
VS
FORMAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO
3. A FORMAÇÃO COMO UM PROCESSO – As fases do processo formativo
Como vimos até aqui, as organizações actuais necessitam de quadros com competências
necessárias à flexibilidade que a acção perante o exterior exige.
A formação torna-se assim um elemento crucial ao desenvolvimento dos recursos humanos

de qualquer empresa. E para que a formação se afirme neste quadro como um instrumento
de gestão eficaz, deverá sempre estar enquadrado na estratégia da empresa. As
necessidades a que a formação vai responder devem resultar de uma análise da dinâmica
e da envolvente, dos novos quadros mentais (alicerçado em competências técnicas e
comportamentais) que possibilitem uma adaptação da empresa e lhe confira eficácia 37
organizacional, sendo este o objectivo máximo da Formação profissional nos nossos
tempos.
Em termos genéricos, podemos apontar 5 tipos de objectivos da formação numa empresa:
 Desenvolver as capacidades profissionais dos formandos para que possam

contribuir mais eficazmente para o negócio da empresa;
 Desenvolver nos formandos comportamentos e atitudes que lhes permitam ter
maior eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da sua actual função;
 Proporcionar a aquisição de conhecimentos necessários ao desenvolvimento de
carreira previsto;
 Possibilitar aos formandos o seu desenvolvimento como pessoas;
 Inibir competências desajustadas para o negócio.
Sejam quais forem os objectivos, a formação deverá ser desenhada e planeada de forma
coerente e assente num modelo de acção sólido, que permita recolher o maior número de
informação possível, de modo a estruturar o Plano de Formação.

Fases do Processo de Desenvolvimento da Formação
Este processo visa estabelecer a forma de operar o desenvolvimento dos recursos humanos
internos através de procedimentos conducentes a:
 Adequação da acção a desenvolver às intenções gestionárias da organização

considerada;
 Identificação clara e específica das necessidades formativas concretas e
efectivamente geradoras de aperfeiçoamento de desempenho;
 Determinação de respostas formativas adequadas e economicamente apelativas.

 O processo integra um método geral de análise, planeamento, desenvolvimento e
controlo da formação nas organizações, visando a majoração dos resultados.

 Ainda que abordemos um modelo empírico sobejamente testado e analisado, a
verdade é que os procedimentos apresentados de seguida não constituem à partida
um caminho “algorítmico”, no sentido em que não será porventura possível o
desenvolvimento linear e igual em todas as situações de formação, nem em todas
as empresas, dependendo das características de cada organização. 38

 Há que ter em conta, as especificidades da organização em análise, bem como as
possibilidades em termos de recursos humanos, financeiros e estruturais, para levar
a cabo este processo.

 Assim, o modelo apresentado apresenta-se como uma base teórica do processo de
desenvolvimento da Formação, mas não esgota nem pretende fechar de forma
rígida outras possibilidades de execução do processo.

O DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE FORMAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
I- ESTABELECIMENTO DA ORIENTAÇÃO GERAL
Pré-diagnóstico
Definição da política de Formação
Decisão sobre prioridades de formação e dimensão do LNF
II- LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO (NLF)
a) O inquérito à organização
III- PLANO DE FORMAÇÃO
A tradução das necessidades em proposta formativa

39
Decisão sobre o plano e afectação dos meios
IV- DESENVOLVIMENTO DA ACÇÃO FORMATIVA
Preparação das acções
Execução das acções
Decisão sobre quem participa
V- CONTROLO/AVALIAÇÃO
Análise dos resultados
Decisão sobre novo Plano/novo LNF
in Gestão da Formação nas Organizações, José Casqueiro Cardim, 2009

I- Estabelecimento da orientação geral
Esta fase inicial visa estabelecer a orientação geral da acção formativa, o que
habitualmente se designa por política de formação e resulta basicamente das
intenções e projectos de gestão e do papel que, a partir destes pressupostos, se
pretende dar à acção formativa.
Implica o estudo sumário da organização, aquilo que se designa como Pré-

Diagnóstico.
A fixação dos grande objectivos propostos para a formação implica, para além da
decisão hierárquica sobre a dimensão e contornos gerais da acção a desenvolver,
a afectação de recursos à formação e aos trabalhos técnicos a realizar para a
análise da organização, tendo em vista à transformação das políticas em objectivos
mais concretos e exequíveis.
II- Levantamento das Necessidades de Formação (LNF)

40
Esta constitui uma das fases de maior impacto ao nível da eficácia da formação,
na medida em que permite, à partida e de uma forma bastante completa –
dependendo das técnicas e/ou combinação de várias técnicas utilizadas – recolher
informação para a adaptação da formação às necessidades especificas sinalizadas.
Há várias fontes de diagnóstico, que se agrupam em 3 tipos distintos:
Fontes internas:
 Plano de negócio da empresa;

 Pedidos de colaboradores em geral (através de Fichas individuais de
Levantamento de Necessidades Formativas)
 Pedidos/Indicações de Chefias;
 Feedback 360, de carácter interno;
 Estudo de Clima Organizacional;
 Assessments;
 Entrevistas;
 Análise de indicadores : vendas, acidentes, absentismo…

Fontes interna-externas
 Estudos de benchmarking das políticas de formação interna/gestão RH;

 Estudos de benchmarking dos modelos de gestão do negócio;
 Sindicatos e comissões de trabalhadores;
 Feedback 360 com envolvimento dos Clientes e fornecedores.
Fontes externas:
 Estudos de tendências do negócio/mercado;

 Associações de formação nacionais e internacionais que forneçam
exemplos de boas práticas;
 Estudo de programas de formação de outras empresas;
 Associações Empresariais;
 Congressos, Convenções sobre negócio ou políticas de RH;
 Empresas fornecedoras de Formação/consultores.
São várias as técnicas e instrumentos que podem ser utilizados nesta fase. 41
Há que ter em conta que é possível, e até desejável, que se faça uma utilização
combinada de múltiplas fontes, de modo a cruzar a informação e trabalhá-la numa
lógica de maior conhecimento das necessidades efectivas existentes.
Como conclusão do LNF, deverão ser definidas por indivíduo, grupo/departamento

ou organização:
 As competências a adquirir;
 As competências a desenvolver;
 As competências a Activar Proactivamente;
 As competências a inibir.
III- Elaboração da proposta de acção formativa: o plano de formação
Esta fase assenta na elaboração de uma proposta de plano de formação tendo em

conta as duas fases anteriores.

O Relatório das Necessidades de Formação deve, nas suas conclusões, integrar um
conjunto de propostas fundamentais decorrentes da análise realizada.
Deve, posteriormente, ser apresentada e analisada pela direcção da empresa e ser

ponderada de acordo com o orçamento disponível e estipulada.
Por norma, os planos de formação são desenvolvidos anualmente ou de cada dois

em dois anos, conforme os planos estratégicos das empresas.
IV- O desenvolvimento da acção formativa
À elaboração e aprovação do plano, sucede-se a concretização da acção formativa

incluindo-se, para além da execução da formação propriamente dita, a preparação
das acções.
Esta inclui o trabalho de definição de programas (a não ser que se recorra a uma
empresa externa como fornecedora) e, em geral, a todo o trabalho de definição
de software formativo que as acções implicam. 42
Incluem-se aqui procedimentos como a gestão das inscrições (sejam elas

voluntárias ou sugestões/indicações por parte das chefias), contactos com os
formandos, análise de cronograma, planificação da formação, contactos com
formadores, gestão das folhas de presença, manuais, certificação, etc.
Todos os procedimentos burocráticos inerentes ao desenvolvimento das acções

inserem-se nesta fase.
V- O controlo da acção formativa: a avaliação
Finalmente, o processo de gestão da formação implica o respectivo controlo que

inclui, habitualmente, as actividades designadas como “avaliação da formação”.
Desta avaliação pode resultar o feedback sobre a acção, conduzindo ou não,

mediante decisão hierárquica, a um novo plano de formação. Este poderá
igualmente implicar, ou não, um novo LNF.
Os resultados de um processo de avaliação podem estar orientados, entre outros,

para o conhecimento de:

 Diferenças entre objectivos e referenciais inicialmente fixados e os
resultados efectivamente alcançados;
 Efeitos da formação ao nível do desempenho dos formandos nos postos de
trabalho;
 Factores explicativos que estão na base dos resultados esperados, quer
estes tenham sido superados quer tenham ficado aquém.
Com as devidas adaptações ao contexto específico, actual e desejável de cada

empresa, podemos definir que um programa de formação é bem sucedido quando
os participantes certos desenvolvem os conhecimentos, os comportamentos e as
atitudes esperadas, através dos processos de aprendizagem fomentados por
métodos, meios e formadores adequados, no momento e no local certo, de forma
a satisfazer as necessidades do indivíduo e da organização em que se insere.
Face a este pressuposto, podemos facilmente concluir que, em matéria de

formação profissional, tudo é passível (e viável) de ser avaliado, uma vez que,
43
como já abordamos, o próprio processo formativo é integrativo, contínuo e
dinâmico, numa lógica de melhoria contínua.
A avaliação da Formação reveste-se de enorme importância, pelo que é essencial

analisar um dos modelos teóricos de maior impacto nesta área, o Modelo de
Avaliação de Donald Kirkpatric, que será apresentado sumariamente de
seguida.
MODELO DE AVALIAÇÃO DE KIRKPATRICK
Esta constitui uma das metodologias mais referenciadas em toda a investigação

sobre avaliação da formação, há mais de 40 anos a esta parte.
Este modelo é constituído por 4 níveis de avaliação distintos:
Nível I – Reacção
Procura essencialmente medir o grau de satisfação dos formandos, tendo em

conta:

 Adequação da formação às necessidades e expectativas;
 Qualidade dos conteúdos, métodos, suportes pedagógicos e documentação
entregue;
 Performance do formador, a acção de formação e entidade formadora;
 Aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos em situação de trabalho.
Nível II – Aprendizagem
Basicamente visa aferir os conhecimentos, saber-saber e saber-fazer, que foram

efectivamente adquiridos através da formação. É algo imediato e desenvolvido
ainda durante a própria acção.
Técnicas Utilizadas:
- testes escritos e orais;

