CHOAEM/2023

COMANDO, CHEFIA E LIDERANÇA

SOB A PERSPECTIVA DA

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

 PRIMEIRA PARTE
CRÉDITO
Teoria Geral da Administração e o Setor de Saúde
Por: Antonio Marinho
https://www.professorantoniomarinho.com.br/resources/Teorias
%20de%20Administra%C3%A7%C3%A3o%20-%201%C2%AA
%20aula.pdf
 O QUE É UMA EMPRESA?
Teoria da Empresa (Direito italiano)
1942
A Teoria da Empresa é utilizada para identificar o empresário e a
atividade empresarial, baseando a aplicação de normas específicas
para estes atores jurídicos.
Art. 966 CC02. Considera-se empresário quem exerce
profissionalmente atividade econômica organizada para a
produção ou a circulação de bens ou de serviços.
Podemos aplicar na Corporação? Em parte....
 ADMINISTRAÇÃO (CONCEITO)
Ad=Direção para / Tendência
Minister = subordinação / obediência
 Aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem.
 Aquele que presta serviços a outro.
Chiavenato (1997) Administração é uma ciência que estuda os
principais problemas de uma empresa, visando melhorar o
desempenho através de técnicas de planejamento, organização,
direção e controle (4 funções da adm iniciais).
Administração é o processo de conjugar recursos (humanos,
materiais, financeiros, físico, ambientais, administrativos, políticos,
tecnológicos e legais) de forma a atingir fins desejados, através de
uma organização.
“A administração é um processo operacional composto por funções
como planejamento, organização, direção e controle. O planejamento
não diz respeito às decisões futuras, mas às implicações futuras de
decisões presentes”, Peter Drucker

Funções Administrativas: planejamento, organização,

direção/liderança, coordenação e controle.
Quem é o gestor? ele é definido pelas suas funções no interior da
organização.
é a pessoa a quem compete a interpretação dos objetivos propostos
pela organização e atuar, através do planejamento, da organização de
recursos, da liderança ou direção e do controle, afim de atingir os
objetivos organizacionais.
 SEGUNDA PARTE
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
(CHIAVENATO)
Em uma época conturbada pela grande depressão de 1929,
a Teoria das Relações Humanas – ou Escola Humanística da
Administração – surgiu nos Estados Unidos como
consequência imediata das conclusões da experiência de
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores.
Dela decorreu um forte movimento de reação e de oposição
à abordagem clássica da Administração.
 ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
O aparecimento da Teoria das Relações Humanas deve-se aos
seguintes fatos:
■A necessidade de humanizar e democratizar a Administração:
libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões democráticos de vida do povo
americano.
■O desenvolvimento das ciências humanas – principalmente a Psicologia
e Sociologia: sua crescente influência intelectual e suas primeiras
aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram
demonstrar inadequações dos princípios da Teoria Clássica (tarefas e
estrutura).
■As conclusões da experiência de Hawthorne: realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, pondo em xeque os principais
postulados da Teoria Clássica da Administração.
 A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma
experiência na fábrica da Western Electric Company, no bairro de
Hawthorne, em Chicago, para pesquisar a correlação entre
iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da
produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo e estendeu-
se à fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a
produtividade do pessoal.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência
eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e
impertinente, razão pela qual a experiência se prolongou até 1932.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios
básicos da Escola das Relações Humanas. Suas conclusões mais
relevantes são as seguintes:

1.Nível de produção é resultante da integração social: verificou-se

que o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou
fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por
normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência e não
a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo
estabelecido.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
2.Comportamento social dos empregados: o comportamento do
indivíduo se apoia totalmente no seu grupo social. Os trabalhadores não
agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de
grupos. Cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer por si mesmo
a sua quota de produção, pois esta era estabelecida e imposta pelo
grupo. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento
social do empregado ao comportamento do tipo máquina proposto pela
Teoria Clássica com base em uma concepção atomística do homem.
3.Recompensas e sanções sociais: constatou-se que os operários que
produziam acima ou abaixo da norma socialmente imposta pelo grupo
perderam o respeito e consideração dos colegas. Os operários
preferiram produzir menos – e ganhar menos – do que pôr em risco suas
relações amistosas com os colegas do grupo. O comportamento dos
trabalhadores está condicionado a normas e padrões sociais do grupo.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
4.Grupos informais: enquanto os clássicos se preocupavam com
aspectos formais da organização (como autoridade, responsabilidade,
especialização, estudos de tempos e movimentos, princípios gerais,
departamentalização etc.), os autores humanistas se concentravam nos
aspectos informais da organização (como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa,
motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma
organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organização formal da empresa, ou seja,
com os propósitos definidos pela empresa. Esses grupos informais
definem suas regras de comportamento, recompensas ou sanções
sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas, que
cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

5.Relações humanas: os indivíduos dentro da organização participam

de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Para
explicar o comportamento humano nas organizações, a Teoria das
Relações Humanas passou a estudar essa interação social. As relações
humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos
entre pessoas e grupos. Cada pessoa influi no comportamento e nas
atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,
igualmente influenciada pelas outras. Cada pessoa procura ajustar-se às
demais pessoas e grupos, pretendendo ser compreendida, aceita e
participar, no sentido de atender aos seus interesses e aspirações.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

6.Importância do conteúdo do cargo: a especialização (e, portanto a

fragmentação das tarefas) do trabalho não é a forma mais eficiente de
divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com este
aspecto, Mayo e seus colaboradores verificaram que a especialização
defendida pela Teoria Clássica não cria a organização mais eficiente.
Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a
monotonia, contrariando a política da empresa. Tais trocas informais
provocavam efeitos negativos na produção, mas elevavam o moral do
grupo. Verificaram que o conteúdo e a natureza do trabalho têm forte
influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos
tendem a tornar-se monótonos e maçantes, afetando negativamente a
atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
 CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

7.Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais, não

planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam
a merecer atenção especial da Teoria das Relações Humanas.
 UMA NOVA VISÃO DA EMPRESA
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem
passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação,
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo etc.
Conceitos clássicos como autoridade, hierarquia, racionalização do
trabalho, princípios gerais, departamentalização passam a ser
contestados. Subitamente, explora-se o reverso da medalha. O
engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O
método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo.
A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o
conceito de homo economicus cede o lugar para o de homem social.
Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda
Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da Administração.
Aqui, a ênfase nas tarefas e na estrutura é totalmente substituída pela
ênfase nas pessoas.
 LIDERANÇA
A Teoria Clássica não havia se preocupado muito com a liderança e suas
implicações. A Teoria das Relações Humanas constatou a profunda
influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a
Teoria Clássica enfatiza a autoridade formal, a experiência de Hawthorne
teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que
encarnavam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle
sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem
como um grupo social coeso e integrado, tanto a favor como contra as
solicitações superiores.
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana,

principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
é essencial em todas as funções da Administração: o administrador
precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto
é, saber liderar. A liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a
saber:
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:

A liderança é um fenômeno social que ocorre exclusivamente nos grupos
sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em
determinada estrutura social. A influência é uma força psicológica, uma
transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o
comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência
envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo maneiras pelas
quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de
grupos sociais.
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA

Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:

Liderança é um contínuo processo de escolha que permite ao grupo

caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações
internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que
pode lhe dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o
grupo a escolher os rumos e as melhores soluções) para que alcance
seus objetivos.
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA
Liderança como relação funcional entre líder e subordinados:
Consiste em uma relação entre um líder e o grupo, repousando em três
generalizações:
■A vida para cada pessoa constitui uma contínua luta para satisfazer
necessidades, aliviar tensões e manter o equilíbrio no comportamento.
■A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é
satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
■Para as pessoas, as relações com outras pessoas é um processo ativo
– e não passivo – de satisfazer necessidades. A pessoa não espera
passivamente que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de
satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria
procura os relacionamentos adequados para isso ou utiliza
relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas
necessidades individuais.
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA

AINDA EM
Liderança como relação funcional entre líder e subordinados:
Este conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é
percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador dos meios
para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo constitui para o
grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou
para evitar sua diminuição. “O líder surge como um meio ou instrumento
para a consecução dos objetivos desejados por um grupo.” Um
estrategista que sabe indicar os rumos que as pessoas devem seguir.
 4.5.1CONCEITUAÇÕES DE LIDERANÇA

Liderança como um processo de lidar com as variáveis da situação:

Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos

nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação.
A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na
situação. De acordo com esta colocação, a liderança existe em função
das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de uma
abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de
características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os
envolve.
 4.6TEORIAS SOBRE LIDERANÇA

A Teoria das Relações Humanas enfatizou o estudo da liderança. A

liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nos
últimos anos. Várias teorias sobre a liderança acompanharam o
desenvolvimento da teoria administrativa e podem ser classificadas em
três grupos distintos:
 TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Ênfase nas características marcantes da personalidade possuída pelo
líder

TEORIA SOBRE OS ESTILOS DE LIDERANÇA

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo líder

TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇAS

Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação
 4.6.1Teorias de traços de personalidade
São as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma
qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo estas
teorias, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas.
■Traços físicos: energia, aparência pessoal e estatura.
■Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e
autoconfiança.
■Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa.
■Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência,
empreendedorismo e iniciativa.
Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e
decisivo para ter condições de liderar com sucesso. Porém, as teorias de
traços caíram em descrédito e perderam sua importância.
 4.6.2Teorias sobre estilos de liderança
1.Liderança autocrática:
o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O
comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e
agressividade, e de outro lado, nenhuma espontaneidade ou iniciativa
nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do
líder e, quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
indisciplina e de agressividade.
 4.6.2Teorias sobre estilos de liderança
2.Liderança liberal:
o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o totalmente à
vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse
intensa, a produção foi apenas medíocre. As tarefas se desenvolviam ao
acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões
focadas em motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.
 4.6.2Teorias sobre estilos de liderança
3.Liderança democrática:
o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática
das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de
relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais.
O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo
quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de
responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma
impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.
 CONCLUSÕES SOBRE OS ESTILOS

Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram a maior

quantidade de trabalho produzido.
Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto
à qualidade.
Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um nível
quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma
qualidade de trabalho surpreendentemente superior.
Em todas as demais pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos
dirigidos democraticamente, eram mais eficientes, pelo fato de serem, no
mínimo, tão produtivos quanto os outros e também mais criativos”.
 CONCLUSÕES
Na prática, um líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com
a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto
manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar
uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar
determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e
a liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual processo,
com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem
desenvolvidas.
A partir dessa experiência, passou-se a defender intensamente o papel
da liderança democrática – compatível com o espírito americano da
época – extremamente comunicativa, que encoraja a participação do
empregado, que é justa e não arbitrária e que se preocupa com os
problemas do trabalho, mas também com os problemas dos
trabalhadores.
 4.6.3Teorias situacionais de liderança
as teorias situacionais são mais atrativas ao administrador, pois
aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-
las a um modelo de liderança ou, então, mudar o modelo de liderança
para adequá-lo à situação.
Tannenbaum e Schmidt expõem uma abordagem situacional da
liderança sugerindo uma gama de padrões de comportamento de
liderança que o administrador escolhe para as suas relações com os
subordinados.
Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados
na tomada de decisões, dentro de um continuum de padrões de
liderança.
 CONCLUSÕES DAS TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANÇA

Da abordagem situacional, podem-se inferir as seguintes proposições:

■O líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de
seus subordinados;
■Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em
que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode lhe dar
maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor maior autoridade pessoal e
menor liberdade de trabalho.
■Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e
sujeita a controles pelo chefe.
 REFERÊNCIAS

Chiavenato, Idalberto, 1936-

Introdução à teoria geral da administração : uma visão abrangente da
moderna administração das organizações : edição compacta / Idalberto
Chiavenato. – 5. ed. – [2. Reimpr.]. – São Paulo : Atlas, 2022.; 24 cm.
Inclui bibliografia e índice
ISBN 978-85-97-02751-8
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Até a próxima aula!