- Role playing;
- Elaboração de projectos;
44
- Estudo de casos;
- Auto-avaliação.
Nível III – Comportamento
Neste nível procura-se avaliar o exterior do processo formativo e verificar quais os

conhecimentos e comportamentos adquiridos na formação que são aplicados no
posto de trabalho
Deve ser feita entre o 3º e 6º mês após a formação, de modo a avaliar a

transferência da aprendizagem para o local de trabalho.
Técnicas utilizadas:
- Entrevistas;
- Questionários;
- Aplicação LTSI – Learning Transfer System Inventory;
- Observação e Avaliação de Desempenho.
-
Nível IV – Resultados

Situa-se no domínio da validação da formação, sobretudo a nível organizacional.
Procura de um modo geral, a articulação entre o sistema de formação e os

resultados em função dos objectivos organizacionais.
Para que possa ser aplicado, é essencial que exista uma clara definição dos
objectivos organizacionais a médio-prazo
Deve ser feita entre até 5 anos após o fim da formação.
Este poderá ser um dos níveis que melhor valida a eficácia efectiva da formação
em termos do investimento organizacional. Poderá medir o impacto da formação
ao nível de:
 Nível de proficiência;
 Tempo na execução de tarefas;
 Nº de reclamações;
 Qualidade do output;
 Modificação dos processos produtivos; 45
 Aumento da receita.
A avaliação da formação e a própria formação em si são duas faces da mesma

moeda, que fomentam a melhoria das organizações, na medida em que as
actividades formativas sejam consequentes, ajustadas e com um impacto positivo
nos processos de trabalho.
As repercussões da formação ao nível dos processos de trabalho só podem ser

apreendidas se a sua avaliação for de facto aproveitada e incorporada num
processo de melhoria contínua.
Mais do que proceder meramente ao controlo de resultados, é importante aliás às

actividades formativas momentos de reflexão interactivos para captar efeitos de
mudança.
Avaliar é como aprender, é um processo contínuo, que não se esgota. A avaliação

ganha um sentido acrescido e utilitário a partir do momento em que é concebida
como um processo de aprendizagem e conhecimento contínuo.

Se é verdade que uma acção de formação isolada só por si não provoca a mudança,
também é verdade que uma avaliação de uma dimensão isolada não se revela útil.
4- CONCLUSÃO
A formação profissional conheceu nos últimos anos um incremento significativo,

tornando-se cada vez mais uma forte aliada das empresas na busca da excelência.
Hoje em dia é comummente aceite que as organizações carecem de manter os

seus colaboradores activamente envolvidos com novos sistemas, métodos,
técnicas e conceitos, por forma a responderem eficazmente às exigências do meio.
Devemos olhar para esta “ferramenta” organizacional e pessoal como uma mais
valia, um investimento e não como um custo, uma “chatice” ou obrigação.
Este é e deverá ser sempre a função da Formação profissional. 46
A seriedade e orientação para a qualidade deverão estar sempre presentes ao nível

da elaboração, preparação, implementação e avaliação da formação.
E é necessário estar alerta. Não cair nos erros da standardização, do unilateralismo

e do tradicional. Há que procurar ir mais além, reinventar novas formas de actuar,
que procurem ir ao encontro de uma cultura e mentalidades cada vez mais abertas,
criativas e flexíveis.
Resta-me dizer:
Na Formação, como na Vida…
OUSEM INOVAR!

MÓDULO 5 – O MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
CONCEITO DE COMPETÊNCIA – ENQUADRAMENTO E EVOLUÇÃO TEÓRICA
Nas últimas décadas, tem-se assistido a um crescente interesse, por parte dos
gestores das empresas, por investigações que têm demonstrado que o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores está fortemente
correlacionado com o desenvolvimento das organizações, sendo mesmo
indispensável ao crescimento da economia, nacional e global.
Esta é uma visão evolutiva, em que as pessoas são vistas como sujeitos activos
da mudança. A gestão focaliza, cada vez mais, a sua atenção no aproveitamento
máximo dos talentos úteis dos indivíduos. Estes, por sua vez, investem mais na
sua valorização profissional, no sentido da diversificação ou da especialização,
como uma mais-valia no mercado de trabalho.
47
Para que cada cidadão seja, verdadeiramente, agente do progresso

socioeconómico, é necessário que aplique e desenvolva os seus talentos de forma
útil, face ao colectivo. É preciso saber como descobri-los e desenvolvê-los e onde
aplicá-los. Disso depende não só a realização pessoal, mas também o progresso
social e económico. A necessidade de ter sucesso e de ser competitivo no actual
contexto de incerteza e de rápida mudança, intensificadas pela evolução
tecnológica e pela globalização, torna crítica para a sobrevivência de uma
organização a definição clara da sua identidade, estratégia e processos (Green,
1999).
Desta forma, o conceito das competências desenvolveu-se a partir da pressão

sentida pelas organizações, para se tornarem mais eficazes na gestão de pessoas.
Da abordagem das competências resultou um método de gestão integrada dos

recursos humanos, aplicável globalmente nas várias áreas da gestão: selecção
de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gestão e avaliação dos desempenhos,

diagnóstico das necessidades de formação, desenvolvimento das competências e
avaliação dos resultados da formação profissional realizada.
Competência – Porquê a diversidade de abordagens?

Relativamente à abordagem das competências podemos referir que inúmeras têm
sido as investigações realizadas acerca desta temática existindo, igualmente,
inúmeras definições do conceito de competência.
O termo “competência” assume diversos significados. Na origem latino-europeia a

competência é um saber apropriado, incorporado e pertencente a uma pessoa, ou
seja, está associado ao conhecimento implícito detido por uma dada pessoa, ao
saber-ser. Por sua vez, a sua origem anglo-saxónica associa a disposições,
capacidades e atitudes específicas que permitem a todos os sujeitos obterem
resultados, i.e., está associado à noção de saber-estar e saber-fazer. Esta
diferenciação traduz-se em visões e concepções diversificadas sobre o papel das 48
competências nas unidades económicas e na organização do trabalho, dirigindo a
sua centralidade para o sujeito, para o conhecimento, para os resultados ou para
a estratégia.
Ceitil (2007) define as principais perspectivas sobre competências:

 Competência como traços ou características pessoais:
As competências são características intra-pessoais, ie, factorese inerentes à
personalidade de cada individuo.
Das perspectivas mais difundidas, bem como, mais amplamente aceites surgem
os conceitos de competência como traços ou características pessoais, onde
enquadramos um conjunto de teorias que se caracterizam pela sua larga
credibilidade teórica, nomeadamente: as Teorias de David MacClelland, tendo dado
origem às contribuições de Boyatzis (1982), Spencer & Spencer (1993), entre
outros.
As práticas mais utilizadas para a gestão de competências, segundo esta
perspectiva, privilegiam a utilização de testes psicológicos, seja através de
assessment centres. È uma perspectiva que procura identificar no avaliado a

existência ou não de traços ou características com elevada validade preditiva
relativamente a um comportamento futuro.
 Competências como comportamentos ou acções:
As competências são tidas como resultados concretos de um desempenho ou como
acções concretas que as pessoas desenvolvem no seu quotidiano laboral. As
metodologias de intervenção utilizadas nesta abordagem privilegiam instrumentos
de observação e medida de comportamentos, definindo as competências através
de indicadores comportamentais susceptíveis de serem medidos de forma
objectiva. A título de exemplo, o desenvolvimento de Entrevistas com base em
portefólios de competências.
Definição de Competência
O conceito de competência é, originalmente, atribuído a David McClelland, que nos
anos 70 verificou que os testes tradicionais de aptidões e conhecimentos, bem
como o grau académico, não previam adequadamente o nível de sucesso no
49
desempenho profissional (McClelland, 1993). Assim, este autor procurou outras
variáveis com maior valor preditivo desse sucesso.
Para isso, comparou pessoas com elevado nível de desempenho, com pessoas
menos bem sucedidas num determinado trabalho, de forma a identificar as
características pessoais associadas ao sucesso. Além disso, defendeu que as
técnicas para avaliação dessas características devem envolver situações que levem
os indivíduos a agir, uma vez que os comportamentos espontâneos em situações
não estruturadas são o melhor indicador para a previsão do desempenho de uma
pessoa. Tais comportamentos podem ser directamente observados no presente ou
a partir de relatos de situações semelhantes, no passado.
A metodologia das competências enfatiza, assim, a importância do critério

externo (quais os comportamentos observáveis que determinam um desempenho
superior numa função), relativamente aos factores internos, ou seja,
características ou atributos individuais.

Na teoria das competências, a análise centra-se nas pessoas em exercício de
funções, sem pressupostos prévios em relação às características que cada uma
delas possui.
As competências, correlacionadas com o desempenho de sucesso, determinam-se

através de diversas técnicas que permitem identificar os comportamentos mais
directamente relacionados com o desempenho daqueles que são considerados,
pelas chefias, como os melhores.
A selecção de pessoas baseada nos resultados desta analise, definidos em termos

de competências, permite prever quais os candidatos que terão um desempenho
de nível superior e que poderão ser motivados a permanecer na organização
(prognósticos com elevado valor económico para as organizações)
independentemente de factores culturais, ambientais ou demográficos
(McClelland, 1993).
Para Spencer e Spencer (1993), competência é uma característica pessoal 50
subjacente, bastante estável e profunda, da personalidade de uma

pessoa, que esta relacionada de forma causal com um desempenho eficaz
e/ou superior, numa função ou situação determinada. As competências
revelam-se em padrões de comportamentos, que tendem a generalizar-se entre
situações do mesmo tipo mantendo-se estáveis durante um período de tempo
razoavelmente longo.
Estes autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem os

diferentes níveis de uma competência.
Imagem 1. Modelo do iceberg (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

Neste modelo há cinco tipos de características que definem uma competência:
• A motivação representa aquilo que uma pessoa pensa ou quer, de forma

consistente e que causa a acção. A motivação activa, direcciona e selecciona
comportamentos para determinadas acções ou objectivos, em detrimento de
outros;
• Os traços pessoais representam aptidões e respostas consistentes, as situações

concretas ou a informação disponível;
• O autoconceito consiste nas atitudes, valores e auto-imagem da pessoa;
• O conhecimento e a informação que a pessoa detém, em áreas específicas;
• A perícia é a capacidade para realizar uma determinada tarefa, mental ou física;
O tipo — ou nível — de uma competência tem implicações práticas para a gestão

dos recursos humanos. Como se pode observar na figura anterior, as competências
51
de conhecimentos e perícias tendem a ser características visíveis das pessoas. Por
sua vez, o autoconceito, os traços pessoais e a motivação, sendo mais profundos
e nucleares à personalidade, não são directamente observáveis, mas revelam-se
nos comportamentos.
Deste modo, é mais fácil desenvolver o conhecimento e as perícias, sendo a

formação o meio mais económico para o conseguir. A motivação e os traços
pessoais, que estão na base do iceberg, são mais difíceis de avaliar e desenvolver;
assim sendo, é mais económico e eficaz, para as organizações, seleccionar as
pessoas que possuem estas características à partida.
O autoconceito é uma característica intermédia, uma vez que as atitudes e os

valores se podem modificar com a formação, o aconselhamento e/ou a
experiência, embora com mais dificuldade e morosidade.
Spencer e Spencer (1993) referem, ainda, que muitas organizações seleccionam

os seus recursos humanos tendo por base o conhecimento e as perícias, assumindo
que os candidatos têm os motivos e traços subjacentes ou que estes podem ser

instilados por uma boa gestão. O oposto é, no entanto, mais eficaz em termos de
custos: as organizações devem seleccionar pela motivação e traços pessoais e
ensinar o conhecimento e perícias necessários ao desempenho de funções
específicas. Estes autores estabelecem, ainda, uma relação causal entre as
competências e o desempenho, na qual uma intenção causa acções que visam a
obtenção de resultados, conforme se pode ver na figura seguinte:
Intenção Acção Resultado
Características Comportamento Desempenho

Pessoais
Motivação Perícias
Traços Pessoais
Auto-conceito
Um comportamento considerado isoladamente, sem a intenção subjacente ou o

52
resultado dele decorrente, não chega para definir uma competência. Na definição
de uma competência há, pois, que considerar três dimensões: o porquê (intenção),
o como (acção) e o quê (resultado).
O porquê — as características ou atributos pessoais que são necessários, mas

não suficientes, para apresentar competências comportamentais. O como —
comportamentos utilizados para alcançar os resultados pretendidos. O quê — os
resultados que definem um desempenho eficaz ou superior.
Por outro lado, é essencial diferenciar o desempenho minimamente eficaz

(que corresponde ao nível profissional mínimo aceitável, ou seja, ao limite abaixo
do qual uma pessoa não seria considerada competente) do desempenho de nível
superior.
As organizações devem utilizar as competências identificadas a partir das pessoas

com um desempenho superior como modelo de referência na selecção, no
desenvolvimento e na avaliação do desempenho do seu pessoal.
Neste sentido, as competências podem ser divididas em duas categorias: as

básicas e as diferenciadoras (Spencer e Spencer, 1993):

Competências básicas — características essenciais (normalmente
conhecimentos ou perícias básicas, tais como saber ler) que todas as pessoas
necessitam de ter para serem minimamente eficazes num determinado trabalho.
Este nível de competências constitui o critério base para selecionar os candidatos
a admitir. São exemplos de competências básicas para um vendedor, o
conhecimento do produto ou o preenchimento correcto das facturas.
Competências diferenciadoras — distinguem as pessoas com desempenho de

nível superior das que tem um desempenho de nível médio. Por exemplo, a
orientação para o sucesso, expressa-se no facto de uma pessoa estabelecer
objectivos maiores do que os exigidos pela organização, sendo uma competência
que pode diferenciar os vendedores de nível superior dos de nível médio.
VANTAGENS DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS COM BASE EM

COMPETÊNCIAS
53
A gestão por competências, dá um maior destaque à competência tanto na
selecção dos colaboradores como no planeamento da estratégia organizacional,
proporcionando às empresas maior produtividade, a criação de um ambiente
participativo e motivador, a orientação para resultados, maior competitividade,
equipas e gestores mais comprometidos, além de uma maior diferenciação a nível
de mercado.
A formação por competências exige a existência de uma estreita inter-relação

entre os sistemas formativos e o sector produtivo, uma vez que este tem a
responsabilidade de colaborar, identificar as necessidades e as competências
requeridas no indivíduo, e paralelamente, permite identificar o desenvolvimento
de outras competências necessárias para as múltiplas funções e ocupações e
ramos de actividade, proporcionando uma maior mobilidade dos trabalhadores e
permitindo adaptá-los ao desenvolvimento do seu próprio programa ocupacional e
formativo.
A função certificadora de competências habitualmente exercida por agências

formadoras, passa a ser desempenhada pelo mercado que vai dizer quais as

competências e que habilidades que o colaborador necessita de ter para cada
situação.
Há cada vez mais a necessidade de conceber a formação como um processo

contínuo que tem lugar durante toda a carreira laboral do indivíduo. Devem ser
identificadas as competências de hoje para que possam ser desenvolvidas no
sentido de um futuro próximo.
As principais vantagens que a abordagem de competências proporciona à gestão

de recursos humanos são as seguintes:
 Facilita o uso de uma linguagem comum na empresa, uma vez que, ao falar-
se de comportamentos observáveis que permitem obter um bom
rendimento no trabalho é mais fácil para a Direcção de Recursos Humanos
e, para as outras Direcções da organização chegar a um fácil acordo no
desenvolvimento dos seus projectos internos.
 Centra os esforços de todos os colaboradores da empresa nos resultados:
as competências reflectem os comportamentos desenvolvidos pelos 54
colaboradores para obter um rendimento excelente num determinado posto

de trabalho e numa determinada organização. Desta forma, os sistemas de
avaliação de desempenho podem ser programados de maneira a analisar os
pontos fortes e os pontos fracos de cada colaborador de forma a desenhar
acções adequadas que permitam melhorar os resultados.
 Permite predizer os comportamentos futuros do colaborador na empresa
com base no comportamento passado. Se o colaborador teve um
determinado comportamento em determinadas condições espera-se que
este seja capaz de repetir o comportamento em situações similares. Deve,
no entanto, analisar cada caso em pormenor e decidir a acção mais
adequada em cada momento.
 Facilita a comparação entre o perfil de exigências da função e o perfil de
comportamentos do titular da função. Ao analisar comportamentos
concretos que o titular da função deverá desempenhar num determinado
posto de trabalho é mais fácil e válido o sistema de comparação do perfil da
função e do titular da função de forma a determinar o seu nível de

adequação a um determinado posto de trabalho ou para conhecer as
necessidades de formação existentes num determinado momento.
A utilização de um sistema de gestão por competências facilita a acção integrada
da gestão de recursos humanos na empresa a qual, partindo da definição das suas
competências chave poderá gerir, por competências, cada um dos subsistemas de
gestão de recursos humanos:
 Recrutamento e selecção;
 Formação e desenvolvimento;
 Sistemas de remuneração e compensação;
 Planos de carreira;
 Avaliação de desempenho e avaliação de potencial;
 Análise e descrição de funções;
 Saúde no trabalho, entre outros.
55
A RELAÇÃO ENTRE OS MODELOS DE GESTÃO POR COMPETENCIAS E A
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
A visão funcional (tradicional) da gestão dos recursos humanos encara as

actividades desta área como finalidades em si próprias, ou seja, desenvolvem-se
de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado e, em muitos
casos, sem qualquer relação com os objectivos organizacionais.
A actual visão estratégica da gestão das pessoas, pelo contrário, concebe-a

como um subsistema da organização cujo funcionamento é determinado pela sua
interacção com os outros subsistemas e pelos estímulos que recebe, quer do meio
interno quer externo. Esta visão considera que a gestão de pessoas constitui a
forma, por excelência, de ajudar as diferentes áreas da organização a atingir os
seus objectivos, promovendo a convergência dos processos com a missão e os
objectivos da organização (Franco, 2001).
No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar, os

objectivos individuais com os objectivos estratégicos da organização.

Assim, é importante ajudar as pessoas a perceber como é que as suas acções se
relacionam com a identidade e objectivos da organização onde trabalham, de modo
a fomentar o seu alinhamento. Isto é facilitado e reforçado de duas formas:
— Primeiro, pela participação dos colaboradores nos processos de tomada de
decisão, que permite a troca de informação, oportunidade de compromisso e

melhor desempenho;
— Segundo, pela utilização das competências, descritas e operacionalizadas

através de uma linguagem comportamental, para tal é preciso tornar fácil e clara
a utilização das mesmas palavras e significados.
Com a metodologia da gestão por competências, as componentes tradicionais da

identidade de uma organização — visão, missão e valores — são traduzidas em
linguagem comportamental, que descreve o que é necessário fazer para ligar a
identidade da organização aos processos da gestão de pessoas, desde a sua
selecção à avaliação do desempenho, passando pela formação e desenvolvimento
do seu potencial. Este procedimento implica que as pessoas participem, por 56
exemplo, na formulação de ideias sobre a missão, na concepção de entrevistas

estruturadas, no desenvolvimento de formulários de avaliação e no
estabelecimento dos objectivos para a formação e desenvolvimento.
As palavras que descrevem os objectivos da organização e as exigências das

funções são, dessa forma, incluídas nos formulários e procedimentos utilizados
para seleccionar, avaliar, formar ou desenvolver.
A utilização da linguagem comportamental também permite facilitar a

compreensão do que tem sido feito, do que está a ser feito ou do que é necessário
fazer, facilitando a obtenção de acordos, especialmente determinantes em
momentos de maior resistência à mudança.
Deste modo, o modelo integrado da gestão por competências pressupõe que:
• As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias, as suas

competências individuais;
• A organização controle, adapte e desenvolva as suas competências nucleares.

A figura que se segue ilustra as várias aplicações do modelo integrado de gestão
por competências.
Análise do
Trabalho e
Perfis
Funcionais
Gestão e
Recrutamento
Planeamnento
& Selecção
de Carreiras
COMPETÊNCIAS
Remuneração
e
Formação e 57
Desenvolvimento
Recompensas
Avaliação de
Desempenho
Imagem 2. Modelo integrado da gestão por competências
Análise do trabalho e perfis profissionais
É esta a primeira fase na aplicação do modelo de competências. Enquanto as

análises de funções feitas com metodologias mais tradicionais descrevem os
atributos pessoais necessários para o desempenho de uma função, na gestão por
competências são identificados também os modos concretos como essa função
deve ser desempenhada, ou seja, as acções específicas que as pessoas devem
realizar, para desempenharem as funções de acordo com as necessidades e os
objectivos da empresa (Ceitil, 2004).

Nas várias fases da análise do trabalho, todas as accões estão orientadas para
identificar quais são as competências que devem estar presentes em quem executa
a função, de modo a assegurar um desempenho de nível superior desde o início
(competências diferenciadoras), e para poder garantir que, na execução das
tarefas ao longo do tempo, os resultados estarão alinhados com as estratégias da
organização.
A elaboração de perfis profissionais resulta desta análise do trabalho, descrevendo

detalhadamente as características que o candidato à função deve possuir, para
garantir uma execução tal como está estabelecido na descrição da função
previamente realizada.
A fase seguinte é a da escolha dos melhores colaboradores para cada função ou

área.
Recrutamento e selecção
Este processo está orientado para recrutar e seleccionar através de diferentes

58
meios, a pessoa mais adequada para a obtenção dos resultados esperados. O
critério de selecção decorre da identificação das competências que a pessoa deve
ter para garantir um desempenho de nível superior na função.
As vantagens da utilização das competências no recrutamento e selecção, segundo

Wood e Payne (1998), são as seguintes:
 Facilitar o ajustamento entre os interesses e aptidões/perícias da pessoa e

as exigências da função;
 Aumentar a precisão na avaliação das pessoas, em termos de adequação do
potencial para várias funções;
 Ajudar a prevenir que os entrevistadores e os avaliadores façam
julgamentos precipitados sobre as pessoas, ou que as julguem com base
em características que são irrelevantes, para a função em causa;
 Poderem ser utilizadas para escolher e estruturar as várias técnicas de
avaliação e dirigir os planos de formação para as áreas em que se verifique
maior necessidade de desenvolvimento.

Apos a admissão e durante a permanência dos indivíduos na organização e
indispensável a gestão eficaz da formação e desenvolvimento profissional.
Formação e desenvolvimento
Tem sido uma preocupação constante da gestão contribuir para que a formação
favoreça a concretização dos objectivos da organização. Tradicionalmente, os
programas de formação eram planeados e executados com o frequente
desconhecimento do potencial pessoal existente ou susceptível de
desenvolvimento, bem como da sua relação com os planos estratégicos da
organização. Se as competências identificadas nos perfis forem comparadas com
a avaliação personalizada dos trabalhadores, feita a luz desses mesmos perfis,
obter-se-á o diferencial que corresponde as necessidades de formação e
desenvolvimento.
Deste modo, os programas de formação e desenvolvimento — conteúdos e

59
técnicas pedagógicas — podem orientar-se para as necessidades, tanto presentes
como futuras; o seu objectivo passa, assim, a ser o desenvolvimento das
competências específicas que cada um dos processos de trabalho requer para ser
gerador de mais-valias.
Na prática, uma mudança significativa que esta metodologia permite, é a de que

os programas de formação e desenvolvimento deixam de ser gerais ou
massificados para poderem ser elaborados segundo as necessidades identificadas,
passando a ser uma formação à medida (áreas, processos ou pessoas) e
orientados para o desenvolvimento de competências.
Isto constitui um valor acrescentado fundamental porque torna muito mais fácil
definir, com alguma objectividade, a lacuna entre as competências requeridas e
as competências efectivas das pessoas, num determinado momento (Ceitil, 2004).
Deste modo as competências podem tornar mais eficazes os processos de gestão
do conhecimento.

Avaliação e Gestão do Desempenho
Segundo Franco (2001) é importante fazer a distinção entre a avaliação e a gestão

do desempenho. Enquanto a primeira esta associada a qualificação dos resultados,
a segunda orienta-se para a melhoria da qualidade do desempenho.
Tradicionalmente, a ênfase dos sistemas de avaliação do desempenho tem sido o

desempenho em si — o quê do comportamento — sendo feita uma qualificação
que se baseia na apreciação de resultados quantitativos específicos (financeiros,
produtivos ou qualitativos), realizada pelo chefe aos seus subordinados e
reportando-se ao passado recente; pode dar lugar a recompensas (bónus
baseados no desempenho e prémios de mérito).
No entanto, muitas organizações tem vindo a interessar-se também pela gestão

do desempenho, baseada na avaliação das competências — o como, ou seja, os
comportamentos —, procurando uma avaliação mais qualitativa e orientada para
60
o desenvolvimento futuro.
Com efeito, a abordagem das competências permite uma perspectiva diferente na

apreciação do desempenho. O desempenho e avaliado tendo em conta a
adequação das competências utilizadas pela pessoa em função dos resultados a
atingir.
Um modelo global de gestão do desempenho baseia-se num sistema de

avaliação do desempenho que combine o planeamento, a gestão e a avaliação
dos resultados e das competências. Este tipo de modelo avalia e recompensa
tanto o desempenho como as competências, isto é, tanto os resultados
conseguidos no período de avaliação como os comportamentos que foram
manifestados e que deram origem a esses resultados, tal permite que ambas as
partes envolvidas — avaliador e avaliado — saibam claramente como promover
um desempenho de nível superior, no presente ou no futuro, na função actual ou
noutra.

A figura abaixo ilustra a forma como o desempenho e as competências se
completam, neste modelo.
DESEMPENHO COMPETÊNCIAS
(compensar pelos resultados) (compensar pelos comportamentos)
• O que do desempenho; • O como do desempenho;
• Quantitativo: ligado aos objectivos; • Qualitativo: ligado aos

comportamentos;
• Curto período de tempo: geralmente
• Longo período de tempo:
desempenho relativo ao ano anterior;
desempenho
futuro na função actual e em funções

• Orientado para recompensas que
posteriores;
não geram directamente
61
desenvolvimento
• Orientado para o desenvolvimento
pessoal ou organizacional;
gerando mudança de comportamentos
individuais e organizacionais
Tabela 2. Integração entre desempenho e competências
Avaliação de pessoas, baseada no desempenho e nas competências
Na gestão do desempenho há que considerar, conforme as áreas de trabalho, a

ponderação que é atribuída a estas duas variáveis. Numa função de primeira linha,
os resultados atingidos poderão ter um peso de 90% e a manifestação das
competências apenas 10%. No outro extremo, uma ficha de avaliação para uma
função na área dos serviços, pode correctamente ponderar as competências em
100%. Por sua vez, os objectivos de desempenho para uma função, na área da
gestão das pessoas, podem aconselhar a atribuição de igual ponderação aos
resultados e a manifestação dos comportamentos (Spencer e Spencer, 1993).

Ainda de acordo com este modelo, a comparação das características da função e
seus requisitos, como a formação académica e profissional, com o grau de
actualização das competências da pessoa, permitira estabelecer planos de acção,
nomeadamente de formação, para desenvolver os pontos fortes do individuo
(potencial) e para corrigir os pontos fracos (insuficiências) (Franco, 2001).
Gestão e Planeamento de Carreiras
Este é outro processo da gestão de pessoas que tem por objectivo preparar os
colaboradores para assumir novas tarefas e/ou responsabilidades. O planeamento
de sucessões é um processo contínuo de selecção de pessoas competentes para
ocuparem lugares-chave na organização, na eventualidade destes ficarem vagos.
Nestas situações, o ajustamento pessoa-função é efectuado entre trabalhadores
actuais e funções futuras que poderão vir a assumir.
Tradicionalmente, este procedimento era mais frequente em posições de nível

62
elevado. No contexto actual de reduções de pessoal e rápida mudança
organizacional, o planeamento de sucessões pode ser efectuado para os lugares-
chave da organização ou, simplesmente, para um nível acima, igual ou abaixo do
actual posto de trabalho.
Também se verifica uma utilização crescente deste processo para transferências

laterais, como sejam, uma função diferente, uma equipa de projecto ou para outro
local geográfico.
A gestão por competências agrega mais-valias a este processo, por estar

orientada para a identificação e desenvolvimento de competências que permitam
mobilidade organizacional, tanto vertical como horizontal, visando os
desempenhos laborais de elevado rendimento (Spencer e Spencer, 1993). Com a
gestão por competências, também o planeamento de carreiras se torna mais
transparente e passível de ser ajustado ao perfil de competências de cada
individuo.
Remunerações e Recompensas

Tradicionalmente, as recompensas e melhorias do estatuto das pessoas são
obtidas em função de aspectos como a antiguidade e o reconhecimento subjectivo
de diferenças nas avaliações de desempenho. A remuneração baseada nas
competências pressupõe uma relação clara, objectiva e directa, com a contribuição
efectiva de cada pessoa e com os conhecimentos, perícias e experiência utilizados
para a realização dos objectivos da organização, em termos de resultados
tangíveis.
Este tipo de compensação sugere que um trabalhador receba um salário tanto

maior quanto mais capacitado esteja para desempenhar um maior número de
tarefas/funções dentro de uma organização. E uma forma de retribuição variável,
que exige uma definição e avaliação precisa das competências (Spencer e Spencer,
1993).
63
METODOLOGIA DE INTERVENÇÃO EM GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Um Portefólio de Competências-Chave apresenta-nos as competências requeridas

pela organização para que a sua estratégia e políticas possam ser uma realidade.
A concretização desta missão só se torna possível se os colaboradores tiverem
actualizado determinadas competências, isto é, se enfocarem o seu
comportamento profissional nas competências chave que garantem a performance
da organização.
As competências são, de acordo com a metodologia proposta, “Modalidades

estruturadas de acção, requeridas, exercidas e validadas num determinado
contexto”, ou seja, modalidades estruturadas de acção requeridas pelas empresas
aos seus colaboradores, num dado contexto, susceptíveis de serem observadas e
validadas pela relação instrumental que apresentam relativamente a resultados
mensuráveis.
Esta definição de competências permite-nos rapidamente concluir que mais do que

a função a criar a pessoa é a pessoa que cria a função, na medida em que a função
depende essencialmente da manifestação das competências das pessoas no
exercício da mesma. O importante é a forma como cada colaborador actua na sua

organização e é precisamente a forma de actuação de cada colaborador que
representa a mais valia de cada pessoa para a organização. É a manifestação ou
não das competências que vai distinguir os colaboradores entre si. É por isso, aliás,
que as competências só fazem sentido em acção.
Um colaborador terá as suas competências actualizadas quando centrar as suas

acções no alcance do objectivo/missão da sua função, isto é, quando manifestar
um conjunto de comportamentos que estão em coerência com aquilo que a sua
empresa requer para atingir os resultados: as competências-chave, que estão
rigorosamente alinhadas com os desígnios estratégicos e de futuro da empresa. É
na diferença entre aquilo que a empresa produz e aquilo que os seus colaboradores
geram que se encontra o conceito de competências.
As competências requeridas aos colaboradores, num determinado contexto,

consubstanciam a relação entre as realidades funcionais específicas da área de
negócio das empresas e as orientações estratégicas definidas para a desenvolver. 64
O exercício de uma competência requerida por parte dos colaboradores pressupõe,

por sua vez, não só a correcta identificação dos objectivos e missões, como ainda
a apropriação cognitiva de cada colaborador relativamente aos aspectos essenciais
dos contributos que ele pode dar para ter sucesso na sua actividade profissional e
para o sucesso e para o progresso do negócio da empresa.
Neste sentido as competências constituem o entendimento genuíno que cada

colaborador tem sobre o que é realmente necessário fazer, para fazer o que deve
ser feito num determinado contexto organizacional.
Perante o desafio de migrar do paradigma de gestão de recursos humanos, isto é,

do enfoque estrutural centrado nas funções para o enfoque centrado nas
competências chave (core competences) foi, desenvolvida uma metodologia de
intervenção como forma de resposta a questões práticas que se colocam às
organizações neste processo de mudança:

Perguntas Fases metodológicas
1. Que competências-chave é que a

minha organização necessita para
garantir a sua competitividade e
sucesso?
2. Quais são as competências chave que FASE 1 – Identificação do portfólio de
todos os colaboradores devem competências chave transversais e
manifestar? específicas
3. E aquelas que, pela natureza das

missões das pessoas e dos processos
em que estão integrados, são
especificas só de alguns?
4. Como é que garanto que os resultados
da manifestação das competências
FASE 2 – Definição operacional do
pelos colaboradores são o input
portfólio de competências chave
requerido pela estratégia e objectivos
da organização? 65
5. Como personalizo a gestão de

FASE 3 – Definição dos perfis
competências por cada um dos
individuais de competências requeridas
colaboradores?
6. Obtido o novo referencial da gestão de

recursos humanos – pelas competências FASE 4 – Ligações e alinhamentos nas
– como é que operacionalizo ao nível da políticas e sistemas de gestão de
estratégia e políticas (gestão integrada e recursos humanos
estratégica de recursos humanos)?
Em sintonia com o conceito de competência enquanto output, apresentamos uma

abordagem de operacionalização da gestão por competências nas organizações
centrada em dois princípios:
- Dar respostas às questões formuladas;
- Ilustrar a forma como o fazemos.

FASE 1. Identificação do portfólio de competências-chave transversais e
específicas
Quando iniciamos o processo de identificação do portfólio de competências-chave

da organização, podemos ser confrontados com duas situações no que se refere
ao ponto de partida para o alinhamento gestão de recursos humanos com a
estratégia:
1. A missão e estratégia da organização são explícitas – então, podemos

adoptar uma abordagem top down como descrita na figura abaixo;
2. A missão e estratégia da organização são implícitas, isto é, não estão
formalizadas ou não são conhecidas – neste caso dois cenários se colocam:
a) Deduzimos a estratégia e assumimos a abordagem top down; ou
b) Assumimos a abordagem bottom up com as respectivas perdas de
alinhamento entre o portfólio de competências-chave e as finalidades
de uma gestão por competências.
66
Cenário 1 – TOP DOWN Cenário 2 – BOTTOM UP
Identificação do portfólio de Identificação do portfólio de

competências a partir da estratégia competências a partir da análise de
funções
Estratégia Organizacional Análise de Funções
Portfólio de Competências Análise das Exigências

Perfil Individual de Competências Portfólio de Competências
Análise de Funções Perfil Individual de Competências
Ceitil (2004), na sua abordagem à temática de gestão estratégica de competências

assume, integralmente a abordagem top down pelas razões que apontamos em
seguida:
a) As core competences da organização, que permitem a concretização da missão

e da estratégia da organização, operacionalizam-se nas competências dos seus
membros, isto é, nas competências dos indivíduos; esta constatação obriga a que
a abordagem de definição do portfólio de competências-chave siga uma lógica top
down em que a partir de explicitação das especificidades da missão e da estratégia, 67
se comece a delinear que competências individuais têm que emergir na
organização para assegurar a capabilidade estratégica da mesma.
b) Este alinhamento é importante por duas razões essenciais:
Porque a gestão de competências preconizada nesta abordagem trata de definir,

avaliar, desenvolver os comportamentos, actos, realizações (desempenho) que
as pessoas devem manifestar no contexto profissional;
Porque a função recursos humanos, como parceiro estratégico, é um fornecedor

(processo de suporte) de objectivos, processos e resultados que convergem
para a capacitação da organização na garantia da sua competitividade.
Conhecer ou deduzir a estratégia organizacional é o primeiro passo para garantir

a identificação das competências-chave requeridas para a mesma.

Metodologicamente o processo de clarificação da estratégia e respectiva
identificação das competências-chave associadas, assenta nos seguintes
momentos:
IDENTIFICAÇÃO DO PORTFÓLIO DE COMPETÊNCIAS-CHAVE (COMPETÊNCIAS

TRANSVERSAIS)
O quê? Como?
 Análise de documentação institucional;
 Análise dos processos críticos de negócio;
 Análise dos factores críticos de sucesso;

1. Análise da estratégia da empresa
 Análise das métricas performance da
organização (indicadores de gestão,
balanced scorecard)
 Sessão 1: reflexão com a direcção

2. Enumeração dos comportamentos geral/CA para clarificação da estratégia e
profissionais coerentes com a estratégia validação de comportamentos-chave 68
para a mesma
3. Identificação das competências  Sessão 2: Definição do portfólio de

requeridas pela estratégia competências-chave pela DG/CA
IDENTIFICAÇÃO DO PORTFÓLIO DE COMPETÊNCIAS-CHAVE (COMPETÊNCIAS

ESPECÍFICAS)
O quê? Como?
1. Análise da estratégia da empresa  Identificação das famílias funcionais
2. Enumeração dos comportamentos  Equipa de responsáveis pelas famílias de

profissionais coerentes com a estratégia funções (directores de função)
 Definição do portfólio de competências

3. Identificação das competências
específicas
requeridas pela estratégia
 Apresentação e validação pela DG
As competências requeridas no portfólio de competências-chave subdividem-se em dois

tipos: os clusters e as famílias funcionais.

Os clusters são conjuntos de competências associados a determinados papeis e
representam as competências transversais à empresa, ou seja, competências que
são importantes para qualquer pessoa dentro da organização.
As famílias funcionais são conjuntos de funções com aspectos técnicos em

comum e representam competências específicas ligadas ao domínio de um certo
número de ferramentas instrumentais (conhecimento, técnicas, métodos). As
competências específicas estão associadas a cada família funcional, ou seja, são
competências importantes para determinadas famílias funcionais, mas não são
para outras.
Assim…
O conjunto de competências transversais (materializadas em clusters) e

competências específicas (materializadas em famílias funcionais) requeridas
num contexto organizacional e que servem um conjunto de objectivos
organizacionais, constituem, portanto, o portfólio de competências-chave das
organizações. 69
Apresentamos de seguida, um exemplo de portfólio de competências-chave.
EXEMPLO DE CLUSTERS DE COMPETÊNCIAS-CHAVE TRANSVERSAIS
Cluster Competências de gestão
1. Liderança
2. Resolução de problemas
3. Gestão e desenvolvimento de competências
4. Gestão executiva de recursos humanos
Cluster Competências de negócio
1. Orientação para o cliente/utente

2. Orientação para os resultados
Cluster Competências de relacionais
1. Comunicação/informação
2. Trabalho de equipa

EXEMPLO DE FAMILIAS FUNCIONAIS DE COMPETÊNCIAS-CHAVE ESPECIFICAS
Família funcional técnico-administrativa
1. Planeamento e gestão de actividades

2. Gestão administrativa
3. Gestão de arquivos
4. Atendimento presencial e telefónico
Família funcional recursos humanos
1. Gestão de recursos humanos

2. Gestão de remunerações
3. Gestão da formação
4. Recrutamento e selecção
5. Planeamento de recursos humanos
6. Gestão administrativa de recursos humanos
7. Gestão e operacionalização da política de higiene, saúde e segurança no trabalho
Família funcional comunicação, imagem e relações públicas 70
1. Comunicação e imagem
2. Relações públicas
3. Planeamento e marketing
FASE 2. Definição operacional do portfólio de competências-chave
Para que as competências requeridas pelas organizações não sejam vagas deverão
ser definidas e operacionalizadas em termos de indicadores comportamentais,
indicadores de medida e sistemas de medida.
A definição das competências deverá sintetizar a resposta a duas questões

essenciais «o que é a competência?» e «para que é a competência?». Neste
sentido, e de acordo com a perspectiva de comportamentos e performance aqui
defendida, a definição das competências deverá lustrar que comportamentos os
colaboradores deverão manifestar (o quê?), de que forma (como?) e com que
finalidade (para quê?).

Para medir os comportamentos descritos nos indicadores comportamentais
definem-se e descrevem-se um outro conjunto de indicadores que nos permitem
medir os resultados das competências, no que se refere aos seus níveis de
actualização: são os Indicadores de Medida.
Por último, para se medir o nível de actualização das competências, definem-se e

constroem-se instrumentos de medida que permitem essa verificação: os sistemas
ou instrumentos de medida. Por exemplo: sistemas de avaliação e
desenvolvimento de performance, Inquéritos de satisfação dos colaboradores, ou
sistema de gestão da formação.
FASE 3. Definição dos perfis individuais de competências requeridas
Definição dos perfis individuais de competências requeridas
O quê? Como?
1. Definição das competências-chave  Encontros com directores e função para 71

requeridas (PIC’S) e níveis de definição dos PIC’S e NAC’S das chefias
actualização das competências (NAC’S) intermédias.
para cada função
 Encontros com directores e chefias
directas para definição dos PIC’S e NAC’S
dos restantes colaboradores.
 Validação pelo CA e/ou responsáveis de

negócio.
A definição dos perfis individuais de competências tem em conta, por um lado, a

identificação das funções da organização em termos das suas exigências e factores
de qualificação e, por outro, as competências requeridas para o exercício de cada
uma dessas funções.
As competências requeridas para cada função são retiradas do portfólio de

competências-chave, quer dos clusters, quer da família funcional a que pertence
cada uma das funções, de acordo com os seus conteúdos funcionais. A definição
das competências-chave requeridas para cada função constitui, então, o Perfil
Individual de Competências (PIC).

Definido o perfil individual de competências (PIC) torna-se necessário definir o
Nível de Actualização da Competência (NAC) requerido, de acordo com o nível de
exigência e o conteúdo da função, bem como de acordo com a oportunidade dessa
função ser expressa no contexto de trabalho da organização.
Os PIC’S e os NAC’S de todas as funções e colaboradores da organização

constituem o manual dos perfis individuais de competências requeridas, que
permite observar o perfil requerido para o exercício das várias funções que compõe
o universo da empresa.
Neste momento e após uma análise dos desvios verificados serão elaborados os
planos de acção, ou seja, modalidades práticas de intervenção que possibilitam a
actualização das competências requeridas para cada um dos titulares das funções,
dentro de um determinado período de tempo.
Exemplo de definição de perfis individuais de competências-chave requeridas:

72
PIC REQUERIDO DO DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
PIC – Perfil individual de competências requerido
Área Funcional: DRH Função: Director de Recursos Humanos
NAC REQUERIDO
Níveis
Competências 1 2 3 4
1. Liderança x
2. Resolução de problemas x
3. Gestão e desenvolvimento de competências
4. Orientação para o cliente x
5. Orientação para os resultados x

6. Comunicação/Informação x
7. Gestão de recursos humanos x
8. Gestão das remunerações x
9. Gestão da formação x
10. Recrutamento e selecção x
11. Planeamento de RH x
12. Gestão e operacionalização da política de SST x
13. Gestão do património x
FASE 4. Ligações e alinhamentos nas políticas e sistemas de gestão de

recursos humanos
73
A Gestão por competências requer um duplo alinhamento das políticas e processos
que integram a natureza e missões da função recursos humanos: primeiro, o
alinhamento com a estratégia da organização, já referida aquando da identificação
do portfólio de competências-chave; segundo, o alinhamento interno ao sistema
integrado de gestão de recursos humanos.
O redesenho das políticas, processos, instrumentos e metodologias de gestão de

recursos humanos necessário para assegurar o alinhamento do novo conceito e
paradigma de gestão é fundamental por algumas razões fundamentais:
- Garantir o cumprimento dos objectivos da função recursos humanos nas

organizações;
- Garantir a descentralização da gestão executiva das pessoas e competências;
- Sustentar o protagonismo que cada colaborador deverá ter na manifestação e

desenvolvimento do seu perfil individual de competências, como garantia do seu
sucesso individual e empregabilidade bem como do sucesso organizacional;

- Evitar a prática de «conceitos novos (competências), práticas antigas», sob pena
de frustrar a resposta à emergência de uma tendência de gestão preconizada pelo
conceito de competência na gestão das pessoas e nas organizações;
- Diminuir a incerteza e o cepticismo associado a projectos de mudança, tornando

a gestão de competências uma prática evidente, clara e instrumental.
REFORMULAÇÃO DO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS
Definido e operacionalizado o portfólio de competências-chave e identificados os

perfis individuais de competências requeridas para cada função da organização,
estão assegurados os seguintes princípios do novo paradigma da gestão de
recursos humanos, a saber:
 A organização sabe quais as competências-chave que deve recrutar quer

interna quer externamente de forma a suprir as necessidades de 74
planeamento de pessoas e competências;
 A medida do desempenho das pessoas pode ser realizado tendo por base
indicadores comportamentais e/ou de medida coerentes com os indicadores
de performance organizacional;
 O planeamento, realização e avaliação da formação podem ser enfocados
no desenvolvimento ou superação de desvios nos conhecimentos,
habilidades ou aptidões que se constituam como elementos da cadeia de
valor das competências-chave presentes ou futuras;
 A gestão de carreiras ou talentos pode ser suportada em pilares que são
simultaneamente uma resposta às necessidades da organização, num
determinado tempo e, às expectativas dos colaboradores.

MÓDULO 6 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO, CARREIRAS E SISTEMAS DE
RECOMPENSAS
O QUE É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
A Avaliação de Desempenho é um processo pelo qual são formulados juízos sobre

a performance passada, e presente, assim como sobre o potencial dos
profissionais.
Trata-se de identificar as capacidades que os profissionais possuem de modo a que

se possa determinar o que eles podem realizar no futuro, ou seja, em que medida
podem ser afectados a funções mais importantes.
A Avaliação de Desempenho consiste, assim, em formular uma apreciação sobre

as actividades desenvolvidas por uma pessoa durante um período determinado.
Esta apreciação deve apoiar-se em critérios e normas objectivos e explícitos de 75
modo a que o avaliador possa emitir um juízo global e objectivo sobre o

rendimento e potencial do avaliado.
6.2. OBJECTIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
 Validação dos métodos de recrutamento;

 Medição do contributo individual e da equipa para a consecução dos
objectivos estratégicos;
 Gestão dos sistemas salariais;
 Identificação do potencial dos colaboradores;
 Diagnóstico de necessidades de formação.
6.3. FASES DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A) Observação do colaborador durante um período considerado

B) Entrevista de avaliação de desempenho
C) Feedback e acompanhamento constantes / informação sobre os resultados

OBSERVAÇÃO DO COLABORADOR DURANTE UM PERÍODO CONSIDERADO
Na fase de Observação o avaliador deverá ter em consideração a natureza das

observações a considerar no processo de Avaliação de Desempenho:
 Características pessoais, como:

Motivação; Valores profissionais; Grau de autonomia.
 Comportamentos relacionados com o trabalho:

Horário de trabalho; Normas de segurança; Métodos de trabalho.
 Responsabilidades relativamente ao trabalho, como:

Angariação de novos clientes; Redução de custos; Formação dos colaboradores
e da equipa.
COMO DIMINUIR A SUBJECTIVIDADE DA AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO?
76
 Estabelecer os objectivos da função, identificar claramente as

actividades mais importantes ou críticas;
 Observar e registar com periodicidade reduzida os

comportamentos dos avaliados;
 Relacionar todos os comportamentos observados com os

factores e as dimensões da avaliação;
 Estabelecer âncoras comportamentais e pessoais para os

diferentes níveis das escalas;
 Avaliar todos os colaboradores factor a factor;
 Comparar os colaboradores entre si;
 Rever as observações um ou dois dias depois.


DEFINIR OBJECTIVOS E NORMAS
O que são objectivos?

Resultados/metas devidamente mensuráveis, relacionados com o
desenvolvimento de uma actividade específica, desempenhada por um colaborador
ou por uma equipa num determinado período de tempo.
Como definir Objectivos?
– Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades;
– Devem estar definidos no tempo;
– Devem ser associados a uma meta;
– A definição de metas deve ser ambiciosa, mas realista e ajustável;
– Para cada objectivo deve ser atribuída uma ponderação de acordo com a
respectiva relevância.
Exemplo:
77
“Eliminar erros de codificação de manutenção dos programas de
computadores existentes até 1 de Outubro, a um custo que não
exceda 40 horas de trabalho.”
“Reduzir de uma forma apreciável os tempos perdidos devido a

acidentes até final do ano.”
O que são Normas?

– Referem-se a um critério de desempenho em curso;
– Devem ser sucessivamente revistas;
– São mais efectivas quando estabelecidas com a participação daqueles que

as utilizam;
– São normalmente expressas quantitativamente.
Referem-se a:
→ Prazos;

→ Quebras;
→ Tolerâncias de fabrico;
→ Taxas de produção e normas de segurança.
Exemplo:
“O preenchimento de registo deve ser feito no prazo máximo de uma semana e

qualquer registo solicitado deve estar disponível cinco minutos após solicitação”
“Reduzir o custo das operações em curso até 1 de Janeiro.”
FASES NA ELABORAÇÃO DA AVALIAÇÃO
 Selecção da informação
O que é que o supervisor observa?
• O supervisor deve conhecer a função do subordinado e os seus objectivos;

• Os resultados que se esperam do trabalho dele;
78
• Deverá também conhecer as tarefas que têm maior impacto ou que são
mais importantes para o alcance desses objectivos.
 Organização e armazenamento de informação
• Registar e organizar a informação retirada das Observações.

• Importa ter em conta não apenas a forma, mas também a frequência das
observações.
• Observar e registar os comportamentos que o subordinado emite e os
resultados do seu trabalho.
• Estes registos deverão ser feitos com a maior frequência possível –
semanalmente ou, no mínimo mensalmente.
 Combinação e integração da informação para formar um juízo
• Há que ter em conta o conteúdo dos factores e níveis de escala. Relacioná-

lo com os comportamentos observados.

A) ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A entrevista de Avaliação de Desempenho é entendida como um meio importante

e decisivo para o estabelecimento e implementação de um programa de
desenvolvimento das chefias da empresa e de todos os seus colaboradores.
Esta entrevista fornece à chefia oportunidade excelente para reflectir com os seus
colaboradores acerca de:
 Nível e modo como os resultados propostos foram alcançados;
 Análise da função desempenhada e, sobretudo, reflexão sobre a

necessidade de a enriquecer, vertical ou horizontalmente;
 Elaboração do plano de acção para o período de avaliação seguinte;
 Reflexão sobre o projecto de carreira do entrevistado, sobre a sua adesão

ao projecto da empresa, sobre a sua satisfação/descontentamento na
79
empresa.
A entrevista de Avaliação de Desempenho deve obedecer às seguintes fases:
1º FASE: Preparação da Entrevista

Convirá ter em atenção os seguintes aspectos:
 É importante que o entrevistador organize todas as informações

relevantes sobre o subordinado, recolhidas durante o ano e referentes aos
objectivos então traçados.
 De igual modo é importante que o entrevistador tenha presente a evolução

do subordinado nos últimos anos da empresa.
 A marcação da data e hora da entrevista, bem como do local em que ela

se vai realizar é outro ponto a não descurar pelo entrevistador.
2º Fase: Acolhimento do Entrevistado

O tipo de acolhimento conseguido marca, em grande parte, o sucesso ou insucesso
da entrevista. Assim, é importante que seja dada atenção aos seguintes aspectos:

 Definir claramente com o subordinado os objectivos da entrevista e
certificar-se se ele está em condições psicológicas para a entrevista.
 Colocar o entrevistado à vontade, motivá-lo para a análise de tudo o que

se passou durante o período a que respeita a avaliação.
 Reconhecer a existência de qualquer sentimento de insegurança ou mal

estar manifestado pelo entrevistado e tratá-lo de um modo objectivo,
ultrapassando-o de modo a que a análise das situações concretas não
venha a ser prejudicada ou afectada por aspectos de natureza emocional
ou afectiva.
3º Fase: Condução da Entrevista

É a fase mais importante da entrevista já que é nela que o entrevistado vai ser
colocado perante os aspectos positivos e negativos de desempenho que ocorreram
no período a que respeita a avaliação. Assim, é importante que o entrevistador
tenha em consideração:
80
 A escolha do momento em que inicia esta fase, que este momento seja
bem determinado de modo a que o entrevistado sinta necessidade de
analisar as suas performances, aceite os aspectos menos positivos no seu
desempenho e seja capaz de encontrar com o entrevistador os meios de
os superar no período seguinte.
 Iniciar a análise das suas conclusões pelos aspectos positivos mais

relevantes e que os reforce e reconheça de um modo objectivo.
 Analisar os aspectos menos positivos só quando estiverem reunidas as

condições para tal, ou seja, logo que percepcionado um clima favorável.
 Objectivar o enunciado dos aspectos positivos e negativos, ou seja,

exemplifique com dados concretos cada uma das situações.
 Esclarecer os aspectos menos positivos, não origine sentimentos de

culpabilização, ou seja, não enfatize à culpabilização mas sim a capacidade
de gerar respostas adequadas e de solução no futuro.
 Reformular sempre as questões mais polémicas ou de mais dificuldade de

entendimento.
 Concluir cada aspecto tratado e analisado.

4º Fase: Encerramento da Entrevista
Trata-se, nesta fase, de estabelecer as conclusões relativamente ao desempenho
conseguido pelo subordinado e de fixar as metas para o período de avaliação
seguinte. Assim, é importante que o entrevistador atenda aos seguintes aspectos:
 Criar condições para que o entrevistado seja capaz de reconhecer os seus

aspectos mais positivos e negativos analisados anteriormente e,
sobretudo, de estabelecer um plano de acção para anular os menos
positivos e reforçar os mais positivos.
 Motivar o entrevistado para o sucesso.
 Analisar os meios necessários para que os objectivos propostos sejam

atingidos: acompanhamento, formação, treino, etc.
 Oferecer-lhe ajuda e acompanhamento sempre que considerado

necessário.
 Agendar nova reunião para análise de situações concretas ou

acompanhamento. 81
 Assinar com o entrevistado a Ficha de Avaliação.
5º Fase: Acompanhamento
Trata-se de propor e oferecer ao entrevistado condições de sucesso para o período
seguinte e mais concretamente a sua colaboração.
B) FEEDBACK E ACOMPANHAMENTO CONSTANTES / INFORMAÇÃO SOBRE

OS RESULTADOS
A comunicação dos resultados da avaliação/feedback
Muitos dos problemas que advêm da avaliação de desempenho surgem da forma

como os resultados da avaliação são comunicados e do tipo de comunicação que
se estabelece entre o avaliador e o avaliado.

Na verdade a comunicação é muitas vezes inexistente - o avaliado sabe dos
resultados da avaliação por via quase burocrática - centrada sobre as classificações
e suas justificações e não sobre o desempenho passado e futuro.
Como antes referimos e, num sentido mais lato, a avaliação enquanto informação
sobre o desempenho deve ser feita ao longo do ano, de forma clara mas não
agressiva. Deve centrar-se, sempre que possível, no desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos aspectos positivos do desempenho e não nos seus
aspectos negativos.
Se esta tónica for observada, a comunicação dos resultados surge como uma
conversa entre muitas que, por ter objectivos específicos, podemos designar por
ENTREVISTA.
A entrevista de comunicação de resultados de avaliação deve ser preparada pelo

avaliador que deverá rever toda a informação sobre o avaliado e anotar os
82
aspectos mais significativos. Pode ser útil pedir ao avaliado que preencha
(para efeitos de comparação e consulta) uma ficha de avaliação sobre si
próprio.
A entrevista deve ser marcada, de comum acordo, com alguma antecedência,

preferencialmente uma semana.
Condução da Entrevista
Estabelecem-se em seguida alguns possíveis objectivos para a entrevista de

comunicação dos resultados de avaliação.
 Garantir acordo sobre as exigências da função do avaliado, clarificando as

atribuições, expectativas e prioridades;
 Averiguar e procurar definir os objectivos de carreira e, em geral, as

motivações e aspirações do subordinado;
 Testar os pressupostos que avaliador e avaliado têm em relação ao

trabalho e relacionamento recíprocos;
 Verificar e esclarecer a auto-avaliação feita pelo subordinado;

 Comunicar ao subordinado a avaliação feita ao desempenho, definindo
com clareza as actividades ou áreas em que aquele foi bom ou eficaz e
aqueles em que não satisfez os critérios mínimos:
 Partilhar com o subordinado os resultados, explicitando os critérios e

normas empregues para efectuar as cotações;
 Diagnosticar e anotar necessidades de formação e desenvolvimento do

avaliado;
 Desenvolver com o avaliado um plano (contrato) de acção para melhorar

o desempenho no futuro;
 Finalizar a entrevista com uma nota positiva e apoiante.
Se os objectivos acima expostos forem alcançados, no decurso da entrevista, ela

deverá constituir uma experiência positiva para o supervisor e subordinado,
mesmo que as classificações deste, sejam relativamente baixas, ou aquém das 83
suas expectativas. A entrevista terá cumprido a sua função primordial que é a de
proporcionar um espaço de entendimento e diálogo e ter um impacto positivo no
desempenho futuro do avaliado.
4.4. ERROS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Em qualquer processo de avaliação existe uma emissão de juízos sobre
comportamentos. Esses juízos são no fundo um processo de tomada de decisão
em que, partindo das observações, os avaliadores comparam os comportamentos
observados com um critério ou norma e decidem sobre uma cotação a atribuir, de
acordo com a comparação feita.
Os erros que são passíveis de ser cometidos na avaliação do desempenho, não

diferem daqueles que estão associados a outros processos de avaliação,
designadamente em contexto escolar ou de aprendizagem formal (formação, por
exemplo).
A gravidade dos erros de avaliação do desempenho prende-se, em grande medida,

com as suas consequências que podem ser (e são-no frequentemente) muito

gravosas em vários domínios tais como os da vida profissional dos avaliados e do
funcionamento das organizações. Assim, pode afirmar-se que os erros de avaliação
estão muitas vezes na base da disfunção e inoperatividade dos sistemas de
avaliação do desempenho, da desmotivação e insatisfação de muitos profissionais,
da criação de conflitos entre chefias e subordinados, etc.
Os erros de avaliação mais comuns foram identificados e estudados por psicólogos

especialistas em avaliação e nos processos que lhe estão subjacentes tais como a
percepção, a percepção social, a atribuição causal, a discriminação e generalização
das características dos estímulos e das respostas, etc.
Conhecendo, por um lado os erros, e por outro as variáveis, que de alguma forma
os determinam, torna-se possível formar os possíveis avaliadores no sentido de os
alertar para os erros que podem cometer e ensinar-lhes algumas técnicas para os
minorar.
84
Os erros de que falamos podem agrupar-se em dois tipos fundamentais:
I. Erros devido às características ou "estilo" do

avaliador
II. Erros devido às características dos estímulos
I. ERROS DE AVALIAÇÃO DEVIDO ÀS CARACTERÍSTICAS OU "ESTILO" DO

AVALIADOR
O Erro de benevolência
Este é sem dúvida um dos erros mais comuns em processos de avaliação do
desempenho.
Consiste, como o nome indica, numa tendência para os avaliadores cotarem todos
os sujeitos avaliados nos níveis mais elevados da escala não discriminando entre
melhores e piores e abdicando de empregar os critérios de avaliação de forma
rigorosa.

O que determina este tipo de erro é normalmente o receio das chefias em enfrentar
animosidades dos subordinados decorrentes de uma classificação mais rigorosa.
Pode, no entanto, basear-se numa percepção deturpada do "valor" da equipa que
chefia ou, ainda, num descrédito ao processo de avaliação em si.
O erro de benevolência pode verificar-se através de uma análise simples de alguns

indicadores estatísticos tais como a média e o desvio padrão.
O Erro da tendência central

Este erro tal como o anterior, relaciona-se com uma utilização pouco rigorosa das
escalas de avaliação. Quer por displicência ou desencanto com o sistema, quer por
dificuldade em discriminar (diferenciar) os subordinados, a chefia atribui a quase
todos classificações muito próximas da média, uma das medidas de tendência
central. Deste facto advém a designação deste erro de avaliação.
85
O Erro de restringência
É a antítese do erro de benevolência. Consiste na utilização (inconsciente) por
parte da chefia de critérios de cotação muito rigorosos o que impede de atribuir
classificações elevadas ou diferenciar correctamente as pessoas nos diversos
níveis das escalas.
Os três tipos de erros de avaliação que acabamos de apresentar têm em comum

o facto de emanarem fundamentalmente dos avaliadores, que utilizam critérios
mal definidos ou errados e estabelecem sistematicamente classificações pouco
diferenciadas reduzindo, na prática, os níveis das escalas com que trabalham. É
preciso, no entanto, acrescentar que é por comparação com a média das cotações
do grupo em que se inserem (sector da empresa, por exemplo) que podemos
afirmar haver um erro de benevolência ou restringência.
A análise da dispersão das notas, à volta da média é o principal critério para

determinar a existência de um erro de tendência central.

II. ERROS DE AVALIAÇÃO DEVIDO ÀS CARACTERÍSTICAS DOS
ESTÍMULOS
O Efeito de halo
O efeito de Halo diz respeito à tendência que todos temos para construir
impressões globais (positivas ou negativas) sobre as pessoas. Esta impressão
global tende a fixar-se nos primeiros encontros e a influenciar a nossa percepção
dos sujeitos, assim avaliados, durante bastante tempo.
No caso da avaliação de desempenho os erros devidos ao efeito de halo são muito

comuns. Assim, é frequente que avaliações sucessivas do mesmo indivíduo sejam
em grande parte determinadas pela impressão inicial que causou no supervisor.
Esta impressão globalizante tende não só a determinar a valência positiva ou
negativa das cotações e juízos avaliativos finais, como a contaminar as avaliações
feitas em todos os factores ou dimensões empregues no processo. 86
O Efeito de ordem
Este tipo de erro prende-se como o nome indica com a ordem de apreciação dos
estímulos (neste caso os comportamentos ou características dos subordinados)
durante o processo de cotação.
Ao avaliar um trabalhador "excelente" a seguir a um que considerava médio, o

avaliador tende a sobrestima-lo atribuindo-lhe cotações mais altas do que faria se
o comparasse com outros trabalhadores excelentes.
O efeito de ordem funciona também ao contrário, ou seja, na subestimação do

valor de um indivíduo quando a sua avaliação se faz a seguir a outro classificado
como muito melhor
Desta forma a posição "real" dos indivíduos avaliados pode ficar
subestimada ou sobrestimada por este efeito de contraste que tem um
impacto no observador/avaliador sem que este de tal se aperceba ou tome
consciência.

O Efeito de ancoragem
Ao contrário dos anteriores (efeitos de "halo" e de ordem) o efeito de ancoragem
não tem necessariamente um impacto negativo na avaliação. No entanto, o facto
dos avaliadores não estarem conscientes da sua existência pode levar a que o
utilizem, involuntariamente, de forma incorrecta.
O que é o efeito de ancoragem?

Designam-se em psicologia por estímulos âncora aqueles que servem para explicar
ou referenciar, os diferentes graus de uma escala de avaliação. Desta forma os
estímulos prendem ou ligam (daí o nome âncora) uma certa realidade - um
conjunto de comportamentos - que irão ser observados e avaliados, a um certo
nível de escala, ajudando assim o avaliador a tomar uma decisão e a proceder à
cotação.
Pode acontecer, porém, que os avaliadores utilizem sistematicamente um certo

estímulo (por exemplo um determinado indivíduo), como exemplo de cotação num
certo nível de escala sem que essa ancoragem seja feita correctamente; ou seja: 87
o estímulo em causa não deveria servir de exemplo de cotação para aquele

nível de escala mas sim para outro, mais elevado ou mais baixo.
Estabelece-se assim, de forma sub-reptícia um erro sistemático de avaliação já
que o avaliador vai utilizar o estímulo âncora como "bitola" daquele nível da escala
comparando-a com todos os outros no processo de cotação.
COMO REDUZIR OS ERROS DE AVALIAÇÃO

A avaliação é parte inerente de qualquer função de chefia. A avaliação é, ao
contrário do que muitas vezes se pensa, algo que acontece ao longo do
ano de trabalho e não apenas no momento em que são atribuídas as
cotações para a determinação do mérito de cada trabalhador.
A avaliação é fundamental na formação e motivação das pessoas para o

desempenho das suas funções, já que ela é, em muitos casos, a única
fonte de informação que aquelas têm sobre os melhores ou piores
resultados do seu trabalho. Esta informação quando é correcta e advém de uma

observação rigorosa fornece indicações preciosas aos subordinados para
corrigirem os erros, ou manterem e incrementarem os comportamentos correctos.
Com isto queremos dizer que grande parte das interacções e da comunicação que
se estabelece entre chefes e subordinados em qualquer contexto de trabalho é de
natureza avaliativa.
Existem, portanto, três afirmações que importa reter:
1. A avaliação faz parte integrante (implícita ou explicitamente)

de qualquer processo de chefia/liderança.
2. A avaliação não é um fim em si mesma mas deve servir para

melhorar o desempenho dos trabalhadores e a produtividade.
3. A avaliação consiste fundamentalmente numa emissão de

juízos sobre a "qualidade" dos comportamentos dos
subordinados observados/ /percepcionados pelas chefias.
88
Para se reduzirem os erros de avaliação há que melhorar o processo não apenas
de cotação - atribuição de classificações e de posições relativas, dentro das
escalas, aos subordinados - mas também, todos os aspectos que lhe estão a
montante e a jusante.
Existem três passos fundamentais, de acordo com Caroll e Shneier (Compensation,

1981), na elaboração dos juízos avaliativos:
1. SELECÇÃO DA INFORMAÇÃO
Para que aspectos do comportamento do subordinado é que o supervisor

direcciona a sua atenção? O que é que o supervisor observa?
2. ORGANIZAÇÃO E ARMAZENAGEM DE INFORMAÇÃO
Registo e organização da informação retirada das observações. Importa ter

em conta não apenas a forma de registo mas também a frequência e
periodicidade.
3. COMBINAÇÃO E INTEGRAÇÃO DA INFORMAÇÃO PARA

FORMAR UM JUÍZO

Há que ter em conta o conteúdo dos factores e níveis de escala. Relacioná-
lo com os comportamentos observados. Criar critérios específicos e
comparar bem os subordinados entre si.
Para corresponder de forma adequada ao ponto "1" o supervisor deverá conhecer

muito bem a função do subordinado e, em particular, os seus objectivos: os
resultados - produtos, serviços, actividades - que se esperam do seu trabalho.
Deverá também conhecer as tarefas que têm maior impacto ou que são mais
importantes para o alcance desses objectivos.
No que diz respeito ao ponto "2" a chefia deverá observar e registar os

comportamentos que o subordinado emite e, em particular os resultados do seu
trabalho. Deverá dar-lhe indicações ou pistas úteis para melhorar o seu
desempenho. Estes registos deverão ser feitos com a maior frequência
possível - semanalmente ou, no mínimo mensalmente.
89
Para corresponder ao estipulado no ponto "3" a chefia deve ter em conta os
comportamentos observados e os resultados. Deve criar, a partir dessa
informação, um conjunto de critérios que deverá conjugar com os do manual de
avaliação do desempenho. Deve procurar avaliar resultados e
comportamentos observados e não ideias fugazes ou impressões sobre a
"personalidade do avaliado".
Podemos então sintetizar num conjunto de passos as acções que o supervisor

deverá empreender no sentido de reduzir a subjectividade e os erros da avaliação:
1. Estabelecer com clareza os principais objectivos das funções dos

subordinados; conhecer bem as tarefas que eles desempenham e
determinar quais são as tarefas mais importantes ou críticas por
terem maior impacto na consecução dos objectivos.
2. Observar e registar com periodicidade reduzida (no mínimo mensal)

os comportamentos dos avaliados que se consideram importantes
para o desempenho e objectivos da função. Estes registos devem
ser descritivos e não qualificativos.

3. Antes de atribuir as cotações (classificações) deverá reler todos os
registos que elaborou sobre os comportamentos dos subordinados,
procurando situá-los nos contextos em que emergiram e procurar
pensar no seu impacto no trabalho em geral.
4. Deve procurar equacionar os comportamentos observados com os

factores/dimensões da avaliação; por exemplo:
 Número de erros significativos, com o factor qualidade de

trabalho;
 Quantidade de peças produzidas por hora, com o factor

quantidade de trabalho.
5. Estabelecer âncoras comportamentais e pessoais (exemplos de

pessoas e comportamentos) para os diferentes níveis de escala.
6. Deve cotar todos os subordinados factor a factor. Ou seja, deve

atribuir as cotações a todos os avaliados num só factor, em seguida 90
noutro e assim sucessivamente.
7. Ao atribuir as cotações deve, sempre que possível comparar todos os

avaliados entre si.
8. Deve rever as cotações atribuídas um ou dois dias depois.

06.03 - Manual - de - Gestao - Estrategica - Do - Capital - Humano - 60h - 10.2019 - v2 PB

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